100 Great Ideas For Business

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100
Super
Entreprise
Idées
de grandes entreprises
du monde entier
Jérémy Kourdi
100
SUPER
ENTREPRISE
IDÉES
PROVENANT D'ENTREPRISES PRINCIPALES
AUTOUR DU MONDE
Jérémy Kourdi
Copyright © 2009 Jérémy Kourdi
Publié pour la première fois en 2008. Cette édition publiée en 2009 par
Éditions Marshall Cavendish
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ISBN9780462099606
Conçu par Robert Jones

Projet géré par Cambridge Publishing Management Ltd
Imprimé à Singapour par Fabulous Printers Pte Ltd

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100
CONTENU
Remerciements vi
Introduction 1
Les idées
1 Bâtir la confiance et la fidélité des clients 3
2 Planification de scénarios 5
3 Rendre vos employés fiers 7
4 Utiliser les informations client 9
5 La règle des 150 11
6 Orientation des informations 13
7 Franchisage 17
8 Éliminer les déchets (muda) 19
9 Liaison client 21
10 Profilage psychographique 23
11 Comprendre la démographie 25
12 Personnalisation de masse 28
13 Mener l’innovation « topdown » 30
14 Réseaux sociaux et transmission des valeurs de l'entreprise 32
15 Réaliser une croissance révolutionnaire 34
16 Prototypage approfondi 37
17 Tests de marché 40
18 Donner du pouvoir à vos clients 42
19 Cannibalisation 44
20 Accroître la compétitivité 46
21 Regroupement 48
22 Mettre en évidence les arguments de vente uniques (USP) 50
23 La courbe d'expérience 52
24 La chaîne employéclientbénéfice 54
25 Mesurer la performance des employés 60
100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES • iii

26 espaces de marque 63
27 Être des espaces 65
28 Accroître l’accessibilité 67
29 Partenariat 69
30 Stratégie des autocollants pour parechocs 71
31 Valoriser l’instinct 73
32 Bâtir une organisation apprenante 75

33 Réinvention 78
34 Responsabilité sociale des entreprises 80
35 Le point de bascule 82
36 Externalisation 85
37 Maintenir votre offre de produits à jour 87
38 Marketing expérientiel 89
39 Tableaux de bord d’information et suivi des performances 91
40 Travail flexible 94
41 Redéfinissez votre audience 96

42 Verrouillage du fournisseur 98
43 Transformer la supply chain en une chaîne de revenus 100
44 Négociation intelligente 102
45 Partenariats complémentaires 104
46 Publicité de bienêtre 106
47 Innovations pour le confort au quotidien 108
48 marques lifestyle 110
49 Être honnête avec les clients 112
50 Reconnaissance instantanée 114
51 Gérer un redressement 116
52 Diversité 118
53 Équilibrer le noyau et le contexte 120
54 Refonte des processus métier 122
55 Convergence 125
56 Ventes croisées et ventes incitatives 127
57 Les huit phases de changement de Kotter 129
58 Marketing interentreprises 132
iv • 100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES

59 Proposition de valeur pour les employés 134

60 Obsolescence programmée 136
61 Éviter la marchandisation 138
62 Développer l’engagement des collaborateurs 140
63 Gérer en errant (MBWA) 142
64 Marketing de précision 144
65 Image de marque 146
66 Autonomisation 149
67 Repenser le budget 151
68 Le cycle de l'acheteur 153
69 Vente directe 155
70 Gestion sensible à l’âge 157
71 Théorie des trois facteurs 159
72 Développer des produits islamiques 162
73 Groupes de soutien et de défi 165
74 Une stratégie claire 167
75 La pensée à six chapeaux 170
76 Établir des relations d'affaires 172
77 Apprendre ensemble 174

78 Microfinance 176
79 Survivre à une récession 178

80 Culture de l'innovation 180
81 Création de ressources 182
82 Bâtir la confiance 185
83 Intelligence émotionnelle 187

84 Le tableau de bord prospectif 189
85 Développer une culture de vente 193
86 Segmentation du marché 195
87 Audace 197
88 Briser les silos 199
89 Vendre en ligne 201

90 Valeur de l'innovation 204
91 Gestion des talents 206
100 GRANDES IDÉES D'AFFAIRES • v

92 Le pipeline des dirigeants 208

93 Balle dure 210
94 Présence sur le Web 212
95 Marketing viral 215
96 Accompagnement et supervision 217

97 Innovation centrée sur l'utilisateur 220
98 Promotion interne et planification de la succession 222
99 Développer les connaissances et le capital intellectuel 225
100 Prise de décision et paradoxe du choix 228
Bibliographie 233
Remerciements
Ce livre est le résultat du soutien et des encouragements de plusieurs personnes, et même si
l'exécution, le style et les défauts sont les miens, leur expertise et leur aide doivent être reconnues.
Merci à Louise Kourdi, dont les recherches assidues ont été particulièrement précieuses, ainsi qu'à
Martin Liu et à ses talentueux collègues de Marshall Cavendish, dont la patience, l'énergie et
l'expertise sont très appréciées.
De plus, j'ai eu la chance de travailler avec certaines des entreprises les plus stimulantes,
professionnelles et exceptionnelles, dont plusieurs sont présentées dans ce livre. J'ai une dette
énorme envers tous mes clients et anciens employeurs qui ont, sans aucun doute, fourni les
environnements les plus intéressants et les plus excitants dans lesquels travailler, apprendre et se développer.
Enfin, ma gratitude va à ma femme Julie et à mon fils Tom, pour leur soutien, leurs encouragements
et leur inspiration constants.
Jérémy Kourdi
vi • 100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES

INTRODUCTION
Il s'agit d'un livre sur certaines des meilleures idées utilisées en affaires. Quelques
sont simples – parfois presque embarrassants – tandis que d’autres sont basés sur des
recherches détaillées et une intelligence brillante. La plupart sont
pérenne, car leur logique, leur simplicité ou leur valeur les aideront à durer ; tandis que
d’autres sont, pour être honnête, plutôt fades. Ce qui unit ces idées commerciales, c’est leur
puissance et leur puissance éprouvées. Non seulement ils sont perspicaces et utiles, mais ils
ont également fonctionné : souvent de manière brillante ou malgré de grandes adversités. La
capacité des personnes qui ont conçu et appliqué ces idées doit être saluée.
Un mot d’avertissement : même si ces idées ont fonctionné pour les entreprises mentionnées
au moment où elles les ont appliquées, cela ne veut pas dire que ces entreprises réussiront
toujours tout le reste, pour toujours. Ils ont produit un résultat à l’époque, mais si ce livre
contient des leçons générales, c’est qu’il faut constamment de nouvelles idées et de l’énergie.
de plusieurs manières et à des moments différents – pour assurer le succès.
Bien que ces idées soient variées et, je l’espère, intéressantes et stimulantes, il me semble
qu’il existe plusieurs thèmes différents qui traversent bon nombre de ces idées et les
entreprises qui les utilisent. Ceuxci incluent une volonté d’expérimenter et de prendre des
risques.
Cela semble se produire parce que de nombreuses entreprises font preuve d’énergie et d’esprit
d’entreprise – un désir incessant de réussir et de garder une longueur d’avance sur la
concurrence. Cela s'accompagne souvent d'une capacité à comprendre les causes profondes
d'un problème, d'une opportunité ou d'un défi, et à faire quelque chose de distinctif, plutôt que
de simplement bricoler le statu quo. La simplicité et la compréhension de la nécessité d'être
pratique et de mettre en œuvre l'idée sont également des caractéristiques communes.
Certaines idées résultent cependant d’études et de recherches approfondies.
Cela semble confirmer le point de vue de Peter Drucker selon lequel les grandes idées et
100 GRANDES IDÉES D'AFFAIRES • 1

les décisions sont un mélange d’analyse rigoureuse et d’intuition. Évidemment,

parfois un aspect est plus important (selon l’idée), mais les deux sont
significatifs. Enfin, la nécessité d’être pratique, de donner suite et d’assurer le
succès se manifeste par le besoin récurrent de surveiller, mesurer et affiner
la façon dont l’idée fonctionne.
Un mot d’orientation : si vous envisagez d’appliquer ces idées dans votre

organisation, il peut être utile de comprendre un peu la manière dont les idées
sont transmises. Les idées ont tendance à être transmises soit par « copie de
plans », qui prend l'idée dans son ensemble et tous ses détails et la reproduit
ensuite ailleurs, soit par « stimulation d'idées », où les détails sont inconnus
ou adaptés mais l'essentiel de l'idée est appliqué. . Par exemple, dans son
excellent livre primé Guns, Germs, and Steel: A History of Everybody for the
Last 13,000 Years, Jared Diamond cite le développement d’un alphabet
comme une idée qui est apparue indépendamment probablement une seule
fois et a ensuite été copiée ailleurs. Bien sûr, ces techniques sont aux
extrémités opposées d’un spectre, mais, des deux méthodes, la stimulation
des idées est sûrement la plus adaptable, la plus robuste et la plus susceptible
de réussir. Alors, utilisez ces idées pour stimuler votre réflexion et apporter
les ajustements spécifi ques nécessaires pour assurer le succès dans votre
situation.
J'espère que ces idées vous donneront l'inspiration nécessaire pour en savoir
plus ou développer votre réflexion selon des lignes nouvelles et créatives,
générant ainsi des idées brillantes pour l'avenir.
Jérémy Kourdi
Veuillez noter que les idées présentées dans ce livre sont répertoriées de manière aléatoire,
par souci d'intérêt, plutôt que d'être regroupées ou classées dans un ordre spécifi que.
2 • 100 GRANDES IDÉES D'AFFAIRES

1 CLIENT BÂTIMENT
CONFIANCE ET FIDÉLITÉ
La vente et l’influence souffrent toutes deux d’une idée fausse similaire selon
laquelle le succès nécessite que vous promouviez un produit ou une idée de
manière agressive ou intelligente. Ce malentendu conduit à des comportements
inappropriés. Par exemple, les gens peuvent devenir évasifs, « insistants » et
agressifs, ou trop bavards et agréables. Pour vendre et influencer, il faut
adopter un bon comportement, en modérant l'ouverture et l'affirmation de soi
avec chaleur et compétence.
Combiné avec un produit ou une marque de qualité, cela contribue grandement
à fidéliser la clientèle.
L'idée
HarleyDavidson a surmonté un passé mouvementé en fidélisant sa clientèle,
l'un de ses atouts les plus durables. C'était l'un des principaux constructeurs
de motos américains, mais dans les années 1980, ses ventes ont chuté de
façon spectaculaire en raison de la rude concurrence des machines japonaises
abordables et de haute qualité. HarleyDavidson a amélioré la qualité en
utilisant les techniques de production du Dr W. Edwards Deming. Le prochain
défi était de reconquérir et de conserver des parts de marché (l'entreprise
bénéficie désormais d'un taux de fidélisation de sa clientèle de 90 %).
La connaissance des besoins des clients et l'appel à leurs émotions ont aidé
HarleyDavidson à établir un lien de confiance et un lien avec ses clients. Leurs
dirigeants rencontrent régulièrement les clients lors de rassemblements où de
nouveaux modèles sont présentés. La publicité renforce l’image de marque,
pour favoriser la fidélisation des clients. Le Harley Owner's Group (HOG) est
un club de membres qui fidélise la clientèle, avec deux tiers des clients
renouvelant leur adhésion.

Il est important de noter que HarleyDavidson veille à ce que ses clients bénéficient des avantages
qu'ils apprécient.
Le résultat est que les clients font confiance à HarleyDavidson ; cette confiance est
utilisée pour développer des liens plus forts et des profits plus importants dans un cercle
vertueux. Rich Teerlink, ancien président, a commenté : « Le programme le plus important
était peutêtre – et continue d'être – le Harley Owner's Group (HOG) . . . Les
concessionnaires ont repris confiance dans le fait que Harley pourrait être et serait un
partenaire fiable. . . [Et] capturer les idées de
nos collaborateurs – de tous les gens de Harley – était essentiel à notre succès futur.
En pratique
• Offrez aux clients une expérience cohérente (et idéalement une « marque ») chaque
fois qu'ils traitent avec votre entreprise.
• Soyez clair sur la proposition de valeur : ce que vous proposez

clients.
• Offrir des incitations pour que les nouveaux clients reviennent et commandent à nouveau.
• Récompensez la fidélité des clients établis.
• Soyez compétitif : ce qui vous semble être une bonne affaire peut ne pas l'être
correspondre à vos concurrents.
• Rendre l'expérience client aussi simple et agréable que

possible.
• Rassurer les clients avec une offre de service et de produits fiable.
• Améliorez continuellement le processus, en fonction des commentaires des clients.
• Assurer la fiabilité en travaillant avec des partenaires et en investissant dans

ressources.

2 PLANIFICATION DE SCÉNARIO
La planification de scénarios permet aux organisations de préparer l’avenir, de

parcourir le champ de bataille avant le début de la bataille afin d’être mieux
préparées. Les scénarios ne visent pas à prédire des événements futurs.
Leur valeur réside dans le fait qu’ils aident les entreprises à comprendre les forces
qui façonnent l’avenir. Ils remettent en question nos hypothèses.
L'idée
Dans les années 1960, Pierre Wack, responsable de la planification du groupe
Royal Dutch/Shell, a demandé aux dirigeants d'imaginer demain. Cela a favorisé
une réflexion stratégique sophistiquée et réactive sur la situation actuelle, en leur
permettant de détecter et de comprendre les changements.
Pierre Wack voulait savoir s'il y avait d'autres facteurs dans la
un approvisionnement en pétrole, outre la disponibilité technique, qui pourrait être

incertain à l'avenir. Il a énuméré les parties prenantes et s'est interrogé sur la
position des gouvernements des pays producteurs de pétrole : continueraientils à
augmenter leur production d'année en année ? En explorant les changements
possibles à apporter à la politique gouvernementale, il est devenu évident qu'il
était peu probable que ces gouvernements restent réceptifs aux activités de Shell.
De nombreux pays producteurs de pétrole n’avaient pas besoin d’une augmentation de leurs revenus.
Ils avaient le dessus, et la logique dominante des pays producteurs de pétrole

était de réduire l’offre, d’augmenter les prix et de conserver leurs réserves.
Lorsque la guerre israéloarabe de 1973 a limité l’offre de pétrole, les prix ont
quintuplé. Heureusement pour Shell, le travail de scénario de Wack signifiait que
Shell était mieux préparée que ses concurrents à s'adapter à la nouvelle situation :
économisant des milliards de dollars, elle est passée de la septième à la septième place.

deuxième place au classement de rentabilité du secteur. Elle savait sur quels

gouvernements faire pression, comment les approcher, où se diversifier et quelles
actions entreprendre auprès de chaque membre de l’OPEP.
La planification de scénarios permet aux dirigeants de gérer l’incertitude et les risques.

Surtout, les scénarios aident les entreprises à comprendre la dynamique de
l’environnement commercial, à reconnaître de nouvelles opportunités, à évaluer les
options stratégiques et à prendre des décisions à long terme.
En pratique
• Les scénarios ne sont pas des prédictions : ils sont utilisés pour comprendre les
forces qui façonnent l'avenir. Ce qui compte n’est pas de savoir exactement à quoi
ressemblera l’avenir, mais de comprendre la direction générale dans laquelle il
évolue – et pourquoi.
• Planifier et structurer le processus de scénario : par exemple, en convenant

qui sera impliqué.
• Discutez des futurs possibles (généralement en revenant sur une vision possible du
futur).
• Développez les scénarios plus en détail.
• Analysez les scénarios : pourquoi ils pourraient se produire, que feriezvous s’ils
se produisaient.
• Utilisez les scénarios pour façonner les décisions et les priorités.

3 FAIRE VOTRE
EMPLOYÉS FIERS
Une entreprise dotée d’une image positive d’ellemême et d’un sentiment de

fierté sera plus unifiée et efficace, avec une « marque employeur » plus forte.
Lorsque les employés respectent et apprécient l’organisation pour laquelle ils
travaillent, leur productivité, la qualité de leur travail et leur satisfaction au
travail augmentent.
L'idée
Vos collaborateurs sontils fiers de travailler pour votre entreprise ? Ce
sentiment de fierté peut résulter de l'objectif, du succès, de l'éthique, de la
qualité de son leadership ou de la qualité et de l'impact de ses produits.
Un exemple en est Taylor Nelson Sofres (TNS), une société d'information de
marché leader, avec plus de 14 000 employés à temps plein dans le monde.
Elle collecte, analyse et interprète des informations pour les clients, fournit
des recherches sur les questions commerciales et de marché et mène des
sondages sociaux et politiques.
Le réseau de la société s'étend sur 70 pays et a été constitué en grande

partie par le biais d'acquisitions. Par conséquent, les salariés étaient souvent
plus fidèles à leur activité TNS locale « dans le pays » qu'au groupe, qui
semblait lointain ou étranger. Cependant, lorsqu'un de ses dirigeants a été
victime du tsunami en Asie du Sud en décembre 2004, TNS a fait don de
250 000 dollars à l'UNICEF pour aider les opérations de secours. Cet
altruisme a soudé l'entreprise, puisque les employés étaient heureux de
travailler pour une organisation avec des valeurs qu'ils respectaient.

Comme l’illustre TNS, des gestes simples et positifs peuvent donner des résultats
impressionnants en termes de satisfaction, de fierté et de motivation des employés.
En pratique
• Mener des actes de responsabilité sociale d'entreprise, tels que des dons, des
collectes de fonds ou simplement adopter des pratiques commerciales plus
compatissantes. Tout cela sert à rendre les employés actuels et potentiels fiers
de travailler avec votre organisation.
• Demandez aux employés ce qu'ils apprécient : que souhaiteraientils que leur

l'employeur à faire ?
• Offrir aux employés la possibilité de participer à des activités de collecte de fonds et

de bénévolat.
• Évitez les pratiques commerciales négatives. Les employés seront moins motivés à
travailler au sein d’une organisation perçue négativement par la société.
• Rappeler aux employés les avantages que leurs services apportent à la société ;
comment les tâches quotidiennes qu'ils accomplissent font une différence positive
au sein de la société.

4 UTILISATION DU CLIENT
INFORMATION
Les informations collectées de manière transparente peuvent être utilisées pour

réduire les coûts, fournir un service sur mesure à chaque client et vendre
davantage, souvent en utilisant Internet.
L'idée
Le détaillant en ligne américain Amazon.com a redéfini
librairie. Sa culture apprécie le potentiel de la technologie, l'entreprise utilisant

l'information de quatre manières principales :
1. Minimiser les risques en analysant les informations de millions de clients pour

voir comment et quand ils achètent, permettant ainsi à Amazon.com de réduire
le niveau de risque.
2. Réduire les coûts en utilisant la technologie pour contrôler la façon dont elle
gère ses stocks et ses fournisseurs.
3. Ajouter de la valeur et aider les clients en proposant des critiques de livres et

des informations téléchargeables gratuitement, et en traitant sa page d'accueil
comme une vitrine individuelle pour chaque client, par exemple en adaptant
des listes de titres suggérés dont le client peut profiter en fonction de ses
achats précédents.
4. Innover. Amazon estime que, pour rivaliser avec ses concurrents, une approche
innovante est essentielle afin d'améliorer la valeur et le service offert aux
consommateurs.
Ce qui compte, ce n’est pas seulement quelles informations existent, mais comment ces
informations sont utilisées pour créer un avantage concurrentiel. Il est intéressant de noter
que de nombreuses autres sociétés de vente au détail ont désormais suivi l'exemple d'Amazon.

plomb. Par exemple, iTunes et iStore d'Apple ont fait pour la vente au détail de
musique ce qu'Amazon a fait pour la vente de livres, en utilisant bon nombre des
mêmes principes.
En pratique
• Traitez chaque client comme un individu. Par exemple, le détaillant de musique
iTunes suit les achats de clients individuels et propose une page Web
personnalisée conçue pour présenter au client de nouvelles opportunités d'achat
qui correspondent à ses goûts personnels.
• Utilisez Internet pour fournir des informations à l'individu, même si votre entreprise
n'effectue pas ses principales opérations en ligne.
En collectant les adresses email des clients, une entreprise peut développer
une stratégie marketing très précieuse et intime.
• Les petites entreprises et les travailleurs indépendants peuvent être en mesure de

rechercher des informations plus approfondies sur chaque client. Celuici peut
ensuite être organisé en une base de données accessible, avec des soustitres
pour chaque client couvrant tous les domaines d'informations pertinents.
• Si votre organisation n'est pas en mesure de suivre de manière transparente les

tendances de consommation, utilisez des incitations telles que des produits
gratuits pour les clients qui donnent volontairement leurs informations. De même,
vous devez également offrir des récompenses aux clients qui acceptent de
recevoir des informations sur votre organisation : le marketing doit être
divertissant, vivant, approprié et pertinent.

5LA RÈGLE DES 150
Les collègues trouvent la socialisation, le travail d'équipe et les activités associées

(telles que l'innovation, la collaboration et le partage des connaissances) beaucoup
plus faciles à réaliser lorsqu'ils sont placés dans des groupes de moins de 150
personnes. De cette manière, les grandes entreprises bénéficient des avantages de
groupes plus petits qui sont plus petits. souvent plus proches, plus énergiques,
entreprenants, solidaires et meilleurs.
L'idée
Un exemple fascinant d'organisation qui comprend clairement les avantages de la
collaboration est Gore Associates, une entreprise privée de haute technologie valant
plusieurs millions de dollars basée dans le Delaware. En plus de fabriquer le tissu
GoreTex résistant à l'eau, l'entreprise fabrique également des produits pour les
industries des semiconducteurs, pharmaceutique et médicale.
Gore est unique en raison de son adhésion à la règle des 150. Cette approche est
basée sur des recherches anthropologiques mettant en évidence le fait que les
humains peuvent socialiser en grands groupes parce que, de manière unique, nous
sommes capables de gérer la complexité des arrangements sociaux. Cependant, il y
a une limite aux liens que les gens peuvent nouer, et celleci est atteinte autour de
150. Dans les groupes de plus de 150 personnes, des hiérarchies, des réglementations
et des mesures formelles complexes sont nécessaires, mais en dessous de 150, ces
mêmes objectifs peuvent être atteints de manière informelle.
Par conséquent, Gore limite la taille de chaque bureau à moins de 150 personnes.
Gore possède 15 usines dans un rayon de 19 km dans le Delaware et le Maryland,
chacune avec un groupe d'employés très unis qui se comprennent et travaillent bien
ensemble. Cette approche met l'accent sur les avantages

de gestion collective tels que la communication, l'initiative et la fl exibilité, et il a permis à une
grande entreprise comptant des milliers d'employés de conserver l'attitude d'une petite startup
entrepreneuriale. Le résultat est un taux de rotation du personnel qui représente un tiers de la
moyenne du secteur, ainsi qu'une rentabilité et une croissance soutenues pendant plus de 35 ans.
En pratique
• Divisez votre maind'œuvre en groupes ou branches de moins
150 personnes.
• Instituer un système de gestion solide pour superviser les petites « succursales » et garantir
qu'elles sont coordonnées et effi caces.
• Encourager le sentiment de communauté et de travail d’équipe au sein des groupes.
La « règle des 150 » signifie simplement qu’il sera possible pour les travailleurs de nouer
des liens positifs avec tous leurs collègues – des mesures supplémentaires devraient être
prises pour garantir que cela se produise réellement.
• Développer un sentiment d'équipe au sein de groupes de 150 personnes. Cela signifie
trouver des moyens permettant aux personnes de communiquer et de collaborer dans
l'ensemble de l'entreprise, plutôt que de développer une série de groupements compétitifs et
distincts.

6 INFORMATIONS
ORIENTATION
Étant donné que des milliards de dollars sont investis chaque année dans des logiciels
et du matériel informatique, on pourrait s'attendre à ce que les dirigeants sachent
exactement comment la technologie de l'information améliore les résultats de leur organisation.
Quel est exactement le lien entre les milliards investis chaque année dans l’informatique
et les améliorations de la productivité et des performances ?
L’orientation informationnelle a la réponse : les trois éléments qui relient l’informatique
aux résultats commerciaux.
L'idée
Le professeur Donald Marchand et William J. Kettinger ont mené des recherches à
l'école de commerce IMD qui ont identifié trois
facteurs critiques favorisant une utilisation réussie de l’information. Ces trois capacités
contiennent 15 compétences spécifiques.
Les trois « capacités d’information » se combinent pour déterminer l’efficacité avec

laquelle l’information est utilisée pour la prise de décision :
1. Comportements et valeurs informationnels. Il s’agit de la capacité d’une organisation

à inculquer et à promouvoir des comportements et des valeurs permettant une
utilisation efficace de l’information. Les gestionnaires doivent promouvoir l’intégrité,
la formalité, le contrôle, la transparence et le partage, tout en supprimant les
obstacles à la circulation de l’information et en promouvant son utilisation.
2. Pratiques de gestion de l'information. La gestion de l'information implique la détection,

la collecte, l'organisation, le traitement et la maintenance. Les managers mettent en
place des processus, forment leurs employés et assument la responsabilité de la
gestion de l'information, concentrant ainsi leur organisation sur la bonne information.

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Ils veillent à éviter (ou du moins minimiser) la surcharge d'informations, à

améliorer la qualité des informations disponibles pour les employés et à améliorer
la prise de décision.
3. Pratiques informatiques. L'infrastructure et les applications informatiques doivent

soutenir la prise de décision. Par conséquent, la stratégie commerciale doit être
liée à la stratégie informatique afin que l'infrastructure et les applications
soutiennent les opérations, les processus métier, l'innovation et les décisions.
Plusieurs entreprises ont mis en œuvre avec succès des projets informatiques
majeurs, notamment Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) et SkandiaBanken, la
première banque sans succursale de Suède.
BBVA a transformé ses activités bancaires de détail en succursales en faillite en l'une

des banques les plus performantes d'Espagne en 1 000 jours.
Cela a été accompli en fournissant les bonnes informations aux personnes dans les
succursales, leur permettant ainsi de réaliser avec succès des ventes croisées de
leurs produits.
SkandiaBanken a créé un modèle de commerce en ligne qui a
a été rentable et a surpassé ses concurrents institutionnels plus importants en termes

de service à la clientèle et de valeur. Bien qu'il s'agisse d'une pure banque Internet et
téléphonique, les dirigeants de SkandiaBanken attribuent leur succès à un modèle
commercial qui intègre une infrastructure informatique et des solutions Web simples,
un accès facile à l'information pour les clients et les employés, et une culture
d'entreprise mettant l'accent sur la transparence, la responsabilité personnelle et
l'action.
En pratique
• Reconnaître que la gestion de l'information dépend des personnes : de la

manière dont elles utilisent les informations et les systèmes disponibles, de la
manière dont elles partagent leurs connaissances avec les autres et de leur
motivation à utiliser l'information pour innover et créer de la valeur.

• Évaluer, développer et améliorer les processus de gestion de l'information

et des connaissances. N’oubliez pas que la technologie ellemême, bien
qu’essentielle au succès, n’est pas une panacée pour l’entreprise.
• En savoir plus sur l'orientation informationnelle du professeur

Donald Marchand ou l'école de commerce IMD, ou lisezen en détail
en ligne (www.enterpriseiq.com) ou en version imprimée dans son
livre Making the Invisible Visible.

7 FRANCHISAGE
En vendant une marque, un plan d'affaires et une expertise aux propriétaires d'entreprises
régionales, les entreprises peuvent augmenter leurs profits et acquérir une portée
mondiale sans augmenter de manière significative les risques.
L'idée
Le nombre et la variété des franchises sont importants et constituent une technique
employée par des entreprises allant des établissements de restauration rapide McDonald's
à la chaîne d'hôtels de luxe Hyatt. Il y a deux éléments clés dans toute franchise : un
franchiseur et un franchisé. Le franchiseur vend
sa marque réputée et son expertise au franchisé, qui crée et gère ensuite l'entreprise.
L'avantage pour le franchiseur est la capacité d'augmenter ses bénéfices et de devenir
une marque connue et digne de confiance à l'échelle nationale (ou mondiale).
L’avantage pour le franchisé est, selon beaucoup, un niveau de risque réduit. Cela offre
également une plus grande facilité, puisque le franchisé n’a pas besoin de créer un
nouveau plan d’affaires ou de développer une marque inconnue.
Bien que l’idée de la franchise soit ancienne, elle a été revigorée à la fin du XXe siècle,
avec un désir croissant de structures commerciales décentralisées. En 1999, les
statistiques indiquaient qu'il y avait 540 000 franchises en Amérique, avec une nouvelle
ouverture toutes les 6,5 minutes de chaque jour ouvrable.
Starbucks est une franchise à succès bien connue. Fondée en 1971 avec un seul magasin
sur le marché de Pike Place à Seattle, elle s'est lancée dans la franchise et, en 2006,
comptait 8 000 emplacements dans plus de 37 pays et des bénéfices approchant les 3
milliards de dollars.

En pratique
• Assurer une fourniture cohérente de services et de produits de haute qualité dans
toutes les franchises afin d'acquérir une réputation positive, stable et digne de
confiance auprès des consommateurs.
• L’implantation de nouvelles franchises trop proches des franchises existantes

peut entraîner la « cannibalisation » d’une des opérations et une perte de marché.
Même si cela peut être une pratique commerciale positive, il est important d’en
considérer les répercussions.
• Permettre aux franchises d'atteindre un plus haut degré d'indépendance,

en les différenciant des investisseurs passifs ou des conglomérats.
• Faites appel à des avocats ou à des conseillers experts et expérimentés pour

vous aider, que vous vendiez ou achetiez une franchise. La clé du succès
est d’avoir le bon produit ou service commercial, d’être clair sur les détails,
et de se mettre d’accord et de travailler ensemble.

8 ÉLIMINATION DES DÉCHETS

()MUDA
Dans la précipitation pour se concentrer sur les revenus, de nombreuses

entreprises oublient de prendre en compte l’importance des processus
métier et les effets du gaspillage. En d’autres termes, les entreprises qui
s’efforcent de rester rationalisées et bien organisées ont un avantage
significatif sur celles qui manquent d’efficacité.
L'idée
Pendant des décennies, les principales entreprises japonaises ont orienté
leurs efforts de gestion des coûts vers le muda (élimination des déchets).
Les entreprises occidentales ont été à l’image du succès de ce « miracle
japonais » des années 1970 et 1980. Les concepts de juste à temps (JIT) et
d'élimination des déchets signifiaient que de nouveaux termes, tels que
analyse des processus, cartographie des processus et réingénierie,
devenaient partie intégrante du lexique commercial. L’idée de l’analyse des
processus est de considérer les activités commerciales comme une chaîne
d’événements, peutêtre du début à la fin du processus de fabrication, et de
décomposer la chaîne d’activités en tâches très distinctes, mais identifiables.
Après les difficultés des années 1970, les cadres supérieurs de Harley
Davidson ont visité l'usine de motos Honda à Marysville, Ohio.
La différence entre les installations de Honda et celles de HarleyDavidson
était spectaculaire en termes d'agencement, de flux de production, d'efficacité
et de gestion des stocks. Les dirigeants ont décidé que HarleyDavidson
devait introduire une initiative de fabrication JIT à l'échelle de l'entreprise
appelée MAN (Materials As Needed). Les opérations de production ont été
regroupées, réduisant ainsi la quantité de ressources nécessaires à la
manutention. HarleyDavidson a réduit le montant

des fournitures reçues trop tôt et des stocks produits trop tôt.
Cela a également réduit l'espace requis pour la fabrication, ce qui a libéré de l'espace
supplémentaire pour augmenter la production.
Caterpillar, l'un des principaux fabricants de machines agricoles et de construction, a

vécu une expérience similaire. Au cours des années 1980, la structure de coûts de
Caterpillar était nettement supérieure à celle de son principal concurrent, la société
japonaise Komatsu. Caterpillar a conclu que le processus de « flux » de Komatsu
était plus efficace que la méthode de Caterpillar consistant à déplacer des pièces et
des produits partiellement finis tout au long du processus de production. Elle a
entrepris une importante initiative de réaménagement d’usines appelée PWAF (Plant
With a Future). Le nouveau processus de flux a réduit les distances entre les
opérations, ce qui a amélioré les dépenses de manutention, les niveaux de stocks et
le temps de cycle de fabrication de chaque produit. Dans certains cas, la durée du
cycle a été réduite jusqu'à 80 pour cent.
En pratique
• Analysez votre processus de production pour déceler l’inefficacité et le gaspillage.
Demandez aux personnes qui dirigent les processus comment ils pourraient être améliorés.
Cela s’applique aux entreprises de services ainsi qu’aux industries manufacturières

et de transformation.
• Créer un plan clair et réalisable pour réduire les zones d'inefficacité et les remplacer
par des opérations rationalisées.
• Décidez à quoi ressemblera le succès, comment il sera mesuré et

quand il sera évalué.
• Soyez prudent lorsque vous présentez le nouveau plan. Les modifications apportées
à tout processus peuvent avoir des conséquences imprévues : soyez conscient
de ces problèmes possibles et soyez prêt à procéder à des ajustements pour les
compenser.

9 LIAISON CLIENT
Alors que la concurrence commerciale devient de plus en plus féroce, les entreprises
ne devraient pas seulement se concentrer sur l’attraction de nouveaux clients, elles
devraient également utiliser les récompenses pour fidéliser les clients existants et en
tirer davantage, ce qui attirera également davantage de clients.
L'idée
De nombreuses industries se caractérisent par une lutte non seulement pour attirer les
clients, mais également pour conserver leur soutien continu une fois capturées.
Les programmes de fidélisation de la clientèle sont un exemple d'utilisation de
l'information pour renforcer la relation client et améliorer la compétitivité. Ces
programmes font depuis longtemps partie des programmes de marketing, un exemple
récent étant Air Miles. Il y a eu une forte croissance du nombre et du type d'entreprises
proposant des programmes de fidélisation. Cela va des librairies, comme WH Smith en
GrandeBretagne, qui disposent d'une base de données sophistiquée de millions de
clients, aux sociétés de cartes de crédit et aux opérateurs téléphoniques, comme MCI
aux ÉtatsUnis, qui a été le pionnier des réductions pour les amis et la famille. Pour
MCI, cette seule mesure, entreprise avec des dépenses publicitaires relativement
modestes (5 pour cent du leader du marché, AT&T), a permis à sa part de marché
d'augmenter de 4 pour cent malgré une concurrence féroce.
L'inventivité des programmes de fidélité surprend sans cesse, révélant les valeurs de
marque des entreprises et la menace qu'elles font peser sur leurs concurrents. Par
exemple, Virgin Atlantic a introduit un ingénieux programme de fidélisation pour la
fidélisation des clients, afin de réduire le temps nécessaire pour attirer de nouveaux
clients. Virgin offre des privilèges aux personnes impliquées dans les programmes de
fidélisation de ses concurrents, en leur offrant un billet pour compagnon gratuit

tout voyageur fréquent de British Airways ayant accumulé 10 000 miles. Cela
présente l’avantage supplémentaire de renforcer la perception de la marque Virgin
comme étant dynamique et flexible.
En pratique
• Créez des programmes de fidélisation de la clientèle pour encourager la fidélité
des clients et bâtir une image de marque positive auprès de votre clientèle.
• Concentrezvous sur vos concurrents lors de la création d'un programme de fidélité.

Que proposentils et que pouvezvous offrir de meilleur et de plus attrayant
pour le client ?
• Soyez créatif avec les programmes de fidélisation et autres méthodes de fidélisation

des clients. C'est un domaine offrant de nombreuses possibilités d'innovation...
profitezen.
• Demandez aux employés en contact direct avec les clients quelle est la meilleure façon d'améliorer
loyauté.

dixPSYCHOGRAPHIQUE _
PROFILAGE
Pour améliorer l'efficacité des ventes, les clients peuvent être divisés en « groupes »
en fonction de leurs besoins et préférences personnels ; les nouveaux clients peuvent
ensuite être évalués et affectés au groupe approprié. Ce profilage combine des
regroupements psychologiques et démographiques :
d’où le terme « psychographique ». Cela permet à l'entreprise de répondre aux besoins
et préférences spécifiques des clients de manière transparente et efficace. Cette
rationalisation de la connaissance client permet aux entreprises de triompher sur des
marchés compétitifs et centrés sur le client.
L'idée
« La Clé du Bonheur » est un outil d'autodiagnostic développé pour les clients du Club
Med. L'entreprise a constaté que plus de 40 % de l'insatisfaction des clients était
directement liée au fait que les clients se faisaient recommander (ou étaient autorisés à
choisir) le mauvais type d'emplacement pour leurs vacances. Par exemple, une famille
choisirait involontairement un resort conçu pour les personnes seules, tandis qu'un
couple souhaitant découvrir les coutumes locales visiterait par erreur une île vide. Des
études plus approfondies ont révélé que le Club Med comptait cinq segments de
clientèle :
• Tubes, qui aiment être à l'aise et en famille.
• Les célébrateurs qui aiment faire la fête.
• Les épicuriens, qui préfèrent un haut niveau de confort.
• Des hôtes cultivés, qui aiment découvrir le pays, sa culture, son histoire et son
charme.
• Les activistes qui veulent se mettre en forme et profiter du sport.

« La clé du bonheur » était un système libreservice conçu pour aider les clients. Il a
fonctionné en utilisant des questions pour découvrir laquelle des cinq catégories
convenait le mieux au client et quel emplacement lui servirait le mieux. Grâce à ce
système, l'activité a augmenté à la fois à court terme, à mesure que les clients trouvaient
ce qu'ils voulaient, et à long terme, à mesure que les clients satisfaits revenaient sans
cesse.
En pratique
• Comprenez vos clients. Qui sontils et qu’attendentils de votre entreprise ? Les
commentaires des clients et les enquêtes sont des sources d’informations utiles
pour vous aider à recueillir ces informations.
• Segmentez votre marché. Divisez vos clients en groupes significatifs en fonction de

leur personnalité, de leurs demandes et d'autres facteurs pertinents.
• Réfléchissez aux façons dont votre produit peut être adapté pour mieux servir les
intérêts de ces groupes individuels.
• Évaluez chaque nouveau client pour décider à quel « groupe de clients » il appartient,
puis offrezlui un service plus personnalisé.
• Faites correspondre tous les éléments de votre offre, notamment les tarifs et les
extras, pour répondre précisément aux besoins de chaque segment de clientèle.
• Assurezvous que les personnes travaillant dans votre entreprise comprennent,

valorisent et adaptent leur travail pour satisfaire chaque type de client.
• Soyez prêt à ajouter de nouveaux groupes si nécessaire.

11 COMPRENDRE
DÉMOGRAPHIE
Le monde évolue rapidement, et l’un des plus grands changements de l’histoire de

l’humanité s’est produit sans que beaucoup d’entre nous ne s’en aperçoivent : les
changements qui résultent de l’évolution démographique.
Comprendre ces changements peut fournir une base solide ainsi que des
opportunités commerciales significatives.
L'idée
L’idée est simple : en comprenant la démographie, les opportunités et menaces
futures seront révélées. HSBC, « la banque locale du monde », est une entreprise
mondiale qui comprend l'importance de la démographie. Comprendre la composition
des populations, leur évolution et les souhaits de chaque groupe de la société est
essentiel pour le succès à long terme si vous dirigez un large éventail d'entreprises.
et surtout les services financiers. Considérez cet email HSBC envoyé depuis son
site Web (www.yourpointofview.com) en 2007 :
Ditesnous ce que vous pensez. Êtesvous d’accord avec 57 % des

Indonésiens qui considèrent la retraite comme un moment de repos ? Ou,
comme 58 % des Canadiens, y voyezvous le début d'une nouvelle
carrière ? Alors que nous sommes de plus en plus nombreux à vivre plus
longtemps, c'est une question qui mérite une attention particulière. D'autant
plus que d'ici 2050, 22 % de la population mondiale pourrait vivre à la retraite.
HSBC développe une activité dynamique dans les domaines de l'assurance vie, de
la retraite et des placements, mais ce n'est qu'un début. La démographie est à
l’origine de nombreux changements au sein de HSBC. Par exemple, HSBC a réagi
à la migration de l’Europe de l’Est vers la GrandeBretagne en reconnaissant que

Il existe une demande parmi les travailleurs migrants pour des comptes bancaires et des
prêts, même parmi les personnes sans antécédents de crédit en GrandeBretagne, et
les immigrants souhaitent également envoyer de l'argent à leurs familles. Il ne s’agissait
pas d’un incident isolé mais d’un nouveau segment de marché majeur, et HSBC a
développé et commercialisé (en plusieurs langues) un produit qui répondait précisément
à cet objectif.
Le XXe siècle a été marqué par des changements démographiques sans précédent.
La population mondiale a presque quadruplé (de 1,6 milliard en 1900 à 6,1 milliards en
2000) ; il y a eu le taux de croissance démographique le plus élevé (2 pour cent en 1969)
et le temps le plus court pour que la population mondiale double, ce qui a été le cas
entre les administrations des présidents américains Kennedy et Clinton. À cela s’ajoutent
une baisse sans précédent de la mortalité et de la fécondité, une migration internationale
importante et une urbanisation accrue, ce qui a entraîné l’émergence de mégapoles.
Il est évident que l’évolution démographique change le monde qui nous entoure. Les
populations qui connaissent la croissance la plus rapide se trouvent en Inde, en Chine,
au Pakistan, au Nigeria, en Indonésie et au Bangladesh. Par exemple:
• Le Japon s'attend à ce que sa population diminue de 50 pour cent d'ici 2100, résultat
d'un faible taux de natalité et d'un très faible niveau d'immigration.
• D'ici dix ans, l'Italie comptera plus d'un million de personnes âgées de plus de 90 ans.
En Europe, la population italienne est en déclin rapide, tout comme celle de la
Russie et de l'Allemagne.
• L'Amérique est le seul grand pays développé dont la population augmente, en grande
partie à cause de la migration. D’ici 2050, l’Amérique comptera 400 millions
d’habitants. Malgré cela, la croissance démographique est presque entièrement
concentrée dans les régions « en développement ».
• Les évolutions démographiques modifient la composition des familles dans les pays
en développement, avec pour conséquence une influence croissante des femmes.

• Les populations seront plus âgées que jamais, avec de profondes

implications sur les politiques sociales, les retraites, la fiscalité, l’emploi
et les dépenses dans l’ensemble des économies touchées du monde
développé.
• L'urbanisation est généralisée et croissante. En 2006, pour la première fois dans

l’histoire de l’humanité, la population urbaine mondiale a dépassé la population
rurale mondiale. Ce mouvement vers les villes, comme de nombreux changements
démographiques, modifiera profondément les comportements et les attentes.
En pratique
Comprenez comment la démographie pourrait affecter vos marchés clés.
Quelles sont les tendances ? Où sont les opportunités et les menaces ?
Qui sont vos clients aujourd’hui et qui serontils dans le futur ?

12 PERSONNALISATION DE MASSE
La collecte et le stockage d'informations à grande échelle permettent de fournir un

service personnalisé et de qualité à chaque client.
En ajoutant de la valeur à votre produit, vous pouvez exclure vos concurrents et
garantir la fidélité de vos clients.
L'idée
En appliquant efficacement les technologies de l'information et en formant tous ses
employés à l'utilisation de l'information, la chaîne hôtelière RitzCarlton est devenue,
au cours des 15 dernières années, l'une des chaînes d'hôtels de luxe les plus
prospères au monde, offrant à ses clients un service hautement personnalisé.
service. La stratégie du RitzCarlton était assez simple : se différencier de ses
concurrents en offrant un service distinctif et une valeur client à un prix compétitif.
Ce qui était rare, cependant, c’était l’accent mis sur plusieurs principes clés, étayés
par un mélange de leadership fort et de gestion et d’application réussies de la
technologie.
Ces principes comprenaient :
• Une vision d'un service efficace et personnalisé. Il était important de s'assurer

que les employés s'engageaient à fournir un service de qualité. Les systèmes
informatiques ont été standardisés dans toute l'entreprise et une culture
organisationnelle a été développée qui mettait l'accent sur la nécessité de
capturer et de diffuser des informations utiles sur chaque client individuel.
• La volonté d'assurer un fonctionnement sans erreur des hôtels et de fidéliser les

clients grâce à une stratégie marketing précise. Atteindre

Pour cela, RitzCarlton a passé des années à accumuler des connaissances

approfondies sur ses processus de travail, puis a combiné la technologie avec
les compétences individuelles et l'innovation, ce qui a permis à RitzCarlton
de suivre les préférences individuelles de ses clients.
Par exemple, les employés observent les invités, enregistrent leurs préférences
et stockent les données sur un réseau d'informations à l'échelle de l'entreprise.
Cela permet à d'autres employés de réutiliser les informations et de fournir le
service le plus personnalisé disponible, en tirant parti de leur contact avec le client
pour exclure les concurrents. Lorsque les clients s'enregistrent, ils reçoivent la
chambre et l'emplacement qu'ils préfèrent, et tout au long de leur séjour, les
superviseurs du RitzCarlton examinent les détails pertinents pour chaque client
afin de pouvoir personnaliser le service, en fournissant des oreillers
supplémentaires, des boissons préférées, des journaux préférés, etc.
L'approche du RitzCarlton est un excellent exemple de la puissance de la

personnalisation de masse : la capacité de fournir rapidement, efficacement et de
manière rentable une gamme de produits et de services satisfaisant chaque individu.
client.
En pratique
• Utilisez les employés à tous les niveaux de votre entreprise, ainsi que les
avantages de la technologie, pour écouter votre marché à un niveau
particulièrement avancé.
• Stocker les informations sur les clients de manière facilement accessible, afin de
garantir qu'un niveau distingué de qualité personnalisée soit fourni.
• Réorganisez rapidement les personnes, les informations et les processus si

nécessaire afin d'offrir les avantages d'un service hautement personnalisé et
attentif.

13 LEADER « DE DESCENDANT »
INNOVATION
Des actions directes devraient être prises par la haute direction pour exploiter
les connaissances et les idées des employés afin de garantir une innovation
cohérente et de haute qualité.
L'idée
Le mot « innovation » évoque l’image d’un processus spontané, imprévisible
et ingérable. La littérature sur l’innovation regorge d’histoires de découvertes
fortuites et de champions indépendants d’esprit poursuivant obstinément une
idée jusqu’à ce qu’ils décrochent le jackpot. Souvent – comme le soulignent
les histoires – les inventeurs travaillaient en secret contre la volonté de la
direction. Les archétypes de ces innovateurs sont Art Fry et Spence Silver, les
chimistes de 3M qui ont transformé un adhésif peu collant en un blockbuster
d'un milliard de dollars : des postit. Dans ces cas, l’innovation s’est déroulée
de bas en haut, les idées et la volonté de les concrétiser provenant des
laboratoires ou des avantpostes marketing, et non du sommet de l’organisation.
Cependant, pour garantir une innovation cohérente et de haute qualité, le rôle

de la direction est vital.
La haute direction doit prendre des mesures significatives et directes, en

utilisant les informations et les connaissances. Le développement commercial
de la carte de crédit en est un exemple. En 1958, un groupe de recherche de
la Bank of America appelé Customer Services Research Department, chargé
de développer de nouveaux produits potentiels, a créé la première carte de
crédit. Ce développement a été renforcé plus tard par sept banquiers de
Citibank qui ont ajouté d'autres fonctionnalités clés, notamment des remises
aux commerçants, des limites de crédit et des termes et conditions.

Cette évolution ne s’est pas produite en réponse à un besoin du marché : elle est apparue
parce que les acteurs du secteur bancaire ont utilisé leurs connaissances et leurs
informations. Cela comprenait des capacités de détection du marché, une compréhension
des clients, des informations et des prévisions sur les tendances économiques et sociales,
une expérience avec des idées de produits similaires (telles que les prêts à tempérament)
et une connaissance des nouveaux développements technologiques. S’ensuit une période
d’innovation majeure au sein du secteur des services financiers, notamment les
distributeurs automatiques de billets et la croissance des services bancaires par Internet.
Ce type d’innovation est très différent de l’innovation ascendante :
• Le soutien de la haute direction a été essentiel : ils ont créé l'unité, contribué à
développer ses fonctionnalités et lui ont apporté le soutien nécessaire pour
s'enraciner et se développer.
• Le rôle de la haute direction a été important dès le début du processus,

créant les conditions adéquates et fournissant un soutien et
élan.
• L'information était au cœur de cette innovation descendante.

L’exploitation des informations et des connaissances tacites est un élément
essentiel pour garantir que le processus d’innovation démarre, se poursuit
et porte ses fruits.
En pratique
• Encourager la haute direction à s’impliquer directement dans le

processus d’innovation.
• Utiliser les capacités, les connaissances et l'expérience de détection du marché

membres de l’équipe pour évaluer les idées innovantes.
• Créez une « culture de l'innovation » au sein de votre organisation en

offrant aux employés un forum pour discuter et évaluer leurs idées, et
en récompensant l'innovation.

14 RÉSEAUX SOCIAUX
ET TRANSMETTRE
VALEURS DE L'ENTREPRISE
Des réunions régulières d'employés clés de différents domaines de l'entreprise

augmenteront l'apprentissage, amélioreront la stratégie, supprimeront les frontières
et augmenteront la productivité du groupe. La « transparence » améliorée qui en
résulte permettra d’identifier plus facilement les domaines cruciaux de force et de
faiblesse.
L'idée
Les employés de General Electric ont commencé à écouter plus attentivement les
simples discours du PDG Jack Welch sur les valeurs de l'entreprise après sa
restructuration sans précédent au début des années 1980, qui comprenait des
désinvestissements dans plus de 200 filiales de GE et
licenciements massifs d’environ 135 000 personnes. L'entreprise qui en résulte était
considérablement moins bureaucratique, soustendant le message de simplicité, de
franchise et d'apprentissage transparent audelà des frontières du PDG.
Pour souligner cela, Jack Welch a personnellement lancé une série de « séances
de travail » ou de « réunions municipales » – qui étaient simplement des
rassemblements de gestionnaires clés audelà des frontières fonctionnelles et
géographiques – où des questions difficiles étaient discutées ouvertement et un
apprentissage franc était favorisé autour du PDG. direction. En conséquence, il y
avait de moins en moins de places où se cacher dans les rangs de la direction
mondiale de GE tout au long des années 1980.
Les individus qui ont survécu aux rituels de communication pénibles de leur PDG
étaient capables de transmettre aux autres le simple message

de simplicité, de franchise et d’apprentissage transparent audelà des frontières.

La plupart des réseaux sociaux de Welch ont eu lieu à l'université d'entreprise de GE à
Crotonville, où il aurait passé plus de 50 pour cent de son temps à coacher et à apprendre
des autres.
En pratique
• Réduire la bureaucratie pour accroître la transparence et l'ouverture
de votre organisation.
• Identifiez les employés clés de l'entreprise et organisez des réunions régulières pour
partager des idées, signaler des problèmes et élaborer une stratégie.
Utilisez ces réunions pour évaluer les travailleurs : qui est le meilleur en matière
d’innovation et d’identification des problèmes, et qui est le plus faible ?
• Créez un réseau social solide au sein de votre organisation qui peut être utilisé pour
transmettre des informations et mettre en œuvre des idées rapidement.
Cela peut impliquer de réunir des représentants d'un large éventail de « départements »
aux réunions. Par exemple, plutôt que d’organiser des réunions séparées pour les
employés informatiques et les employés marketing, permettezleur de discuter d’idées
ensemble. Cela leur donnera une idée plus claire des défis auxquels est confrontée
l’entreprise dans son ensemble.
• Organiser des réunions régulières des managers mondiaux, pour s'assurer qu'ils sont
unifié derrière l’initiative et comprendre comment elle devrait
être implémenté. Encouragez également les managers mondiaux à rencontrer les

membres de leur business unit pour les informer des
initiative de l'entreprise.
• Offrir des incitations aux managers pour convaincre les membres de leur équipe, par
exemple en leur offrant des récompenses basées sur les performances pour le succès
de leur unité commerciale dans la mise en œuvre d'initiatives spécifiques.

15 RÉALISATION
PERCÉE
CROISSANCE
Les entreprises établies ont souvent du mal à atteindre les taux de croissance les
plus élevés du secteur parce que leur secteur est mature ou hautement compétitif,
ou parce qu’elles sont coincées dans l’ornière de l’incrémentalisme. Les entreprises
deviennent convaincues qu’elles doivent rivaliser de la même manière que leurs
concurrents : minimiser les risques, maximiser les ressources et obtenir des
rendements acceptables. Il existe une autre solution : repenser fondamentalement
ce qui détermine vos bénéfices, construire un meilleur modèle économique et
réaliser une croissance révolutionnaire.
L'idée
Les recherches menées par les professeurs d'écoles de commerce Rita Gunther
McGrath et Ian C. MacMillan mettent en évidence la manière dont les entreprises
de divers secteurs atteignent une croissance exceptionnelle (voir Marketbusters :
40 stratégies qui stimulent une croissance commerciale exceptionnelle, publié par
Harvard Business School Press). La clé est de réviser votre entreprise, en adoptant
une approche nouvelle, différente et radicale de celle de vos concurrents et en
trouvant de meilleures façons de générer des bénéfices.
Il est essentiel d'être flexible et créatif, et de comprendre ce que
valeur des clients.
Cemex a transformé sa petite entreprise de matières premières de Monterey, au

Mexique, en l'une des plus grandes entreprises de ciment au monde grâce à une
réévaluation radicale de ce qui générerait des bénéfices. Elle a surperformé ses
concurrents internationaux, Holcim et Lafarge, en termes de cours de bourse, de
marges opérationnelles et de rendement des actifs. Cemex a déménagé de

vendre du béton comme produit au mètre, à vendre une marchandise livrée

dans les délais. Ce qui comptait pour les clients, c'était la livraison : obtenir la
bonne quantité, au bon endroit et au bon moment, sans attente des ouvriers ni
détérioration du béton. En utilisant les méthodes utilisées par Federal Express
et les équipes d'ambulances, Cemex a développé une technologie numérique
pour gérer la localisation et l'expédition de ses camions.
Désormais, Cemex utilise la technologie GPS pour garantir la livraison du
ciment prêt à l'emploi dans un délai de 20 minutes.
En pratique
Pour Cemex, le succès reposait sur un changement culturel au sein de
l’entreprise. Cela nécessitait une approche proactive pour respecter les
engagements, développer de nouvelles façons de servir les clients et garantir
l'efficacité des opérations. L’utilisation des techniques suivantes peut permettre
d’obtenir une croissance révolutionnaire :
• Transformez l'expérience client et trouvez de nouvelles façons de répondre à

ses besoins – par exemple, Microsoft a développé le logiciel Office, et quoi
que vous pensiez de leur activité, elle a définitivement l'avantage sur la
dactylographie !
• Transformez le produit ou le service offert aux clients afin qu'il reflète ce qu'ils
apprécient. Une approche consiste à comparer votre offre avec celle de vos
concurrents en triant les attributs du produit en trois catégories : basique,
différenciée et exceptionnelle. Réfléchissez ensuite à la manière de
développer de nouveaux avantages et de renforcer ceux existants pour
rendre votre produit exceptionnel.
• Modifiez vos indicateurs de performances afin de pouvoir surveiller et

améliorer votre offre client.
• Redéfinissez votre entreprise, éventuellement en modifiant l'unité fondamentale

pour laquelle les clients sont facturés, ou en révisant les indicateurs clés
utilisés pour mesurer la qualité de vos ventes. Par exemple, certains avocats

se sont écartés de la méthode traditionnelle consistant à vendre leur temps pour

vendre des services sur une base « sans gain, sans frais ».
• Capitalisez sur les évolutions de votre secteur. Par exemple, Amazon.com a reconnu
le potentiel d’Internet pour redéfinir le commerce de détail.
En outre, la banque HSBC a été la première à reconnaître que les immigrants en
GrandeBretagne avaient des besoins bancaires spécifiques (par exemple, rapatrier
des fonds de l'étranger) et des circonstances (pas d'antécédents bancaires en
GrandeBretagne), et a proposé des produits adaptés à ce marché.

16 PLONGÉE PROFONDE
PROTOTYPAGE
Un processus approfondi est une approche d’équipe ciblée pour développer des
solutions à des problèmes ou des défis spécifiques. Il vise à exploiter les idées de
chacun dans une équipe de manière créative, stimulante, ciblée, énergique,
amusante et utile.
L'idée
Une plongée approfondie est une combinaison de brainstorming et de prototypage (au
cours de laquelle une solution potentielle initiale est explorée et développée). Il s’agit d’une
approche que toute personne dirigeant une initiative de changement peut utiliser pour
identifier les actions susceptibles de faire progresser une entreprise. Une plongée
approfondie peut être réalisée en une heure, une journée ou une semaine.
Les principales étapes du processus d’approfondissement sont :
• Construire une équipe variée.
• Définir le défi de conception.
• Experts invités.
• Partager des idées.
• Brainstorming et vote.
• Développer un prototype rapide.
• Tester et affiner le prototype.
• Se concentrer sur le prototype et produire une solution fi nale.

En pratique
IDEO, une importante société de design américaine, estime qu'il existe plusieurs étapes
dans le prototypage approfondi (pour plus d'informations, voir L'art de l'innovation : leçons
de créativité d'IDEO, la principale société de design américaine par Tom Kelley et
Jonathan Littman).
• Comprenez votre marché, vos clients, votre technologie et votre perception

contraintes.
• Observez les gens dans des situations réelles.
• Synthétisez et organisez les thèmes clés des deux premières phases.
• Visualiser : cela implique souvent un brainstorming et une discussion intenses. Imaginez

de nouveaux concepts et idées autour des thèmes principaux du design.
• Le prototypage vient ensuite, et cela implique la construction d'idées et un

brainstorming physique.
• Affinez et rationalisez vos idées. Encore une fois, réfléchissez aux moyens d'améliorer
le prototype et de surmonter les obstacles, puis affinez et concentrez vos concepts.
Évaluez et hiérarchisez vos idées, et décidez comment elles seront mises en œuvre.
D’autres aspects précieux de la résolution créative de problèmes qui peuvent être

appliqués lorsque le temps presse sont les suivants :
• Essayer d’abord (et demander pardon plus tard).
• Tester la commercialisation.
• Veiller à ce que les équipes soient aussi variées et diversifiées que possible.
• Rechercher un apport externe.

• Réduire, voire éliminer pratiquement, la hiérarchie.

• Impliquer les gens, générer un sentiment de jeu et travailler sans
frontières.
• Être flexible quant aux modalités de travail.

• Accepter que c’est bien d’essayer et d’échouer.
• Imposer un délai, tout en laissant aux gens le temps d'être créatifs.

17 TESTS DE MARCHÉ
Le meilleur endroit pour développer une entreprise rentable, et le meilleur moyen

de réussir, est souvent lorsque vous exploitez déjà une entreprise. Des leçons
peuvent être tirées directement du marché et de vos clients pour vous donner un
guide instantané de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.
L'idée
Julian Metcalfe et Sinclair Beecham ont fondé le groupe à succès
Chaîne de sandwicheries Pret A Manger en 1986. Elle a réalisé des bénéfices

substantiels, a été reconnue pour avoir « réinventé le sandwich » et est devenue
familière en GrandeBretagne, à New York et à Hong Kong.
Pourtant, leur entreprise n’a pas commencé comme une sandwicherie ; le

magasin d'origine était un magasin d'alcools sans permis à Fulham, Londres,
appelé « Hair of the Dog ». Cependant, ils se sont vite rendu compte que ce
n’était pas une formule gagnante. Même si les recettes étaient élevées, la marge
bénéficiaire ne l’était pas – Sinclair Beecham a déclaré : « Nous avons décidé
qu’il y avait plus de possibilités dans les aliments à bas prix et à forte marge
comme les sandwichs. » En écoutant les clients et en étant disposés à modifier
radicalement l'offre client lorsque cela était nécessaire, ils ont réussi.
C’est une leçon qu’ils ont apprise de première main en faisant activement des
affaires sur le marché. Étant donné que tout marché présente toujours un certain
degré d’imprévisibilité, la meilleure façon d’apprendre la formule d’une entreprise
à haut profit est d’« apprendre au fur et à mesure ».
Ce n’est pas une leçon que Sinclair Beecham a oubliée. Fin 2006, alors qu'on
préparait le lancement du Hoxton, un « budget » innovant

hôtel de luxe » au centre de Londres, il a commenté : « Le Hoxton est une expérience.

Nous verrons si cela fonctionne. Il y aura des choses que nous devrons changer et
nous écouterons nos clients si nécessaire.
En pratique
• Lorsque vous démarrez une nouvelle entreprise, ne vous attendez pas à obtenir
instantanément une formule parfaite. Quelle que soit la quantité de préparation
abstraite effectuée au préalable, il y aura toujours des leçons qui ne pourront
être apprises que « sur le terrain ».
• Ne vous découragez pas lorsque des problèmes surviennent. Considérezles non

pas comme des obstacles ou des échecs, mais comme des opportunités
d’apprentissage inestimables. Analysez pourquoi ils se sont produits, leur
importance et leur impact.
• Soyez prêt à apporter des changements radicaux à votre entreprise. Bien qu’il
puisse être tentant de conserver une formule particulière, il faudra peutêtre la
modifier, ou dans des cas extrêmes, l’abandonner pour une alternative plus
rentable.
• Combinez l'apprentissage abstrait avec une expérience pratique. Les deux

concepts ne doivent pas nécessairement s’exclure mutuellement.

18 AUTONOMISER VOTRE
CLIENTS
L’importance de fournir des informations au client ne doit pas être sousestimée.
L'information encourage les clients à acheter et à tirer le meilleur parti du service
fourni. À l’inverse, les entreprises devraient être disposées à accepter les
informations du consommateur sous la forme d’enquêtes de satisfaction et de
retour d’information.
L'idée
De 1989 à 1991, Ryder, la plus grande entreprise de location de camions au
monde, a connu un déclin constant de son activité et a glissé à la deuxième place
sur son principal marché américain. Pour résoudre ce problème, Ryder a reconnu
la nécessité d'utiliser les informations plus efficacement pour servir les clients.
Son approche a mis en évidence trois influences clés affectant les clients actuels
et potentiels :
1. La nécessité d'aider les clients à acheter : par exemple, en produisant une

brochure expliquant explicitement pourquoi ils devraient souscrire à
l'assurance Ryder, ainsi qu'en fournissant une autre brochure proposant
d'autres fournitures et accessoires. Ryder a reconnu que les clients voudraient
comparer les produits avec ceux des concurrents, c'est pourquoi elle a produit
un tableau comparatif des camions, soulignant sa compétitivité et rassurant
les clients potentiels.
2. La nécessité d'aider les clients à utiliser le service : Ryder a fourni un guide

gratuit pour s'adresser à chaque client et client potentiel, publié en espagnol
et en anglais.
3. La nécessité d'aider les clients à adapter continuellement leurs usages : en

plus de s'assurer que chaque point de vente soit bien commandé, en affichant un

Fort d'un fort sentiment d'identité d'entreprise et d'un engagement envers le service
à la clientèle, Ryder a veillé à ce que des produits et services supplémentaires
soient disponibles dans ses points de vente. Ceuxci comprenaient des informations sur
les avantages de l'utilisation de l'équipement de remorquage Ryder et les détails

des tarifs réduits à long terme.
Les avantages de ces mesures pour les clients ont été étroitement surveillés au moyen
d'une enquête de satisfaction placée bien en évidence dans chaque cabine de camion.
En plus de vérifier la satisfaction des clients, ils ont souligné l'engagement renouvelé de
Ryder en faveur du service, améliorant ainsi les perspectives de ventes futures. Cette
approche a contribué à la capacité de Ryder à redresser son activité.
En pratique
• Veiller à ce que les clients existants et potentiels aient facilement

informations disponibles sur les différents services et avantages
votre entreprise propose.
• Recueillir les commentaires des clients pour assurer leur satisfaction et
présentez une image de votre entreprise comme étant axée sur le client.
• Permettez aux clients d'utiliser votre produit – fournissezleur des informations

pédagogiques, des idées, des guides en ligne, des personnes avec qui parler – tout
ce qui responsabilisera le client et l'aidera à adapter votre produit à ses besoins.

19 CANNIBALISATION
Au lieu de permettre à d’autres entreprises de s’approprier votre marché,

envisagez d’introduire de nouveaux produits pour concurrencer vos produits
existants. Cela peut ressembler à du suicide, mais géré de manière experte, cela
vous permet de rester à la pointe et en avance sur la concurrence.
L'idée
Lorsqu’il existe un marché limité pour un produit ou un service particulier, tout
nouveau concurrent peut consommer le marché. Une réponse possible pour
contrer cela est la cannibalisation, c'estàdire l'introduction de nouveaux produits
pour concurrencer votre offre existante. Il s’agit d’une tactique utilisée par un
nombre étonnamment élevé d’entreprises, de la franchise de cafés Starbucks au
fabricant de technologies Intel.
La tendance bien connue de Starbucks à ouvrir des succursales à quelques

minutes d'intervalle représente une volonté farouche de tenir la concurrence à distance.
Même si ces succursales seront en concurrence les unes avec les autres pour un
nombre limité de clients, Starbucks a reconnu que cela était préférable à la
concurrence avec d'autres leaders potentiels du marché, tels que Costa Coffee et
Caffè Nero.
Les fabricants de matériel informatique et de logiciels, comme Apple, Intel et

Microsoft, sont d’autres exemples bien connus de cannibalisation. En proposant
régulièrement des versions améliorées de leurs produits (c'estàdire des
ordinateurs plus rapides ou des logiciels plus résistants aux virus), ils restent non
seulement à la pointe de l'industrie ; ils persuadent également les clients d’acheter
de nouveaux produits et laissent moins de marge aux concurrents pour empiéter
sur leur marché. Cela fonctionne bien sur des marchés instables avec une fidélité
limitée (par exemple, Starbucks peut

pensent que les gens qui veulent un café peuvent être prêts à l'obtenir de n'importe où).
Cela fonctionne également lorsque les gens souhaitent, pour une raison quelconque, se
tenir au courant, par exemple des derniers développements technologiques.
En pratique
• Évaluez les conditions du marché afin de décider précisément quand cannibaliser un

produit particulier. Développer un produit prend souvent du temps et de l'argent : si le
produit existant est très rentable et ne présente aucun risque de la part des
concurrents, reportez l'introduction d'une nouvelle offre à un moment où cela est
nécessaire ou souhaitable.
• Cannibaliser lorsqu'il est prévu qu'un concurrent introduise

un nouveau produit potentiellement populaire.
• Lorsque les ventes stagnent, cannibaliser vos anciens produits avec des offres plus
avantgardistes peut radicalement stimuler les ventes globales.
• N'ayez pas peur de rivaliser avec vousmême. Même s'il peut sembler intimidant au
premier abord de risquer de couper le marché à vos produits plus anciens, cela doit
être reconnu comme un moyen positif de gérer la nature acharnée et dynamique des
entreprises modernes. Cela vous obligera également à innover et à surmonter la
complaisance.

20 AUGMENTATION
COMPÉTITIVITÉ
La concurrence nécessite beaucoup d’efforts et un sens des affaires : la plupart des

entreprises devront, à un moment donné, faire face à des circonstances exceptionnellement
difficiles et éprouvantes.
Il existe un certain nombre de tactiques et de techniques qui peuvent aider une organisation
à traverser une période difficile.
L'idée
De nombreuses organisations sont conscientes du défi que représente le maintien de la
productivité et de la rentabilité lorsque le secteur est menacé.
que cette menace provienne de troubles mondiaux, de pénuries de fournisseurs ou
simplement de la présence de concurrents de plus en plus menaçants.
Parmi les exemples notoires d’entreprises qui n’ont pas réussi à faire face à de tels défis, le
cas d’Air France constitue une success story rafraîchissante. L’exemple d’Air France est
d’autant plus impressionnant compte tenu des pressions importantes et continues auxquelles
est confronté le secteur du transport aérien. Comme d’autres transporteurs établis en
Europe et en Amérique du Nord, elle a constaté que les marchés traditionnels étaient
menacés par les problèmes croissants de sécurité, le ralentissement du secteur aérien et la
montée en puissance des compagnies à bas prix. Pour rester compétitive, Air France a
porté une attention particulière à quatre techniques :
• Réagir rapidement : les principales décisions d'Air France suite à la crise du 11
septembre ont été prises le 18 septembre 2001 ; elles ont ensuite été ajustées et
développées, mais la nouvelle stratégie a été élaborée et mise en œuvre rapidement.
• Agir collectivement : le conseil d'administration se réunit pour réagir rapidement, en

réfléchissant à la meilleure façon de réagir aux événements et de coordonner sa réponse.

• Regarder constamment tous les concurrents : cela permet à l'entreprise de rester

légère et concentrée sur ce qui compte. En France, il existe depuis 1981 un
concurrent à moindre coût : le train à grande vitesse TGV. Cela signifie que bon
nombre des disciplines nécessaires pour rivaliser avec les opérateurs à bas prix
ont été développées au fil des années.
• Utiliser toutes les ressources disponibles : être compétitif signifie utiliser tous les
atouts et avantages dont dispose un grand transporteur industriel pour contrer les
opérateurs à bas prix, y compris la marque, la position sur le marché et les atouts
opérationnels. La stratégie d'un concurrent consiste souvent à accroître sa part de
marché avec des prix temporairement bas, puis à les augmenter. Une approche
active et patiente peut contribuer à réduire ou à éliminer la menace des concurrents.
En pratique
• Communiquez activement les valeurs de votre marque : ce qui rend votre
organisation et votre produit spéciaux et préférables.
• Comparez votre entreprise à celle d'autres organisations.
• Rencontrer les clients et comprendre leurs perceptions et

besoins.
• Comprendre, renforcer et préserver les causes du succès dans

les affaires.
• Découvrez pourquoi les clients vous préfèrent à vos concurrents.
• Examinez régulièrement les forces et les faiblesses des concurrents.

Élaborez un plan d’action qui, au fil du temps, minimisera ces forces et exploitera
les faiblesses.
• Développer et affiner les produits et les tactiques utilisées pour vendre, en tenant
compte de votre compréhension de la concurrence.

21 GROUPEMENT
En s'implantant dans des « centres industriels » où sont regroupées des entreprises

similaires, les entreprises accèdent instantanément à une gamme large et variée
d'avantages.
L'idée
L’idée de regroupement semble contreintuitive. Cela suggère que les entreprises
devraient payer des prix immobiliers élevés pour se positionner à proximité de leurs
concurrents. Bien que de nombreuses entreprises préfèrent l’immobilier moins cher,
loin de la menace des concurrents, le regroupement est étonnamment courant dans
de nombreux secteurs. Des magasins d'Oxford Street à Londres aux entreprises
technologiques de la Silicon Valley, le clustering a un attrait considérable.
Les avantages du regroupement sont particulièrement pertinents pour les nouvelles

entreprises. Il offre un accès facile à un réseau déjà établi de clients, de fournisseurs
et d'informations. Cela peut également contribuer à bâtir une réputation : cela
encourage les clients à associer votre organisation aux autres entreprises respectées
et établies de longue date dans la région.
Le regroupement est également une bénédiction pour l'entreprise dans un secteur

hautement compétitif, comme celui de la vente de voitures. S'il reste plus facile pour
les clients de choisir votre rival plutôt que vous lorsqu'il est positionné à côté, une
entreprise proposant une offre réellement supérieure et compétitive n'a pas grand
chose à craindre.
L’un des exemples les plus célèbres de regroupement est celui de l’industrie du
divertissement à Hollywood, où les indépendants et les petites entreprises ont prospéré.

en localisant à proximité des studios. Plus au nord, on trouve l’exemple de la Silicon

Valley, un groupe d’entreprises technologiques bénéficiant du vivier de talents des
universités voisines.
Même si le regroupement soulève un certain nombre de défis à relever pour toute

entreprise, une entreprise innovante, efficace et dynamique sera en mesure de
transformer ces défis en avantages inégalés.
En pratique
• Il existe souvent un certain nombre de centres industriels pour un produit particulier ;
faites des recherches minutieuses pour décider lequel convient le mieux à votre
entreprise.
• Assurezvous que votre offre client est véritablement compétitive : le contraste

direct avec les entreprises concurrentes qu'offre le regroupement ne profitera
qu'aux entreprises proposant des produits véritablement supérieurs.
• Mettez en valeur où vous en êtes et soulignez à quel point vos produits sont
supérieurs.
• Profitez de l'accès accru à des informations de pointe sur l'industrie – cela peut aller
des publications régionales aux « potins de quartier ».
• N'oubliez pas que le clustering ne convient pas à toutes les entreprises :

Tenez compte de votre plan d’affaires global et de la nature de votre entreprise
avant de décider où vous implanter.

22 UNE MISE EN VALEUR UNIQUE

POINTS DE VENTE (USPS)
Les produits doivent avoir au moins un USP : un facteur de différenciation
et les élève audessus de leurs concurrents.
L'idée
L’idée d’un « argument de vente unique » semble soustendre la nature même
de la concurrence. Il suggère que chaque produit doit avoir un « argument de
vente » efficace, direct et facile à résumer, qui séduit le client et n'est pas
partagé par les concurrents. Pourtant, étonnamment, peu d’entreprises ont
réellement utilisé cette idée, se contentant simplement de répondre aux normes
de l’industrie sans les dépasser, s’appuyant uniquement sur la dynamique du
marché pour assurer leur rentabilité. Cette approche a été rejetée par Tesco,
la plus grande chaîne de vente au détail de GrandeBretagne, qui a plutôt
décidé de faire un effort supplémentaire pour assurer sa supériorité sur le
marché. Il a pris la décision de rester ouvert 24 heures sur 24, devenant ainsi
le premier supermarché britannique à le faire. Tesco a également introduit un
certain nombre d'autres USP, notamment la promesse d'ouvrir les caisses aux
clients s'il y avait plus d'une personne devant et de fournir un service gratuit
d'emballage des sacs (un service qui est encore un concept rare en GrandeBretagne).
Outre les USP « pratiques », il existe des USP « émotionnelles ». Même s’ils
ne semblent pas apporter d’avantage pratique au client, ils permettent aux
entreprises de se différencier ainsi que leurs produits en utilisant le marketing
pour déclencher des réactions émotionnelles chez les clients potentiels. Ces
réactions incluent le désir de statut ou un sentiment de réussite. Le constructeur
de voitures de luxe MercedesBenz en est un excellent exemple. Bien que ses
voitures présentent de nombreux avantages pratiques, on peut affirmer que
son succès grand public est dû aux personnes ayant des problèmes de santé.

une connaissance limitée de l'automobile et une volonté de projeter une certaine image
d'euxmêmes dans la société.
La recherche constante des USP est ce qui fait avancer une industrie, évite la stagnation
et profite à la fois aux consommateurs et aux bénéfices des organisations qui réussissent
à se différencier.
En pratique
• Reconnaissez que votre USP devra peutêtre être dynamique et évoluer rapidement.
Si cela réussit, il est probable que les concurrents commenceront à l’imiter. Innover
pour trouver de nouveaux USP et garder une longueur d’avance sur la concurrence.
• Découvrez ce que vos clients apprécient le plus, ce qui leur manque actuellement et
ce pour quoi ils sont prêts à payer – et développez cela comme votre USP. Il peut
s'agir des avantages du produit pour eux, de son prix ou du service qu'ils reçoivent.
• Offrir la plus haute qualité : cela peut garantir que votre produit bénéficie à la fois d'une
USP pratique et d'une USP émotionnelle et axée sur le statut.
• Offrez le choix le plus large possible – cela peut impliquer de spécialiser et de

segmenter votre marché.

23 LA COURBE D'EXPÉRIENCE
Les augmentations de production permettent aux travailleurs de devenir plus
expérimentés – et les entreprises comptant des travailleurs expérimentés sont en

mesure de réduire leurs coûts et d’augmenter leurs revenus.
L'idée
Au milieu des années 1960, le Boston Consulting Group (BCG) a remarqué qu'un
fabricant de semiconducteurs était capable de réduire ses coûts de production
unitaires de 25 % à chaque fois qu'il doublait son niveau de production. Il a été
conclu que cela était dû au fait que les travailleurs avaient acquis une expérience
précieuse, ce qui leur avait permis de devenir plus effi caces.
Légère variation du principe traditionnel des « économies d'échelle », l'accent mis

par l'idée sur l'expérience des employés a une série d'implications stratégiques
larges qui doivent être prises en considération au moment de décider quels
travailleurs embaucher et quelle quantité produire.
Cependant, les effets de la courbe d’expérience ne sont pas universels pour toutes
les entreprises et tous les secteurs. Bien qu’on estime généralement qu’une réduction
des coûts de 20 à 30 pour cent se produira lorsque l’expérience double, de
nombreuses entreprises s’écartent de ces chiffres, certaines n’obtenant qu’une
réduction des coûts de 5 pour cent. On pense que cela est dû au fait que différents
processus de production offrent différentes opportunités d'acquérir de l'expérience.
Il n’est pas non plus possible pour de nombreuses entreprises d’augmenter
considérablement leurs niveaux de production lorsqu’il existe une demande fixe pour
un produit ou lorsque le processus de production prend beaucoup de temps et est
complexe. Il convient également de noter que certaines entreprises n’ont tout
simplement pas les ressources nécessaires pour augmenter leur production.

Néanmoins, la courbe d’expérience est riche d’enseignements précieux pour chaque

entreprise, même pour celles qui ne parviennent pas réellement à augmenter leur production.
L’expérience peut être acquise de manière indirecte, grâce à des livres, des vidéos et au
« mentorat » par des personnes déjà expérimentées.
Alternativement, les entreprises peuvent embaucher des travailleurs qui sont déjà des
vétérans expérimentés de leur secteur (même s’il est généralement nécessaire de verser
des salaires plus élevés à ces travailleurs). En outre, les entreprises qui manquent
actuellement d'expérience peuvent utiliser l'innovation pour lancer de nouveaux produits,
modifier les préférences du marché et rendre obsolète l'expérience d'un concurrent.
En pratique
• Encouragez les employés à considérer leur travail comme une expérience

d’apprentissage actif.
• Sachez quand il n’est pas approprié d’augmenter votre production : si votre demande
est fixe, une augmentation de la production entraînera un gaspillage.
• Évitez un roulement élevé du personnel en découvrant pourquoi les gens partent.
• Offrir aux travailleurs la possibilité d'acquérir une expérience de seconde main (par
exemple, par la lecture et l'enseignement) ainsi qu'une expérience de première main
dans le processus de production.

24 L'EMPLOYÉ–
CLIENTBÉNÉFICE
CHAÎNE
Sears fournit l'un des meilleurs exemples de pratiques d'employés directement liées à la
performance organisationnelle. La chaîne employéclientbénéfice (une variante de la
chaîne de profit des services) rend explicites les liens entre cause et effet. En permettant
aux employés de voir les implications de leurs actions, cela peut changer leur façon de
penser et les résultats qu'ils obtiennent.
L'idée
Traditionnellement, les managers se concentrent sur les résultats. Cependant, ces
données sont historiques. Ce qui est réellement nécessaire pour devenir leader sur le
marché, c'est de mettre l'accent sur la gestion des facteurs de valeur (les aspects de
l'entreprise qui font la plus grande différence et apportent le plus d'avantages aux clients).
Parmi ces facteurs de valeur, la fidélisation, la satisfaction et la productivité des employés
affectent de manière significative la satisfaction des clients, la croissance des revenus et
la rentabilité. Ceci est mis en évidence dans le diagramme de la chaîne de profit des
services cicontre.
Au début des années 1990, les cadres supérieurs du détaillant américain Sears ont
réalisé que les performances futures n’allaient pas s’améliorer simplement en développant
une stratégie différente ou en ajustant les plans marketing.
Après des pertes importantes, les dirigeants se sont concentrés sur trois questions :
• Ce que les employés pensaient de leur travail chez Sears.
• Comment le comportement des employés a affecté les achats des clients

expérience.

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• Comment l'expérience d'achat des clients a affecté les bénéfices.
Sears a demandé à 10 % de ses employés quel profit, selon eux, était réalisé
pour chaque dollar de ventes. La réponse moyenne était de 46 centimes, alors
qu'en réalité elle était de 1 centime. Cela a mis en évidence la nécessité pour
les employés, en particulier ceux qui sont en première ligne, de mieux
comprendre les enjeux qui déterminent la rentabilité. L'approche de Sears
consistait à développer le modèle employéclientbénéfice (ECPM), rendant
explicite la chaîne de cause à effet. Parce que les employés étaient mieux en
mesure de voir les implications de leurs actions, cela a changé leur façon de
penser et d'agir. Ceci, à son tour, s’est reflété dans la performance nette.
L'approche de Sears pour créer un ECPM (qui est une version spécifi que de la
chaîne de profit des services) a commencé par la conception d'un ensemble de
mesures basées sur des objectifs dans trois domaines : faire de Sears un lieu
de travail attrayant, un lieu attrayant pour faire des achats et un endroit attrayant
pour investir.
Pour les 200 meilleurs managers de Sears, les incitations sont basées sur des
indicateurs de performance totale (TPI), qui comprennent des mesures non
financières et financières.
• Un tiers sur les mesures des employés – attitude à l'égard du travail et

entreprise
• Un tiers sur les mesures client : impression du client et

rétention
• Un tiers sur des mesures fi nancières : rendement des actifs, marge

opérationnelle et croissance des revenus.
En raison de la chaîne employéclientbénéfice, les managers de Sears sont

recrutés, promus et évalués sur la base de 12 critères :

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• Orientation vers le service à la clientèle.
• Initiative et sens de l'urgence.
• Connaissances et connaissances commerciales.
• Résolution de problème.
• Développer les associés et valoriser leurs idées.
• Compétences en matière de travail d'équipe.
• Compétences en communication bidirectionnelle.
• Valoriser la diversité.
• Compétences d’autonomisation.
• Compétences personnelles.
• Changer la direction.
• Intégrité.
Ceuxci sont regroupés en trois domaines : les trois P : la passion pour le client, le leadership en
matière de performance et la valeur ajoutée des personnes.
En pratique
• Trouver des opportunités pour les managers et les professionnels du marketing

pour partager les données des clients. Les RH disposent de données sur ce qui motive et
engage les gens, tandis que le marketing dispose d'informations sur les besoins des clients
externes. Développer un processus qui gère les liens de causalité entre les facteurs.
• Mélangez l'intuition et le bon sens avec des statistiques solides.

analyse.
• Comprendre les éléments de la réussite de la maind'œuvre : ce qui fait

les employés sont productifs, efficaces et disposés à faire preuve d'initiative

pour atteindre les objectifs de l'organisation. La prise de conscience de ces

enjeux et de la manière dont ils peuvent être appliqués confère aux RH un autre
rôle essentiel pour assurer le succès commercial de l'entreprise.
• Veiller à ce que les mesures ne soient pas trop compliquées ou excessivement

élaborées, alors qu'une approche pratique, solide et éclairée est nécessaire.

25 MESURE
EMPLOYÉS'
PERFORMANCE
Des recherches récentes suggèrent que l'entreprise moyenne consacre 40

pour cent de son chiffre d'affaires aux dépenses liées au personnel (coûts du
capital humain), et 92 pour cent des directeurs financiers pensent que le
capital humain a un impact « énorme » sur la satisfaction des clients et la rentabilité.
Cependant, seules 16 % des entreprises ont une réelle idée du retour sur
investissement en capital humain. La solution consiste à mesurer le retour
direct sur vos investissements en ressources humaines.
L'idée
Compte tenu des sommes investies dans les activités liées au capital humain
– notamment la formation et le développement – et du lien évident entre
l’investissement dans les employés et l’efficacité, la nécessité de disposer de
systèmes de mesure des performances est vitale. Selon l'ancien PDG de
General Electric, Jack Welch : « Les trois éléments les plus importants que
vous devez mesurer dans une entreprise sont la satisfaction des clients, la
satisfaction des employés et les flux de trésorerie. » Bien que Welch ait par
la suite remplacé ce dernier élément par la valeur actionnariale, l’importance
des deux autres – et leur lien – reste forte.
Les dirigeants rencontrent généralement un ou plusieurs problèmes avec la

mesure des performances.
• Trop de mesures occultent les problèmes les plus importants et

détourner l’attention d’autres questions.

• Les mesures sont déconnectées, sans rapport avec la stratégie et les priorités
commerciales de l'entreprise.
• Les résultats sont mis en avant sans nécessairement fournir une explication
adéquate de la manière dont ils ont été obtenus.
• Les récompenses ne correspondent pas aux mesures de performance ; par

conséquent, les comportements souhaités ne sont pas encouragés.
• Les mesures créent des divisions et ne soutiennent pas le travail en équipe.

et la collaboration.
• Le court terme est encouragé, car la mesure conduit à se concentrer intensément

sur l'amélioration des résultats du prochain trimestre.
L'indice du capital humain de Watson et Wyatt met en évidence l'impact des pratiques
de gestion des ressources humaines, avec cinq problèmes affectant directement les
bénéfices :
1. Récompenses totales et responsabilité.
2. Milieu de travail collégial et flexible.
3. Recrutement et rétention.
4. Communications ouvertes et honnêtes.
5. Technologies de services RH ciblées.
Une approche pour mesurer le lien entre les investissements dans les ressources
humaines et la performance est proposée par le « Programme d'engagement des
employés » de B&Q. Cela donne la priorité à l’engagement des employés et à la
fidélité des clients. Chaque manager dispose régulièrement d'un rapport d'une page
résumant ses performances dans deux domaines : la gestion du capital humain et
gérer les mesures financières traditionnelles.
En conséquence, le taux de rotation du personnel a été réduit de 35 pour cent à 28

pour cent (chaque point de pourcentage d'attrition coûte au moins 1 million de livres
sterling) et les bénéfices ont augmenté, le chiffre d'affaires par employé passant de

87 000 £ en 1998 à 106 000 £ en 2002. Le rôle de l'équipe financière est essentiel
au succès du processus : conception, financement et gestion du programme. Les

autres caractéristiques du programme incluent une liaison étroite entre les ressources
humaines et les opérations de vente au détail, des mesures objectives concentrant
directement les actions sur l'amélioration des performances et l'engagement du
personnel envers le programme.
En pratique
• Reconnaître que l’inclusion de mesures « humaines » dans le tableau de bord

global de l’entreprise rehausse le profil du capital humain et garantit l’orientation
de la direction. Il existe un lien entre de solides pratiques relationnelles, une
satisfaction client accrue et des résultats financiers.
• Choisir les bonnes mesures RH signifie trouver le lien entre la motivation du

personnel et l'obtention de résultats commerciaux essentiels :
y compris des questions aussi diverses que l’innovation des produits, la sécurité
et la satisfaction des clients.
• Assurer un engagement de haut niveau pour découvrir et utiliser ces informations.

information.
• Fournir un soutien actif aux gestionnaires de première ligne.
• Reconnaître l’importance et l’impact du comportement discrétionnaire.

26 ESPACES MARQUES
Développer des espaces élégants, décorés et conçus pour plaire à votre marché
cible, même s'ils ne vendent pas vos produits principaux, renforcera votre image et
aidera les clients à apprécier le caractère distinctif de vos produits et de votre marque.
L'idée
L'une des nouvelles idées les plus en vogue en matière de marketing, les espaces de
marque préconisent la création d'espaces élégants (peutêtre un bar, une galerie d'art,
un salon ou une salle d'exposition) qui peuvent ne pas être directement liés à votre
produit principal mais où les individus sont immergés dans votre image de marque.
Pratiqué par des entreprises leaders telles qu'Apple, ING Direct, Kodak, Google et
Nokia, le nombre et la qualité des espaces de marque ont considérablement augmenté.
Le constructeur automobile français Renault utilise les espaces de marque avec un

haut niveau d'engagement et de panache, en gérant quatre espaces de marque à
Buenos Aires, Bogota, Mexico et Paris. Son dernier projet, la Terrasse Renault à
Mexico, est au design impressionnant et s'articule autour d'un « bar en treillis de bois,
à travers lequel les visiteurs peuvent apercevoir la zone Renault, où sont exposés des
prototypes automobiles ».
Occupant des biens immobiliers de premier ordre dans des villes mondiales et
proposant une cuisine gastronomique, des galeries d'art et un marketing parfaitement
intégré, les espaces de la marque Renault sont caractéristiques du concept. Renault
décrit ses espaces de marque comme « accueillant des événements artistiques,
culturels et sportifs en accord avec l'univers de la marque pour renforcer l'énergie et
l'identité de Renault en tant que marque visionnaire, chaleureuse et innovante ».

La conception innovante des espaces de marque comprend les « cabines silencieuses »

de Nokia pour les personnes recherchant un calme et un calme temporaires lors des
festivals de musique ; les « Red Lounges » de CocaCola conçus pour offrir des
expériences multimédias aux adolescents dans les centres commerciaux de l'Illinois et
de Los Angeles ; et le salon Xbox 360 de Microsoft à Tokyo comprenant des salles VIP,
des opportunités multimédias et même des boissons mélangées sur le thème Xbox.
Avec l’augmentation du nombre de marques lifestyle, les espaces de marque peuvent

renforcer votre organisation dans le cadre d’une culture et d’une esthétique idéalisées
sculptées selon les goûts de votre groupe démographique cible. Les espaces de marque
aident à vendre directement et indirectement. Ils renforcent également la valeur de votre
entreprise en générant une compréhension et une affi
bn rce3(e )21(l)33(i)90(dz)8(dd)6(enrs)912ou de bt

27 ÊTRE DES ESPACES
Créer des lieux où les gens veulent être, que ce soit pour socialiser, se
détendre ou simplement effectuer des activités quotidiennes telles que lire
ou travailler, peut devenir un produit rentable.
L'idée
À première vue, ce concept ressemble à celui des « espaces de marque ».
Il existe cependant une différence cruciale : « être des espaces » fait de
l’idée d’un cadre social souhaitable le principal argument de vente et le
produit principal – un aspect fondamental de l’entreprise.
Les espaces Being sont particulièrement populaires dans les villes où les
appartements exigus, les bureaux claustrophobes et les espaces publics
parfois dangereux incitent les gens à rechercher un dépaysement plus
relaxant. Trend Watching, une organisation qui documente les tendances de
consommation, a décrit le concept d'être un espace comme « . . . les citadins
troquent leurs salons solitaires et exigus contre l'effervescence réelle des
environnements de type salon commercial, où la restauration et les
divertissements ne sont pas seulement l'attraction principale, mais sont là
pour faciliter les activités des petits bureaux/salons comme regarder un film,
lire un livre, rencontrer des amis et des collègues ou faire votre administration.
Alors que de nombreuses entreprises prospères, telles que la franchise de

cafés Starbucks et les libraires Borders, mélangent l'idée d'un espace d'être
avec d'autres produits, il existe un nombre croissant d'entreprises qui se
consacrent à offrir aux clients rien d'autre qu'un simple endroit où être.
Paragraph NY est l’une de ces sociétés. Avec des abonnements mensuels à
partir de 100 $, il offre un espace loft de 2 500 pieds carrés près d'Union
Square divisé en une salle d'écriture et un coin salon.

Les membres peuvent travailler dans des cabines de style bibliothèque ou se détendre et
socialiser avec d’autres membres – un deuxième chezsoi moderne.
En pratique
• Concevez l'espace avec soin et fonctionnalité : mettez l'accent sur le style et le

confort, et utilisez des tissus d'ameublement et des séparateurs de pièce pour
absorber le son, garantissant ainsi que votre espace reste convivial et détendu.
• Offrir des opportunités de socialisation et d'intimité relative au sein de l'espace.
• Envisagez d'augmenter vos revenus en vendant de la publicité dans l'espace en cours.

Même s'il ne faut pas laisser la publicité compromettre l'esthétique, des publicités
sophistiquées, avantgardistes et soigneusement placées peuvent améliorer la
perception des clients et être utiles.
• Même si vous ne souhaitez pas avoir un espace de vie comme activité commerciale
principale, vous pouvez intégrer certains principes dans votre entreprise pour attirer
des clients potentiels.

28 AUGMENTATION
ACCESSIBILITÉ
En proposant des horaires d'ouverture flexibles, les entreprises peuvent se différencier et
attirer des clients aux modes de vie variés.
L'idée
À mesure que la société évolue, les modes de vie se développent et se diversifient. Une
demande croissante de commodité et de liberté a pris le pas sur le marché ces dernières
années, offrant un avantage concurrentiel aux entreprises qui répondent aux demandes du
consommateur 24 heures sur 24.
En restant ouvert aux affaires 24 heures sur 24, il existe un potentiel évident d’augmentation
des échanges commerciaux. L’avantage de donner à vos clients le sentiment d’être différent,
orienté client et pratique est un peu moins évident. C'est également l'occasion d'attirer des
clients qui n'ont peutêtre pas utilisé votre magasin, car vous êtes peutêtre le seul commerce
ouvert. Ces nouveaux clients peuvent alors continuer à visiter votre entreprise même lorsque
d’autres concurrents sont ouverts.
Le géant britannique de la vente au détail Tesco a utilisé cette stratégie avec des résultats
impressionnants. Seul supermarché britannique à rester ouvert 24 heures sur 24, il a rompu
avec sa rivalité étroite avec les autres chaînes de magasins pour prendre une avance
convaincante sur le marché.
Cette technique a également été utilisée par toute une série d’autres entreprises courtisant
des clients ayant un revenu disponible et des horaires difficiles :
certains agents immobiliers londoniens (agents immobiliers) proposent un service de nuit
pour les particuliers occupés. Ne vous laissez pas décourager par l'absence d'un « horaire
standard » pour votre client : utilisezle comme une opportunité de prospérer dans la
« société de 24 heures » en devenant une entreprise ouverte 24 heures sur 24.

En pratique
• Si votre organisation n'est pas prête ou n'est pas adaptée à l'évolution vers des
échanges commerciaux permanents, il est possible de choisir uniquement
certains domaines de votre entreprise (tels que le service client) qui resteront
ouverts 24 heures sur 24.
• L'utilisation d'un personnel réduit et la minimisation des opérations peuvent réduire les
coûts lorsque vous êtes ouvert mais que vous n'effectuez pas beaucoup d'échanges :
comme tard le soir ou tôt le matin.
• Garantir une expérience positive pour les clients, même lorsque

l'on utilise un personnel réduit. La qualité de leur expérience
déterminera s’ils reviendront à l’avenir.
• Soyez flexible : par exemple, de nombreuses entreprises se conforment aux

lois britanniques sur le commerce du dimanche en ouvrant tôt pour naviguer,
mais en n'autorisant aucun achat réel avant l'heure légalement autorisée.
• Offrir une ouverture 24 heures sur 24 peut être un défi pour les petites
entreprises, mais il est possible de s'adapter aux horaires complexes des
clients en proposant simplement des heures d'ouverture flexibles.

29 PARTENARIAT
Grâce aux partenariats commerciaux, les entreprises peuvent mettre en commun leurs
ressources et atteindre des objectifs complexes qui autrement auraient été hors de
leur portée individuelle.
L'idée
En organisant un partenariat d'entreprise, il est possible d'utiliser les ressources de
votre concurrent (telles que les réseaux de transport, les structures physiques, les
matières premières, les connaissances et la réputation des clients) pour réaliser tout
le potentiel d'une idée ambitieuse qui, autrement, dépendrait de votre acquisition d'une
taille irréalisable. nombre de nouvelles ressources.
De tels accords peuvent être négociés soit en accordant aux partenaires une part des
bénéfices, soit en établissant une relation mutuelle dans laquelle ils sont autorisés à
utiliser vos ressources en retour.
Oneworld Alliance – un partenariat entre dix grandes compagnies aériennes (British

Airways, Cathay Pacifi c, Finnair, Iberia, LAN, Qantas, Japan Airlines, Malév, Royal
Jordanian et American Airlines) –
utilise des partenariats avec des entreprises pour offrir un service qu'ils ne pourraient
pas fournir séparément. Il s'agit d'un service tour du monde tout compris et à faible
coût, dans le cadre duquel les clients paient des frais uniques pour voyager vers un
large éventail de destinations mondiales. Étant donné que les clients peuvent voyager
sur n'importe quelle compagnie aérienne de l'Alliance Oneworld, le programme offre
au client la possibilité de voyager vers plus de 600 destinations dans 135 pays. Ce
service très apprécié constitue une méthode utile pour se conformer aux règles
restrictives du secteur aéronautique régissant la propriété des compagnies aériennes,
d'une manière qui profite aux clients.

En pratique
• Évitez toute pratique commerciale contraire à l'éthique ou illégale pouvant être

associée à des partenariats avec des entreprises, comme la fixation des prix.
• Évaluer en profondeur les modalités et les implications spécifiques de l'accord de

partenariat. Votre partenaire en tireratil plus que vous et cela en vautil la
peine ?
• Méfiezvous de former des partenariats dans des situations qui permettront à

votre rival de profiter à vos dépens, en obtenant les ressources nécessaires
pour vous surpasser dans d'autres domaines de l'industrie.
• Structurer et planifier soigneusement le processus de partenariat—

la négociation, la communication et l’intégration sont essentielles, en particulier dans les
premières étapes d’une alliance.
• Soyez prêt à étendre l'alliance à une gamme d'autres entreprises

lorsqu'il est souhaitable de le faire.

30 AUTOCOLLANT DE PARECHOCS
STRATÉGIE
Une entreprise doit être capable de résumer son activité et son approche dans une
seule déclaration concise.
L'idée
Une communication rapide et efficace est considérée par beaucoup comme la
pierre angulaire de l’entreprise moderne. À la lumière de cela, il semble naturel que
de nombreuses organisations aient développé une manière de résumer les aspects
les plus importants de leur activité dans un slogan « autocollant » mémorable et
impressionnant. Voici des exemples notables d'organisations qui utilisent cette
tactique :
• Virgin : « Démystifiez l’establishment, les affaires aussi amusantes. » Cette

déclaration renforce l'image de l'entreprise comme rebelle, confiante et
audacieuse au sein du monde de l'entreprise.
• BMW : « La machine à conduire ultime. » Soulignant son statut de marque de

voitures de luxe la plus supérieure, BMW s'efforce d'apparaître comme l'option
la plus impressionnante sur un marché concurrentiel où le statut est vital.
• Federal Express : « Livraison garantie le lendemain ». Présentant sa compétence

principale et sa proposition en trois mots, cette déclaration rappelle aux clients
sa fiabilité et sa rapidité, tout en rappelant aux employés l'importance d'une
livraison dans les délais.
Les avantages d'un bon slogan sur un autocollant pour parechocs ne résident pas
seulement dans la conquête des clients : il peut également être utile pour
communiquer avec les employés. Même si les exemples mentionnés concernaient l'ensemble

entreprises, ils peuvent être utilisés à tous les niveaux au sein d’une organisation et
adaptés à différentes équipes, départements et initiatives stratégiques.
Cela aide les équipes à travailler ensemble vers un objectif commun, ainsi qu'à clarifier
les campagnes de vente complexes afin qu'elles puissent être pleinement comprises.
Les autocollants pour parechocs aident également les vendeurs à comprendre les
points à souligner.
Les slogans axés sur le client cimentent l'image de votre marque auprès de votre base
de consommateurs, captent leur attention et leur rappellent la qualité de vos services.
Assurezvous d’en avoir un pour votre entreprise ou votre travail.
En pratique
• Décidez quels aspects spécifiques de votre offre de produits ou de votre stratégie
d'entreprise doivent être soulignés dans le slogan.
• Intégrezle dans la publicité de votre entreprise, dans la mesure du possible. Il doit

devenir le symbole des valeurs et des services de votre entreprise.
• Montrez une différenciation claire de vos concurrents.
• Valeur promise. Voyezle du point de vue de vos clients : ayez

vous avez clairement souligné les avantages pour eux ?
• Considérez ce qui est unique dans votre organisation commerciale et qui vous
permettra de mettre en œuvre la stratégie de manière supérieure à vos concurrents.
• S'assurer que les employés s'engagent envers l'objectif et l'atteignent.

au coeur.

31 VALORISER L'INSTINCT
Les qualités personnelles telles que l’instinct, l’expérience et l’intuition peuvent être
utilisées pour défier les études de marché et créer une niche de marché jusqu’alors
inexploitée.
L'idée
Les études de marché sont souvent saluées comme le principal facteur qui devrait motiver
prise de décision. Cependant, l’instinct, l’expérience personnelle et l’intuition sont tout

aussi essentiels, surtout dans les moments difficiles.
Cela a été reconnu par Bob Lutz qui, en tant que président de Chrysler à la fin des années
1980, a constaté un affaiblissement des ventes en Amérique et à l'étranger. Les critiques
ont affirmé que l'organisation manquait d'inspiration et était à la traîne de ses concurrents.
Bob Lutz pensait que la solution consistait à développer une voiture innovante et
passionnante. Élégante, dotée d'un puissant moteur dix cylindres et d'une transmission
manuelle à cinq vitesses, la Dodge Viper a reçu un prix premium de 50 000 $. Beaucoup
ont indiqué qu’aucune voiture fabriquée aux ÉtatsUnis ne deviendrait populaire à un prix
aussi élevé et que l’investissement serait mieux dépensé ailleurs. L'idée de Lutz n'était
basée que sur un instinct personnel, sans aucune étude de marché approfondie. Il a dû
surmonter une opposition interne considérable, car cette approche de prise de décision
n'était pas typique chez Chrysler. Cependant, la Dodge Viper s'est avérée être un énorme
succès commercial, apparaissant même dans un certain nombre de jeux vidéo comme
une voiture de course d'élite. Cela a changé la perception du public à l'égard de Chrysler,
a stoppé le déclin de l'entreprise et a remonté le moral.
La conviction de Bob Lutz selon laquelle la Dodge Viper radicalement différente était la
bonne décision pour Chrysler était un triomphe de l'instinct sur la rationalité.

Mais on peut dire que la décision était tout à fait rationnelle. Face à la stagnation
des ventes, à une marque terne et à la pression de la concurrence, que pouvaiton
faire d'autre que d'abandonner les règles en innovant et en se connectant avec les
clients en les « époustouflant » ? Bob Lutz a peutêtre pris sa décision par instinct,
mais c'est son expérience qui lui a indiqué quelles règles appliquer.
En pratique
• Différenciezvous de vos concurrents en basant vos décisions sur votre expérience

et votre instinct personnels plutôt que sur des études de marché classiques ou
d'autres méthodes rationnelles.
• N'ayez pas peur de prendre des décisions audacieuses en cas d'action drastique
est requis.
• Parlez avec des gens : collègues, clients, commentateurs et personnes d'autres

secteurs. Découvrez leurs points de vue et leurs idées.
• Veiller à ce que l'idée soit exécutée de manière méthodique et effi cace.

32 CONSTRUIRE UN APPRENTISSAGE
ORGANISATION
Être ouvert et désireux d’apprendre, de se développer et de s’améliorer est une caractéristique

déterminante d’un leader qui réussit. C'est également une caractéristique commune d'un
une organisation dynamique et performante, mais qu’estce que cela signifie réellement ?
L'idée
Méfiezvous des organisations qui ressentent le besoin de vous parler fièrement de leur
caractère : elles parlent peutêtre trop tôt, ou tout simplement trop. Par exemple, Enron avait
des affiches annonçant fièrement son intégrité jusqu’au moment où ses hauts dirigeants ont
été inculpés et impliqués dans l’un des pires scandales d’entreprise jamais vus. De même,
lorsqu'un politicien (ou n'importe qui d'autre) vous dit « Faitesmoi confiance », c'est
généralement la dernière chose que vous voudriez faire.
Il faut reconnaître que l’éditeur international Pearson est une entreprise qui ne se considère
probablement pas comme une organisation apprenante, et pourtant c’est exactement ce
qu’elle est en train de devenir. Pearson possède une multitude de marques impressionnantes
de classe mondiale (dont le Financial Times
et Penguin), ce qui garantit qu'il peut invariablement attirer les plus brillants et les meilleurs.
Pourtant, malgré son formidable héritage, ses marques et ses collaborateurs, il n’y a aucun
air de complaisance, juste une soif d’apprendre et un désir infatigable de collaborer, de se
développer et de s’améliorer. Travailler avec Pearson, c'est un peu comme travailler avec
un athlète olympique : c'est bien et il sait ce qu'il peut accomplir, mais il s'efforce toujours de
s'améliorer et d'en faire encore plus. Il s’agit d’un aspect fondamental des grandes
organisations, mais il peut souvent être perdu ou oublié, avec des conséquences
potentiellement désastreuses.

Cependant, être une organisation apprenante signifie bien plus que simplement vouloir
s’améliorer. Le célèbre écrivain économique Peter Senge considère une organisation
apprenante comme une organisation « où les gens développent continuellement leur
capacité à créer les résultats qu'ils désirent réellement, où de nouveaux modèles de
pensée expansifs sont nourris, où l'aspiration collective est libérée et où les gens
apprennent continuellement à voir le tout ensemble.
En pratique
Senge estime que cinq disciplines sont essentielles aux organisations apprenantes.
Réfléchissez lequel de ces cinq aspects essentiels de l’apprentissage pourrait être
amélioré au sein de votre entreprise :
1. La pensée systémique est la capacité de comprendre et d’aborder le tout, en

comprenant les relations entre les parties.
L’un des principaux problèmes de nombreuses entreprises est qu’elles appliquent
des cadres simplistes à des systèmes complexes. Nous avons tendance à nous
concentrer sur les parties plutôt que sur l’ensemble, et ne parvenons pas à considérer
l’organisation comme un processus dynamique. Ainsi, une meilleure appréciation des
systèmes conduira à des actions plus appropriées.
2. La maîtrise personnelle est la capacité de clarifier notre vision personnelle, de

concentrer nos énergies, d’être patient et de faire preuve d’objectivité. Les personnes
ayant un haut niveau de maîtrise personnelle apprennent continuellement, elles sont
parfaitement conscientes de leur ignorance et de leurs domaines de croissance, et
pourtant elles ont aussi une profonde confiance en elles. Cela semble paradoxal,
mais pour les personnes possédant une maîtrise personnelle, le voyage est considéré
comme une récompense.
3. Les modèles mentaux sont des opinions, des hypothèses et des généralisations
profondément enracinées qui influencent la façon dont nous comprenons le monde
et comment nous agissons. Utiliser des modèles mentaux commence par se regarder
dans le miroir : apprendre à découvrir nos images internes du

monde, les ramenant à la surface et les soumettant rigoureusement à un

examen minutieux. Cela inclut également la capacité de mener des
conversations « instructives » qui équilibrent enquête et plaidoyer, où les gens
exposent efficacement leur propre pensée et la rendent ouverte à l’influence
des autres.
4. Construire une vision partagée signifie développer une image commune de

l’avenir. Une telle vision a le pouvoir d’être inspirante, encourageant
l’expérimentation et l’innovation. Surtout, cela peut également favoriser une
perspective à long terme. Toutefois, ce qui est nécessaire pour réussir, c’est la
capacité de traduire une vision en un ensemble clair et pratique de principes et
de pratiques directrices.
5. L’apprentissage en équipe est le dernier aspect de l’apprentissage organisationnel

et est défini par Peter Senge comme « le processus d’alignement et de
développement des capacités d’une équipe pour créer les résultats que ses
membres désirent réellement ». Il s’appuie sur la maîtrise personnelle et la
vision partagée et reconnaît que les individus doivent pouvoir agir ensemble.
Lorsque les équipes apprennent ensemble, suggère Senge, non seulement
l’organisation peut obtenir de bons résultats, mais les membres développent
leurs compétences plus rapidement.

33 RÉINVENTION
En examinant, en repensant et en ajoutant du style aux services existants, il est possible

de développer les aspects réussis d'une idée commerciale tout en en remplaçant d'autres
par de nouvelles améliorations spectaculaires. De cette manière, les anciens services
peuvent être réinventés et les consommateurs peuvent être conservés plus longtemps et
vendus davantage.
L'idée
L'innovation ne doit pas nécessairement être uniquement une question d'invention. Une
bonne dose de réinvention peut radicalement modifier un marché et modifier les attentes
des clients. En analysant les opérations familières et en expérimentant et en améliorant la
formule, il est possible de modifier radicalement les domaines clés du modèle commercial
tout en conservant les aspects essentiels de l'attrait initial de la formule.
Cet esprit de réinvention est évident dans un projet du groupe d'experts en style, design
et technologie parrainé par Vauxhall, connu sous le nom de VX Collective. Le collectif
créatif vise à créer la « stationservice du futur » : un arrêt en bord de route proposant des
carburants respectueux de l'environnement, des plats gastronomiques et un design
intérieur attrayant. Cela marque une rupture nette avec les stationsservice routières
traditionnelles du RoyaumeUni, visitées principalement pour leurs points de vente de
nourriture et leurs toilettes. Si VX Collective porte un regard résolument nouveau sur cette
formule et s'adresse à une large clientèle, il conserve les aspects clés du modèle
économique : occuper un emplacement en bord de route très fréquenté pour fournir
rafraîchissements et carburant aux voyageurs.
Bien que ce projet en soit encore à ses débuts et comporte de nombreux obstacles
pratiques à surmonter, il met en lumière l'idée qu'une nouvelle approche

et un nouveau style peut insuffler une nouvelle vie à une formule ancienne et établie de
longue date.
En pratique
• Décidez exactement quels aspects conserver et ce que vous voulez
changer.
• Décidez si vous souhaitez modifier la formule pour attirer un nouveau marché cible ou
si vous souhaitez simplement la rendre plus attractive pour le marché existant.
• Réfléchissez soigneusement aux raisons pour lesquelles vous effectuez un changement
particulier et à la manière dont il attirera votre marché cible.
• Les études de marché peuvent être une riche source d'idées de réinvention.
Qu’estce que les clients n’aiment pas dans les services existants qui leur sont offerts
et quelles modifications souhaiteraientils le plus voir ?
• Soyez clair sur l'impact et les avantages commerciaux, et comprenez ce qui doit être
fait pour garantir le succès.

34 SOCIAL D'ENTREPRISE
RESPONSABILITÉ
En prenant des décisions qui tiennent compte des problèmes sociaux et environnementaux
potentiels, les entreprises peuvent accroître leur popularité et leurs revenus tout en réduisant
l’hostilité des régulateurs et des communautés locales.
L'idée
Bien que les avantages de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) soient connus
depuis longtemps par les entreprises soucieuses de leur communauté, on a assisté ces
dernières années à une augmentation spectaculaire du nombre d'entreprises se concentrant
sur leur responsabilité sociale, et tout le monde, des entreprises d'aliments biologiques aux
détaillants de vêtements, a pris conscience des avantages d'être responsable socialement.
accueillis et acceptés dans les communautés qu’ils servent.
Des organisations telles que le Groupe Coopératif et le détaillant de cosmétiques The Body
Shop ont bâti leurs activités sur une base de RSE.
Par conséquent, ils ont acquis une solide réputation de pratiques commerciales « éthiques »
qui différencient leur marque. D’autres sociétés, telles que les sociétés pétrolières et les
compagnies de tabac, traditionnellement associées à des problèmes tels que la pollution ou
la mauvaise santé, se sont engagées dans des initiatives éthiques manifestes. Cependant,
à moins que ces initiatives ne soient sincèrement reflétées dans l’ensemble de l’organisation,
elles ne peuvent être rien de plus qu’un coup publicitaire visant à détourner l’attention
d’activités impopulaires.
La RSE peut fournir aux entreprises une « licence d’exploitation ». En agissant en bons
citoyens corporatifs, ils peuvent éviter l’ingérence des gouvernements et s’assurer qu’ils
restent les bienvenus. C’est devenu un élément essentiel de la stratégie de gestion des
risques : une marque respectée cultivée pendant des décennies peut être rapidement
détruite par un scandale RSE.

En plus de persuader la société de vos références éthiques, la RSE peut bâtir votre
réputation d’intégrité et de meilleures pratiques. Il s'agit également d'un outil puissant
pour garantir que les employés s'engagent personnellement fortement envers votre
organisation, tout en offrant un avantage concurrentiel lors du recrutement de
nouveaux travailleurs sur un marché du travail compétitif. De cette façon, vous
pouvez attirer les meilleurs travailleurs pour maintenir votre éthique d’entreprise à
l’avenir. Cependant, la RSE n’est pas une solution miracle : les entreprises ne
devraient pas le faire pour un simple gain commercial, elles devraient le faire parce
qu’elles y croient, et en fin de compte, nous en bénéficions tous.
En pratique
• Tirez le meilleur parti de vos initiatives RSE en les entourant de publicité : mettez
l'accent sur vos références et la profondeur de votre approche.
• Si vous êtes incapable de poser de grands gestes au nom de la RSE, n'oubliez

pas que même de petites initiatives peuvent néanmoins s'avérer étonnamment
utiles.
• Mener des études de marché pour comprendre les problèmes éthiques qui
sont les plus significatifs.
• Effectuez des recherches générales sur votre secteur et votre emplacement et

restez en contact avec les préoccupations des gouvernements, des citoyens
locaux et du climat social actuel.
• Soumettez votre entreprise à une analyse approfondie et approfondie. Il est

possible que vous causiez du tort à la société sans avoir l’intention de le faire
(ou même vous en rendre compte).
• Soyez conscient des différences culturelles. Ce que certaines sociétés considèrent
être une pratique éthique, d’autres cultures peuvent la trouver discutable.
• Pardessus tout, mettez en pratique ce que vous prêchez. Si votre organisation

parle d’être socialement responsable, il est essentiel d’aller jusqu’au bout.

35 LE POINT DE BASCULEMENT
La diffusion des produits ou des idées et le déclin des autres sont rarement compris.
L’écrivain Malcolm Gladwell a développé l’idée du « point de basculement » : une
théorie convaincante sur la manière dont une idée se transforme en épidémie. Le
« point de basculement » est le moment dramatique où tout change simultanément
parce qu’un seuil a été franchi – même si la situation peut se développer depuis un
certain temps.
L'idée
Malcolm Gladwell compare la croissance rapide, le déclin et la coïncidence aux
épidémies. Les idées sont « contagieuses », les modes représentent des « épidémies »
et les nouvelles idées et produits sont des « virus ». Gladwell explique comment un
facteur « bascule », lorsqu’une masse critique « attrape » l’infection et la transmet.
C’est à ce momentlà qu’une chaussure devient un « engouement pour la mode », que
le tabagisme social devient une « dépendance » et que le crime devient une « vague ».
La publicité est un moyen de contaminer les autres.
Plusieurs facteurs sont importants pour garantir qu’une idée « pointe » :
1. La loi de quelquesuns. Les épidémies n’ont besoin que d’un petit nombre de
personnes pour en infecter beaucoup d’autres. Cela est évident avec la propagation
des maladies : ce sont les quelques personnes qui socialisent et voyagent le plus
qui font la différence entre une épidémie locale et une pandémie mondiale.
De la même manière, le bouche à oreille est une forme de communication
essentielle : ceux qui parlent le plus (et le mieux) créent des épidémies d’idées. Il
existe trois types de personnes : les connecteurs, les experts et les vendeurs.
– Les connecteurs rassemblent les gens, utilisant leurs compétences sociales pour
établir des liens. Ce sont des agents clés de la propagation

des épidémies, car ils communiquent à travers différents « réseaux » de

personnes. Les maîtres du « lien faible » (une connexion amicale et
superficielle) peuvent diffuser leurs idées au loin.
– Les Mavens – spécialistes de l’information – se connectent également avec les

gens, mais se concentrent sur les besoins des autres plutôt que sur les leurs.
besoins et ont le plus à dire. Des exemples de mavens incluent les enseignants.
– Les vendeurs se concentrent sur la relation, pas sur le message. Leurs

compétences de « vente », avec la maîtrise de la communication non verbale
et du « mimétisme moteur » (imiter les émotions et le comportement de la
personne pour gagner la confiance), lui confèrent un rôle central pour
persuader les autres.
2. Le facteur d’adhésivité. Avec des produits ou des idées, leur attractivité compte
autant que la manière dont ils sont communiqués pour déterminer leur diffusion.
Pour atteindre un point de basculement, les idées doivent être convaincantes et
« collantes ». (Si quelque chose n’est pas attrayant, il sera rejeté quelle que soit
la manière dont il est transmis.) L’ère de l’information a créé un problème de
rigidité : le « fouillis » de messages auxquels nous sommes confrontés conduit à
ignorer les produits et les idées. Pour créer des épidémies, il est essentiel de
s’assurer que le message ne se perde pas dans ce fouillis et qu’il soit « collant ».
3. Le pouvoir du contexte. Des changements dans le contexte d’un message peuvent

faire basculer une épidémie. Étant donné que les circonstances ou le contexte
des personnes comptent autant que leur caractère, un point de bascule peut être
contrôlé en modifiant l'environnement dans lequel elles vivent. Cela a de
nombreuses implications pour les entreprises, depuis la performance des
employés jusqu'à la génération de ventes.
Un exemple de point de bascule est la « théorie des fenêtres brisées ».

Une personne, voyant une seule vitre brisée, peut croire qu’il y a une absence de
contrôle et d’autorité, ce qui la rend plus susceptible de commettre des crimes. De
cette façon, les petits délits invitent à des crimes plus graves.

crimes, engendrant une vague de criminalité. Cette théorie a été utilisée à New
York dans les années 1990 par le chef de la police, William Braxton. L'approche de
« tolérance zéro » ciblant les délits mineurs (par exemple les escroqueries et le
vandalisme) a conduit à une baisse spectaculaire de la délinquance globale. Bien
que d’autres facteurs puissent avoir contribué à la réduction de la criminalité, cet
exemple met en évidence le pouvoir du contexte.
En pratique
• Choisissez une proposition ou une idée convaincante et attrayante à diffuser.
Comprenez ce qui le rendra attrayant et insistez sur ces facteurs auprès des
contacts clés.
• Identifier et développer des liens avec des contacts clés – des personnes ayant
des relations (« connecteurs » ou réseauteurs) ; les personnes ayant des
connaissances et de l'influence (« experts » comme les enseignants ou les
journalistes) et les personnes influentes (« vendeurs » comme les célébrités).
• Choisissez le bon moment pour diffuser l'idée, en vous assurant que

l'environnement est réceptif et que l'idée est pertinente et opportune.
• Lisez Le point de basculement de Malcolm Gladwell.

Il est souvent possible pour les entreprises de déléguer des opérations non
essentielles à des partenaires externes spécialisés dans cette opération. Cela
peut être rentable et permettre aux entreprises de profiter de l'expertise d'une
entreprise spécialisée et de ses économies d'échelle.
L'idée
L'externalisation ne consiste pas simplement à acheter des services auprès d'un
autre groupe : cela implique un degré considérable d'échange d'informations
bidirectionnel, de coordination et de confiance. La répartition des tâches est
légèrement plus étroite – avec de très petits segments du processus de production
pris en charge, souvent sur une base à court terme – mais nécessite néanmoins
une connaissance et une communication mutuelles. L’externalisation présente de
nombreux avantages, tant en termes de coût que de qualité.
Une entreprise spécialisée sera généralement en mesure de fournir le service à

moindre coût en négociant des contrats avec les fournisseurs et en réalisant des
économies d'échelle. Variations des économies internationales et différences de
les taux de change peuvent rendre l’externalisation plus rentable. La qualité peut
également s'améliorer, car l'entreprise spécialisée doit savoir comment

En pratique
• Recherchez les personnes à qui vous soustraitez : sontelles dignes de confiance ?
et capable ? Quels avantages offrentils ?
• Soyez clair sur les termes de l'accord et mettez en place un « accord de niveau de service »
(SLA) clair spécifiant les tâches qui seront effectuées, comment, quand et les conditions de
paiement. Maintenir les normes de qualité et de service lors de l’externalisation.
• Communiquez fréquemment pour vous assurer que les deux parties sont d'accord sur les
objectifs et les stratégies.
• N'oubliez pas que l'externalisation peut être une opportunité précieuse
exercer la responsabilité sociale des entreprises.
• Dans certains cas d'externalisation internationale, étudiez l'économie du pays dans lequel vous
externalisez, pour vous assurer que vous versez un salaire juste et décent aux employés
externalisés.
• Assurezvous de connaître les pratiques commerciales utilisées par votre partenaire
d'externalisation. Même si vous ne les contrôlez pas directement, vous êtes associé à leur
organisation. Toute pratique commerciale négative pourrait facilement donner à votre
organisation une mauvaise réputation.

37 CONSERVER VOTRE PRODUIT

OFFRE ACTUEL
Rester informé des dernières nouvelles du marché, des préoccupations des
consommateurs et des technologies de pointe stimulera les ventes et construira
une clientèle fidèle.
L'idée
L’un des moyens les plus efficaces de maintenir votre entreprise à jour et à la
pointe est de la sensibiliser aux préoccupations changeantes des consommateurs.
Comprendre votre client est essentiel à une bonne affaire, mais les clients ne sont
pas figés dans leurs désirs. Leurs besoins et désirs
changez régulièrement et pour diverses raisons : pour affirmer que vous êtes
véritablement à l'avantgarde de votre secteur, vous devez rester informé de ces
demandes changeantes et y répondre.
La stratégie marketing de Subaru en 2006 en est un exemple impressionnant :

chaque acheteur de modèles neufs Impreza, Forester et Legacy sélectionnés a
reçu des bons de carburant gratuits d'une valeur de 3 000 £. Les clients ayant
acheté un autre modèle de la gamme Subaru ont reçu des bons d'achat d'une
valeur de 1 000 £. Cet accord, qui n'est proposé par aucun de ses concurrents,
est lié à l'inquiétude mondiale largement répandue concernant la hausse des prix du carburant
Au lieu d'offrir une réduction de prix traditionnelle pour stimuler les ventes, Subaru
a compris l'évolution des besoins et des préoccupations de ses clients et a utilisé
cela pour créer un incitatif de prix vraiment attrayant. En alliant innovation et
volonté de réagir aux dernières évolutions du marché, il est possible pour les
entreprises de prospérer dans des environnements instables.

En pratique
• Parlez à vos clients actuels et potentiels. Que valorisentils ? Quelles sont leurs
préoccupations ? Que veulentils?
• Découvrez ce que font les entreprises d'autres secteurs pour attirer

clients.
• Demandez aux personnes à tous les niveaux de votre entreprise, y compris la

« famille élargie » comme les détaillants ou les distributeurs, comment elles
maintiendraient l'attrait du produit.
• Planifier une série d'améliorations de produits et d'initiatives de vente. Mieux vaut

une série constante d’incitations à l’achat qu’une folie désespérée (ou un
manque d’activité complaisant).
• Soyez prêt à tester une gamme d'idées et d'initiatives. Découvrez ce qui

fonctionne le mieux, où et pourquoi, et voyez si cela peut être reproduit ailleurs.

38 EXPÉRIENTIEL
COMMERCIALISATION
Organiser des rassemblements pour célébrer et promouvoir votre produit peut

être un moyen vivant et efficace d'impliquer et d'attacher les clients à votre
marque et à vos services.
L'idée
L’idée d’utiliser des soirées à thème pour promouvoir des produits remet en
question l’hypothèse selon laquelle les clients potentiels sont simplement des
spectateurs passifs de la publicité. En impliquant activement les clients dans
un événement publicitaire « expérientiel », vous différenciez votre marque et
fidélisez fortement vos clients.
Organiser une soirée sur le thème d'une marque implique généralement de

sélectionner une gamme de produits à promouvoir et de créer un moyen
d'intégrer un argumentaire de vente dans un événement social de célébration.
Deux exemples célèbres de cette tactique sont les soirées beauté Avon et les
soirées Ann Summers, où les clients sont invités à devenir vendeurs et à vendre
des produits à leurs amis dans le cadre d'une fête. Les fêtards essaient des
échantillons gratuits et discutent des mérites de différents produits. Cela crée
un sentiment de parenté et d'humour parmi les clients plutôt qu'un sentiment
d'être ciblé par le marketing, ce qui les rend plus réceptifs à l'achat de produits.
La tactique de vente ne doit pas toujours être manifeste. Les soirées de marque
peuvent simplement être une opportunité de faire connaître votre marque, de
créer un buzz autour de votre entreprise et d'inciter les gens à acheter plus tard.
En 2006, Diageo, la société produisant la Baileys Irish Cream, a organisé une
série de « cocktails » dans les discothèques de Londres, au cours desquelles
les fêtards ont reçu de l'alcool Baileys gratuit et des recettes gratuites pour
utiliser le Baileys dans des cocktails et des desserts.

Que vous utilisiez des soirées de marque pour faire connaître votre entreprise ou
simplement pour vendre des produits, elles constituent une solution marketing agréable
et efficace.
En pratique
• Les soirées de marque ne doivent pas nécessairement s'adresser uniquement au
marché « jeune et branché » : une gamme d'événements peut être organisée pour
répondre aux préférences de votre clientèle cible.
• Assurezvous que l'événement soit aussi agréable et sans stress que possible, pour
permettre aux participants de former des associations positives avec votre produit.
• Fournissez des échantillons gratuits pour présenter votre produit.
• Soit original. Des idées avantgardistes et audacieuses pour les soirées d'entreprise
peut gagner une grande quantité de publicité.
• Réfléchissez au ton de l'événement, en tenant compte des désirs du groupe

démographique auquel vous faites appel et du but de l'événement.
• Maintenir la cohérence avec les valeurs de l'entreprise et globalement

approche.

39 INFORMATIONS
TABLEAUX DE BORD
ET SURVEILLANCE
PERFORMANCE
L’un des plus grands défis des entreprises est d’éviter la surcharge d’informations et de se
concentrer plutôt sur la recherche et l’utilisation des bonnes informations, au bon moment.
Ceci peut être réalisé en utilisant une simple approche de « tableau de bord ».
L'idée
Un tableau de bord d'informations est simplement un ensemble d'indicateurs commerciaux
clés mettant en évidence les tendances quotidiennes (ou hebdomadaires) en matière de
performances et de productivité.
Les tableaux de bord sont une méthode de plus en plus populaire pour gérer les aspects clés
d'une entreprise, tels que les ventes, depuis le sommet de l'organisation jusqu'à chaque
individu. Ils permettent aux gens de savoir exactement où ils se situent par rapport au plan et
pourquoi. Par conséquent, les tableaux de bord mesurent non seulement les résultats mais
aussi l’activité qui a été réalisée pour les créer.
HSBC s'est davantage concentrée sur les clients et les ventes, plutôt que de maintenir une
approche traditionnelle (commune parmi les banques) sur les processus et les problèmes
internes. Plusieurs unités commerciales de HSBC y sont parvenues en fournissant des
informations commerciales aux collaborateurs sous forme de tableaux de bord.

Les tableaux de bord des ventes mettent en évidence les problèmes clés : le nombre de
prospects et leurs sources (en mettant en évidence ce qu'il faut continuer à exploiter et ce qu'il
faut corriger) ; la qualité des leads ; l'efficacité des vendeurs dans l'utilisation des prospects et
la prise de rendezvous avec les clients, et la capacité à convertir les rendezvous en ventes.
En plus de stimuler les ventes, cette approche du tableau de bord présente d'autres avantages :
• Les managers peuvent aider les vendeurs à améliorer leurs performances en se concentrant
sur les problèmes pertinents pour chaque individu.
• Il favorise une culture et une concentration axées sur les ventes au sein de l'équipe.
• Il fournit les numéros de pipeline qui mesurent l'activité et non
juste des ventes.
Les informations fournies par les tableaux de bord permettent aux managers de savoir sur quoi
concentrer leur accompagnement. Ils n'ont pas besoin de se concentrer sur les vendeurs dont
les ventes mensuelles sont en retard s'ils ont des rendezvous pour le reste du mois, alors qu'ils
doivent soutenir les personnes qui n'ont pas de rendezvous pris, même s'ils dépassent les
objectifs de vente.
Les informations issues de l'approche du tableau de bord peuvent être largement communiquées,
fournissant ainsi un langage et une orientation communs au sein d'une organisation.
Par exemple, chez HSBC Taiwan, de grands écrans plasma sont mis à la disposition des
employés. En plus de présenter des messages clés, des thèmes et des actualités, ils mettent
en avant les informations commerciales, qui à la fois informent et créent une compétition entre
les individus et les équipes.
En pratique
• Évaluez vos besoins en informations et rendez les informations disponibles de manière
régulière, cohérente et fiable, en posant les questions suivantes :

– Quelles informations sont nécessaires ?
– Comment doitil être présenté ?
– Quand doitil être fourni (période et fréquence) ?
D'où est ce que ça vient? Cela détermine la qualité de l’information et replace les
faits dans leur contexte.
– Quelles sont les restrictions ? Par exemple, si certains ou

toutes les informations sont confidentielles.
– Quelles décisions et activités soutiendratil ? Cela aide si

les gens savent pourquoi l’information est nécessaire.
• Générez les bonnes données : découvrez la meilleure façon d'acquérir des informations
(par exemple, enquêtes, appels téléphoniques, réunions et entretiens).
• Examiner et analyser les informations. Les décisions relèvent du jugement, mais les
méthodes statistiques quantitatives mettront en évidence les tendances et les
anomalies, tandis que la planification de scénarios, la modélisation et la simulation
sont des techniques utiles pour générer et évaluer les bonnes informations.
• Stockez et récupérez les informations, en veillant à ce qu'elles soient largement

accessibles, clairement étiquetées et catégorisées. Il doit être pertinent et à jour.
Établissez des critères pour ajouter de nouvelles informations et supprimer (ou
archiver) les détails anciens et non pertinents. Le système et les processus de
stockage et de récupération des informations doivent être rentables.
• Agir sur la base des informations. Trois tactiques sont utiles : surveiller les décisions,
agir méthodiquement et gérer les contraintes (en termes de temps, de ressources

et autres pressions).

40 TRAVAIL FLEXIBLE
Permettre aux employés d'être flexibles quant au lieu et au moment précis où ils travaillent
peut conduire à des améliorations significatives des performances et de la satisfaction au
travail.
L'idée
Les ordinateurs portables sophistiqués, l’Internet sans fil, la demande de la génération post
babyboom pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et peutêtre une
pénurie de réveils, ont entraîné une demande toujours plus forte de travail flexible.
Les progrès technologiques ont fait de la flexibilité de l’entreprise une réalité qui n’est pas
encore réalisée par de nombreuses organisations.
L'entreprise de télécommunications Vodafone s'est tournée vers la mobilité en 2004,
lorsqu'elle a révolutionné son siège social, en créant un grand design semblable à celui
d'un campus, avec « des espaces de travail où les réunions peuvent avoir lieu avec des
ordinateurs portables et des blocsnotes à l'extérieur ». Les employés ont reçu des
ordinateurs portables, des téléphones portables et une connexion Internet sans fil pour encourager la flex
Vodafone a commenté : « les gens peuvent même bronzer avec leur ordinateur portable
pendant qu'ils travaillent. . . même être à la maison et toujours travailler. Le programme

Vodafone a généralement été approuvé par l'ensemble de l'entreprise, avec des
améliorations en termes de productivité et de performances.
Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour passer à la flexibilité
travailler, car ce n'est pas seulement une belle idée mais cela devient une nécessité...
par exemple, certains pays, dont la GrandeBretagne, ont introduit une législation flexible
et obligatoire sur le droit du travail des parents. Il est judicieux d’adapter votre organisation
dès maintenant pour laisser l’évolution sociale, juridique et culturelle vers le travail flexible
commencer à fonctionner pour vous.

En pratique
• Commercialisez vos options de travail flexibles auprès d'employés potentiels :

cela peut aider à recruter des diplômés et donner à votre entreprise un argument de
vente précieux lors de la compétition pour les meilleurs travailleurs.
• Travailler de manière flexible ne signifie pas sacrifier des délais ou des

performances importants. Donnez à vos employés des objectifs et des
responsabilités, pas des horaires.
• Le partage d'emploi, où deux personnes ou plus occupent un même poste à

temps partiel, peut offrir une flexibilité accrue.
• Préparezvous à une structure organisationnelle plus plate qui peut résulter d'un
travail flexible : les espaces ouverts et les environnements de travail fluides ont
tendance à faire tomber les barrières physiques et les hiérarchies. Cette
situation peut se heurter à la résistance des cadres supérieurs.
• Gérer la transition. De nombreux travailleurs peuvent se méfier du changement,

tandis que d’autres ne savent pas vraiment comment faire face aux nouveaux défis
qu’il entraîne. Former les employés sur la façon de tirer le meilleur parti des
changements.
• Le travail flexible ne convient pas à tout le monde. Certains employés

travaillent mieux dans un environnement comportant un élément de rigidité.
• Profitezen pour réduire les coûts et les dépenses de transport en organisant

des réunions par téléphone et par messagerie instantanée.

41 REDÉFINIR VOTRE
PUBLIC
Trouver de nouveaux publics pour votre produit peut vous permettre d'élargir
votre potentiel de vente et d'échapper aux marchés encombrés.
L'idée
Pensezvous savoir qui sont les meilleures personnes à cibler avec votre
marketing ? Détrompezvous. Réexaminer qui pourrait être intéressé par vos
produits ouvre un nouveau monde de clients potentiels, pour l'entreprise
suffisamment intrépide pour trouver un nouveau public pour sa publicité.
La division polonaise de la société brassicole Carlsberg a décidé de créer une

bière destinée principalement aux femmes. Karmi, une bière à faible teneur en
alcool et mettant l'accent sur la saveur, a été emballée de manière colorée et
lancée à l'occasion de la Journée internationale de la femme. Il s'agissait d'une
décision audacieuse dans un secteur qui se concentre généralement sur la vente
à une clientèle masculine, avec des campagnes publicitaires généralement
centrées sur des accords de sponsoring sportif et des modèles légèrement vêtus.
Cette stratégie de redéfinition de votre audience a également été suivie par le

détaillant de vêtements britannique Marks & Spencer, après que sa réputation de
s'adresser à une clientèle féminine plus âgée soit devenue insuffisante pour
pérenniser son activité. Marks & Spencer a décidé de se développer sur un
marché plus jeune et plus axé sur le style et a lancé Per Una, une nouvelle
gamme de vêtements conçue pour plaire aux femmes dans la vingtaine et la
trentaine. Alors qu'elle avait traditionnellement mis l'accent sur le confort plutôt
que sur le style, la décision de présenter une image avantgardiste a aidé Marks
& Spencer à élargir son attrait et à redresser ses ventes en baisse.

En pratique
• Recherchez une vision externe de votre marché, par exemple en discutant avec les
clients, en effectuant des comparaisons avec d'autres entreprises ou en nommant
de nouveaux employés extérieurs à l'entreprise.
• Concentrezvous sur la façon dont vous pourriez ajuster votre produit pour attirer un
nouveau public.
• Conservez les principes fondamentaux de votre produit : même si vous devez ajouter
de nouveaux arguments de vente pour attirer de nouveaux publics, ne jetez pas
vos arguments d'origine.
• Ne négligez pas votre ancien marché : entretenez des relations engagées avec tous
vos publics cibles.
• N'oubliez pas qu'il peut être difficile de pénétrer un nouveau marché, surtout si ce
marché est encombré. Choisissez judicieusement votre nouveau public.

42 VERROUILLAGE DU VENDEUR
Développer des produits qui ne sont compatibles qu'avec d'autres produits de votre
gamme exclut les concurrents et garantit la fidélité des clients.
L'idée
Être capable de concevoir une stratégie infaillible pour fidéliser les clients et maintenir
un flux de revenus stable et fiable est le rêve de nombreux dirigeants d’entreprise. En
utilisant le verrouillage du fournisseur, en garantissant que les clients dépendent de
vos produits et ne peuvent pas passer à un autre fournisseur sans coûts de changement
substantiels, vous pouvez y parvenir.
Le sens aigu des affaires de Gillette exploite la dépendance visàvis des fournisseurs.
Ses manches de lames de rasoir sont uniquement compatibles avec sa marque de
lames de rasoir ; par conséquent, ses lames de rasoir constituent la principale source
de revenus. Le fabricant de brosses à dents électroniques Philips Sonicare utilise
également le verrouillage du fournisseur. Ses brosses à dents ont une base électronique
cela nécessite une tête de brosse à dents de remplacement Sonicare, garantissant

que les clients reviendront à Sonicare et les empêchera de passer à un autre fabricant.
Le coût de changement est le coût qu'un consommateur engage lorsqu'il achète auprès
d'une nouvelle entreprise et constitue un aspect clé de la dépendance visàvis du
fournisseur. Plus le coût de changement est élevé, moins un client est susceptible de
changer.
Ce concept n'est pas nouveau. De nombreuses entreprises le font : les fabricants

d'imprimantes comme HewlettPackard, les fabricants d'appareils photo comme Canon,
les détaillants de café comme Nespresso, fournissent tous des composants exclusifs
et réutilisables pour leurs produits. Ces entreprises assurent

succès en planifiant dès le départ la composante réutilisable de leurs produits. Là où de
nombreuses tentatives de verrouillage du fournisseur échouent, c'est en considérant le
composant réutilisable comme un simple module complémentaire. Ce n'est pas le cas. C'est
le produit, le bénéfice pour le client et le profit pour l'entreprise.
En pratique
• Envisagez de vendre le produit original à un prix bas et attrayant pour stimuler les ventes
des composants complémentaires.
• Vous pouvez également envisager de rendre le « produit de base » coûteux pour
persuader les clients qu’ils ont investi dans votre marque et les dissuader de passer à
une autre entreprise. Le choix dépend de votre produit, de votre marché et de vos clients.
Qu’estce qu’ils apprécieraient le plus ?
• Proposer une gamme de modules complémentaires compatibles avec l'unité de base. Cet
élément de choix aide à surmonter les craintes des consommateurs qui se sentent
« coincés » avec quelque chose d'utilité décroissante.
• Soyez conscient que la demande pour vos produits sera interdépendante :
si la demande pour un produit diminue, la demande pour le produit partenaire diminuera.
• Le coût de changement n’est pas toujours réel : il peut simplement être imaginé par le
client. Il peut suffire simplement de persuader vos clients qu’il sera peu pratique ou
coûteux de passer à un nouveau fournisseur.
• Planifiez dès le départ votre stratégie de dépendance visàvis d'un fournisseur. De toute
évidence, cette stratégie fonctionne mieux pour les produits qui doivent être régulièrement
remplacés.

43 RETOURNER L'ALIMENTATION
CHAÎNE EN REVENUS
CHAÎNE
Accepter de partager les revenus des ventes avec les fournisseurs permet aux entreprises
d'acheter des biens à un prix inférieur, d'augmenter leurs revenus et de faire face aux
fluctuations de la demande des clients.
L'idée
Dans les années 1990, le leader du marché de la location de vidéos, Blockbuster, s'est
retrouvé frustré de ne jamais avoir suffisamment de copies de films populaires en stock

pour satisfaire la demande aux heures de pointe. Le problème était que les studios
hollywoodiens facturaient 60 dollars par vidéo, alors que la demande diminuait
généralement fortement quelques semaines après la sortie. Par conséquent, Blockbuster
ne pouvait pas justifier l’achat de plus de dix copies d’un film, laissant de nombreux clients
frustrés de ne pas pouvoir louer les dernières vidéos.
Pour résoudre ce dilemme, Blockbuster a proposé de donner aux sociétés

cinématographiques une part des revenus provenant des ventes de location afin d'obtenir
un prix initial inférieur pour les vidéos. Blockbuster a réussi à atteindre le seuil de
rentabilité d'une vidéo plus rapidement et à acheter davantage de copies pour satisfaire
la demande, garantissant ainsi des normes élevées de commodité pour les clients.
Les studios de cinéma ont également bénéficié d’une augmentation des ventes de bandes
et de sources de revenus supplémentaires. En transformant une chaîne
d'approvisionnement en une chaîne de revenus, Blockbuster avait satisfait les sociétés
cinématographiques, la clientèle et ses propres résultats.

En pratique
• Pour que cette idée fonctionne pour votre entreprise, les revenus
supplémentaires générés par les unités supplémentaires doivent être
inférieurs au coût de leur production.
• Les coûts administratifs doivent être faibles afin de ne pas épuiser le

augmentation des bénéfices du programme.
• S'il existe un degré élevé d'élasticité des prix sur votre marché, les coûts
d'achat initiaux inférieurs négociés grâce au partage des revenus
devraient être utilisés pour faire baisser les prix et stimuler la demande.
• Utilisez de solides compétences en négociation pour décider du montant des

revenus à partager avec le fournisseur. Si les coûts de production sont faibles,
un fournisseur peut accepter une part des revenus inférieure à celle prévue.
• Utilisez des études de marché fiables pour évaluer la demande des consommateurs
au moment de décider du nombre d’unités à acheter, à la suite d’un accord de
partage des revenus. La nouvelle baisse des prix peut inciter à suracheter.

44 INTELLIGENTS
NÉGOCIATION
En apprenant où se situent les pièges des négociations, il est possible de les

contourner et de garantir des résultats satisfaisants qui durent pour toutes les
personnes impliquées.
L'idée
James Sebenius, professeur à la Harvard Business School (HBS), est spécialisé
dans le domaine des négociations complexes. En 1993, HBS a fait de la négociation
un cours obligatoire dans son programme de MBA et a créé un département de
négociation au sein de l'école.
Sebenius a identifié six erreurs responsables de l’échec de nombreuses négociations.

En les évitant, vous pouvez négocier votre chemin vers le succès. Ces pièges,
décrits dans la Harvard Business Review, sont les suivants :
• Négliger les problèmes de l’autre côté. Si vous ne comprenez pas les problèmes
que votre interlocuteur tente de résoudre, vous ne serez pas en mesure de
proposer la meilleure solution.
• Laisser les prix détruire d’autres intérêts. Il est facile de se concentrer

exclusivement sur le prix. Assurezvous de ne pas ignorer d'autres facteurs importants :
comme la création d'une relation de travail positive, de bonne volonté, d'un
contrat social entre les deux parties et d'un processus de conclusion d'accords
respectueux et équitable pour chacun.
• Laisser les positions chasser les intérêts. Malgré l’existence de positions

opposées, il peut exister des intérêts compatibles. Plutôt que d’essayer de
persuader quelqu’un d’abandonner une position particulière, il peut être plus
productif d’élaborer un accord qui satisfasse un large éventail d’intérêts.

• Trop chercher un terrain d’entente. Un terrain d’entente peut faciliter les

négociations, mais des intérêts différents peuvent permettre aux deux parties
de tirer quelque chose de l’accord.
• Négliger BATNA. Il s’agit de la « meilleure alternative à un accord négocié » :
les options qui s’offrent à vous si l’accord échoue. En analysant vos prospects
(et ceux de votre partenaire), vous pouvez décider quoi proposer dans la
négociation et quand le proposer.
• Ne pas corriger une vision biaisée. Deux types de préjugés peuvent affecter
les négociations : les préjugés liés aux rôles et les perceptions partisanes.
Le biais de rôle (le piège de la preuve confirmative) est la tendance à
interpréter les informations de manière intéressée, en surestimant vos
chances de succès, tandis que les perceptions partisanes (le piège de
l'excès de confiance) sont la propension à glorifier votre propre position tout
en vilipendant vos adversaires. Vous pouvez surmonter ces préjugés en
vous plaçant à la place de votre « adversaire ».
En pratique
• Il est essentiel de comprendre les désirs et le point de vue des
autres pour pouvoir les persuader pourquoi ils devraient accepter
votre proposition. Explorez leur position avec eux.
• Recherchez un individu ou une entreprise avant de négocier. Ne limitez pas la recherche
aux informations immédiatement pertinentes pour la transaction : une connaissance
approfondie du secteur, des objectifs de l'entreprise et des conditions du marché
auxquelles l'organisation est confrontée vous donnera un poids supplémentaire dans les négociations.
• Ne ressentez pas le besoin d'être trop agressif. Montrez que vous êtes un
négociateur ferme, mais rappelezvous que la compréhension mutuelle et
l'établissement de relations rapporteront de grandes récompenses.
• Mener une analyse complète des accords potentiels permettant aux deux
parties de gagner, sans qu'aucune des parties n'ait à accepter de perte.

45 COMPLÉMENTAIRE
PARTENARIAT
Si votre produit peut être associé à un autre, la popularité de l’autre produit peut
affecter directement vos ventes.
L'idée
Un « bien complémentaire » est un produit qui est souvent consommé avec un
autre produit. Par exemple, la bière est un bien complémentaire à un match de
football, tandis qu’un oreiller de voyage est un bien complémentaire pour un long
voyage en avion. Lorsque la popularité d’un produit augmente, les ventes de son
bien complémentaire augmentent également. En produisant des biens qui
complètent d’autres produits déjà (ou sur le point de l’être) populaires, vous pouvez
garantir un flux constant de demande pour votre produit.
Certains produits jouissent d’un statut de parfaite complémentarité : ils doivent être
consommés ensemble, comme une lampe et une ampoule. Cependant, ne
présumez pas qu’un produit est parfaitement complémentaire, car les clients
peuvent ne pas être complètement attachés au produit. Par exemple, même si les
automobilistes semblent obligés d’acheter de l’essence pour faire fonctionner leur
voiture, ils peuvent passer aux voitures électriques.
Alors que pour certaines industries, produire des biens complémentaires constitue
un moyen facultatif d’augmenter leurs revenus, pour d’autres, il s’agit d’une étape
obligatoire pour éviter de devenir obsolète. Les producteurs de jeux vidéo doivent
s'assurer que leurs jeux sont compatibles avec les dernières consoles, tandis que
les entreprises technologiques doivent garantir que leurs logiciels sont compatibles
avec les derniers ordinateurs et systèmes d'exploitation.

La stratégie publicitaire peut être orientée vers le statut complémentaire d’un

produit : par exemple, les sociétés brassicoles sponsorisent des matchs de football.
Cela a atteint un nouveau niveau lors de la Coupe du Monde 2006, lorsque les
responsables de la FIFA ont exigé que les supporters néerlandais retirent les
pantalons portant le logo de la bière néerlandaise « Bavaria », car il s'agissait
d'une société rivale de Budweiser, qui était un sponsor majeur. Même si cette
stratégie a été critiquée pour être du « marketing insidieux » et constituait
probablement une stratégie trop agressive, elle démontrait qu'une entreprise
conservait fermement son statut de principal fournisseur de biens complémentaires.
En pratique
• Soyez conscient des tendances futures possibles d'un marché. Si vous pouvez
anticiper qu'un produit deviendra populaire, vous pouvez développer un produit
complémentaire et bénéficier de l'avantage du premier arrivé.
• Envisagez de faire coïncider le lancement d'un nouveau produit ou d'une

campagne de marketing avec une augmentation de la popularité d'un produit
complémentaire.
• Il est dangereux de simplement profiter du succès d'un produit complémentaire

et de cesser de se comporter de manière compétitive. Si vous cessez de
proposer des normes élevées et des prix raisonnables, les clients développeront
souvent des moyens ingénieux pour trouver une alternative.
• Essayez de ne pas produire un bien complémentaire pour un produit qui a déjà

un surplus de produits complémentaires ; la concurrence rend diffi cile de
s'implanter. Par exemple, les bretzels accompagnent la bière, mais de
nombreux autres produits aussi. Vous ne vendrez pas nécessairement plus de
bretzels si vous vendez plus de bière.
• Votre produit ne doit pas simplement compléter un autre bien de consommation ;

cela peut compléter un événement social, la météo saisonnière ou d’autres
facteurs.

46 BIENÊTRE
PUBLICITÉ
Plutôt que de simplement présenter aux clients un manifeste de raisons d'acheter

votre produit, essayez de les divertir, de les intriguer ou de les rassurer.
L'idée
Il peut être tentant, lors de la création d'une campagne publicitaire, de se
concentrer uniquement sur les raisons pour lesquelles votre produit est supérieur
et sur la manière dont vous pouvez persuader les clients de l'acheter. Mais la
réalité est que la plupart des personnes que vous touchez avec votre publicité
seront cyniques et surchargées d’autres campagnes. Par conséquent, ils sont
peu intéressés par une brève déclaration non sollicitée expliquant pourquoi votre
produit est meilleur. Cela signifie que vous devriez trouver une nouvelle façon de
leur parler. Créer une campagne marketing que les clients potentiels trouvent
amusante, fascinante ou réconfortante vous aidera à toucher même les consommateurs les plu
La société de téléphonie mobile Orange a conçu son offre « Orange Wednesdays »

de billets de cinéma gratuits pour ses clients, à travers une série de publicités
diffusées avant les films en GrandeBretagne, qui ridiculisaient avec humour les
industries du cinéma et de la publicité. Les courts extraits montraient des stars de
cinéma tentant en vain de présenter leurs idées à une « Orange Film Commission »,
pour ensuite être abattues parce que les films n’en faisaient pas assez pour
promouvoir les téléphones portables Orange. Des suggestions exagérées et
délibérément ridicules ont été faites aux cinéastes en herbe, notamment « faire le
quatrième de la trilogie » pour le Seigneur des Anneaux et le renommer « Seigneur
de la sonnerie ». Ces publicités non traditionnelles faisaient la satire de la publicité,
tout en tentant subtilement de gagner des clients et de former des associations
positives avec la marque.

Dove, l'un des principaux fournisseurs de produits de soins de la peau et des cheveux, a mis
en œuvre une promotion publicitaire de bienêtre avec sa « Campagne pour la vraie beauté ».
S'éloignant de l'approche typique des entreprises de cosmétiques utilisant des modèles
attrayants, Dove a encouragé les clients à se sentir satisfaits de leur apparence naturelle. En
utilisant des modèles à l’apparence « réaliste », Dove encourage les femmes à avoir une
image corporelle positive indépendamment des normes de beauté conventionnelles. Le
journal britannique The Times a commenté la campagne : « Dove présente un antidote
rafraîchissant au narcissisme jauni du mannequin professionnel engagé pour vendre des
produits de beauté. »
En se rebellant contre certaines pratiques publicitaires négatives ou traditionnelles, Dove et
Orange ont créé une bonne volonté et une notoriété positive de la marque, tout en divertissant
et en amusant les clients potentiels.
Alors ne vous contentez pas de faire en sorte que vos clients se sentent mieux à propos de
votre produit : faitesleur se sentir mieux dans leur peau.
En pratique
• Comprendre le sens de l'humour, les préoccupations sociales et les
« personnalité » de votre marché cible.
• Pensez à impliquer des artistes dans vos campagnes publicitaires pour apporter une
touche comique mémorable.
• Intégrez toutes les initiatives sociales d'entreprise que votre entreprise entreprend dans
votre campagne publicitaire.
• Ne vous sentez pas obligé d'intégrer votre produit dans une publicité conventionnelle.
Soyez critique et adaptez votre marketing vers une offre plus vivante et plus centrée sur
le client.

47 INNOVATIONS AU QUOTIDIEN
COMMODITÉ DE JOUR
La vie quotidienne présente aux gens un grand nombre de petits défis. En

envisageant des solutions potentielles à ces défis, il est possible de
développer un nouveau produit qui sera utilisé régulièrement par de
nombreuses personnes.
L'idée
La création de produits innovants pour un confort quotidien combine les
avantages financiers d'être un pionnier avec la récompense de créer un
produit utilisé quotidiennement par de nombreuses personnes.
Un exemple d'innovation dans le domaine du confort quotidien s'est produit

en 1938, lorsque Lazlo Biro, alors qu'il travaillait comme journaliste, a
remarqué que l'encre utilisée pour l'impression des journaux séchait
rapidement. Il a travaillé avec son frère, le chimiste Georg Biro, pour produire
un stylo doté d'une douille rotative qui captait l'encre lorsqu'elle se déplaçait.
La version BIC de cette innovation est désormais omniprésente, avec 14
millions de stylos vendus chaque jour.
Un autre exemple de recherche de commodité au quotidien est le terminal

BlackBerry. Le BlackBerry a d'abord fait son entrée sur le marché des
communications mobiles en se concentrant sur un appareil de messagerie
portable, mais il intègre désormais la messagerie texte, le téléphone portable,
la navigation Web et d'autres services sans fil. Participant impressionnant à
la tendance de la commodité toutenun dans la technologie moderne, le
BlackBerry est désormais une référence commune dans la culture populaire
et un favori des hommes d'affaires du monde entier. Cependant, il est
possible que BlackBerry n'ait pas innové autant qu'il aurait pu, avec une tempête

de controverse juridique autour de l'originalité. Indépendamment de cela, Biro et

BlackBerry fournissent tous deux une leçon importante : pousser la créativité à ses
limites et trouver un moyen d'offrir une commodité simple et omniprésente.
En pratique
• Essayez de concevoir des produits en mettant l’accent sur la facilité d’utilisation.
• Concentrezvous sur le potentiel de gain de temps de l'idée.
• Envisagez d'utiliser le prototypage approfondi pour développer, améliorer et

tester le produit.
• Ne considérez pas les choses comme impossibles : réfléchissez à la manière dont vous pouvez réaliser les choses,
et non à la question de savoir si vous y parvenez.
• Pensez à votre vie quotidienne : quels produits aimeriezvous le plus ?

voir entrer sur le marché ?
• Observez les produits existants et décidez comment ils peuvent être plus pratiques
et conviviaux.
• Assurezvous de breveter vos inventions dès que possible.

48 MARQUES LIFESTYLE
En faisant de votre marque synonyme des passetemps et des aspirations d'un

mouvement culturel particulier, vous pouvez augmenter considérablement l'attrait de
votre produit.
L'idée
C'est une chose d'avoir une marque respectée. C'est une tout autre chose d'avoir
une marque qui incarne toute une culture, une identité et un style de vie. Les
marques qui y parviennent sont connues sous le nom de « marques de style de vie ».
Utilisées par les clients pour montrer leur appartenance à un mouvement culturel
particulier, les marques lifestyle peuvent être une forme de communication muette
au sein de la société. Ils peuvent également renforcer l’estime et la perception que
les consommateurs ont d’euxmêmes.
Deux domaines sur lesquels s’appuient les marques lifestyle sont l’identité nationale
et les souscultures. Le détaillant de lingerie Victoria's Secret a cherché, dans ses
premières campagnes marketing, à évoquer la classe supérieure britannique. De
même, la marque de luxe à succès Louis Vuitton s'appuie sur l'image opulente de
l'aristocratie française.
Les souscultures, en particulier celles de la musique et du sport, se prêtent bien

aux marques lifestyle. La marque de surf et de sport Quiksilver incarne la marque
lifestyle moderne. Vendant au détail des vêtements, des combinaisons, des
vêtements de surf et des lunettes de soleil, elle a conclu des accords de sponsoring
avec 500 professionnels des sports de glisse. Pour promouvoir sa présence dans le
monde du surf, elle sponsorise le tournoi annuel d'élite Quiksilver Pro. Tous ces
efforts ont porté leurs fruits : c'est un leader du marché du surf, une marque de mode
tendance pour les surfeurs et les nonsurfeurs et membre de

le Fortune 1000. Lorsque les clients achètent des vêtements Quiksilver, ils achètent un
style de vie fait de soleil, de mer et de surf, sans craindre d'avoir à affronter des vagues
meurtrières. Votre produit ne doit pas nécessairement être vendu uniquement pour son
utilisation fonctionnelle : il peut être commercialisé comme un droit d’entrée dans la vie
que désirent vos clients.
En pratique
• Proposez des accords de parrainage pour montrer que vous êtes en phase avec la
culture que vous souhaitez que votre marque incarne.
• Le placement du marketing est vital. Faites connaître la présence de votre marque lors
de festivals, tournois, réunions, fêtes et lieux culturels appropriés.
• Vendre une gamme de produits liés à la culture – cela

élargissez votre attrait et augmentez votre crédibilité.
• Les souscultures constituent une bonne cible pour les marques lifestyle, car elles
ressentent souvent un fort besoin d'affirmer leur identité de groupe.
• Les cultures d'élite conviennent également aux marques lifestyle.
• Un facteur est souvent négligé lors de la création d'une marque lifestyle : assurezvous
que votre offre de produits est compatible avec le « style de vie » dont vous faites la
promotion. Si vous souhaitez commercialiser votre organisation en tant que marque
sportive d’élite, n’oubliez pas de vendre des équipements sportifs de qualité qui
correspondent aux besoins et aux perceptions du marché cible.

49 ÊTRE HONNÊTE AVEC

CLIENTS
En se concentrant exclusivement sur la menace des entreprises concurrentes, les clients
peuvent se sentir aliénés et négligés.
L'idée
Au début des années 1980, le géant des boissons gazeuses CocaCola était préoccupé
par la diminution de sa part de marché et par sa rivalité avec la multinationale des
boissons gazeuses PepsiCo. Les années 1980 ont été une décennie qui a vu une
« explosion du goût » sur le marché des boissons gazeuses, avec l’introduction d’une
large gamme de nouveaux colas aux agrumes, diététiques et sans caféine. Le CocaCola
était surpassé par Pepsi dans une série de « tests de goût à l’aveugle ».
Plutôt que de se concentrer sur la question globale du déclin de sa popularité, CocaCola

s’est concentrée sur la question de sa défaite aux tests de dégustation, ignorant
l’importance de son image et l’attachement des consommateurs à sa marque.
Elle a lancé le « New Coke » avec un goût nouveau et amélioré. Bien que le lancement
se soit techniquement bien passé, CocaCola s'est vite retrouvée confrontée à une
réaction de colère et d'émotion face à sa nouvelle formule et à sa nouvelle image.
Des milliers d'appels ont été reçus de personnes souhaitant revenir au produit classique
de CocaCola. Certains appels ne provenaient même pas de buveurs de CocaCola, mais
simplement d’Américains souhaitant revenir à un symbole culturel classique. Le Coca
original a été ramené, Coke s'est excusé et les leçons ont été apprises. En se concentrant
sur la menace d'un nombre croissant de concurrents et sur la supériorité de Pepsi dans
les tests de goût, CocaCola a perdu de vue l'arbitre de la concurrence : le client.
Prendre des décisions basées uniquement sur les actions des concurrents, sans
rechercher au préalable ce qui compte le plus pour les clients, peut conduire à de graves
erreurs d'entreprise.

En pratique
• Travaillez dur constamment pour comprendre le plus possible vos clients ;

faites très attention si vous réduisez leurs opinions à quelques vérités
simples.
• Parlez avec les clients et saisissez chaque occasion de vous engager

avec eux.
• Examinez la nature et l'histoire de votre entreprise : en comprenant votre

marque et votre produit, il est possible d'avoir un aperçu de votre
clientèle potentielle.
• Utilisez les lancements d'essais avant d'apporter des modifications significatives à votre produit ;
cela révèle des plaintes potentielles de clients.

50 INSTANTANÉS
RECONNAISSANCE
La création d'un produit emballé de manière distinctive lui assurera une

place durable dans la mémoire des clients, véhiculera une image et
garantira qu'il se démarque des autres choix, le rendant facile à reconnaître
instantanément.
L'idée
Comment réussir à différencier votre produit est une question très débattue
dans les départements de marketing et de développement de produits.
Même si des niveaux supérieurs de service client et de qualité sont
importants, il convient de reconnaître que les gens peuvent se fier
visuellement à la première impression d'un produit. Par conséquent,
emballer votre produit d’une manière attrayante et immédiatement
reconnaissable constitue une longueur d’avance précieuse dans la bataille pour la diffé
La bouteille à paroi plate de couleur saphir utilisée pour commercialiser le

gin sec Bombay Sapphire est immédiatement reconnaissable grâce à son
design translucide saisissant. Il peut être reconnu sans avoir à voir le nom
du produit sur la bouteille. Grâce à cette approche audacieuse et stylistique,
les clients potentiels sont instantanément attirés par le produit et leur
curiosité piquée. Si les clients souhaitent acheter à nouveau le produit, ils
peuvent le trouver rapidement et facilement parmi une gamme de choix
intelligemment emballés. Le fabricant de dry gin a souligné ses références
en matière de design en décernant le Bombay Sapphire Prize, le plus
grand prix international de design en verre au monde. En prenant le design
au sérieux, elle s'est poussée davantage vers la pole position sur son marché.

Il s’agit d’une tactique utilisée par CocaCola, dont la bouteille en verre au long col,
aux courbes distinctives, enveloppée du logo distinctif rouge et blanc, est un symbole
de la culture de consommation américaine, immédiatement reconnaissable sur les
rayons bondés de boissons gazeuses des supermarchés.
Posséder un design distinctif permet aux gens de nouer des liens émotionnels avec
votre produit et de l'utiliser comme symbole de statut. Votre packaging devient le
prolongement de votre logo, ne le négligez pas et ne vous contentez pas de vous
conformer au standard de l'industrie : cherchez à le surpasser.
En pratique
• Faites attention aux petits détails dans la conception du produit : des lignes et
des courbes bien conçues ont un impact subtil.
• La sexualité peut être importante. Les produits dont le design reflète vaguement
la forme du corps féminin (comme une bouteille de CocaCola) sont censés être
plus attrayants (ils peuvent constituer un sujet de discussion, apportant une
dimension supplémentaire au marketing).
• Les produits immatériels, tels que les conseils financiers, ne sont pas exclus des
défis d'une bonne conception de produits. La gestion de l'expérience client et la
conception de bureaux et de campagnes marketing sont des activités qui
bénéficient d'une bonne conception de produits pour rendre ces produits et
services plus accrocheurs, agréables et mémorables.
• Envisagez de faire appel à un expert produit professionnel pour obtenir des conseils
sur la conception qui conviendra le mieux à votre offre client.

51 GESTION D'UN
FAIRE DEMITOUR
Entreprendre une transformation d'entreprise comporte de nombreux dangers, mais des

lignes directrices peuvent être utilisées pour garantir que tout se déroule comme prévu
et que votre organisation tire le meilleur parti du changement.
L'idée
Robert Reisner, ancien viceprésident de la planification stratégique du service postal
américain, est bien placé pour parler des pièges liés à la gestion du changement
organisationnel. En 1999, alors que ses bénéfices explosaient, le service postal américain
a tenté de révolutionner son activité sur le plan technologique pour lui permettre d'être
compétitif dans une nouvelle ère « filaire ». Bien que cet effort visant à mieux s’intégrer
dans une société technologiquement avancée ait suscité un optimisme initial, il a
rapidement commencé à stagner. En 2001, l’entreprise était confrontée à une perte de 3
milliards de dollars, la motivation diminuait et le Bureau de la comptabilité générale a
décrit le redressement comme ayant de « fortes chances d’échouer ».
Reisner a identifié les étapes clés qui ont conduit au blocage de la transition, et qui
fournissent d’importantes leçons pour la transformation de l’entreprise :
1. Ne manquez pas votre moment. Planifiez vos initiatives de changement pour qu'elles
coïncident avec les opportunités du marché et le moral élevé des employés.
2. Relier la transformation au cœur de votre entreprise. Assurezvous que les employés

comprennent en quoi les changements sont pertinents pour les opérations principales
de l'entreprise.
3. Faire la différence entre des améliorations progressives et une transformation

stratégique. Ne laissez pas un succès commercial temporaire détourner l’attention
de la nécessité d’une réinvention stratégique.

4. Fixer des objectifs réalistes. Créer des attentes irréalistes nuit à la

motivation des employés et des managers et détourne l’attention des
objectifs qui peuvent être atteints.
Même si vous ne pouvez jamais garantir qu’une transformation majeure de

votre entreprise se déroulera comme prévu, vous pouvez garantir que vous
serez prêt à relever les défis qu’elle présente et à les surmonter.
En pratique
• laAider les employés à gérer le stress auquel ils sont confrontés lors de
transformation.
• Profitez des cotisations que les employés actuels peuvent

apporter au redressement.
• Créez des listes de ce qui doit être fait, communiquez les priorités et
mettez en œuvre les changements.
• Concentrezvous sur une initiative à la fois : essayer d'en faire trop risque
de submerger votre organisation.
• Prenez le contrôle de la situation en posant des questions productives et

pratiques sur la manière de réussir la transition.

52 DIVERSITÉ
Pour rester compétitif dans une société de plus en plus mondialisée, vous devez
disposer d’un éventail diversifié d’employés travaillant à tous les niveaux.
La diversité est une question de différence ; Les entreprises qui mettent à profit leurs
expériences et perspectives différentes ont plus de chances de réussir sur un
marché de plus en plus mondialisé que celles qui ne le peuvent pas.
L'idée
La société est loin d’être homogène ; avec la forte augmentation de la popularité du
commerce mondial, cela s’applique également à la majorité des secteurs et des
marchés. Adopter une approche diversifiée contribue à attirer et à retenir les
employés les plus qualifiés et permettra à votre entreprise de bénéficier d'un bassin
varié d'idées et d'expériences. Il s’agit d’une étape nécessaire pour permettre à votre
entreprise d’établir des relations, de communiquer avec et de servir un large éventail
de clients. La diversité est également étroitement liée à une productivité accrue, une
pensée innovante et une réduction des risques.
Cherchant à réconcilier la relation entre le marché et le lieu de travail, IBM a créé un

Conseil mondial de la diversité pour traiter de questions telles que la sensibilisation
et la tolérance multiculturelles, la promotion des femmes, l'intégration des personnes
handicapées et la création d'une équipe de direction diversifiée. JT Childs, vice

président de Global Workforce for Diversity, a déclaré : « Le leadership en faveur de
la diversité au sommet reste une tradition d'IBM. »
En adoptant cette idée, votre organisation peut refléter la diversité des marchés
qu'elle dessert et montrer son engagement envers un groupe de clients plus
diversifié, plus précieux et plus durable.

En pratique
• Si vous disposez d'un effectif diversifié mais d'un groupe homogène de

décideurs de haut niveau, votre organisation ne bénéficiera pas
pleinement de la diversité. L’engagement et l’exemple au plus haut
niveau sont essentiels.
• Trouver des moyens d'encourager une culture d'inclusion, de respect et

communication entre tous les employés.
• Utilisezvous comme modèle au sein de l'entreprise pour réussir

traiter de la diversité.
• Reconnaître la différence entre la diversité superficielle (par exemple les

différences de genre et d'origine ethnique) et la diversité profonde (par
exemple les différences de connaissances et les différences de valeurs).
Encouragez votre organisation à adopter les deux types de diversité.

53
Les activités principales sont les compétences uniques qui différencient une organisation de
ses concurrents et persuadent les clients de sa supériorité. Les activités contextuelles sont les
processus nécessaires pour répondre aux normes de l'industrie, sans les dépasser. Trouver le
bon équilibre entre les deux est essentiel pour rester concentré sur les bonnes choses – c’est
étonnamment délicat.
L'idée
Les activités de base sont appelées facteurs d’idée commerciale, tandis que les activités
contextuelles font référence à des facteurs d’hygiène. Par exemple, une activité essentielle de
Microsoft pourrait être sa capacité à développer de nouveaux logiciels, tandis que les facteurs
contextuels (hygiène) incluent sa capacité à traiter les commandes et à expédier les produits.
Les deux sont essentiels, mais un seul (le noyau) constitue la véritable valeur de l’entreprise.
Les actionnaires souhaitent généralement se concentrer sur leurs activités principales, car
cellesci ont tendance à faire monter le cours des actions. En outre, il est possible que les
entreprises soient trop impliquées dans les tracas des activités contextuelles et perdent leur concentration.
sur ce qui les différencie. S'adapter aux activités contextuelles est essentiel pour rester sur un
marché, tandis que se concentrer sur les activités principales permet de développer l'activité et
d'augmenter l'avantage concurrentiel.
Le stratège commercial Geoffrey Moore recommande d'équilibrer le cœur et le contexte en
externalisant ou en automatisant les activités contextuelles. De cette façon, vous pouvez
garantir que les activités contextuelles sont gérées avec compétence, sont rentables et
bénéficient des économies d’échelle d’une entreprise spécialisée. Un autre avantage est la
possibilité de consacrer des investissements accrus pour acquérir un avantage concurrentiel
sur votre marché.
120 • 100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES

De nombreuses entreprises, notamment Cisco, Dell, General Motors, IBM et Kodak,

ont externalisé leurs processus contextuels pour permettre à leur organisation de
faire face à la fois aux exigences principales et contextuelles. Sabrix, l'un des
principaux fournisseurs de logiciels de gestion fiscale, a externalisé les processus
contextuels, avec le présidentdirecteur général de l'entreprise, Steve Adams,
déclarant : « L'externalisation des ressources humaines et de certaines parties de
notre système informatique financier nous a permis de garder les bonnes personnes
concentrées sur les bonnes choses. des choses qui différencient notre entreprise.
Au lieu de consacrer des employés clés à travailler dans l'infrastructure informatique
et RH, Sabrix a pu concentrer ses employés talentueux pour atteindre de nouveaux
niveaux en matière de recherche fiscale, de développement de logiciels et de
support client : les activités principales de Sabrix.
En pratique
• Soyez clair sur ce qui est essentiel et ce qu'est le contexte. Reconnaissez que
certaines de ces activités peuvent être dynamiques et passer d’une catégorie à
l’autre.
• Soyez prêt à surmonter d'éventuelles résistances aux initiatives d'externalisation

et à la réorganisation des responsabilités de gestion.
• Déléguez les activités principales du top management au middle management,

car ils auront une meilleure vision des tendances du marché.
En déléguant des responsabilités à différentes parties, vous pouvez garantir
qu’aucun niveau de l’organisation ne soit submergé.
• Encourager un soutien de haut niveau à l’externalisation et à la gestion des

activités contextuelles.

54 PROCESSUS COMMERCIAL
RECONCEPTION
Repenser et remanier vos processus métier peut entraîner une augmentation des revenus,
de la fiabilité, de la rentabilité et de la qualité.
L'idée
Michael Hammer et James Champy, qui ont contribué à l'introduction de la refonte des
processus métiers (BPR), l'ont décrit comme « l'analyse et la conception des flux de travail
et des processus au sein et entre les organisations ».
Lorsqu’une organisation est confrontée à des difficultés ou ne fonctionne tout simplement
pas avec une efficacité maximale, BPR peut l’aider à retrouver un avantage concurrentiel.
General Motors, l'un des plus grands constructeurs automobiles au monde, a suivi un
programme BPR de trois ans visant à consolider ses multiples systèmes de bureau en un
seul système efficace. Donald G. Hedeen, directeur des ordinateurs de bureau et du
déploiement chez GM et responsable du programme de mise à niveau, a déclaré que le
BPR « a jeté les bases de la mise en œuvre d'une stratégie de communication commerciale
commune au sein de General Motors ». Même si ce n'était pas bon marché (les sociétés
de technologie Lotus et HewlettPackard ont reçu leurs plus grosses commandes non
gouvernementales de la part de GM au cours du processus), cela a apporté des avantages
significatifs, avec des économies supposées de 10 à 25 pour cent sur les coûts de support,
3 pour cent à 3 pour cent. 5 pour cent sur le matériel et 40 à 60 pour cent sur les frais de
licence logicielle. GM a également gagné en efficacité en surmontant les problèmes
d'incompatibilité en utilisant une seule plateforme dans toute l'entreprise.
Bien que les processus BPR aient donné des résultats significatifs pour des entreprises
de premier plan, notamment Procter & Gamble, Southwest Airlines et
Dell, certaines entreprises ont utilisé le terme BPR pour expliquer et

excuser des suppressions d’emplois à grande échelle et impopulaires. Cela a donné

lieu à une réputation négative auprès de certains, mais il est possible de mettre en
œuvre un programme BPR qui soit sensible aux besoins des employés et efficace
pour l'entreprise.
Une fois que les principaux objectifs et domaines d'intervention de votre organisation
ont été décidés, les principaux domaines à prendre en compte lors de la conception
du BPR incluent la manière d'atteindre une efficacité maximale, d'atteindre les
résultats escomptés de la refonte, de mesurer les performances et de récompenser
les employés.
En pratique
• Un BPR réussi comprend généralement cinq étapes :
1. Déterminer si un BPR est réellement nécessaire. Analysez la portée et les

ressources nécessaires à une refonte, ainsi que les défis structurels et
organisationnels susceptibles d'être rencontrés, pour décider si une refonte
est appropriée et viable.
2. Créer une stratégie complète et structurée pour votre BPR avant de

l'entreprendre.
3. Repenser la structure de vos processus primaires, avec un

se concentrer sur l’efficacité.
4. Mettre en place une équipe de direction pour diriger le processus, superviser

la transition et mesurer le succès.
5. Mettre en œuvre et intégrer le BPR avec succès

gérer les changements qui en résultent.
• Gérez efficacement toutes les personnes impliquées et affectées par votre

BPR. Ils sont responsables du succès du projet et constituent le facteur le plus
imprévisible.

• Évitez d'être tenté de trop vous concentrer sur l'automatisation : cela peut
être impopulaire et priver votre entreprise du « facteur humain ».
• Créer des plans d'urgence au cas où le BPR aurait des conséquences

imprévues.
• Évitez les pièges courants du BPR, tels que les problèmes d'incompétence
de la direction, le manque de soutien et le transfert de l'ensemble du
processus de restructuration au service informatique.
• Ne créez pas d'attentes irréalistes : soyez pratique quant à ce

BPR peut accomplir.

55 CONVERGENCE
Dans certains cas, les conditions d'entrée sur différents marchés deviennent très
similaires, ce qui permet aux entreprises de participer facilement à plusieurs
secteurs, de répartir les risques et de bénéficier d'avantages d'échelle.
L'idée
À mesure que les entreprises se développent et s’établissent, elles acquièrent
généralement un nombre important d’actifs. Ces facteurs de production (tels que les
employés, les terres ou les machines) peuvent avoir de multiples utilisations, ce qui
leur permet d'être utilisés pour produire une variété de produits de manière rentable.
De cette manière, un avantage concurrentiel précieux peut être obtenu lors de la
pénétration de nouveaux marchés.
Cette tactique a été employée par un grand nombre d’entreprises de services

publics dans les années 1980 et 1990 qui, suite à la déréglementation du secteur,
ont réalisé qu’elles disposaient des moyens de production pour opérer simultanément
sur les marchés du gaz, de l’électricité, du téléphone et de l’eau. Ils mettent
pleinement à profit leurs nombreuses compétences de base, notamment les centres
d'appels, les services avancés de comptage et de facturation et les véhicules de
maintenance, sur une variété de marchés, augmentant ainsi leur efficacité et leur
chiffre d'affaires.
Êtesvous certain que votre organisation fait tout ce qui est en son pouvoir pour
servir ses clients, en utilisant toutes les ressources à sa disposition ? En
reconnaissant toutes les utilisations possibles des actifs, une organisation peut tirer
le meilleur parti de ses ressources, répartir les risques financiers et accroître la
commodité pour les clients.

En pratique
• La fidélité des clients et une réputation de confiance sont des ressources précieuses
qui peuvent garantir votre succès lorsque vous décidez d'offrir de nouveaux
services.
• Profitez pleinement de la convergence en vendant des produits de manière croisée

aux clients.
• Embauchez des spécialistes possédant une expertise dans le marché dans lequel
vous souhaitez pénétrer ; Ce n’est pas parce que votre entreprise réussit dans un
secteur qu’elle réussira dans un autre.

56 VENTE CROISÉE ET
VENTE UP
La vente croisée consiste à vendre des produits supplémentaires à un client qui a déjà
acheté (ou signalé son intention d'acheter) un produit. La vente croisée contribue à
accroître la dépendance du client à l'égard de l'entreprise et à réduire la probabilité
qu'il se tourne vers un concurrent.
L'idée
Idée qui a pris de l'ampleur dans les années 1980, la vente croisée implique des
entreprises proposant une variété de produits et de services à leurs clients, puis
utilisant un processus de vente intégré pour commercialiser cette gamme auprès des
clients existants. Par exemple, si les clients font confiance à une entreprise pour leur
fournir une assurance maladie, ils peuvent également lui faire confiance pour leur
fournir une assurance automobile. L'entreprise peut profiter de cette confiance en
proposant à la fois des services et en ciblant les clients existants avec des programmes
marketing.
L'agent de voyages sur Internet Expedia offre un exemple impressionnant de vente

croisée, fluide et efficace. Lorsque les clients effectuent une commande en ligne pour
un billet d'hôtel ou d'avion, une page Web leur offre la possibilité d'acheter une location
de voiture. La compagnie aérienne européenne à bas prix easyJet pratique la vente
croisée sur son site Internet, en proposant par exemple une assurance voyage aux
clients en cours d'achat d'un billet.
Cependant, les petites entreprises et les sociétés hors ligne ne doivent pas être
découragées ; la vente croisée ne doit pas nécessairement être un processus
technologiquement avancé. De simples arguments de vente intégrés peuvent être tout aussi efficace

Par exemple, demander aux vendeurs de mentionner les produits lors de la prise
de commande peut encourager les clients à effectuer plusieurs achats.
La vente croisée est similaire à la vente incitative, même s’il existe quelques
différences clés. La vente incitative consiste à ce qu'un vendeur tente d'amener le
consommateur à acheter des articles, des mises à niveau ou d'autres modules
complémentaires plus chers dans le but de réaliser une meilleure vente. La vente
incitative implique généralement la commercialisation de services ou de produits plus rentables.
Des exemples de vente incitative incluent l'ajout de plats d'accompagnement à une commande de
nourriture, la vente d'un contrat de service prolongé pour un appareil électroménager et la vente de
finitions de luxe sur un véhicule.
En pratique
• Assurezvous que le profi t des articles supplémentaires couvre le coût du temps
passé à les vendre.
• Former le personnel de vente pour s'assurer qu'il comprend parfaitement les

produits qu'il propose.
• Planifiez quels produits offrir à quels clients. Comme pour toute vente, l’intégrité
et l’honnêteté (même la simple ouverture d’esprit) fonctionnent généralement
mieux.
• Essayez uniquement de vendre des produits clairement liés à un achat

spécifique effectué par le client. Cela garantit que le discours marketing est
plus approprié et moins opportuniste.

57 LES HUIT PHASES DE KOTTER

DU CHANGEMENT
Une organisation qui subit des changements importants doit prêter attention à huit
étapes clés pour éviter les problèmes qui surviennent habituellement.
L'idée
L'expert en leadership John Kotter a étudié 100 entreprises en transition. En analysant
leurs succès et leurs pièges, il a identifié un certain nombre d'erreurs courantes. Cela
a conduit Kotter à compiler les « huit étapes du changement » : une séquence d'actions
pour garantir la réussite des changements.
1. Établissez un sentiment d’urgence. Les organisations permettent souvent à des

niveaux élevés de complaisance de se développer pendant les périodes de transition.
Kotter a commenté : « Sans motivation, les gens n'aideront pas et les efforts ne
mèneront nulle part. Les dirigeants sousestiment à quel point il peut être difficile
de faire sortir les gens de leur zone de confort. Pour accepter le changement, les
entreprises ont besoin d’une « plateforme brûlante » pour éliminer la complaisance
et l’inertie.
2. Formez une coalition directrice solide. Un groupe de dirigeants forts et unifiés doit
diriger le processus de changement et établir un soutien dans l’ensemble de
l’organisation.
3. Créez une vision. Un sens clair de l’orientation et une idée de la fin
Le résultat permettra aux efforts d’être ciblés, organisés et effi caces.
4. Communiquez la vision. La stratégie et la vision du changement doivent être

communiquées à toutes les personnes impliquées. En plus de tenir

Lors des discussions et en utilisant d’autres formes de communication, les

membres de la coalition directrice doivent servir de modèles pour le type de
comportements et de décisions nécessaires.
5. Donnez aux autres les moyens d’agir selon la vision. Si les anciennes
procédures et obstacles restent en place pendant le changement, cela sera
démotivant pour les employés impliqués dans l'effort. Alors, encouragez et
aidez les gens à faire les bons changements, idéalement sans toujours se
référer vers le haut.
6. Planifiez et créez des victoires à court terme. Trouvez des moyens de démarrer
le processus et travaillez dur pour générer une dynamique, même modeste.
Motivez les employés en mettant continuellement l’accent sur les jalons et les
réussites. Accentuez les aspects positifs de la transition.
7. Consolider les améliorations et maintenir la dynamique. Plutôt que de devenir

complaisant à mesure que le processus se développe, utilisez la crédibilité
acquise pour revigorer et étendre les changements à tous les domaines de
l’entreprise.
8. Institutionnaliser les nouvelles approches. Ancrer solidement les changements

dans la culture de l’organisation. Lorsque les changements sont bien ancrés,
ils sont plus efficaces.
Lors de la planification d’un processus de changement en gardant ces étapes à

l’esprit, il est important de prévoir suffisamment de temps pour la séquence
complète des événements et de les exécuter dans le bon ordre. Kotter a découvert
que suivre le plan de changement de manière séquentielle et patiemment était
essentiel au succès : « Sauter des étapes ne crée qu’une illusion de rapidité et
ne produit jamais de résultats satisfaisants. Commettre des erreurs critiques dans
n’importe quelle phase peut avoir un impact dévastateur, ralentissant la dynamique
et annulant les gains durement acquis.

En pratique
• Assurezvous que votre processus de changement a à la fois un leader, pour aligner,
motiver et inspirer le personnel, et un manager, pour faire en sorte qu'un ensemble
complexe de processus se déroule sans problème et conformément au plan.
• Créez une vision claire du processus, ainsi qu'une séquence d'événements qui se
produiront, et communiquezla dans toute votre organisation.
• Peindre une vision convaincante de l'avenir et produire des stratégies pour

réaliser cette vision.
• Comprendre que différents types de processus de changement nécessiteront différentes
compétences et attributs, à différents moments. Par exemple, un processus de
changement en cas de crise peut nécessiter de mettre l’accent sur un leadership fort
plutôt que sur une gestion.
• Même les processus de changement réussis sont compliqués et ne se déroulent pas
toujours comme prévu : soyez prêt à faire face à l'inattendu.
• Assurezvous que votre « coalition directrice » est unifiée dans ses objectifs et
travailler comme une équipe.

58 ENTREPRISE À ENTREPRISE
COMMERCIALISATION
Une organisation commercialisant des produits ou des services auprès d'autres

entreprises (pour les utiliser soit dans la production de leurs produits finaux, soit pour
soutenir leurs opérations) est connue sous le nom de marketing interentreprises
(b2b). En différenciant cela du marketing grand public, vous pouvez mieux
comprendre les exigences uniques du marketing b2b et augmenter les chances de
succès.
L'idée
Le marketing commercial peut apparaître comme une petite niche au sein du domaine
plus vaste de la publicité. Il s’agit cependant d’un domaine d’une importance
surprenante : plus de 60 millions de dollars sont dépensés quotidiennement par des
entreprises telles que GE, DuPont et IBM pour soutenir leurs opérations. On peut
soutenir que le potentiel du marketing d’entreprise dépasse celui du marketing auprès
des consommateurs : les achats effectués par les entreprises, les agences
gouvernementales et les institutions représentent plus de la moitié de l’activité
économique des pays industrialisés. En tant que discipline, le marketing d'entreprise
a connu une croissance impressionnante en popularité, avec plus de la moitié des
spécialistes du marketing choisissant désormais de commencer leur carrière dans le
marketing d'entreprise plutôt que dans le marketing grand public.
En pratique
Pour réussir dans le marketing d'entreprise, il est utile de comprendre en quoi ses
méthodes diffèrent de celles du marketing de consommation traditionnel.
commercialisation:

• Avec le marketing b2b, vous serez probablement beaucoup plus efficace à

chaque étape de la vente si vous comprenez en détail les priorités, la
stratégie et l'activité de vos clients.
• Alors que le marketing grand public privilégie les médias de masse pour
attirer une large population cible, le marketing commercial s'appuie sur
des canaux de distribution plus petits et plus directs pour atteindre un
public spécifi que.
• Un niveau plus élevé de connaissances spécialisées du secteur est requis

lors de l'orchestration d'une campagne de marketing d'entreprise, pour
cibler et attirer les besoins individuels d'un marché de niche.
• Les relations personnelles et à long terme avec les clients sont

particulièrement importantes lorsque l'on cherche à maintenir des contrats
lucratifs avec les fournisseurs – l'accent doit être mis sur le service client continu.

59 VALEUR EMPLOYÉ
PROPOSITION
La lutte pour attirer des travailleurs brillants et talentueux est de plus en plus difficile.
Les entreprises doivent concevoir une perception globale et attrayante de leur
organisation – et elle doit être authentique et tenir ses promesses, sinon ces employés
brillants partiront.
L'idée
Le rapport de force s’est déplacé des employeurs vers les salariés.
Daniel Pink, ancien rédacteur en chef des discours d'Al Gore, a attribué ce changement
à « la revanche de Karl Marx », les moyens de production étant désormais entre les
mains des travailleurs. Internet a rendu la tâche plus facile pour
employés potentiels pour rechercher un emploi, vérifier les niveaux de salaire attendus
et découvrir à quoi ressemble le travail au sein d'une organisation particulière.
Alors que le pouvoir des salariés s’est accru, de nombreuses organisations ont perdu
de leur attrait auprès des demandeurs d’emploi. Ils n’assurent plus la stabilité financière,
et de nombreuses entreprises ne veulent ou ne peuvent pas offrir la sécurité de l’emploi.
À la lumière de ces conditions changeantes et à la suite d'une enquête menée auprès

de 90 entreprises, le Conseil d'administration du groupe (CEB) a suggéré de formuler
une proposition de valeur pour les employés (EVP) pour attirer les meilleurs travailleurs.
Un EVP représente les avantages qu'un employé peut s'attendre à tirer de son travail
au sein d'une organisation. La CEB a constaté que les entreprises qui géraient
efficacement l’EVP pouvaient s’attendre à augmenter leur bassin de travailleurs
potentiels de 20 pour cent. Étonnamment, ils ont également pu réduire le montant qu’ils
versaient à leurs employés : les organisations ayant des viceprésidents exécutifs
performants payaient 10 % de moins.

Avec l’évolution du monde du travail et l’augmentation du nombre d’« agents libres »,

il est de plus en plus important d’élaborer une stratégie pour attirer les meilleurs.
N’oubliez pas que les personnes talentueuses ont moins besoin des organisations
que les organisations n’ont besoin de personnes talentueuses.
En pratique
• Développer un EVP performant est important pour les organisations souhaitant

attirer des travailleurs plus jeunes ou des travailleurs technologiquement qualifiés.
• Insistez sur la stimulation et la valeur du travail effectué par votre organisation,

ainsi que sur les récompenses et les opportunités.
• Offrir des opportunités aux employés de s'engager dans des activités informelles
se former et développer leurs compétences.
• Encouragez les employés actuels et anciens à défendre votre organisation. De

nombreuses personnes font désormais davantage confiance au bouche à oreille
qu’à la publicité.
• Affinez votre EVP pour différentes sections du marché du travail.
• Changer les aspects clés de l’EVP pour différentes régions du monde.

60 INTÉGRÉS
OBSOLESCENCE
Avant de lancer un produit, créez un plan pour savoir quand et comment il

deviendra obsolète. Cela vous permet de contrôler les changements sur le
marché, de vous y préparer et de les utiliser à votre avantage.
L'idée
La théorie de « l’obsolescence programmée » peut être décrite comme « instiller
chez l’acheteur le désir de posséder quelque chose d’un peu plus récent, d’un
peu meilleur, un peu plus tôt que nécessaire ». Cette définition met en évidence
la nature sousjacente de l’obsolescence programmée.
L'obsolescence est le moment où un produit devient inutile...

d'être démodé, démodé, incompatible avec d'autres systèmes d'exploitation ou
simplement expiré. Il existe deux types d'obsolescence : l'obsolescence stylistique
et l'obsolescence fonctionnelle. Ces deux types ne s’excluent pas mutuellement :
ils sont souvent interdépendants et mènent l’un à l’autre. En planifiant le moment
où votre produit deviendra obsolète, vous pouvez commencer à développer un
produit de remplacement et une campagne marketing d'accompagnement. Il est
également possible de déclencher l’obsolescence pour stimuler les ventes et
vous assurer de garder une longueur d’avance sur vos concurrents.
La majorité des produits sont destinés à devenir obsolètes. Dans certains

marchés, comme celui de la mode et de la technologie, l’obsolescence est rapide
et intégrée au tissu industriel. La société technologique Apple en fournit un
exemple impressionnant ; elle développe fréquemment de nouveaux lecteurs
MP3 dont le style et les caractéristiques techniques sont améliorés, rendant ses
anciens produits obsolètes sur le plan stylistique et technique.

Il est possible d’utiliser cette stratégie pour rendre obsolètes les produits de vos
concurrents. Par exemple, en lançant une nouvelle puce informatique populaire,
vous pouvez déclencher l'obsolescence des systèmes d'exploitation de vos
concurrents.
L'obsolescence est inévitable : utilisezla à votre avantage.
En pratique
• Évitez de déclencher l'obsolescence des produits trop fréquemment, car cela
constitue souvent un investissement inutile et peut provoquer une réaction
négative du consommateur.
• Basez l'ingénierie d'un produit sur votre « stratégie d'obsolescence » : un

produit n'aura pas besoin de durer dix ans s'il devient obsolète au bout de
deux ans.
• Offrir des garanties à long terme sur des produits qui deviendront bientôt
obsolètes : cela rassurera les clients et il est peu probable que les garanties
soient réclamées.
• Ne rendez pas évidente l'obsolescence intrinsèque aux yeux du consommateur :
cela entraînera de la frustration et une réticence à acheter.

61 ÉVITER
COMMODITISATION
Lorsqu’un produit devient facilement interchangeable avec d’autres produits

du même type, on dit qu’il devient une « marchandise ».
Le processus par lequel un produit auparavant différencié et spécialisé
devient interchangeable est connu sous le nom de marchandisation. Bien que
l’on pense que cela augmente l’efficacité économique globale, cela peut être
difficile à gérer pour les entreprises individuelles. La valeur économique et les
profits proviennent de la rareté, alors que la marchandisation peut restreindre
le potentiel de profit.
L'idée
L’industrie des micropuces est un exemple célèbre de marchandisation.
Alors que les micropuces ont commencé comme une innovation spécialisée
qui exigeait un prix élevé, elles sont progressivement devenues produites en
série et interchangeables. Cette marchandisation a modifié la nature de
l’industrie des puces électroniques, augmentant la concurrence et diminuant
les marges bénéficiaires.
Harrah's Entertainment, une société de jeux qui exploite des hôtels et des
casinos en Amérique, a reconnu que les tentatives traditionnelles faites par
les casinos pour éviter la marchandisation – comme la création de designs
de plus en plus criards et visibles – devenaient obsolètes et inefficaces. Il a
décidé que le moyen le plus efficace d’éviter de devenir un produit
interchangeable serait d’établir un niveau accru de communication et de
satisfaction avec les clients.
Un programme de fidélité a été introduit dans le cadre duquel les clients
précieux étaient récompensés par des privilèges importants de niveau or,
platine et diamant. Le PDG de Harrah, Gary Loveman, a commenté : « Quand

J'ai commencé, ce business était banalisé : vous avez une grande boîte et des tables
de jeux. Votre défi est de vous différencier des autres grandes boîtes.
Même si la marchandisation est considérée comme le destin largement inévitable de

nombreux produits, les entreprises peuvent augmenter leurs chances de l’éviter en se
différenciant, en reconnaissant quand la marchandisation est sur le point de se
produire et en prenant des mesures pour garantir que leur produit reste à la pointe de
la technologie.
En pratique
• Trouvez de nouvelles façons de rendre votre produit ou service distinctif et évitez
de laisser votre produit devenir une marchandise indifférenciée.
• Assurezvous que certains aspects de votre produit restent spécialisés, uniques et

précieux pour vos clients.
• Tenez compte du potentiel de marchandisation lorsque vous décidez d'investir dans

des secteurs en croissance.
• Utiliser les lois sur la protection de la propriété intellectuelle et créer des produits ou
des services qui ne peuvent pas être facilement imités par les concurrents.

62 DÉVELOPPEMENT DES EMPLOYÉS

FIANÇAILLES
L’engagement des employés est largement considéré comme essentiel à

l’amélioration des performances, de l’efficacité et de la productivité de l’entreprise.
Les chercheurs de Gallup ont identifié plusieurs variables qui, une fois satisfaites,
constituent la base de forts sentiments d'engagement (voir www.gallup.com).
L'idée
Les chercheurs en affaires de Gallup ont identifié 12 questions mesurant l'effet
de l'engagement des employés, y compris des questions telles que la rétention,
la productivité, la rentabilité, l'engagement des clients et la sécurité. Ces
questions, connues sous le nom de Q12, mesurent les facteurs sur lesquels les
dirigeants, les managers et les employés peuvent influencer. Les questions sont
basées sur des centaines d'entretiens et de groupes de discussion, impliquant
des milliers de travailleurs de nombreuses organisations, à tous les niveaux, dans
un large éventail de secteurs et de pays.
En pratique
Pour réussir, il est préférable de travailler avec une entreprise qui possède
l'expérience de l'administration et de la livraison du Q12 de Gallup et qui peut
vous conseiller sur les questions clés.
Les questions cidessous vous aideront à vous concentrer sur le défi que
représente l’augmentation de l’engagement. Considérezles soit pour vous, soit
pour votre équipe, et évaluez votre réponse à chaque question sur une échelle
de 1 (faible) à 5 (élevé).

• L'équipe estelle concentrée sur les bonnes choses ? Tout le monde estil d’accord sur les
priorités et la stratégie ?
• La culture et les processus de l'entreprise favorisentils ou entraventils la collaboration ? Quels
changements amélioreraient la situation ?
• Dans quelle mesure les performances sontelles surveillées ? L’entreprise s’appuietelle
uniquement sur des indicateurs financiers ou existetil d’autres mesures ?
• Où les tensions surviennentelles généralement et où sontelles susceptibles de se manifester ?

surgir dans le futur ?
• Quelle est la meilleure façon de gérer et de réconcilier les tensions lorsque
ils surgissent ?
• Où l'équipe réussitelle et où devonsnous nous améliorer (individuellement et en équipe) ?
• Les objectifs et les processus sontils alignés, cohérents et vontils dans la même direction ? Si
non, qu’estce qui doit changer ?
• Au cours des sept derniers jours, avezvous reçu une reconnaissance ou des éloges pour votre
bon travail ?
• Au travail, vos opinions semblentelles compter ?
• Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail vous atil parlé de vos progrès ?
• Au cours de la dernière année, avezvous eu l'occasion au travail d'apprendre
et grandir ?

63 GESTION PAR
SE PROMENER
(MBWA)
Cela semble extrêmement trivial, mais participer avec les employés et observer
leurs activités quotidiennes de manière amicale peut vous aider à découvrir et à
résoudre des problèmes, à acquérir des connaissances et à nouer des relations
précieuses.
L'idée
Style de gestion agréable et pratique, MBWA préconise de se promener dans
les départements, de discuter avec les employés et d'observer avec désinvolture
le processus de travail. De cette manière, des relations précieuses peuvent être
nouées avec les employés et les connaissances peuvent être partagées. Bien
qu'elle accompagne normalement une approche de gestion « porte ouverte »,
MBWA implique beaucoup plus d'éléments proactifs, comme la recherche des
problèmes par l'observation et la discussion informelles plutôt que d'attendre que
les employés les signalent. Une organisation où le manager est pleinement
intégré à son équipe et conscient de ses attitudes et des défis auxquels il est
confronté deviendra plus robuste et plus apte à repérer les problèmes potentiels
avant ses concurrents.
MBWA a révolutionné l'approche de la « tour d'ivoire » de nombreux dirigeants

et a rapidement été adoptée dans le cadre de la méthode HewlettPackard (HP),
le style de gestion ouvert de l'entreprise technologique à succès Hewlett
Packard. La méthode HP Way est rapidement devenue largement respectée et
imitée par les entreprises mondiales.
Il convient de veiller à ce que les employés ne considèrent pas les efforts de

socialisation et d'observation accrus comme une tentative « d'espionnage ».

ou critiquer leur travail. S’ils le font, cela augmentera les obstacles et les niveaux de
stress plutôt que de les réduire. La solution est simple : soyez sincère dans votre
intérêt et votre implication. Lorsqu'il est réalisé de manière amicale et non
menaçante, MBWA peut accompagner une organisation dans des moments difficiles
et aider les managers à élaborer un plan d'affaires avec une connaissance
approfondie des personnes et des ressources qui le mettront en œuvre.
Du bon sens d’une évidence aveuglante ? Oui. Important? Oui. Fréquemment

négligé et négligé ? Oui.
En pratique
• Soyez prêt à apprendre des employés : ils constituent l'une des sources
d'informations et d'idées les plus précieuses de votre organisation.
• Profitez des opportunités naturelles pour socialiser, comme dans les bureaux
communs et autour d'un verre.
• Parlez et établissez des relations avec un éventail de personnes ayant différentes

responsabilités au sein de votre service.
• Fournir un soutien pratique et être fiable, en tenant toutes ses promesses. Écoutez
ce que disent les gens et réfléchissez à comment et pourquoi ils le disent.
• Utilisez MBWA comme une opportunité de communiquer, d'expliquer, d'encourager,

de discuter et de décider.
• Comprendre les exigences personnelles des membres de l'équipe. Ils sont

responsables de la mise en œuvre de la politique de l’entreprise et il est
important d’être conscient de leurs forces et de leurs faiblesses au moment de
décider de la stratégie de l’entreprise.

64 MARKETING DE PRÉCISION
Décidez qui sont vos clients idéaux, puis décidez où ils vont, ce qu'ils font et ce qu'ils
veulent. Utilisez ces informations pour les cibler précisément sur les moments clés de
leur vie quotidienne.
L'idée
Le marketing de précision implique de se poser quatre questions : qui, quoi, quand et
comment pour créer une stratégie marketing extrêmement efficace.
ABN, une banque souhaitant courtiser une clientèle néerlandaise fortunée, a créé un
salon à l'aéroport Schiphol d'Amsterdam à l'usage exclusif de ses clients Preferred
Banking (titulaires de comptes avec une épargne ou des investissements supérieurs à
50 000 €, ou un revenu mensuel supérieur à 5 000 €). Le salon d'élite était ouvert tous
les jours de 6h00 à 22h00, offrant un espace de réunion, un accès Internet, des
rafraîchissements, un service de change et un endroit pour se détendre au milieu du
rush des voyages.
Avec ce projet, ABN a montré une compréhension claire du marketing de précision :
• Qui étaient ses clients : des individus confortablement aisés voyageant

des PaysBas.
• Ce qu'ils voulaient : un endroit pour profiter de la détente et du luxe quand

en voyageant.
• Quand ils le voulaient : entre 6 heures du matin et 22 heures du soir, heure de départ
et d'arrivée de la majorité des vols.
• Comment le réaliser : créer un salon exclusif offrant le

commodités appréciées par les voyageurs aisés.

Ce qui rend le marketing de précision spécial, c'est sa capacité à atteindre son public cible
et à répondre à ses préférences de manière mémorable, en promouvant un produit robuste
qui peut résister à la concurrence.
En pratique
• Assurezvous de cibler le bon marché en accédant à des études de marché fiables, par
exemple via le marketing Web. La précision est l’élément essentiel du marketing de
précision !
• Organisez des séances de brainstorming au cours desquelles chacune des « quatre

questions » du marketing de précision est examinée en profondeur.
• Réfléchissez à la stratégie de marketing de précision que vous pourriez raisonnablement

mettre en œuvre pour surpasser les efforts actuels de vos concurrents.
• Trouvez des moyens d'améliorer votre marketing et votre offre. Gardezle frais, attrayant,
ciblé et distinctif.

65 MARQUE
La création d’une marque puissante et respectée est la clé pour augmenter la

part de marché et la valeur de l’entreprise. Les marques sont des ressources
immatérielles clés qui doivent être soigneusement développées et entretenues.
Leurs caractéristiques incluent la réputation, la confiance, la fidélité et la
compréhension entre les clients.
L'idée
Une marque est un design, un nom ou une identité donné à un produit ou un
service afin de le différencier de ses concurrents. Les clients savent qu'ils
peuvent s'attendre à certaines valeurs associées aux marques. Par exemple,
les voitures RollsRoyce sont associées à la qualité, à la fiabilité et au prestige,
tandis que WalMart a bâti sa réputation sur la commodité et les prix bas.
Les marques sont des actifs complexes. Une méthode de gestion des marques
consiste à les considérer comme ayant des « personnalités ». Ce concept de
personnalité de marque met en valeur leur puissance. RollsRoyce est une
marque au statut presque mythique : synonyme de normes d'ingénierie qui ont
longtemps été respectées, voire dépassées par d'autres. Les avantages des
marques de confiance sont évidents :
• Prix. Une marque prospère et établie peut exiger un prix plus élevé,
dépassant le coût supplémentaire en termes de production et de
commercialisation. Cela découle de l’élément de confiance qu’offre une
marque. Des recherches menées en GrandeBretagne ont montré que les
consommateurs sont souvent prêts à payer 30 % de plus pour un nouveau
produit d'une marque de confiance que pour un produit d'une marque
anonyme.

• Avantages de distribution. Une marque établie peut garantir aux fabricants d’obtenir
les meilleurs distributeurs. Les distributeurs sont plus réceptifs à un nouveau
produit d’une marque établie.
• L'identité ou l'image de la marque renforce l'attrait du produit. La marque Rolls

Royce a une identité majestueuse et est associée à des valeurs d'artisanat, de
tradition et de prestige ; Volvo a une identité de marque différente, avec des
valeurs associées de sécurité, de fonctionnalité et d'orientation familiale. Les
valeurs de marque des différents produits renforcent leur attrait pour des
segments de marché spécifiques.
• Les marques contribuent à fidéliser la clientèle, grâce à la confiance et

l'affection qu'ils génèrent.
• Les marques facilitent l'introduction de nouveaux produits en exploitant le « capital

de marque ».
• Les marques offrent des opportunités d'ouvrir de nouveaux segments de marché.

Par exemple, les fabricants de produits alimentaires créent des sousmarques avec des
versions diététiques de leurs produits.
• Une marque forte permet aux produits de déborder d'un marché géographique à
un autre. C’est particulièrement le cas dans les secteurs touchés par les modes.
• Les marques peuvent prolonger la durée de vie d'un produit. Dans la mesure où
les marques allient confiance et respect, un marketing prudent peut exploiter
ces qualités et insuffler une nouvelle vie à un produit en stagnation. Par exemple,
le fabricant de jouets danois Lego produit des jouets liés aux films.
• Les marques offrent une orientation précieuse et orientée vers le marché autour
de laquelle les entreprises peuvent s'organiser. Le chef de marque est souvent
directement responsable de ce que propose le produit, ainsi que de la façon
dont il apparaît au client.

En pratique
• Comprendre comment la marque sera utilisée. Estce pour rassurer,
permettre un prix plus élevé ou créer une envie d’achat ?
Comprenez quels avantages la marque offre aux clients et à quel
point elle est fiable et digne de confiance.
• Sachez ce que la marque signifie pour les clients, puis approfondissez cet
attrait. Assurezvous que le ton du marketing est proportionné aux
valeurs de la marque et au marché cible.
•
Identifiez comment la marque différencie un produit de ses concurrents, pour
décider sur quels attributs mettre l'accent.
• Effectuer un audit de la marque pour déterminer sa force.

aux clients. Cela révélera comment la marque peut être utilisée dans de nouveaux
marchés.
• Assurezvous qu'il y a suffisamment d'investissements dans la marque

et découvrez comment la marque peut être renforcée. Cette gestion
active de la marque renforcera la valeur et la fidélité du client.

66 AUTONOMISATION
Lorsque les employés à tous les niveaux d’une entreprise sont habilités à prendre les
décisions qu’ils jugent nécessaires, la satisfaction individuelle au travail, l’efficacité
de l’entreprise et la productivité montent en flèche.
L'idée
Rosabeth Moss Kanter, professeur à la Harvard Business School, affirme que les
entreprises peuvent améliorer leurs performances en permettant aux employés de
prendre des décisions sans consulter constamment leurs supérieurs. Une telle
responsabilisation libère la puissance créatrice d’une équipe ; avec un environnement
de travail et un niveau de responsabilité adéquats, les gens apporteront une
contribution positive bien plus importante.
En responsabilisant les membres de l'équipe, vous les laissez se consacrer

pleinement à leur travail : ils sont à la fois responsables et imputables, dans certaines
limites convenues. Les dirigeants doivent définir une direction claire et sans ambiguïté
et veiller à ce que les gens maintiennent le cap, en offrant leur soutien sans prendre
le relais. L’autonomisation implique :
• Laisser chaque membre de l’équipe faire son travail.
• Laisser les membres de l’équipe les plus proches des clients prendre euxmêmes
les décisions.
• Supprimer les obstacles et la bureaucratie inutile.
• Encourager et permettre aux gens de mettre en pratique leurs idées d’amélioration.
En utilisant l'autonomisation, la chaîne hôtelière RitzCarlton a amélioré son service

client et s'est différenciée de ses concurrents.

On faisait confiance aux employés pour qu'ils fassent preuve d'initiative et qu'ils
disposent d'un petit budget pour garantir que les besoins et préférences spécifiques
des clients soient satisfaits. Cela a fourni un service distinctif et une valeur client à un
prix compétitif.
En pratique
• Comprenez ce que vous entendez par autonomisation et ce que vous
vouloir réaliser.
• Identifier les obstacles à l'autonomisation et comment ils peuvent être

surmonter.
• Communiquez vos idées et gagnez du soutien.
• Établissez et acceptez les limites, et soyez prêt à avoir

ces limites testées.
• Assurezvous que vos collaborateurs disposent des compétences, des ressources et

attitudes pour prendre le contrôle.
• Convenir des objectifs et des mesures de performance. L’autonomisation ne

consiste pas à confier le travail aux gens et à les abandonner : cela nécessite du
soutien et un accord.
• Apportez votre soutien, surveillez les développements et aplanissez les difficultés,

en particulier au début, mais veillez à ne pas compromettre le processus.
• Essayez d’obtenir des « victoires » précoces et des succès qui mettent en valeur la
valeur du processus.

67 REPENSER LE BUDGET
La budgétisation estelle un outil pratique et indispensable à une gestion

efficace ? Ou s’agitil d’un rituel d’entreprise et de tracas qui dépassent de
loin les avantages qu’il procure ? Il existe un troisième point de vue : c'est
utile, mais seulement jusqu'à un certain point, et en repensant le budget, une
entreprise peut améliorer considérablement sa gestion financière.
L'idée
Diageo a été créée suite à la fusion en 1997 entre Guinness et GrandMet
FMCG. Après la fusion, 60 responsables financiers de tous les secteurs de
l'entreprise se sont réunis pour discuter de la meilleure manière de servir
leurs actionnaires à l'avenir. La réponse massive a été de « faire exploser le
budget ». Le sentiment était que le processus budgétaire consommait
d’énormes ressources, prenait trop de temps et que son approche universelle
ne tenait pas suffisamment compte de chaque entreprise individuelle.
Ce processus détaillé (ce qui est typique de nombreuses sociétés) n'a apporté
que peu d'avantages aux actionnaires. L’exercice budgétaire était considéré
comme un jeu et les dirigeants pensaient que les actionnaires ne se
préoccupaient pas d’évaluer les performances par rapport à des objectifs
arbitrairement convenus, mais de savoir si l’entreprise valait plus cette année
que l’année dernière.
On avait le sentiment qu’il fallait faire quelque chose : les gens perdaient trop
de temps et d’argent. Le service financier a commencé à :
• Rationaliser le système existant.
• Passer à un processus de planification stratégique et annuelle intégré

construit autour d'indicateurs de performance clés (KPI) et, surtout, de
prévisions glissantes.

•
Mettez l’accent sur les KPI axés sur la stratégie plutôt que de simplement mesurer
les performances par rapport au budget.
Cela garantissait que les personnes à tous les niveaux et à tous les postes disposaient
de mesures pertinentes (mesures de leurs performances individuelles et d'équipe)
tout en donnant au conseil d'administration les bonnes informations. Les mêmes données, légèrement
modifiées, ont permis aux unités commerciales de fonctionner de manière productive.
Diageo préférait les indicateurs de performance orientés vers l'extérieur et prospectifs,

plutôt que les mesures historiques ou centrées sur l'interne. Le résultat a été une direction
qui, au lieu de s'attarder sur la présentation des chiffres et des performances passés,
s'est davantage préoccupée de résoudre les problèmes commerciaux et de préparer
l'avenir.
Les talents jusquelà méconnus des experts en finance ont rendu cela inévitable : ils
avaient plus à offrir que le simple décompte des événements passés.
D’autres chefs d’entreprise, et en particulier les actionnaires, souhaitent que le personnel
financier les aide à tirer le meilleur parti de chaque actif :
y compris l’expertise de leur service financier.
En pratique
• Envisagez de passer à un budget glissant plutôt qu'à un
bouleversement annuel massif.
• Mesurez plus que les finances. Examinez régulièrement les problèmes

qui ont un impact majeur sur votre entreprise, tels que le nombre de
clients acquis ou perdus, l'efficacité du marketing, ainsi que
l'engagement et la productivité des employés.
• Obtenez le soutien des dirigeants de l'entreprise et veillez également à

ce que la nouvelle approche soit aussi inclusive et largement soutenue
que possible.
• Recherchez des informations, des idées et des perspectives à l'extérieur de l'entreprise.

Trouvez l’expertise de personnes qui ont rendu leurs budgets plus dynamiques,
pratiques et pertinents.

68 LE CYCLE DE L'ACHETEUR
Pour comprendre comment influencer quelqu’un ou vendre une idée, il est essentiel
de savoir comment les gens achètent. Le cycle de l'acheteur donne une image claire
des étapes qui doivent être influencées pour réussir une vente.
L'idée
L'un des facteurs à l'origine du succès d'entreprises telles que Dell est
leur capacité à comprendre leurs clients. Cette entreprise (et d'autres) veille à ce que
son approche soit aussi flexible que possible et aussi informée que possible.
Comprendre les attitudes des acheteurs vous permettra d'influencer leur comportement
plus facilement et plus efficacement.
Les attitudes d'achat sont déterminées par la perception qu'a l'acheteur de la situation
commerciale immédiate, par la manière dont votre proposition est susceptible de
changer cette situation et par la mesure dans laquelle ce changement comblera l'écart
entre la réalité actuelle et l'objectif futur.
En pratique
Concentrezvous sur chacune des étapes du cycle de l'acheteur. Réfléchissez à ce
que vous pouvez faire pour influencer vos clients à chaque étape :
1. Augmenter la sensibilisation. Le premier défi consiste à faire connaître votre

entreprise ou votre nouveau produit auprès des clients potentiels. Cela procure un
sentiment de familiarité, de confort ou d’intrigue. Cette prise de conscience peut
ensuite être utilisée pour guider les clients vers l’étape suivante : l’information.
La taille potentielle du marché à ce stade est de 100 pour cent.
2. Fournissez des informations. Cette étape est celle où des détails spécifiques sont
fournis au client. Leur intérêt peut varier d'un passager

volonté d'en savoir plus, à un besoin passionné d'explorer l'offre. Quelles

que soient les motivations ou la situation du client, les informations doivent
être claires, utiles et spécifiques. Inévitablement, la taille du marché aura
diminué à mesure que certains clients « conscients » ne parviendront pas à le faire.
récupérer l’information, par choix ou par circonstance.
3. Aidez les clients à établir des priorités. Les clients évaluent les avantages et
priorisent ensuite leurs dépenses. Par exemple, ils peuvent se demander s’il
s’agit d’un produit qu’ils souhaitent acheter maintenant, à ce prix et sous
cette forme. Ils peuvent également évaluer des alternatives.
De toute évidence, certaines personnes ne passeront pas de l’information à
l’achat.
4. Aidez les clients à acheter. Après avoir décidé d’acheter, la prochaine étape
pour le client consiste à finaliser la transaction. Il est important de permettre
à l’acheteur d’avancer le plus facilement possible dans le processus.
L’achat doit être facile et satisfaisant, voire agréable.
5. Soutenir l'utilisation du produit par le client. C’est une étape souvent oubliée,
cachée dans l’ombre de l’achat. Une vente n’est pas la fin du processus, car
les clients doivent utiliser et valoriser leur achat. S'ils ne le font pas, le produit
risque d'être retourné, les clients pourraient rester à l'écart à l'avenir, et la
mauvaise publicité et la réputation en déclin qui en résulteront risquent de
nuire aux ventes futures.
6. Promouvoir la réutilisation. C’est à ce momentlà que le produit ou le service

(ou l’un de ses composants) est racheté. Cela génère des revenus
supplémentaires avec une marge plus élevée (sans le coût d'acquisition de
clients) et met en évidence la fidélité des clients au produit, ce qui se traduit
par un processus de vente plus solide.
7. Encouragez le plaidoyer. Cette étape est très prisée par les vendeurs : elle se
produit lorsque les clients sont tellement impressionnés par leur achat qu'ils
en parlent aux autres (HarleyDavidson en est un excellent exemple). Le
plaidoyer accroît la notoriété du produit ou de l’entreprise et a des
répercussions dès la première étape du processus.

69 VENTE DIRECTE
La capacité de vendre directement aux clients est étroitement liée au cycle

de l'acheteur. Dell est devenu le fournisseur d'ordinateurs le plus vendu au
monde en adaptant ses produits à chaque besoin individuel d'une manière
appréciée par les clients. L'approche de Dell était très simple : comprendre
ses clients et vendre directement.
L'idée
Dell estime qu'en vendant des systèmes informatiques directement aux
clients, il peut mieux comprendre et répondre à leurs besoins. Ce direct
Le modèle commercial élimine les détaillants coûteux qui, selon Dell,
pourraient nuire à sa compréhension des attentes des clients. Le modèle
direct permet également à l’entreprise de construire chaque système sur
commande à des prix compétitifs.
En 1988, Dell Computer a commencé à concurrencer de manière agressive

les leaders du marché, IBM et Compaq. La stratégie de Dell consistait à
fournir des ordinateurs personnels de bonne qualité à des prix bas (mais
pas les plus bas), accompagnés d'un service aprèsvente convivial et fiable.
Mais la véritable clé du succès de Dell a été de cibler soigneusement cette
offre de produits en apprenant à connaître ses clients en détail. De grandes
quantités de publicité ont été placées dans des magazines nouveaux (et
démodés) lus par des experts en informatique, augmentant ainsi le profil de
l'entreprise auprès de ce groupe clé. À cela s'ajoutait la méthode de publicité
à réponse directe de Dell : pour obtenir le catalogue de produits Dell, les
clients devaient remplir une carte de réponse détaillée ou appeler un numéro
gratuit où l'on leur posait les mêmes questions détaillées. Les représentants
téléphoniques Dell étaient hautement qualifiés, formés pour poser des
questions et écouter les clients, enregistrant

leurs préférences et exigences en détail, puis agir en conséquence.
L'approche de Dell met en évidence la nécessité de développer la relation avec

le client.
En pratique
Adoptez une orientation singulière vers le client en suivant quatre principes.
1. Trouver le chemin le plus efficace vers le client. Cela signifie éviter les
intermédiaires qui ajoutent de la confusion et des coûts. Organisez
également votre entreprise autour de clients partageant des besoins similaires.
2. Rendre les choses faciles et être responsable. Les clients veulent un accès
rapide et simplifié à vos produits : donnezleur cela et donnezleur quelqu'un
qui se chargera de les aider.
3. Construire sur commande : cela signifie comprendre ce que veulent vos

clients et fournir exactement cela. Le résultat est moins de coûts pour vous
et potentiellement plus d'affaires pour votre client.
4. Être un leader à faible coût. En vous concentrant sur ce que veulent les
clients, votre entreprise est en mesure de réduire les coûts d'inventaire
coûteux et de rationaliser votre chaîne d'approvisionnement. Le résultat est
un service client amélioré, un meilleur prix pour le client et des marges plus
élevées pour vous.

70 SENSIBLE À L'ÂGE
GESTION
Comprendre les caractéristiques et les désirs des différents groupes d'âge présents sur le lieu de
travail vous permettra de leur fournir les incitations et la motivation qu'ils apprécient vraiment,
améliorant ainsi les performances globales et le moral de l'entreprise.
L'idée
Tesco, l'un des détaillants les plus prospères de GrandeBretagne, emploie des personnes de
différentes tranches d'âge afin que sa maind'œuvre soit plus représentative de la société dans
son ensemble. Cela permet à Tesco d'entretenir de bonnes relations avec tous ses clients, qui
ont un large éventail d'âges.
Le lieu de travail contemporain comprend quatre groupes d'âge :
• Anciens combattants silencieux de plus de 64 ans
• Babyboomers âgés de 45 à 63 ans
• Génération X âgés de 30 à 44 ans.
• Génération Y âgée de 29 ans et moins.
La gestion sensible à l'âge suggère que ces différents groupes ont des attentes différentes et
nécessitent donc des techniques de gestion différentes et des incitations basées sur la performance.
Même s’il n’est pas infaillible, il peut fournir un guide général sur les éventuelles différences dans
les attentes des jeunes et des seniors. Avec une maind’œuvre vieillissante et des données
démographiques changeantes, le manager capable de motiver quel que soit son âge dispose
d’un avantage significatif.

En pratique
L’avantage d’une gestion sensible à l’âge réside dans le fait que les employés sont plus
motivés et que les clients sont mieux servis. La clé n’est certainement pas de faire de
discrimination sur la base de l’âge, mais plutôt d’être sensible aux attitudes de tous vos
collaborateurs. Ce qu’un groupe privilégie peut ne pas encourager ou motiver un autre groupe
de personnes d’un âge différent.
• Les vétérans silencieux ont tendance à avoir les idées les plus traditionnelles de
l’interaction, en privilégiant les contacts formels et les rencontres en face à face.
Ils apprécient généralement la reconnaissance de leurs compétences et capacités.
• Lors de la gestion des babyboomers, définissez clairement les objectifs et divisez le
processus en une série d'objectifs individuels. Mettez l’accent sur le travail d’équipe et les
discussions de motivation. Les récompenses doivent être publiques, avec des
manifestations de reconnaissance visibles.
• Accordez aux générations X un peu plus de liberté pour atteindre leurs objectifs : ditesleur
quoi faire, mais laissezles décider comment atteindre l'objectif. Gardez les canaux de
communication ouverts pour permettre aux idées, aux opinions et aux commentaires
d'être discutés de manière franche et honnête. Les récompenses pratiques, telles que
des jours de congé ou des primes monétaires, sont les bienvenues.
• La génération Y devrait avoir de nombreuses opportunités de développer ses compétences
et son expérience : considérezvous à la fois comme un guide instructif et un patron.
Découvrez leurs objectifs personnels et définissez des objectifs d'entreprise plus larges
correspondant à ces objectifs individuels.
La communication doit être informelle et positive.

71 THÉORIE DES TROIS FACTEURS
La théorie des trois facteurs repose sur le principe selon lequel les travailleurs ont
des besoins humains fondamentaux auxquels la direction peut et doit s’efforcer
de répondre. Créer un environnement dans lequel ces besoins sont satisfaits se
traduit par des employés enthousiastes.
L'idée
Au cours des trois dernières décennies du XXe siècle, la société américaine
Sirota Consulting a interrogé 237 organisations dans le monde entier dans divers
secteurs, fournissant plus de 2 millions de réponses sur ce que les employés
voulaient au travail. Cette recherche suggère qu'il existe trois principaux ensembles
d'objectifs pour les personnes au travail (c'est ce qu'on appelle la « théorie des
trois facteurs ») : l'équité, la réussite et la camaraderie. Pour la plupart des
travailleurs, aucun autre objectif n’est aussi important. De plus, ces objectifs n’ont
pas changé ces derniers temps et concernent tous les groupes démographiques
et cultures. Selon Sirota, l'établissement de politiques et de pratiques en phase
avec ces objectifs est la clé de l'engagement des employés.
En pratique
Atteindre les objectifs d’équité, de réussite et de camaraderie est la clé d’un moral
et d’un engagement élevés et constitue une condition du succès à long terme. La
mesure dans laquelle ces trois facteurs s’appliquent
tout le monde est moins important que le fait qu’il compte beaucoup pour de
nombreuses personnes.
Équité. Cela signifie être traité équitablement en ce qui concerne les conditions
fondamentales d’emploi. Ces conditions de base sont :

• Physiologique – comme avoir un environnement de travail sûr ou une charge de travail
gérable.
• Économique – y compris les salaires, les avantages sociaux et la sécurité de l’emploi.
• Psychologique : être traité de manière cohérente, équitable, avec considération et
respect.
Les sentiments d’équité sont influencés par le sentiment de traitement relatif.
Par exemple, les gens se demandent : suisje traité équitablement par rapport à mes pairs et
collègues ?
Réalisation. Cela signifie être fier de ses réalisations en faisant les choses qui comptent et
en les faisant bien, être reconnu pour ces réalisations et être fier des réalisations de l'équipe.
Les recherches de Sirota Consulting suggèrent que ce sentiment d'accomplissement a six
sources principales :
• Le défi du travail et la mesure dans laquelle un employé

peut appliquer ses compétences et ses capacités.
• Acquérir de nouvelles compétences et la possibilité de se développer, de prendre des
risques et d'élargir ses horizons personnels.
• Capacité à performer et possession des ressources, de l’autorité, des informations et du
soutien nécessaires pour bien faire le travail.
• Importance perçue du travail : savoir que le travail a un but et

une valeur, que ce soit pour l'organisation, le client ou la société
dans son ensemble.
• La reconnaissance de la performance – elle est à la fois non financière et financière.
• Fierté envers l'organisation – résultant de l'objectif, du succès, de

l'éthique, de la qualité de son leadership, ainsi que de la qualité
et de l'impact de ses produits.
160 • 100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES

Camaraderie. Les employés aiment entretenir des relations chaleureuses, intéressantes

et coopératives avec les autres sur le lieu de travail. Les aspects les plus importants de
la camaraderie sont :
• Relations avec les collègues.
• Travail d'équipe au sein de l'unité d'affaires d'un travailleur.
• Travail d'équipe entre les départements dans un endroit spécifique.
• Travail d'équipe et coopération dans toute l'organisation.
L’équité est le facteur le plus important pour façonner l’engagement des employés.
Lorsque l’équité est jugée faible, même si la réussite et la camaraderie sont jugées
élevées, l’enthousiasme global peut être inférieur des deux tiers.
Le moral des employés dépend de la manière dont une organisation est dirigée et de la
manière dont ce leadership se traduit dans les pratiques de gestion quotidiennes.
L’enthousiasme des employés se traduit par un avantage concurrentiel important, car il
a un impact sur tous les aspects de la réussite de l’entreprise, y compris la satisfaction
des clients. Enfin, le succès engendre le succès, car le moral stimule la performance et
la performance améliore le moral dans un cercle vertueux.
100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES • 161

72 DÉVELOPPEMENT ISLAMIQUE
DES PRODUITS
La population musulmane augmente rapidement : elle atteint 1,2 milliard et continue d'augmenter.
D’autres religions gagnent également des adeptes, et toutes se caractérisent

par un attachement aux principes fondés sur la foi. Il est de plus en plus
important de reconnaître que le commerce peut jouer un rôle respectable,
positif et précieux en soutenant les croyants.
L'idée
Comme la plupart des groupes religieux, les musulmans ont des besoins
spécifiques. Répondre à ces besoins dans le monde complexe et en évolution
rapide du début du XXIe siècle est un défi, mais aussi une opportunité
importante.
Par exemple, le takaful est une alternative à l’assurance conventionnelle

conforme à la loi islamique (charia). Du point de vue de la charia, cette
assurance est nécessaire car, même si l’assurance conventionnelle existe pour
protéger les clients, son fonctionnement pose problème.
Plusieurs éléments font qu’il est haram (interdit) pour les musulmans de
souscrire une assurance. Ceuxci incluent : gharar (incertitudes), maysir
(jeu) et le riba ou usure (intérêt).
Le gharar est défini comme tout élément d’un contrat susceptible de conduire
à une injustice ou à une exploitation. Il a toute une série de connotations
négatives englobant l’incertitude, la tromperie, l’ambiguïté et l’ignorance.
Les érudits musulmans pensent que le gharar existe dans l'assurance
conventionnelle, car les avantages de la protection qu'offre le plan sont toujours
incertains : la question de savoir si les avantages sont réalisables dépend de
la survenance ou non de l'événement assuré.

Dans l'assurance conventionnelle, les juristes musulmans estiment que

l'existence de gharar (incertitudes) conduit à maysir (jeu). Le pari est que
l'assuré risque soit de perdre toutes les primes qu'il a payées, soit d'être
indemnisé des pertes subies si l'événement assuré survient. Le jeu a lieu, que
l'événement assuré se produise ou non. En effet, si l'événement assuré
survient, les assurés gagneront à être indemnisés pour la perte qu'ils subissent ;
cependant, si l'événement assuré ne se produit pas, l'assureur gagnera à
conserver toutes les primes payées par les assurés.
Le Riba (intérêt) est le plus répandu dans les investissements des fonds
d'assurance. Du point de vue de la charia, l’accumulation de richesses doit
toujours être exempte d’intérêts. Par conséquent, les investissements des
fonds d’assurance dans des titres portant intérêt tels que des obligations et des
actions, qui ne respectent pas les principes de la charia, posent un problème
majeur aux musulmans qui achètent une assurance conventionnelle.
SABB Takaful est une société d'assurance islamique basée en Arabie Saoudite.
Arabia qui appartient en partie à la SABB (anciennement la Saudi British Bank).

Takaful signifie « se garantir mutuellement » en arabe. Il s'agit d'un système
islamique de mutuelle d'assurance construit autour de la notion de tabarru (don
ou donation). Les contributions de Tabarru sont faites dans le but d'aider
d'autres participants confrontés à des difficultés. Cela élimine la ressemblance
du takaful avec le jeu et l’exploitation.
Chaque participant cotise à un fonds pour couvrir les sinistres attendus, tout
en bénéficiant également d'une part des retours sur investissement.
SABB Takaful gère ses opérations et investit ses contributions conformément

aux principes de la charia. Les participants partagent les bénéfices du fonds,
étant entendu que ceuxci peuvent être perdus pour couvrir les pertes. Lorsqu’il
y a un excédent, il est partagé conjointement. Avec le takaful, les cotisations
sont regroupées dans un fonds unique qui sera utilisé pour couvrir toute
éventualité si l'un des membres du régime subissait une perte catastrophique.
Autrement dit, en garantissant une indemnisation

À partir du fonds takaful pour les pertes définies subies par tous les membres du régime, tous les
membres du régime se protègent essentiellement les uns les autres.
En pratique
L’assurance takaful connaît une croissance rapide dans le monde musulman, à mesure que les
sociétés de services financiers reconnaissent qu’une bonne gestion financière et la religion sont
compatibles, voire complémentaires.
Bien qu'elle n'ait été lancée qu'en 2007, l'avenir de SABB Takaful, une entreprise éthique et bien
gérée, est prometteur. La question est de savoir pourquoi les entreprises mettentelles autant de
temps à saisir les opportunités offertes ici ? Les entreprises réalisent non seulement des
bénéfices, mais aident également les gens de manière positive et socialement responsable, en
soutenant leur foi personnelle.
Une question qui devient de plus en plus importante, et je soupçonne qu’elle soit inhabituelle,
est la suivante : comment votre entreprise peutelle soutenir les croyants ?

73 SOUTIEN ET
GROUPES DE DÉFI
L’une des idées commerciales les plus simples, les plus courtes et les plus efficaces
consiste à encourager les gens à créer des groupes de soutien et de défi. Pratiquées
par de nombreuses organisations à travers le monde, elles constituent un moyen
indispensable de renforcer le travail d’équipe, la productivité et l’efficacité au travail.
L'idée
Un groupe de soutien et de défi est composé de quatre ou cinq collègues de niveau ou
de statut similaire, qui se réunissent de manière informelle à intervalles réguliers (peut
être une fois par mois ou une fois par semaine). Chaque individu prend à tour de rôle
pendant environ dix minutes pour expliquer un défi ou un problème auquel il est confronté.
Les autres écoutent puis posent des questions, aidant ainsi leur collègue à comprendre
les problèmes clés et où se trouve la solution. Cela devrait être fait sans prescrire de
solution ; la clé est de soutenir l’individu et de remettre en question ses réflexions et ses
hypothèses.
La chaîne britannique de pharmacies de détail Boots fait partie des nombreuses

personnes qui ont utilisé cette technique avec succès. Les groupes de soutien et de
défi fonctionnent pour plusieurs raisons :
• Parler d’un problème ou d’un défi peut aider à mettre en perspective et à clarifier
les problèmes, même sans les commentaires de collègues.
• Les opinions des autres peuvent offrir une approche différente face à un défi ou
simplement apporter de l'encouragement et de la force.
Quoi qu’il en soit, la participation des autres est utile.

• Les gens comprennent mieux chaque problème et les défis auxquels ils sont confrontés.
Être conscient des problèmes communs encourage les gens à collaborer davantage.
• Écouter le défi de quelqu'un d'autre permet aux individus d'affiner leur propre réflexion
et leur propre approche.
En pratique
• Rassemblez un groupe de collègues, expliquez le concept (pour vous
soutenir et remettre en question les réflexions de chacun) et
organisez des réunions régulières.
• Une personne garde le temps : un orateur ne devrait pas prendre plus de

dix minutes pour expliquer leur défi.
• Assurezvous que l'orateur est entendu en silence, sans

interruption.
• À tour de rôle, posez des questions et commentez. Un questionnement
Cette approche est particulièrement efficace.
• Passez à la personne suivante et répétez le processus.

74 STRATÉGIE CLAIRE
L’élaboration d’une stratégie est souvent trop élaborée et trop compliquée.

La stratégie consiste simplement à comprendre où vous en êtes
actuellement, où vous allez et comment vous y arriverez. Cela implique
des choix difficiles dans trois domaines : qui cibler en tant que clients,
quels produits proposer et comment mettre en œuvre la stratégie de
manière efficace. La cause d’échec la plus fréquente est l’incapacité de
faire des choix clairs dans ces trois domaines.
L'idée
L'importance de faire des choix clairs concernant les trois éléments de la
stratégie : qui cibler, quoi offrir et comment la mettre en œuvre au mieux –
L’exemple de Nespresso, une machine à expresso simple à utiliser
développée par le géant suisse Nestlé, le montre bien. Bien qu'il soit simple
en apparence et en utilisation, Nestlé a passé plus de dix ans à développer
ce produit.
Après plusieurs années de succès limité, une nouvelle stratégie a amélioré

la rentabilité. Le système se compose de deux parties : une capsule de
café et une machine. Le côté café de l’opération était séparé du côté
machines, les machines étant fabriquées et vendues par d’autres sociétés.
Nestlé n'était plus responsable de la vente ou de la maintenance des
machines, ce qui n'était pas son domaine de compétence.
expertise – mais, surtout, les machines ne pouvaient utiliser que des
capsules Nespresso, garantissant ainsi les ventes futures de café. La
clientèle cible est passée des bureaux aux ménages et le processus de
vente a été géré exclusivement via le Club Nespresso (par téléphone, fax
ou site Internet, avec des capsules expédiées directement au client).

En pratique
Pour garantir une stratégie réussie :
1. Créez une position stratégique unique pour votre entreprise. Concentrezvous sur qui sont vos
clients, sur la proposition de valeur qui leur est proposée et sur la façon dont vous pouvez y
parvenir efficacement. (Ne confondez pas stratégie avec vision, mission ou objectifs.)
2. Faites des choix distinctifs et significatifs. Combinez ces choix dans un système d’activités auto
renforçant qui s’emboîtent. Les erreurs courantes incluent le fait de garder les options
ouvertes, de permettre aux gens d'ignorer les choix, une approche pour parvenir à la
croissance qui oblige les gens à ignorer la stratégie globale de l'entreprise et la paralysie de
l'analyse.
3. Comprendre l’importance des valeurs et des incitations. La culture et les valeurs, les mesures et
les incitations, les personnes, la structure et les processus déterminent tous l'environnement
de votre organisation.
En influençant les comportements, ceuxci affecteront le succès de votre stratégie.
4. Obtenez l'engagement émotionnel des gens envers la stratégie. Toute stratégie échouera si les
gens ne s’engagent pas émotionnellement en faveur de sa réussite.
5. Reconnaissez que comprendre n’est pas la même chose que communiquer.
Expliquez pourquoi la stratégie est importante pour l'organisation et l'individu.
6. Ne négligez pas l’écart entre savoir et faire. Les individus ont tendance à faire les choses
urgentes et non les plus importantes.
7. Ne présumez pas que la stratégie ne peut être développée que par des personnes « de haut niveau ».
Les idées peuvent venir de n’importe qui, n’importe quand et n’importe où.

8. Gardez votre stratégie flexible. Les idées ont une durée de vie. Réévaluez continuellement les
réponses aux questions « qui, quoi et comment ».
En outre, la stratégie nécessite un ajustement pour s’adapter aux circonstances extérieures.
Permettez donc à vos collaborateurs de réagir et de s’adapter, sans attendre la permission.
Dans chaque secteur d’activité, une entreprise peut occuper plusieurs postes. L’essence de la
stratégie est de choisir la position que votre entreprise revendiquera comme sienne. Si cet objectif
est atteint, l’entreprise peut se positionner dans une position stratégique unique.

75 LA PENSÉE À SIX CHAPEAU
« Six chapeaux de réflexion » est une technique puissante créée par Edward de Bono. Il
est utilisé pour examiner les décisions sous plusieurs angles, vous aidant ainsi à penser
différemment et à acquérir une vision globale d’une situation.
L'idée
De nombreuses personnes qui réussissent pensent d’un point de vue rationnel et positif.
Cependant, s’ils n’abordent pas un problème d’un point de vue émotionnel, créatif ou
négatif, ils peuvent sousestimer la résistance aux plans, ne pas réussir à faire des sauts
créatifs et négliger l’importance des plans d’urgence. À l’inverse, les pessimistes peuvent
être excessivement sur la défensive, tandis que les personnes émotives peuvent ne pas
considérer les décisions avec calme et rationalité. Chacun de ces « chapeaux de
réflexion » correspond à un style de pensée différent, et la technique des « six chapeaux
de réflexion » vous aidera à évaluer les problèmes sous de nombreux angles, permettant
ainsi de prendre des décisions alliant ambition, efficacité, sensibilité et créativité.
En pratique
Adoptez un chapeau différent en fonction de votre situation et de vos priorités.
1. Chapeau blanc. Concentrezvous sur les données disponibles. Regardez les informations
vous avez et voyez ce que vous pouvez en tirer. Recherchez les lacunes dans vos
connaissances et essayez de les combler ou d'en tenir compte, en analysant les
tendances passées et en extrapolant à partir des données.
2. Chapeau rouge. Examinez les problèmes en utilisant votre intuition, votre réaction
instinctive et vos émotions. Essayez de penser à la réaction émotionnelle des autres,

et essayez de comprendre les réponses des personnes qui ne connaissent pas

votre raisonnement.
3. Chapeau noir. Examinez tous les points négatifs du problème et essayez de

comprendre pourquoi cela pourrait ne pas fonctionner. Cela met en évidence les
points faibles d'un plan, vous permettant de les éliminer ou de les modifier ou de
préparer des plans d'urgence pour eux. Cela contribue à rendre les plans plus
résilients. C'est l'un des réels avantages de cette technique, car les problèmes
peuvent être anticipés et contrés.
4. Chapeau jaune. Cela nécessite de penser de manière positive et optimiste, pour

vous aider à voir les avantages de la décision. Cela vous aide à continuer lorsque
tout semble diffi cile.
5. Chapeau vert. Cela implique de développer des solutions créatives. Il s’agit d’une
façon de penser libre, dans laquelle les idées sont peu critiquées.
6. Chapeau bleu. Cela met l'accent sur le contrôle des processus et se manifeste par
les personnes qui président les réunions. Lorsque les idées s’épuisent, il peut
être utile d’avoir recours à la pensée du chapeau vert, car l’approche créative
peut stimuler de nouvelles idées.

76 ENTREPRISE DE BÂTIMENT
DES RELATIONS
En accordant une plus grande priorité à la qualité des relations internes avec les
collègues et externes avec les clients et autres, les entreprises prospéreront.
L'idée
Les dirigeants prétendent souvent que « les gens sont notre plus grand atout », sans
vraiment comprendre ce que cela signifie dans la pratique. Optima est une entreprise
basée à Londres qui aide les individus à améliorer leurs compétences en leadership et
les organisations à améliorer leur façon de faire des affaires. L'objectif d'Optima (et sa
principale source de différenciation) est de contribuer à l'établissement de « relations
commerciales extraordinaires ». Le succès d'Optima met en évidence la valeur et l'attrait
de son approche. Qui plus est, il est largement considéré comme un endroit idéal pour
travailler et faire des affaires.
Établir des relations d’affaires est une tâche évidente mais difficile à réaliser, qui
nécessite des relations productives, ouvertes, solidaires et affirmées, tant à l’intérieur
qu’à l’extérieur de l’organisation. Si les personnes constituent le plus grand atout d'une
organisation, il est judicieux de s'efforcer d'en tirer le meilleur parti grâce à des relations
productives et positives.
En pratique
Comment développer des relations commerciales de confiance ? La plupart d’entre nous
apprennent la réponse lorsque nous sommes enfants ; nous semblons simplement
oublier l'essentiel à mesure que nous vieillissons. Plusieurs règles simples peuvent vous
aider à démarrer :

• Affichez une véritable chaleur. Soyez solidaire, ouvert, positif, empathique,

constructif et engageant, pas simplement « amical ».
• Soyez confiant. Soyez stimulant, en contrôle, confiant, fort,

autoritaire et direct.
• Afficher un comportement assertif. Combinez des niveaux appropriés de défi et de

soutien.
• Écouter. Soyez ouvert et authentique, et écoutez d'une manière qui cherche

bénéfice mutuel.
• Établissez la confiance. Soyez diligent et cohérent, en agissant avec intégrité et

sincérité :
– Livrez ce que vous dites et traitez les autres comme vous le feriez
souhaite être traité.
– Comprenez à qui vous avez affaire ; prends le temps de le découvrir

comment les autres travaillent et ce qui les motive.
– Comprenezvous et faitesvous confiance. La confiance en soi est essentielle pour

créer des relations positives.
– Faire preuve d’engagement et valoriser les relations réciproques.

La confiance nécessite un engagement, une responsabilité personnelle et une
vigilance.
– Réfléchissez aux raisons pour lesquelles les gens devraient (ou vous respectent) vous respecter. Comprendre
votre propre motivation et vos objectifs.
– N’oubliez pas que la confiance est fragile et dépend du temps : elle prend du
temps et de l’attention pour se développer.
– Soyez clair et honnête, sans intentions cachées.
– Montrez votre passion.

77 APPRENDRE ENSEMBLE
La meilleure façon de répondre aux changements sur les marchés commerciaux est de
une volonté d’apprendre et de développer des idées au sein d’un groupe, créant ainsi une
« culture d’apprentissage intensive ».
L'idée
Nokia, société de technologie de téléphonie mobile de renommée mondiale, était, à la fin des
années 1980, un conglomérat diversifié presque disparu, principalement connu pour ses produits
en caoutchouc et en tissu. La décision de consacrer toute l’énergie et les ressources restantes à
une minuscule activité de télécommunications (selon les normes de l’industrie), plus précisément
à un secteur émergent de technologie de téléphonie mobile, a déclenché une culture
d’apprentissage intensive et une période de croissance commerciale.
Fin 1996, le groupe Nokia était le leader mondial du marché des téléphones portables numériques
et l'un des deux plus grands fournisseurs de réseaux GSM.
En quelques années seulement, cette entreprise finlandaise résiliente en a appris suffisamment
pour devenir une pionnière en matière de conception de téléphones portables, faisant de son
produit un attribut de style de vie hightech que de nombreux produits de mode pourraient envier.
Du côté des réseaux cellulaires, Nokia donnait également le ton avec des services clients orientés
solutions, élevant ainsi le seuil de concurrence.
La plupart des entreprises, ayant atteint ce niveau de succès en si peu de temps, pourraient rater
le prochain tournant de l’industrie, s’il y en a un – et il y a eu : l’essor d’Internet.
Cependant, Nokia a suivi le rythme de ce changement, en créant des téléphones prêts pour
Internet et a contribué à créer la culture de l'information mobile désormais omniprésente.

Commentant le « processus de réflexion » de Nokia, le PDG Jorma Ollila a déclaré :
Bien sûr, nous recevons beaucoup d’informations, mais ce qui est important, c’est
que nous en discutions beaucoup entre nous, que nous les discutions et les
regardions sous différents angles. Il s'agit d'un processus d'apprentissage collectif
et le point clé est de savoir avec qui discuter d'une nouvelle information, pour
l'augmenter et lui donner plus de sens qu'elle n'en avait initialement. Ensuite,
nous faisons des choix, les testons, écoutons les commentaires et réorientons si
nécessaire.
Grâce à ce processus d’apprentissage collectif, nous sommes tous sur la même
longueur d’onde et pouvons agir très rapidement en cas de besoin.
Nokia a certes subi son lot de revers, mais le fait de réussir à passer du quasicatastrophe
à la domination mondiale en moins de dix ans témoigne d'une flexibilité et d'un désir
d'apprendre soutenus à tous les niveaux.
De toute évidence, cela est vital pour une entreprise dans un secteur aussi nouveau et en
évolution rapide que la technologie de la téléphonie mobile, mais l'approche Nokia,
appliquée à l'ensemble de l'entreprise, met en évidence l'importance de passer de
l'information à la connaissance.
En pratique
• Capturez, diffusez, partagez, analysez et discutez des informations et des idées.
• Organisez régulièrement des groupes de discussion composés de personnes travaillant

à tous les niveaux au sein de l'entreprise ainsi que d'experts externes.
• Discutez de l'importance des évolutions du marché, ainsi que des tendances et scénarios
futurs possibles.
• S'il est décidé que l'entreprise doit adopter de nouvelles politiques ou s'orienter dans une
direction différente, réfléchissez alors à la faisabilité et au caractère pratique de ces
changements. Décidez qui les mettra en œuvre et comment.

78 MICROFINANCE
La microfinance consiste à prêter de petites sommes d'argent aux entrepreneurs

des pays en développement, en reconnaissant l'ingéniosité et le sens
commercial de certains des plus pauvres de la planète.
L'idée
La microfinance fonctionne en prêtant aux clients des montants de capital
relativement faibles (par exemple 50 dollars) à un taux d'intérêt commercial.
Cela conduit au développement d’un produit ou à la réalisation d’une idée. Ce
prêt est généralement accordé via une banque locale, un groupe de personnes
qui administrent le programme. Ce processus de prêt stimule un cycle auto
entretenu de création de richesse.
Au départ, les grandes banques et institutions de services financiers, ainsi que

les gouvernements et les ONG, étaient sceptiques. Les temps ont changé et
de nombreuses organisations peuvent désormais prendre conscience de la
valeur commerciale, économique et humanitaire de cette activité. FINCA
International a soutenu ce travail et, avec d'autres (comme la Grameen Bank
au Bangladesh), a montré que le microcrédit fonctionne bien. Selon Rupert
Scofield, directeur exécutif de FINCA : « J'espère que ce type de programme
encouragera les gens à être honnêtes, à se traiter les uns les autres avec
respect et à réussir. Ce qui compte vraiment, c’est la détermination des gens à
réussir.
Fondée en 1984, FINCA (Fondation pour l’assistance communautaire

internationale) est une agence à but non lucratif qui a été la pionnière de la
microfinance, ou « banque villageoise ».

En pratique
En répondant aux préoccupations humanitaires, la microfinance donne de
l’espoir et favorise la prospérité. En encourageant la responsabilité et en
générant une plus grande participation à la société, elle offre d’autres
avantages, tels qu’une plus grande stabilité politique, sociale et économique.

79 SURVIVRE
UN RETOUR
Plusieurs principes et techniques clairs peuvent aider à sortir une entreprise du
bord du désastre.
L'idée
Fin 1999, d’importants problèmes sont apparus chez le géant américain de la
technologie Xerox. Il y a eu trop de changements, trop vite ; de nouveaux
concurrents opportunistes sont apparus ; la croissance économique ralentissait ;
les décisions clés étaient erronées. Ces problèmes, combinés aux problèmes de
réglementation et de liquidité, ont entraîné une baisse massive des revenus, le
départ de clients et d'employés et des dettes de 19 milliards de dollars.
Malgré cela, Xerox, dirigée par Anne Mulcahy, PDG, a survécu à la récession et a
effectué un retour remarquable. L'entreprise avait doublé le cours de ses actions
en 2006, réduit ses coûts de 2 milliards de dollars et réalisé des bénéfices de 1
milliard de dollars en 2005.
Le renouveau de Xerox repose sur une marque forte, dotée d'une clientèle fidèle,
d'employés talentueux, d'une reconnaissance de la nécessité d'écouter
attentivement les clients et d'une plus grande réactivité.
La clé était de reconquérir des parts de marché avec une gamme compétitive de
nouveaux produits.
En pratique
Plusieurs facteurs ont soutenu la résurgence de Xerox, soulignant les domaines
clés à aborder :

• Écoutez les clients, les employés et les personnes qui connaissent

l'entreprise. Créez une culture de bonnes critiques et soyez conscient
que les managers peuvent devenir déconnectés, même au sein de leur
propre organisation.
• Apprenez Six Sigma : cela peut améliorer les coûts et le service pour les clients, en
fournissant une manière disciplinée d'apporter des améliorations aux processus.
• Reconnaissez la nécessité d'être « curieux des problèmes », en recherchant constamment
des moyens de vous différencier et de vous améliorer.
• Fournir une vision claire, passionnante et convaincante de ce à quoi ressemblera

l'avenir. Les gens apprécient une lumière directrice, car elle apporte une certitude.
• Investissez dans l'avenir et innovez. En 2005, les deux tiers des revenus
de Xerox provenaient de produits lancés au cours des deux années
précédentes.
• Soyez entrepreneurial : trouvez des moyens de vendre des produits et de contrôler

frais.
• Gérer la trésorerie.
• N'oubliez pas qu'un leadership fort est essentiel. Une entreprise dépend de
ses collaborateurs, et ceuxci doivent s’aligner autour d’un ensemble
commun d’objectifs et de plans.

80 CULTURE DE L'INNOVATION
Encourager les gens de votre organisation à voir les choses différemment attire
les meilleurs employés et augmente le caractère distinctif et la valeur de votre
entreprise.
L'idée
Une entreprise d'innovation britannique, « What If ! », montre à ses clients
comment rendre leurs organisations plus innovantes. Leurs processus incitent
les gens à voir les choses différemment en sortant de leur zone de confort et
en risquant des idées qui peuvent sembler peu logiques. Deux processus clés,
mais distincts, sont nécessaires à l’innovation :
• Création d'idées, où les gens proposent des idées, puis développent et

les nourrir.
• Analyse des idées, où ces idées sont évaluées.
Les entreprises qui peinent à innover le font souvent parce que les idées sont
étouffées dès leur plus jeune âge par une précipitation excessive vers le
jugement et l’analyse.
Il est important de disposer du bon type de processus pour la génération

d’idées et l’innovation, mais cela ne suffit pas. Les organisations innovantes
disposent également d’un environnement général et d’une culture qui valorisent
et favorisent l’innovation.
En pratique
Les recherches menées par la Talent Foundation ont identifié cinq catalyseurs
d’une innovation réussie :

1. Conscience. Chaque personne connaît les objectifs de l’organisation et croit

pouvoir jouer un rôle dans leur réalisation.
2. Multiplicité. Les équipes et les groupes contiennent un mélange large et créatif

de compétences, d’expériences, d’expériences et d’idées.
3. Connectivité. Les relations sont solides et fondées sur la confiance, et sont

activement encouragées et soutenues au sein et entre les équipes et les
fonctions.
4. Accessibilité. Les portes et les esprits sont ouverts ; tout le monde dans
l’organisation a accès aux ressources, au temps et aux décideurs.
5. Cohérence. L'engagement envers l'innovation est présent dans toute

l'organisation et est intégré aux processus et au style de leadership.

81 CRÉATION DE RESSOURCES
La clé du succès consiste à considérer les éléments essentiels de l’entreprise (tels

que les personnes, les clients, la trésorerie, les idées, les compétences, la réputation,
etc.) comme des ressources qui s’accumulent ou diminuent. En adoptant une vision
basée sur les ressources, vous prendrez des décisions dynamiques et tournées vers
l’avenir, plutôt que basées sur l’histoire.
L'idée
Les ressources interagissent et s’interconnectent. Ce simple fait est la clé de la
croissance et du développement d’une entreprise, car les plans et les décisions ont
plus de chances de réussir.
Dans The Critical Path and Competitive Strategy Dynamics, le professeur Kim Warren
de la London Business School explique que le plus grand défi auquel sont confrontés
les managers est de comprendre et de stimuler la performance dans le futur.
« Lorsque les causes de la performance au fil du temps ne sont pas comprises, les
entreprises ont tendance à faire de mauvais choix concernant leur avenir .
. . Le « chemin critique » est le chemin parcouru
par l'entreprise pour constituer des ressources et relever le défi stratégique du

développement des performances futures. »
La société technologique japonaise Canon a reconnu l’importance de la création de

ressources dans les années 1970. Pour surmonter les formidables avantages de
Xerox, le leader du marché, Canon s'est concentré sur la création de ressources
tangibles et directes (telles que les clients, les produits, les distributeurs et la
trésorerie) et de ressources intangibles et indirectes (telles que la réputation de la
marque). Canon a conçu des copieurs pour une fiabilité maximale, a rendu les pièces
de rechange modulaires afin que les clients finaux puissent les remplacer et a veillé
à ce que les conceptions soient si simples que les revendeurs

pourrait être formé pour effectuer des réparations. L'approche de Canon a empêché Xerox de
maintenir son avantage concurrentiel.
Le succès d’une entreprise est déterminé par le fait que les ressources se renforcent ou
diminuent, se complètent ou se nuisent mutuellement, prennent ou sont érodées par les
concurrents.
En pratique
Trois questions fondamentales doivent être abordées : pourquoi la performance suit sa
trajectoire actuelle, vers où les politiques et la stratégie actuelles mèneront, et comment l’avenir
peut être modifié pour le mieux. Plusieurs étapes permettront de résoudre ces problèmes :
1. Identifiez les ressources et comprenez comment elles se comportent. Il n’est pas nécessaire
de posséder une ressource pour qu’elle soit utile. Considérez les questions suivantes :
– Quelles sont les ressources les plus importantes de votre organisation ?
– De combien de ces ressources disposezvous ?
– Comment interagissentils et s’influencentils mutuellement ? En particulier, comment
affectentils la quantité et la qualité des autres ressources ?
2. Considérez l’impact que les gens ont sur ce système :
– Utilisezvous des personnes pour construire, développer, conserver et utiliser

ressources?
– Assurezvous que les gens améliorent la qualité de votre

ressources?
3. Comprenez comment les ressources affectent les performances.
4. Développez de nouvelles ressources dans votre entreprise.

5. Reconnaître les forces extérieures qui déterminent les flux de ressources.
6. Comprendre et exploiter l’interdépendance entre les ressources.
7. Mettez à niveau vos ressources. Vérifiez que vous n'êtes pas confronté à un problème de
qualité, en identifiant les ressources qui risquent de s'épuiser, de perdre en qualité ou
qui risquent d'endommager d'autres ressources.

82 CONSTRUIRE LA CONFIANCE
La confiance est un aspect essentiel des affaires, notamment lorsqu’il s’agit de diriger
des personnes, de vendre à des clients ou de bâtir la réputation et la valeur à long
terme d’une entreprise. La confiance est facilement considérée comme acquise, difficile
à définir et facile à saper ou à détruire, mais comment peutelle être construite ?
L'idée
La confiance est importante dans les affaires, soustendant des questions aussi
diverses que les ventes, la gestion financière et le leadership, et affectant également la
satisfaction au travail et les perspectives de carrière. Cependant, une rentabilité accrue
n’est pas la raison la plus impérieuse pour instaurer la confiance. Les gens apprécient
la confiance, mais ce que l’on oublie, c’est que son absence n’entraîne pas une relation neutre.
situation mais dans quelque chose de pire. Comme les entreprises l’ont découvert,
lorsque la confiance est ébranlée, le coût à payer est élevé.
L'Innocent Drinks Company incarne bon nombre des caractéristiques d'une organisation
de grande confiance. Elle produit des boissons aux fruits et des smoothies de haute
qualité avec une passion, un professionnalisme et une bonne humeur qui invitent à la
confiance. Ce ton est donné d’en haut. Comme beaucoup de dirigeants de confiance,
les dirigeants d’Innocent Drinks ne consacrent pas beaucoup de temps à se concentrer
sur la confiance. Au lieu de cela, ils affichent simplement l’énergie et les compétences
que les gens (employés et clients) apprécient :
et la confiance suit. Cela évite le paradoxe de la confiance, où plus on en parle, plus
elle s’affaiblit.
En pratique
Dans une recherche récente, il a été demandé aux personnes d'évaluer l'importance
d'une série d'attributs pour décider de faire ou non confiance à quelqu'un.

Les attributs les plus populaires sont l’équité, la fiabilité, le respect, l’ouverture, le courage,
le altruisme, la compétence, le soutien, l’empathie, la compassion et la passion. Ces
moteurs de confiance doivent être compris et mis en œuvre si l’on veut développer la
confiance.
Il existe plusieurs étapes pratiques pour développer la confiance, mais la plus fondamentale
est d’être authentique : vous devez penser ce que vous dites et être sincère dans votre
approche. Considérez les actions suivantes :
• Livrez ce que vous dites et soyez fidèle à votre parole.
• Créer une atmosphère et une attente de confiance en faisant confiance

autres.
• Tenez les membres de l'équipe informés en leur demandant quelles informations

seraient les plus utiles, en expliquant soigneusement les problèmes et en partageant
les informations disponibles.
• Donnez des commentaires constructifs en identifiant clairement le comportement sur

lequel vous donnez des commentaires (concentrezvous sur le comportement et non
sur la personne).
• Agir avec intégrité et sincérité.
• Traitez les autres comme vous souhaiteriez être traité vousmême.
• Comprenez avec qui vous avez affaire, en prenant le temps de découvrir comment ils
travaillent et ce qui les motive.
• Soyez respectueux, diligent et cohérent.
• Reconnaître le succès et récompenser les bonnes performances.

83 ÉMOTIONNEL
INTELLIGENCE
L'intelligence émotionnelle (IE) est la capacité d'une personne à acquérir et

à appliquer des connaissances issues de ses émotions et de celles des
autres, afin de mieux réussir et de mener une vie plus épanouissante.
L'idée
Le psychologue Daniel Goleman a popularisé sa vision de l'intelligence
émotionnelle dans le bestseller de 1995 Intelligence émotionnelle : pourquoi
cela peut compter plus que le QI. S'appuyant sur les travaux de Howard
Gardner et Peter Salovey, il a souligné le fait que l'IE est évidente dans cinq
domaines clés :
• Connaître ses émotions.

• Gérer les émotions.
• Se motiver.
• Reconnaître les émotions chez les autres.
• Gérer les relations.

Les émotions sont essentielles au succès d’un leader. En période de
changement, de pression ou de crise, posséder l’IE est avantageux, car le
succès dépend de la reconnaissance, de la compréhension et de la gestion
des émotions. Par exemple, nous pouvons tous ressentir de la colère, mais
l’IE signifie savoir quoi faire avec l’émotion de la colère pour obtenir le
meilleur résultat. L’IE nous permet de ressentir et d’utiliser nos émotions,
nous aidant ainsi à nous gérer nousmêmes et à influencer des résultats
positifs dans nos relations.

En pratique
L’IE peut s’apprendre. La réussite avec l’IE s’obtient en améliorant les capacités dans les
domaines suivants :
1. Conscience de soi. Même si nos humeurs vont de pair avec nos pensées, nous accordons
rarement beaucoup d’attention à ce que nous ressentons. Ceci est important car les
expériences émotionnelles antérieures fournissent un contexte pour notre prise de
décision.
2. Gérer les émotions. Tous les leaders efficaces apprennent à gérer leurs émotions, en
particulier les trois grandes émotions : la colère, l’anxiété et la tristesse.
3. Motiver les autres. Motiver implique de créer un environnement favorable et enthousiaste,
d’être sensible aux problèmes qui augmentent ou réduisent l’enthousiasme de chaque

individu et de proposer la bonne approche pour déplacer et guider les gens dans la
bonne direction.
4. Faire preuve d'empathie. Le revers de la conscience de soi est la capacité de comprendre
correctement les émotions des autres et de s’y adapter.
5. Rester connecté. Les émotions sont contagieuses : il y a une transaction invisible qui se
produit entre les individus dans chaque interaction, nous faisant nous sentir un peu
mieux ou un peu moins bien. Goleman qualifie cela d’« économie secrète » et c’est là
que réside la clé de la motivation des gens.
Ces « compétences émotionnelles » s’appuient les unes sur les autres selon une hiérarchie.
Au bas de la hiérarchie de Goleman (1) se trouve la capacité d’identifier son état émotionnel.
Une certaine connaissance de la compétence 1 est nécessaire pour passer à la compétence
suivante. De même, des connaissances ou des compétences dans les trois premières
compétences sont nécessaires pour faire preuve d'empathie, lire et influencer positivement
les émotions des autres (compétence 4). Les quatre premières compétences conduisent à
une capacité accrue à nouer et à entretenir de bonnes relations (compétence 5).

84 L'ÉQUILIBRÉ
FICHE D'ÉVALUATION
Dans The Balanced Scorecard, Robert Kaplan et David Norton soulignent

plusieurs façons dont les entrepreneurs peuvent augmenter la valeur à long
terme de leur entreprise. Le tableau de bord prospectif offre un
système de mesure et de gestion qui relie les objectifs stratégiques à

l’amélioration des performances.
L'idée
L'approche du tableau de bord équilibré permet aux managers de générer des
objectifs dans quatre domaines d'activité, fournissant un cadre d'action, dont
les progrès sont régulièrement évalués. Son succès réside dans sa capacité à
unifier et à intégrer un ensemble d'indicateurs qui mesurent la performance
des activités et processus clés au cœur des opérations de l'organisation. Cela
présente un tableau équilibré et met en évidence les activités spécifiques qui
doivent être réalisées.
Le tableau de bord prospectif prend en compte quatre domaines essentiels :
les mesures financières traditionnelles « dures » n’en sont qu’une partie. Les trois
mesures opérationnelles « douces » et quantifiables comprennent :
• Point de vue du client : comment une organisation est perçue par

clients.
• Perspective interne – les questions sur lesquelles l'organisation

doit exceller.
• Perspective d'innovation et d'apprentissage : domaines dans lesquels une

organisation doit continuer à s'améliorer et à ajouter de la valeur.

Deux des exemples les plus médiatisés et les plus réussis du tableau de
bord équilibré à l’œuvre sont fournis par Mobil Oil (maintenant Exxon Mobil)
et CIGNA Insurance. Exxon est passée du dernier au premier rang en
termes de rentabilité au sein de son secteur entre 1993 et 1995, une position
qu'elle a maintenue pendant quatre ans. CIGNA Insurance perdait 1 million
de dollars par jour en 1993, mais en deux ans, elle se situait dans le quartile
supérieur de rentabilité de son secteur. Les deux organisations attribuent
une part importante de leur succès au tableau de bord prospectif.
En pratique
Le type, la taille et la structure d’une organisation détermineront les détails
du processus de mise en œuvre. Toutefois, les principales étapes
concernées sont les suivantes :
1. Préparer et définir la stratégie. La première exigence est de définir et de

communiquer clairement la stratégie, en veillant à ce que les gens
comprennent les objectifs ou les buts stratégiques, ainsi que les trois
ou quatre facteurs critiques de succès qui sont fondamentaux.
pour atteindre chaque objectif ou but.
2. Décider quoi mesurer. Les objectifs et les mesures doivent être déterminés
pour chacune des quatre perspectives : financière, clients, processus
internes et perspective d'innovation et d'apprentissage. Des exemples
pour chacun sont présentés cicontre.
3. Finaliser et mettre en œuvre le plan. Des discussions supplémentaires

sont nécessaires pour convenir des détails des objectifs et des activités
à mesurer, ainsi que des mesures précises à utiliser. C’est là la vraie
valeur de l’approche : décider quelle action entreprendre pour atteindre
l’objectif.
4. Communiquer et mettre en œuvre. Déléguez les tableaux de bord

prospectifs dans toute l’organisation.

LE CARTE DE BORD ÉQUILIBRÉ
Perspective Objectifs typiques Mesures typiques
Financier • Rentabilité accrue • • Flux de
Performance du trésorerie • Réduction
cours des actions des coûts • Marges

• Rendement brutes • Rendement du capital/fonds propres/
accru des actifs investissements/ventes
• Hausse des revenus
• Modalités de paiement
Clients • Acquisition de nouveaux clients • Part de marché •

Service client et
• Fidélisation de satisfaction •
la clientèle • Nombre de réclamations •
Client Rentabilité des clients
satisfaction •
Volumes de
•Délais de livraison •
Unités vendues
ventes croisées • Nombre de clients
Interne
• Compétences de • Améliorations de l'efficacité
processus base améliorées • Délais de livraison améliorés
• Technologies
critiques
• Coûts unitaires réduits •
Réduction des déchets
améliorées •
Rationalisé
• Amélioration de l'approvisionnement/
livraison
processus des fournisseurs • Meilleur moral et
• Amélioration
du moral des
satisfaction des employés, et réduction
du roulement
employés du personnel • Normes d'audit
interne • Ventes par employé
Perspective • Développement • Nombre de nouveaux produits •

de nouveaux Ventes de nouveaux produits •
d’innovation produits • Continu Nombre de salariés formés
et d’apprentissage amélioration
• Formation et
compétences des
• Résultats de la formation des
salariés
salariés
• Heures de formation par collaborateur •
Nombre et étendue des compétences
acquises

5. Publier et utiliser les résultats. Même si chacun doit comprendre les objectifs
généraux, il est également important de décider qui doit recevoir des informations
spécifiques, pourquoi et à quelle fréquence.
Trop de détails peuvent conduire à une paralysie de l'analyse ; trop peu, et les
bénéfices sont perdus. Utilisez les informations pour orienter les décisions, en
renforçant les domaines qui nécessitent des actions supplémentaires et en utilisant
le processus de manière dynamique.
6. Examen et révision du système. Cela permet d’atténuer les rides et de lancer de

nouveaux défis. La meilleure façon de savoir si le tableau de bord prospectif
fonctionne pour votre entreprise est de fixer des objectifs de mesure plus élevés
chaque année et de continuer à les atteindre.

85 DÉVELOPPER UN VENTES
CULTURE
« Donner la priorité aux clients » est un mantra commercial fréquemment entendu,

mais qu'estce que cela signifie et comment peuton y parvenir dans la pratique ?
L'idée
L’argument est simple. Si vous parvenez à amener tous les membres de votre
organisation à considérer leur travail du point de vue du consommateur, votre
entreprise sera plus efficace et aura plus de chances de réussir. Cela semble évident
mais peut être difficile à réaliser. Le défi consiste à surmonter l’inertie des attitudes
antérieures et à insuffler un nouveau sentiment d’énergie et une orientation client.
En pratique
HSBC est une entreprise de services financiers qui, depuis 1992, a atteint un
taux de croissance annuel composé de 17 pour cent. Elle est devenue l'une des 20
plus grandes entreprises mondiales et s'efforce depuis 2004 de réaliser une croissance
organique, en grande partie en se concentrant sur ses clients actuels et potentiels
(plutôt que par le biais d'acquisitions ou d'amélioration des processus commerciaux).
Changer l’approche d’une grande banque vénérable et de longue date qui emploie
plus de 300 000 personnes dans 80 pays n’est pas une mince affaire. Plusieurs
facteurs jouent un rôle important dans son évolution vers une plus grande concentration
sur les ventes :
• Gérez les performances de manière proactive. Faites en sorte que les bonnes
personnes travaillent de manière optimale et assurezvous que tout le monde
sache que le succès est déterminé par le client. Aider les individus à réaliser leur
potentiel ; si vous avez besoin de changer les personnes que vous avez dans
l'entreprise, faitesle.

• Assurezvous de disposer des bonnes informations de gestion. Il éclaire la

prise de décision et montre aux gens les indicateurs et les questions sur
lesquels ils doivent se concentrer.
• Établir un processus de vente robuste. Cela garantira que les bases sont
couvertes, tout en mettant l’accent sur ce qui compte et en fournissant un
cadre d’action.
• Relations de valeur. La gestion des relations est au cœur d’une culture

commerciale car elle conduit à une meilleure compréhension des clients.
En pensant aux clients en termes de relation ensemble, ils passent du statut
de statistique à celui de quelque chose de plus significatif et de plus précieux.
• Segmentez vos clients. Cela conduit à plus de clarté, de perspicacité et de

succès. Ceci est important sur des marchés compétitifs et en évolution
rapide, et garantit que les offres sont plus susceptibles d'être attrayantes car
elles correspondent aux bons clients.
• Évitez la complaisance et développez une approche entrepreneuriale.

Ceci est difficile à réaliser car cela dépend de la réalisation préalable des
autres étapes. Avec les autres mesures en place, la culture et l’orientation
de l’entreprise changeront et se renforceront inévitablement.
• Faites preuve d’un leadership fort. Cela inclut le besoin de communiquer,

d’agir comme un modèle pour les valeurs que vous jugez importantes,
d’inspirer la confiance et d’être personnellement efficace.

86 SEGMENTATION DU MARCHÉ
La segmentation du marché implique l'analyse de groupes de clients actuels et

potentiels. Il est précieux pour comprendre l’organisation et la composition du
marché, améliorer l’efficacité des plans marketing et cibler les clients potentiels.
L'idée
Un collègue marketing senior a fait remarquer un jour qu'il souhaitait voir « tous
nos clients ventilés par âge et par sexe », jusqu'à ce que je souligne que la
plupart d'entre eux l'étaient déjà. Ce qu'il voulait dire, c'est qu'il voulait mieux
comprendre nos clients : qui ils sont et ce qu'ils apprécient. Cela lui a permis
de faire correspondre les produits avec les clients, ainsi que d'éclairer sa
réflexion sur de nombreuses autres questions : du développement de nouveaux
produits à la tarification et à la distribution. C’est tout le défi de la segmentation.
De nombreuses industries et entreprises améliorent leur segmentation du

marché, par exemple en utilisant le profilage psychographique qui divise les
clients en « groupes » en fonction de leurs besoins personnels, de leurs
préférences et de leur style de vie. Certains des meilleurs segmenteurs sont
des entreprises de services financiers, telles que les sociétés de cartes de
crédit, les assureurs et les banques. Le métier de prêter de l’argent est difficile :
associez le mauvais prêt ou le mauvais produit aux mauvaises personnes, et
soit vous ratez une vente, soit elles font défaut. Il est essentiel de cibler les
bonnes personnes dès le départ. Cela présente le grand avantage d’augmenter l’efficacité d

En pratique
• La segmentation doit être ciblée : plus un segment est grand, plus il

risque de perdre de la valeur.
• La clé de la segmentation réside dans la mise en évidence des différences et

des caractéristiques spécifiques : cela nécessite clarté et perspicacité.
• La segmentation doit être aussi simple que possible, en évitant les

complications inutiles et en garantissant que les décisions et les points
de vue sont rationnels et clairement communiqués.
• La segmentation a besoin de certitude. Il est tentant de tirer des

conclusions hâtives ou de faire des hypothèses sur les segments en
fonction de votre propre expérience, de vos antécédents ou de vos
préjugés. Cependant, cellesci peuvent être erronées et un élément clé
d’une segmentation réussie est l’analyse : comprendre comment quelque
chose est et pourquoi il est ainsi.

87 AUDACITÉ
Comment inculquer une approche audacieuse et aventureuse aux collaborateurs ?

Les entreprises les plus prospères sont souvent celles qui sont prêtes à aller
plus loin et à prendre des risques prudents et calculés. Cet esprit d’audace peut
être développé grâce à un leadership perspicace.
L'idée
"En tant que SudAfricains, nous n'avions pas vraiment peur des marchés
émergents par rapport aux choses que nous traversions chez nous", a commenté
Graham Mackay, directeur général de SABMiller. Les conditions commerciales
et environnementales difficiles ont insufflé détermination et résilience aux
dirigeants de SABMiller, l'un des plus grands brasseurs au monde. Ayant
construit SAB sur leur marché intérieur, ils étaient désireux d'être compétitifs et
de réussir à l'étranger après la fin de l'apartheid. Ils étaient ingénieux, flexibles,
déterminés et prêts à ne pas suivre les conventions. Par exemple, SAB a pénétré
des marchés qui (au milieu des années 1990) étaient démodés, en Amérique
latine, en Chine et en Europe centrale. Même si ces économies en développement
représentent aujourd’hui des marchés de croissance attractifs, le fait que SAB
ait une culture de relèvement des défis signifiait qu’elle pouvait y aller en premier
et obtenir un succès considérable.
SABMiller a une approche audacieuse des affaires et est devenu un géant

mondial en un peu plus de dix ans.
En pratique
• Trouvez le bord dangereux. C’est là que résident les plus grands risques.
Comprendre où se situe ce point augmentera la confiance

et votre capacité à éviter les catastrophes. Cela vous permet de comprendre ce que
vous ne savez pas.
• Soyez solidaire. Cela signifie créer un environnement favorable et être précis sur ce qui
se passera dans n’importe quelle situation. Commencez par accepter et expliquer le
risque, mais finissez en mettant l’accent sur les points forts et en visualisant le succès.
• Construisez un cadre de confiance. Renforcez progressivement la confiance en vous

incréments.
• Développer des compétences annexes. Être bon dans un large éventail de tâches
pertinentes contribuera à renforcer la confiance, en particulier dans les situations
complexes, et favorisera la réussite.
• Reconnaissez que le fait d’entrer dans une « zone dangereuse » présente des
avantages psychologiques positifs. Ceuxci incluent une conscience et une

concentration accrues.

88 BRISAGE DES SILO
Comment amener les gens à collaborer au sein d’une organisation entre les divisions
commerciales ? La réponse est de vous concentrer sur ce qui devrait vous unir le
plus : la nécessité de servir les clients, de cinq manières pratiques.
L'idée
De nombreuses entreprises ont échoué ou n’ont pas réalisé leur potentiel parce
qu’elles étaient divisées par la rivalité et ne servaient pas correctement leurs clients.
Cela est important à tout moment, mais est particulièrement problématique si
l'entreprise lance un nouveau produit ou cherche à vendre davantage à ses clients
et contacts existants.
En 2001, GE Medical Systems (maintenant GE Healthcare) a commencé à fournir

des services de conseil (connus sous le nom de Performance Solutions) pour
compléter ses ventes d'équipements d'imagerie. Les ventes initiales de services de
conseil ont été fortes, mais ont diminué en 2005 en raison d'un manque de
coordination entre les divisions vendant des équipements et celles de conseil. Sa
réponse a été de modifier son approche, de se recentrer davantage sur le client et
de modifier l'organisation commerciale.
En pratique
• Commencez par accroître la coordination audelà des frontières. Cela peut se
faire de trois manières : partager des informations, notamment sur les clients ;
partager des personnes et des compétences ; et, dans la mesure du possible,
prendre des décisions collectives. Le danger est que les silos traditionnels
soient remplacés par des cloisonnements axés sur le client – et pourtant, même
cela constitue un pas en avant. La clé est de surmonter les divisions traditionnelles.

• Mettre en œuvre de nouvelles mesures et métriques de performance centrées sur

les clients. Les mesures encouragent les décisions axées sur le client. Si ces
mesures sont associées à des récompenses, elles peuvent constituer un moyen
puissant de modifier les comportements.
• Développer la coopération en changeant la structure et l’approche des équipes

spécifi ques. Cela peut être un défi et peut nécessiter de modifier les modalités de
reporting et de réviser les processus afin que les personnes les plus proches des
clients soient celles qui prennent davantage les décisions clés.
• Développer des compétences et des capacités interentreprises. Pour briser les silos,
il faut des généralistes, des personnes capables d'opérer dans plusieurs divisions.
Ces personnes doivent être développées et des programmes mis en œuvre pour
les aider à acquérir et développer leur expertise intermétiers.
• Établissez des relations et connectezvous avec les gens. Rien ne remplace les
compétences « générales » que sont les relations, la compréhension et la confiance.
L'implication, la communication et le soutien sont des moyens précieux d'établir des
relations, et ceuxci contribueront à garantir le succès.

89 VENDRE EN LIGNE
Vendre en ligne est un moyen rapide, flexible et très efficace d'atteindre les clients
et d'augmenter les revenus. Les ventes en ligne connaissent une croissance
phénoménale et pourtant, la première vente en ligne a eu lieu en 1994 aux États
Unis. Quelles en sont les leçons et comment une entreprise peutelle augmenter
ses ventes en ligne ?
L'idée
Relever les défis de la vente en ligne et intégrer les activités en ligne à l’ensemble
de l’entreprise est essentiel pour réussir. Sept
les principes de base caractérisent la vente en ligne :
1. L’équilibre des pouvoirs continue de s’orienter de manière décisive vers le

client.
2. Internet révolutionne les techniques de vente et la perception des grandes

marques.
3. Le rythme de l’activité et du changement des entreprises s’est accéléré, et la

nécessité d’être flexible, adaptatif, axé sur le client et innovant est primordiale.
4. La concurrence s'intensifie.
5. La gestion et l’exploitation des connaissances sont fondamentales :

la connaissance est une ressource stratégique clé qui doit être capturée,
entretenue et développée.
6. Les entreprises se transforment en entreprises étendues pour ajouter de la

valeur aux clients. Ils réévaluent des facteurs aussi fondamentaux que les
objectifs, les marchés et les compétences.

7. Internet accroît l’interactivité entre les personnes, les entreprises,

et les industries.
La vente en ligne est immédiate et permet aux entreprises de réduire leurs coûts
tout en améliorant l'efficacité du marketing. The Economist Intelligence Unit, éditeur
international d'informations commerciales et membre du groupe Economist, a
développé avec succès une activité en ligne parfaitement intégrée à ses produits et
à son approche globale.
En pratique
Plusieurs étapes fondamentales amélioreront les ventes en ligne.
• Générez la participation, l'appropriation et l'engagement au sein de votre entreprise.
• Assurezvous que votre stratégie de vente sur Internet est globale et dynamique,
en constante évolution et qu'elle tire les leçons de vos expériences passées.
• Simplifiez l'expérience client afin que le processus de vente soit rationalisé et

que les obstacles à l'achat soient supprimés.
• Assurezvous que votre site Web est attrayant et convaincant. Les clients doivent
rester sur votre site Web (ce que l'on appelle la « rigidité ») (votre concurrent
n'est qu'à un clic ou deux) et vous devez vous assurer que les clients reviennent
encore et encore.
• Mettre l'accent sur la flexibilité et la personnalisation afin que les clients puissent
acheter exactement ce qu'ils veulent, à leur manière.
• Évitez la duplication et une approche compliquée et coûteuse lorsque

une alternative efficace et peu coûteuse est disponible.

• Planifiez et préparezvous aux bénéfices d'une stratégie de

vente sur Internet, afin d'éviter d'investir trop, trop peu, trop tard,
ou trop tôt.
•
Aidez les clients (ainsi que les distributeurs et les vendeurs) à naviguer
facilement sur votre site. Permettez aux clients d’évoluer de manière
fluide, avec des décisions et des préférences simples incluses dans le
processus, afin qu’ils puissent prendre des décisions et exprimer leurs
préférences au cours du processus.
• Assurezvous que le site Web, ou le fournisseur et développeur Web, est

suffisamment flexible pour prendre en compte la manière dont les exigences
de votre site Web peuvent évoluer.
• Assurezvous que votre site Web soit compétitif : pour y

parvenir, il doit offrir au client une expérience simple,
interactive, engageante et convaincante.
• Donnez aux clients l'accès à vos informations afin qu'ils puissent

décider rapidement et facilement de la meilleure façon d'acheter.
L’avantage est qu’il peut s’agir d’un processus bidirectionnel. Il vous
offre la possibilité de capturer et d'utiliser des informations
spécifiques sur chaque client (exploration de données), ainsi que
d'améliorer l'efficacité de votre site Web, en suivant le modèle et le
flux des clics de souris des clients lorsqu'ils sont en ligne (données de parcours

INNOVATION À 90 VALEURS
Lorsque les entreprises sont en concurrence, elles ont tendance à se retrouver enfermées
dans un cycle d’amélioration progressive d’une combinaison de coûts, de produits et de
services. Les innovateurs de valeur se libèrent du lot en conquérant un nouveau marché et
en développant des produits ou des services pour lesquels il n’existe pas de concurrents
directs.
L'idée
Lancée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, l'innovation de valeur est le concept
consistant à remettre en question et à défier la logique conventionnelle pour redéfinir ou
créer un marché. Par exemple, pendant de nombreuses années, les chaînes de télévision
américaines ont utilisé le même format pour leurs programmes d’information : elles étaient
diffusées au même moment et rivalisaient sur la popularité et le professionnalisme de leurs
présentateurs et sur leur capacité à rapporter et analyser les événements. Cela a changé
en 1980, lorsque CNN a lancé des informations en temps réel 24 heures sur 24 partout
dans le monde pour seulement 20 % du coût des réseaux.
De même, en 1984, Virgin a défié les conventions en décidant de supprimer son service de
première classe. La logique dominante suggérait que la croissance reposait sur une
concentration sur un plus grand nombre de segments de marché, et non sur un nombre
réduit, mais que Virgin se concentrait sur les passagers en classe affaires. L'entreprise a
utilisé l'argent économisé en première classe pour proposer une gamme d'innovations
populaires, depuis des salons de meilleure qualité et différents jusqu'à des commodités améliorées à bord
Cette approche a ensuite été appliquée à ses autres activités, telles que la vente au détail
et la musique.

En pratique
L’innovation de valeur repose sur la capacité à redéfinir une stratégie commerciale

basée sur une compréhension des clients.
• Travaillez à améliorer considérablement tout ce que vous offrez au client : produit,

service et livraison.
• Remettez en question et surmontez les hypothèses de l’industrie. Comprenez

quelles sont ces hypothèses et comment la situation peut être améliorée pour les
clients.
• Adoptez une démarche de questionnement. Pourquoi les clients achètentils ?

Qu’estce qu’ils apprécieraient vraiment ? Pourquoi veulentils ça ? Quel est le lien
entre cet achat et leurs autres priorités ?
• Soit ambitieux. Surveiller les concurrents est une bonne chose, mais évitez le piège
de les concurrencer selon leurs conditions (ou celles de l'industrie).
Concentrezvous sur quelque chose de différent et de précieux pour le client. Visez
haut et la force concurrentielle suivra.
• Évitez la segmentation. Alors que de nombreuses personnes insistent sur le fait que
la segmentation permet une meilleure compréhension des clients, leur permettant
ainsi d'être mieux servis, les innovateurs de valeur construisent leur échelle en se
concentrant sur les caractéristiques qui unissent les clients. C’est là la clé de la
rentabilité : attirer un nombre suffisant de personnes et atteindre une grande échelle.
• Ne soyez pas limité par les ressources existantes. La question n’est pas de savoir ce
que vous pouvez faire avec les actifs et capacités actuels, mais quelles ressources
vous devez développer pour servir vos clients.
• Pensez latéralement. Cela implique de dépasser les divisions industrielles

traditionnelles entre produits et services et de trouver des moyens d'améliorer
considérablement l'offre au client.

91 GESTION DES TALENTS
Quelle que soit votre entreprise, avoir les bonnes personnes aux bons postes est
essentiel pour réussir. La gestion des talents garantit que vous disposez d’un
approvisionnement constant en l’une des ressources les plus rares, les plus coûteuses
et les plus importantes : les bonnes personnes.
L'idée
Les bonnes personnes sont difficiles à trouver, et à une époque de déclin démographique,
notamment dans les pays occidentaux développés, il devient de plus en plus difficile et
plus compétitif de trouver des personnes talentueuses. La solution réside dans la gestion
des talents : attirer, développer et fidéliser les bonnes personnes.
Nourrir, développer et retenir les personnes les plus talentueuses nécessite des
compétences et une expertise spécifiques et approfondies. L’importance de se concentrer
explicitement sur la gestion des talents était évidente dans l’expérience de Mellon
Financial, qui est passée au cours des années 1990 d’une banque traditionnelle à une
solide entreprise de services financiers. Le défi consistait à développer de nouveaux
produits et services, à effectuer des ventes croisées aux clients et à se développer sur
de nouveaux marchés. Cela nécessitait de nouvelles compétences et une approche
différente. Mellon, sous la direction de Marty McGuinn, a donc pris plusieurs mesures
importantes pour gérer les talents au sein de l'organisation. Des centres d'excellence
ont été créés, où des experts ont conçu des outils et des programmes de développement
du leadership, qui ont été intégrés dans chaque unité commerciale pour offrir une
formation et un développement aux individus. Le programme de développement du
leadership impliquait que la haute direction rencontrait fréquemment des dirigeants
émergents en têteàtête. Les compétences dont les leaders émergents auraient besoin
ont été expliquées et les individus ont été aidés à développer ces compétences. L'accent
mis sur la gestion des talents a été un aspect important du développement de Mellon.

En pratique
Répondre à des questions dans plusieurs domaines clés vous aidera à vous concentrer
sur la gestion des talents au sein de votre organisation :
• Culture d'entreprise. Quelles sont vos priorités ? Votre organisation atelle l’identité et
la culture souhaitées ? Tous vos employés comprennentils votre vision et vos valeurs
fondamentales ?
Qu’estce qui incite vos employés à venir travailler chaque jour ? Qu’estce qui affecte
leurs attitudes et leur comportement envers vos clients et entre eux ?
• Recrutement et sélection. Comment identifier et sélectionner les bonnes personnes ?

Comprenezvous clairement les compétences et l’expérience requises aujourd’hui et à
l’avenir, et faitesvous appel aux meilleures personnes disponibles ?
• Gestion des performances. Gérezvous activement les performances, donnezvous

des commentaires et coachezvous les employés pour qu'ils s'améliorent ?
• Développement des employés. Disposezvous de ressources, de processus et d'outils

adéquats pour développer vos employés ? Tous les collaborateurs ontils un plan de
développement personnel pour améliorer leurs compétences et maximiser leur
potentiel ?
• Rémunération. Récompensezvous correctement vos employés ?

Vos systèmes de primes encouragentils et récompensentils les comportements
souhaités ?
• Planification de la relève et développement du leadership. Avezvous des plans de

succession pour les postes clés ?
• Diversité, conformité et procédures. Votre personnel reflètetil les clients et les

marchés que vous servez ? Respectezvous vos obligations légales ? Êtesvous en
contact avec les principales parties prenantes et gérezvous les relations avec les
employés ?

92 LE LEADERSHIP
PIPELINE
Expliquez clairement à tous les membres de votre organisation les compétences qu'ils
doivent posséder et les résultats qu'ils doivent atteindre s'ils veulent passer au niveau
suivant. Cela les aidera à réussir dans leur carrière et à dynamiser votre entreprise en
cours de route.
L'idée
De nombreuses organisations ne se soucient que du bout des lèvres en matière de planification
de carrière. Pourtant, à une époque où il y a une pénurie de personnes et de compétences
adéquates, il est vraiment payant de « développer ses propres » talents. Un exemple de cela
qui fonctionne bien est RBS Assurances, qui indique clairement à tous ses collaborateurs :
• Les compétences nécessaires à chaque niveau de gestion.
• Les compétences qui doivent être développées avant de passer au

niveau suivant.
• Le contenu du rôle à chaque niveau et ce qui

les individus le font.
Dans leur livre The Leadership Pipeline, les auteurs Ram Charan, Stephen Drotter et
James Noel mettent en évidence six étapes du parcours de leadership : le leadership
personnel, les personnes, le gestionnaire, l'unité (les individus responsables de la livraison
d'une partie d'une entreprise), l'entreprise (les individus responsables de la réalisation
d'une partie de l'entreprise). pour les résultats d'une entreprise) et le leadership d'entreprise
(personnes responsables de plus d'une entreprise).
À mesure que les individus progressent dans le « pipeline de leadership », ils rencontrent
différents « défis de transition » – par exemple,

dans leur premier rôle de gestion du personnel, en passant du leadership personnel au
leadership humain. L'accent est également mis sur des rôles spécialisés tels que le droit, la
comptabilité, le marketing et la finance.
L’avantage de la gestion des transitions de leadership est qu’elle fournit un cadre pour le
développement du leadership, met en évidence à quoi ressemble le succès à chaque étape
et décrit comment améliorer les compétences, des nouveaux employés aux cadres
supérieurs. Il assure également une cohérence au sein de l'entreprise et, surtout, explique
comment préparer son évolution de carrière.
Le pipeline de leadership répond à trois besoins commerciaux. Il clarifie ce qui est requis,
rend le développement approprié accessible à tous et aide à cibler les activités de
développement.
Les individus bénéficient grandement d’un cheminement de carrière clair et transparent.
En pratique
• Identifiez les différentes étapes ou niveaux de leadership au sein de votre entreprise.
• Pour chaque niveau, décidez : a) quelles compétences sont requises, b) quelles activités
sont impliquées et ce que font réellement les leaders à ce niveau, c) comment un leader
doit se préparer pour le niveau suivant – quelles compétences et activités manquent
pour être nécessaire au niveau supérieur ?
• Fournir des processus et des outils pratiques, tels que la planification du développement
personnel, le coaching et les programmes de développement, pour faciliter la transition.

93 BALLE DUR
La compétition signifie s'efforcer de devancer la concurrence, mais le hardball

va plus loin : il s'agit de se développer sans relâche puis de maintenir un écart
clair entre vous et vos rivaux les plus proches. Ceci est souligné dans l'article
« Hardball Strategies » (Harvard Business Review, septembre 2006, par
Lachenauer, R. ; MacMillan, Ian C. ; van Putten, Alexander B. ; Gunther McGrath,
Rita ; Stalk, George Jr.).
L'idée
Il est de bon ton de penser que jouer dur est voué à l’échec : que jouer dur est
intrinsèquement cynique, dépourvu de vertu, de valeurs ou de décence, et qu’il
est à l’origine des échecs très médiatisés d’Enron et d’autres.
C'est faux. Hardball ne signifie pas être criminel ou même contraire à l’éthique,
mais cela signifie être déterminé et déterminé.
WalMart est devenu extrêmement rentable et est devenu le plus grand détaillant
au monde en expliquant aux fournisseurs exactement comment les marchandises
devaient être livrées. Les fournisseurs ont reçu des informations informatiques
leur permettant de suivre les achats des consommateurs et de gérer les stocks,
ils ont été informés du moment où réapprovisionner les entrepôts de WalMart
et de ne livrer que des camions complets à un moment donné. Ce système,
constamment affiné, permet à WalMart d'éliminer le gaspillage et les coûts de
sa chaîne d'approvisionnement, améliorant ainsi l'efficacité et les marges.
En pratique
Hardball a plusieurs principes directeurs. Premièrement, recherchez un avantage
concurrentiel « extrême ». Les régulateurs peuvent s’inquiéter de la domination
du marché, mais pas les durs à cuire. La domination ne se produit que dans

situations extrêmes, et est à juste titre évité, mais, en essayant de dominer,

une entreprise devient meilleure et profite réellement aux clients.
Cela est étroitement lié à deux autres points : connaître les limites de ce que
vous pouvez faire et ne pas aller plus loin. Il est essentiel que votre entreprise
soit acceptée sur les marchés où vous opérez, alors allez le plus loin possible
sans vous aliéner les clients et les communautés.
Plusieurs questions clés vous aideront à déterminer la limite. L'action estelle

bonne pour le client ? Estce que cela enfreint des lois ? Cela nuiratil
directement à un concurrent ? Cela contrarieratil des groupes d’intérêts
spéciaux de plus en plus influents ? Les bonnes et seules réponses sont, dans
l’ordre : oui, non, non et non. Servir un client mieux que quiconque est vital ;
cibler un concurrent sans produire de réel avantage pour le client est inutile et
contreproductif (les clients peuvent vous en vouloir).
Il est également important de maintenir une concentration constante sur la

compétitivité. Cela signifie agir de deux manières. Inculquez une culture
entrepreneuriale compétitive et centrée sur le client, comprenez quel est votre
avantage concurrentiel, puis exploitezle sans pitié et continuellement.
Deux autres points sont significatifs. Utilisez les faiblesses de vos concurrents
à votre avantage, mais évitez de vous affronter ou de rivaliser directement. Le
danger de la confrontation directe est que vous vous concentrerez trop sur les
concurrents au détriment des clients. Enfin, développez les bonnes attitudes
en vousmême et en vos collègues. La plupart des gens ont une volonté
naturelle de gagner, alors utilisezla. Cela nécessite une impatience incessante,
une approche orientée vers l’action et un désir de changer le statu quo et de
s’améliorer constamment.

94 PRÉSENCE WEB
Bien que toutes les organisations soient en ligne, les principes

fondamentaux du développement d’un site Web et d’une présence en ligne
efficaces sont souvent négligés. Les meilleurs sites Web affichent au
moins huit attributs clés sur dix.
L'idée
Si votre site Web fait bien dix choses, il réussira. La BBC est une
organisation qui possède un site Web impressionnant et varié avec quelque
chose pour tout le monde : www.bbc.co.uk. Il se concentre sur les 10 C :
1. Contenu.
2.Communications.
3. Service client.
4. Communauté et culture.
5. Commodité et facilité.
6. Connectivité (connexion avec d'autres sites et connexion

avec les utilisateurs).
7. Coût et rentabilité.
8. Personnalisation.
9. Capacité (dynamique, réactive et flexible).
10. Compétitivité.

En pratique
Dix facteurs exercent un impact significatif, souvent décisif, sur le succès

des activités en ligne d'une organisation. Il est évident que certains
seront plus importants que d’autres. Certains facteurs sont constamment
importants – notamment la capacité et la commodité – tandis que d’autres
questions revêtent une plus grande importance à certains moments (par
exemple, la compétitivité, bien que toujours en arrièreplan, peut prendre
une importance soudaine et frappante).
1. Contenu : la nécessité de développer des informations convaincantes,

crédibles et axées sur le client. Le contenu doit être approprié, ajouter
de la valeur, stimuler et capter l'intérêt, divertir ou informer, être
accessible et approprié au public cible, incarner la marque et, par
dessus tout, engager le client – s'assurer que le client est suffisamment
impressionné pour vouloir retour.
2. Communication : la nécessité d’engager les clients. Les clients aiment

être écoutés et en ligne, ils attendent du dialogue et de l'interaction.
3. Service client : fournir aux clients soutien et confiance.

Federal Express a pris la question du support client et en a fait une
source majeure d'avantage concurrentiel en ligne. FedEx permet à
ses clients de connaître l'état et l'emplacement de leurs colis en se
connectant sur son site Web. Cela offre assistance, confidentialité et
facilité d’utilisation. Il engage également les clients, en répondant à
leurs besoins.
4. Communauté et culture : le besoin de contact et d'interaction.

Les gens aiment les gens : ils aiment interagir et sont essentiellement
des êtres sociaux, partageant des intérêts et valorisant ce qu’ils ont
en commun.
5. Commodité et facilité : la nécessité de faciliter les choses pour les

clients actuels et potentiels.

6. Connectivité : la nécessité de se connecter avec d’autres sites et utilisateurs en

ligne. La question de la connectivité a deux faces. Le premier est le besoin
pour les utilisateurs et les clients d’être connectés – physiquement et
émotionnellement – avec votre entreprise. Deuxièmement, il est nécessaire
que les sites se connectent via un Web qui ajoute réellement de la valeur pour
le client et génère du trafic pour l'entreprise.
7. Coût et rentabilité : nécessité de réduire les déchets, d'améliorer l'efficacité

financière et de générer des bénéfices.
8. Personnalisation : la valeur d'Internet pour fournir des produits et des services

personnalisés pour le client est vitale dans de nombreux secteurs.
9. Capacité : la nécessité de garantir que votre site reste dynamique,

réactif et flexible.
10. Compétitivité : la nécessité d'être distinctif.

95 COMMERCIALISATION VIRALE
Les spécialistes du marketing de bon nombre des plus grandes entreprises utilisent
largement Internet à des fins de marketing viral. Lorsque Procter & Gamble, GM,
Pepsi et la plupart des plus grandes marques mondiales utilisent Internet, cela ouvre
la porte et réduit le risque perçu.
L'idée
Le terme « marketing viral » a été inventé à l’origine pour décrire Hotmail.
com a pour pratique de messagerie électronique d'inclure de la publicité pour lui
même dans le courrier sortant de ses utilisateurs. L'idée est que si une publicité atteint
un utilisateur sensible, cette personne sera « infectée » (c'estàdire deviendra un
client ou un défenseur) et pourra ensuite infecter d'autres utilisateurs sensibles. Tant
que chaque utilisateur infecté contacte en moyenne plus d’un utilisateur sensible, le
nombre d’utilisateurs infectés augmentera rapidement.
Hotmail.com a été développé par Microsoft et est l'un des premiers services de
messagerie Web gratuits. Sa stratégie est simple. Il distribue des adresses email et
des services gratuits avec une simple balise au bas de chaque message gratuit :
« Obtenez votre email privé et gratuit sur http://www.hotmail.com. »
Les gens transmettent ensuite cet email à leur propre réseau d'amis et d'associés,
qui voient le message et s'inscrivent à leur propre service de messagerie gratuit. Cela
maintient ensuite le cycle, créant un cercle de contacts toujours croissant, comme un
caillou créant rapidement des ondulations dans un étang.
En pratique
Le marketing viral comporte plusieurs éléments clés :
• Offrez des produits ou des services de valeur. La plupart des programmes de

marketing viral offrent des produits ou services de valeur pour attirer

attention. Les spécialistes du marketing viral ne profitent peutêtre pas immédiatement,
mais ils savent que s'ils parviennent à susciter l'intérêt à partir de quelque chose de
« gratuit », ils en tireront bientôt profit.
• Assurer la facilité de transfert ou de transmission à d'autres. Les virus ne se propagent que
lorsqu’ils sont faciles à transmettre. Le support qui véhicule votre message marketing doit
être facile à transférer et à reproduire : par exemple, un courrier électronique, un site Web
ou des téléchargements de logiciels. Le marketing viral fonctionne en ligne car la
communication instantanée est simple et peu coûteuse.
• Fournir de la simplicité. Les messages marketing fonctionnent toujours mieux lorsqu’ils sont
simples et convaincants. Les messages de marketing viral doivent être suffisamment
simples pour être transmis facilement et sans confusion.
• Exploitez les motivations des gens. Les campagnes de marketing viral intelligentes
reconnaissent que les gens veulent être connectés, cool, populaires ou compris. En
conséquence, les gens créent des blogs et transmettent des emails et des adresses Web.
Concevez donc une stratégie marketing qui s'appuie sur des motivations et des
comportements communs pour ses clients.
transmission.
• Utiliser les réseaux existants. Les gens sont sociaux et les spécialistes du marketing de
réseau ont depuis longtemps compris le pouvoir des réseaux humains, qu'il s'agisse des
réseaux forts et étroits ou des relations réseau plus faibles.
Utilisez ces réseaux pour communiquer votre message.
• Bénéficier des ressources des autres. Les plans de marketing viral créatifs utilisent les
ressources d’autres personnes pour communiquer. Par exemple, les programmes
d'affiliation placent des liens textuels ou graphiques sur des sites Web, tandis que les
auteurs offrent des articles gratuits ou établissent des liens Web.

96 COACHING ET
SURVEILLANCE
Le coaching est une compétence vitale en matière de leadership et un domaine

d’activité qui s’est considérablement développé ces dernières années. Le défi,
cependant, est de s’assurer que les coachs à l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation soient aussi efficaces que possible. La supervision apporte une
partie importante de la réponse.
L'idée
Le coaching exécutif est très efficace, de plus en plus populaire et coûteux.
L’entreprise s’est développée rapidement et a inévitablement attiré des personnes
peu qualifiées. Le défi est donc de sélectionner un coach possédant le bon niveau
d’expertise, qui offrira un retour sur investissement. Un élément clé dans la prise
de cette décision est de savoir si l’entraîneur est supervisé. Cela implique un
expert expérimenté qui apporte un soutien objectif et confidentiel au coach.
La supervision est souvent négligée, alors qu’elle est vitale pour plusieurs raisons.
Si quelqu'un soutient le coach, une autre perspective est apportée, de sorte que
les clients reçoivent deux experts pour le prix d'un, ce qui est particulièrement
précieux lorsqu'ils sont confrontés à des problèmes complexes et insolubles ou à
des choix difficiles. De plus, en fournissant du feedback, la supervision contribue
à garantir la qualité : un enjeu important dans une industrie sans réglementation
où chacun peut se qualifier de coach exécutif. En fait, la supervision devient
rapidement la norme en matière de coaching. L'Association pour le coaching et la
supervision professionnelle des dirigeants (APECS)
souligne qu'un nombre croissant de grandes entreprises exigent désormais que
les entraîneurs soient encadrés.

Un superviseur contribue également au développement du coach et le protège contre
l'épuisement professionnel. Un risque important parmi les coachs professionnels est qu'ils
s'égarent dans des eaux psychologiques profondes avec leur client, ou qu'ils se retrouvent
psychologiquement affectés par le travail et ses pressions. Un superviseur peut aider à
empêcher le coach de perdre sa concentration ou son objectivité et à le protéger du stress
inévitable.
Il est recommandé qu'un coach typique rencontre son superviseur pendant 90 minutes toutes
les quatre à six semaines, bien que cela dépende du nombre de clients et de la complexité de
la mission.
Un superviseur s'assure que la relation du coach avec son client n'est pas compromise. Avant
tout, un superviseur apporte une différence qualitative dans le travail du coach. C'est difficile à
quantifier, mais cela améliore sans aucun doute l'efficacité du coach et le retour sur
investissement (RoI). Le coaching coûte cher, cette méthode qualitative d’amélioration du RoI
peut donc être significative.
En pratique
• Demandez au candidat de vous coacher pendant dix minutes. Cela vous donnera une
véritable idée de leur fonctionnement et vous aidera également à passer le « test de
chimie », une étape essentielle pour établir des relations et instaurer la confiance.
• Assurezvous que le coach travaille là où vous êtes. En d’autres termes, ils doivent utiliser
les outils et processus qui correspondent le mieux à vos besoins.
• Découvrez l'étendue des connaissances du coach en matière d'apprentissage des adultes et
de compréhension comportementale. N’oubliez pas d’être prudent : n’importe qui peut

prétendre être coach. Quels modèles le coach utilisetil ? Comment
Leur expertise en coaching estelle profonde ?

• Reprendre les références du coach et évaluer son expérience.

Ontils le bon niveau d’expertise pratique ? Qu’ontils réalisé
et que fontils d’autre, à part le coaching, maintenant ?
• Vérifiez si l'entraîneur est qualifié. Il y a une augmentation

nombre de qualifications professionnelles.
• Enfin, optez pour un coach avec un encadrant. Cela montre que
l’entraîneur est confiant et ouvert, cela peut aider à remettre en
question son point de vue et cela apporte une certaine réassurance.

97 CENTRÉ SUR L'UTILISATEUR
INNOVATION
Si les utilisateurs sont encouragés à concevoir de nouveaux produits et services, de
nouveaux produits innovants peuvent être développés rapidement, de manière très efficace
et populaire. Cette approche a été défendue avec beaucoup de succès par le gouvernement
danois.
L'idée
Les premières pompes à médicaments automatisées et les premières machines cardiaques
et pulmonaires ont été conçues par des médecins et non par des fabricants de matériel
médical ; Les boissons énergisantes pour sportifs ont été inventées par des passionnés de
sport avant que les entreprises de boissons ne s'y impliquent. De plus en plus, ce sont les
utilisateurs, et non les producteurs, qui peuvent faire les meilleurs progrès en matière
d'innovation : inventer, développer, prototyper et même fabriquer des produits. Des recherches
récentes suggèrent que jusqu'à 70 % du développement de nouveaux produits échoue parce
qu'il ne comprend pas correctement les besoins des utilisateurs.
Les gouvernements favorisent l'innovation en raison des avantages économiques
C'est ce qu'il fournit et, en mai 2006, le gouvernement danois a annoncé une priorité nationale
consistant à « renforcer l'innovation centrée sur l'utilisateur ».
Cette politique est poursuivie en encourageant un large éventail de techniques, y compris la
recherche sur des questions telles que l'ethnographie, qui améliorent la compréhension des
besoins des utilisateurs, en soutenant directement les innovations centrées sur l'utilisateur et
en encourageant les écoles de commerce et les entreprises danoises à partager les meilleures
pratiques. Selon le ministre danois des Sciences, Helge Sander, l'accent mis par le
gouvernement sur l'innovation centrée sur l'utilisateur porte ses fruits.
Le thème central est de trouver de nouvelles façons améliorées de se connecter directement
à un groupe changeant d'utilisateurs lors du développement de nouveaux produits.

En pratique
Les bonnes idées peuvent venir de n’importe où, et l’approche des six R est particulièrement utile
pour identifier les opportunités d’amélioration.
Identifiez quelque chose que vous souhaitez améliorer et utilisez la liste cidessous pour générer
des idées.
• Recherche : que pouvezvous apprendre des personnes ou des organisations qui
bien faire cette activité ?
• Recadrer : qu'estce qu'une façon de penser complètement différente

à propos de ça?
• Relation : quelles idées pouvezvous emprunter à une autre activité ou à un autre domaine ?
• Supprimer : que pouvezvous éliminer ?
• Refonte : que pouvezvous faire pour améliorer cette activité, ce processus ou cette procédure ?
• Répétez : que pouvezvous faire pour être sûr d'avoir une bonne idée ?
Envisagez les actions suivantes pour identifier les domaines à améliorer :
• Parlez à des personnes d'autres régions qui sont confrontées à des problèmes similaires.
• Parlez à d'autres entreprises. Découvrez comment les choses se font dans un autre secteur ou
dans un autre pays et réfléchissez aux idées que vous pouvez emprunter, adapter ou combiner.
• Parlez à des personnes créatives qui ne connaissent rien de la région mais qui peuvent avoir des
perspectives différentes.
• Rassemblez un groupe pour réfléchir à des idées.
Enfin, il est important de définir une orientation claire, sinon l’innovation risque de dériver ou de
tourner en rond. S'assurer que les innovations sont réalistes et planifier la mise en œuvre de
nouvelles idées ; les innovations échouent souvent en raison d’une mauvaise planification ou d’une
mauvaise exécution.

98 PROMOTION INTERNE
ET SUCCESSION
PLANIFICATION
Bien réussir sa succession est essentiel. Il existe deux approches qui peuvent
être utilisées à différents moments pour garantir le succès. L'interne
L'approche de sélection prône le choix des successeurs en interne, pour assurer

une transition en douceur, préserver les valeurs de l'entreprise et encourager les
collaborateurs en leur montrant un cheminement de carrière potentiel. L'approche
darwinienne privilégie l'ouverture aux candidats internes et externes lors de la
sélection d'un successeur.
L'idée
Les organisations ont du mal à transformer la succession en succès.
Il est nécessaire de recourir soit à la sélection interne, soit à l’approche
darwinienne à différents niveaux ou à différents moments. Par exemple, un
pourcentage élevé (par exemple 80 %) des postes supérieurs peuvent être
nommés en interne, tandis que les postes subalternes sont sélectionnés de
manière darwinienne, avec des employés choisis parmi un large bassin de talents
tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Cette approche à deux niveaux est
utilisée avec succès par de nombreuses entreprises, dont HSBC.
La force de l’ approche darwinienne réside dans le fait qu’elle promeut un système

méritocratique, dans lequel les travailleurs les plus talentueux sont sélectionnés,
apportant de nouvelles perspectives et augmentant la compétitivité de votre
organisation. En choisissant des employés influents parmi un large éventail de
candidats, une entreprise acquerra un éventail précieux de compétences et de
perspectives différentes pour la guider à travers une variété de défis.
Aussi, plutôt que de réserver certaines personnes pour d'éventuels futurs

promotion, cette approche ouverte permet un processus de sélection libre et

compétitif lors de la succession. Si la promotion n’est pas garantie à l’avance,
tous ceux qui espèrent être pris en considération pour une promotion seront
motivés à améliorer leur sens des affaires et leurs performances.
La promotion interne consiste à choisir des successeurs au sein d'une

organisation, à garantir que des personnes qui connaissent déjà l'entreprise
soient nommées à des postes de direction, à garantir la cohérence et à éviter des
changements drastiques. Lorsqu’une transition fluide entre les travailleurs clés
est importante, la promotion interne est utile. Il complète également la « gestion
des talents » et le suivi rapide, où certains employés sont sélectionnés pour une
éventuelle promotion future. Ce sont de puissants facteurs de motivation. Allant à
l’encontre des directives des « meilleures pratiques » en vigueur en Grande
Bretagne à l’époque, la promotion interne a été favorisée par HSBC lorsque Sir
John Bond a quitté son poste de président en 2006 pour être remplacé par le
PDG Stephen Green. Cela garantissait que le nouveau président connaîtrait
l'organisation et que les autres employés sauraient à quoi s'attendre.
En pratique
Promotion interne :
• Trouver des moyens de motiver les travailleurs qui ne sont pas intéressés par
une promotion. Même si le « processus accéléré » peut aider à retenir certains
travailleurs intéressés par l’avancement au sein de l’entreprise, il existe
souvent un certain nombre d’employés précieux qui ne souhaitent pas de
telles promotions.
• Reconnaissez que la promotion interne n’est peutêtre pas la meilleure option

lorsqu’une organisation est sousperformante ou lorsque des changements
importants doivent être apportés.
• Préparez les employés destinés à une promotion pour les postes qu’ils
occuperont. Un avantage des plans de succession internes

est que les individus peuvent être préparés à l'avance aux nouvelles responsabilités
qu'ils assumeront.
• Veiller à ce que les travailleurs au sommet ne se sentent pas menacés par les plans
de relève. Cela peut avoir des résultats démotivants et négatifs pour toutes les
personnes impliquées dans le processus.
Succession darwinienne :
• Faites appel à des talents externes dans le cadre du processus de succession pour
revitaliser une entreprise en difficulté.
• S'il y a peu de diversité au sein de votre organisation, le recrutement à l'extérieur de

votre organisation peut élargir votre « pool génétique d'entreprise ».
• Lors de la sélection d'un successeur, utilisez une gamme de conseils et d'opinions

d'experts à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

99 DÉVELOPPEMENT
CONNAISSANCES ET
CAPITAL INTELLECTUEL
Développer le capital intellectuel est impératif, car le savoir est un atout et une
source de pouvoir. Comme le dit Lew Platt, ancien PDG de HewlettPackard :
« Si HP savait ce qu'il sait, nous serions trois fois plus rentables. »
L'idée
La connaissance est le capital intellectuel que possède une organisation.
Les développements technologiques et Internet ont favorisé une explosion de
la portée et de la profondeur des connaissances disponibles. Étant donné la
grande quantité d’informations et de connaissances disponibles, il est important
que les organisations sachent comment développer et utiliser l’information de
manière créative.
Le capital intellectuel est un atout créé à partir de la connaissance.

Comme le soutient l’écrivain Thomas Stewart : « L’intelligence devient un atout
lorsqu’un ordre utile est créé à partir d’une matière grise en libre circulation. . .
L’intellect organisationnel ne devient un capital intellectuel que lorsqu’il peut
être déployé pour faire quelque chose qui ne pourrait pas être fait s’il restait
éparpillé comme autant de pièces de monnaie dans le caniveau.
Les connaissances et les informations doivent être collectées, protégées et

gérées efficacement pour devenir des ressources précieuses. Nommé en 1991
premier directeur mondial du capital intellectuel chez Skandia (la plus grande
société de services financiers de Suède), Leif Edvinsson a divisé le capital
intellectuel en trois types :

• Le capital humain, chez les salariés.
• Le capital structurel, qui reste dans l'organisation.
• Le capital client, issu des relations que l'entreprise entretient

avec ses clients. Le capital client est souvent considéré comme
un sousensemble du capital structurel.
Les mesures de Skandia permettent de déterminer si le capital intellectuel augmente

ou diminue, en concentrant la culture et la réflexion de l'organisation sur l'augmentation
de son actif immatériel. Selon Edvinsson :
Le capital intellectuel est une combinaison de capital humain...

les cerveaux, les compétences, les connaissances et le potentiel des membres
d’une organisation – et le capital structurel – des éléments tels que les
processus intégrés dans les clients, les processus, les bases de données, les
marques et les systèmes. C’est la capacité de transformer les connaissances
et les actifs immatériels en ressources créatrices de richesse, en multipliant le
capital humain par le capital structurel. C’est l’effet multiplicateur du capital
intellectuel.
Chez Skandia, le capital humain est divisé en orientation client, orientation processus
et orientation renouvellement et développement. Edvinsson a conçu un processus
permettant à chaque unité commerciale de rendre compte de tous les domaines du
capital intellectuel, permettant à l'organisation de quantifier ses actifs de capital
intellectuel incorporels. De plus, la gestion du capital intellectuel a nourri l’innovation
et une nouvelle réflexion, et a contribué à créer un état d’esprit qui permettra à Skandia
d’être compétitive à l’avenir.
En pratique
• Entreprendre un audit des connaissances. Peu d’entreprises savent quelles
connaissances elles possèdent, parce que cellesci sont confinées à quelquesuns
ou tout simplement négligées. Un audit des connaissances révélera l’étendue, la
profondeur et l’emplacement des connaissances d’une organisation. Il comporte
trois éléments principaux :

– Définir quels actifs de connaissances existent, en particulier les informations ou les

compétences qui sont difficiles ou coûteuses à remplacer.
– Localiser les actifs : qui les conserve ou les « possède ».
– Classezles et évaluez leur lien avec d’autres actifs. Cela révélera des opportunités
dans d’autres parties de l’organisation.
• Accroître les connaissances dans des domaines clés. Cela peut se faire de trois
manières : il peut être acheté, loué (par exemple en recrutant des consultants) ou
développé par le biais de formations.
• Maintenir les connaissances. Les lacunes en matière de connaissances rendent une

organisation plus vulnérable à la concurrence. La perte d'expertise et d'expérience
suite à la « réduction des effectifs » et l'érosion de la loyauté traditionnelle des

employés mettent en évidence le besoin urgent de capturer, codifier et stocker
l'expertise et les connaissances tacites des individus.
• Protéger les connaissances. Les connaissances explicites, telles que les droits d'auteur
ou les informations codifiées dans des manuels, des systèmes ou des procédures,
peuvent être légalement protégées. Les connaissances tacites, c'estàdire les
informations conservées par les individus, y compris l'apprentissage, l'expérience,
l'observation, la déduction et les connaissances acquises de manière informelle, ne
peuvent bénéficier d'une protection juridique limitée que par le biais, par exemple, de
clauses de nonconcurrence. Il est nécessaire de garantir que les connaissances
tacites précieuses soient enregistrées et transmises.
• Mettre en place des systèmes d'information. Un système de gestion de l’information
efficace coordonnera et contrôlera l’information et facilitera la planification. Lors du

développement d'un système, décidez quelles informations sont nécessaires pour
aider à améliorer les décisions et à atteindre les objectifs.
• Gérer le flux d’informations. Comprendre comment l'information circule, à quoi elle sert
et comment elle peut être appliquée.

100 PRISE DE DÉCISION

ET LE PARADOXE
DE CHOIX
Dans cette dernière section, nous examinons comment les bonnes idées et
décisions sont prises, comment les mauvaises sont évitées et le fait qui les unit.
tout – l’esprit humain.
L'idée
Paradoxalement, plus vous avez de choix, plus la vie peut être difficile.
En effet, un plus grand choix a un prix : potentiellement plus de temps requis pour
vos capacités cognitives, et une confusion et une paralysie résultant de
l'indécision. La prise de décision est essentielle à la réussite d’une entreprise et
à la génération de nouvelles idées, mais elle comporte néanmoins de nombreux dangers.
Comprendre les pièges représente la moitié de l’histoire ; se faire confiance en
est une autre.
En pratique
La façon dont les gens pensent, tant individuellement que collectivement, affecte
les décisions qu’ils prennent, d’une manière qui est loin d’être évidente et
rarement comprise. John S. Hammond, Ralph L. Keeney et Howard Raiffa ont
reconnu les pièges suivants dans la prise de décision (voir « Les pièges cachés
de la prise de décision », Harvard Business Review, septembreoctobre 1998).
• Le piège de l'ancrage est l'endroit où nous accordons un poids disproportionné

à la première information que nous recevons. L’impact initial de la première
information, notre réaction immédiate à celleci, est si significatif

qu’il l’emporte sur tout le reste, « noyant » notre capacité à évaluer une situation.
• Le piège du statu quo nous pousse à maintenir le statu quo actuel.

situation – même lorsque de meilleures alternatives existent – en raison de l’inertie ou
la perte potentielle de la face si la position actuelle venait à changer.
• Le piège des coûts irrécupérables nous incite à perpétuer les erreurs du passé, car
l'investissement impliqué rend impensable l'abandon des décisions antérieures.
• Le piège des preuves confirmantes (biais de confirmation) survient lorsque nous

recherchons des informations pour soutenir une position existante, pour écarter des
informations opposées, pour justifier des décisions passées et pour soutenir la
poursuite de la stratégie privilégiée actuelle.
• Le piège de l'excès de confiance nous fait surestimer l'exactitude de nos prévisions. Lié
à des preuves confirmantes, cela se produit lorsqu'un décideur a une croyance
exagérée en sa capacité à comprendre les situations et à prédire l'avenir.
• Le piège du cadrage survient lorsqu'un problème ou une situation est mal énoncé, ce
qui compromet le processus de prise de décision. Ceci est souvent, mais pas
toujours, involontaire. La manière dont un problème ou une situation est perçue est
importante car elle fournit la base nécessaire à l’élaboration d’une stratégie ou d’une
décision efficace.
• Le piège des événements récents nous amène à accorder un poids excessif à un

événement ou à une séquence d'événements récents, éventuellement dramatiques.
C’est similaire au piège de l’ancrage, sauf qu’il peut surgir à tout moment – pas
seulement au début – et provoquer une erreur d’appréciation.
• Le piège de la prudence nous amène à être trop prudents lors de l'estimation des
facteurs incertains. Il existe une tendance à être très réticent à prendre des risques,
et cela se produira probablement lorsqu’il y a un dilemme décisionnel – lorsque

le décideur estime que l'approche actuelle et les solutions alternatives

comportent des risques.
Outre ces défauts de réflexion et ces schémas d’adaptation, il existe deux pièges
potentiels résultant de la culture ou de l’environnement de l’organisation : la
fragmentation et la pensée de groupe.
La fragmentation se produit lorsque les gens sont en désaccord avec leurs pairs
ou avec leurs supérieurs. Habituellement, l’expression d’une dissidence naissante
est déguisée ou supprimée, même si elle peut apparaître comme une « agression
passive ». L’opinion dissidente persiste souvent en arrièreplan...
mentionné de manière informelle dans une conversation, plutôt que clairement
évoqué dans des situations formelles, telles que des réunions. La fragmentation
est corrosive, entrave une analyse et une prise de décision efficaces, et peut
s’aggraver lorsque les opinions d’un groupe dominent. Il se nourrit également de
luimême dans un cycle autoentretenu, dans la mesure où toute tentative visant à
le rompre est considérée comme une tentative de domination d’un côté. Il peut
donc s’enfermer dans l’organisation et être extrêmement difficile à inverser.
La pensée de groupe est à l’opposé de la fragmentation. Cela se produit lorsque

le groupe supprime les idées qui sont critiques ou qui ne soutiennent pas la
direction dans laquelle il évolue. Le groupe semble être d’accord ou certain, mais
ce n’est ni l’un ni l’autre. Elle est causée par de nombreux facteurs, tels que les
succès passés qui engendrent la croyance en une équipe infaillible et la
complaisance. La pensée de groupe peut se produire parce que les membres du
groupe se voient refuser l’information ou manquent de confiance ou de capacité à
remettre en question les opinions dominantes du groupe. Les gens peuvent
craindre d’être en désaccord en raison d’événements passés, de préoccupations
présentes ou de la peur de ce que l’avenir pourrait leur réserver, et donc rechercher la sécurité
La pensée de groupe est exacerbée par le fait que les groupes cohésifs ont
tendance à rationaliser l’invulnérabilité de leur décision ou de leur stratégie, ce qui
inhibe à son tour l’analyse critique et l’expression d’idées dissidentes. Il en résulte
une étude incomplète des options disponibles et une incapacité à examiner les
risques des décisions privilégiées.

La pensée de groupe peut se produire dans les organisations où le travail d'équipe

est fort ou faible. Comme pour la fragmentation, la pensée de groupe est autonome.
Plus cela dure longtemps, plus cela devient ancré et « normal ». Il peut être très
difficile de faire marche arrière.
Maintenant que nous avons expliqué les pièges, quelles sont les solutions ? De
nombreux écrits ont été écrits sur l’approche rationnelle et axée sur les processus
de prise de décision, mais les aspects psychologiques sont également importants et
ne commencent que récemment à être compris :
• Soyez audacieux et ne craignez pas les conséquences des décisions. Nous avons
tendance à surestimer les conséquences, bonnes et mauvaises, de nos choix.
Nous avons également tendance à négliger notre capacité à faire le bon choix.
Cela résulte de « l’aversion aux pertes » : l’idée selon laquelle une perte fera mal
plus qu'un gain plaira. N’oubliez pas que le pire des cas pourrait ne jamais se
produire et que, même s’il se produisait, les gens ont invariablement la résilience
psychologique nécessaire pour y faire face.
• Faites confiance à votre instinct et à vos émotions. Nous avons évolué pour
prendre de bonnes décisions et gérer leur mise en œuvre. Parfois, les décisions
rapides fonctionnent mieux précisément parce que vous avez rapidement saisi
les informations clés et que vous y avez ensuite répondu. Plus de temps peut
simplement conduire à une surcharge d’informations et à d’autres distractions.
• Soyez prêt à jouer l'avocat du diable. La recherche de défauts et d’échecs

renforcera vos décisions et mettra en lumière les facteurs affectant la décision
et d’autres problèmes, tels que les préjugés. Cela signifie être conscient du biais
de confi rmation et l’utiliser.
• Évitez les choses non pertinentes. Des informations non pertinentes déforment notre
perception, telle que décrite dans le piège d’ancrage. La solution est d’être prêt
à remettre en question le contexte de l’information. Sur quoi basezvous votre
décision et estelle vraiment pertinente ?
• Recadrez la décision. Cela vous aidera à voir les problèmes sous un nouvel angle.

• Ne laissez pas le passé vous retenir. Le piège des coûts irrécupérables met en évidence
notre tendance à nous en tenir aux choix antérieurs parce que trop d’investissement
a été fait pour qu’un changement soit acceptable. À ne pas faire : de meilleures
alternatives peuvent exister.
• Défiez la pensée de groupe. Les gens ont souvent peur de commenter ou d’agir à
cause de la pression sociale. C'est une mauvaise excuse. Découvrez ce que les gens
pensent réellement et utilisezle pour éclairer vos décisions.
• Limitez vos options. C’est le paradoxe du choix : plus nous avons d’options, plus la vie
peut être difficile. Choisissez les options les plus prometteuses. Cela peut aider à
éliminer la pression et à clarifier votre pensée. Nous sommes obsédés par les choix
et croyons que plus est mieux. En vérité, moins de choix peut être plus satisfaisant.
En outre, il peut être utile de déléguer la décision à quelqu’un d’autre, plus qualifié.
Le défi est de s’assurer que, dans la mesure du possible, vous appréciez ce que vous
faites et que la décision soit prise par la meilleure personne, de la bonne manière et au
bon moment.
Maintenant, il y a une idée.

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100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES • iii

27 Être des espaces 65

30 Stratégie des autocollants pour pare­chocs 71

32 Bâtir une organisation apprenante 75

34 Responsabilité sociale des entreprises 80

37 Maintenir votre offre de produits à jour 87

39 Tableaux de bord d’information et suivi des performances 91

41 Redéfinissez votre audience 96

43 Transformer la supply chain en une chaîne de revenus 100

44 Négociation intelligente 102

45 Partenariats complémentaires 104

46 Publicité de bien­être 106

47 Innovations pour le confort au quotidien 108

48 marques lifestyle 110

49 Être honnête avec les clients 112

50 Reconnaissance instantanée 114

51 Gérer un redressement 116

53 Équilibrer le noyau et le contexte 120

54 Refonte des processus métier 122

56 Ventes croisées et ventes incitatives 127

57 Les huit phases de changement de Kotter 129

58 Marketing interentreprises 132

iv • 100 GRANDES IDÉES COMMERCIALES

59 Proposition de valeur pour les employés 134

61 Éviter la marchandisation 138

62 Développer l’engagement des collaborateurs 140

63 Gérer en errant (MBWA) 142

64 Marketing de précision 144

65 Image de marque 146

67 Repenser le budget 151

68 Le cycle de l'acheteur 153

69 Vente directe 155

70 Gestion sensible à l’âge 157

71 Théorie des trois facteurs 159

72 Développer des produits islamiques 162

73 Groupes de soutien et de défi 165

74 Une stratégie claire 167

75 La pensée à six chapeaux 170

76 Établir des relations d'affaires 172

77 Apprendre ensemble 174

79 Survivre à une récession 178

81 Création de ressources 182

82 Bâtir la confiance 185

83 Intelligence émotionnelle 187

85 Développer une culture de vente 193

86 Segmentation du marché 195

88 Briser les silos 199

89 Vendre en ligne 201

91 Gestion des talents 206

100 GRANDES IDÉES D'AFFAIRES • v

92 Le pipeline des dirigeants 208

94 Présence sur le Web 212

95 Marketing viral 215

96 Accompagnement et supervision 217

98 Promotion interne et planification de la succession 222

99 Développer les connaissances et le capital intellectuel 225

30 Stratégie des autocollants pour parechocs 71

46 Publicité de bienêtre 106

Une entreprise dotée d’une image positive d’ellemême et d’un sentiment de

• Demandez aux employés ce qu'ils apprécient : que souhaiteraientils que leur