L’ENSEIGNANTE : Ecole Des Hautes Etude Commerciales EHEC

BOULGAMH KAMELIA
– Module : Contrôle de gestion MANAGEMENT – 2022/2023
4ème Année –

MME BOULGAMH KAMELIA

3EME ANNEE MASTER MANAGEMENT ET ENTREPRENARIAT
ANNEE : 2022-2023

MODULE :
CONTROLE DE GESTION

I. Le contrôle de gestion et gestion budgétaire

Les entreprises établissent des prévisions afin d’anticiper les évolutions externes,
de valoriser au mieux leurs ressources internes et d’organiser leurs actions. Cependant,

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le pilotage de la performance ne peut se limiter à cette seule anticipation.il est nécessaire

de s’assurer d’abord que les plans d’action sont correctement mis en œuvre.
En outre, les marchés peuvent révéler de nouvelles opportunités ou imposer de
nouvelles contraintes, les évolutions technologiques offrent des possibilités
d’innovation ou encore, les concurrents adoptent de nouvelles stratégies, plus
offensives.
Ces évolutions de l’environnement obligent les organisations à réagir au plus vite
et à réviser leurs plans d’action et parfois leurs objectifs afin de maintenir leur
performance.
L’entreprise doit donc mettre en place un système de contrôle qui l’informe
sur le degré de réalisation des plans et des budgets qu’elle a établis et quand cela est
nécessaire, sur les causes des écarts entre la prévision et la réalisation.

Objectifs, missions et organisationdu

contrôle de gestion et gestion budgétaire

1. Contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions varient

selon les auteurs et les périodes au rythme de l'avancée des savoirs, des techniques et
des pratiques. Le contrôle de gestion répond à plusieurs objectifs stratégiques et
organisationnels. En tant que fonction de l’entreprise, il remplit ses missions en
s'appuyant sur plusieurs dispositifs, instruments et systèmes de gestion, tels que par
exemple la comptabilité analytique ou le système budgétaire. Au sein de l’organisation,
la fonction de contrôle de gestion occupe un positionnement particulier.

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1.1. Eléments de définition du contrôle de gestion :

Pour cerner le contrôle de gestion, nous allons présenter un aperçu sur son
évolution avant de voir quelques éléments de sa définition.
a. Evolution du contrôle de gestion :

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont

corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le début du
20ème siècle.
Le contrôle de gestion est né de l'évolution du monde technique et économique
avec les analyses de Tylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne
principalement à cette époque, l'activité de production.
La première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de
gestion, est apparue avec l'accroissement de la taille des unités de production et de leur
diversification. Il est devenu nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout
en exerçant un contrôle sur les exécutants.
Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises ont mis en place des budgets
prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre
d’un contrôle budgétaire.
Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture
en croissance, les gestionnaires ont cherché dans le contrôle de gestion une aide aux
décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu'au début des années 70, le modèle existant du contrôle de gestion reposait
sur : un processus de planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, une
structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité, et un
système de pilotage par les couples objectifs- moyens.
Ce modèle a été conçu dans le cadre d'une gestion taylorienne fondée sur quatre
principes : stabilité dans le temps, information parfaite des dirigeants, recherche d'une
minimisation des coûts, coût de production dominant dans le coût total.

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Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la

productivité industrielle, en particulier la productivité du travail directe.
A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux
organisations obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils
et ses utilisations.
Ainsi, de nombreuses pressions et évolutions technologiques, organisationnelles
et stratégiques ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges,
des démarches et des outils diversifiés.
Afin de mieux appréhender cet objet complexe et changeant, il convient d'abord
de préciser les différentes acceptions du verbe « contrôler » utiles à sa compréhension,
pour ensuite retenir ses définitions fondamentales, les plus génériques.

b. Signification du terme "contrôler" :

Contrôler peut signifier en premier "vérifier"(1). Le contrôle de gestion assure

dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des
comportements à un référentiel de règles, à des objectifs ou des standards budgétaires.
Le contrôle est inséparable de la comparaison.
En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"(2). Le contrôle de gestion
permit alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux perturbations
de l’environnement. Cette représentation du contrôle renvoie à l'idée du pilotage.
Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit « d'influencer » ou
d'orienter les comportements dans le sens de l'accomplissement des buts
organisationnels.

c. Quelques définitions fondamentales :

Il y’a plusieurs définitions du contrôle de gestion. Nous retiendrons les suivantes :

Le contrôle de gestion est :

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 « Le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l'organisation ».

Dans cette définition l'accent est mis sur :

- Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise (financières,
technologiques, humaines, etc.).
- La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs
fixés.
- La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport entre résultats
et moyens engagés.
On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les ressources
ont été obtenues au moindre coût. Economie, efficacité et efficience forment les trois
piliers de la performance.

 « Le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de

l'organisation pour appliquer les stratégies ».
Dans cette définition l'accent est mis sur une dimension managériale essentielle du
contrôle de gestion : il s'agit alors d'orienter le comportement des membres de
l'organisation vers l'accomplissement des buts stratégiques.

 « Le contrôle est un processus d’aide à la décision dans une organisation

permettant une intervention avant, pendant et après l’action ».

 « Le contrôle de gestion c’est un système de pilotage de la performance ».

1.2. La place du contrôle par rapport aux autres formes de contrôle :

a. Le contrôle externe : (= Vérification)

Le contrôle externe consiste à vérifier les comptes de l’organisation. Il peut être
contractuel (ex : vérification effectuée par un expert – comptable) ou légal
(intervention obligatoire du commissaire aux comptes).

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b. Le contrôle interne : (= Organisation)

Le contrôle interne est un ensemble d’organisation, méthodes et procédures qui
visent à maîtriser l’entreprise dans le but de garantir la mise en œuvre des décisions
des dirigeants et d’améliorer ses performances pour assurer sa pérennité.

Le contrôle interne est généralement composé de 3 niveaux de contrôle :

 Le contrôle stratégique :
est un processus lié aux décisions sur le long terme : décisions sur les objectifs
de l’organisation et sur les ressources à utiliser.

 Le contrôle d’exécution :
est un processus qui vise à s’assurer de la bonne exécution des tâches.

 Le contrôle de gestion : a une position intermédiaire entre les deux autres

niveaux de contrôle interne : il assure la circulation de l’information et de la
cohérence de l’entreprise. Il aide :
- à déléguer (et à combler le besoin de contrôle qui en résulte) ;
- à piloter l’organisation (pour améliorer sa performance) ;
- à animer l’organisation (en influençant les comportements pour les modifier
dans un sens favorable à sa stratégie ;
- et de façon plus générale, à décider, coordonner, communiquer et motiver.

1.3. Le rôle du contrôleur de gestion :

La fonction contrôle de gestion n’existe que dans les entreprises d’une certaine
taille, lorsqu’il est nécessaire de diviser le travail et de déléguer les responsabilités. Le
petit entrepreneur n’a pas vraiment besoin de contrôle de gestion formel ; le contrôle se
fait alors de manière informelle.
Selon les entreprises, le rôle du contrôleur est extrêmement variable. Dans certains
cas, il peut être limité à des dimensions de techniques comptables et se limiter à la
production d’un certain nombre d’états de contrôle. Le contrôle de gestion se limite
alors pratiquement à ce que l’on appelle le contrôle budgétaire.

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(ex : un contrôleur de gestion dont le travail se limite à coordonner la production des

tableaux de reporting mensuel, ou vérifier que les budgets sont respectés, a un rôle
réduit, c’est souvent le cas des contrôleurs de gestion dans les fonctions publiques.)

Mais dans certaines entreprises le contrôleur de gestion peut avoir un rôle

beaucoup plus large, par exemple :
 Englobant la production des prévisions budgétaires,
 L’évaluation des différents responsables en interprétant leur performance et en
proposant des récompenses ou des sanctions,
 Le conseil à la direction générale lors de la prise de certaines décisions
stratégiques,
 L’étude de la rentabilité de projets d’investissement,
 La définition de l’architecture du système d’information comptable, etc…

Il est intéressant d’observer la place du contrôle de gestion dans l’organigramme

des entreprises. Dans certains cas, le contrôleur de gestion est dépendant de la direction
financière. C’est généralement le signe d’un contrôleur de gestion limité à des tâches
de contrôle budgétaire. Dans d’autres Cas, il est rattaché directement à la direction
générale. Cela est alors le signe de l’importance accordée à cette fonction.

Direction Direction Contrôle

générale générale de gestion

Direction Direction Direction Contrôle Direction Direction Direction

de la de gestion commerciale de la

Figure 1.1. La place du contrôle de gestion.

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2. La gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les
aspects de l’activité de l’organisation. Elle comprend 2 périodes :

Prévision Budgétisation Contrôle budgétaire

Construction d’un Calcul et analyse d’écarts entre

ensemble cohérent de réalisations et prévisions pour

prévisions chiffrées prendre des mesures

correctives

3. Le contrôle budgétaire :
Comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux
budgets afin :
- De rechercher le (ou les) cause (s) d’écarts ;
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- De prendre les mesures correctrices éventuellement nécessaires ;
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Section II : Généralités sur les budgets

Le budget est un outil essentiel du contrôle de gestion. A tel point que dans de
nombreuse entreprise, le contrôle de gestion se réduit à un contrôle budgétaire.

1. La définition du budget :

Le mot « budget » a pour origine un vieux mot français, « bougette », qui désignait
la bourse dans laquelle le voyageur emportait l’argent nécessaire à son voyage.

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Le budget est donc, à son origine, une somme permettant de faire face à des
prévisions de dépenses. Ce mot est passé dans la langue anglaise à la fin du moyen –
Âge pour désigner la somme d’argent allouée à une entité administrative, avant de
revenir dans la langue française au XIXe siècle, pour être utilisé aussi bien dans les
administrations que dans les entreprises privées.

Le budget est «une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un

programme déterminé». Il constitue un chiffrage de revenus, charges et investissements
propres à chaque centre de responsabilité.

Le budget est «l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour
que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels ».
Plan d’action chiffré (valorisé en DA) à court terme (fixé à 1 an), le budget correspond
à un engagement du responsable opérationnel pour atteindre un objectif. Il joue, d’une
part, le rôle d’un contrat d’objectifs suscitant la motivation et la délégation, et d’autre
part, le rôle d’animation et de coordination.

2. La démarche budgétaire
La gestion budgétaire s’inscrit généralement dans une démarche plus générale de
planification c’est-à-dire de tentative de l’organisation de façonner l’avenir.
A partir des prévisions définies dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise,
décliné à son tour en plans opérationnels puis en programmes d’actions annuels à
court terme au niveau des différents centres de responsabilité de l’entreprise, il s’agit
de réaliser un chiffrage de ces programmes d’action sous la forme de prévisions
appelées budgets (schéma ci-dessous).

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Diagnostique
- Analyse de l’environnement
- Forces et faiblesses

Plan Stratégique
- Recherche des développements possibles
- Evaluation interne
- Evaluation externe
- Choix stratégique

Plans opérationnels
- Programme de la stratégie choisie
- Résultats prévisionnels

Budgets
- Prévision à court terme et à moyen terme
- Définition des responsables

Contrôle budgétaire
- Analyse des écarts
- Mesures de correctives

Figure 2 – 1 : La stratégie au contrôle budgétaire

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Dans un processus de planification, on dénombre trois niveaux :

- Le plan stratégique
- Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels)
- Les budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
Ce système « plans – programmes – budgets » constitue un cadre de référence pour la
mise en place d’un processus de planification et de contrôle au sein des organisations.

 Le plan stratégique :
Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie :
- Les marchés, produits, technologies de l’entreprise ;
- Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par exemple un pourcentage de
part de marché … ;
- Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zones géographiques
à privilégier … etc.
Il s’agit en fait, d’une formation des points essentiels de la stratégie, élaborée à la
suite d’une étude précise des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses menaces et
opportunités. En définitive, ce plan projette sur un horizon de 5 ans ou plus, les
différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie.
Ce plan est élaboré par la direction générale, en collaboration avec l’encadrement
supérieur dans le cadre du comité de direction. Il est présenté au conseil
d’administration et doit en principe, être ensuite communiqué aux responsables des
unités décentralisées. Il servira alors de cadre à leur action et constituera une base dans
l’élaboration des plans opérationnels.

 Le plan opérationnel :
Le plan opérationnel est élaboré dans le cadre de référence du plan stratégique, sur
proposition des centres de responsabilités. Il représente sur un horizon de 2 à 3 ans les
modalités pratiques de la mise en œuvre de la stratégie, ou ce qu’on appelle aussi les
programmes d’action. Il se subdivise, concrètement en plusieurs plans partiels : plan
d’investissement, plan de financement, plan de gestion des ressources humaines, etc.

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Ils se traduiront par un chiffrage à court terme dans le cadre de plans annuels et
donneront lieu à l’élaboration de budgets.
 Le budget :
Le budget est un programme traduit en unité monétaire (en DA). Son horizon
temporel, le court terme, peut varier selon les organisations. Un budget est donc un
document prévisionnel établi en dinars Algériens, généralement pour un an avec
découpage mensuel.

La démarche budgétaire suppose la division de l’organisation en centre de

responsabilité. Le responsable de chaque centre établit son budget en relation avec les
autres responsables (en fonction des objectifs et des contraintes). Des ajustements sont
effectués pour obtenir un ensemble cohérent et conforme aux objectifs de
l’organisation. La procédure d’élaboration des budgets, le calendrier et la forme (des
tableaux non normalisés) sont déterminés par le contrôleur de gestion qui peut aussi
aider les responsables à préparer leur budget.

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Section III : Construction des budgets :

1. Hiérarchie et interdépendance des budgets :
Les budgets sont établis dans un certain ordre. Généralement, on commence par le
budget des ventes (elles conditionnent la pérennité de l’organisation et sont soumises
aux contraintes du marché) puis, en fonction des prévisions de ventes, on établit le
budget de production.
La production prévue détermine les achats et les investissements nécessaires (compte
tenu des stocks et des investissements existants) ainsi que les autres charges.
Les encaissements et décaissements qui résultent de ces différents budgets permettent
d’établir le budget de trésorerie. L’ensemble permet d’élaborer un compte de résultat et
un bilan prévisionnels.
Cependant, une contrainte au niveau d’un budget résultant peut conduire modifier un
budget de base.
Ex : une contrainte de production peut nécessite de revoir les prévisions de ventes. Ces
étapes sont donc interactives.

Budget des ventes

Budget de production

Budget des Budget des

autres charges investissements

Budget des achats

Budget de trésorerie

Budget général (Compte de résultat et bilan)

Figure 3 – 1 : schéma du budget général
1. L’architecture budgétaire :
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A mise fois en œuvre de la procédure budgétaire nécessite d’articuler l’ensemble des

budgets correspondant à la coordination nécessaire entre les différents centres de
responsabilité.
Le budget directeur du processus budgétaire est le budget des ventes. Son
élaboration va induire l’établissement des autres budgets. Cependant, dans certain cas,
dans le secteur industriel, le budget des investissements peut être considéré comme le
budget directeur. C’est à partir de a capacité d’exploitation et / ou de production que
seront élaborés es différents budgets.
L’articulation de l’ensemble des budgets peut être ainsi présentée selon le schéma
ci-dessous, en distinguant des budgets dits « déterminants » tes que les budgets relatifs
à a production et aux ventes, et des budgets qualifiés de « résultants », qui traduisent
les implications des ventes et de la production au niveau du fonctionnement des
différents services, départements, ateliers…, mais également en matière de trésorerie,
de plan de financement, d’investissement, etc.
Les budgets déterminants, le budget des investissements et le budget de trésorerie
permettent d’établir les documents de synthèse : Bilan et compte de résultat
prévisionnels.

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2. typologie des budgets :

Chaque manager de centre de responsabilité va ainsi établir son budget. Certains
budgets apparaissent comme « déterminants » en raison de leur impact sur d’autres
budgets. D’autres sont des budgets « résultants », en cela qu’ils sont influencés par
d’autres budgets.
Ce découpage est relativement artificiel et variable selon les entreprises et leur
pratique budgétaire.

a. Les Budgets déterminants :

 Le budget des ventes :
Phase déterminante du processus budgétaire, le budget des ventes induit les autres
budgets déterminant. De ce fait, il constitue le budget directeur. Ce budget permet
de déterminer le chiffre qui dépend du prix, de la concurrence, du carnet de
commande, de l’étude de marché,….
 Le budget des approvisionnements et des stocks :
Ce budget concerne les quantités de matières achetées déterminées à partir de la
nomenclature (matrice technique des consommations de matières) ou des standards
de production en tenant compte du prix d’achat (tarifs fournisseurs) en fonction de
l’évolution de l’inflation.
L’établissement de ce budget dépend de la politique d’approvisionnement, de la
spéculation, de la capacité de stockage, de la capacité de financement du stock.
Il importe d’avoir un stock de sécurité pour éviter les ruptures. De même si en fin
de période l’entreprise détient des encours, le stock d’encours sera conditionné par
la durée de fabrication.
 Le budget de production :
L’élaboration du budget de production revient à rechercher l’optimisation de la
capacité de production tant du point de vue des matières premières, des heures de
main – d’œuvre directe ainsi que des heures machines consommées au sein des

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ateliers. Pour ce faire, il convient préalablement de définir le programme de

production optimum à l’aide de méthode de recherche opérationnelle.

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 Le budget du personnel :
Essentiel dans les entreprises employant beaucoup de main – d’œuvre de production
(produit ou service). Le budget de personnel peut être subdivisé en fonction des
catégories d’emploi… Par ailleurs, pour construire ce budget du personnel productif
il convient tenir compte des facteurs de productivité, ainsi que du temps d’adaptation
nécessaire en cas de renouvellement du produit. De même il doit intégrer
l’absentéisme, les critères d’outillage défectueux, etc.

b. Les budgets résultants :

 Le budget des frais administratifs :

Ce budget regroupe les frais engagés par les services fonctionnels et d’état – major
(direction générale et du secrétariat général, des services communications et
relations publiques, des services administratifs, des services juridiques et
contentieux, des services comptables et financiers, du service de la gestion des
ressources humaines…). Ces services fonctionnels consomment des charges,
qualifiées de charges indirectes ou frais généraux que nous pouvons aussi dénommer
discrétionnaires.

 Le budget d’investissement :
Ce budget permet à l’entreprise de vérifier si elle est en mesure d’atteindre les
objectifs de production, conséquences des objectifs de vente. Ce budget est lié aux
objectifs stratégiques à moyen et long terme de l’organisation. Le budget des
investissements peut constituer le budget directeur dans le cadre des entreprises
industrielles.

 Le budget de trésorerie :
Appelé budget résultant, le budget de trésorerie centralise et récapitule toute les
conséquences financières des budgets déterminants précédents ainsi que des budgets
d’investissements.

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c. Les documents de synthèse :

 Le compte de résultat prévisionnel :

Il regroupe les produits et les charges issus de la construction des différents
budgets (budget des ventes et des frais commerciaux, budget des
approvisionnements …). Son établissement permet d’appréhender le niveau
d’excédent brut d’exploitation (EBE) (solde intermédiaire de gestion qui
mesure la performance de l’entreprise). Si l’EBE n’est pas suffisant et ne permet
pas à l’entreprise de respecter ses objectifs de rentabilité, il convient de
réexaminer en amont l’ensemble des budgets.

 Le bilan prévisionnel :
Le bilan prévisionnel permet de vérifier la cohérence comptable des prévisions
budgétaires à partir du bilan de départ. Il reprend certaines données du bilan de
l’exercice précédent, les soldes des budgets de trésorerie concernant les comptes
de disponibilité, les créances et les dettes, les budgets d’approvisionnement et de
production pour les éléments stockés, ainsi que les données du compte de résultat
prévisionnel (résultat prévisionnel, dotations aux amortissements). La situation
ainsi obtenue, le bilan d’arrivé, doit apparaître équilibrée. Dans le cas contraire
il y a lieu de revoir l’ensemble des différents budgets et leur incidence dans
l’élaboration du bilan.

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Section IV : Évaluation de la méthode budgétaire :

Budgets à base d’activités :

La méthode ABC peut s’appliquer à la construction des budgets de charges. Les

budgets à base d’activités sont centrés sur le coût des activités nécessaires à la
production et à la vente. Les charges indirectes sont partagées entre des centres
d’analyse correspondant à des activités homogènes. On utilise le critère de causalité
pour définir les inducteurs de coût de ces centres d’analyse.

Les quatre étapes de l’élaboration des budgets à base d’activités sont :

- Détermination du coût unitaire prévisionnel de chaque activité.
- Détermination du volume de chaque activité, en fonction des prévisions de
production, du développement de nouveaux produits, etc.
- Calcul du coût de chaque activité.

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- Analyse du budget considéré comme une description des coûts d’activités (plutôt
que des coûts fonctionnels traditionnels).
Une enquête britannique donne le classement suivant des avantages des budgets à
base d’activité :
- Possibilité d’établir des budgets plus réalistes,
- Meilleure détermination des besoins,
- Mise en relation des coûts avec les produits,
- Plus de clarté dans la relation entre les coûts et les responsabilités des personnels,
- Mise en évidence des écarts budgétaires.

Section V : budgets et responsabilité :

Dans l’entreprise, le contrôle de gestion est organisé en fonction des différents
niveaux de responsabilité. En d’autres termes, il se fond dans la structuration des
responsabilités selon les différents échelons hiérarchiques de l’organigramme. Ce
découpage s’organise en « Centres de responsabilité ».

1. Centre de responsabilité :
1.1. Définition :
« Un centre de responsabilité représente une entité dirigée par un manager
responsable qui obtenu de sa hiérarchie une délégation de responsabilité en vue
d’accomplir différents objectifs et missions ».
Ou
« Un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subdivision, d’une
organisation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activité ».
Plus la position hiérarchique est élevée, plus le centre de responsabilité est étendu.

1.2. Les différents types de centres de responsabilité :

Plusieurs types de centres de responsabilité structurent le contrôle de gestion. Il

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est possible de les classer selon l'étendue et le degré de responsabilité accordés à leur
responsable et notamment, en fonction des variables sur lesquelles il dispose d'une
véritable capacité d'action : les coûts, les recettes, les bénéfices, la rentabilité des
investissements…etc., et sur lesquelles d'ailleurs, on évalue la performance du centre
"principe de contrôlabilité". Ce principe stipule en effet, que le contrôleur de gestion
doit faire porter la responsabilité d'un manager uniquement sur des variables sur
lesquelles il peut agir.
Exemples :
 Contrôler le responsable d'un atelier de fabrication sur la consommation des
coûts de fabrication.
 Contrôler le responsable d'un magasin de ventes sur le chiffre d'affaires réalisé.

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Un CRB (centre de responsabilité budgétaire) présente un certain nombre de

caractéristiques :
 C’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un
responsable opérationnel,
 Il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et
pour cela il dispose de moyens propres ou partagés,
 Il dispose d’une certaine autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la
hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.

On distingue généralement quatre types de centres de responsabilité :

 Les centres de coûts,

 Les centres de revenus ou chiffre d’affaires,
 Les centres de profits,
 Les centres d’investissement.

a. Les centres de coûts :

Les centres de coûts sont des centres dont le responsable ne peut maîtriser que des
consommations de ressources, c'est à dire des coûts.
Deux types de centres de coûts existent :

 Les centres de coûts productifs caractérisés par des outputs tangibles

(exemple : un atelier de fabrication) et ;

 Les centres de coûts discrétionnaires caractérisés par des outputs de nature

immatérielle (ex. une direction des ressources humaines).

b. Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires :

Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires sont des centres évalués sur les
quantités vendues et les prix pratiqués (exemple : un magasin de vente).

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c. Les centres de profit :

Les centres de profit sont des centres évalués sur la base des bénéfices dégagés. Leurs
responsables maîtrisent donc à la fois le chiffre d'affaires et les coûts et sont donc
évalués sur la différence entre les deux, c'est à dire, le profit (exemple : une usine ou
une succursale).

d. Les centres d'investissement :

Les centres d'investissement sont des centres de profit où le responsable dispose d'un
degré supérieur d'autonomie et de responsabilité pour réaliser des investissements ou
cessions d'actifs (exemple : une filiale, une division). La performance de ces centres
est appréciée sur la base de la rentabilité des capitaux investis (le retour sur
investissement : ROI).
N.B.
Le découpage en centres de responsabilité correspond très fidèlement à la
structuration de l'entreprise. Un groupe industriel peut ainsi être décomposé en
plusieurs divisions qui constituent des centres d'investissement, elles même
subdivisées en usines qui constituent autant de centres de profit. Ces dernières
comprenant en leur sein plusieurs centres de coûts et de revenus. Néanmoins, si le
centre de responsabilité est considéré comme l'unité de base à partir de laquelle se
structure de contrôle de gestion, cette vision verticale et hiérarchique - fonctionnelle
du contrôle de gestion est aujourd'hui remise en question, dans la mesure où les
problématiques de gestion de beaucoup d'entreprises se structurent aujourd’hui de
manière horizontale à travers des formes d'organisation transverses (en réseaux, par
projet, matricielles, etc.). Le contrôle de gestion est conduit à s’adapter, en évoluant
vers un contrôle qui s'appuie davantage sur le pilotage des processus.
Comptabilité des couts
Système d’information en interne, pour répondre aux besoins de prise de décision ;
La comptabilité de gestion essaie de faire un modèle représentatif du comportement
des charges en fonction de l’activité de l’entreprise (Analyse des coûts);
elle peut utiliser des informations passées ou prévisionnelles;
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 ECOLE DES HAUTES ETU
L’ENSEIGNANTE : LARGUET – Module : Contrôle de gestion budgétaire – 4ème Année – 2020/2021

afin de répondre à certaines problématiques, à savoir l’appréciation de la

performance, l’orientation de l’attention des dirigeants vers les zones à risque, et aussi
éclairer les choix entre plusieurs alternatives.
COUTS DIRECTS ET INDIRECTS
Cette notion permet quant a elle de cerner les ressources diectement imputables aux
produits et celles qui constituent une base commune
COUTS FIXES COUTS VARIABLES
Cette notion permet de cerner les couts liés directement au dégrée de production et
ceux qui ne le sont pas.

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