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Le Code de la propriété intellectuelle et artistique n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et
3 de l’article L.122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à
l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les
analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représenta-
tion ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses
ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article L. 122-4). Cette représen-
tation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon
sanctionnée par les articles 425 et suivant du Code pénal.
 Croître
ou mourir,
il faut
choisir !
14 étapes pour sortir
du rang et atteindre
l’hypercroissance

GABRIEL DABI-SCHWEBEL
FONDATEUR DE L’AGENCE 1MIN30
Sommaire

La table des matières complète est en page 324

Préface
par Brice Lionnet, Président du directoire d’Isatis Capital 11

Introduction 15

1 | Savoir travailler sur soi ! 23

Le dirigeant 5 étoiles : le but ultime 25
Comment devenir un dirigeant 5 étoiles ? 26
L’essentiel 37

2 | Sortez du rang !
Êtes-vous toujours coincé dans les années 60 ? 41
À la poursuite de la différence :
cherchez votre vache pourpre ! 43
Positionnement : comment mesurer votre différence ? 49
Vous êtes plutôt Océan Rouge ou Océan Bleu ? 53
Le positionnement est un art, pas une science 61
L’essentiel 65

3 | Devenez votre propre média 67

Pourquoi transformer sa marque en média ? 69
Outbound marketing vs. inbound marketing 71
Qui peut transformer sa marque en média ? 75
Comment transformer sa marque en média ? 77
Quel futur pour l’inbound marketing ? 87
L’essentiel 91
4 | Abordez les médias en partenaire 93
Un écosystème médiatique en mutation profonde 96
Les défis des relations presse à l’ère du tout numérique 98
Le modèle PESO pour aborder les médias en partenaire 102
Les contenus gagnant-gagnant pour sortir du rang
avec vos relations presse 105
L’essentiel 110

5|C
 ollaborez avec les nouveaux
influenceurs 113
Quand l’ancien monde rencontre le nouveau 116
Qui sont les influenceurs ? 120
Comment travailler avec les influenceurs ? 124
Les tendances qui font évoluer l’influence 127
L’essentiel 130

6 | Faites de l’ outbound malgré tout 133

Outbound vs. inbound : les bénéfices comparés 135
Les différentes formes d’outbound marketing 139
Les autres techniques à ne pas négliger 145
L’essentiel 150

7|P
 ilotez votre stratégie digitale
avec le test and learn153
Vous pensez que votre site est génial ? Pensez encore ! 155
Produire du contenu, oui, mais faut-il privilégier
la quantité ou la qualité ? 163
Outils et technologies : elle est belle ma DMP ! 165
L’essentiel 168

8 | Automatisez votre marketing 171

À quoi peut bien me servir l’automatisation ? 173
Une automatisation bien organisée avec l’escalier de valeurs176
Sommaire

Quand utiliser l’automatisation ? 181

Les 5 phases de l’automatisation 182
Les outils et bonnes pratiques pour automatiser efficacement 188
Les mythes et les travers de l’automatisation 191
L’essentiel 194

9 | Spécialisez vos équipes commerciales 197

L’outbound prospecting 199
Le lead management et la qualification des prospects 209
L’account executive et la gestion du client 214
Le customer success manager et la fidélisation du client 216
Faites évoluer vos modèles ! 218
L’essentiel 220

10 | N
 ’oubliez pas la fidélisation
et la récurrence 223
L’économie de l’abonnement
et la « Netflixisation » des services 225
Les 7 modèles de l’abonnement 228
Les KPIs de la récurrence 232
Fidélisation et baisse du churn : deux leviers clés 236
Une mutation pas si facile à opérer 239
L’essentiel 240

11 | Doublez les prix ! 243

La création de valeurs avec le modèle SAVE 245
Les offres groupées : crédibilité et simplicité 248
L’anchoring : le secret pour vendre plus cher 251
Le yield management : la dynamique du prix 255
L’essentiel 258
12 | C
 hoisissez bien vos équipes
et formez-les ! 261
La fiche de poste : bien plus importante
que vous ne l’imaginez 263
Recrutez en permanence 266
Le préentretien, pour gagner du temps 268
Analyse du parcours et des références 269
Un entretien ? Pas forcément, et pas uniquement 270
Les valeurs et les qualités indispensables pour réussir
en entreprise 271
Ne jamais cesser d’apprendre 279
L’essentiel 282

13 | Responsabilisez vos équipes 285

Le système pyramidal : immobilisme
et concentration du pouvoir 288
Le système matriciel ou transversal : la liberté apparente 292
L’holacratie : un modèle new age 293
Le modèle d’1min30: un cocktail maison personnalisé 296
L’essentiel 303

14 | Passez à l’échelle 305

Les 6 clés pour un passage à l’échelle réussi 308
Quels sont les risques de l’hypercroissance ? 312
Comment maintenir et prolonger le passage à l’échelle ? 316
L’essentiel 318

Remerciements 321

Table des matières 324

Les experts qui m’ont accompagné et inspiré 334

 Préface

L’hypercroissance,
ce n’est pas que pour les startup !

Parler de croissance dans le monde économique, c’est comme

parler de la pluie et du beau temps avec votre voisin : tout le monde le
fait, ce n’est pas très engageant et ça permet de rester dans un cadre
consensuel. En revanche, savoir quels sont les bons leviers actionner
pour croître réellement est un défi que peu d’entrepreneurs ou de chefs
d’entreprise maîtrisent réellement. Un défi qui nécessite de prendre des
risques, de travailler énormément et d’apprendre à gérer l’incertitude.

La croissance, je travaille avec au quotidien.

11
Avec mes équipes, nous investissons les fonds que nous ont confiés
nos clients pour accompagner les PME de croissance en les aidant à
se développer. Et ce qui est frappant, c’est de constater à quel point le
décalage qui existe entre l’image qu’on se fait du capital développe-
ment et la réalité est important. L’hypercroissance, c’est uniquement
pour les startup, paraît-il ! C’est bien sûr un mythe à déconstruire de
toute urgence. Si les jeunes pousses peuvent faire du buzz à chaque
levée de fonds, les PME de croissance, plus discrètes, mais non moins
efficaces, génèrent, tous les jours, énormément d’activité et de valeur
en France. Parmi celles-ci, certaines utilisent d’ailleurs les techniques
et les bonnes pratiques que Gabriel Dabi-Schwebel présente dans
cet ouvrage.

Le dénominateur commun de la croissance, c’est la transformation.

Dès qu’une entreprise s’engage sur des taux à deux chiffres, il n’y a pas
que ses métriques financières qui se transforment, mais l’ensemble
de sa structure. La croissance impose d’évoluer et de changer. C’est
une transmutation pour le personnel, l’appareil productif, l’équipe de
 Préface

direction et le chef d’entreprise. On ne gère pas une équipe de cinq

commerciaux comme une équipe de trente vendeurs par exemple.
Bien grandir, c’est anticiper ces changements et être en mesure de s’y
adapter.

Car malheureusement, on peut aussi croître et mourir.

Si la croissance n’est pas maîtrisée, la crise de croissance peut surgir
avec son lot habituel de crises de trésorerie ou de dissensions action-
nariales. Le mur peut alors se rapprocher très vite. C’est la raison pour
laquelle, au sein d’Isatis Capital, nous voyons l’entrepreneuriat comme
une aventure humaine. Nous investissons de l’argent, mais surtout du
temps pour donner des conseils, accompagner les dirigeants et défi-
nir des stratégies pour éviter à tout prix la crise de croissance. Quand
12
l’infrastructure ne suit plus, quand les fondations ne sont pas solides
et quand le pilotage est déficient, la croissance peut générer une
sortie de route.

C’est la raison pour laquelle, le facteur de succès le plus important, de

mon point de vue, c’est la capacité d’organisation et de pilotage. On ne
pilote pas un drone comme on pilote un A380. Il faut des instruments
de mesure (les fameux KPI) bien construits et capables de mesurer ce
qui compte vraiment. Ces indicateurs ne sont pas là que pour illustrer
un beau tableau de bord. Du taux de rebond à la productivité machine,
en passant par le nombre d’accidents du travail, le churn rate ou le
taux de conversion, il en existe des milliers. Choisir les bons est donc
constitutif d’un bon pilotage pour passer outre les turbulences que
peut générer la croissance. Mais une fois qu’on est au-dessus des
nuages, on a passé cette première étape. L’adolescence s’éloigne et
l’entrée dans la vie adulte peut commencer.
La croissance est loin d’être un chemin tout tracé, mais c’est le plus
exaltant. Il existe mille-et-une façons de refuser les opportunités qui
se présentent à vous. C’est humain de choisir le confort, mais c’est
aussi terriblement ennuyant. Car la croissance est avant tout une
question humaine. Il faut gérer des équipes transformées, donner une
impulsion nouvelle à ses collaborateurs, assurer une communication
sans faille et s’investir émotionnellement pour favoriser la réussite col-
lective. Et là aussi, la croissance n’est pas qu’une question de chiffres,
mais une question profondément humaine.

Enfin, embrasser la croissance, c’est accepter de se remettre en

question, de prendre des coups et parfois aussi, d’en donner. L’agilité,
la rapidité d’exécution, l’intelligence, la prise de décision et l’audace
peuvent faire basculer un marché ou fragiliser de grands acteurs
installés durablement. Nous avons changé de monde : le numérique
13
est partout et n’a pas transformé que la relation avec les clients. Il a
révolutionné le core-business des entreprises : leur modèle, leur orga-
nisation, leur structure et leurs équipes.

Vous trouverez dans cet ouvrage de nombreuses réflexions et tech-

niques vous permettant d’aborder le thème de l’hypercroissance.
C’est un honneur de pouvoir préfacer le livre de Gabriel, qui ouvre un
vrai débat sur cette thématique. Gabriel est un professionnel du mar-
keting et du développement à la fois iconoclaste et détonnant dans un
univers assez conservateur. C’est un chef d’entreprise créatif, rigou-
reux, doté d’une personnalité enthousiaste et enthousiasmante, qui
aime partager ses passions. Ce livre à la fois hautement stratégique
et très pratique, nourri par de nombreux cas pratiques et partages
d’expérience l’illustre parfaitement.

Bonne croissance et bonne route !

Brice Lionnet, Président du directoire d’Isatis Capital

 Introduction

« Si vous faites ce que

vous avez toujours fait,
vous obtiendrez ce
que vous avez toujours
obtenu. »
ANTHONY ROBBINS,
AUTEUR ET ESSAYISTE AMÉRICAIN

15

À quelle grenouille vous identifiez-vous ?

À la grenouille qui lutte pour survivre, qui se démène pour gros-

sir, pour faire évoluer son business-model, adapter ses process
internes, faire bouger son organisation et prendre des parts de
marché au risque d’aller trop vite ?

À celle qui, dans la casserole, attend sagement que la température

de l’eau monte, profite de la tiédeur, s’endort doucement et meurt
ébouillantée sans s’en apercevoir ?

En quinze ans, notre monde a connu bien plus de bouleversements

sur les plans économique, technologique et sociologique qu’au
cours des cinquante années précédentes. Une effervescence
 Introduction

propulsée par une révolution numérique dont les déflagrations

ont transformé en profondeur nos modes de pensées, de consom-
mation, de travail et la manière même dont les organisations
fonctionnent.

Kodak, Moulinex, Nokia, Itineris, Simca, Mammouth, Blockbuster,

Continent… sur les tombes des grenouilles qui ont attendu trop
longtemps, les épitaphes sont parfois cruels  : manque d’inno-
vation, rachat malheureux, fusion qui tourne mal, mauvaise
anticipation des tendances et condescendance mortelle vis-à-vis
des nouvelles technologies. S’il est toujours facile de refaire le
match après le coup de sifflet final, la réalité est toutefois impla-
cable : croître ou mourir, il faut choisir.
16
Cet ouvrage n’est pas un énième livre sur les vertus, les dangers
ou les opportunités de la transformation digitale. Ce n’est pas,
non plus, une analyse détaillée des réussites des GAFAM ou du
phénomène de l’uberisation, même s’il est difficile de les occulter
complètement tant leur impact est considérable.

C’est, au contraire, un guide qui partage des conseils et des expé-

riences vécues, faciles à mettre en place et, sans surinvestissement
conséquent, pour accélérer la croissance de votre entreprise. Pas
de grandes philosophies, mais du concret et du pratique qui peut se
lire dans le désordre, selon votre temps et vos besoins.

Après les balbutiements de la fin des années 90 et du début des

années 2000, nous sommes entrés de plain-pied dans une société
dite du «  winner takes all  ». C’est-à-dire celle où le vainqueur
emporte la mise, écrasant tout le monde sur son passage. La
concurrence est broyée et un nombre réduit d’acteurs domine
le marché. Personne n’est épargné, pas même votre boulanger
de quartier qui est concurrencé par de nouvelles applications
mobiles d’intermédiation.

Pour prospérer, une des clés de la réussite consiste notamment

à être le premier, mais pas forcément d’un point de vue chronolo-
gique. Lycos, Yahoo et Altavista étaient là bien avant Google.

Qui s’en souvient aujourd’hui ? Apple n’a pas inventé le smart-

phone, mais l’a lancé au bon moment. Tout est question de
différenciation, d’innovation et d’anticipation. Et il peut y avoir des
ratés, même de la part des plus grands. Les Google Glass lancées
en 2013 avaient suscité autant d’attentes que de craintes, avant
17
de tomber dans l’oubli et de ressortir timidement cinq ans plus
tard sur un marché de niche pour les professionnels.

La mutation vers l’économie de l’intermédiation et vers la prépon-

dérance numérique ne se fait d’ailleurs pas toujours sans heurts,
mais elle se produit inexorablement. Demain, la robotisation,
l’intelligence artificielle, la blockchain, le marketing omnicanal,
le machine-learning et la réalité augmentée seront les nouveaux
défis à appréhender. Des défis passionnants, que nous surveillons
et expérimentons avec une attention teintée d’excitation et
d’appréhension.

Face à ces constats, une seule solution s’impose : pour survivre, il

faut croître. Il faut devenir la grenouille qui se démène pour grossir.

Or, il n’y a ni recette magique ni truc parfait applicable à tous, mais

une approche pragmatique pour aller chercher tous les leviers de
croissance disponibles, du marketing et de la communication à la
 Introduction

vente, en passant par les ressources humaines et le développe-

ment personnel.

Chercher la croissance est donc une responsabilité collective et

chacun en est acteur. La question est donc de savoir comment
faire dans un environnement où l’incertitude et l’instabilité sont
devenues la règle.

Lorsque j’ai créé l’agence 1min30 en 2012, l’inbound marketing

était balbutiant, la transformation digitale était un concept vague
dont quelques early adopters se faisaient le chantre et Snapchat
venait à peine de se lancer. Six ans qui semblent une éternité, mais
qui m’ont intensément conforté dans mon intuition première : une
18
entreprise qui ne croît pas, qui ne s’adapte pas, qui ne s’expose
pas, est une entreprise qui risque gros.

C’est en ce sens que j’ai porté le développement de l’agence, parce

que j’aime créer, faire croître, construire et développer. Parce
que la transmission de connaissances et le partage de bonnes
pratiques contribuent à favoriser l’intelligence collective et la
co-création au service de nos clients, mais également en interne,
au sein de mes équipes.

C’est en ce sens aussi que j’entame une nouvelle phase de trans-

formation majeure de l’agence, pour passer de l’artisanat à une
plus grande échelle. Pour réussir à reproduire et démultiplier ce
qui a fait la force de l’agence : l’ouverture d’esprit du conseil et la
qualité d’exécution des services.

Cet ouvrage partage 14 étapes pratiques et concrètes pour

sortir du rang et atteindre l’hypercroissance, ou tout du moins une
croissance pérenne et continue. Il s’adresse à tous les business
developers, qu’ils soient entrepreneurs de startup, mais aussi chefs
d’entreprises plus installées, responsables marketing ou commer-
ciaux, et tous ceux, quelle que soit leur fonction, qui s’intéressent à
la question de la croissance, parce que tous y contribuent.

Mais pas seulement.

C’est aussi le livre que j’aurais aimé lire à la création de l’agence,

et que j’aime aujourd’hui écrire en planifiant le lancement de
« ma plateforme ». Un livre qui fait coexister bonnes pratiques et
idées originales pour stimuler la créativité, l’intellect et les soft
skills de celles et ceux qui doivent prendre des décisions difficiles
19
et courageuses au quotidien.

Piloter une entreprise n’a rien d’un long fleuve tranquille.

L’incertitude est notre boussole et le questionnement permanent
notre GPS. Et c’est justement pour cela que j’aime mon métier et
que je me lève avec passion tous les matins.

Avec l’agence 1min30, nous aidons nos clients à devenir leur

propre média et à convertir leur audience en client. Nous les
accompagnons plus largement dans leur stratégie de croissance
et activons tous les leviers pour qu’ils puissent se développer.

Avec ce livre, je souhaite m’engager aux côtés de mes lecteurs

comme je le fais aux côtés de nos clients. C’est une démarche per-
sonnelle et pédagogique pour vous aider à sortir du rang.

Pour que personne ne vous dise jamais « croître ou mourir, il faut

choisir ».
 Introduction

Parce que vous aurez anticipé et pris la bonne décision au bon

moment, tout en ayant appris de vos échecs et élevé le capital
humain en priorité absolue.

Et si on atteignait l’hypercroissance ensemble ?

Enjoy Marketing !
Enjoy Hypergrowth !

Gabriel Dabi-Schwebel

20
1    |     Savoir travailler sur soi !

« Si vous voulez

que les choses
soient différentes,
la solution
est peut-être
de devenir
différent
vous-même. »
NORMAN VINCENT PEALE
 1SAVOIR
TRAVAILLER
SUR SOI !
23
 1    |     Savoir travailler sur soi !

S ur quoi repose le succès d’une entreprise ?

Qu’est-ce qui fait que certaines sont capables de surpasser leurs

concurrents sans prévenir, comme le ferait un sprinteur dans les
derniers mètres d’une course ?

Un meilleur produit 
? Un plus gros budget 
? Une nouvelle
organisation ?

Je ne le pense pas. Du moins, pas uniquement.

Dans bien des cas, la réponse est à la fois simple, mais complexe
24
dans son analyse. Le succès d’une entreprise s’explique très sou-
vent par son dirigeant. Et plus précisément par sa personnalité.

Ne voyez pas là l’apologie messianique du leader tout puissant qui

incarne l’autorité suprême. C’est même justement l’inverse.
 Le dirigeant 
5 étoiles :
le but ultime

Jim Collins explique dans son livre Good to Great, why some
companies make the leap and others don’t qu’un dirigeant 5 étoiles
est un manager capable de combiner volonté professionnelle et
25
humilité personnelle. Un professionnel qui ne recherche pas la
lumière des projecteurs, mais qui dévoue son temps et son énergie
à la réussite de son entreprise.

Les dirigeants 5 étoiles sont, pour la plupart, des profils assez

discrets. Qui connait, par exemple, Darwin Smith, le patron de
l’entreprise américaine Kimberly-Clark ? Un homme réservé qui a
transformé son entreprise en la diversifiant, en s’affranchissant
de ses difficultés et en surpassant ses concurrents. Un grand
patron exemplaire pour qui « les affaires n’ont rien à voir avec les
profits, mais tout à voir avec la grandeur personnelle et organi-
sationnelle. » En clair, l’humain d’abord, la réussite n’étant qu’une
conséquence heureuse de cet état d’esprit avec, au cœur de la
démarche, des employés respectés qui se sentent bien et qui sont
valorisés.

Être humble et déterminé pourrait sembler contradictoire à

première vue, dans le monde des affaires. Or, c’est justement en
 1    |     Savoir travailler sur soi !

mâtinant l’humilité de détermination que des organisations sont

capables de passer du statut de good à great. Une démarche qui
passe aussi par un recrutement éclairé et une responsabilisation
des équipes.

Comment
26 devenir un dirigeant
5 étoiles ?
Pour parvenir à devenir dirigeant 5 étoile, il faut pouvoir être en
mesure de travailler sur soi pour prendre conscience des barrières
à surmonter et des leviers à activer. C’est un travail qui nécessite
du temps et qui demande des efforts, car rien n’est plus difficile
que de changer des habitudes profondément ancrées dans son
comportement quotidien.
Personne ne décide d’être, du jour au lendemain, un dirigeant
5 étoiles. Ce n’est pas une récompense que l’on s’auto-attribue ou
une fin en soi. C’est une reconnaissance qui doit venir des autres
et qui n’est pas constante dans le temps. Un processus d’amélio-
ration continu qu’il faut pouvoir maintenir sur le long terme pour
être réellement efficace.
LA FEUILLE DE ROUTE DU DIRIGEANT 5 ÉTOILES

CULTIVEZ L’HUMILITÉ, L’ÉCOUTE, LE RESPECT

DES OPINIONS ET L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas trancher ou avoir une approche
molle pour ne pas fâcher. Ce qui compte ici, c’est d’être conscient
que votre personnalité, votre style et vos valeurs ont un effet direct
et immédiat sur vos collaborateurs. Vos collaborateurs s’impliquent
toujours mieux quand ils peuvent progresser et apprendre dans un
cadre de confiance où les innovations, les prises de risque et les
initiatives personnelles sont valorisées et encouragées.
27
RECRUTEZ LES TALENTS DE DEMAIN ET LAISSEZ-LES S’EXPRIMER

Ne cherchez pas à faire entrer vos collaborateurs dans un moule,

mais faites en sorte qu’ils construisent eux-mêmes l’emploi dont il
rêve. Ensuite, vous pourrez construire votre stratégie et votre orga-
nisation autour d’eux. Un projet d’entreprise se construit autour des
humains qui la composent et pas l’inverse.

PRIVILÉGIEZ L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Lorsque c’est possible, invitez vos collaborateurs à débattre, à pro-

poser des idées et à s’exprimer en toute liberté. C’est bien connu,
tout le monde aime être écouté. Et c’est justement dans ce cadre
que les bonnes idées peuvent sortir à tout moment et en toute cir-
constance. Si cela peut être vu comme une perte de contrôle au
sein d’un modèle hiérarchique pyramidal, patriarcal et conven-
tionnel, c’est en réalité une manière de nourrir votre machine en
 1    |     Savoir travailler sur soi !

carburant de manière continue. C’est ainsi que vos équipes s’affir-

ment comme les cocréateurs de votre projet.

PRENEZ DES RISQUES ET EXPÉRIMENTEZ

Nouvelles technologies, nouveaux processus, nouveaux produits,

nouveaux business-models… il existe beaucoup de manières d’inno-
ver pour continuer à se développer. La croissance est tout sauf linéaire.
Il faut la provoquer, rester en mouvement, chercher à se démarquer
et inspirer confiance et énergie. Récompensez la prise d’initiative, y
compris si c’est un échec et, ne refusez jamais aucune idée, même
celles qui peuvent sembler trop en avance sur leur temps. Il n’y a que
celui qui ne fait rien qui ne risque pas de se tromper.
28
LES OBSTACLES À ÉVITER

Entre autocensure et peur du jugement, travailler sur soi pour faire

croître son entreprise ou son projet est une route jonchée d’obs-
tacles. Savoir les identifier pour mieux les combattre est alors une
démarche salvatrice qui ouvre la voie à de nombreuses réflexions
sur l’organisation même de sa structure.

L’ÉGO DU DIRIGEANT : BOMBE À RETARDEMENT

OU LEVIER DE CROISSANCE ?

Le dirigeant est un meta-manager qui doit s’investir au service de

la réussite de son projet, de sa mission ou de son entreprise. Pas au
service de lui-même ou de sa propre autoglorification. En ce sens, il
faut parvenir à se désincarner de son rôle d’ambassadeur star qui,
s’il fait du bien à l’égo, peut être destructeur sur le long terme. Car
l’égo du dirigeant ou du manager, c’est précisément le problème et
c’est peut être la raison pour laquelle votre projet reste bloqué au
sol quand d’autres sont en train de décoller.

Réussir un projet et être capable de le faire croître demande un

important travail sur soi. Il nécessite de se tenir en retrait et d’être
capable de laisser de la place aux autres. De ce point de vue, l’égo
est un poison insidieux qui conduit le dirigeant à piloter son entre-
prise comme Francesco Schettino commandait le Costa Concordia.
Le résultat n’est pas très glorieux.

L’égo est un frein.

Il vous empêche d’apprendre et de devenir meilleur. Pourquoi faire

29
des efforts si votre miroir vous confirme chaque matin que vous
êtes bon ? Pourquoi sortir de votre zone de confort ou s’intéresser à
vos collaborateurs quand vos followers vous adulent et vous confir-
ment à quel point vous êtes génial ?

Parce qu’il est pernicieux, votre égo vous empêche de voir la réalité
en face.
– Pas votre réalité. La réalité.
– Celle de ceux qui travaillent avec vous ou pour vous au quotidien.
– Celle de ceux qui supportent vos coups de gueule, vos fausses
certitudes et vos intuitions malheureuses.

Dans son livre Ego is the Enemy, Ryan Holiday démontre que
votre égo est un obstacle à la réussite de votre projet et à votre
épanouissement personnel quand il vous incite à vous entourer
de personnes moins performantes que vous. Des collaborateurs
sur lesquels il sera facile d’exercer un pouvoir et un contrôle. Des
personnes qui ne vous mettront jamais en danger, qui ne vous
 1    |     Savoir travailler sur soi !

corrigeront que trop rarement, qui ne vous apprendront rien et qui

ne serviront qu’à exécuter votre vision sans même savoir si elle
existe.

Or, bien s’entourer exige de prendre des risques. Un dirigeant res-

ponsable est un individu capable de recruter et de travailler avec
des personnes meilleures que lui-même. C’est une personne
capable d’apprendre, de progresser, d’écouter et de faire preuve
d’une grande dose d’empathie et d’intelligence émotionnelle.

Vous souvenez-vous de la dernière fois où vous avez salué une ini-

tiative de vos collaborateurs et leur avez attribué le mérite entier et
complet d’un projet sans vous mettre en avant ?
30
– La dernière fois que vous n’avez pas parlé pendant une réunion ?
– La dernière fois que vous n’avez pas corrigé ou repris quelqu’un à
cause d’une approximation ou d’un avis que vous ne partagiez pas ?
– La dernière fois que vous avez fait votre travail sans rien attendre
en retour ?
– La dernière fois que vous avez affronté vos échecs et vos erreurs ?
Que vous les avez valorisés et que vous en êtes ressorti plus grand ?

Devenir un bon dirigeant est un subtil équilibre entre hard skills et

soft skills. Une osmose qui n’est pas toujours simple à trouver, mais
qui peut s’avérer très efficace.

En laissant du temps et de l’espace aux autres, en responsabili-

sant vos collaborateurs, en les félicitant quand ils le méritent, en les
accompagnant lorsqu’ils en ont besoin et en privilégiant la mission
de votre entreprise à votre glorification personnelle, vous pouvez
constituer une meilleure équipe. Une équipe qui gagne et qui par-
fois, perd, prend des coups, mais se reconstruit ensemble.
LES MYTHES DE LA PERFECTION :
FAIRE SERA TOUJOURS MIEUX QUE NE RIEN FAIRE

Lorsque nous accompagnons nos clients à l’agence, il arrive sou-

vent de faire face à une certaine résistance. Celle-ci est nourrie par
un mélange de complexes, de vieilles habitudes et de peurs qui
s’incarnent dans les barrières qu’ils dressent eux-mêmes sur leur
chemin.
– Impossible de sortir un document s’il n’est pas absolument parfait !
– Impossible de faire une vidéo, car tout le monde va nous voir !
– Impossible de s’exposer, car nous allons être copiés !
– Impossible d’envoyer un email promotionnel à nos clients, car ils
ne vont pas aimer !
31
– Impossible de…

Vous connaissez peut-être ces scénarios par cœur pour les vivre
dans votre organisation.

La recherche de la perfection est perverse, car ce n’est bien sou-

vent qu’une excuse pour ne rien faire et repousser continuellement
l’échéance jusqu’à ce que le projet soit remisé aux oubliettes. Or,
la question est de trouver le bon équilibre entre opportunité de
marché et acceptabilité. Il ne faut pas confondre qualité et perfec-
tion. Une offre de grande qualité n’est pas forcément parfaite selon
vos attentes ou vos craintes profondes, mais elle pourrait l’être pour
vos clients. Le ratio coût/résultat, qualité/prix ou mesure du retour
sur investissement prend ici tout son sens.

Le mythe de la perfection est handicapant, car il vous empêche

d’avancer et de progresser. Il existe une expression américaine qui
illustre bien ce propos : « better done than perfect! ». Autrement dit,
 1    |     Savoir travailler sur soi !

il vaut mieux quelque chose de fait que quelque chose de parfait.

À méditer au moment de réfléchir à vos prochains projets.

Dernier exemple : la pression concurrentielle. Passer son temps à

regarder derrière son épaule ne vous fera pas courir plus vite. Oui,
l’analyse de la concurrence, le benchmarking, l’intelligence écono-
mique et la veille constante sont de bonnes pratiques. En revanche,
ne pas vouloir se lancer par crainte de la concurrence est une grave
erreur. Car si vous ne bougez pas, eux ne se priveront pas de le
faire !

LIBÉREZ-VOUS DES CROYANCES LIMITANTES

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Innover, tester et expérimenter sont des actions qui engendrent
de l’incertitude, des doutes et qui vous font sortir de votre zone de
confiance et de confort. Ne pas y être préparé, c’est se confronter
à des croyances limitantes qui vous tirent vers le bas. C’est le côté
obscur de la force. Celui qui est basé sur l’expérience, l’éducation,
la culture, les normes et les valeurs de la société dans laquelle on
évolue. Celui qui formate et étouffe les profils atypiques et créa-
tifs, et qui empêche toute contamination positive. Heureusement,
il existe des bonnes pratiques pour parfaire votre entraînement de
chevalier Jedi !

D’un point de vue individuel, la pensée positive est un phénomène

psychique complexe qui peut affecter votre réussite et votre com-
portement. Elle consiste à se concentrer sur ce qui fonctionne, ce
qui est positif, pour recalibrer votre système de pensée et le réali-
gner avec vos objectifs business, créatifs ou stratégiques. C’est le
fameux Fake it until you make it des motivational speakers amé-
ricains. Vous pensez manquer d’intuition ? Prétendez que vous en
avez à revendre ! Sortez, écoutez, observez et analysez. Soyez
curieux de tout et elle viendra naturellement à vous. Vous pensez
manquer de charisme ? Tenez-vous droit, allez vers les gens, sou-
riez, soyez attentifs et à l’écoute. Le reste viendra tout seul.

Si les croyances limitantes trouvent un écho important parmi les

très nombreuses théories de développement personnel, elles
peuvent toutefois avoir une application concrète dans un domaine
aussi codifié que le marketing.

Il est possible de limiter l’impact des croyances limitantes en trans-

formant votre organisation de l’intérieur par une méthodologie et
un état d’esprit propice à créer de la valeur. Vous pouvez cultiver
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l’amélioration continue grâce au learning by doing, favoriser le tra-
vail de co-création, la mise en place d’équipes multidisciplinaires
et de phases de travail itératif, pour des cycles de production et de
création courts, intenses et rythmés.

Se débarrasser des croyances limitantes passe enfin par le partage

d’une culture interne commune. Des valeurs qui doivent résonner et
être alignées avec votre vision d’entreprise.

À la faveur de mes rencontres avec des prospects, des clients,

d’autres professionnels de tous secteurs ou, tout simplement, en
côtoyant mes équipes au quotidien et en découvrant les person-
nalités de chacun, j’ai identifié celles qui me paraissent les plus
répandues.

Les identifier chez soi – voire les mesurer, puisque nous

avons conçu un outil d’auto-diagnostic pour cela, testez-vous  :
1min30. com/quiz-croyances – constitue la première étape de leur
 1    |     Savoir travailler sur soi !

prise en compte. Une étape indispensable dans l’élaboration d’une

stratégie marketing, par exemple. Parce que cela permet soit de
chercher à les corriger, soit de faire le choix de les assumer et… de
vivre avec, ainsi qu’avec les inconvénients que cela suppose.
Voici donc mon Top 10 des croyances limitantes. Et la liste n’est pas
exhaustive.

Croire qu’il faut respecter la bienséance. Entre insistance et mala-

dresse, la limite est ténue. Mais il ne faut pas hésiter à relancer ses
interlocuteurs avec calme et élégance, que ce soit un prospect, un
client, un journaliste, un consultant ou un fournisseur. Il faut poser
les questions, même celles qui fâchent, jusqu’à obtenir la réponse,
positive ou négative, dont vous avez besoin pour continuer d’avan-
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cer. Il faut assumer la contradiction, oser tenir tête, partager ses
convictions, même les plus poil-à-gratter.

Croire qu’il faut protéger ses idées. Un des meilleurs moyens de

savoir si votre idée est bonne, c’est de la partager, de la confron-
ter aux autres. Vous pourrez ainsi l’évaluer, parfois l’enrichir. Vous
avez peur qu’on vous la pique ? Une idée n’a pas de valeur, c’est sa
mise en pratique qui seule peut lui en donner. Alors plutôt que de
chercher à protéger vos idées, comptez plutôt sur vous-même pour
les mettre en pratique mieux que quelqu’un d’autre. Qu’il s’agisse
de la création d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un process
existant ou d’une organisation inédite, soyez le plus transparent
possible. Vous serez d’autant plus exposé, ce qui m’amène à la
croyance suivante.

Croire que la discrétion est une vertu. Digitalisation ou pas, le succès

– des personnes, des offres, des services, des produits, des idées… –
repose sur un éternel triptyque  : notoriété, image réputation. Et
bâtir une notoriété, une image, une réputation passe forcément par
l’exposition. Alors, saisissez toute occasion de prendre la parole et
de vous révéler. Donnez de la voix et montrez-vous.

Croire qu’il faut imposer ses points de vue. Les équipes avec les-
quelles je travaille comme mes clients vous diraient probablement
que j’ai en général une idée assez précise de la façon de relier un
point A à un point B. Ce n’est pas complètement faux. En revanche,
toute idée peut être enrichie. Par l’intelligence collective, par la
cocréation, par l’expérience de chacun. L’écoute est le fondement
de tout travail collaboratif de cette nature. Et équipes comme clients
vous diraient aussi - du moins je l’espère - que je sais changer d’avis
ou prendre leurs inputs en compte après les avoir entendus.
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Croire qu’il faut être prêt pour agir. Si j’avais attendu de me sentir
prêt pour créer 1min30, je serais probablement encore aujourd’hui
occupé à peaufiner un business plan. À chercher le collaborateur
parfait. À améliorer mon site et son blog. Bref, on n’est jamais prêt
avant d’agir, parce que c’est précisément l’action qui permet d’être
prêt. Avez-vous déjà vu un bébé réfléchir 3 heures afin d’effectuer
une série de pas parfaitement exécutés dès la première fois ? C’est
parce qu’il essaie - et qu’il a au préalable échoué un certain nombre
de fois - qu’il finira par savoir marcher.

Croire qu’il faut savoir renoncer à temps. Le succès est rarement

immédiat. Et comme vous le découvrirez un peu plus loin, je suis
convaincu que c’est seulement en se trompant, en testant, en
recommençant, à la condition de prendre en compte les feedback
à chaque fois, que l’on peut s’améliorer. Et améliorer un projet.
L’absence de persévérance n’aboutit que très rarement à un
résultat.
 1    |     Savoir travailler sur soi !

Croire qu’il est bon d’être consensuel. Je pense au contraire qu’il

faut être prêt à ne pas plaire à tout le monde pour réussir, voire
qu’il faut le chercher. Il faut s’y préparer et apprendre à lâcher prise
pour ne pas vivre constamment à travers le regard des autres.
Qu’importe si des concurrents ou des anonymes n’approuvent pas
vos initiatives ou partagent des commentaires peu flatteurs. Ce ne
doit surtout jamais être un frein à votre élan. Votre singularité est
votre différenciation, alors cultivez-la.

Croire en la quête de perfection. Je vous ai déjà parlé précédem-

ment d’une de mes maximes américaines favorites : Better done than
perfect ! La répétition étant l’âme de la pédagogie, j’insiste  : la
recherche de la perfection est l’une des croyances limitantes que je
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rencontre le plus couramment en entreprise. Prenez le risque de pro-
duire des choses imparfaites, mais produisez-les : c’est probablement
comme cela que vous approcherez - un peu plus - de la perfection.

Croire qu’il ne faut jamais douter. Aux talents individuels, tout déve-
loppés qu’ils soient, je préférerai toujours l’intelligence collective. Je
crois en mes idées, je sais défendre mes convictions et mes opinions
peuvent être tranchées. Mais cela ne m’empêche pas, au contraire
- c’est finalement aussi un bon moyen de confirmer les miennes -
de m’intéresser à celles des autres. En toute humilité, parce que j’y
trouve un challenge et donc, l’opportunité de m’améliorer.

Croire qu’il faut cultiver un ego fort. Je vous l’ai déjà dit  : l’ego,
comme la peur de l’échec, est un frein au succès, parce qu’il est
incompatible avec toute production collective efficace. Alors,
n’hésitez pas à vous effacer - un peu - au profit d’autrui, avec
bienveillance. Vous apprendrez plus de choses qu’en cultivant
l’autosatisfaction.
SAVOIR TRAVAILLER SUR SOI : L’ESSENTIEL 
Cette première partie était la plus difficile à écrire et aussi la
plus essentielle.

Difficile à écrire, car j’ai bien conscience en la relisant que je n’ai

pas encore atteint ce statut de manager 5 étoiles que je décris.
Que mes pratiques managériales ne sont toujours pas parfaites,
que mon ego est encore très présent, que mes croyances me
limitent encore énormément.

Essentielle parce que c’est un travail de tous les jours de progres-

37
ser au quotidien, de corriger ses erreurs et de réussir petit à petit
à s’améliorer.

Pour vous aider à y revenir et ne pas oublier, je vous propose en

cette fin de chapitre ainsi que pour les suivants

5 choses que vous pouvez mettre

en application dès demain matin

1  tudiez vos circuits décisionnels et vos instances de direc-

É
tion avec attention pour y intégrer de nouveaux talents et
des personnes récemment arrivées dans l’entreprise de
manière ponctuelle ou récurrente.

2  aissez l’organisation ou l’animation de vos prochains

L
comités de direction à un autre membre de votre équipe.
Mettez-vous en retrait, soyez à l’écoute et observez.
 1    |     Savoir travailler sur soi !

3  ontez une équipe pluridisciplinaire de réflexion pros-

M
pective. Un groupe composé de profils et de niveaux de
responsabilités variés qui doit se réunir une fois par mois
pour créer de la valeur et imaginer le futur de l’entreprise.
Laissez-les faire, n’assistez pas aux réunions, mais lisez
avec attention et bienveillance les comptes-rendus et les
propositions formulées.

4  imitez l’impact de la bureaucratie, de l’obsession

L
chronique du contrôle et de la hiérarchie qui étouffe l’or-
ganisation et qui empêche une bonne communication. Si
un chef de projets a une idée brillante, il doit être capable
38 de vous en parler sans attendre l’approbation de son N+1
et N+2.

5  ortez de votre tour d’ivoire pour accepter et valoriser

S
l’enthousiasme et la fougue de la jeunesse ou de l’inexpé-
rience pour la laisser s’exprimer, sans la contenir à cause
de vos croyances limitantes. Organisez des rencontres sur
le terrain, de manière ponctuelle, avec des collaborateurs
que vous n’avez pas l’habitude de voir, pour écouter et com-
prendre avec empathie et humilité.
2    |     Sortez du rang !

« C’est très facile

d’être différent,
mais très difficile
d’être meilleur. »
JONATHAN IVE
 2
SORTEZ
DU RANG !
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