RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12

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Thème central :

Le contrôle est à la fois la dernière étape du cycle administratif et son recommencement. Le

contrôle met au jour les résultats et les compare aux attentes planifiées.

De là apparaît l’idée d’écarts mesurés en termes d’indicateurs, de responsabilisation ou de

respect des normes sociales.

Le contrôle est aussi un recommencement, il n’est pas seulement sanction de l’action, il est
aussi apprentissage pour un nouveau cycle.

Le contrôle recouvre des pratiques qui vont de la surveillance à la production et à l’échange

d’information de la sanction à l’apprentissage. Pourtant, dans les organisations, il est aussi un
puissant vecteur d’information, de réflexion et d’apprentissage.

Le contrôle du PODC est plus large que le contrôle de gestion; il doit être considéré comme une
étape d’un processus de management donc il participe au fonctionnement global de
l’organisation au-delà des aspects techniques propre au contrôle de gestion tels que les
budgets, les écarts etc. On peut associer le contrôle au concept de « mécanisme de
coordination ».
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Les différentes terminologie des contrôles
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On parlera de contrôle organisationnel quand le contrôle se soumet à quatre impératifs.

Aussi, le type de contrôle qu’une organisation adoptera dépend de son contexte d’action et, en
particulier de deux éléments clés soit la possibilité de mesurer les résultats et le degré de
connaissance des processus.

Ces formes sont compatibles avec les trois logiques d’actions. Le contrôle par les résultats
correspond à la logique formelle, le contrôle par les comportements à la logique charismatique
tandis que le contrôle « clanique » à la logique traditionnelle.

12.1 Le contrôle selon la logique formelle : les indicateurs de performance

L’essence du contrôle, tel qu’il se présente en gestion est formelle. Le contrôle sert à informer
les décisions au travers d’un ensemble de dispositifs techniques comme les budgets,
l’évaluations des coûts ou les indicateurs de performance.
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Par contre, ce type de contrôle au travers de ces dispositifs de mesure et d’évaluations est un
puissant moyen de contrôler les comportements.

Mise en contexte

Le contrôle de gestion n’apparaît en tant que tel que dans les années 1920 aux États-Unis. La
nécessité historique du contrôle est généralement liée à la taille croissante des entreprises et à
la distance qui va séparer de manière croissante les différents intervenants dans la production et
la commercialisation des biens

L’apparition du contrôle de gestion est donc un tournant majeur dans la gestion des entreprises.
C’est la boîte à outil très complète qui le caractérise est une réponse formelle à l’enjeu de la
convergence des objectifs.

Les informations et les écarts de performance

Le contrôle ferme la boucle du management formel en y tenant le rôle de gardien de l’efficacité

de l’organisation. Le gestionnaire s’assure que les moyens mis en œuvre pour atteindre les
objectifs planifiés donnent bel et bien les résultats escomptés. Lorsqu’il y a des écarts de
performance c’est le contrôle qui permet d’indiquer ce qu’il convient de faire pour retrouver le
chemin de l’efficacité.

Un système d’information

Le système de contrôle est conçu de manière à garantir l’efficacité de l’ensemble du processus

de management. Pour tenir son rôle de gardien de l’efficacité de l’organisation, le contrôle
prend ainsi la forme d’un système d’information en analysant les racines de la planification
jusqu’à émettre des mesures correctrices.
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1. En premier lieu, le système prend pour objet les différents plans d’orientation générale.
À ce niveau le contrôle s’assure que l’organisation ne dévie pas de sa mission et qu’elle
respecte ses politiques en matière de gouvernance. Le contrôle de gouvernance joue un
rôle de chien de garde de la légitimité organisationnelle. Ce premier niveau de contrôle
est réalisé par le C.A de l’organisation.

2. Le contrôle se saisit ensuite des plans stratégiques de l’organisation, il s’assure de la

pertinence des choix stratégiques à long terme. Après avoir formulé des plans pour
accroître la compétitivité de l’organisation, il s’agit de s’assurer que la stratégie a été
mise en œuvre mais qu’elle tient aussi ses promesses. Ce niveau de contrôle est souvent
réalisé par la haute direction.

3. Le contrôle des plans fonctionnels que l’on qualifie de contrôle de gestion prend la
forme de processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie. La raison d’être du contrôle de gestion
est de décliner des stratégies et objectifs de long terme, pluriannuels, dans des
programmes fonctionnels de court terme, annuel puis mensuel. Le contrôle de gestion
s’exerce tout au long de la ligne hiérarchique et concerne l’ensemble des dirigeants, des
gestionnaires et des employés.

4. Le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à s’assurer que les tâches
spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience sur un horizon de très court
terme qui peut être la journée, voire l’heure. L’efficacité se mesure par rapport à des
objectifs définis.

Un système d’évaluation de la performance

Le contrôle doit aller au-delà de la prise d’information. Il prend ainsi aussi la forme d’un système
d’évaluation de la performance. Ce jugement se dédouble et il se fonde premièrement sur la
comparaison entre ce qui a été réalisé et ce qui était planifié et deuxièmement sur la
comparaison entre les performances de l’organisation et celle de ses concurrents. Cette seconde
analyse se fait à partir de techniques tel que le benchmarking.

Pour un gestionnaire formel, il est important d’évaluer la performance de son organisation à

celle qu’obtiennent les concurrents. Pour lui, faire le constat que la concurrence a de meilleures
pratiques et obtient de meilleurs résultats est une information qu’il doit posséder et utiliser
pour fonder son jugement.
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Un système d’apprentissage

Pour le gestionnaire formel, surveiller l’action des uns et des autres et mettre à jour leur
performance n’est pas la finalité du contrôle. Pour lui, l’important ce sont les leçons qu’il est
possible de tirer de l’expérience passée et de l’analyse de la situation actuelle de l’organisation.

Le gestionnaire formel utilise donc la réflexion que suscite le système de contrôle pour faciliter
l’apprentissage. Parfois, la mise au jour d’écarts enclenche une réflexion sur les correctifs à
mettre en œuvre qui n’ont rien de coutumier, ce qui nécessite des apprentissages qui n’ont rien
de mécanique.

La mise en œuvre concrète

Il existe plusieurs outils du contrôle organisationnel en fonction de l’objet qu’ils sont supposés
contrôler.

De façon plus général, le contrôle dépend du contexte propre à l’entreprise. Le contrôle devra
s’adapter aux caractéristiques particulières de l’organisation à contrôler. (En fonction de la
réalité de ses cadres techniques)
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Du point de vue formel, le contrôle par les résultats permet de mettre en lumière les aptitudes
des responsables, de les récompenser ou de les sanctionner et d’orienter les comportements.

La mesure des performances est aussi un outil d’aide à la décision en ce qui concerne
l’allocation des ressources matérielles aux différentes entités de l’entreprise.

Le système de mesure des performances permet aux gestionnaires de suivre à la trace la mise
en œuvre des stratégies en comparant les résultats réels et les objectifs.

12.2 Le contrôle selon la logique charismatique : la responsabilisation individuelle

Dans le contexte d’une organisation gouvernée par la logique charismatique, le contrôle se fait
moins formel; il porte sur les individus et leurs comportements plus que sur les résultats
mesurés. Ainsi, le contrôle selon la logique charismatique se fait au travers de la
responsabilisation des individus.

Mise en contexte

Le problème fondamental auquel les managers sont confrontés c’est de savoir comment exercer
un contrôle dans les organisations qui exigent flexibilité, innovation et créativité.

Ainsi, pour opérer pleinement en particulier dans un univers charismatique, le contrôle portera
sur les individus et les comportements, voire sur la psychologie des employés.

La motivation et la responsabilisation individuelle

La logique charismatique du contrôle s’appuie sur une dimension psychologique. Alors que le
contrôle du PODC mettait l’accent sur un type de contrôle hiérarchique, coercitif et technique,
certains chercheurs vont développer au travers de la psychologie industrielle, des conceptions
du contrôle plus psychologiques. Ces approches s’appuient sur des dispositifs d’autonomisation
et de responsabilisation des employés.

La mise en œuvre concrète

Une des principales démarches de mise en œuvre d’un contrôle de nature charismatique l’a été
sous la forme de l’autonomisation (empowerment). L’idée d’autonomisation se développe
autour d’un « pouvoir avec », on passe ainsi d’une conception coercitive à une conception plus
collaborative du pouvoir. L’idée est de responsabiliser, d’autonomiser les acteurs afin qu’ils
permettent à l’organisation d’atteindre ses but et objectifs.
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Il existe 3 formes de pouvoir sur lequel se structure l’empowerment :

On voit que le contrôle va se déplacer des résultats, mais ceux-ci restent primordiaux, vers les
comportements. En autonomisant les employés, en leur donnant de plus larges responsabilités,
on attend d’eux qu’ils intériorisent les buts et les objectifs.

Ce type de contrôle est à double tranchant : la liberté et les moyens donnés aux employés
autonomisés ont une contrepartie forte, leur performance n’est plus seulement évaluée, elle
devient leur responsabilité pleine et entière. Plus positivement, la notion de confiance semble
être la clé du succès.

12.3 Le contrôle selon la logique traditionnelle : les normes sociales

Dans un univers traditionnel, l’élément clé du contrôle est le respect des valeurs
fondamentales de l’entreprise, particulièrement lorsqu’elles s’incarnent dans des normes
sociales que les groupes imposent aux uns et aux autres.

Mise en contexte

Le contrôle selon le management traditionnel assure l’harmonie au travers d’un contrôle qui se
fait social. Il y aurait deux fonctionnements sociaux.

1. Les sociétés traditionnelles reposent sur une solidarité mécanique : les individus sont
semblables et par conséquent peu spécialisés; ils partagent les mêmes croyances, les
mêmes valeurs et les mêmes comportements.
2. Les sociétés modernes reposent sur une solidarité organique : les individus ont des
fonctions sociales différentes dans la société et leurs rapports s’appuient sur la
complémentarité et la coopération; il y a une division sociale du travail.
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Les sociétés modernes développent des moyens formels pour organiser et contrôler cette
division du travail. Au contraire, dans les sociétés traditionnelles, le contrôle s’organise de
manière plus informelle, voire non consciente, au travers de la socialisation.

La critique du contrôle de type formelle a aussi conduit à une forme de contrôle au regard plus
traditionnelle. Ainsi s’appuyant sur un modèle japonais, on a développé le concept de contrôle
clanique qui repose sur les croyances, les rites et les coutumes. Il nécessite par contre, une
grande stabilité organisationnelle et une constance des effectifs.

Les valeurs traditionnelles et les normes sociales

Le contrôle culturel s’apparente à un contrôle social permettant de révéler les comportements

divergents par rapport aux normes et valeurs collectives. Ainsi, pour le contrôle en univers
traditionnel, il peut aussi être à double tranchant. D’un côté, la confiance est de mise, de l’autre,
la moindre dérive par rapport aux normes sociales en vigueur pourra être détectée et
éventuellement sanctionnée.

La mise en œuvre concrète

Au travers du contrôle social et de ses normes souvent implicites, le dirigeant orchestre les
comportements dans son organisation. Il mobilise une combinaison d’éléments informels, mais
aussi formels.

Une condition du succès d’un contrôle de type traditionnel réside dans la confiance et la loyauté
que l’on est capable d’instaurer dans l’organisation et son fonctionnement.

Conclusion

Qu’il s’incarne dans des indicateurs de performance, dans une responsabilisation individuelle ou
dans des normes sociales, le contrôle joue toujours le même rôle, à savoir réaliser un retour sur
le chemin parcouru par l’organisation et ajuster la trajectoire en conséquence.
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