Final Du Final

Avant Propos
El MOUHAFID Abdellah
Génie Industriel & Logistique
Option :
Management Industriel & Logistique
Déploiement du lean manufacturing
INTERTRONIC Maroc
M. ELMRADMI Mounir
M. ELHAJI Adnane
M. AMECHNOUE Khalid
Du 02 Mars au 05 Juin 2012
Stage non rémunéré
Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 1

DEDICACE
A mes chers parents que j’aime le plus au monde et que

sans eux je ne serais jamais là ce jour, je dédie ce travail à
ma mère le plus beau être de l’existence, celle qui a veillé sur
moi pendant de longues nuits, qui m’irriguait de sa fontaine
de tendresse et d’affection et qui était toujours ma plus
grande source d’inspiration. A mon père l’idéal, ma source
d’énergie et d’ambition, celui qui a toujours été à mes cotés,
qui m’octroyait son expérience et son savoir-être et qui me
guidait tout au long du chemin de la réussite. Que Dieu me
les Gardent en bonne santé.
A mes chers frères qui ne cessaient jamais de me fournir

l’aide nécessaire pour réussir ma carrière et tous les autres
membres de la famille.
Une spéciale dédicace à tout le personnel

d’INTERTRONIC, qui m’ont fournit de précieux appuis pour
compléter ma formation et mener à bien ma carrière, votre
connaissance est un honneur.
Ce travail est aussi voué à tous mes collègues de l’ENSAT

et tous les gens qui m’aiment. Sans oublier toute personne
qui m’a un jour enseigné une information ou m’a donné juste
un conseil.
El Mouhafid Abdellah

REMERCIEMENT
Tout d’abord nous tenons à adresser notre profonde reconnaissance
et notre extrême gratitude à Monsieur JEAN FRANÇOIS ROBERT le
directeur du site INTERTRONIC MAROC Casablanca, qui a bien
voulu m’accorder un stage au sein de son entreprise, afin de me faire
bénéficier de la compétence de ses personnels.
Nous remercions infiniment Monsieur Jamal TATE, pour nous avoir
vivement recommandé un stage entre les bonnes mains de l’un des
leaders mondiaux de l’industrie automobile.
Nous avons le grand plaisir d’adresser nos vifs remerciements à nos
parrains de stage M. Mounir EL MRADMI responsable du lean
manufacturing Maghreb Arabe dans le Groupe Savoy International et
M. Adnan ELHAJJI ingénieur LEAN et responsable des données
techniques, ainsi que notre encadrant de l’ENSAT M. AMECHNOUE
Khalid, pour leurs accompagnements et leurs précieuses orientations,
ainsi qu’à tout le personnel d’ INTERTRONIC MAROC pour leur
serviabilité et compassion, et plus particulièrement aux Messieurs
OMAR IDRISSI Responsable production, OMAR et JAWAD
Techniciens Lean, et toute personne ayant participé à se travail.
Aussi, nous tenons à remercier toute l’équipe pédagogique de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées de Tanger pour leurs formations
irréprochables.
Sans oublier d’allouer nos expressions de considération à tous ceux
qui ont participé de prêt ou de loin à l’élaboration de ce travail et à
rendre notre stage si riche et fructueux.

RESUME
Le LEAN MANUFACTURING est aujourd'hui considéré comme étant une

démarche d’amélioration continue très performante en termes d'organisation
industrielle, il s’agit d’une démarche dont les méthodes et les outils découlent d’une
approche intégrée visant à améliorer l'ensemble des performances de l'entreprise.
Le présent projet de fin d’études a pour objectif la mise en place d'une

démarche d’amélioration continue d’une ligne, au sein de l’entreprise Intertronic
Maroc, selon le concept du Lean Savoy International inventé et utilisé par le groupe
Savoy International. Plusieurs actions et outils liés au Lean manufacturing ont été
développés dans le but d’améliorer la productivité de la ligne de la vague. Le projet a
également pu mettre en place un standard pour l’activité de changement de références
ainsi qu’à la réalisation d’un ensemble d’outils à base de Lean Tek pour faciliter
l’application de ce dernier .

ABSTRACT
LEAN MANUFACTURING is now considered as the most efficient approach

of continuous improvement, in terms of industrial organization. This is a process
which methods and tools are derived from an integrated approach aiming all of the
company’s performance.
The present project aims to set up a process of continuous improvement of a

line into INTERTRONIC MAROC Company, according to the concept of Lean
Savoy International invented and used by the Savoy Group International. Many actions
and tools related to lean manufacturing have been developed to improve the
productivity of the line ‘VAGUE’. The project has also been able to establish a
standard for the references change activity and realization of tools based on LeanTek
to facilitate its application.

SOMMAIRE
AVANT PROPOS __________________________________________________________ 1

DEDICACE _______________________________________________________________ 2
REMERCIEMENT _________________________________________________________ 3
RESUME _________________________________________________________________ 4
ABSTRACT _______________________________________________________________ 5
SOMMAIRE ______________________________________________________________ 6
LISTE DES FIGURES ______________________________________________________ 8
LISTE DES TABLEAUX ___________________________________________________ 10
LISTE DES ABREVIATIONS_______________________________________________ 11
INTRODUCTION _________________________________________________________ 12
PARTIE1 ________________________________________________________________ 13
CHAPITRE1 P RESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET DU PROJET ________ 14
I. Organisme d’accueil : _______________________________________________ 14
1) Croupe Savoy International :_________________________________________ 14
2) Intertronic Maroc : ________________________________________________ 15
3) Produits et clientèles : ______________________________________________ 16
4) Organisation : ____________________________________________________ 17
II. Cahier des charges : _________________________________________________ 20
1) Objet : __________________________________________________________ 20
2) Maître d’œuvre : __________________________________________________ 20
3) Maître d’ouvrage : _________________________________________________ 20
4) Période du projet : _________________________________________________ 20
5) Besoin : _________________________________________________________ 20
6) Analyse du besoin : ________________________________________________ 21
7) Analyse des risques : _______________________________________________ 21
8) Planning du projet : ________________________________________________ 24
CHAPITRE 2 PRESENTATION DE LA DEMARCHE DU PROJET ___________________ 25
Introduction : __________________________________________________________ 25
I. Lean Manufacturing: ________________________________________________ 25
1) Origine et historique du lean : ________________________________________ 26
2) Principe du lean : __________________________________________________ 27
3) Les Mudas : ______________________________________________________ 27
II. Présentation de la ligne étudiée: _______________________________________ 29
III. Présentation des outils : ____________________________________________ 30

1) Le Chantier Hoshin : _______________________________________________ 30
2) KANBAN : ______________________________________________________ 31
3) Le TRS : ________________________________________________________ 32
4) SMED : _________________________________________________________ 33
PARTIE2 ________________________________________________________________ 35
CHAPITRE 1 CHANTIERS HOSHIN ET WIP ______________________________ 36
Introduction : __________________________________________________________ 36
I. Chantier HOSHIN de l’insertion manuelle: _______________________________ 36
1) Analyse des postes actuels : _________________________________________ 37
2) Conception du poste d’essai : ________________________________________ 38
3) Vérification des améliorations : ______________________________________ 40
4) Validation : ______________________________________________________ 43
II. Amélioration du WIP: ________________________________________________ 45
1) Analyse : ________________________________________________________ 45
2) Solutions proposées :_______________________________________________ 46
Conclusion : ___________________________________________________________ 50
CHAPITRE 2 AMELIORATION DE LA PARTIE DU CMS _______________________ 51
Introduction : __________________________________________________________ 51
I. Analyse de l’existant :________________________________________________ 51
1) Implantation des machines : _________________________________________ 51
2) Analyse TRS : ____________________________________________________ 52
3) Analyse PARETO : ________________________________________________ 53
II. Solutions proposées : ________________________________________________ 55
1) Les pannes d’approvisionnement : ____________________________________ 55
2) Les arrêts planifiés : _______________________________________________ 60
3) Le changement de production : _______________________________________ 60
Conclusion : ___________________________________________________________ 70
CONCLUSION GENERALE________________________________________________ 71
BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 72
ANNEXES _______________________________________________________________ 73

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organisation du groupe dans le monde ……………………. ……. 15
Figure 2 : Structure des lignes ……………………………………………...... 16
Figure 3 : Organigramme SAVOY INTERNATIONAL …………………… . 18

Figure 4 : Organigramme interne de l’entreprise …………………………… 19
Figure 5 : diagramme du besoin projet ………………………………………. 21
Figure 6 : diagramme GANTT ………………………………………………. 24
Figure 7 : Les huit Mudas ……………………………………………………. 28
Figure 8 : Structure de la ligne de la vague ………………………………….. 29
Figure 9 : Répartition des temps …………………………………………… . 32
Figure 10 : Etapes de la méthode SMED ……………………………………. 34
Figure 11 : Structure des postes de l’insertion manuelle …………………….. 36
Figure 12 : Opératrice lors d’insertion ……………………………………… 37
Figure 13 : Opératrice lors de la mise en position du cadre dans le convoyeur 37
Figure 14 : Opératrice lors de l’approvisionnement du cadre ……………….. 37
Figure 15 : Tube Lean ……………………………………………………….. 38
Figure 16 : Joint de connexion Lean ………………………………………... 39
Figure 17 : Rail Lean ………………………………………………………… 39
Figure 18 : poste d’essai …………………………………………………….. 40
Figure 19 : bac noir à bec ……………………………………………………. 40
Figure 20 : nouveau poste version final inséré ……………………………… 43
Figure 21 : nouvelle organisation de la zone d’insertion manuelle ………….. 44
Figure 22 : Structure de la préparation ……. ……………………………….. 45
Figure 23 : Procédure de préparation ….. …………………………………… 45

Figure 24 : Stock de préparation …………………………………………… 46
Figure 25 : Nouvelle politique d’approvisionnement ……………………….. 47
Figure 26 : Rack de préparation …………………………………………….. 49
Figure 27 : Implantation des machines ……. ……………………………….. 52
Figure 28 : Diagramme PARETO des arrêts ………………………………... 55
Figure 29 : Nouvelle procédure de réintégration …………………………….. 57
Figure 30 : Machine de comptage …………………………………………... 58
Figure 31 : Chariot de bobines ……………………………........................... 59
Figure 32 : Rack bobines ……………………………………………………. 59
Figure 33 : Standard LSI du SMED ………………………………………… 60
Figure 34 : Répartition des temps de changement actuelle …………………. 62
Figure 35 : Externalisation des temps internes ……………………………… 63
Figure 36 : Réduction du temps externe ……………………………………. 64
Figure 37 : Répartition des temps final …………………………………….. 65
Figure 38 : Nouveau poste de changement d’écran ………………………… 66
Figure 39 : Nouvelle armoire d’écran ……………………………………… 66
Figure 40 : Nouveau standard de changement de référence ….. …………… 67
Figure 41 : Fiche de suivi SMED ………………………………………….. . 69

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Clients d’Intertronic Maroc par secteur …………………………. 17

Tableau 2 : AMDEC des risques …………………………………………….. 23
Tableau 3 : Cadence d’insertion des composants …………………………… 41
Tableau 4 : Cadence cadre ...…………………………………………………. 41
Tableau 5 : Gain théorique du nouveau poste ………………………………... 42
Tableau 6 : Comparaison des cadences ………………………………………. 44
Tableau 7 : Nombre de KANBAN …………………………………………… 48
Tableau 8 : TRS des machines en % …………………………………………. 52
Tableau 9 : Moyennes des TRS en % ………………………………………. . 53
Tableau 10 : Nombre de minutes DE chaque type d’arrêt ………………….... 54
Tableau 11 : % d’arrêt de chaque type......……………………………………. 55
Tableau 12 : Liste des changements pris en vidéo …………………………… 61
Tableau 13 : Solutions aux Mudas …………………………………………… 64

LISTE DES ABREVIATIONS
A
AFNOR : Association Française de Normalisation
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
I
IM : Intertronic Maroc
IS : Insertion Manuelle
L
LSI : Lean Savoy International
P
PDP : Plan directeur de production
R
REF : Référence
S
SMED : Single Minute Exchange of Die
T
TPS : Toyota production système
TRS : Taux de Rendement Synthétique
V
VSM : Value Stream Mapping
W
WIP : Work In Progress

INTRODUCTION
Confrontés chaque jour à une compétition plus vive et qui se livre désormais à
l'échelle de la planète, les industriels doivent poursuivre sans relâche leur effort d'adaptation.
Car si la trilogie des indicateurs de performance coût - délai - qualité reste une constante de
l'entreprise industrielle, la démarche adoptée pour les améliorer a été profondément modifiée
durant ces deux dernières décennies.
S’appuyant en particulier sur les principes, techniques et outils développés par Toyota,
de nombreuses entreprises, se sont engagées depuis de nombreuses années dans des
démarches d’amélioration continues, les conduisant à reconsidérer totalement leur
organisation et/ou leurs méthodes de gestion. Ainsi, on est passé de la production en flux
poussés, à la production en flux tirés.
Ce nouveau mode de production se généralise actuellement dans une démarche

appelée le LEAN MANUFACTURNG et qui a comme principal but l’élimination des
gaspillages lors de la production.
C’est dans cette allure que le groupe Savoy International a créé son propre système de
production basé sur le Lean Manufacturing appelé LEAN SAVOY INTERNATIONNAL
(LSI), le présent projet s’inscrit dans ce contexte, son objectif est le déploiement du Lean
Manufacturing et précisément le LSI dans la ligne de la vague.
Ce rapport est réparti comme suit : Dans la première partie nous présentons
l’entreprise ‘Intertronic Maroc’ et son usine de fabrication où s’est déroulé ce projet de fin
d’étude, ainsi que le cahier de charges du projet et son déroulement prévu.
La seconde partie va contenir trois chapitres, le premier est un descriptif de la

démarche Lean Manufacturing et de tous les éléments de sa mise en position, le second
chapitre va contenir deux chantiers réalisés dans l’usine le premier est pour la reconception
des postes suivi d’un autre pour la redéfinition de la politique d’approvisionnement. Le
dernier chapitre contient un chantier qui va servir à l’amélioration de la zone d’insertion
automatique.

PARTIE1
 Présentation de l’organisme d’accueil
 Cahier des charges et déroulement du projet
 Présentation de la démarche et des outils utilisés

Chapitre1 Présentation de l’organisme d’accueil et
du projet
I. Organisme d’accueil :
La cré atio n d e la soc iété INTERTRONIC M AROC re mo nte à 1979,

par le pro mote ur ind ustr ie l ma roca in Ja mil BOUHLAL e t la soc iété fra nça ise
GAS TON CARTI ER APPAREILLAGE.
INTERTRONI C M AROC est une filia le d u gro upe Sa vo y Inter na tio na l.

Ce gro upe pa rta ge ses ac tivités e n tro is gra nde s caté go r ie s :
- Les re la is e t les fo nc tio ns é lectro méca niq ues : ass uré e par les de ux filia les G.C
Tec hno lo gies s itué e e n Fra nce ; et INTERTRONIC Maroc,
- La fo nctio n é lectro niq ue : as s urée par WHERLE la filia le a lle ma nde, G.C.
Elec tro niq ue la filia le fra nç a ise, SOCOS en Tunis ie ; et une par tie p lacée c he z
INTERTRONIC Maroc,
- La fo nctio n é lec tro va nne a ss urée p ar A. E.M.F, filia le gro upe e n F ra nce.
1) Croupe Savoy International :
En ta nt que soc ié té multinatio na le Fra nça ise, S AVOY IN TERNATIONAL

s’app uie s ur la d ivers ité de ces e ffec tifs. Da ns ce t espr it l’appo rt c ulture l de
chac un d es co llabora te ur s repré se nte un ato ut co ns id érab le . On pe ut le rés umer
co mme s uit :
 Effe ctifs : 2500 perso nnes.
 Pré s ide nt dire cte ur gé né ra l: M. Emile ALLAM AND.
 Chif f re d'af faire s e n € : 135 000 000 €.
 Pa rt du c hiff re d'affa ire s à l'e xport : 30 %.
 Spé cialité : La Méc atro niq ue et la co nnec tiq ue a uto mob ile.
 Filia le s Fra nça is es : SAVOY MOULAGE, G.C ARTI ER TECHNOLOGI ES,
AMD DECOLLETAGE, SAVOY TECHNOLOGY

 Filia le s é trangè re s : SAVOY I TALIA, S AVROM MULAJ, SAVOY
TUNISI A, S AVOY ASI A, SAVOY MOULAGE & INTERTRONIC
MAROC.
Figure 1 : Organisation du groupe dans le monde
Le groupe SAVOY international est présent dans quatre continents dans le monde :
L’Afrique : le Maroc et la Tunisie,
L’Europe : La France, l’Italie et la Romanie,
L’Asie : La chine,
L’Amérique du sud : L’argentine et le brésil.
2) Intertronic Maroc :
INTERTRONIC Maroc est une filiale du Groupe Savoy International dont l’ambition est
de devenir un leader mondial dans son secteur. C’est une entreprise marocaine, qui contribue
activement depuis plus de 33 ans au développement de l’industrie automobile au Maroc
Sa fiche signalétique peut se présenter ainsi :
• Année de création: 1979

• Effectif: 700
• Chiffre d'affaires : 18 000 000 €
• Export : 90 %
• Adresse: 7, rue Amyot d'Inville Casablanca

• Directeur Général: Jean-François ROBERT
• Ville: Casablanca
• Pays: Maroc
• Phone: +21222622730
• Fax: +21222605544
3) Produits et clientèles :
a. Produits :
Les principales activités de la société sont la réalisation des Bobinages, des relais et
des boitiers électronique. Pour cela elle dispose de 400 postes équipés de machines
spécialisées et 21 lignes de produits.
Lignes NCV Ligne STOP Lignes Vague
 NCV2  STOP  Sans plombe

 NCV3  Avec plombe
Figure 2 : Structure des lignes

Les produits réalisés dans l’usine sont généralement :
 Des relais électromagnétiques enfichables,

 Des relais électromagnétiques électroniques,
 Des conjoncture et connecteurs téléphoniques,
 Des thermostats.
b. clientèles :
Tous les produits sont développés en partenariat avec les clients dès la conception, et
ceci dans le but de s’adapter le mieux possible avec le produit et ces conditions d’assemblage.
INTERTRONIC Maroc montre une prestation visant à fournir des fonctions complètes et des
sous-ensembles dont la qualité est exigée. De ce fait elle a pu avoir différents clients et surtout
d’une renommée mondial.
INDUSTRIE AUTOMOBILE DIVERS
Constructeurs Equipementiers
 PSA  Valéo  Télémécanique

 Renault / Nissan  Delphi  France Telecom
 VW / Audi  Ecia
 GM  DAV
 PORSCHE  Behr
 MERCEDES
 OPEL
Tableau 1 : Clients d’Intertronic Maroc par secteur
4) Organisation :
La structure d’Intertronic Maroc au sein du groupe et maintenu selon une hiérarchie

très bien définie découlant du présidant directeur général du groupe.

Figure 3 : Organigramme SAVOY INTERNATIONAL

La composition interne de la société se résume comme suit :
Figure 4 : Organigramme interne de l’entreprise

II. Cahier des charges :
1) Objet :
Amélioration de la ligne de la vague sans plombe par le déploiement du lean
manufacturing au sein du Groupe Savoy International, présenté par Intertronic Maroc.
2) Maître d’œuvre :
L’école nationale des sciences appliquées de Tanger. Présenté par l’élève ingénieure
en 5ème année Génie Industriel et Logistique, option Management Industriel & Logistique
M. EL MOUHAFID Abdellah.
3) Maître d’ouvrage :
SAVOY INTERNATIONAL, sur le site Intertronic Maroc. Présenté par le directeur
d’usine M. Jean-François ROBERT.
4) Période du projet :
Le projet a commencer le 02 mars 2012 et s’est terminé le 05 juin 2012.
5) Besoin :
Le groupe Savoy International a adopté une nouvelle démarche en s’inspirant du
système Toyota (TPS), qui a fait ses preuves dans toutes les usines du monde et qui est un
modèle en termes d’organisation industrielle. De ce fait, il a commencé à créer un nouveau
système propre à lui s’appelant le Lean Savoy International (LSI). Le groupe a ensuite essayé
d’implémenter le système LSI dans toutes les filiales.
Intertronic Maroc était contrainte de suivre le changement du groupe pour cela elle a
commencé l’application de ce principe dans son usine et sur toutes ses lignes. C’est dans ce
cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein du service Lean
Manufacturing, pour le déploiement du Lean Manufacturing sur l’une des lignes de l’usine.
L’intérêt du stage est :
La réalisation de chantier HOSHIN,

Amélioration de la production,
Chantier SMED,
Formation Opérateurs,

Implantation des outils du Lean (KANBAN, Management visuelle, ….).
6) Analyse du besoin :
Cette analyse consiste à identifier les spécifications de l’étude attendue par
l’utilisateur. Elle permet également d’identifier clairement les éléments à étudier et les
fonctions à assurer pour mieux répondre au cahier des charges. Pour cela on a mis en place le
diagramme présenté dans la figure 5 pour l’analyse du besoin.
A qui rend-il service ? Sur quoi il agit ?
A l’entreprise Sur la ligne Vague

Intertronic Maroc sans plombe
Déploiement du Lean
manufacturing sur la ligne de la
vague sans plombe
Dans quel but ?
Améliorer la productivité de la
ligne et suivre le standard LSI
Figure 5 : diagramme du besoin projet
7) Analyse des risques :
L’analyse réalisée va être présentée sous forme de tableaux de type AMDEC (Analyse
des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
La qualification des indices suit la démarche suivante [3] :
F : Fréquence de détection : D : Détectabilité :
1 : Improbable 1 : Fortement détectable
2 : Peu probable 2. Détectable
3 : Probable 3. Peu détectable
4 : Fortement probable 4. Non détectable

G : Gravité :
1. Négligeable
2. Mineure
3. Majeure
4. Catastrophique
La Criticité C :
La criticité est le produit des trois indices précédents. Elle varie de 1 à 12 et plus sa
valeur est élevée, plus le risque est important et doit être pris en considération.

Calcule de la criticité C
Risque Causes Effets Actions à engager
gravité fréquence Non détection C
Non respect du Aléas et Déraillement du Vérification journalière des réalisations

3 1 1 3
planning négligence planning Fixer des objectifs serrés
Mécompréhension du Manque de Perte de temps Suivi continuel avec l’encadrant, faire appel
sujet et des tâches à données ou de Travail sans 3 1 2 6 au personnel pour rechercher les
réaliser documents valeur ajoutée informations.
Non coopération du Résistance au Non applications

2 2 2 8 Argumenter et convaincre le personnel
personnel changement des solutions
Réalisation des Perte de temps

Travaux externes au
tâches externes Non respect du 2 4 1 8 Modification et réorganisation du planning
projet
au projet plan
Surcharge de Nouer des liens de confiance
Manque travail Manque de
d’informations à 3 1 2 6 Utiliser les bonnes manières
Informations fiabilité
collectées Interroger la source
confidentielles
Panne de la Retard Conserver des copies sur d’autre PC, sur

Perte des documents 4 1 3 12
machine considérable une boite E-mail ou un support amovible
Tableau 2 : AMDEC des risques

8) Planning du projet :
Ci-dessous le planning final et les principales phases du projet réalisé à l’aide du diagramme de Gantt:
Figure 6 : diagramme GANTT

Chapitre 2 Présentation de la démarche du projet
Introduction :
Dans ce chapitre nous allons présenter tout d’abord les généralités du Lean
Manufacturing pour une bonne compréhension des étapes de réalisation de notre projet,
ensuite nous réaliserons un descriptif de la démarche prise en compte suivant le système Lean
Savoy International utilisé pour la gestion de projet Lean ainsi que les outils dont nous aurons
besoin.
I. Lean Manufacturing:
Inventé par Toyota (entreprise japonaise) depuis 30 ans, le système lean permet de
réduire les coûts, améliorer la qualité, stabiliser les opérations et coïncider l’offre et la
demande afin de proposer au client la valeur souhaitée et au moment souhaité. Cette
philosophie a pour objectif de perfectionner la production de l’entreprise. C’est un système
assez complet plutôt que compliqué, qui doit être confié à des leaderships forts, capables de
conduire droit au but.
Cette approche a besoin de temps, ce n’est pas un système qui porte ses fruits une fois
appliqué, mais une fois devenu un processus d’amélioration continu.
Un système Lean a pour objectifs d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison,
tout en agissant sur les sources d’inefficacité de tout système opérationnel : les gaspillages, la
variabilité et la rigidité. En outre, les études ont permis de montrer des liens entre les trois
objectifs et les sources d’inefficacité :
 Éliminer les gaspillages diminue les coûts ;

 Supprimer la variabilité améliore la qualité ;
 Réduire la rigidité permet d’optimiser les délais.

1) Origine et historique du lean :
Dès la fin 1890, Fréderick W.Taylor [1] a pu formaliser l’étude des temps et établir
les standards de travail. Frank Gilbreth y ajoute la décomposition du travail en temps
élémentaires.
En 1910 Henry Ford, invente la ligne de production pour la société américaine Ford en
découvrant les premiers concepts d’élimination des gaspillages. Alfred P.Sloan améliore le
système Ford en introduisant chez General Motors le concept de diversité aux lignes de
montage.
La réussite des industriels américains et l’énorme stock des produits japonais non
vendus ont attiré l’attention des industriels japonais sur la nécessité de revoir leur façon de
produire. Ces derniers ont étudié les méthodes américaines en particulier le modèle FORD et
ont concentré leurs pensées sur les travaux d’ISHIKAW A, de DEMING et de JURAN dans le
domaine de la qualité.
Après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo inventent pour
Toyota les concepts de «juste à temps», «élimination des gaspillages», et «flux tiré» qui,
ajoutés à d’autres techniques d’amélioration de la production, créent le Toyota Production
System (TPS). Depuis cette période, le TPS n’a jamais cessé d’évoluer et de s’améliorer.
James Womack professeur au sein de l’université Massachussetts synthétise en 1990 ces
concepts pour former le Lean manufacturing, alors que le savoir- faire japonais se diffuse en
Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui appliquent ces
principes et techniques. Le TPS à permis à Toyota de dépasser Ford en 2004, prenant la
deuxième position mondiale termes de ventes et occupe actuellement la première position en
surpassant le tenant du titre General Motors.
Depuis le début des années 90 et la récession économique du conflit du Golfe, de

nombreux groupes industriels, autres que ceux de l’automobile, se sont retrouvés dans une
situation de crise propice à tenter l’aventure de la démarche Lean. Ceux qui se sont réellement
investi dans cette conversion ont tous connu des résultats impressionnants et sont tous
devenus des leaders mondiaux dans leurs secteurs.

2) Principe du lean :
Les cinq étapes d’une démarche Lean développé par WOMACK et JONES [1] sont :
a. Définir la valeur :
Une entreprise qui veut s’engager dans une aventure lean doit déterminer avec précision ce
que veut le client et ou se situe pour lui ses exigences de qualité juste.
>> Analyse de la valeur, outils marketing, benchmarking,…
b. Déterminer la chaîne de création de la valeur :

A cette étape l’entreprise définit l’ensemble des processus entrant dans le cycle de production
du produit depuis les matières premières jusqu’aux mains du client. Elle repère ainsi tous les
gaspillages et les étapes génératrices de valeurs pour le client.
>> Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)
c. Etablir le flux continu :

Une fois la VSM est mise en place, l’entreprise cherche à éliminer tous les gaspillages
ralentissant ou bloquant les flux de matières ou d’informations générateurs de valeur.
>> SMED, Production au Takt time, qualité totale pour bannir les retours en arrière,…
d. Tirer le flux :
Un outil très important pour perfectionner tout système opérationnel et de faire tirer le flux
par la demande du client afin de réduire les stocks et les risques d’invendus et autres
gaspillages associés.
>> Boucles kanban, lissage des ventes en amont,…
e. Viser la perfection :
Sans cesse recommencer les 5 étapes en choisissant ces axes d’attaques pour se concentrer au
maximum sur des objectifs clairs. Ne jamais cesser sa traque des gaspillages pour atteindre la
perfection.
3) Les Mudas :
Le but principal du Lean Manufacturing est la chasse aux gaspillages, il existe huit
catégories de gaspillages(ou Mudas), celles-ci sont représentées dans la figure 7 :

Figure 7 : Les huit Mudas
1/ Le Muda de traitement : Avec la méthode Lean Manufacturing, l’utilisation de

petites boites en approvisionnement frontal permet la réduction de la longueur de la ligne,
source d’économie de frais généraux, de réduction des coûts et des temps d’écoulement.
2/ Le Muda de rebuts : Les rebuts génèrent des coûts et des pertes de temps pour
l’entreprise. Ils nécessitent la mise en place d’un système de retouches particulièrement
improductif. Se débarrasser des rejets est encore plus coûteux.
3/ Le Muda de déplacement : Déplacements et mouvements inutiles au poste de
travail ne créent aucune valeur ajoutée. Au contraire, ils accroissent la pénibilité du travail et
consomment de l’espace.
4/ Le Muda de stock : Stockés, les produits finis, semi- finis et matières premières ne
créent aucune valeur ajoutée. Au contraire, les stocks excessifs augmentent les coûts du fait
des investissements nécessaires à leur manutention.
5/ Le Muda d’attente : Ce Muda est généré lorsque l’opérateur n’a plus à sa
disposition les pièces nécessaires à l’exécution de sa tâche : les mains sont inoccupées.
6/ Le Muda de transport : Le déplacement d’un endroit à l’autre des produits ne
génère aucune création de valeur. Au contraire, les transports consomment espace et capitaux.
7/ Le Muda de surproduction : La mise en place d’un système Kanban permet de
lutter contre les gaspillages liés à la surproduction.
8 / le Muda d’inventaire : les produits stockés n’apportent aucune valeur ajoutée le

fait d’en faire l’inventaire est donc un gaspillage de plus.

II. Présentation de la ligne étudiée:
Notre projet consiste à déployer le Lean Manufacturing dans la ligne de la vague sans
plombe, elle contient plusieurs Process totalement différents. Cette ligne fabrique plusieurs
produits de famille différentes et pour des utilisations divers soit pour le secteur automobile,
aéronautique ou encore pour les équipements électroménagers.
La chaîne de valeur se compose de plusieurs étapes essentielles pour chaque produit :
 Le CMS : Se compose de plusieurs machines responsables de l’insertion automatique

des composants dans les cartes électroniques.
 La préparation : Etape de traitement des composants dont on fait l’insertion dans les
cartes manuellement et qui ont besoin de modification (pliage, coupe des pates, …)
avant leur insertion.
 L’insertion manuelle : Insertion manuelle des composants électrique préparés et non
préparés dans les cartes qui sort du CMS.
 Passage dans la vague : La vague est une machine qui réalise la soudure des
composants déjà insérés manuellement dans les cartes.
 Insertion des carcasses W2 : Dans cette phase on fait l’insertion du circuit imprimé
final dans sa carcasse finale suivi de soudure selon la référence, ensuite il passe dans
le testeur puis l’emballage final.
Figure 8 : Structure de la ligne de la vague
Pour aboutir à la finalité de ce projet qui est l’amélioration de cette ligne nous avons
adopté plusieurs outils qui ont montré leur pertinence en termes d’amélioration.

 Pour la partie du CMS, nous allons commencer par une analyse des machines puis
rechercher des causes racines du non satisfaction des objectifs.
 Partie Préparation nous allons faire l’amélioration de la procédure de préparation
actuelle et implantation de l’outil KANBAN.
 Et pour la partie de l’insertion Manuelle nous allons faire une reconception des
postes d’insertion manuelle.
III. Présentation des outils :
1) Le Chantier Hoshin :
L’approche par « chantiers » [2] est un mode d’implantation plus lent, mais aussi plus
durable, puisqu’il s’appuie d’avantage sur la progression étape par étape des esprits que sur
les succès rapides et frappants obtenus par les chantiers de transformation focalisée. L’une et
l’autre des approches ne s’excluent d’ailleurs pas. Le praticien lean a besoin de résultats
rapides pour pouvoir démontrer que ses « excentricités » apportent de la productivité réelle.
Le terme de « chantier Hoshin » est adopté par de nombreux consultants et praticiens

du lean en France pour désigner les actions d’amélioration des ﬂux physiques en atelier.
L’image derrière ce terme est celle de la boussole, l’aiguille aimantée qui montre la bonne
direction (le bon ﬂux).
Dans les usines japonaises, le terme de « Hoshin » a un tout autre sens : celui de la
politique de déploiement des objectifs, qui partent des objectifs stratégiques de l’entreprise
pour être décomposés en actions et en objectifs individuels, opérateurs compris.
Cette méthode de management contribue à la mise en œuvre d’une politique

d’établissement centrée sur les objectifs prioritaires. L'objectif est de fournir les ressources à
la mise en place d'une nouvelle organisation rapide. Elle est axée en plusieurs étapes :
Phase I : Identification des axes de percée
 Identifier les axes de percée en cohérence avec les thèmes d’amélioration continue.
 Définir des objectifs ambitieux et réalistes à intégrer dans le travail quotidien.

Phase II : Déploie ment des axes de percée
 Définir les moyens pour engager l’effort et obtenir le consensus sur la démarche qui
va être entreprise.
 Définir la stratégie. Chaque acteur ou service concerné doit élaborer une stratégie pour
atteindre l’objectif du niveau supérieur du déploiement.
 Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services
impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique…
Phase III : Diagnostic
Ce diagnostic joue un rôle prépondérant dans le Management par Percée. La personne

qui va faire le diagnostic doit rester à l’écoute de l’équipe et doit vérifier le bon déroulement
du processus. Il démontre ainsi l’engagement et l’implication des responsables.
2) KANBAN :
Le kanban est le mode d’exécution quotidien du système de flux tiré. Il permet de
contrôler exactement les niveaux d’en-cours et de pièces, et de simplifier les flux
d’informations en les matérialisant par une étiquette ou par un signal électronique.
La méthode "Kanban'' est une méthode de gestion des systèmes de production à flux
tiré, c’est à dire dans lesquels ce sont les commandes clients qui déclenchent
automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits. Par
client on entend aussi bien client extérieur que client interne c’est à dire un autre atelier ou
secteur de production.
Elle gère les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur
lancement à très court terme. Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grande série à
flux réguliers, et vise à atteindre le zéro stock et la rationalisation des flux d’information et
donc à supprimer les gaspillages. Cette méthode permet également de faire circuler une
information de qualité.
Méthodologie :
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus, la mise en
route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :
1- Collecter les données relatives au flux à organise,
2- Définir les paramètres de fonctionnement,
3- Mettre en œuvre et formation.

On distingue deux types de Kanban :
KANBAN de prélèvement : Ce Kanban est l’ordre de prélèvement de la référence :
 Un Kanban correspond à une UC à prélever,
 Il est utilisé entre différents process pour donner l’ordre à l’approvisionneur de
prélever les pièces sur le process amont.
KANBAN de production : Ce Kanban est équivalant à la fiche d’identification et à la fiche

d’instruction concernant l’opération.
3) Le TRS :
Le TRS est un indicateur global utilisé pour suivre les performances de production en
prenant en compte la productivité, la qualité et la disponibilité du moyen. Cet indicateur est
très utilisé pour les chantiers TPM notamment. Le TRS et ces trois sous totaux sont un bon
moyen de savoir ou doivent être menés les efforts. Le graphique ci-dessous montre les
différentes composantes qui entrent dans son calcul. Le calcul du TRS s'effectue de la
manière suivante :
TRS = Taux de disponibilité (Do) * Taux de performance (Tp) * Taux de qualité (Tq)
Figure 9 : Répartition des temps
Avec Do = Tb / To, To = Temps ouverture et Tb = Temps brut = To - Pannes - Arrêts longs
Tp = Tn / Tb
Tn = Temp net = Tb - ralentissement = Nombre de pièces produites * cadence instantanée
Tq = Quantité de pièce bonnes produites / Quantité totale de pièces fabriqués

4) SMED :
Le SMED [1] permet de réduire les temps de lancement des nouvelles séries. Il s’agit de
distinguer les opérations ne pouvant s’effectuer que lorsque la machine est à l’arrêt, de celles
qui s’effectuent lorsque la machine est en marche. Cette optimisation des temps de
changements suppose une rigoureuse planification de la production et le travail en simultané
de plusieurs personnes sur un même espace.
D’après la norme AFNOR NF X50-310 : « Le SMED est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantifié ».
La méthode SMED s’applique en trois principales étapes :
1) Séparation des opérations internes et externes
 Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la machine
ou arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil ;
 Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines
sont en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Il s’avère le plus souvent que les opérations internes et externes soient toutes réalisées
durant le temps d’arrêt. Ce qui a pour conséquence immédiate le prolongeme nt de ce dernier.
Pour réduire, voire éliminer ce temps, il faut convertir le maximum d’opération « internes »
en opération externes.
Dans cette étape du SMED auquel sont associés les opérateurs, on utilise des caméras
et chronomètres pour enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux
standards de travail.
On procède alors à l’étude détaillée de toutes les opérations réalisées au niveau du
poste de travail lors du changement de série ; à une analyse des contraintes de success ion
entre ces opérations, suivie d’une identification claire des opérations externes.

2) Conversion des opérations internes en opérations externes
A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée
superflue sont renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors
de conversion d’opérations internes en externes.
Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une
réduction systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer
plus rapidement qu’auparavant.
3) Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations en
opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible d'atteindre le temps
optimal de réglage.
Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :
 Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération ;
 Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt ;
 Ne pas hésiter à améliorer les standards.
La démarche en général peut se résumer comme suit :
Figure 10 : Etapes de la méthode SMED

PARTIE2
 Présentation Chantier HOSHIN
 Présentation du chantier WIP
 Présentation chantier CMS

Chapitre 1 Chantiers HOSHIN ET WIP
Introduction :
Après la présentation de la démarche LEAN ainsi que ses outils, cette partie de ce
projet va contenir l’application de l’un des piliers du système LSI du groupe Savoy
International qui est le chantier HOSHIN et l’amélioration du stock des encours (WIP) de
préparation.
I. Chantier HOSHIN de l’insertion manuelle:
L’insertion manuelle (IS) se compose de huit postes d’IS identiques, équipés de la

même façon et réalisent les mêmes opérations mais qui ne travaillent pas forcément les
mêmes références à la foi. L’application du chantier HOSHIN va se faire au niveau des postes
afin d’augmenter leurs cadences et réduire la difficulté des opérations réalisées par les
opératrices dans le but de viser :
 Le confort des opératrices

 L’efficacité et la qualité de travail
La figure 11 présente l’implantation des postes d’insertion dans la ligne de la vague.
Figure 11 : Structure des postes de l’insertion manuelle

1) Analyse des postes actuels :
Dans cette partie nous allons décrire les différents gaspillages présents dans les postes
d’insertion actuels à l’aide des photos prises lors de la production.
 L’opératrice tend la main pour

s’approvisionner ce qui présente
mouvements inutiles.
Figure 12 : Opératrice lors d’insertion
 L’opératrice doit se pencher en

tendant les bras pour transférer le
cadre de la table vers convoyeur.
 mouvements inutiles.
 Tâches non ergonomique.
Figure 13 : Opératrice lors de la mise en position du cadre dans le convoyeur
 Approvisionnement cadre non

optimisé, l’opératrice doit se
pencher pour rattraper le cadre.
 Geste non ergonomique.
 Mouvement inutile.
Figure 14 : Opératrice lors de l’approvisionnement du cadre
Comme on a pu voir, ces postes présentent tout un groupe de problèmes liés à la

conception du poste, pour résoudre ces problèmes la démarche qu’on va suivre est comme
suit :

 Réalisation d’un poste d’essai à l’aide des outils du Lean Tek,
 Vérification des nouvelles cadences et de l’ergonomie du poste,
 Validation du poste.
2) Conception du poste d’essai :

L’utilisation de Lean Tek en chantier Hoshin associé à la logique petits emballages, est
de concevoir, en impliquant les opérateurs, des racks et systèmes logistiques flexibles à partir
des petits conditionnements. Ceci réduit les espaces utilisés en bord de ligne donc génère des
espaces libres clairement identifiés. Le passage à cette étape, où l’outil Lean Tek s’impose par
sa flexibilité, réduit déjà considérablement les Mudas de déplacement, l’attente, de stock et de
transport.
Le mode de pensé qu’il faut adopter pour concevoir le poste de travail futur est
« Penser petit » : petits stocks, petits emballages, réduction de la longueur des lignes,
réduction des espaces consommés…. « Penser plus petit » entraîne naturellement la réduction
en continue de Mudas tels que les stocks, les déplacements, les attentes, les transports et les
surproductions dans l’usine.
Le poste futur doit assurer un accès plus rapide et plus facile aux pièces et aux outils,
réduction des pénibilités, appropriation du poste de travail par les opérateurs.
Il doit avoir :
Format non standard,

Structure souple et économique,
Adaptation rapide aux changements de processus,
Rapide à assembler, facile à régler 100% composants réutilisables.
Ce poste va être réalisé à base de :
 Les tubes Lean : diamètre extérieur 28,6 mm, Les tubes Lean sont galvanisés
intérieur-extérieur avant d’être revêtus d’un traitement thermoplastique de 0,8 mm
d’épaisseur.
Figure 15 : Tube Lean

 Les joints connecteurs multidirectionnels 3D : ils sont revêtus en zinc noir renforcé est
appliqué en finition, ce qui garantie d’absence de corrosion même en environnement
sévère, et une grande résistance aux chocs.
Figure 16 : Joint de connexion Lean
 Les rails à galets : elles supportent poids et chocs, elles ont pour but de garantir le
flux de descente des pièces avec un minimum de pente et une absence de coups
tout en étant robuste et compacts.
Figure 17 : Rail Lean
Notre Amélioration du poste avait pour but :
 Rapprocher les bacs de composants le possible des opératrices

 Réduction du temps d’approvisionnement du Cadre en plaçant un étage pour les
cadres à récupérer et élimination des mouvements non ergonomiques
 Réduction du temps de la mise en position du cadre sur le convoyeur
Suite à plusieurs propositions de tout le service Lean, nous avons abouti à un

modèle qui reste à améliorer bien évidemment et qu’o a demandé au technicien Lean de le
réaliser en prenant en compte tout les problèmes déjà cités.

Lampe
Roulettes pour
Etage pour la mise
faire glisser le
en place des bacs
cadre prochain
de composants
Arrêtes pour le
maintien du cadre
lors de l’insertion
Figure 18 : poste d’essai
Le nombre maximum de composants différents que peux avoir une référence est de
dix pour cela nous allons utiliser des bacs noirs à bec de nombre de dix.
Figure 19 : bac noir à bec
3) Vérification des améliorations :

Dans cette phase, j’ai essayé de calculer la différence et l’amélioration du nouveau
poste en termes de cadence par rapport à l’ancien poste.
On a réalisé des essais du nouveau poste avec une opératrice pour voir tout d’abord ses
commentaires par rapport au poste et voir aussi son point de vu au niveau de son ergonomie,
pour ensuite prendre la cadence d’insertion de chaque composant et de la mise en position du
cadre dans le convoyeur pour les comparer avec les anciennes cadences, afin de voir le niveau
d’amélioration réalisé.

Le tableau 3 résume les cadences d’insertion manuelle de chaque composant qui peut
être utilisé dans la ligne de la vague avec le nouveau poste.
Composant Temps insertion en

seconde
Nappe 22,89
Nappe MR174 12,06
Afficheur 8,26
Afficheur LCD 4,80
CTN 10,54
Fil 9,60
Câble 3 fils 10,21
Cordon 16,00
Triac 3,42
Rési stance 5,63
Condensateur 5,26
Switch inverseur 4,00
Languettes 4,80
Etiquette 2,38
Connecteur 3,14
Relais 2,71
Capacité 2,71
Tableau 3 : Cadence d’insertion des composants
Ensuite nous avons calculé le temps nécessaire pour récupérer un cadre et le temps de
sa mise en position dans le convoyeur.
Tâche Temps alloué en s

Appro cadre + préparation carte 20,00
sur cadre
Placement du cadre sur le 5,00
convoyeur
Tableau 4 : Cadence cadre
Après la réalisation des essais, l’opératrice a trouvé que le nouveau poste à fait preuve :
 D’une simplicité d’exécution,

 D’une facilité de réalisation des tâches,
 D’une amélioration ergonomique énorme et surtout au niveau du dos.
Après La réalisation des chronos pour avoir les cadences d’insertion des composants
nous avons essayé de comparer les données collectées avec les cadences de quelques
références existantes.

Temps MR174
MR170 65 ASIC MR179 P MR174 bi
Composant insertion Quantité Quantité Quantité Quantité Mono Quantité
Nappe 22,89 1 22,89
Nappe MR174 12,06 1 12,1 1 12,1
Afficheur 8,26 1 8,26
Afficheur LCD 4,80 1 4,8 1 4,8
CTN 10,54 1 10,54 1 10,54
Fil 9,60 2 19,20
Câble 3 fils 10,21 1 10,2 1 10,2
Cordon 16,00 1 16,00 1 16,0 1 16,0
Triac 3,42 1 3,42 1 3 2 6,84 1 3,4 2 6,8
Résistance 5,63 1 5,63 1 6 1 5,63 1 5,6 1 5,6
Condensateur 5,26 1 5,26 1 5 2 10,52
Switch
4,00 4,00 4,00
inverseur 1 1
Languettes 4,80 6 29 4 19,2 4 19,2
Etiquette 2,38 1 2 1 2,38
Connecteur 3,14 1 3,14
Relais 2,71 1 2,71
Capacité 2,71 1 2,71 2 5,4 2 5,4
Cart es/cadre 3 16 8 4 4
Temps/cadre 311 753 413 332 346
Cadres/h 11,59 4,78 8,72 10,85 10,42
cartes/h 34,77 76,51 69,78 43,38 41,66
Objectif actuel 24 54 48 32 32
Gain 45% 42% 45% 36% 30%
Tableau 5 : Gain théorique du nouveau poste

D’après le tableau 5, le gain théorique du nouveau poste est satisfaisant puisqu’il a pu
atteindre entre 30 et 45 % pour certain composants.
4) Validation :
Dans cette phase nous avons contacté le responsable production et après explication du
principe de fonctionnement et des résultats d’amélioration atteint il nous a recommandé sa
mise en place mais avec quelques modifications au niveau de la conception.
 Réduction de la hauteur du poste

 Ajout d’un autre étage pour les fils et les procédures
 Ajout d’une place pour un bac destiné au déchet et au rebut.
 Ajout d’une place pour le poste de chassage
Emp lacement fils
Catalogue de
procédures
Bac des déchets
et rebut
Nouvel étage
Emp lacement
poste chassage
Bac noir
Figure 20 : nouveau poste version final inséré

Après réalisation des postes par les techniciens Lean et la mise en place de ces derniers
dans la ligne, nous avons commencé l’opération de chronométrage pour calculer les gains
réels de ces améliorations. Les résultats de comparaison cadences réelles d’avant et les
cadences réelles après la mise en place des postes en pièce/h sont comme suit :
Référence Gamme Avant Avant Après Gain

S76 624 53 50 56 11%
S76 331 90 36 48 25%
S75 971 75 48 56 14%
S76 688 90 40 64 38%
S76 231 48 48 76 37%
S76 625 60 40 60 33%
73312A04B 83 90 135 33%
MR 174 MONO 37 32 44 27%
MR 174 BI 37 32 44 27%
MR 174 VER ? 70 135 48%
MR 178 ? 20 32 38%
MR 168 MONO ? 32 44 27%
MR 168 BI ? 32 44 27%
MR 168 VER ? 70 135 48%
Tableau 6 : Comparaison des cadences
Les cadences des gammes anciennes présentent des erreurs au niveau de la cadence,
puisqu’elles dépassent largement les cadences réalisées réellement ou bien elles ne sont pas
mentionnées. Mais en tout cas le gain réalisé entre les cadences d’avant et d‘après est toujours
présent avec une moyenne de 31% ce qui génère un gain de trois opératrices. Alors le
nombre de poste à réaliser sera cinq.
Figure 21 : nouvelle organisation de la zone d’insertion manuelle

II. Amélioration du WIP:
Dans cette dernière partie de ce chapitre, nous allons présenter le second axe
d’amélioration de la vague qui porte sur l’aménagement du WIP (Work In Progress) de la
préparation des composants qui alimentent l’insertion manuelle de la vague.
1) Analyse :
La gestion actuelle de la préparation des composants se fait ainsi :
Préparation
KIT Complet
Figure 22 : Structure de la préparation
Le magasinier apporte le KIT complet qui contient les composants qui vont être
préparer et ceux qui n’auront pas besoin de préparation ensuite il va les stockés dans des
palettes à coté des machines de préparations. Le préparateur ensuite va faire la séparation
entre les composants, va préparer ceux nécessitant la préparation et enfin la monitrice les
transporte jusqu’au poste d’insertion.
Figure 23 : Procédure de préparation

Cette configuration présente plusieurs gaspillages au niveau du stock, des
mouvements et des déplacements.
 Pièces mélangées sur palette :

Opérations & Mouvements inutiles.
 Pas de vision sur la séquence de
préparation : peut causer le Muda
de l’attente informat ion.
 Pas de vision sur ce que je vais
préparer plus tard : peut causer le
Muda de l’attente information.
 Pas de vision sur la quantité à
préparer par référence.
 Enco mbrement au sol.
Figure 24 : Stock de préparation

La façon d’organisation actuelle montre très bien sa faiblesse puisqu’elle permet
différentes sortes de gaspillages, de ce fait une mise à niveau de cette organisation est
nécessaire si on veut assurer une bonne gestion de stock et une réduction des Mudas.
2) Solutions proposées :
L’analyse a montré plusieurs failles qui handicapent la production et le système LSI
à mettre en place, pour cela les axes d’amélioration seront :
 La définition d’une nouvelle politique d’approvisionnement

 La réalisation d’un Rack pour les composants nécessitant la préparation
 La réalisation d’un Rack qui va contenir tout les composants nécessaires à l’insertion
a. Politique d’approvisionne ment :

Pour la réduction des encours de la préparation, La politique approvisionnement doit
suivre le besoin réelle de la production en temps réel et sans gaspillages. Notre idée est la
séparation des composants qui doivent se préparer et ceux qui n’ont pas besoin de préparation.
Pour cela nous avons opté à la réalisation de trois racks, le premier pour les composants à
préparer et les deux autres sont identiques, un rack pour chaque équipe et qui va contenir tout
le KIT complet de pièces qui vont être transportées direction à l’insertion manuelle.

Pour la préparation, elle va se faire par équipe en avance, la préparation pour
l’équipe du matin va se faire le soir d’avant et le contraire aussi. La nouvelle structure
d’approvisionnement sera présentée 25.
Figure 25 : Nouvelle politique d’approvisionnement
b. Rack préparation :
Le Rack de préparation va contenir toutes les références qui seront préparées avant
l’insertion manuelle, nous avons collecté les données de tous ces composants pour la
réalisation du rack. Le tableau des composants présent dans l’annexe résume tout ces
composants ainsi que leurs géométries.
Le rack va se remplir par le manutentionnaire avec tous les composants et va être

organisé et dirigé avec le système KANBAN pour une autonomie de 1000 pièces qui est le
nombre maximum de produits réalisés par les cinq postes lors d’un shift.
Le tableau qui suit contient le nombre de boite qui est égale au nombre de KANBAN à
injecter dans la boucle d’approvisionnement.

Référence Nom composant Q/boite Nb de KANBAN
UR8K200A00 résistance 8.2KR 7W 1 000 1
UR6K800A00 RP 6.8k 5% 7W 1 000 1
VR10K00A00 résistance 10KR 2W 1 000 1
VR22K00A00 résistance 22kR 2W 1 000 1
VR4K700A00 résistance 4.7kR 2W 1 000 1
VR18K00A00 résistance métal 18K 5% 2W 1 000 1
VR15K00A00 résistance métal 15K 5% 2W 1 000 1
VR18K00A01 résistance 18kR 3W 1 000 1
UR150R0A01 résistance 150R 3W 1000 1
-------------------------- ---------------------------------------- -------------- ---------------------
UDZ5V10A01 diode Zener 5.1V 5% 5 000 1
UL3MMRXR01 led rouge 1 000 1
UL3MMRXR00 led 3mm rouge 3 000 1
UDZ5V00T00 DZ TO 92 1 800 1
UL3MMOXR00 led orange 3mm 2 000 1
------------------------- --------------------------------------- -------------- ---------------------
UTBTB12T00 triac 12A 600V 1 000 1
UTBTA08T00 triac 8A 600V 1 000 1
UTBTB16T00 triac 16A 600V 1 000 1
UTBTB26T00 triac 26A 600V 1 000 1
UT2550HT00 triac 25A 600V 1000 1
-------------------------- --------------------------------------- ------------- ------------------
UC470U0R02 condensateur 470uF 20% 16V 500 2
UC1000UR00 condensateur 1000uF 10V 400 2
105°C
UC470NOR01 condensateur 470nF 200 4
UC1U000R00 capacité 1u 275V 400 2
UC330U0R00 condensateur 330uF 25V 105C 500 2
UC470U0R05 condensateur 470uF 16V 105C 500 2
-------------------------- --------------------------------------- ------------- ------------------
UV22K00R03 CTN 22K 2% 25C PATTE 35 500 2
UV22K00R01 CTN 22K 5% 25C 1500 1
-------------------------- --------------------------------------- ------------- ------------------
UR0R000A01 shunt D0.6 10 000 1
Tableau 7 : Nombre de KANBAN
L’étape qui va suivre est la réalisation du rack qui doit contenir tous le nombre de
boites des composants nécessaires pour la préparation par shift. Le Rack va se composer de
six étages, chaque étage va contenir une famille de composants :
 Bobines
 Résistances

 Triacs
 Capacités et Condensateurs
 Leds, Diodes et CTN
L’étage qui contient les capacités et condensateurs va être réalisé en double vu le
nombre de boites à avoir, deux boites de condensateur 470nF et une seule boite pour les autres
condensateurs.
Figure 26 : Rack de préparation
Après la réalisation de ce rack, nous avons créé les cartes KANBAN de prélèvement
qui vont être utilisées dans la boucle d’approvisionnement de ce rack. L’exemple de carte
qu’on a choisi est celui utilisé dans les autres lignes, il est présenté dans l’annexe.
Après la consommation d’une boite dans le Rack le préparateur va mettre le

KANBAN approprié dans la boite de reconstitution pour que le manutentionnaire le récupère
et apporte un nouveau carton pour qu’il soit utilisé.
La dernière phase de ce travail est était l’accord du responsable production pour la
mise en place du Rack suivi de l’explication des instructions de la nouvelle politique
d’approvisionnement au manutentionnaire et au préparateur pour mieux mener leurs actions.

c. Racks Composants IS :
Ce rack va approvisionner directement les cinq postes d’insertion manuelle par les
deux types de pièces pour chaque équipe, l’idée était de voir le nombre de composants à
mettre dans le Rack. Après l’analyse des nomenclatures de toutes les références réalisées dans
la vague sans plomb il s’est avéré que le nombre de composants ne dépasse pas douze.
Pour cela nous avons proposé la réalisation d’un rack divisé en cinq parties puisque
les postes ne réalisent pas forcement la même référence en même temps, chaque part ie de
composer de six étages, chaque étage va contenir deux emplacements pour les bacs noirs dont
chacun va être dédié à un seul composant.
L’idée est en attente de validation, le temps alloué au projet était trop court et nous a
pas permis de terminer ce rack mais le service Lean l’a pris en considération et va
commencer sa réalisation dès que sa validation est terminée.
Conclusion :
A travers ce travail, nous avons élaboré deux chantiers d’amélioration le premier

avec la méthode Hoshin pour une nouvelle conception des postes d’insertion manuelle et le
second axe d’amélioration vise l’optimisation du WIP et de la politique d’approvisionnement
de la zone de préparation, ce qui a pu aboutir à des résultats satisfaisants qui aideront la
société à réaliser ses objectifs tout en adoptant une démarche basée sur le système Lean Savoy
International.

Chapitre 2 Amélioration de la partie du CMS
Introduction :
L’amélioration des performances de la ligne Vague passe par l’amélioration de toutes

les machines qui lui fournissent les composants dont elle a besoin, dans ce cas nous devons
améliorer la partie CMS responsable de la réalisation des cartes utilisées dans cette ligne.
Le CMS se compose de cinq machines chacune d’elle réalise des activités bien
différentes mais qui travaille en flux poussé et précisément en « one piece flow ».
I. Analyse de l’existant :
Pour mieux mener notre étude et pour être plus performant nous avons pensé à être
plus sélectifs pour mieux cibler les machines qui sont à la source de la mauvaise rentabilité de
la ligne. Dans cette perspective nous avons réalisé une analyse de l’historique des machines
existantes dans le CMS. Cette analyse va être réalisé en prenant en considération l’un des
indicateur de performance les plus utilisés dans l’industrie et qu’est le taux de rendement
synthétique (TRS).
1) Implantation des machines :
La première machine du CMS est une machine spécialisée dans la sérigraphie nommée
DEK 265 son rôle est d’insérer la crème à braser dans les pastilles qui vont recevoir les
composants.
La deuxième machine appelée GL 5 est responsable de la mise en position de la colle

dans l’endroit ou on va insérer les composants à coller.
La machine qui leurs suit la CP 6 réalise l’insertion automatique des composants de

dimensions importantes.
L’avant dernière machine la QP 351 est utilisée aussi pour l’insertion des composants
mais qui sont de petites tailles.

Dans la dernière partie de cette chaîne, on trouve le four NS 800 qui va assurer le
chauffage de la crème à braser et la colle pour la fixation des composants.
Les machines sont implantées sous forme d’une ligne de production commençant par
la DEK 265 et se terminant par le four NS800.
Figure 27 : Implantation des machines
2) Analyse TRS :
L’historique du TRS des cinq machines qui composent le CMS est le suivant :
DEK 265 GL 5 CP6 Q351 NS 800
75,1 69,8 52,3 77,2 74,9
78 ,3 72,7 55,9 78,3 76,2
80 ,4 77,4 61,2 73,9 74,1
71,2 79,8 64,4 80,5 77,5
73 71,9 60,9 82,1 81,3
71,9 79,1 51 79,5 79,6
81,3 79,5 57,5 76,9 72,6
79,6 70,3 53,6 78,5 73,8
77,5 73 58,4 78,1 76,9
77,9 68,2 55 79,4 78,4
73,7 74,1 51,1 71,3 70,5
76,1 77,5 59,4 72,6 79,5
78,7 76,3 62,6 73,8 69,8
75,9 78,4 56,2 77,5 78,7
76,7 79,2 63,9 81,3 75,9
79,7 75,9 60,2 71,2 77,5
70,8 78 59,3 73 76,4
72,3 72,3 61,9 75,6 74,7
Tableau 8 : TRS des machines en %

Le tableau qui va présenter les moyennes des TRS de chaque machines tout au long des
quinze jours et le suivant :
DEK 265 GL 5 CP6 Q351 NS 800
Moyenne TRS en % 75,7 75,1 58 76,7 76
Tableau 9 : Moyennes des TRS en %
D’après cette analyse, la machine CP6 présente un rendement trop faible par rapport
aux autres machines ce qui va nécessiter une grande concentration des efforts sur cette
dernière.
Pour mieux décortiquer les causes principales de cette baisse de rendement de la CP6,
nous allons réaliser une analyse PARETO sur les différents types d’arrêts de cette machine.
3) Analyse PARETO :
a. Démarche :
Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations par
ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes
les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets.
- Définition des éléments à classer.

- Définition du critère de classement.
- Collecte des valeurs du critère pour les éléments sélectionnés.
- Classement des éléments par ordre décroissant des valeurs du critère.
- Affectation d’un rang à chacun des éléments ainsi classés.
- Cumul des valeurs du critère pour les éléments à classer.
- Calcul des pourcentages des valeurs cumulées par rapport au total.
- Pour chacun des pourcentages calculer le pourcentage de leurs éléments.
- Tracer la courbe
- Fixer les seuils des classes A, B, C et déterminer les éléments de celles-ci.

b. Réalisation :
L’analyse va prendre comme indicateur de l’étude le nombre d’heures d’arrêts de

chaque type d’arrêts tirés de la fiche de suivi de production de la machine et qui contient
l’historique d’arrêts. Cette fiche contient les différents arrêts subits par la machine, la durée de
ces arrêts ainsi que leurs totaux pour ensuite calculer le TRS de chaque shift.
Le tableau 10 va contenir les valeurs de nombre de minutes d’arrêts issues de cette

fiche de suivi pour tous les types d’arrêts.
Panne Arrêt
Production Abs OP Chgt Prod Panne Incident
Appro Planifier
160 0 50 35 130 15 30
275 0 40 40 30 0 25
180 0 70 95 60 0 15
185 0 110 30 60 20 15
165 0 75 30 60 70 20
190 0 80 30 60 55 5
200 0 85 40 60 10 25
220 0 35 35 60 50 20
220 0 35 55 60 30 20
225 0 80 55 60 0 0
165 0 50 35 60 20 90
240 0 85 30 60 0 5
175 0 35 65 30 50 65
215 0 50 60 30 50 15
205 0 40 35 60 60 20
245 0 40 30 60 20 25
215 0 70 30 60 20 25
230 0 70 40 60 10 10
Tableau 10 : Nombre de minutes pour chaque type d’arrêt
Ensuite nous allons calculer les totaux pour en déduire les pourcentages
d’arrêts de chaque type.

Panne Arrêt
Chgt Prod Panne Incident Abs OP
Appro Planifier
TOTAUX 1100 1060 770 480 430 0
% 28,6 % 27,6 % 20,1 % 12,5 % 11,2 % 0%

Somme
28,6 % 56,3 % 76,3 % 88,8 % 100,0 % 100,0 %
des %
Tableau 11 : % d’arrêt de chaque type
Le diagramme PARETO qui résumera l’étude est comme suit :
Figure 28 : Diagramme PARETO des arrêts
Les trois premiers types d’arrêts qui sont les pannes d’approvisionnement, les arrêts
planifiés et les arrêts de changement de format constituent la majorité des arrêts (76 %), de ce
fait nous avons consacré tous nos efforts sur ces trois arrêts pour améliorer le rendement de la
machine CP6.
II. Solutions proposées :
1) Les pannes d’approvisionnement :

Les pannes d’approvisionnement sont des arrêts causés par l’absence des bobines qui
contiennent les composants à insérer dans les cartes.
Après plusieurs séances de visionnement de la façon de travail de la monitrice et du

magasinier on a réalisé que :

 Le magasinier prépare le KIT d’une semaine qui contient toutes les références
qui vont être réalisées selon le plan directeur de production (PDP).
 La monitrice utilise les bobines jusqu’à ce qu’elles se vident des composants et
stock les autres non vides pour une autre utilisation.
 La monitrice tombe toujours dans des pannes d’approvisionnement causées par
l’absence de bobines consommées plus qu’il est prédit soit p ar le rebut ou les
essaies.
 Le temps global perdu dans ce type de pannes passe dans la recherche du
magasinier et l’attente de la satisfaction de la commande.
 Le stock des bobines est en désordre total et contient des bobines non
utilisables et qui ne vont pas être utilisées pendant toute la semaine.
Actions mise en place :
Pour remédier à ce problème nous avons créé une nouvelle procédure pour le
magasinier et la monitrice pour :
 Introduire la notion de réintégration utilisée dans les autre ateliers pour le calcul du
nombre de composants dans chaque bobines pour la réutilisée.
 Travailler par KIT de deux références successives avec 3% de plus qui est le taux de
rebut de cette machine.
 Suppression du stock de bobines.
La procédure de réintégration qui va être utilisée et comme suit :

Opératrice Manutentionnaire Responsable Magasin (RM)
Réintégration Magasin
Fabrication
Compter les pièces
Remplir bon E3L15
Transférer pièces et bon au magasin
Contrôler les références et les quantités
Editer les étiquettes GALIA
Coller les étiquettes GALIA

Remarque :
Ranger les pièces dans le magasin
Pas de
réintégration les
jours d’Export. Figure 29 : Nouvelle procédure de
réintégration

Dans cette nouvelle procédure nous avons pensé à introduire la réintégration qu’est le
fait de compter les composants dans chaque bobine pour les réintroduire dans le magasin pour
une autre utilisation, ainsi nous pourrons éliminer le stock existant en ne faisant sortir que le
juste nécessaire pour deux référence en introduisant la notion de rebut qui était négligée
auparavant.
La monitrice fera le comptage des composants dans les bobines puis va re mplir le bon
avec les quantités trouvées de chaque référence, elle va expédier le chariot réintégré avec le
bon au manutentionnaire. Le manutentionnaire va transmettre le chariot au magasinier qui va
faire la vérification de la référence et de la quantité puis impression d’une étiquette qui
contient tout les indications puis il va ranger les bobines dans le magasin en attendant une
autre utilisation.
Ainsi le service logistique nous a donné son accord pour cette solution et a donnée la
permission au magasinier de faire sortir le KIT de deux références successives avec les 3 %
de plus.
Pour la mise en place de cette solution nous avons eu besoin de plusieurs équipements
et qui vont être cités ci-dessous :
 Tout d’abord une machine pour le comptage des bob ines appelé
EBSOMAT 30-1 avec un prix de 1500 EURO chez le fournisseur
EBSO.
Figure 30 : Machine de comptage

 La réalisation d’un chariot pour bobine capable de transporter un KIT
complet d’une référence.
Figure 31 : Chariot de bobines
 Un rack pour les bobines capable de stocker deux références et qui va

être mit à coté de la machine pour facilité la récupération des bobines.
Figure 32 : Rack bobines

2) Les arrêts planifiés :
Les arrêts planifiés constituent le nombre d’heures d’arrêts causé par les pauses des
opérateurs (une heure par shift) et par tout ce qui est maintenance préventive.
On ne pourra pas agir sur ce type d’arrêt puisqu’il est obligatoire et néanmoins on
pourra le compenser par les heures supplémentaires.
3) Le changement de production :
Pour le changement de production c’est le cumule d’heures d’arrêt qui est du à un
passage d’une référence à une autre. Pour réduire ce type d’arrêts nous avons opté pour
l’utilisation de la méthode SMED ("Single Minute Exchange of Die", ou échange d'outil en
moins de 10 minutes).
Pour notre cas nous avons choisit de suivre la même méthodologie déjà citée, tout
d’abord on a commencé par l’enregistrement de deux vidéos de changement de référence,
suivi de la réalisation d’une analyse en groupe de ces deux enregistrement pour ensuite
ressortir avec un standard de réalisation.
Figure 33 : Standard LSI du SMED

1) Vidéos :
Heure de Heure de Ref Ref

Date Durée
début fin précédente suivante
Changement
09/04/2012 15:20 16:32 1h12min FEU à LED X 70
1
Changement
12/04/2012 11:50 12 :33 43min BG ASIC SAM B7
2
Tableau 12 : Liste des changements pris en vidéo
2) Analyse :
Nous avons choisit la réalisation de l’analyse de ces deux enregistrements par

l’intermédiaire d’un fichier EXCEL reçu du groupe CARTIER et qui est fait selon les
normes du système Lean Savoy International (LSI) du groupe.
Le fichier contient :
 Heure de début de chaque tâche

 Le lieu de réalisation de la tâche
 Le type de cette tâche (interne, externe ou autre)
 Le MUDA
 Temps d’exécution
 Les observations
Dans le fichier la séparation des temps est mentionnée comme suit :
Le temps interne  machine en arrêt en vert.
Le temps externe  machine en marche en orange.
Le temps autre  temps qui n’appartient au changement en orange.
Le fichier est divisé en deux partie la première constitue le début du changement et qui
se fait sans l’arrêt des machines dont le quel on fait le changement de feeders, la deuxième
partie est consacré aux opérations réalisées lorsque les machines sont arrêtées après la sortie
de la dernière pièce bonne jusqu’à la sortie de la première pièce bonne.

D’après ces deux analyses le déroulement en général du changement est composé de
plusieurs étapes :
1- Réception de l’ordre de changement

2- Impression de la feuille de besoin
3- Information du magasinier des besoins
4- Préparation du KIT de changement
5- Changement de tout les Feeders en externe tout en maintenant la production
6- Arrêt de toutes les machines après la dernière pièce bonne qui sort du four
7- Réglage convoyeur de toute la chaîne
8- Réglage référence, réalisation de la première pièce de la nouvelle référence et
vérification de la conformité de cette dernière pour toute les machines.
3) Séparation :
Dans cette partie nous avons exploité les données du premier changement puisqu’il
était le plus représentatif.
Tout d’abord nous avons réalisé une camembére qui contient les différents temps avec
leurs pourcentages.
Figure 34 : Répartition des temps de changement actuelle

4) Conversion :
Dans cette étape, nous avons réalisé la conversion du temps interne en temps externe
qui débute par la sortie de la dernière pièce bonne jusqu’à la sortie de la première pièce
bonne. Cette séparation est réalisée suite à l’idée de notre solution qui porte sur la réalisation
de changement par machine sans l’arrêt des autres machines.
La nouvelle répartition des temps va réduire considérablement le temps interne qui va

être égale un peu près à 7% du temps global du changement :
Figure 35 : Externalisation des temps internes
5) Réduction :
La réduction du temps externe va porter sur les tâches qu’on a signalé dans le fichier
EXCEL comme des tâches représentant des MUDA, à titre d’exemple :
- La recherche du magasinier pour l’approvisionnement par le KIT,

- La Recherche de bobines,
- Le transport du KIT à coté de la machine,
- Choix de la bonne bobine (l’ordre),
- Les déplacements au WIP,
- Recherche des équipements de nettoyage.
Pour l’élimination de ces MUDA la procédure était de trouver des solutions pour
chacune d’elles:

MUDA SOLUTION
Le magasinier va recevoir le PDP et va livrer
Recherche du magasinier
le KIT automatiquement de deux Références
Le KIT complet de changement va se livrer

Recherche de bobines
avant le début de changement
Le magasinier ferra le transport par chariot

Transport du KIT
jusqu’au Rack des bobines
Les bobines vont se livrer en ordre indiqué

Choix de la bonne bobine
dans la fiche SETUP
Tous les composants nécessaires au

Déplacement au WIP et changement seront placés à coté de la
machine
Vérification avant de commencer le

Recherche des équipements nécessaires
changement
Tableau 13 : Solutions aux Mudas
Ainsi toutes les tâches représentant des MUDA vont être supprimé, cela va réduire
considérablement les opérations réalisées en temps externe le nouveau camembére sera le
suivant :
Figure 36 : Réduction du temps externe
Et finalement le temps autre après analyse, s’est avéré qu’il se compose généralement
des pannes d’approvisionnement nécessaire pour le suivi de la production, ainsi le diagramme
final sera :

Figure 37 : Répartition des temps final
Après la réalisation de cette étude, on voit clairement que nous pourrons améliorer
considérablement le temps de changement de référence. La tâche la plus difficile reste la
réalisation de ces solutions et leurs suivis.
6) Application :
Pour une bonne application de nos solutions, nous avons eu besoin de faire plusieurs
changements au niveau des postes et de la procédure du changement.
Pour le poste de changement de l’écran qui se fait au niveau de la première machine la

DEK 265, nous avons réalisé un nouveau poste qui facilitera les tâches à l’opératrice au lieu
de la table qui existé avant.
L’ancien poste était totalement désordonné, il présentait des difficultés au niveau de la

manutention et la mise en position des cadres et des écrans. Alors pour la réalisation du
nouveau poste nous avons pensé à mettre en place des roulettes pour faire glisser le cadre et
créer des étages pour la mise en position de l’ancien et du nouvel écran ainsi que le cadre et
les autres composants nécessaires au nettoyage.

Roulette pour le
nouvel écran
Emplacement de
l’ancien écran
Figure 38 : Nouveau poste de changement d’écran
Après l’analyse des changements nous avons pu voir que l’opératrice prend beaucoup
de temps dans la recherche de l’écran qu’elle va utiliser dans le changement, pour cela nous
avons réalisé une armoire qui contient tout les écrans avec leurs références numérotés de
1 à 49.
La nouvelle avoir va réduire considérablement le temps de recherche des écrans, les

déplacements ainsi que les mouvements non ergonomiques.
Liste des Ref

avec numéraux
Numéraux des
écrans
Figure 39 : Nouvelle armoire d’écran
Le fruit de notre étude SMED est la réalisation du standard de changement de

référence dont le quel on cite en détail les différents personnes impliqués dans celui-ci et toute
les tâches et les opérations qui vont être réalisés dans ce dernier.

MOP N°:
FICHE D'INSTRUCTIONS Date:
Rév:
Validation des responsable
STANDARD DE CHANGEMENT DE SERIE CMS prod/maintenance: logistique:
Version 0
Actions Opératrice Actions Manutentionnaire
1. Dès le démarrage de la référence présente, imprimer la

feuille Setup Feeders correspondante à la référence
.
suivante (deux copies, une pour l'opératrice et l'autre
pour le manutentionnaire).
2. Rassembler les Feeders dont on aura besoin pour le 1. Récupérer le Setup feeders, se diriger vers magasin
changement sur le chariot feeders dans l'ordre de pour préparer le besoin décrit sur la feuille.
changement 2. Déposer les bobines dans le chariot en respectant
4. Valider le kit avec le manutentionnaire l'ordre qui est sur le Setup Feeders et le sens indiqué
sur le chariot.
5. Charger chaque feeder par la bobine qui le correspond 3. Livrer le kit demandé et valider le avec l'opératrice.
et le mettre dans la table en repos. 4. Mettre les bobines de la référence précédente sur
6. Si la référence suivante et celle qui est encours n'utilisent le chariot et remplacer les par les bobines
pas la même machine de préparation, alors le réglage de la référence suivante.
et l'ajustement des convoyeurs de la machine en repos 5. Compter les bobines restantes de la référence
se fait en temps masqué. précédente.
7. Si les deux références utilisent la même machine de 6. Réintégrer les bobines récupérées
préparation, introduire le dernier flanc de la référence
encours.
8. Ajuster le convoyeur de l'entrée machine préparation.
9. Attendre la sortie du flanc de la machine
préparation, puis l'insérer à la CP6.
10. Arrêter la machine de préparation, et la régler pour
la référence suivante
11. Ajuster le convoyeur de la sortie de la machine
préparation et de l'entrée de la CP6, puis insérer dans la
machine préparation le premier flanc de la référence
suivante.
12. Attendre la sortie du dernier flanc de la référence
précédente de la CP6, puis l'inserer à la Q 351
13. Arrêter la CP6, et la régler pour la référence suivante.
14. Ajuster le convoyeur de sortie de la CP6 et celle de
l'entrée de la Q 351.
15. Contrôler le premier flanc de la référence suivante
sortant de la machine de préparation, si c'est conforme
inserer le dans la CP6, sinon informer le superviseur.
16. Attendre la sortie du dernier flanc de la référence
précédente de la Q 351, puis l'inserer au four.
17. Arrêter la Q 351, et la régler pour la référence
suivante.
18. Ajuster le convoyeur de la sortie de la Q 351 et celle
de l'entrée du four.
sortant de la CP6, si c'est conforme inserer le dans
la Q 351, sinon informer le superviseur.
20. Arrêter le four, et le régler pour la référence
suivante.
21. Ajuster le convoyeur de sortie du four
sortant du four, si il n'est pas conforme informer
le superviseur.
23. Démonter les feeders de la table en repos de la CP6.
24. Retirer chaque bobine du feeder et la mettre dans
le rack attente réintégration.
25. Ranger les feeders à leurs place.
26. imprimer le setup feeders de la prochaine référence.
Figure 40 : Nouveau standard de changement de référence

Après validation du la validation de l’étude suite à une réunion avec le responsable de
la production, le responsable de production et responsable de la qualité qui sont seront
impliquer dans ce standard nous avons réalisé une formation à toute les opérations et les
techniciens qui travaillent dans cette ligne pour leurs expliquer la nouvelle façon de travailler
pour mieux mener leurs actions.
Par la suite on a créé une fiche de suivi du temps de changement de référence qui va
être remplit par l’opératrice après chaque changement pour vérifier le niveau d’amélioration
atteint et pour mesurer l’effet de l’application du nouveau standard.

Figure 41 : Fiche de suivi SMED

Conclusion :
Après la réalisation de cette étude et son application, on pense qu’on a réalisé un bon
niveau d’amélioration qui a pu réduire le temps de changement à 30 % réalisé avant, cette
amélioration va s’étendre sur tout le CMS puisqu’il va augmenter le TRS de la machine CP6
ainsi le CMS pourra satisfaire le plan directeur de production à temps et sans retardement.
Cette étude pourra bien évidemment avoir un autre impact positif sur la production qui
va se résumer dans l’augmentation de la flexibilité de la ligne, alors on pourra réaliser
plusieurs références successives et aussi la réduction de la taille du lot produit qui va elle
aussi réduire les encours et qui va augmenter le volume et le nombre de commandes clients
puisqu’on pourra les satisfaire dans un délai plus court qu’auparavant.

CONCLUSION GENERALE
La mise en place d'une démarche Lean nécessite beaucoup de créativité et de

prise d'initiative afin de pouvoir adapter le concept aux spécificités de l'entreprise, c'est
une démarche à multi critères qui doit tenir compte des aspects organisationnels,
humains et financiers.
L’objectif de ce travail a été la mise en route d’une démarche d’amélioration
continue selon le concept Lean Savoy International au sein d‘Intertronic Maroc,
plusieurs aspects ont été développés :
 Reconception des postes d’insertion par la démarche HOSHIN qui a permis
l’augmentation des cadences de 30 %.
 Redéfinition des politiques d’approvisionnement dans la zone CMS et la zone
de préparation des composants pour réduire le stock, les encours et les arrêts
d’approvisionnement.
 Réduction de temps de changement de référence à 30% par l’application de la
méthode SMED.
Ainsi, les gains principaux du projet ont été la réduction de trois opératrices
dans la zones d’insertion manuelle ce qui va économiser 10800 € par an, la réduction
considérable de la quantité de l’encours, et par conséquence la diminution des
immobilisations financières due à une valeur élevée du stock, Les solutions retenues
permettront aussi d‘augmenter le volume produit de 320 pièces lors de chaque
changement de série.
Sur un autre volet, nous suggérons de changer la méthode de travail par
l’implication de tous les services dans les chantiers futurs et aussi la constitution d’un
groupe de travail pour chaque chantier afin de traiter tout les volets possibles
d’amélioration.
Finalement, ce projet m’a donné l’opportunité d’améliorer une dynamique de
groupe et un esprit de travail collectif et m’a permis ainsi d'affirmer mon savoir -faire
et considérer mes compétences.

BIBLIOGRAPHIE
[1] Pratique du lean, Olivier FONTANILLE éditions L’usine nouvelle

DUNOD, PARIS 2009.
[2] Le management par percée, Professeur Shoji SHIBA éditions INSEP

CONSULTING, PARIS 2010.
[3] AMDEC Guide pratique, Gérard Landy deuxième édition AFNOR,

PARIS 2007.
Comprendre et Appliquer Sun Tzu, Pierre FAYARD deuxième édition

enrichie Polia PARIS 2007.
Aide-mémoire Gestion industrielle, François Blondel L’usine nouvelle

DUNOD, PARIS 2008.

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Avant Propos

Déploiement du lean manufacturing

Du 02 Mars au 05 Juin 2012

Stage non rémunéré

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 1

A mes chers parents que j’aime le plus au monde et que

A mes chers frères qui ne cessaient jamais de me fournir

Une spéciale dédicace à tout le personnel

Ce travail est aussi voué à tous mes collègues de l’ENSAT

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 2

Tout d’abord nous tenons à adresser notre profonde reconnaissance

et notre extrême gratitude à Monsieur JEAN FRANÇOIS ROBERT le

directeur du site INTERTRONIC MAROC Casablanca, qui a bien

voulu m’accorder un stage au sein de son entreprise, afin de me faire

bénéficier de la compétence de ses personnels.

Nous remercions infiniment Monsieur Jamal TATE, pour nous avoir

vivement recommandé un stage entre les bonnes mains de l’un des

leaders mondiaux de l’industrie automobile.

Nous avons le grand plaisir d’adresser nos vifs remerciements à nos

parrains de stage M. Mounir EL MRADMI responsable du lean

manufacturing Maghreb Arabe dans le Groupe Savoy International et

M. Adnan ELHAJJI ingénieur LEAN et responsable des données

techniques, ainsi que notre encadrant de l’ENSAT M. AMECHNOUE

Khalid, pour leurs accompagnements et leurs précieuses orientations,

ainsi qu’à tout le personnel d’ INTERTRONIC MAROC pour leur

serviabilité et compassion, et plus particulièrement aux Messieurs

OMAR IDRISSI Responsable production, OMAR et JAWAD

Techniciens Lean, et toute personne ayant participé à se travail.

Aussi, nous tenons à remercier toute l’équipe pédagogique de l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquées de Tanger pour leurs formations

Sans oublier d’allouer nos expressions de considération à tous ceux

qui ont participé de prêt ou de loin à l’élaboration de ce travail et à

rendre notre stage si riche et fructueux.

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 3

Le LEAN MANUFACTURING est aujourd'hui considéré comme étant une

Le présent projet de fin d’études a pour objectif la mise en place d'une

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 4

LEAN MANUFACTURING is now considered as the most efficient approach

The present project aims to set up a process of continuous improvement of a

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 5

AVANT PROPOS __________________________________________________________ 1

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 6

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 7

Figure 3 : Organigramme SAVOY INTERNATIONAL …………………… . 18

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 8

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 9

Tableau 1 : Clients d’Intertronic Maroc par secteur …………………………. 17

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 10

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

TRS : Taux de Rendement Synthétique

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 11

Ce nouveau mode de production se généralise actuellement dans une démarche

La seconde partie va contenir trois chapitres, le premier est un descriptif de la

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 12

 Présentation de la démarche et des outils utilisés

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 13

La cré atio n d e la soc iété INTERTRONIC M AROC re mo nte à 1979,

INTERTRONI C M AROC est une filia le d u gro upe Sa vo y Inter na tio na l.

1) Croupe Savoy International :

En ta nt que soc ié té multinatio na le Fra nça ise, S AVOY IN TERNATIONAL

Déploiement du Lean Manufacturing au sein d’Intertronic Maroc 14

Figure 1 : Organisation du groupe dans le monde

L’Afrique : le Maroc et la Tunisie,

L’Europe : La France, l’Italie et la Romanie,

L’Amérique du sud : L’argentine et le brésil.

• Année de création: 1979