Mission Blablacar

Mission BlaBlaCar
Blablacar EP7.indd 1 07/12/2021 17:50

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Conseils et relecture : Georges Basdevant, Marianne Fougère, Florian Migairou

Illustrations intérieures : Louise Plantin et BlaBlaCar (p.254 et 255)
Couverture : Marion Tremoy
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou

partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’édi-
teur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2022
ISBN : 978-2-416-00354-7

Frédéric Mazzella
Laure Claire et Benoît Reillier
Mission BlaBlaCar
Les coulisses de la création
d’un phénomène

"The world is more malleable than you think,
and it’s waiting for you to hammer it into shape." 1
Bono – Auteur-compositeur-interprète, musicien,
homme d’affaires et philanthrope irlandais – Chanteur de U2
1. « Le monde est plus malléable que vous ne le pensez, et il attend que vous le façonniez »

SOMMAIRE
Préface par Thomas Pesquet �� IX

Introduction �� XI
Chapitre 1 – Créer et Grandir��1

La nouveauté / L’épreuve du feu / Le passage à l’échelle / Le vent dans les voiles
Histoires de Pixar / King / TikTok / Patagonia
Chapitre 2 – Confiance et Défiance�� 29

L’échange / La manière / La marque / L’optimisme
Histoires de eBay / Vestiaire Collective et StockX / Google / MAIF
Chapitre 3 – Présent et Futur�� 55

La mission / La patience / Le produit / La survie
Histoires de Coursera / Jack Dorsey (Twitter) / Spotify / Schibsted (leboncoin)
Chapitre 4 – Échecs et Succès�� 83

L’écoute / La conviction / Les essais / La persévérance / Le bonheur
Histoires de Reid Hoffman (LinkedIn) / Yuka / UiPath / Airbnb / OpenClassrooms
Chapitre 5 – Fin et Moyens�� 107

Le pitch / La séquence / La gestion / L’argent caméléon
Histoires de Stripe / Wise / Tesla / bitcoin
Chapitre 6 – Petit et Grand�� 133

La polyvalence / Les valeurs / L’ambition / Les pieds sur terre
Histoires de Apple / EcoVadis / Snapchat / Xavier Niel
Chapitre 7 – Seul et Ensemble�� 161

Le premier cercle / La fusée / La culture / La communauté
Histoires de MeilleursAgents / Amazon / Netflix / Vinted
Chapitre 8 – Crise et Opportunité�� 187

La surprise / La réponse / La transformation / Le retour de la mission
Histoires de Evaneos, Doctolib, et Brigad / Kodak / Ørsted
Sommaire V

FICHES MÉTHODES
PENSER
Imaginer – Trouver de bonnes idées – La méthode ÉCOUTE �� 214
Se focaliser – Concevoir un projet qui marche – La méthode FOCUS �� 216
Organiser – Trouver son style – La méthode MAP �� 218
Convaincre – Faire rêver et fédérer – La méthode PITCH �� 220
Planifier – Tracer sa route vers l’objectif – La méthode ROADMAP�� 222
CRÉER
La marque – Exprimer son identité – La démarche VANOLO �� 224
Le modèle économique – Faire tourner l’entreprise – Le moteur BESOINS �� 228
La plateforme – Faciliter des transactions – Le modèle de la Fusée �� 232
Le prix – Trouver le juste prix, pour tous – Les 3C �� 234
La confiance – Construire la fiabilité – Le modèle DREAMS �� 236
GRANDIR
Amorcer – Financer son premier produit – Le tableau du Juge �� 238
Recruter – Attirer et accueillir les talents – Les 10 filtres �� 242
Progresser – Agir en évoluant – L’attitude STOIC �� 244
Accélérer – Simplifier et s’affirmer – L’action PERFORM �� 246
Internationaliser – Se développer dans d’autres pays – L’analogie du Saut �� 248
DURER
La culture – Faire vivre ses valeurs – La bienveillance CŒUR �� 252
Le produit – Se maintenir au top – L’effort BEST �� 258
L’innovation – Ne pas se faire dépasser – L’instinct 5D/5E �� 260
L’humain – Survivre face aux machines – L’espoir GLASS �� 262
La vue d’ensemble – Conserver pertinence et modernité – La sagesse CASE � 264
VI Mission BlaBlaCar

Bienvenue dans la
« Mission BlaBlaCar »
Pour présenter au mieux le parcours émotionnel et intellectuel de la
création d’un projet qui s’est déployé sur une quinzaine d’années,
le fil conducteur de cet ouvrage n’est pas chronologique, mais thé-
matique ! Nous abordons donc les sujets thème par thème, concept
par concept, sur toute la durée de la Mission BlaBlaCar. Cela nous
permet d’explorer l’aventure de manière plus immersive.
– Dimension 1 : les chapitres
Les chapitres racontent l’histoire de l’aventure BlaBlaCar à travers
les yeux de Frédéric, sous forme de dialogues. Nous parcourons les
thématiques sous forme de terrains de jeu créés par des paradoxes
apparents : gérer présent et futur, agir petit et grand, grandir seul et
ensemble, etc.
– Dimension 2 : les histoires parallèles
À la fin de chaque chapitre, nous explorons les réactions d’autres
sociétés face aux défis que BlaBlaCar a rencontrés : une manière
d’observer les concepts abordés sous un autre angle.
– Dimension 3 : les fiches méthodes
En fin d’ouvrage, vous trouverez des synthèses d’approches de
réflexion et de résolution des problématiques que l’on rencontre
lorsque l’on conçoit un nouveau projet. Vous pourrez vous y référer
quand bon vous semble, au cours de la lecture, et après !
Retrouvez toutes les références citées

sur le site du livre : MissionBlaBlaCar.com
http ://www.missionblablacar.com
Bienvenue VII

PRÉFACE
Depuis l’espace...
Par Thomas Pesquet
Lorsque mon ami Fred m’a proposé de préfacer cet ouvrage, j’ai
d’abord été surpris. Son monde, c’est celui du covoiturage, quand
je suis attiré par les voyages en fusée vers les étoiles. Pourtant, nous
avons bien un point commun : l’esprit d’aventure, et tout ce qui va
avec une mission. Pourquoi, quand, comment, pour qui, avec qui,
et bien sûr, l’émotion, le travail, le rêve, la technologie, l’avant, le
pendant, l’après…
Le propre de l’être humain, ce sont probablement ses rêves un
peu fous, qui deviennent aventures, missions. Celles-ci nous défi-
nissent, même si elles semblent d’abord irréalisables : voler près des
étoiles, nous, les bipèdes ? Créer une communauté de millions de
personnes pour partager ses trajets en voiture ? Une fantaisie, à
l’époque…
Née d’une idée, une mission façonne le réel quand rien n’était
pourtant écrit ou tracé : et choisir cette mission, c’est choisir son
projet de vie. Ce n’est pas inné ou acquis : si l’on m’avait dit que je
deviendrais astronaute, j’aurais cru à une plaisanterie ! Mes grands-
parents étaient agriculteurs tous les deux, des deux côtés. J’ai pris
l’avion pour la première fois à 20 ans. J’ai d’abord souhaité devenir
pilote, ce qui est arrivé, non sans périodes de découragement. Et
un jour, j’ai appris que l’Agence spatiale européenne lançait un
Préface IX

appel à candidatures pour trouver des astronautes. Au terme d’un
long processus de sélection, j’étais choisi ! Je suis toujours surpris
d’en être arrivé là… mais avec ce rôle, je sais pourquoi je travaille.
Les expériences dans l’espace concernent l’avenir de l’être humain
sur Terre. Avec nos missions, nous contribuons à façonner le futur,
avec l’aide de brillants scientifiques et ingénieurs.
Une chose est sûre, rien ne peut alors arrêter quelqu’un qui se met
en mode mission – ou presque. Être en mode mission, c’est rêver,
oser et travailler à réaliser sa mission, et solliciter pour cela toutes
ses facultés physiques et mentales.
Le tout est de savoir pourquoi on s’engage dans une aventure.
Aujourd’hui plus que jamais, à l’heure de l’extinction de la biodi-
versité et du changement climatique bien visible depuis l’espace,
chacun peut partir en mission à son échelle pour permettre à tous
d’avancer.
Pas un astronaute n’a échappé à l’« overview effect », l’effet que l’on
ressent lorsque l’on a pour la première fois une vue de la Terre
tout entière depuis l’espace, magnifique, mais aussi isolée et fra-
gile. Une fois l’émotion passée revient l’immense envie d’agir,
pour soi et pour nous tous. Cette énergie-là, nourrie par la prise
de conscience de la chance phénoménale de faire partie de ce tout
sublime, renforce notre conviction.
Cette vue d’ensemble nous pousse vers notre prochaine mission,
qui est collective, parce qu’elle n’est pas faisable seul et parce qu’elle
nous concerne tous : consacrer toute notre énergie à rendre possible
le futur de l’humanité, et y dédier nos meilleures méthodes et nos
meilleurs atouts – l’entraide et l’ingéniosité.
X Mission BlaBlaCar

INTRODUCTION
FRÉDÉRIC MAZZELLA
En passant du bizarre à l’évident, le covoitu-

rage est entré dans nos vies. Cent millions
d’adeptes plus tard, il était temps d’écrire
comment nous sommes passés de l’idée
à l’usage, de la startup made in France à la
multinationale. Je me souviens de l’époque
où je travaillais seul dans mon petit apparte-
ment à assembler les pièces du puzzle BlaBlaCar. Je recherchais
tout soutien potentiel, le moindre écho, quand l’idée faisait encore
beaucoup sourire. Les premières années d’un projet sont toujours
difficiles. On se sent vulnérable, comme au pied d’un mur sans
escalier, et sans prise. Il faut être créatif, souple, multitâche, à
l’écoute, mais fédérateur et synthétique, pour gravir une à une les
marches, que l’on construit d’ailleurs soi-même… Ne cherchez pas
d’ascenseur, il n’y en a pas : les entrepreneurs prennent toujours
l’escalier !
Et puis tout s’accélère, tout se bouscule ! Vous devez tout faire
maintenant, et vite. Recruter, construire, communiquer, écouter,
encore et toujours, analyser, répondre… bref, agir. Face à l’ava-
lanche de priorités, vous développez des réflexes et des modes
de pensée salvateurs. Tel un joueur d’échecs qui mène plusieurs
Introduction XI

parties en même temps, vous apprenez à être efficace à chaque
coup : avancer maintenant sur plusieurs domaines en parallèle,
mais avec une vision de long terme. Le plus important dans tout
cela, c’est l’empathie, qui vous plonge dans chaque situation : elle
vous offre des voyages gratuits dans les mondes parallèles mais
complémentaires de chacun de vos interlocuteurs. Comment le
client utilisera-t-il un tel service ? Comment l’ingénieur résout-il
les problématiques techniques ? Comment le designer dessine-t-il
l’expérience d’utilisation du produit ? Que pense la financière de
l’équilibre économique du tout ? Quel positionnement de marque
adoptera la directrice marketing ? Comment la planète va-t-elle
s’en accommoder ? Quelles préoccupations remonteront au res-
ponsable du service client ? Un projet, c’est un peu comme un objet
en trois dimensions : il faut l’examiner sous tous ses angles pour ne
rien oublier et valider sa cohérence. Cette façon de penser m’a été
utile tout au long du parcours.
Pourquoi ce livre ?
BlaBlaCar est né d’un besoin mais aussi d’une envie de réduire
notre consommation d’énergie fossile, sur l’idée toute simple du
partage. En relatant cette aventure de la création, cette progres-
sion par questions et empathie, je souhaite partager et transmettre
des outils permettant à la prochaine génération d’entrepreneurs de
se sentir prête à adresser les défis climatiques, technologiques et
démocratiques contemporains qui malheureusement ne manquent
pas. Avec Laure Claire et Benoît, nous avons conçu ce livre comme
un « voyage instructif », qui joint donc l’utile à l’agréable : vous
découvrirez les péripéties d’une aventure bien réelle qui, en combi-
nant vision et bon sens, est devenue une mission… possible !
XII Mission BlaBlaCar

Pour qui ce livre ?
Que vous soyez un créatif, une passionnée du numérique, un
covoitureur curieux, une entrepreneure qui a des doutes, un rêveur
qui n’ose pas faire le premier pas, une porteuse de projet innovant
dans une grande entreprise ou bien encore un étudiant qui veut
améliorer le monde, ce récit sera votre compagnon, vous apportant
des outils libérateurs pour avancer. La structure du livre classe les
concepts par thèmes, vous permettant ainsi de revenir ultérieure-
ment sur certains passages qui seraient pertinents pour vous, plus
tard. Je vous souhaite une agréable balade au volant de l’aventure
BlaBlaCar, pour découvrir les jolies routes sinueuses menant du
rêve à la réalité, et du bizarre… à l’évident !
LAURE CLAIRE ET BENOÎT REILLIER

Google, Airbnb, BlaBlaCar… difficile
aujourd’hui d’imaginer un monde sans
smartphone et sans plateforme… Et pour-
tant, nous nous souvenons encore de cette
soirée, un peu magique, où nous avons
découvert la poignée de sites qui consti-
tuaient alors le « web » naissant. Comme beau-
coup d’étudiants en informatique au début
des années 1990, nous étions fascinés, et
convaincus que ces nouvelles technologies
allaient profondément changer le monde.
Dans un premier temps, ces outils ont été
utilisés pour mieux communiquer et per-
mettre aux organisations établies de devenir
plus efficaces dans leurs activités quotidiennes. Mais ce sont des
entrepreneurs qui, à la fin des années 1990, ont saisi le potentiel
Introduction XIII

de ces innovations et dessiné une véritable révolution : celle des
plateformes, qui facilitent aujourd’hui les échanges entre des mil-
liards de personnes. Nous avons été des témoins privilégiés de ces
bouleversements, d’abord en tant qu’utilisateurs de la première
heure, puis en travaillant pour certains de ces pionniers du numé-
rique – comme eBay – et enfin en accompagnant la transformation
digitale de nombreuses organisations aux quatre coins du monde.
Comme Frédéric – ou plutôt, Fred ! –, nous sommes passionnés
par les nouvelles possibilités que créent ces modèles innovants.
En attirant un grand nombre de conducteurs et de passagers pour
les mettre en relation et leur permettre de partager des millions
de trajets, BlaBlaCar fait quelque chose de nouveau. C’est le chef
d’orchestre d’un écosystème qui permet de mieux utiliser les res-
sources de notre planète, et ce, en toute confiance et convivialité !
Nous étions tellement convaincus du potentiel de ces nouveaux
modèles que nous avons fondé Launchworks & Co, une société
d’un type nouveau, qui forme les directions générales et aide les
organisations à créer de la valeur différemment. Notre mission :
aider nos clients à libérer le potentiel de leurs communautés et
écosystèmes. Mais lancer ces nouveaux modèles est très difficile.
Car derrière un service magique et simple se cache, en réalité, une
patiente mission de construction brique après brique.
Ces organisations innovantes sont au cœur de nos travaux. C’est
d’ailleurs à l’occasion de la rédaction de notre premier livre, Platform
Strategy, que nous avons échangé avec Fred pour la première fois.
Nous voulions mieux comprendre le succès de BlaBlaCar et savoir
comment Fred avait développé – à partir de rien – une plateforme
capable de révolutionner un secteur. C’est suite à cette rencontre
et aux échanges qui ont suivi que l’idée d’écrire l’histoire de cette
incroyable aventure est née. Nous savions aussi combien nos étu-
diants, à HEC Paris et à l’ESCP Business School, étaient friands
de témoignages d’entrepreneurs. Nous nous sommes alors donné
rendez-vous avec Fred toutes les semaines au BlaBlaCafé (ou en
XIV Mission BlaBlaCar

visioconférence durant la pandémie !) pour échanger à bâtons rom-
pus pendant près de deux ans.
L’histoire de BlaBlaCar et le témoignage de Fred sont embléma-
tiques du développement de l’écosystème tech français. Un des
objectifs que nous nous étions fixé tous les trois en début de projet
était d’écrire le livre que nous aurions aimé lire au commencement
de nos aventures professionnelles.
Nous vous invitons donc à faire un bout de chemin ensemble pour
découvrir la mission, l’histoire et les méthodes derrière le phéno-
mène BlaBlaCar… En route !
Introduction XV

CHAPITRE 1
CRÉER ET GRANDIR
Tout concept, tout comportement, tout produit

et tout service ont un jour été une nouveauté et ont
rapidement subi l’épreuve du feu pour survivre :
la confrontation à l’usage. Pour parvenir jusqu’à nous
et entrer dans les vies de millions de personnes,
ils ont ensuite connu un passage à l’échelle.
Leur formidable aventure doit enfin naviguer dans
nos sociétés en s’attirant un maximum
de vent dans les voiles.
LA NOUVEAUTÉ
“ Fred, tu connais Google beta ?

”
Un camarade de classe à l’université de Stanford, en 1999
u Laure Claire et Benoît Reillier : Que faisais-tu en Californie ?
Frédéric Mazzella : J’arrive sur le campus de Stanford en

février 1999 pour intégrer le National Biocomputation Center. Ce
partenariat entre le centre de recherche NASA Ames et l’école de
médecine de l’université me donne la possibilité passionnante de
combiner physique et informatique. Je travaille sur la construction

d’un environnement 3D de chirurgie virtuelle pour permettre
à un chirurgien astronaute de s’entraîner avant d’opérer l’un de
ses coéquipiers au cas où il lui arriverait quelque chose lors d’une
longue mission spatiale vers Mars ! Pour équilibrer mon budget, je
m’engage en parallèle sur une autre activité : adapter en français le
logiciel de gestion de centres d’appels téléphoniques que la jeune
startup Blue Pumpkin1 est en train de développer. Des étudiants
arrêtent leurs études en cours d’année pour lancer leur startup ou
bien ils se font recruter par Larry Page et Sergey Brin, les fonda-
teurs de Google, qui viennent de quitter le campus pour s’installer
juste à côté et siphonner un maximum de talents de mon Master
en science informatique. Sur le campus, on utilise donc Google
beta, le moteur de recherche qui répertorie tous les documents de
l’université.
Le ton est donné : dans la Silicon Valley, tout est possible. Sous un
ciel bleu immaculé et un soleil qui donnerait à beaucoup des envies
de vacances, on voit loin, on tente tout, on travaille dur pour créer
les innovations de demain et on leur donne des noms loufoques !
Wow, je ne m’attendais pas à cela ! Je suis tombé dans un chaudron
à startups, je ressens les vibrations entrepreneuriales de toute une
région. J’ai le vertige, je suis attiré par le futur : c’est normal, ici,
tout le monde semble déjà y vivre !
u Stanford, NASA, Google… tu étais au bon endroit et au bon

moment !
À l’époque, sur le campus, Google n’était qu’une startup parmi

des centaines d’autres. Pour ma part, je découvrais cet univers. Je
découvrais aussi leurs méthodes ouvertes de coconstruction avec
les utilisateurs. En effet, cela semblait normal pour tout le monde
qu’un produit ne soit jamais parfait quand on le lance. Avant d’être
performant, il ne fonctionne pas tout à fait. Mais peu importe !
1. « Citrouille bleue ».
2 Mission BlaBlaCar

Des utilisateurs bêta-testeurs sont invités à rapporter les problèmes
rencontrés et à suggérer des améliorations sur les fonctionnalités.
C’est pourquoi les équipes de Google appelaient tout simplement
leur produit « Google beta », qui est la première version publique
testée par les utilisateurs, juste après la version alpha qui est testée
en interne par l’équipe de développement. Ce concept de version
bêta permettait de modérer les attentes des utilisateurs, le temps de
faire les derniers réglages.
u Est-ce là-bas que toi aussi tu as fait les derniers réglages et

bêta-testé de nouvelles idées ?
Avant Stanford, je n’avais jamais vraiment vu une startup de près.

En créer une ne faisait donc pas partie de mon champ des possibles.
Je ne peux pas dire que cela ne m’avait jamais traversé l’esprit, mais
en tout cas au cours de mes études en France, personne ne m’avait
indiqué que créer une startup était un débouché possible. Et encore
moins, que pour le faire on avait le droit d’arrêter ses études ! Mais,
une fois plongé dans l’ébullition du campus, ma machine à idées
s’est mise en marche ! Elle a produit des idées plus ou moins ambi-
tieuses, plus ou moins insolites : pourquoi les gens passent-ils des
heures coincés à ne rien faire dans des cabines de bronzage alors
qu’ils pourraient bronzer tout en travaillant devant leur écran ?
J’ai imaginé des écrans bronzants ! Je suis musicien et j’ai appris à
retranscrire la partition de n’importe quel morceau que j’entends.
Pourquoi un logiciel ne saurait-il pas faire pareil ? J’ai profité de mes
classes de traitement du signal appliqué à la musique au CCRMA1
de Stanford pour m’y pencher. Lorsque j’ai appris que les pneus des
avions n’avaient une durée de vie que de quelques centaines de kilo-
mètres, car ils s’usent énormément à l’atterrissage en passant de 0 à
200 km/h en une fraction de seconde, j’ai cherché s’il était possible
de les faire durer plus longtemps en ajoutant un petit moteur sur les
1. Center for Computer Research in Music and Acoustics : Centre de recherche en

musique et acoustique par ordinateur.
Créer et Grandir 3

roues, ou bien de petites ailettes pour exploiter la vitesse de l’air et
les faire tourner avant l’atterrissage.
u Pourtant tu as fini ton Master et tu es rentré en France…
Oui, mais le moulin à idées ne s’est pas arrêté ! Un problème avec

le service client d’un fournisseur d’accès à Internet ou d’une com-
pagnie aérienne ? Je construis « Clientissime », une plateforme sur
laquelle les clients peuvent partager leurs lettres de réclamation
adressées aux marques et éviter aux autres de perdre trop de temps
à rédiger les leurs. Des millions de gens se prennent de passion pour
le Sudoku ? Je conçois un jeu qui lui ressemble mais plus modulaire
en formes et en règles. Je dépose le concept et je code un moteur
de génération de grilles. Un ami est fan de paris hippiques ? Je
développe avec lui des algorithmes pour essayer de comprendre
et prédire les résultats (en vain !)… Rien de tout cela n’a vraiment
marché, mais au moins, « j’ai essayé » !
u Ça tire dans tous les sens ! On dirait un enfant qui explore à

tâtons le monde qui l’entoure…
En effet, d’ailleurs fréquenter des enfants est un vrai bol d’air

frais en termes de créativité. Ils découvrent, questionnent et
inventent tout le temps. Ils n’ont pas peur de poser des questions
magiques comme « Elle est où la batterie du robinet ? Est-ce que
l’écho c’est un perroquet ? » ou encore « Est-ce que Mamie elle était
née au Big Bang ? ». Ce qui est particulier avec la créativité, c’est
qu’elle ne s’apprend pas, et même elle se désapprend ! Depuis les
études de George Land dans les années 1970, on l’a mesurée à
différents âges et le constat est sans appel1. Si 98 % des enfants de
5 ans peuvent être considérés comme des génies de la créativité,
seulement 2 % des adultes de plus de 25 ans entrent dans cette
catégorie. Dans ces tests, on demande par exemple ce que l’on
1. Voir Breaking Point and Beyond : Mastering the Future Today, G. Land et B. Jarman,
San Francisco, Harper Business, 1993.
4 Mission BlaBlaCar

peut faire avec un trombone. Les enfants imaginent facilement
plus de 200 usages différents, alors que la majorité des adultes en
imagine 10 à 15 maximum. Nos sociétés et notre éducation nous
apprennent beaucoup plus à reproduire des choses ou à restituer
des informations qu’à en créer. On stigmatise aussi l’erreur, alors
que pour construire quelque chose de nouveau, il ne faut pas avoir
peur de se planter sinon on s’arrête avant même d’avoir essayé !
Au fil des années, notre cerveau se construit des réponses toutes
faites et des raccourcis basés sur l’expérience. Il s’autocensure. Cela
nous permet d’être plus rapides dans nos décisions de tous les jours
mais, en contrepartie, nous perdons beaucoup de notre capacité de
questionnement et d’étonnement. Picasso résumait cela très bien
lorsqu’il disait : « Dans chaque enfant il y a un artiste. Le problème est
de savoir comment rester un artiste en grandissant. »
u Un entrepreneur, c’est donc un adulte qui a su conserver son

âme d’artiste ?
Un entrepreneur combine un regard d’enfant avec une rationalité

d’adulte. Les projets entrepreneuriaux sont par définition en devenir
et passent, tous sans exception, par ce processus d’expérimentation
créative. Comme un enfant, on doit s’autoriser à poser des questions
farfelues sans avoir peur d’une quelconque sanction ni craindre de
remettre en cause le statu quo. C’est en effet une attitude d’artiste ou
de chercheur créatif. L’art et la recherche procèdent beaucoup par
expérimentation. Écouter de la musique1, chanter sous la douche (et
inventer des chansons !), cuisiner, marcher beaucoup, etc. : toutes
ces activités aident à stimuler la créativité de manière douce. Mais
il existe des méthodes plus volontaires, comme celle que le groupe
de musique électronique britannique Underworld2 s’est imposée
1. Voir « Happy creativity : Listening to happy music facilitates divergent thinking »,

S. M. Ritter et S. Ferguson, PLoS ONE, 2017, 12(9), disponible en ligne – lien sur le site du
livre.
2. Le groupe évoque ce pari fou dans une interview accordée au site Mixmag, disponible
en ligne – lien sur le site du livre.
Créer et Grandir 5

récemment en s’engageant à livrer chaque semaine, et pendant un
an, une nouvelle composition ! Un marathon dont Karl Hyde et
Rick Smith sont sortis en disant que cela avait été l’expérience la
plus créative et la plus productive de leur vie… Et pourtant, ils sont
déjà créatifs depuis trente ans ! À ce niveau-là, exercer le muscle de
la créativité ressemble à un entraînement sportif intensif.
u Quel est le poids de l’idée dans un projet entrepreneurial ? Et

comment t’est venue celle de BlaBlaCar ?
L’idée c’est une étincelle, mais pour faire un feu il faut aussi du bois
et de l’oxygène ! Dans le cas d’un projet entrepreneurial, le bois
c’est l’adéquation d’un produit ou d’un service avec un besoin et
son contexte, et l’air c’est le travail. Il faut souffler fort et longtemps
sur le feu pour qu’il prenne ! L’idée de BlaBlaCar, elle, m’est venue
un beau mois de décembre. J’habitais Paris et je voulais rentrer en
Vendée pour passer les fêtes de fin d’année en famille, mais tous les
trains affichaient complet. Je n’avais pas de voiture et les 450 kilo-
mètres qui séparent la Vendée de Paris semblaient très longs… J’ai
alors appelé ma sœur Lucie qui habitait à Rouen pour lui deman-
der de faire un détour par Paris et me récupérer. Sur la route, j’ai vu
un TGV nous dépasser le long de l’autoroute A10. C’était le train
dans lequel j’aurais pu être si j’y avais trouvé une place. En même
temps, j’ai pris conscience des centaines de voitures presque vides
qui nous entouraient et se dirigeaient également vers la Vendée,
beaucoup n’ayant que leur conducteur à bord. L’enfant en moi s’est
alors subitement demandé : « Papa, pourquoi les trains sont complets
et les voitures vides ? », puis : « Est-ce que je peux réserver une place
libre aussi dans une voiture ? » On ne pouvait pas.
u Tu avais tout de même pu réserver dans la voiture de ta sœur !
Oui, mais pour cela il fallait connaître… ma sœur ! Et pour les

autres voitures, eh bien… je ne connaissais pas le service qui aurait
affiché toutes les places disponibles dans les voitures. En plus je
6 Mission BlaBlaCar

me suis dit que si cela existait, j’en aurais forcément entendu parler
car je voyage beaucoup. C’était donc une idée « tout ou rien »,
c’est-à-dire à potentiel « total » (tout le monde connaîtrait un tel
service s’il existait car ce serait très pratique) ou bien à potentiel
« nul » (réalisation impossible pour des raisons qu’il me faudrait
élucider). Dès l’arrivée, j’ai pris mon clavier d’ordinateur, j’ai tapé
à toute vitesse des centaines de requêtes pour chercher quelque
chose qui ressemblerait de près ou de loin à un tel service : je n’ai
trouvé que quelques annonces aléatoires éparpillées sur des sites
de petites annonces, mais rien de structuré permettant d’entrer
une ville de départ, une ville d’arrivée et une date. Un moteur de
recherche en somme. Essayer de trouver quelqu’un qui faisait le
même trajet que moi, c’était comme chercher une aiguille dans une
botte de foin. L’idée me semblait tellement simple que je me suis
demandé pourquoi cela n’avait pas déjà été fait à l’échelle. Était-ce
interdit ? Illégal ? Étais-je le seul que cela aurait pu intéresser ? Non
puisque lorsque je vivais en Californie, nous faisions du « carpool 1 »
matin et soir avec des amis, sur les cinquante-cinq kilomètres qui
séparent San Francisco de l’université de Stanford. Il y avait donc
bien un intérêt. Y avait-il un obstacle majeur à la réalisation d’une
grande centrale de covoiturage en ligne que je n’identifiais pas ?
Animé de battements de cœur irréguliers, j’éprouvais la sensation
du chercheur d’or qui a trouvé une pépite mais ne sait pas encore
si c’est vraiment de l’or ! Je n’en ai pas dormi pendant soixante-
douze heures… Jusqu’à ce que je décide de m’atteler à la tâche
en commençant par coder un moteur de recherche. Je n’imaginais
cependant pas que c’était le début d’une si grande histoire !
1. Terme anglais désignant le covoiturage.
Créer et Grandir 7

L’ÉPREUVE DU FEU
u Te voici avec ton idée de covoiturage sous le bras et quoi

d’autre à ta disposition ?
Pas grand-chose de tangible à vrai dire. Mais j’étais convaincu que

cette chose-là devait exister, j’étais donc prêt à faire tous les métiers
nécessaires pour que le covoiturage en ligne marche ! L’idée n’avait
pas encore d’existence concrète dans le monde physique. Elle n’exis-
tait que dans ma tête et je me sentais un peu seul, mais j’avais réalisé
plusieurs sites Internet pour des amis artistes qui avaient besoin de
se faire connaître. Et développer un service sur Internet ne m’était
donc pas totalement étranger. Il fallait que je rende la chose réelle
et concrète pour d’autres. Pour cela, j’ai dû confronter mon idée à la
réalité du quotidien et la partager avec mes proches, avec le monde.
Surtout, je ne voulais en aucun cas réfléchir seul1 ! J’ai vite découvert
que, si l’étape de réflexion individuelle était indispensable, elle n’était
que la première d’une série. Trois autres étapes devaient ensuite être
franchies : 1) parler de l’idée à des proches comme à des inconnus
et bien écouter leurs retours, 2) étudier les produits concurrents ou
similaires par certains aspects pour s’inspirer de bonnes fonction-
nalités et, enfin, 3) contacter et bien comprendre ses tout premiers
utilisateurs si on a la chance d’en avoir ! C’est pourquoi, quand j’ai
une idée, je cherche à m’inspirer d’un maximum de cerveaux qui
peuvent y réfléchir ou bien y ont déjà réfléchi : celui des gens que
je croise, celui des concurrents et celui des premiers utilisateurs.
À partir de cela, je fais une synthèse et je priorise les choses.
u Mais beaucoup d’entrepreneurs craignent de se faire voler

leurs idées…
Il faut dépasser cette peur, pour progresser ! « Rien n’est plus puis-
sant qu’une idée dont le temps est venu », disait Victor Hugo. Mon
1. Voir fiches Imaginer – La méthode ÉCOUTE et Convaincre – La méthode PITCH.
8 Mission BlaBlaCar

premier réflexe quand j’ai commencé à réfléchir à mon idée a
été d’en parler à mes meilleurs amis Damien Grulier et Patrick
Mabille. J’avais même donné rendez-vous à Patrick directement
dans le showroom de Renault sur les Champs-Élysées pour lui par-
tager l’idée au volant d’une voiture d’expo ! Quand le temps d’une
idée est venu, nous sommes nombreux à l’avoir car elle émerge en
même temps que les problèmes qu’elle vise à résoudre. Les per-
sonnes qui rencontrent les mêmes problèmes au même moment,
recherchent simultanément des solutions. Il faut donc partager son
idée sans crainte car elle existe déjà, elle est déjà dans l’air. En
fait, les bonnes idées ne se font pas voler, elles volent déjà de leurs
propres ailes ! Aussi, comment savoir si l’idée est attractive pour
d’autres si on ne la partage pas ? Comment imaginer une solution
qui marche ? La différence entre les personnes qui ont la même
idée au même moment se fait principalement sur deux critères :
la qualité d’exécution et la rapidité à tout mettre en musique. Or,
partager l’idée accélère le processus…
Aussi, parfois, les jeunes entrepreneurs hésitent à regarder dans
le détail ce que font leurs concurrents soit parce qu’ils se disent
qu’ils feront mieux, soit parce qu’ils redoutent de se faire du mal
en constatant à quel point les autres sont déjà mieux avancés. Dans
l’un et l’autre cas, cela aboutit à une méconnaissance du monde qui
nous entoure, c’est très dangereux. Il faut absolument connaître
son contexte et les produits de ses concurrents. Construire un
bon produit c’est souvent s’inspirer de ce qui se fait de bien, en
y ajoutant ce que l’on fait de mieux. Sinon, on court le risque de
réinventer la roue ou bien de construire une roue carrée !
u Concrètement, tu fais comment pour trouver des gens prêts à

réfléchir avec toi à l’idée ?
Je saisis toutes les opportunités. L’entourage finit par se dire qu’on

est devenu complètement obsessionnel, mais il ne faut pas trop s’en
soucier. Cette obsession permet justement d’avancer dans l’idée. En
Créer et Grandir 9

effet, si on ne concentre pas tous ses efforts sur le projet à réaliser,
on ne se donne pas tous les moyens d’y arriver. Après avoir lancé la
première version du service, je suis allé faire des études en Master of
Business Administration (MBA1) à l’INSEAD, une école interna-
tionale située à Fontainebleau. Nous étions 450 étudiants dans ma
promotion. Pas un seul n’a pu échapper à une présentation de ce qui
allait devenir BlaBlaCar ! Chaque fois que l’on nous demandait de
choisir un sujet de travail pour illustrer les concepts étudiés en cours,
je prenais le covoiturage. Ensuite, lors de la restitution, je présentais
Comuto, le nom initial de BlaBlaCar, et j’écoutais les retours. Et
ce n’était pas tendre ! Les étudiants, qui représentaient 90 nationa-
lités, posaient de très bonnes questions relatives à leur expérience,
à leur culture. Ils trouvaient toujours de bonnes raisons pour que le
covoiturage ne fonctionne pas à grande échelle. Lors des premiers
passages, je me suis retrouvé parfois acculé, frustré et sans réponse.
Mais, petit à petit, j’ai trouvé des solutions à beaucoup de questions.
u Partager son idée et la voir critiquée, jugée, challengée par les

autres, est-ce quelque chose de naturel et facile pour toi ?
Non, mais j’avais déjà eu l’opportunité d’apprendre à le faire. Plus

jeune, j’ai fait beaucoup de musique, surtout du piano et du violon
au conservatoire et, plus tard, de la composition. Je me souviens
qu’enfant j’avais une forte appréhension à jouer des morceaux devant
des proches ou même en public. Le trac, c’est très formateur pour
apprendre à se contrôler ! Lorsque, adolescent, j’ai commencé à
composer des morceaux moi-même, les dévoiler devant un public
m’a paru être une gradation supplémentaire dans le trac, l’émotion
et la susceptibilité que je pouvais ressentir. Cela a encore monté d’un
cran lorsque je me suis mis à ajouter des paroles sur ces morceaux
pour en faire des chansons. C’est beaucoup plus stressant de jouer ses
compositions en public que de jouer un morceau de Chopin. Quand
1. Maîtrise en Administration des Affaires : programme de haut niveau spécialisé dans

le domaine du management et de la direction d’entreprises.
10 Mission BlaBlaCar

on joue Chopin, on peut s’attendre à des remarques sur l’exécution
et l’interprétation, mais pas à une remise en cause du morceau ou
de son compositeur ! En revanche, lorsque l’on joue un morceau de
sa propre composition sur lequel on chante des paroles que l’on a
écrites, une critique porte tout à la fois sur l’interprète (au chant ou
au piano), le compositeur et l’auteur des paroles, qui se trouvent être
une seule et même personne : vous ! Faire écouter mes compositions
à des amis, c’était dévoiler tout un pan de ma personnalité…
u Évidemment si tu fais tout, on juge tout ! Qu’en as-tu retiré ?
J’ai appris à me taire lorsqu’on me fait un retour, à encaisser et à

réfléchir ensuite. Ce qui est formidable, c’est la rapidité des retours,
agréables comme désagréables. Une fausse note, une mélodie ou une
harmonie qui ne plaisent pas, des paroles ou une prosodie mal choi-
sies, une hésitation… tout est critiquable et très vite. La « feedback
loop 1 » est immédiate, ce qui permet donc de progresser rapidement
si on assimile bien les remarques. Mais cela peut également s’avérer
très violent si on ne s’y attend pas… Il faut apprendre à se détacher
de son « œuvre », à la regarder avec recul et objectivité, même si elle
est le fruit de semaines de travail attentionné et que l’on pense avoir
déployé en elle la plus profonde intelligence dont on se sent capable.
Je me souviens lors de ces premières expériences avoir pu être très
vexé, voire blessé, par des amis qui n’aimaient pas un nouveau mor-
ceau. Certains ne disaient rien, mais faisaient simplement une moue
dubitative ou gênée, sans équivoque…
u Cela t’a-t-il rendu insensible aux critiques par la suite ? T’es-tu

construit une carapace ?
Je ne suis jamais devenu insensible. Je pense même impossible de

ne rien ressentir par rapport à sa création. En revanche, j’ai appris
à montrer une apparente insensibilité lorsque je cherche un retour.
1. Cette expression peut se traduire par « boucle de rétroaction », autrement dit la boucle
de retours en réaction aux actions ou paroles d’une personne.
Créer et Grandir 11

J’ai poussé l’exercice jusqu’à exprimer les choses à leur place quand
les gens ne trouvaient pas leurs mots, parfois même en grossissant
le trait et en minimisant l’impact négatif que les commentaires
pourraient avoir sur moi : « Allez vas-y, dis-moi ce que tu penses, c’est
pas terrible, hein ? Mais tu sais, ne t’inquiète pas, je n’ai pas passé beau-
coup de temps sur ce morceau, je sais qu’il y a plein de choses qui ne vont
pas... » Dire qu’on n’y a pas consacré énormément de temps permet
de dédramatiser et de libérer la parole de la personne lors de son
retour sur ses ressentis, y compris désagréables. L’enjeu lui semble
alors faible, elle n’a pas la crainte de potentiellement détruire un
grand investissement.
u Tu encourages donc les créateurs à faire la distinction entre

leur personne et leur œuvre et à ne pas hésiter à s’autocriti-
quer pour progresser ?
Oui, c’est fondamental ! On peut même aller jusqu’à se moquer

soi-même de ses compositions. L’autodérision a un côté salvateur.
En gardant l’objectif de s’améliorer constamment, cette séparation
permet de donner un second souffle à une création, de l’améliorer
et, qui sait, de la voir se transformer peu à peu en chef-d’œuvre… Il
existe d’ailleurs beaucoup de chansons fabuleuses qui sont passées
par des premières versions sans succès et qui, une fois remaniées
ou remises au goût du jour en changeant le tempo ou les sons,
sont devenues de grands hits. Quand un auteur se détache de son
œuvre, alors celle-ci peut naître véritablement et vivre sa propre
existence. La composition musicale et la création d’un projet entre-
preneurial ont beaucoup en commun, comme le fait notamment de
devoir itérer de nombreuses fois avant d’obtenir quelque chose qui
marche. Il faut donc dépasser la peur du ridicule, et se rappeler que
rien ne naît parfait.

u Ces discussions et critiques font progresser l’idée, mais qu’en
est-il pour le produit lui-même ?
Pour lui, la vraie épreuve du feu c’est l’usage ! En parallèle de toutes

ces discussions, il faut donc utiliser intensément le produit et, si
possible, devenir soi-même le client le plus exigeant. J’ai fait beau-
coup de stop quand j’avais autour de 20 ans et, depuis que j’ai lancé
BlaBlaCar, je fais beaucoup de covoiturage, en tant que passager
comme en tant que conducteur. Au-delà du service qu’il me rend
comme à tout covoitureur, c’est une excellente méthode pour vivre
l’expérience du produit et se rendre compte des améliorations dont
pourrait encore bénéficier le produit. Un des principes de nos pre-
mières années chez BlaBlaCar était : « Think it. Build it. Use it .1 »
Il signifie que les collaborateurs travaillant chez BlaBlaCar font
partie de la communauté des covoitureurs et sont aux premières
loges pour évaluer comment marche notre service et formuler des
retours d’utilisation. Ainsi la feedback loop est très rapide puisque
nous sollicitons triplement notre cerveau : le créatif pense le service,
l’ingénieur le construit et le client l’utilise. Et comme tout se passe
dans le même cerveau, il n’y a dans ce cas même pas besoin de passer
par la case de l’anxiété qui consiste à accepter les retours puisqu’on
se les fait à soi-même ! Dans ce cycle, il faut garder un esprit cri-
tique affûté, accompagné d’une parfaite honnêteté intellectuelle de
manière à ce que le créatif ou l’ingénieur en nous reconnaissent que
« le client a toujours raison ». Beaucoup de collaborateurs ont même
le badge « Ambassadeur » de BlaBlaCar, distinction réservée aux
membres de la communauté les plus actifs et les plus impliqués !
u Et quand le produit est abouti, que se passe-t-il ?
Lorsqu’il est bon, le produit va grandir naturellement et acquérir

de nouveaux clients grâce au bouche-à-oreille. Mais il faut vite
penser à accélérer et, souvent aussi, à lever des fonds.
1. « Pense-le. Construis-le. Utilise-le. » Voir fiches La Culture – La bienveillance

CŒUR et L’Innovation – L’instinct 5D/5E.

LE PASSAGE À L’ÉCHELLE
u Pourquoi accélérer ? Pourquoi aller chercher de l’investisse-

ment ?
Pour distancer vos concurrents et financer votre innovation per-

manente ! Il y a deux phases dans la croissance d’un produit : l’amé-
lioration de l’expérience d’utilisation, et « la croissance », la mise
à l’échelle. Initialement, les équipes concurrentes essaient de créer
le meilleur produit pour le problème ciblé. Elles se comparent et
s’inspirent l’une l’autre. Quant aux clients, ils passent d’un produit
à l’autre, surtout dans un monde numérique où chaque concur-
rent est à portée de clic. Lorsqu’une équipe dispose du meilleur
produit, elle est en mesure de lever des capitaux pour accélérer sa
croissance et distancer ses concurrents. De plus, dans le cas des
plateformes de type « place de marché1 » qui ont une tendance
concentratrice, vous ne voulez pas voir l’activité se concentrer chez
le voisin ! Vous devez paraître au centre, comme la place de marché
dans un village où les clients trouvent beaucoup de choix, et les
marchands beaucoup de clients. D’autre part, vous vous devez de
garder votre expérience produit au meilleur de sa forme, ce qui
implique d’innover en permanence pour rester attractif aux yeux
de vos utilisateurs. Or, innover coûte cher… La seule manière
d’amortir ces coûts de recherche et développement, c’est d’accroître
le nombre d’utilisateurs. Chez BlaBlaCar, nous avons ressenti la
nécessité de sécuriser notre phase de croissance par de l’investis-
sement lorsque notre communauté a atteint environ 1 million de
membres en France. La communauté compte aujourd’hui plus de
100 millions de membres dans 22 pays, du Brésil à la Russie.
1. Une place de marché (ou marketplace) met en relation des personnes pour qu’elles
échangent des services, vendent ou achètent des biens.

u Comment transforme-t-on alors de l’investissement en crois-
sance accélérée ?
Avec beaucoup de matière grise et… un peu de fainéantise ! Tout

l’intérêt de la réflexion en amont pour construire les processus est
d’éviter de faire des tâches répétitives en aval. On veut construire
pour aller vite, un peu comme on le ferait pour une fusée : on
réfléchit immobile pour aller très vite plus tard. On met en place
des processus qui passeront à l’échelle et on constitue une équipe
qui va être capable d’accueillir beaucoup plus de volume. Les
Anglo-Saxons ont un verbe pour exprimer cela : « to scale ». Nous
n’en avons pas. Peut-être devrions-nous inventer le mot « écheler »
pour éviter l’anglicisme « scaler », très utilisé aujourd’hui dans
le domaine des nouvelles technologies ! En tout cas, atteindre
une grande échelle permet d’avoir un réel impact. On fait alors
la chasse aux tâches répétitives et chronophages, à celles qui ne
valent pas la peine qu’un humain y passe du temps. On automatise
tout ce qui peut l’être et on utilise le numérique au maximum. On
peut voir cela comme une forme d’intelligence qui découle d’une
fainéantise obligatoire !
La beauté du numérique est qu’il est souvent possible de ne pas
faire deux fois la même chose. On développe donc des petits mor-
ceaux de code, des routines, des processus, des algorithmes qui
permettent d’automatiser les tâches répétitives. J’ai vraiment une
passion pour ce genre d’optimisation informatique. Faire un très
grand effort de concentration initial pour écrire quelques lignes
de code, donc d’intelligence, qui fabriquent un processus qui sera
exécuté ensuite des millions de fois par une machine me procure
une satisfaction immense. C’est la sensation de savoir que le travail
sera bien fait… et qu’on peut garder les compétences humaines
pour des tâches qui ont davantage de valeur ajoutée.

u Qu’avez-vous cherché à automatiser ?
À peu près tout ce que nous avons pu. Prenons, par exemple, les
profils en ligne. Photos, textes, numéros de téléphone, emails,
liens avec d’autres réseaux sociaux, etc. : sur chaque profil de
membre BlaBlaCar, l’information renseignée est vérifiée afin de
créer de la confiance entre les membres. Au tout début, je recadrais
moi-même manuellement toutes les photos sur Photoshop, si, si !
J’envoyais un email pour demander une nouvelle photo quand celle
soumise n’était pas bonne. Cela me prenait parfois cinq minutes
par photo. Avec quelques inscriptions par jour au début, c’était
gérable. Aujourd’hui, avec parfois plus de 100 000 nouveaux
inscrits par jour (soit plus d’un inscrit par seconde), passer cinq
minutes par photo nécessiterait plus de 1 000 personnes travail-
lant huit heures par jour1 ! Nous avons mis en place des logiciels
pour automatiser l’étape de recadrage photo au maximum. Il reste
une étape humaine de validation pour s’assurer de l’authenticité
et de la pertinence des photos proposées, mais cela ne nécessite
qu’une dizaine de personnes, car tout le reste a été automatisé :
élimination des photos inappropriées (des chats ou des couchers
de soleil par exemple…), cadrage, envoi de messages demandant
une nouvelle photo si besoin, sauvegarde en différents formats, etc.
Cette logique permet de gagner en efficacité et de diminuer les
coûts de traitement.
u Comment gérer les cas particuliers et les exceptions tout en

automatisant un maximum ?
Dans un contexte d’hypercroissance, beaucoup de cas particuliers

deviennent vite des cas courants ! On peut donc aussi les auto-
matiser pour une grande part et c’est même là que réside tout le
jeu, tout l’enjeu. Lorsqu’un cas qui se produisait rarement revient
1. 100 000 photos × 5 minutes = 8 333 heures, soit plus de 1 000 journées de travail de
8 heures !

régulièrement, alors on réfléchit à son automatisation. Un passager
qui réserve sur BlaBlaCar peut s’attendre à ce que son trajet se passe
exactement comme prévu dans plus de 91 % des cas. Cependant,
il reste des réservations qui peuvent être considérées comme des
« cas particuliers » car elles impliquent une annulation (plus sou-
vent du côté passager que du côté conducteur), un report, un ren-
dez-vous manqué, une panne, etc. Tous ces cas-là sont analysés
un par un. Leur résolution est automatisée lorsque cela est faisable
en garantissant la qualité de l’expérience de nos membres. Notre
métier est donc de chasser les bugs et les incohérences d’expérience
utilisateur au fur et à mesure de la croissance, de débusquer les
tâches répétitives qui peuvent s’automatiser.
u Car sans leur automatisation, il serait difficile de passer à

l’étape suivante ?
Une manière flagrante de constater à quel point l’automatisa-

tion joue un rôle majeur dans le passage à l’échelle d’une société
numérique consiste à examiner l’évolution de la taille de la com-
munauté de BlaBlaCar par rapport au nombre de collaborateurs
dans l’équipe. On constate alors que le nombre de membres par
collaborateur ne cesse d’augmenter, passant de 2 500 au début à
200 000 aujourd’hui.
2006 2009 2012 2015 2018 2021
Nb de membres
10 000 200 000 2 millions 25 millions 60 millions 100 millions
BlaBlaCar
Nb de
collaborateurs
4 10 50 250 400 500
(activité
covoiturage)
Ratio « Nb de
membres par 2 500 20 000 40 000 100 000 150 000 200 000
collaborateur »

Cette démarche d’automatisation permanente lors de la crois-
sance permet d’atteindre des économies d’échelle, et de parvenir à
l’équilibre économique1.
u L’équipe, les financements, la tech… lequel est le plus compli-

qué à « mettre à l’échelle » ?
L’équipe ! C’est un savant assemblage de personnalités, toutes

distinctes les unes des autres. Et, lorsqu’elle grandit, chacun doit
pouvoir trouver sa place, les anciens comme les nouveaux. Aussi,
il s’agit de faire « un », d’avoir des actions cohérentes en tant que
groupe. Quand nous n’étions encore qu’une petite structure, il
nous suffisait avec mes cofondateurs et collègues de nous parler
chaque jour, soit autour d’un bureau soit à l’occasion du déjeuner,
pour déployer notre vision progressivement et efficacement. Nous
portions et portons d’ailleurs toujours une attention particulière à
la convivialité de nos lieux de travail pour faciliter nos interactions.
L’équipe a continué à grandir. Difficile ensuite, avec des personnes
réparties sur de multiples bureaux dans plusieurs pays, de s’en tenir
à la seule communication informelle et quotidienne pour synchro-
niser les actions et prendre collectivement des décisions. Il faut
dire aussi que la croissance a été tellement rapide que nous n’avions
pas toujours le temps de mettre en place les bons processus pour
orienter les décisions et les actions.
u Comment s’assurer alors que tout le monde s’approprie la

vision et agit en fonction ?
Les process n’ont pas le monopole de la cohérence ! On peut combler

l’absence de processus par l’établissement de valeurs et de principes
qui rendent explicite le comportement attendu de chacun. Cela
offre alors à une startup de la vélocité, tout en préservant sa cohé-
rence d’action. En réalité, il faut concevoir une startup comme un
1. Voir fiche Le Modèle économique – Le moteur BESOINS.

être vivant : sa culture émerge très souvent de manière organique
puis lui permet de grandir. Comme l’ADN des enfants est déter-
miné par les caractéristiques de celui des parents, l’ADN organisa-
tionnel d’une startup est déterminé par les valeurs et les principes
portés par les personnalités des fondateurs ou fondatrices, et des
premières recrues. C’est donc très important qu’ils soient exprimés
aussi clairement que possible. La startup va en hériter pour devenir
un être unique qui évoluera au cours de sa vie et en adéquation avec
son environnement. Si l’ADN n’est pas ou mal exprimé, alors la
société court le risque de devenir incohérente.
LE VENT DANS LES VOILES
u À quel moment sait-on qu’on a terminé la phase de mise à

l’échelle ?
Je crois que c’est une échelle sans fin ! On découvre l’échelle, on

grimpe, on grimpe, on grimpe et on devient un professionnel du
« monter d’échelle ». Ensuite, on construit les barreaux du haut
un par un pour continuer. C’est le sport de l’entrepreneur ! Ce qui
est complexe, c’est de garder un cap plutôt droit quand beaucoup
de tentations et de vents contraires peuvent nous faire dévier. J’ai
encore une phrase de mes investisseurs qui résonne dans mes
oreilles : « Fred, focus ! » Les investisseurs doivent souvent rappeler
aux entrepreneurs de rester concentrés sur ce qui fonctionne. Il
existe deux sources de « défocus » : nous-mêmes, du fait de notre
propre créativité et des tentations qui en découlent, et les autres,
collaborateurs ou potentiels partenaires qui imaginent pouvoir
utiliser l’énergie de ce qui commence à marcher dans l’entreprise,
pour nourrir de nouvelles idées ou bien leurs intérêts. Il faut gar-
der le cap et envoyer un maximum de vent dans les voiles ! Il y a
au passage beaucoup d’analogies entre une entreprise et le monde
nautique (cela dit, je vous concède aisément que le fait que je sois
vendéen et plutôt fan du Vendée Globe joue sûrement un grand

rôle dans cette interprétation) : le produit, c’est le bateau, l’embar-
cation. L’équipage, c’est bien sûr votre équipe, qui dans le cas du
Vendée Globe est plutôt au sol étant donné que c’est une course
en solitaire, mais elle est bien là pour aider le navigateur à bord
dans ses choix d’itinéraire et de tactique. Le marché, c’est le vent.
Le modèle économique, c’est la taille et la forme des voiles, ou la
puissance du moteur. Le cap, c’est la vision. Et dans une course au
large, vous avez des pannes de vent, de la houle, du vent de face,
des icebergs, de la casse, des concurrents… et parfois vous êtes
frappé par la beauté des albatros ! Il manque, me direz-vous, l’ac-
teur principal : le client. Mais le client est bien là, c’est le public, qui
veut voir du sport, de la stratégie, du suspense et un beau spectacle !
u On comprend la théorie, mais en pratique donc, comment gar-

der le cap, comment rester focus ?
Il faut combiner concentration et détermination : toute son éner-

gie, sur une seule cible. On peut faire plusieurs choses en même
temps si et seulement si elles contribuent toutes au même objectif,
et alors il faut les faire bien et jusqu’au bout ! Tout ce qui ne figure
pas sur le chemin vers l’objectif doit tout simplement être écarté.
Cela aide à faire le tri pour ne pas disperser son énergie. Pensez à
l’expression « Qui trop embrasse mal étreint ». Concrètement, si on
vous a envoyé cueillir des cerises, ce n’est pas le moment de tailler la
haie. On se concentre ! Et des pièges, il y en a par milliers, surtout
quand le projet marche bien, car on est alors sur-sollicité. Tout le
monde veut s’accrocher à une locomotive qui se met à bien avancer,
mais on ne peut pas tirer 1 000 wagons ! On doit donc garder en
tête sa direction, la clarifier aussi souvent que possible en interne.
Quand on a enfin trouvé ce qui fonctionne, il faut l’amplifier. Pour
cela, une très bonne méthode que recommande Éric Benhamou,
l’ancien patron de 3Com et de Palm, inventeur du Palm Pilot,
que j’avais eu la chance d’avoir comme professeur à l’INSEAD,
est d’afficher chaque jour sur ses murs le nombre que l’on souhaite

voir grandir pour son activité : le nombre de transactions, la qualité
du service, les nouveaux clients, etc., car alors toutes les personnes
qui le voient chaque jour vont chercher à le faire grandir, chacune
depuis son poste. Il faut donc bien choisir les métriques sur les-
quelles aligner tout le monde. Au sein d’une culture d’équipe saine
où règne la confiance, on permet alors à chacun d’avancer dans la
même direction, à grande vitesse.
u Cette détermination obstinée et assumée ne risque-t-elle pas

de devenir réductrice voire destructrice ?
Vu de l’extérieur, on pourrait en effet l’interpréter ainsi, mais

ce n’est pas du tout comme cela que je l’ai vécu – et pourtant, je
me suis toujours nourri d’une diversité d’activités. Durant mon
enfance à Fontenay-le-Comte en Vendée, j’apprenais, en parallèle
de ma scolarité et grâce à ma mère qui m’a transmis sa passion pour
la musique, quatre instruments au conservatoire de La Rochelle :
violon, piano, guitare et batterie. À 17 ans, je suis venu à Paris
pour poursuivre école et musique en horaires aménagés. Je par-
tageais mon temps entre la terminale scientifique au lycée Racine
le matin et la musique l’après-midi au conservatoire supérieur
de Paris. Je suivais aussi des cours de jazz au conservatoire de la
Courneuve. Mes deux amours étaient la science et la musique. Je
voulais devenir musicien mais je ne souhaitais pas faire un choix
qui m’écarterait définitivement des sciences. J’ai donc poursuivi
le conservatoire lorsque je suis entré à Henri-IV pour y effectuer
mes classes préparatoires scientifiques. Je me suis dit que si je me
lançais dans les mathématiques et la physique, je pourrais toujours
faire de la musique plus tard, mais que l’inverse ne marcherait pas.
Ensuite, entré à Normale Sup en physique, j’ai continué le conser-
vatoire tout en prenant également des cours d’informatique gra-
phique 3D aux Arts Déco, juste à côté dans la rue d’Ulm. Puis je
suis parti aux États-Unis, où je cumulais études, recherche, travail
en startup, classes de piano jazz et windsurf. J’avais des semaines

plutôt remplies ! Lors des années de démarrage de BlaBlaCar,
j’ai suivi mes classes en MBA en parallèle, puis j’ai enseigné à
Sciences Po pendant cinq ans. Mon cours s’appelait « Startups » !
Bref, je n’ai pas l’habitude de ne faire qu’une seule chose à la fois,
et pourtant, je n’ai jamais eu l’impression de faire autant d’activi-
tés variées que lorsque je me suis concentré quasi exclusivement
sur la création et la croissance de BlaBlaCar. Si de l’extérieur on
peut penser que se focaliser sur un objectif est monotone, les jour-
nées sont en fait toutes différentes : on doit gérer une multitude
de choses et utiliser un panel très large de compétences. Je pense
d’ailleurs qu’avoir pris l’habitude, très tôt, de mener toutes sortes
d’activités en parallèle est une superbe formation pour créer son
entreprise. Cela permet, ensuite, de gérer tous les aspects d’une
société de plusieurs centaines de personnes, sans perdre son objec-
tif : on s’occupe en même temps de beaucoup de choses différentes,
sans paniquer !
u Comment répartir les tâches quand tout se multiplie ainsi ?
C’est le moment crucial où l’on teste la complémentarité des per-

sonnes du premier cercle ! Chacun est toujours plus fort sur ce qui
lui plaît, et il s’agit alors de répartir les domaines en fonction des
affinités. Le trio de cofondateurs que nous avons réussi à former
avec Francis Nappez et Nicolas Brusson a été un atout décisif pour
notre hypercroissance : tandis que de mon côté je me passionnais
pour la qualité du service rendu aux membres et la compréhen-
sion de nos messages, Nicolas lui, après un parcours mixte entre
startups en Silicon Valley et fonds d’investissement à Londres,
excellait sur les problématiques de croissance, d’expansion interna-
tionale, de négociation et d’équilibre financier. Francis de son côté
avait participé à la construction technique de Free et de Meetic
depuis leurs débuts, et rassurait tout le monde par sa maîtrise tech-
nologique, en parvenant à traduire nos ambitions en un produit
fiable et robuste. Construire son projet se fait en plusieurs phases

en fonction des étapes de progression de l’entreprise, de la création
à la structuration puis la gestion. Chaque phase est incroyable-
ment variée et comporte ses plaisirs et ses atouts. On peut préférer
l’une ou l’autre, mais l’équipe qui mène la barque doit pouvoir tout
appréhender, sur toute l’histoire de croissance. C’est un véritable
jeu d’équipe, avec des personnes passionnées et expertes sur chaque
poste. Chacun gère beaucoup de choses différentes, mais dans son
domaine préféré et en synchronisation. Pour pouvoir créer mais
aussi grandir, il faut être complémentaires et organisés !
u Être organisé d’accord, mais nous avons vu ton bureau : il est

en désordre…
Ah ! Le monde lui-même n’est pas rangé et pourtant il faut bien

que l’on y navigue. Einstein a une très belle formule qui m’a sou-
vent sauvé lorsqu’on me faisait remarquer mon désordre et que j’en
avais honte : « Si un bureau encombré évoque un esprit encombré, alors
que penser d’un bureau vide ? » Ensuite, sans aller jusqu’à établir
un parallèle osé entre bazar matériel et profusion d’informations
dans le monde intellectuel, je dirais quand même que j’ai besoin
d’absorber beaucoup d’informations pour synthétiser quelque
chose de simple. C’est pour moi l’une des grandes différences entre
l’approche super-analytique et l’approche par intuition. Lorsqu’on
analyse beaucoup d’informations, qu’on les place en regard les
unes des autres, qu’on les digère et qu’on les synthétise pour les
combiner et en tirer des conclusions, on développe une conviction
basée sur une vraie et longue réflexion. Si une telle conviction peut
parfois être perçue de l’extérieur comme une intuition magique,
sa fabrication n’a en réalité rien de surnaturel ni de spontané. Une
conviction personnelle basée sur une analyse rationnelle de tous les
paramètres en présence résiste ainsi beaucoup mieux aux séances
d’argumentation, ce qui démultiplie sa force de persuasion. Cela la
différencie totalement d’une intuition. Bref, je suis pour les bureaux
mal rangés, car cela nourrit la réflexion et favorise la créativité !

La nouveauté chez Pixar
Conserver sa créativité d’enfant
« Vers l’infini et au-delà ! » Quand Buzz l’Éclair prononce cette phrase

en 1995, Pixar est alors inconnu du grand public. Mais plus pour très
longtemps ! Depuis Toy Story, tout premier long métrage d’animation
en images de synthèse de l’histoire, le studio d’animation collectionne
les succès avec des films comme Monstres et Compagnie, Nemo, ou
encore Là-haut. Leur point commun ? Aucun n’est issu d’un script ou
d’une idée achetée en externe, contrairement à ce qui se fait sur le mar-
ché1. Existe-t-il une formule magique Pixar pour maintenir la créativité
sur le long terme ?
Pour Ed Catmull, le cofondateur de Pixar aux côtés de John Lasseter et
Steve Jobs (oui, Steve Jobs !), la recette repose sur trois ingrédients : la
création collective, le processus itératif et l’engagement total.
Dans son livre Creativity, Inc.2, il explique ainsi que le processus d’idéa-
tion, c’est-à-dire le développement de nouvelles idées, ne saurait être
un acte solitaire. Et, pour chaque membre de l’équipe, cela implique
des rituels comme le partage quotidien d’animations inachevées pour
pousser au maximum la créativité et les retours (feedbacks).
Pour Ed, la création n’est pas une affaire d’inspiration divine. La plu-
part des films de Pixar mettent des années avant d’apparaître sur nos
écrans. C’est donc avant tout un processus d’itération, ardu et long,
qui n’aboutirait pas sans l’engagement total de chacun. L’équipe du
film Ratatouille s’est ainsi retrouvée à Paris pour faire l’expérience de
la gastronomie française, des techniques culinaires et… des égouts
parisiens3 !
Légendaire, la créativité de Pixar est aussi contagieuse. Depuis sa
fusion avec Pixar en 2006, le studio d’animation Disney connaît une
deuxième jeunesse.
1. « How Pixar Fosters Collective Creativity », E. Catmull, Harvard Business Review,

sept. 2008, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Creativity, Inc. : Les secrets de l’inspiration par le fondateur de Pixar, E. Catmull et
A. Wallace, Paris, Talent Éditions, 2020.
3. « To Infinity and Beyond : Pixar’s Movie Making Success », J. Baird, Digital Initiative,
6 déc. 2015, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

L’épreuve du feu chez King
Itérer sans jamais s’arrêter
Avec plus de 258 millions d’utilisateurs actifs par mois recensés dans
le monde en 2021, le roi des jeux vidéo sur mobile, c’est King1. Et les
succès du studio derrière le fameux Candy Crush Saga ne doivent rien
au hasard !
Les locaux qui abritent la création des jeux sont surnommés « l’usine2 »,
en référence à l’approche industrialisée et rationalisée de la création
adoptée par le studio. Le portefeuille de jeux « gratuits » fait ainsi
figure de véritable laboratoire et d’outil de suivi pour les équipes.
Les jeux sont d’abord lancés sous la forme de prototypes que de
petites équipes de deux ou trois personnes conçoivent et améliorent
en fonction des premiers retours. D’ailleurs, pour accélérer cette
phase, King encourage sa communauté à faire part de ses feedbacks
au travers de forums, de programmes de bêta-test ou d’événements
dédiés aux joueurs dans ses locaux. Après analyse des données, seuls
les jeux les plus prometteurs sont confiés à une équipe spécialisée3.
Leur format est alors optimisé en y ajoutant des outils de fidélisation
et de monétisation, des fonctionnalités sociales, et en créant des
dizaines voire des centaines de nouveaux niveaux.
Candy Crush n’était ainsi qu’un des premiers concepts de puzzle ima-
ginés par King, avant de devenir une saga. Mais l’optimisation ne s’ar-
rête pas là : tous les aspects du jeu, comme les couleurs, les bonus et
la difficulté de progression, sont constamment améliorés en fonction
des retours utilisateurs4.
Pour créer de l’émulation supplémentaire, l’entreprise organise
régulièrement des concours internes. Et que gagne le prototype qui
récolte le plus grand nombre de votes ? L’opportunité d’être diffusé à
la communauté et de devenir à terme une saga.
1. Selon les chiffres relayés par le site Statista, disponibles en ligne – lien sur le site du livre.
2. « How King’s Candy Crush making ‘factory’ creates », D. Tach, 7 mai 2014, disponible
3. « Understanding King.com’s production line », Z. Street, 7 oct. 2013, disponible en
ligne – lien sur le site du livre.
4. « How King is crushing games date », T. Sekinag, 25 févr. 2018, disponible en ligne –
lien sur le site du livre.

Le passage à l’échelle chez TikTok
Avoir le courage de ses ambitions
Comment battre les géants des réseaux sociaux sur leur propre ter-
rain de jeu ? Demandez à TikTok ! Il n’a fallu que deux ans et demi à
la plateforme de vidéos courtes développée par l’entreprise chinoise
ByteDance pour conquérir un milliard d’utilisateurs… là où Facebook
et Instagram en avaient mis huit1.
Le premier moteur de cette croissance ahurissante tient dans la straté-
gie de positionnement de TikTok. Snapchat a déjà conquis une vaste
part de marché des adolescents et jeunes adultes ? TikTok choisit de
se concentrer sur les 12 ans et plus pour devenir « l’application la plus
jeune du monde2 ».
TikTok porte également une attention particulière aux créateurs de
contenu. L’application a compris qu’en rendant célèbres les TikTokeurs
elle les fidélise et les transforme en ambassadeurs. La plateforme leur
facilite la tâche en déployant des outils de création et de partage
vidéo ultra-sophistiqués, mais facilement utilisables. Ces outils inno-
vants multiplient la viralité de TikTok, qui réalise alors véritablement
son « passage à l’échelle ».
TikTok propose aussi à ses créateurs de relever des « challenges »,
comme des concours de danse. Ceux-ci génèrent une création mas-
sive de contenu qui attire les utilisateurs… ce qui augmente la popu-
larité des créateurs et les incite à créer toujours davantage. La boucle
de la viralité est donc bouclée !
Cet écosystème est renforcé par un algorithme qui permet des recom-
mandations ultra-personnalisées de contenu3 : l’application parvient
à créer des communautés de manière organique, contrairement à
Twitter ou Facebook où les utilisateurs doivent eux-mêmes rejoindre
des groupes. TikTok est l’exemple de « mise à l’échelle » la plus rapide
à ce jour…
1. « How to become TikTok famous », A. Nicolaou, Finantial Times, 8 nov. 2019, dispo-
nible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « How TikTok is rewriting the world », C. H. J. Springer, The New York Times,
27 oct. 2019, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. Voir l’enquête « Inside TikTok’s Highly Secretive Algorithm », Wall Street Journal,
21 juil. 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

Le vent dans les voiles chez Patagonia
Diriger jusqu’au sommet
Depuis sa création en 1972 par Yvon Chouinard, Patagonia fait par-

tie des pionniers pour qui la mission d’une entreprise est plus impor-
tante que les profits. Le fabricant américain de vêtements techniques
outdoor ne cesse d’être à l’avant-garde de l’activisme social et
environnemental.
Passionné de montagne, Yvon Chouinard fut l’un des premiers à
commercialiser avec succès des pitons d’escalade... et l’un des pre-
miers aussi à prendre en compte leur impact environnemental. Lors
d’une ascension du mythique El Capitan, dans la vallée de Yosemite, il
constate que ces mêmes pitons criblent la surface de trous, et choisit
alors de les retirer de la vente. Les premiers jalons de la vision et de la
culture de Patagonia sont posés : « Fabriquer le meilleur produit, ne
pas causer de dommages inutiles, utiliser l’entreprise pour inspirer et
mettre en œuvre des solutions à la crise environnementale1. » Cette
vision se traduit dans le choix des matériaux utilisés avec des matières
100 % renouvelables et recyclables2. L’entreprise reverse également
1 % de ses ventes à la préservation de l’environnement.
Cette authenticité a porté ses fruits : la marque a quadruplé ses revenus
en sept ans, tout en s’imposant comme un leader d’opinion respecté.
Son programme circulaire de recyclage et de revente de ses produits
d’occasion fut l’un des premiers au monde.
Longtemps, Yvon Chouinard a inspiré ses équipes avec une méthode
managériale originale : le « management par l’absence3 ». Les salariés
ont peu de contraintes hiérarchiques mais doivent prendre exemple
sur leur patron. Comment ? En continuant de pratiquer leurs activités
sportives favorites pour ramener des idées nouvelles4 et, surtout, sus-
ceptibles d’améliorer les produits Patagonia !
1. « Staying true to your vision pays. Just ask Patagonia », Tom & Jerry, Medium,
10 mai 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. C’est l’engagement formulé par Ryan Gellert, le nouveau CEO de l’entreprise, dans une
interview accordée en sept. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. « Eurêka ! Certains dirigeants font un pied de nez au management traditionnel »,
P. Auger, The Conversation, 18 fév. 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
4. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman, Y. Chouinard,
Penguin books, 2016.

CHAPITRE 2
CONFIANCE ET DÉFIANCE
La confiance comme socle de l’échange, certes, mais

encore faut-il trouver la bonne manière de la construire
entre des personnes qui ne se connaissent pas !
Si de la marque d’un produit ou d’un service
émane de la confiance ou de la défiance,
c’est en tout cas l’optimisme de l’équipe
entrepreneuriale qui fait toute la différence.
L’ÉCHANGE
“ Bon alors maintenant, ça suffit ! Un passager m’a encore posé

un lapin samedi matin. Je l’ai appelé plusieurs fois au moment du
départ et quand j’ai enfin réussi à l’avoir il m’a répondu avec la voix
de celui qui se réveille pour dire « Ah... le covoiturage ? Ah mais t’in-
quiète pas je prendrai le suivant ! Biiip… Biiiip... Biiiip… » Sauf que
nous on l’a tous attendu quarante-cinq minutes pour rien…
”
Francis, cofondateur de BlaBlaCar, un lundi matin en 2010
29

u Laure Claire et Benoît Reillier : C’est la goutte d’eau qui a fait
déborder le vase, on dirait ?
Frédéric Mazzella : Totalement, car le vase était effectivement

plein ! À l’époque, le covoiturage fonctionnait par accord oral
entre conducteurs et passagers. Un simple « Rendez-vous samedi
matin 9 h 30 à Porte d’Orléans » par téléphone et la réservation était
scellée. La communauté venait de dépasser 500 000 covoitureurs
en France et nous avions constaté un manque grandissant de fia-
bilité des passagers. Sans engagement à l’avance, sans paiement
en ligne et sans pénalité en cas d’annulation, certains passagers
(et même beaucoup) abusaient de la disponibilité des conducteurs.
Une rapide enquête nous avait révélé un chiffre effarant : 35 % des
passagers ayant réservé une place ne voyageaient finalement pas
avec leur conducteur… et cela augmentait chaque mois. Quand
ils étaient polis, ils appelaient le conducteur avant le départ et,
quand ils ne l’étaient pas, ils posaient un lapin. On les surnom-
mait les « free riders 1 », plutôt sans-gêne. Le problème c’est que leur
comportement détruisait la confiance réciproque qui régnait dans
la communauté naissante. Pire, ils faisaient fuir des conducteurs
fiables qui, alors même qu’ils proposaient gentiment leurs places
libres, se retrouvaient pénalisés et énervés à attendre des fantômes !
On recevait des messages de conducteurs nous disant : « Au revoir,
c’était la dernière fois que je proposais mes places dimanche dernier, je
ne supporte plus l’incivisme ! » La situation était très préoccupante.
Aussi, comme le manque de fiabilité entraîne forcément un manque
de confiance réciproque et que chacun cherche alors simplement à
préserver égoïstement ses intérêts, nous avions constaté que, pour
se prémunir des annulations fréquentes des passagers, certains
conducteurs commençaient à faire du surbooking. Bien que n’ayant
que trois places dans leur voiture, ils acceptaient quatre passagers,
certains que l’un ou deux d’entre eux seraient absents au moment du
départ. Seulement, il arrivait aussi que tous les passagers viennent
1. Peut se traduire par « profiteurs », dans ce contexte.

au rendez-vous, auquel cas un passager devait rester sur le trottoir.
Mauvaise expérience. En réaction, lors de son covoiturage suivant,
le passager malchanceux faisait une double réservation : il réser-
vait en même temps dans la voiture de deux conducteurs différents
pour être sûr de ne pas rester en bord de rue ou de parking ! Bref,
une spirale infernale… La taille grandissante de la communauté
créait des comportements d’incivisme généralisé capables de com-
promettre l’existence même d’un service de covoiturage à grande
échelle. Aaaaaah ! Nous allions mourir étouffés sous le poids de
notre communauté, qui avait attrapé la maladie de la défiance.
Nous ne parlions plus que de cela lors de nos discussions d’équipe.
C’est ce qui nous a amenés à concevoir le système de réservation en
ligne, qui a permis de stopper l’hémorragie.
u Mais pourtant, l’auto-stop fonctionne lui aussi sans aucun

engagement ou paiement à l’avance !
En auto-stop, le passager est déjà sur le bord de la route. Il n’y a donc

pas besoin de réserver à l’avance. Le stop a l’avantage d’être gratuit
pour le passager, mais il a au moins trois inconvénients majeurs : 1) on
ne sait ni d’où ni quand on va vraiment partir, 2) on ne sait pas avec
qui, ce qui fait nécessairement peur à beaucoup et 3) cela s’apparente
à du don puisque tout repose sur le porte-monnaie du conducteur.
D’ailleurs, en tant que passager gratuit on peut se sentir redevable.
C’était mon cas. Quand, étudiant, je faisais le trajet entre Paris et la
Vendée en stop, je tenais toujours à participer aux frais pour ne pas
avoir l’impression de devoir quelque chose au bon samaritain qui
m’avait pris. Il fallait parfois insister, payer d’office l’essence à une
station-service sur le trajet ou proposer un billet à la fin du voyage.
u Penses-tu que la pratique de l’auto-stop est tombée en désué-

tude à cause de ces inconvénients ?
Les désavantages logistiques de l’auto-stop l’ont certes rendu

moins attractif que les autres moyens de se déplacer qui se sont
Confiance et Défiance 31

développés en parallèle. L’auto-stop a lui aussi contracté la maladie
du manque de confiance à cause des trop nombreux faits divers,
mais lui, sans remède, il en est mort ! Alors que toute la génération
de mes parents a fait de l’auto-stop, c’est peu à peu devenu margi-
nal. Le modèle s’est également polarisé entre deux catégories par-
fois stéréotypées : les propriétaires de voiture sympas et les jeunes
sans le sou qui n’ont pas peur du risque, dont mon frère Christophe
et moi faisions d’ailleurs partie. Mon frère avait même une col-
lection de panneaux en carton écrits au marqueur pour à peu près
toutes les villes de France. Aujourd’hui, on ne croise quasiment
plus d’auto-stoppeurs sur les routes. La somme d’inconvénients,
d’incertitudes et de risques de l’auto-stop explique pourquoi le
covoiturage organisé n’a pas eu de mal à s’imposer comme une
véritable amélioration sociétale.
BlaBlaCar, c’est un peu l’auto-stop en Technicolor. Depuis la
Ford T en 1908, il y a toujours eu quatre places dans une voiture,
mais on a fini par n’en utiliser qu’une seule ! On parle aujourd’hui
de « voiture individuelle ». Je pense que si Internet était également
né en 1908, nous ferions du covoiturage depuis 1909 car cela tombe
sous le sens : on peut utiliser toutes les places d’un véhicule, c’est
plus économique et plus écologique. BlaBlaCar est un auto-stop
repensé grâce au numérique, il en efface les imperfections : on sait
d’où et quand on part, on sait avec qui on fait la route, et on partage
les frais. La relation entre conducteur et passager est donc équili-
brée et le passager ne se sent plus redevable envers le conducteur à
la fin d’un trajet.
u L’auto-stop n’a-t-il connu aucune amélioration entre la généra-

tion de tes parents et la tienne ?
Avant le passage sur Internet, certaines associations se plaçaient en

centrale de réservation par téléphone. Elles demandaient quelques
euros pour vous placer en relation avec une personne qui faisait le
même trajet que vous. Au lancement de mon projet, j’étais allé voir

l’une d’elles pour envisager une collaboration. Ils faisaient la mise
en relation littéralement à la main, c’était lent et coûteux. Quand
j’avais expliqué ce que je faisais, on m’avait dit : « Pffff… Internet ça
sert à rien ! » J’avais découvert leur manière de fonctionner. Quatre
personnes prenaient des appels toute la journée, installées devant
des racks de fiches jaunes et roses : les fiches jaunes pour les profils
des adhérents de l’association (nom, prénom, numéro de téléphone)
et les fiches roses pour les trajets (départ, arrivée, date et heure). Ils
avaient créé une vraie base de données, mais en fiches Bristol ! Les
fiches étaient souvent raturées à cause des changements d’adresse
ou de numéro de téléphone au fil des années. Les combinés de
téléphone étaient tous cassés et re-scotchés : forcément quand on
tient le téléphone entre la tête et l’épaule en fouillant dans le bac
à fiches, il tombe souvent… Je dois bien avouer que revenant de
Californie, j’avais du mal à y croire, je me demandais si je venais
de faire un voyage dans le passé !
u Vois-tu d’autres pratiques anciennes que le numérique pour-

rait remettre au goût du jour, en corrigeant des défauts pour
démultiplier l’usage ?
Certaines comme les chambres d’hôtes ont déjà vu leur trans-

formation effectuée, par exemple avec Airbnb. Mais il en existe
beaucoup d’autres ! La démocratisation des possibilités de com-
munication par visioconférences va aussi moderniser beaucoup
d’anciennes pratiques. On le voit déjà avec la montée en puissance
de la télémédecine, qui permet de consulter un médecin à dis-
tance et lutte en partie contre les déserts médicaux, mais aussi
avec la possibilité de télétravailler depuis n’importe où, en restant
en contact proche et visuel avec ses collègues. Il y a également
l’usage du sans-contact, des QR codes, l’intelligence artificielle ou
la blockchain… Tout cela va changer les usages et les comporte-
ments. Lorsque j’ai eu l’idée d’une plateforme de covoiturage, je
l’ai associée au concept d’échange de services au sens large. Par

exemple, on aurait pu se faire couper les cheveux en utilisant la
rétribution récupérée en ayant offert un covoiturage à un passager.
C’est pour cela qu’en 2006 j’avais nommé la société Comuto, du
latin commuto, commutare. Ce terme renvoie à la notion d’échange.
Par analogie avec l’échange de biens, qui existait déjà au travers de
sites comme eBay ou Craigslist aux États-Unis (leboncoin n’exis-
tait pas encore), je voulais créer un système d’échange de services.
J’imaginais une sorte d’eBay mais pour se déplacer ou pour faire
tondre sa pelouse. L’origine latine du nom Comuto lui assurait un
caractère assez international, une sonorité familière dans beaucoup
de langues. Aussi, ce nom devait nous permettre de créer une nou-
velle monnaie pour échanger ces services : les Mutos ! Une sorte
de monnaie mutante qui aurait permis de rendre et de recevoir des
services. D’où l’assemblage de « Co » et de « Muto », plateforme
permettant de gagner et dépenser des Mutos en rendant et en rece-
vant différents services entre particuliers. Comuto est d’ailleurs le
nom juridique de la société derrière la marque BlaBlaCar, mais
peu de gens savent pourquoi !
u Tu voulais donc carrément créer une monnaie, voire une banque ?
Je n’avais pas réalisé à l’époque l’ampleur de la tâche, mais oui !

Notre conception de la monnaie figure aussi sur la liste des pra-
tiques anciennes que le numérique modernise. Avec lui, finis les
chèques ! Et après les cartes bancaires, les paiements en ligne ou
sans contact, place à la blockchain et au bitcoin. Ce qui m’intéresse
le plus dans la monnaie, c’est sa capacité à permettre la mutation
d’une chose en une autre, d’une action en une autre. Cette réflexion
sur les Mutos m’a amené à étudier le sujet de l’argent depuis son
origine, et à découvrir que les monnaies puisent leur existence dans
la confiance. Les premières monnaies reposaient sur des objets
physiques qui avaient une valeur intrinsèque ou une utilité, comme
le sel, les coquillages ou les métaux précieux. Mais tout a changé
avec l’émergence des monnaies fiduciaires. Avec les sesterces en

argent et, aujourd’hui, les billets et pièces en euros ou en dollars,
c’est la confiance que la société porte à la monnaie qui s’est mise à
servir de gage de valeur et de garantie pour les échanges à venir,
puisque le support, lui, ne valait plus rien. Un changement traduit
jusque dans l’étymologie, puisque le mot « fiduciaire » vient du
latin fides, qui signifie ni plus ni moins que « confiance ».
LA MANIÈRE
u Alors, comment avez-vous réussi à endiguer le problème de

confiance à l’origine des annulations galopantes ?
En accroissant la fiabilité. Tous les moyens de transport doivent

viser la fiabilité, c’est la condition indispensable pour que l’on
puisse compter sur eux à l’avance. Dans un premier temps, nous
avons rationalisé et étudié toutes les pièces du puzzle.
● Nous constations un engouement, et nous savions que les voi-
tures vides sur les routes étaient en nombre astronomique.
● La technologie maintenant accessible des bases de données
permettait de construire un véritable répertoire national et
même international de toutes ces voitures vides.
● Nous pouvions brancher un moteur de recherche puissant
pour en explorer le contenu, en utilisant les coordonnées GPS.
● Les usages évoluaient : tout le monde commençait à être
connecté à Internet et à prendre l’habitude de réserver ses
trajets de train ou d’avion en ligne.
● Conducteurs et passagers arrivaient à se fixer des rendez-vous
par téléphone ou email.
● Le déploiement de systèmes de paiement en ligne devenait
efficace, sécurisé et de plus en plus utilisé.
● Les réseaux sociaux commençaient à émerger en démocrati-
sant la notion de profil personnel en ligne.

En réalité, il ne manquait qu’une seule pièce au puzzle « cen-
trale de réservation de covoiturage en ligne » : la confiance
entre les membres. C’est ce défaut de confiance qui, dans notre
communauté, engendrait les problèmes en cascade que nous
observions, les annulations, surbookings, doubles réservations et
désinscriptions.
u Mais comment créer de la confiance entre des personnes qui

ne se connaissent pas ?
Nous avons dû retourner aux fondamentaux et chercher ce qui fait

que les gens se font confiance. Dans le monde de tous les jours,
nous mobilisons nos cinq sens et notre expérience pour savoir si
nous pouvons faire confiance à autrui. Mais comment faire en
ligne ? Comment répliquer les mécanismes de confiance millé-
naires, hérités et reproduits au fil des générations et permettre aux
membres d’une communauté en ligne d’échanger sans crainte ?
« La confiance, comme le disait si bien Jean-Paul Sartre, se gagne
en gouttes et se perd en litres. » Il s’agissait donc de concevoir un
système de confiance qui se remplisse goutte à goutte, mais sans
se percer !
u Où se situaient les fuites potentielles ?
Les accords se faisaient oralement. Nous avions mis en place un

système de notation des expériences de covoiturage pour tirer les
comportements vers le haut, mais manifestement cela ne suffisait
pas. Le système de notation avait permis de fiabiliser la commu-
nauté des conducteurs puisque sur leurs annonces figuraient leurs
notations. En revanche, les passagers, eux, pouvaient contacter
directement les conducteurs par téléphone pour réserver dans
leur voiture tout en conservant leur anonymat. Par gentillesse, les
conducteurs acceptaient souvent de leur réserver une place, sans
connaître le profil des passagers qui les appelaient. Les passa-
gers free riders avaient des profils plutôt désastreux en termes de

fiabilité, avec plusieurs annulations signalées a posteriori par des
conducteurs, mais ils pouvaient encore parfaitement utiliser le
service en appelant puis en annulant ou en ne se présentant pas
puisque ces derniers n’avaient pas accès à leur profil. Le comble ?
Les passagers les moins fiables étaient, comme tout le monde, très
attirés par les conducteurs fiables. Tout le monde aime les gens
fiables !
u Comment avez-vous rétabli l’équilibre entre conducteurs et

passagers ?
Nous avons introduit l’engagement des passagers, formalisé par le

paiement en ligne à l’avance. Suite à l’introduction de ce système,
les annulations ont immédiatement dégringolé de 35 % à moins de
3 %. Certaines personnes se sont plaintes sur les réseaux sociaux.
Mais qui étaient les plus opposés à ce changement ? Bien entendu
ces mêmes free riders ! Or, nous leur rappelions simplement que
« la liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres ». Nous ne
les laissions plus pénaliser les conducteurs. Un passager qui payait
à l’avance était un passager qui venait au rendez-vous, c’était tout
ce qu’il fallait. Nous avons ainsi franchi une étape décisive dans
la fiabilisation des échanges au sein de notre service. Le paiement
en ligne nous a également permis de tester un nouveau modèle
économique1 qui fonctionnait bien et a facilité notre croissance,
car tous les modèles que nous avions essayés précédemment étaient
déficitaires. La communauté pouvait dès lors continuer de grandir
et atteindre, en toute confiance, des dizaines voire des centaines de
millions de membres.

u On t’a vu déchirer ta chemise sur la scène de la Sorbonne1 pour
la naissance du super-héros Trustman. Cela faisait-il partie de
ta stratégie de construction de la confiance ?
Oui, je conviens que la méthode était un peu baroque, mais on

a beaucoup rigolé ! Lorsque l’on arrive à faire rire ou sourire
quelqu’un sur un concept, même sérieux, il s’imprime mieux
dans son esprit. En discutant avec Vanina Schick, notre cheffe de
marque à l’époque, et Laure Wagner, notre responsable commu-
nication, nous avons alors conçu Trustman, le super-héros de la
confiance (trust en anglais). C’est le super-héros que l’on peut tous
devenir ! Nous avons créé son univers et décrit son super-pouvoir.
Trustman libère le pouvoir de la confiance à grande échelle, grâce
aux avis positifs qu’il accumule sur son profil. Ajoutez à cela la
connaissance presque magique qu’il a de la fiabilité de son inter-
locuteur lorsqu’il prend connaissance des avis qu’il a reçus, et vous
obtenez un super-héros. Nous lui avons donc taillé un costume à sa
mesure ! Quoi de mieux, pour commencer la diffusion du concept,
que de faire naître Trustman sur scène devant un large public ?
Avec l’aide de mes complices et collègues2, nous avons organisé ce
happening à la Sorbonne ; si vous voulez en savoir plus, la vidéo
est en ligne !
u Voilà pour la partie « fun » ! Et pour le côté sérieux ?
J’ai abordé le sujet de manière plutôt scientifique, en décortiquant

les éléments qui construisent le sentiment de confiance chez l’hu-
main. De manière surprenante, on recense assez peu de littérature
ou, plutôt, de recherche scientifique sur le sujet de la construction de
confiance au sein de nos sociétés. J’ai donc ravivé mon âme de cher-
cheur et mené plusieurs études avec Bruno Marzloff de Chronos et la
1. Voir la conférence « La confiance, moteur de partage », disponible en ligne – lien sur

le site du livre.
2. Complices et collègues : Alice Chasseriaud, Vincent Leguay, Nicolas Schwartz et
Thomas Sales.

MAIF dans un premier temps, puis avec les professeurs Yann Algan
de Sciences Po et Arun Sundararajan de l’université NYU Stern à
New York dans un second temps. J’ai alors compris que l’apparition
des profils d’interaction en ligne était pour la confiance ce que l’in-
vention du téléphone avait été pour nos modes de communication :
une rupture spatiale et temporelle, nous reliant à tout le monde
instantanément, et sans déplacement. J’ai formalisé notre compré-
hension des sous-jacents de la construction de la confiance dans des
communautés en ligne dans le modèle de confiance DREAMS1
et rassemblé nos découvertes dans un rapport intitulé « Entering
the Trust Age 2 ». Ce rapport révèle des résultats absolument inédits
et impressionnants concernant la puissance du phénomène. On a
par exemple appris que, lorsque le modèle DREAMS est déployé
dans une communauté comme BlaBlaCar, il est possible de créer,
en ligne, une vraie confiance entre des personnes qui ne se sont
jamais rencontrées : on fait plus confiance à un membre BlaBlaCar
au profil complet qu’à des voisins ou des collègues que pourtant l’on
connaît, et presque autant confiance qu’à des amis ou des membres
de notre famille ! La mise au point du modèle DREAMS est une
des clés fondamentales du succès de BlaBlaCar.
LA MARQUE
u La manière de construire la confiance en ligne, on le voit, a

mobilisé beaucoup de ton énergie, et des plateformes comme
Gens de Confiance, Getaround (ex Drivy), Yescapa ou Airbnb
ont déployé, parfois sans le savoir, le modèle DREAMS. Y a-t-il
un autre sujet « confiance » qui a été important pour BlaBlaCar ?
Oui, la construction de la marque, car la marque porte la confiance !

Les marques sont apparues dès les premiers échanges commerciaux.
1. Voir fiche La Confiance – Le modèle DREAMS.

2. « Entrer dans l’ère de la confiance », résultats de l’étude disponibles en ligne et sur le
site du livre.

Au début, elles n’étaient que des petits signes apposés sur les mar-
chandises pour identifier leur origine, leur propriétaire et donc
aussi leur qualité. Le mot « marque » vient d’ailleurs du verbe
« marquer » et, en anglais, le terme « brand » vient du vieux français
« brandon », qui est un outil pour marquer le bétail au fer rouge
avec le signe de l’éleveur. La marque est donc depuis longtemps un
support de contexte, de propriété, de confiance et de qualité.
u Comment as-tu réalisé que la marque constituait un facteur de

confiance ?
Quand j’ai constaté que la marque « Covoiturage » n’en était pas

une ! J’avais pourtant officiellement racheté la marque Covoiturage
à une petite société d’édition qui l’avait déposée une dizaine d’an-
nées auparavant pour publier, sur papier, des annonces de covoitu-
rage. J’avais également racheté le nom de domaine covoiturage.fr
à un étudiant rennais pour y déployer mon produit. Je savais que c’était
un nom franco-français qu’il me faudrait de toute façon changer
pour aller à l’international. Mais je n’avais pas encore pris conscience
du fait qu’il n’était pas différenciant et, pire, qu’il véhiculait de la
défiance. En effet, quand je présentais notre service « Covoiturage »,
on nous confondait avec des services de covoiturage concurrents et
on nous reprochait leurs défauts ! Depuis mes cours sur les marques
avec le professeur Pierre Chandon à l’INSEAD, j’ai appris qu’il faut
bien distinguer le cadre de référence d’une activité et les points de
différenciation d’une marque. Par exemple, s’appeler « Voiture »
quand on est constructeur automobile, c’est courir le risque de ne pas
être reconnu, d’être assimilé à tous les défauts des autres voitures et
de n’attirer personne. Même chose pour un service de covoiturage
portant le nom Covoiturage… Il fallait donc changer de marque.
u Et adopter BlaBlaCar !
Oui, mais cela n’a pas été immédiat… Trouver le nom BlaBlaCar
nous a pris des années, et m’a personnellement coûté 80 nuits

blanches. Je n’en dormais plus. Il fallait que l’on trouve une marque
qui soit différenciante, mémorisable, internationale, moderne,
dont le nom de domaine en .com soit disponible ou achetable faci-
lement, qui reflète nos valeurs, soit facile à prononcer et à écrire,
pas trop longue, si possible explicite sur notre activité de déplace-
ment par une communauté et, en plus, je souhaitais qu’elle fasse
sourire, pour que l’on s’en souvienne1 !
u Autant dire, mission impossible…
J’avais bien le nom de la société, Comuto, mais j’en avais éprouvé

les limites. En effet, beaucoup de gens s’en souvenaient comme
Culbuto, Camuto ou bien l’écrivaient spontanément avec deux m.
Quand nous avons eu un peu de budget suite à une première levée
de fonds, j’ai engagé une agence de naming pour nous aider. Leur
promesse était de trouver un nom en quatre semaines. J’étais
séduit ! Le processus de sélection consistait à dire chaque semaine
« non » ou « peut-être » à une liste de noms qui en comportait
initialement 300. Une semaine plus tard, on relisait la liste des
« peut-être » avec le même processus et ainsi de suite jusqu’à ce qu’il
ne reste que quelques noms. C’était une élimination progressive
où le choix se faisait par défaut, mais sans coup de foudre. Après
quatre semaines, le nom « Tuttigo » s’est imposé comme le meil-
leur candidat. « Tutti » veut dire tous en italien et « go » représen-
tait le mouvement. Cela s’annonçait comme un choix prometteur
puisque portant les notions de communauté et de déplacement.
u Tuttigo c’est plutôt bien, pourquoi l’avoir abandonné ?
Lorsque l’on a commencé à demander autour de nous comment

les gens épelaient le nom, on n’a obtenu que des réponses diffé-
rentes : Tutigo, Tutygo, Tootigo, Tout y go, etc. On ne pouvait
pas choisir un nom que les gens ne sauraient pas écrire, sinon ils
1. Voir fiche La Marque – La démarche VANOLO.

ne trouveraient jamais notre plateforme en ligne ! Il fallait donc
recommencer à zéro, c’était une grande déception. Dans ces
échanges avec l’agence de naming, un conseil m’avait profondé-
ment frappé : peu importe la marque que nous déciderions d’adop-
ter, l’important était de trouver un nom qui soit plus que moderne
et nous donne dix ans d’avance sur nos concurrents. Il fallait voir
loin, un objectif que j’ai conservé.
u Quelle a donc été votre méthode ensuite ?
Se retrousser les manches ! Comment faire quand on doit gagner

mais que l’on est en situation de faiblesse ? Il faut être créatif, il
faut surprendre… Je me rappelais la prouesse de Michael Chang,
17 ans lors de son match légendaire contre Ivan Lendl à Roland-
Garros en 1989. David contre Goliath. À bout de forces et tétanisé
par les crampes, Chang avait déstabilisé Lendl par un service à
la cuillère. Ce coup de génie l’avait mené à la victoire, pourtant
improbable. Nous aussi, nous allions gagner par le travail et la
créativité ! En souvenir des méthodes de la NASA, où pour cer-
tains projets nous prévoyions une liste de besoins ou de critères à
respecter (en anglais Request for Comment ou RFC Requirements),
j’ai donc écrit une liste de dix critères que la marque devrait respec-
ter, avec huit conditions nécessaires (« MUST ») et deux conditions
préférables (« SHOULD »)1. Nous avons construit une liste de plus
de 250 noms et extrait les 30 meilleurs que nous avons ensuite
présentés à des amis.
u Quelles ont été leurs réactions ?
Très vivantes ! Un jour Anita Gray, mon ancienne colocataire

de San Francisco, était de passage à Paris. On lui présente nos
options : GoingNation, WinWinGo, MisterCarpool, Gonexion,
CoGoing, MeetDrive, Golony, BlaBlaCar et là… éclats de rire !
1. Voir fiche La Marque – La démarche VANOLO.

« Are you serious ? It’s brilliant... or silly... or both. Blah Blah Car Oh
my god, this one is so hilarious ! Will you bet your entire company on such
a silly name 1? » Après une bonne partie de rires, nous avons eu de
longs échanges sur ce qui fait le succès ou l’échec d’une marque…
Pour en conclure quoi ? Que si le service est bon, alors il s’accom-
mode de n’importe quel nom. Cependant, dans tous les cas, il faut
que l’on s’en souvienne facilement, car cela permet d’économiser
beaucoup de frais marketing pour se faire connaître. Il n’y a rien
de pire que de laisser indifférent ou, pour une marque, d’avoir un
nom que personne ne retient. Quelques semaines plus tard, nous
avons rappelé nos amis pour leur demander s’ils se souvenaient
de quelques noms. BlaBlaCar était celui qui revenait très souvent
en premier. Parfois les gens ne pouvaient en citer aucun autre. Ils
disaient « Il est super sympa celui-là ! » ou bien « Le mot rebondit dans
la bouche ! ». Une fois qu’on avait croisé ce mot, on ne l’oubliait plus !
En positif ou en ridicule, le mot BlaBlaCar ne laissait personne
indifférent, il véhiculait de l’émotion.
u Mais cela ne nous dit pas comment vous l’avez trouvé !
Le mot lui-même m’était venu un soir très tard après une longue
journée de travail. Comme souvent, je cherchais des noms en lais-
sant errer mes pensées et en regardant mon écran de manière un
peu floue, dans une période d’hypnagogie, cet état créatif entre
l’éveil et le sommeil. Sur notre site, les membres remplissaient leur
profil en renseignant notamment l’information qui indique s’ils
parlent beaucoup ou non en voiture, en précisant s’ils sont plutôt
Bla, BlaBla ou BlaBlaBla. J’avais ajouté cette préférence sur les
profils de nos membres quand les premiers covoitureurs m’avaient
dit : « J’adore faire du covoiturage mais je tombe parfois sur des gens qui
bavardent beaucoup ou d’autres qui ne parlent pas du tout… Ce serait
bien qu’on le sache à l’avance ! » Je naviguais donc sur le site et j’étais
1. « T’es sérieux ? C’est brillant… ou complètement idiot… ou les deux ! Blah Blah Car
Oh mon Dieu, celui-ci est trop drôle ! Tu vas bâtir toute ton entreprise sur un nom aussi
idiot ? »

sur la fiche trajet d’un membre « BlaBla » sur laquelle figurait la
photo de sa voiture. Comme je cherchais un nom international, je
traduisais en anglais tout ce que je voyais. En voyant la voiture, j’ai
donc pensé à « car ». J’ai associé et prononcé « BlaBla » et « Car ».
J’ai explosé de rire ! Puis, en y réfléchissant, je me suis dit : « C’est
marrant, ça sonne plutôt bien et, en plus, c’est en quelque sorte écrit sur
la page ! » Le « BlaBla » représente le côté convivial et communau-
taire et le « Car » représente le déplacement. J’ai réservé le nom de
domaine blablacar.com qui était libre… Il était 1 h du matin !
u Une fois le nouveau nom trouvé, changer a-t-il été facile ?
Pas vraiment. Pour des raisons d’inertie principalement. Je me

suis senti assez seul au conseil d’administration en 2011 lorsque
j’ai présenté le nom BlaBlaCar comme notre potentielle nouvelle
marque. Dans ce contexte, pas d’éclats de rire, mais plutôt un long
silence, des regards croisés, puis des remarques comme :
« C’est osé… C’est toi qui l’as trouvé ?
– Oui.
– On a déjà vu pire… ou peut-être pas, remarque… Et les Américains,
ils en pensent quoi ?
– Ça les fait rire.
– Je comprends… »
Finalement, le conseil d’administration m’a donné sa confiance et
on a décidé de déployer cette marque en Angleterre et en Espagne.
Le basculement de Covoiturage à BlaBlaCar en France a eu lieu
l’année suivante. Techniquement, nous avons dû beaucoup tra-
vailler pour conserver, malgré ce changement de nom, notre réfé-
rencement de première place de marché de covoiturage en France
dans les moteurs de recherche. Une conséquence inattendue a été
une accélération incroyable liée à la nouveauté. Les personnes qui
découvraient BlaBlaCar pensaient que le service était nouveau et
qu’il avait poussé comme un champignon, en quelques semaines

seulement, puisque nous avions déjà 2 millions de membres ! Cela
nous rendait encore plus attractifs. Nous avions alors véritable-
ment dépoussiéré l’auto-stop.
u Aujourd’hui en effet, on ne parle plus de « faire du stop », on dit

« prendre un BlaBlaCar », un peu comme on dit d’ailleurs « ouvrir
le frigidaire », « se déplacer en mobylette » ou « mettre du scotch »
alors que tous ces noms-là sont aussi initialement des marques.
Avez-vous pu mesurer la puissance de la marque BlaBlaCar ?
Oui ! BlaBlaCar a une notoriété assistée1 qui dépasse 99 % en

France. Mais, au-delà de ces études de notoriété que l’on peut
conduire pour l’ensemble des marques, nous avons pu mesurer le
supplément de confiance que la marque BlaBlaCar génère. L’étude
« Entering the Trust Age » demandait ainsi aux personnes interro-
gées le degré de confiance qu’elles prêtaient à un membre ayant
un profil complet, avec tous les éléments source de confiance du
modèle DREAMS dans deux contextes différents : sur BlaBlaCar,
ce qui a donné pour résultat 88 % de confiance, et sur une plate-
forme générique qui n’aurait pas de nom, ce qui a donné 67 % de
confiance. L’effet marque, c’est-à-dire l’écart entre ces deux pour-
centages, représente donc 21 %. C’est gigantesque ! Surtout quand
on sait que, avec des niveaux de confiance aussi élevés, les derniers
pourcentages sont très durs à gagner. Cela montre l’importance de
la marque dans notre perception de confiance.
L’OPTIMISME
u Quelle est selon toi la recette pour générer un maximum de

confiance autour de soi en toutes circonstances ?
L’optimisme, c’est-à-dire l’envie que les choses se passent bien.

D’ailleurs, je dis souvent que la moitié de la réussite c’est l’envie d’y
1. Le taux de notoriété assistée correspond au pourcentage de personnes qui affirment
connaître une marque citée dans une liste ou par l’enquêteur.

arriver. L’autre moitié c’est le travail. Il faut être toujours capable
de donner et diffuser du positif autour de soi… sans rien attendre
en retour. Car le retour vient souvent tout seul ! Insuffler du positif
crée un cercle vertueux : en envoyer renvoie toujours du positif un
jour, mais on ne sait ni quand, ni sous quelle forme. Les entrepre-
neurs sont généralement optimistes. Cela s’avère même nécessaire
pour contrer la défiance que l’innovation représente par rapport au
statu quo.
u Donc, à t’écouter, il suffit qu’un patron soit optimiste pour que

tout le monde lui fasse confiance ?
Oui, mais je précise que je ne me vois pas comme un patron ! En

tout cas, si l’on se réfère aux connotations que les mots peuvent
avoir dans l’imaginaire collectif, je me sens plus proche du mot
« fondateur » ou « entrepreneur ». La confusion peut survenir
lorsque l’entreprise est très bien lancée. L’entrepreneur se retrouve
alors de facto à la tête d’une grande entreprise, ce qui peut assez vite
lui attirer une image de patron. Le rôle du ou des fondateurs peut
être amené à changer. Il doit être recentré sur les fondamentaux :
insuffler une direction, mettre du vent dans les voiles de tous ceux
qui portent le projet opérationnellement en leur faisant une totale
confiance sur l’exécution. Ce rôle de fondateur s’apparente plus à
du leadership qu’à du management.
u Quelle différence fais-tu entre leader et manager ?
Les deux notions véhiculent une forme de pouvoir ou d’influence

sur le monde autour de nous et sur le futur, mais à une différence
près. La première l’exprime sous forme de conviction, la seconde
sous forme de contrôle. Le leadership responsabilise : il indique des
repères et la direction du vent. Le management peut parfois déres-
ponsabiliser, s’il ne fait que poser des rails. Cela rejoint les théories
de management X et Y de Douglas McGregor1 : les structures X
1. The Human Side of Enterprise, D. McGregor, New York, McGraw-Hill, 1960.

mettent en place des processus stricts de supervision des collabo-
rateurs et sont souvent extrêmement hiérarchiques. C’est le cas de
l’armée par exemple. Les structures Y misent quant à elles sur la
vision et la motivation pour assurer organiquement le fonctionne-
ment efficace de l’équipe. Les startups sont généralement de type Y.
Je suis donc plus à l’aise dans le costume de fondateur que dans celui
de patron.
u Est-ce un trait de personnalité inné ou acquis ?
Je pense que c’est plutôt acquis, et même volontairement travaillé,

car l’inné a plutôt tendance à vouloir contrôler son entourage. Si
lorsque l’on est enfant on s’énerve et on pleure facilement quand
quelque chose ne se passe pas comme on le souhaite, c’est parce
que l’on aimerait avoir un meilleur contrôle sur le monde qui
nous entoure et que l’on constate que ce n’est pas le cas. Cette
impuissance nous frustre. Je pense que l’inné souhaite donc du
contrôle. Pour que tout se passe comme il le souhaite, un enfant
ne va pas spontanément se dire « tiens, et si je tentais d’influencer
mon entourage, de l’inspirer pour le convaincre ? »… ! Il va plutôt
vouloir y aller en force et, potentiellement, taper sur un objet ou
un être récalcitrant. C’est pourquoi je pense que développer des
capacités d’inspiration ou d’influence s’acquiert. Pour ce qui est
de la manière de l’acquérir, je dirais qu’il faut sur-développer son
empathie, sa capacité à se mettre à la place d’autrui et à imaginer
ce qui nous mettrait en mouvement si on était à sa place.
u La conviction et le contrôle aboutissent-ils au même résultat ?
Très grande question… Parfois oui et parfois non. Ce ne sont

pas les mêmes chemins mais ils peuvent mener au même endroit.
Choisir un chemin ou l’autre est presque une question de croyance.
Les coûts diffèrent, le plaisir et la motivation éprouvés sur le par-
cours également. J’ai pu observer qu’une personne motivée et en
confiance est beaucoup plus efficace pour le projet qu’une personne

contrôlée et en défiance. La quantité d’énergie à déployer pour
motiver quelqu’un est, in fine, moins importante que celle qu’il faut
déployer pour le contrôler. Ainsi, je pense qu’une grande partie
de nos motivations individuelles pour construire de belles choses
vient du sentiment de liberté qui découle de la satisfaction d’agir
en adéquation avec ses convictions. Je cherche donc toujours à faire
en sorte que les gens avec lesquels je collabore soient convaincus
et se sentent libres en alignant leurs aspirations personnelles et
professionnelles. Cela a trois conséquences très positives : chacun
donne son maximum au projet, cela place nos actions communes
en cohérence et l’on éprouve l’incommensurable plaisir de travail-
ler avec des personnes entières et libérées !
u Fiabilité, intégrité, optimisme : finalement, les ingrédients de la

confiance ont très peu changé... Qu’y a-t-il de nouveau ?
La nouveauté est la possibilité démultipliée que le numérique nous

offre de construire une confiance à la fois personnelle et univer-
selle ! Sans confiance, aucune société ne peut se former ou durer. La
confiance est le moteur de l’économie, car elle permet les échanges.
C’est par exemple le fondement de la relation entre une entreprise
et ses clients : l’entreprise fabrique un produit de qualité qui inspire
confiance et rend service, et en échange, le client la paye. Les plate-
formes permettent le stockage massif d’informations personnalisées
à l’échelle de l’humanité, ce qui donne alors la possibilité à chacun
d’entre nous de se créer un profil en ligne qui porte la confiance que
d’autres lui ont témoignée, lors d’un covoiturage ou de toute autre
interaction. Couplé à un accès connecté instantané à l’information,
cela ouvre un champ totalement nouveau : la possibilité de créer
une confiance distribuée et communautaire, une sorte de grille de
confiance individualisée mais mondiale. Qui dit nouvelle techno-
logie, dit nouvelle confiance et donc nouvelle économie. C’est pour
cela que l’on s’est mis à parler à partir de 2010 d’économie du par-
tage et de consommation collaborative. C’est l’économie qui émane

de la possibilité de faire confiance à quelqu’un que l’on ne connaît
pas, grâce notamment à son profil en ligne. Elle permet de créer de
nouveaux échanges ou de nouveaux partages qui ne pouvaient pas
jusqu’alors exister par manque de confiance établie entre les parties.
u Qu’est-ce que le déploiement de cette confiance nouvelle

génération peut changer ?
Elle donne déjà accès à tous à une nouvelle information qui bou-
leverse le « jeu », au sens de la théorie des jeux. Désormais, chacun
d’entre nous dispose d’un nouveau super-pouvoir, celui des profils
confiance de Trustman. Associée à d’autres forces comme la mon-
tée en puissance de préoccupations environnementales, la méfiance
envers les institutions et des perspectives de croissance faible, nous
voyons clairement que la confiance apportée par les plateformes de
l’économie du partage bouleverse de nombreux usages (déplacement,
logement, location, échange de services, vente en seconde main,
etc.) et secoue les acteurs en place. Neuf Français sur dix déclarent
avoir déjà réalisé au moins une fois une pratique de consommation
collaborative. Il est difficile de prévoir la transformation profonde
que cela va engendrer pour la société dans les décennies à venir mais,
comme le démontre Jean Tirole, prix Nobel d’économie, « les phé-
nomènes collectifs résultent des comportements individuels et à leur tour
affectent ces derniers ». Or, les comportements individuels sont déjà en
train d’évoluer ! Il y a fort à parier que cela donnera naissance à de
nouveaux phénomènes collectifs. Je souhaite donc que cette nouvelle
donne passionne rapidement tous les mathématiciens, philosophes
et économistes qui s’intéressent de près ou de loin à la théorie des
jeux. J’aimerais que cela nous apporte une nouvelle solution à la
tragédie des biens communs qui, à l’échelle planétaire, engendre le
changement climatique et ne trouve aujourd’hui de solution ni par
nationalisation, ni par privatisation, ni par gestion locale.

L’échange chez eBay
Évaluer en toute confiance
Acheter en ligne un objet à un illustre inconnu ? Quelle drôle d’idée…

C’est ce qu’ont dû penser les premiers participants aux ventes aux
enchères organisées par eBay dès 1995.
Pionnière en la matière, la marketplace a été très vite confrontée à la
problématique « création de confiance en ligne1 ». Mais Pierre Omidyar
a trouvé un moyen pour la dénouer. Son idée ? Concevoir un système
d’évaluation permettant aux acheteurs et aux vendeurs de se noter
mutuellement et publiquement après chaque transaction. Sans sur-
prise, les acheteurs préfèrent faire affaire avec les vendeurs les plus
fiables. Ces derniers, qui se voient octroyer un badge de qualité, sont
donc positionnés en haut des résultats de recherche par l’algorithme
de mise en relation.
eBay a affiné son système d’évaluation au fil du temps. Au départ, les
avis des vendeurs et des acheteurs étaient tous publics. Mais, pour évi-
ter que les vendeurs ne laissent des avis négatifs à des clients « pour
se venger », le système a été changé. Malgré tout, eBay récupère les
avis privés, les analyse et prend les mesures nécessaires contre les
membres qui ne respectent pas les règles de la communauté2.
De nombreuses plateformes, dont BlaBlaCar, ont introduit des méca-
nismes similaires. Sur Airbnb, un voyageur doit publier son avis avant
de pouvoir lire celui de son hôte. Trois types d’avis sont sollicités pour
plus de granularité : les avis publics, les avis privés entre un voyageur
et son hôte et les avis que seul Airbnb lira. Un dispositif grâce auquel
nous louons, les yeux fermés, notre appartement à un inconnu. Et
pourtant, il y a vingt ans, peu d’entre nous auraient cru cela possible...
1. « How eBay built a new world on little more than trust », J. Naughton, The Guardian,
13 sept. 2015, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Sur ce sujet, consulter notamment le site de l’entreprise – lien sur le site du livre.

La manière chez Vestiaire Collective
et StockX
Consolider la confiance
Comment adapter les outils précurseurs d’eBay à de nouveaux mar-

chés plus spécialisés ? C’est à cette question que des acteurs, appa-
raissant sur des segments tels que l’art, la mode ou les baskets, ont dû
trouver une réponse.
Le point commun de ces marchés ? Proposer à la vente des objets
dont la qualité et la valeur, souvent élevées, en font des cibles idéales
pour la contrefaçon. Il est alors crucial de ne pas trahir la confiance des
communautés que ces plateformes fédèrent.
Ainsi, StockX, qui a démarré en attirant les collectionneurs de baskets
rares, a mis en place un protocole d’authentification extrêmement
poussé. Une fois la commande passée, le vendeur envoie les pièces au
centre de vérification de l’entreprise. Une équipe d’experts maison est
chargée, dans un premier temps, de s’assurer que les objets sont neufs
et jamais portés. Ensuite, elle les passe au crible d’une centaine de cri-
tères pour s’assurer de leur authenticité et vérifie la qualité du pack
aging et des accessoires avant d’expédier la commande à l’acheteur.
Mais StockX apprend aussi des faussaires : la plateforme s’est constitué
une base de données, pour le moins singulière, de toutes les contrefa-
çons rencontrées1.
Souvent, créer de la confiance demande de développer des savoir-
faire en interne pour se différencier, comme en témoigne Vestiaire
Collective. Lancé en 2009, le champion français de la mode de luxe
de seconde main a rapidement formé des équipes d’experts dédiées
à différents segments, des montres aux sacs à main en passant par les
bijoux. Vestiaire Collective vérifie pour commencer les photos postées
en ligne, puis inspecte minutieusement chaque produit physiquement,
jusqu’à l’odeur du cuir pour un sac, et ce avant envoi à l’acheteur !
1. Vestiaire Collective et StockX ont chacun leurs propres processus de vérification pour
garantir l’authenticité des biens – liens sur le site du livre.

La marque chez Google
Entrer dans le dictionnaire
Rentrer dans le langage commun représente l’apogée pour une

marque. Et si beaucoup en rêvent, peu y parviennent.
Google a réussi. Le géant de l’Internet, fondé en 1998 à Menlo Park
par Sergey Brin et Larry Page est l’un des cas les plus emblématiques.
Mais quelle est l’origine du mot « Google » ? Il y a quatre-vingts ans, le
mathématicien américain Edward Kasner invente le terme « googol »
(« gogol » en français) pour désigner 10100, c’est-à-dire un nombre
commençant par 1 suivi de cent zéros. Le nombre de zéros paraît inter-
minable et inspire les fondateurs qui veulent un nom symbolisant la
quantité astronomique de données que leur plateforme doit analyser.
C’est Larry Page qui a le premier utilisé Google comme verbe en
concluant un email sur cette formule : « Have fun and keep goo-
gling1. » La pratique s’est démocratisée dès le début des années 2000.
Le verbe « to google » entre dans plusieurs dictionnaires de référence
en 2006 et fait désormais partie du langage commun en lieu et place
de « rechercher sur Internet ».
En 2015, Google a créé une société-mère fédératrice sous le nom de
« Alphabet » : sur le fond, Alphabet regroupe désormais de multi-
ples activités, comme Calico, DeepMind, Fitbit et bien sûr Google.
Sur la forme, « Alphabet représente le langage, l’une des inventions
humaines les plus importantes, et le cœur de l’indexation du moteur
de recherche Google ». Cette nouvelle supra-marque incite chaque
société au sein d’Alphabet à développer sa propre indépendance, et
sa propre marque. À suivre2...
1. « Amusez-vous bien et continuez à googler. »

2. Google est l’une des marques les plus valorisées au monde, voir le BrandZ report, 2021
– lien sur le site du livre.

L’optimisme chez la MAIF
Faire confiance à ses clients
Quel meilleur créateur de confiance que l’intégrité ? C’est le pari

gagnant de la MAIF1. Créée en 1934 en Vendée à Fontenay-le-Comte
(oui, la ville où Frédéric Mazzella a grandi !), l’entreprise a inventé un
nouveau modèle d’assurance, mutualiste, innovant et social, pour per-
mettre aux enseignants français de faire face aux conséquences de
la crise de 1929. À la MAIF, chaque sociétaire est à la fois assureur et
assuré, ce qui crée un sentiment de communauté et de solidarité.
Depuis, la MAIF s’est ouverte à tous les particuliers, et caracole en tête
des podiums de la relation client depuis plus de quinze ans. Quand
certains assureurs redoublent d’efforts pour écrire d’innombrables
petites lignes qui excluent de leur couverture des sinistres pourtant
courants, la MAIF affiche au contraire une confiance spontanée envers
ses clients, et couvre des sinistres que d’autres assureurs excluent.
Avec le taux de résiliation de contrats le plus bas du marché, la MAIF
a multiplié ses résultats par quinze en dix ans. Sous l’impulsion de
Pascal Demurger, son directeur général, elle a déployé sur cette der-
nière décennie un modèle de libération de l’entreprise en instaurant
le management par la confiance envers ses 10 000 collaborateurs.
Durant la crise de la Covid-19, la MAIF a reversé à ses sociétaires les
100 millions d’euros économisés suite à la baisse des déclarations
d’accidents automobiles lors du confinement du printemps 20202. Une
exception dans son domaine3. Cette même année, la MAIF a choisi
de devenir une entreprise à mission. Elle indique réaliser 88 % de ses
placements dans des investissements socialement responsables4.
C’est une superbe démonstration que la confiance à grande échelle
crée de la valeur.
1. « La MAIF a mis en place le management par la confiance », P. Nassif, ZeVillage.net,

20 juin 2017, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « Covid-19 : la MAIF fait face », communiqué de la MAIF, 26 mars 2000, disponible
3. « Coronavirus : la MAIF fait cavalier seul sur le remboursement des assurés automobiles »,
A. Badie, L’Argus de l’assurance, 7 avr. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
4. Les différents engagements de l’assureur sont consultables sur son site Internet – lien
sur le site du livre.

CHAPITRE 3
PRÉSENT ET FUTUR
Ce que l’on fait maintenant prépare le futur.

Dit autrement, se projeter dans une situation future
permet de savoir ce que l’on doit faire aujourd’hui.
C’est pourquoi ne pas perdre de vue
sa mission apprend la patience nécessaire
à l’amélioration constante de son produit
et sert de boussole dans un univers entrepreneurial
en perpétuel changement.
LA MISSION
“ Alors là tu vois, j’ai tous les Post-it des gens qui m’ont appelé
pour réserver aujourd’hui dans ma voiture. Pour ceux qui ont
annulé, j’ai jeté le Post-it. Et puis à côté des prénoms là tu vois,
j’ai noté un pourcentage de chances que le passager vienne. Quand
ils me disent qu’ils vont juste en weekend chez leurs parents parce
qu’ils ont du linge à laver, je donne seulement 50 % de chances
qu’ils viennent. Par contre, s’ils me disent qu’ils vont au mariage
de leur meilleur ami, alors là je mets 90 %. Ah, et puis dans mon
téléphone tu vois, j’ai 174 contacts “lapin”. Oui, c’est ceux qui m’ont
appelé pour réserver un jour mais qui au final ne sont pas venus.
55

La fois d’après, quand ils rappellent pour réserver, je vois « lapin »
sur mon téléphone et je sais qu’ils ont annulé la dernière fois, donc
je ne décroche pas. Ah et donc là je me suis fait une feuille avec
mon itinéraire et les endroits auxquels je dois m’arrêter sur la route
avec les prénoms et les numéros de téléphone des gens que je dois
retrouver et les adresses des arrêts. Toi tu es là, je t’ai récupéré à
Villeurbanne. Je prépare toujours ça la veille.
”
Philippe, 34 ans, covoitureur conducteur en 2010
u Laure Claire et Benoît Reillier : Un vrai fan de covoiturage, ce

Philippe ! Et toi, tu es souvent passager ?
Frédéric Mazzella : Oui ! Je suis passager et aussi parfois conduc-

teur. J’adore ça, non seulement parce que cela me permet de me
déplacer, comme tout le monde, mais aussi et surtout parce que
ça m’a toujours aidé à améliorer l’expérience d’utilisation. Je parle
beaucoup pendant les trajets (je crois que je suis « BlaBlaBla »…)
et je suis assez intarissable sur le sujet du covoiturage, à tel point
qu’on m’a souvent demandé, au bout de quarante-cinq minutes
de discussion : « Euh, dis… On pourrait pas parler d’autre chose que
de covoiturage ? » Alors, j’explique pourquoi je cuisine autant mon
interlocuteur sur le sujet. Mes covoitureurs ont toujours trouvé
sympa de rencontrer le fondateur du service et de pouvoir avoir
une influence sur le produit. Une fois, quand j’ai dit qui j’étais, un
covoitureur m’a répondu : « Ah oui bien sûr, et moi je suis le pape ! » et
on s’est alors dit que BlaBlaCar était devenu tellement grand que
l’on ne pouvait plus croire que quelqu’un l’avait créé… On a bien
rigolé.
u Donc quand tu covoitures, tu travailles ?
On peut le voir comme ça. C’est incroyable ce que l’on apprend

en utilisant son propre service. On découvre des situations aux-
quelles on n’aurait pas pensé… Comme ce covoiturage « piquant »

où j’ai passé le trajet sur la banquette arrière avec pour voisin… un
sapin de Noël ! C’est aussi l’occasion unique de parler à de grands
utilisateurs. Ils connaissent le produit par cœur et compensent les
manquements du service par des trucs et astuces, si bien que dis-
cuter avec eux est une source inépuisable d’amélioration. Lorsque
l’on construit un produit, on pense à la robustesse des processus
et, dans le cas du numérique, à concevoir des méthodes qui vont
supporter le passage à l’échelle, parfois dans de nombreux pays.
Au début, on a un prototype imparfait. Ce sont les personnes qui
utilisent le produit de manière intense qui nous soufflent comment
l’améliorer, comment faciliter leur parcours. Et sans facilitation
d’usage bien sûr, pas de croissance ! Car, si les early adopters, les
premiers fans du service, se plient en quatre pour utiliser le produit
malgré ses défauts, l’immense majorité des gens, et surtout tous
ceux qui ne l’utilisent pas encore, n’auront ni cette patience ni cette
indulgence. Pour remercier les personnes comme Philippe, il s’agit
donc de prêter une oreille attentive à leurs retours.
u Concrètement, en quoi ton trajet avec Philippe a-t-il permis

d’améliorer le service ?
Grâce aux retours de Philippe et d’autres grands utilisateurs, nous

avons fait évoluer le produit en le fiabilisant et en facilitant la
gestion des itinéraires. Aussi, le système de réservation en ligne,
introduit lorsque la communauté a atteint 1 million de membres,
a divisé par dix les annulations, et Philippe a pu supprimer de son
téléphone ses 174 « lapins ». Le résumé des trajets a, quant à lui,
permis d’avoir une fiche récapitulative des trajets avec les arrêts.
C’est grâce à mes centaines d’interactions avec des utilisateurs du
service que je me suis rendu compte au fil des années que ma mis-
sion était véritablement de concevoir un produit que tout le monde
utilise.
Présent et Futur 57

u Une mission plutôt spatiale, intellectuelle ou humanitaire ?
Ah ha ! Peut-être un peu tout cela à la fois ! Le côté pionnier de

l’exploration spatiale, le côté scientifique de la recherche intel-
lectuelle et le côté altruiste de l’action humanitaire. C’est en
tout cas ce qui me motive personnellement : construire quelque
chose de nouveau et qui aide tout le monde. Comme le décrivait
mon professeur Filipe Santos à l’INSEAD, il existe trois grands
types d’entrepreneurs. L’entrepreneur « style de vie » qui aspire
simplement à la liberté, à un rythme de vie souple sans horaires
ni chef, et à un bon équilibre vie pro/vie perso. L’entrepreneur
« croissance » qui veut créer un maximum de valeur pour les par-
ties prenantes à l’entreprise. Enfin, l’entrepreneur « mission » qui
désire apporter une amélioration au monde qui l’entoure, en s’at-
taquant par exemple à une problématique sociale ou environne-
mentale. J’appartiens à cette troisième catégorie, mais j’ai croisé
toutes sortes d’entrepreneurs et chacun y trouve généralement son
compte. Connaître sa source de motivation est très important pour
un entrepreneur car c’est d’elle qu’il tire son énergie tout au long
de son parcours. Et de l’énergie, il lui en faut énormément ! J’ai
compris que le covoiturage deviendrait ma mission, et ma moti-
vation était renforcée par les actions de sensibilisation menées par
Al Gore et son film Une vérité qui dérange. C’était pour moi la
preuve que les mentalités évoluaient au niveau mondial, et que
nous serions tous prêts à covoiturer dans un futur proche, poussés
par la raison et la nécessité d’économiser nos ressources, et de
moins polluer. J’ai aussi rationalisé les raisons pour lesquelles cette
mission me correspondait, en explicitant les problématiques qui
m’étaient chères, et auxquelles elle répondait :

Les réponses du projet
Motivations
BlaBlaCar
J’adore l’optimisation et la BlaBlaCar = vrai grand projet
1 logique informatique, à grande de plateforme informatique
échelle et à notre service utile pour tous
Une voiture remplie =
Je déteste le gâchis de optimisation de place et
2
ressources et la pollution d’énergie, et moins de
pollution par passager
Je n’aime pas trop perdre du Passager = pas besoin de

temps ou faire plusieurs fois conduire
3
les mêmes choses. J’aime les Réservation en ligne = gain de
engagements tenus temps et de fiabilité
J’aime bien faire des Partage des frais =
4 économies, y compris sur mes déplacement économique,
déplacements moins cher
Et aussi, j’adore bavarder BlaBlaCar = du « BlaBla », des
5 et rencontrer des gens discussions jusqu’au bout du
(je suis plutôt « BlaBlaBla ») trajet
u Moins de gâchis, pas besoin de conduire, économies… On

comprend à quel point l’idée du covoiturage a résonné avec
beaucoup de tes préoccupations. C’est cela une vocation ?
Probablement ! J’ai pourtant des passions, mais il faut bien recon-

naître que le covoiturage a pris toute la place… J’adorais la phy-
sique, mais aussi surprenant que cela puisse paraître, c’est à cause
d’Einstein (ou plutôt grâce à lui !) que j’ai fait autre chose. Einstein,
c’est un peu le Chopin de la physique : un génie mondialement
reconnu et pour lequel on éprouve de plus en plus d’admiration
au fur et à mesure que l’on progresse dans son domaine. Il aimait
à dire : « Si vous vous plaignez d’avoir des problèmes en maths, que
diriez-vous si vous aviez les miens ? » J’ai eu l’opportunité d’appro-
cher un peu ses problèmes de maths, ils étaient en effet coriaces…
Par son travail, sa vision et sa formulation du monde en sciences
de la physique, Einstein a révolutionné notre manière de concevoir

le temps, l’espace, la matière, l’énergie, la gravité et la lumière.
Bref, l’Univers. On a presque envie de lui dire : « Euh… tu comp-
tais en laisser un peu aux autres ou pas ? ! » Comme nous tous, je
dois donc beaucoup de choses à Einstein. Mais personnellement
je lui dois aussi… de ne pas avoir persévéré dans mes recherches
en physique !
u Après Normale Sup tu es allé faire un master en informatique

aux États-Unis… On ne peut pas reprocher à Einstein d’avoir
écourté tes études !
Non, mais plus j’avançais dans mon parcours de chercheur, plus

une classe sur deux parlait des théories qu’il avait formulées dès
l’âge de 26 ans. La perspective de continuer à faire de la recherche
fondamentale m’éloignait d’actions concrètes ou, du moins, immé-
diates. J’en suis venu à me demander ce que j’allais bien pouvoir
offrir au monde de la physique ? Nous étions des dizaines de futurs
chercheurs à nous triturer le cerveau pour comprendre ce qu’un
génie avait formulé cent ans auparavant. « Est-ce concevable que je
puisse venir apporter plus qu’un petit “gravier” à la montagne Einstein ?
Ne ferais-je pas mieux d’apporter une “pierre” voire un “gros rocher” à
un autre domaine ? » Je remercie donc chaque jour Einstein d’avoir
si bien aiguillé mon futur ! Grâce à lui, j’ai su qu’on peut nourrir
une passion, mais qu’il faut savoir reconnaître ses limites. Ensuite
pour se sentir utile, il vaut mieux s’orienter vers ce qui nous permet
de contribuer concrètement à notre environnement. Il ne me res-
tait plus qu’à trouver cette « autre chose », en combinant 1) ce qui
me passionne avec 2) mes capacités et 3) ce qui peut être vraiment
utile au monde qui m’entoure.
u Est-ce donc ainsi que tu décris ta mission d’entrepreneur ?
« Ce qui a été fait a déjà été fait, pourquoi le refaire ? » Cette phrase
attribuée à John Lennon résume bien mon attirance pour les

sciences qui a toujours reposé sur la recherche constante de nou-
veautés et l’envie d’aller explorer plus loin que nos prédécesseurs.
Ce qui a déjà été trouvé est, en effet, accessible par l’apprentis-
sage. Notre rôle consiste donc à dépasser ce qui est déjà connu, en
nous nourrissant du passé, de la connaissance acquise au travers
des âges, pour déchiffrer, inventer et découvrir la suite, le futur,
l’ailleurs. Je vois l’entrepreneuriat comme un immense champ de
possibilités inexplorées, ce qui donne donc une chance à tout le
monde de s’exprimer, sans se comparer. Chacun son champ d’ex-
ploration, et si Einstein est dans le champ d’à côté, peu importe.
C’est particulièrement vrai dans le domaine de l’informatique : on
rencontre rarement un problème que quelqu’un d’autre n’a pas déjà
eu et résolu. C’est pourquoi le premier réflexe face à un problème
en informatique est de commencer par rechercher sur Internet si
quelqu’un y a déjà été confronté. Intégrer un bout de code existant
pour résoudre le problème nous prendra dix ou cent fois moins de
temps que de le coder nous-même. Ensuite, on pourra aller plus
loin en s’appuyant sur ce qui avait déjà été fait ! En clair, cela nous
apprend que l’on a chacun son propre champ nouveau à explorer.
C’est pourquoi, d’ailleurs, je n’ai jamais voulu construire ce qu’on
appelle un « copycat ».
u Quel est l’intérêt d’un copycat pour un entrepreneur ?
Une croissance rapide et quasiment garantie ! Dans l’industrie de la

tech, c’est presque un sport. Quand une startup prouve son concept
dans une région du monde, elle est souvent immédiatement copiée
dans une autre région par des équipes ultra-motivées. C’est vrai
que cela paraît simple ou, du moins, peu risqué : on lance le plus
vite possible un produit ou un service dont on sait qu’il fonctionne
ailleurs. Derrière cette pratique, se cache en réalité l’intention de
se faire racheter plus tard par la startup copiée, lorsqu’elle sou-
haitera s’étendre sur d’autres géographies. C’est l’une des façons
de créer de la valeur, privilégiée souvent par les entrepreneurs de

type « croissance ». Comme personnellement je suis plutôt de type
« mission », cela ne me motive pas du tout. Quand je vois qu’une
startup développe une idée sur laquelle j’avais déjà réfléchi, je suis
au contraire très soulagé. Je me dis que ce problème a été identifié
par d’autres, qui s’attèlent déjà à le résoudre. Je peux donc chercher
autre chose !
u Cela t’est déjà arrivé ?
Oui, avec… Airbnb ! Avant de lancer BlaBlaCar, j’avais essayé avec

Damien de lancer un concept de location d’appartement courte
durée pour des étrangers en visite à Paris. À l’époque, nous avions
envisagé « Busy Paris » sous un angle trop réglementaire et trop
lourd financièrement pour notre expérience et nos moyens. Nous
étions de jeunes actifs avec chacun de tout petits appartements en
location et n’avions accès à aucun appartement libre pour tester le
concept. Bref, Airbnb a trouvé la recette et cela m’a rendu très heu-
reux ! J’ai envie de passer mon temps à faire des choses que personne
d’autre n’a déjà faites. C’est cela mon moteur.
u À vouloir toujours faire quelque chose de nouveau, ton entou-

rage a dû parfois te prendre pour un idéaliste, voire un doux
rêveur ou même un fou ?
Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai lu de la compassion

dans les yeux de certains de mes amis qui se disaient : « Oh là là !
Que s’est-il passé ? Il était pourtant super bien parti, Fred : de bonnes
études, ingénieur, tout ça… Et pan ! Il démissionne et crée un site web
pour des beatniks qui font de l’auto-stop ! Flûte… cela peut arriver à
tout le monde. » Face à ce genre de réactions, céder à la panique ne
sert à rien. Il faut distinguer l’émotionnel du rationnel et se dire
que parfois l’un ne comprend pas l’autre. Les faits, les chiffres,
les arguments et, surtout, les tout premiers utilisateurs sont notre
bouée de sauvetage. Aussi, il faut retourner voir de vrais utilisateurs.
Peut-être qu’aujourd’hui, ils se comptent sur les doigts d’une main.

Mais demain, si on leur facilite encore la tâche, ils pourront être
nombreux.
u C’est tout ? Quand tu es déstabilisé tu te consoles avec tes

utilisateurs ?
C’est déjà beaucoup ! Je puise aussi l’énergie nécessaire dans le

sentiment que ce sur quoi je travaille mérite d’exister. Ne serait-ce
que parce que c’est très important pour moi. D’ailleurs, il faut
parvenir à définir ce qui est important pour soi. L’important a
souvent du mal à exister à cause de l’urgent. Suivant ses affini-
tés, on peut catégoriser comme « importantes » des choses telles
qu’apprendre la musique ou la peinture, écrire un livre, avoir des
enfants, monter sur scène, sauter en parachute une fois dans sa vie,
monter une boîte, prendre soin de sa santé, voir une aurore boréale,
aller à l’opéra, piloter un avion, remercier ses amis, ses parents, ses
collaborateurs, exposer ses photos, faire du bobsleigh ou du saut
à ski, etc. Pour une entreprise, ce sera avoir beaucoup de clients,
concevoir une belle marque, forger une culture bienveillante et
résiliente, conserver une avance technologique, faire toujours
progresser son produit et son expérience d’utilisation, souscrire
les bonnes assurances par rapport aux risques de son métier ou
encore s’assurer d’une position stratégique future pour résister
dans un marché concurrentiel. Toutes ces choses sont importantes,
stratégiques. Mais, elles n’apparaissent jamais comme urgentes…
jusqu’à ce que l’on constate que l’on aurait dû mieux s’en occuper et
les réaliser avant qu’il ne soit trop tard ! À l’inverse, l’urgent a une
fâcheuse tendance à la boulimie… Si on le laisse faire, il engloutit
rapidement tout l’agenda et ne laisse plus de place pour ce qui est
important. Tout l’enjeu consiste donc à réussir à faire avancer les
choses importantes de manière régulière, à y consacrer du temps
sans être accaparé par les choses urgentes.

u Comment t’y prends-tu pour faire de l’important une priorité ?
Au fur et à mesure des années, j’ai trouvé une méthode pour

transformer l’important en urgent : je réserve volontairement des
créneaux dans mon agenda pour des choses importantes, et alors
elles se transforment magiquement en choses… urgentes, comme
les autres ! On peut aussi volontairement ancrer une date limite
au-delà de laquelle la chose importante devra avoir été accomplie.
Pour réussir ce tour de passe-passe, il faut profiter des moments où
les choses urgentes dorment, généralement le soir ou le week-end,
pour planifier les créneaux réservés aux choses importantes.
u La distinction entre important et urgent est souvent complexe

et mouvante. Pourrais-tu nous donner un exemple concret qui
t’aide à transformer l’important en urgent ?
En s’imaginant qu’aujourd’hui est notre dernier jour, l’important

devient immédiatement urgent, et remplace l’urgent non impor-
tant. Se projeter mentalement à la fin de sa vie et s’imaginer ce que
l’on pourrait formuler comme « regret » est une manière simple et
radicale pour découvrir ce que l’on trouve important personnelle-
ment, avant qu’il ne soit trop tard : « Ah, j’aurais bien voulu... jouer
dans un film, voir le mont Fuji, inventer un produit utile, passer plus
de temps avec mes proches, etc. » En se projetant ainsi, les choses que
l’on va formuler sont bien celles qui sont importantes pour nous et
qu’il nous faut accomplir dans notre vie, donc maintenant.
LA PATIENCE
u Maintenant tout de suite, c’est justement l’esprit de nombreux

nouveaux services !
Oui, c’est dans l’air du temps, mais on a l’impression que le monde

actuel cherche à le faire disparaître, ce temps… Notre expérience
du temps qui passe se fait grignoter tous les jours, et avec elle,

notre compréhension des vertus de la patience. L’instantané est à
la mode, et devient la norme : « Quoi ? Je ne peux pas avoir ça tout de
suite ? Attends, il doit bien y avoir une app pour cela, non ? » On voit
beaucoup de sociétés se créer avec « plus vite » comme seule vision.
Il ne faut pas confondre un produit qui répond à un besoin, et un
produit qui crée une envie ! Le premier nous facilite la vie quand il
est bien fait, le second nourrit une impulsion anti-patience, ce qui
d’ailleurs, parfois, nous complique la vie. Quand on doit faire une
chose, que le produit le fasse vite et bien, c’est positif. En revanche,
que le but ultime d’un service soit de répondre à la fièvre ache-
teuse ou à l’achat impulsif, je pense que c’est contre-productif. La
patience permet souvent de faire les choses en mieux, et le temps
qui passe agit comme un filtre sur nos réels besoins. Accepter de
répondre immédiatement à toutes nos envies, c’est anéantir la
capacité du temps à nous aider à écarter l’inutile. C’est pourquoi
lorsque l’on s’apprête à construire un nouveau service, il y a un
ordre à respecter : d’abord la raison d’être et ensuite l’efficacité.
Lorsque l’on a validé que le produit allait véritablement amélio-
rer le monde qui nous entoure, alors là oui il faut être efficace,
mais il ne faut pas commencer par simplement vouloir « gagner du
temps ». Le but est de démultiplier l’impact de la noble cause que
l’on défend, pas d’optimiser le superflu.
u Cela nous rappelle que le temps est une notion majeure en

philosophie ! Comment gères-tu ton temps ?
Il y a plusieurs formes de temps, c’est pourquoi on peut s’y perdre.

Même si on le dit de mille manières différentes chaque jour, on
ne l’assimile jamais totalement : il y a le temps pour profiter et le
temps pour travailler, le temps qui n’a pas de prix et le temps qui
doit être efficace, celui de l’investissement et celui de la dépense,
etc. Je ne peux résister, encore, à citer Einstein : « Ce qui compte
ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte
pas forcément. » En ce qui concerne le temps, il y a le temps qui

compte et le temps que l’on compte. Le temps que l’on compte
peut être vu comme une quantité de valeur à investir sur des choses
qui nous dépassent ou nous survivent. Quand j’utilise mon temps
à construire quelque chose qui ensuite pourra marcher tout seul
et vivre sans moi, j’ai vraiment l’impression d’avoir correctement
investi mon énergie. C’est cela qui me rend patient.
En ce sens, c’est très intéressant de voir comment se comporte un
joueur occasionnel de billard américain. Est-ce qu’il « place des
billes » pour les rentrer plus tard, ou bien est-ce qu’il cherche à
rentrer directement une bille lorsqu’il la tire ? Si l’on considère que
gagner la partie est important et que notre adversaire n’est pas d’un
niveau tellement supérieur au nôtre, alors il vaut souvent mieux
placer ses billes peu à peu, plutôt que d’essayer d’en rentrer une à
chaque fois. En effet, lorsque l’on a placé les billes arrive souvent un
moment où il est possible d’en entrer plusieurs en un seul tour, car
elles sont bien placées. Cela fera alors basculer la partie. Placer ses
billes, c’est donc anticiper et se donner les moyens d’être patient !
u Voilà pour le temps que l’on compte et donc que l’on investit,
mais qu’en est-il du temps qui compte, alors ?
Cette fois, on aborde un autre sujet philosophique : le plaisir ! Je

précise cependant que la notion de jeu abordée avec le billard est
justement fascinante car le jeu combine d’un côté le temps qui
compte, le plaisir, et de l’autre, si l’on veut gagner, le temps que
l’on compte : on réfléchit et on investit, pour gagner à la fin. C’est
d’ailleurs pour cela qu’il est important, lorsque l’on joue, de s’assu-
rer que tous les joueurs sont sur la même longueur d’onde : si l’un
est là pour profiter et s’amuser, quand l’autre est là pour gagner, les
deux en ressortent frustrés. L’un parce qu’il n’a pas passé un bon
moment, l’autre parce qu’il n’y a pas eu de vraie compétition.

Le temps qui compte est donc la partie plaisir du jeu. Alan Watts
résume cela en disant que « la vie est comme la musique 1 ». Comme
un morceau de musique, elle n’a pas de but, elle ne va nulle part,
elle est simplement faite pour que l’on en profite. Si seul le but
comptait en musique, alors les plus belles musiques ne seraient que
leur conclusion : un grand accord final, sans le morceau qui les pré-
cède. Comme souvent avec les opposés2, je pense que la vérité est au
milieu : il faut à la fois investir du temps et profiter du temps, faire
l’utile et l’agréable, mais surtout pas n’en faire qu’un seul des deux.
u Quelle est la place de l’inattendu dans tout cela ?
Le propre de l’entrepreneur consiste à repérer les portes entrou-

vertes… et aller voir ce qui se trouve derrière ! L’inattendu pour
l’entrepreneur s’appelle une opportunité. Aussi, il faut savoir
s’émerveiller des signes révélateurs lorsqu’ils se manifestent, pour
se redonner de la perspective. En ce qui nous concerne, un petit
miracle s’est produit le 23 juillet 2011, lorsque Le Monde Magazine
a placé en couverture son reportage phare intitulé « Économique,
convivial, écologique : mon voyage en covoiturage ». Nous n’étions
alors qu’une petite équipe d’une vingtaine de personnes passion-
nées, et ce coup de projecteur était aussi soudain qu’immense.
Nous entrions dans la cour des grands. Les huit pages dédiées à
ce pour quoi nous travaillions chaque jour nous avaient beaucoup
émus. Sous la plume du journaliste, nous retrouvions les expé-
riences humaines du covoiturage que nous connaissions : « Serrage
de mains. Amitiés éternelles. Félicitations. Re-amitiés éternelles. »
Nous avons repris une immense dose d’énergie et d’optimisme
pour poursuivre la mission BlaBlaCar.
1. « Life is a musical thing », A. Watts – lien sur le site du livre.

2. Voir fiche Se focaliser – La méthode FOCUS.

u C’était une vraie validation de l’acceptation de cette nouveauté
par la société, mais l’usage restait tout de même encore confi-
dentiel à ce stade...
En effet, mais concevoir un nouveau produit, c’est précisément se

projeter dans un usage massif, qui n’existe pas encore. C’est aussi
s’accrocher au futur, en patientant dans le présent. Victor Hugo
disait : « Je préfère l’avenir au passé car c’est là que j’ai décidé de vivre
le restant de mes jours. » De la même manière, la conception ne s’ar-
rête pas le jour du lancement. L’usage et le trafic mettent souvent
beaucoup de temps à s’enclencher. Il faut donc prendre son mal en
patience jusqu’à ce que cela fonctionne. Ce qui ne signifie pas pour
autant que l’on attend sans rien faire, les bras croisés. Pendant cette
période, sorte de salle d’attente de l’entrepreneur, on est en perma-
nence au contact des tout premiers utilisateurs. Leurs retours, nous
l’avons vu, sont extrêmement utiles.
u Tu veux dire au début de l’aventure ?
À chaque début oui ! Il a fallu être patient pour le lancement de

notre activité de covoiturage longue distance, mais aussi pour
BlaBlaCar Daily1, pour le lancement de nos bus ou bien de notre
produit d’assurance. Lors du premier mois de lancement de Daily,
nous n’avions réalisé que cinq covoiturages… Face aux centaines de
milliers de covoiturages mensuels en longue distance, les chiffres
faisaient pâle figure. Malgré une communauté de covoiturage au
sens large qui comptait déjà 50 millions de membres à l’époque,
et malgré notre marque déjà connue, il nous a fallu près de dix-
huit mois pour atteindre les 10 000 covoiturages par mois. Nous
avons revécu l’expérience des « grains de sable » du tout début d’une
place de marché : pour que l’offre et la demande se rencontrent, il
faut beaucoup d’offres et beaucoup de demandes. Si l’on a un grain
1. L’activité « longue distance » de BlaBlaCar concerne des trajets faisant en moyenne

250 km, quand BlaBlaCar Daily s’adresse aux trajets quotidiens qui s’effectuent, en
moyenne, sur des distances comprises entre 20 et 40 km.

de sable dans chaque main et qu’on les envoie l’un contre l’autre, on
a très peu de chances de voir un choc. En revanche, si l’on prend une
grosse poignée de sable dans chaque main et qu’on les lance l’une
contre l’autre, on verra beaucoup de chocs. De la même manière,
pour le covoiturage, il faut qu’il y ait suffisamment d’offreurs de
sièges de voiture d’un côté et de demandeurs de l’autre pour que
des trajets communs se produisent, sur les bons itinéraires et au bon
moment. Au début, on élimine même des paramètres de recherche
pour multiplier les opportunités de correspondance. Cela paraît
incroyable aujourd’hui, mais sur BlaBlaCar initialement, on ne per-
mettait même pas de choisir la date, on ne pouvait que choisir la ville
de départ et la ville d’arrivée ! Cela nous permettait d’afficher moins
souvent des résultats vides. Initialement donc, on accumule de l’offre
et de la demande, mais sans transaction, et puis plus tard la sauce
prend et la place de marché fonctionne, mais il faut être très patient.
LE PRODUIT
u L’image des grains de sable est puissante pour illustrer le

concept de liquidité d’une place de marché. Mais, lorsque l’on
conçoit un service comme BlaBlaCar, par où commence-t-on ?
On se met à la place d’un joueur de golf : on sait qu’on a très peu de

chances de mettre la balle dans le trou dès le premier coup. Aussi,
plutôt que de viser la perfection, on tire avec une idée de la direc-
tion et on parviendra à mettre la balle dans le trou après plusieurs
itérations. Pour un produit, c’est exactement pareil. Se préparer
longtemps ou peaufiner son produit mille fois avant de le proposer
aux utilisateurs dans l’espoir de concevoir le produit parfait dès
le début représenterait une pure perte de temps1. Il faut tirer la
première balle dans ce qu’on estime être la bonne direction, puis
avancer ensuite de proche en proche pour parfaire son produit,
1. Sur ce sujet, voir notamment la fiche Le Produit – L’effort BEST, ainsi que le livre
Lean Startup : adoptez l’innovation continue, E. Reis, Paris, Pearson, 2012.

en fonction des retours de ses premiers utilisateurs. Concevoir un
produit de type « service numérique » est maintenant véritablement
reconnu comme un métier, celui de Project Manager (PM, chef de
produit). Ce n’était pas le cas en France lorsque nous avons com-
mencé. J’avais rédigé en 2010 l’une des toutes premières annonces
pour recruter un PM quand beaucoup confondaient ce rôle avec
celui de Project Manager (chef de projet).
u Si l’on file l’analogie avec le golf, comment repères-tu le domaine

et ton parcours à l’avance ? Et comment choisis-tu ton club ?
Pour choisir son positionnement dans la chaîne de valeur techno-

logique, tracer, sinon son parcours, du moins les contours de son
projet, rien de mieux que de comprendre pleinement les concepts
de son domaine. Il est donc préférable d’avoir déjà évolué dans un
environnement similaire. Dans le domaine de la technologie de
services connectés, cela veut dire bien connaître des concepts aussi
barbares que structurants, comme Produit, Intégration, Framework,
Software As A Service (SAAS), Application Programming Interface
(API), Software Development Kit (SDK), NoSQL vs Relational
databases, No code, Versioning, Cloud, Client et Server, etc. Et c’est
encore mieux de connaître les différents métiers, ne serait-ce que
pour organiser la distribution des rôles : essayer des métiers comme
Tiger Woods essaierait des clubs de golf. Tout cela, mes cinq
années passées en startup chez Kabira Technologies (maintenant
Tibco) avant de lancer BlaBlaCar me l’ont appris. Cela m’a été
d’une grande aide au moment de concevoir une société dans le
domaine informatique. J’ai eu la chance non seulement d’évoluer
dans un environnement très technologique, mais aussi de changer
de poste régulièrement.
u Au sein de la même entreprise ?
Oui, chaque année, je retournais discuter avec la directrice des

ressources humaines pour lui confier mon sentiment d’avoir « fait

le tour de mon poste » et mon souhait de découvrir autre chose. J’ai
été très chanceux d’avoir des interlocuteurs aussi souples. L’équipe
m’a toujours trouvé un nouveau challenge. Entré au service client,
je suis ensuite devenu développeur informatique, chef de projet,
puis responsable de compte et enfin architecte de solutions tech-
niques. Ces différents postes m’ont permis de comprendre, en les
expérimentant, de nombreux métiers nécessaires au bon fonction-
nement global d’une société technologique, du support à la vente,
en passant par le développement informatique.
u Connaître chaque métier, c’est bien. Mais avoir des clients,

n’est-ce pas mieux ? Alors comment faire pour qu’un produit
trouve son public ?
Ah… le « Product Market Fit 1 »… le Graal ! Lorsqu’on le trouve, on

accède à un nouveau monde : celui de la croissance libre et solide de
son service. Le problème c’est que l’on peut le chercher longtemps
et que cela peut coûter très cher. Pour le trouver, tous les moyens
sont bons. Paul Graham, de Y Combinator, le célèbre incubateur
de startups situé en Californie, conseille sur cette période de
recherche d’adéquation entre le produit et le marché : « Do things
that don’t scale 2. »
u Qu’est-ce que cela induit concrètement ? Déployer des moyens

démesurés par rapport au résultat ? Tester à peu près tout ?
Ne pas penser rentabilité au début ? Faire les choses soi-même
pour les premiers clients ?
Je dirais que c’est un peu tout cela en même temps. L’équipe

d’Airbnb, issue justement du Y Combinator, l’a d’ailleurs parfaite-
ment compris. Pour valider l’attirance des voyageurs pour des loge-
ments avec de belles photos, ils ont missionné des photographes
1. Terme défini par Marc Andreessen, le fondateur de la première entreprise totalement
orientée vers Internet, le Product Market Fit rend compte de la rencontre, de l’accord
parfait entre un produit et son marché.
2. « Faire des choses qui ne passent pas à l’échelle. »

professionnels. Cela leur a coûté cher et aujourd’hui les hébergeurs
fournissent leurs photos, mais cela a prouvé la thèse. Aussi, les
fondateurs voyageaient eux-mêmes chaque semaine chez des
hôtes différents pour recueillir leurs retours terrain. Il leur arri-
vait parfois d’accueillir des voyageurs chez eux pour constater par
eux-mêmes ce qu’il était nécessaire de modifier dans leur produit
pour l’améliorer. Bref, ils faisaient des choses « qui ne scalent pas »,
totalement infaisables à grande échelle.
u Très bien, mais à quoi cela sert-il au juste de faire des choses qui
ne pourront pas « grandir », du moins au tout début ? N’est-ce
pas contre-productif ?
Cela permet de se rendre compte de ce qui fonctionne sans déployer à

la minute des moyens colossaux pour résoudre un pseudo-problème.
Il vaut mieux construire une petite machine s’adressant à un grand
problème qu’une grande machine sans problème à résoudre ! On
doit donc initialement déployer de petits moyens pour tester ce
qui marche à petite échelle et connaître les vrais problèmes, pour
ensuite concevoir la grande machine pour les résoudre1 !
u Il faudra bien pourtant un jour offrir un produit qui réponde aux

besoins du plus grand nombre. Quelle attitude conseilles-tu
alors d’adopter ?
Une fois le premier produit conçu, il faut progresser pour que l’uti-
lisateur ne se rende même plus compte qu’il utilise le produit. Un
bon produit c’est comme un toboggan2 : on ne parle pas de lui, mais
du plaisir qu’il nous procure. L’utilisateur doit rester focalisé sur
son but et son expérience, sans entrapercevoir la technique sous-
jacente. Quand on fait du toboggan, on ne parle pas de la structure
1. Dans son livre Great by Choice (Harper Business, 2011), Jim Collins explique pour-
quoi il vaut mieux « tirer des balles avant de tirer des boulets de canon ». La capacité à tour-
ner de petites mais solides idées (bullets) en hits (cannonballs) compte même plus qu’un
réservoir d’innovation pure.
2. Voir fiche Le Produit – L’effort BEST.

ou de la couleur du toboggan, mais des émotions lors de notre
descente, de notre joie à l’arrivée – « c’était super, encore ! ». Ce que
je préfère quand je discute avec des membres de la communauté,
c’est lorsqu’ils me disent « Oh j’ai fait un BlaBlaCar, j’ai rencontré un
type super ! », car alors je me dis qu’ils ont utilisé le produit sans s’en
rendre compte. Ils ont glissé dans l’usage comme sur un toboggan.
Ils parlent de leur glisse et pas du toboggan, c’est gagné !
u Comment as-tu appris ce métier de construction d’un produit ?
En tentant de m’inspirer des meilleurs en la matière pour avancer

plus vite. Si j’étais enthousiasmé à l’idée de créer un service global
d’un tout nouveau genre, le covoiturage, je n’avais pas envie que
nous fassions des erreurs de structuration et d’organisation d’équipe
que d’autres entreprises avaient pu commettre avant nous. Nous
avons donc organisé plusieurs fois des « expéditions produit » à San
Francisco pour découvrir de l’intérieur comment les plus grandes
sociétés technologiques mondiales conçoivent leurs produits et
structurent leurs équipes. Nous avons rendu visite aux équipes
produit de Airbnb, Dropbox, LinkedIn, PayPal, Slack, Twitter ou
encore WhatsApp, et nous avons beaucoup appris. C’est suite à ces
expériences que nous avions par exemple mis en place une équipe
« Voix du client », qui s’assurait de la parfaite communication
entre l’équipe produit et le service client, qui reçoit et synthétise
les suggestions de toute la communauté. Nous avions aussi appris
comment ces sociétés faisaient pour établir une feuille de route
qui implique tous les collaborateurs, tout en restant réalistes par
rapport aux délais de livraison des fonctionnalités.
u Et que faire lorsque la fameuse « voix du client » est critique,

que les clients sont mécontents ?
Même le meilleur produit ou service du monde, accompagné du

meilleur service client possible et imaginable, n’échappe pas aux cri-
tiques. Malgré tous nos efforts, on rencontre parfois des personnes

énervées, excitées, qui se plaignent bruyamment ou envoient des
messages avec une belle collection de noms d’oiseaux voire des
menaces. Dans ce genre de situation, je me rappelle toujours cette
citation de Bill Gates qui dit « j’adore les clients insatisfaits », cela me
place dans une position d’écoute et d’empathie. J’essaie d’abord de
vraiment comprendre « ce qui gratte ». Je n’entre pas dans la contra-
diction, je reste à un niveau d’énergie faible et je pose des questions
simples et factuelles : « Que s’est-il passé ? », « Pouvez-vous m’expli-
quer la situation ? », « Pourquoi êtes-vous énervé ? » Puis, j’écoute sans
interrompre la personne. De toute façon, le dialogue à ce stade
semble parfois impossible. Je me souviens également de ce que
disait Serge Dugas, mon ancien boss chez Kabira : « Un bon média-
teur, c’est d’abord des oreilles, et seulement ensuite, une bouche. » Il faut
comprendre ce que recherche notre interlocuteur pour pouvoir lui
proposer une bonne solution. Tout cela, c’est beaucoup de bon sens,
mais ce n’est malheureusement pas toujours le premier réflexe que
l’on pourrait avoir sous le coup de l’émotion. On se rend alors bien
souvent compte que la réaction du plaignant est disproportionnée
par rapport au problème réel. En revanche, la description factuelle
du problème permet d’aligner la compréhension de tous. Cela per-
met ensuite de répondre à la personne de manière calme et a priori
pertinente, d’ouvrir le contexte et de rendre transparentes les raisons
pour lesquelles cela a pu se passer ainsi. Il s’agit de sortir du champ
de l’émotion pour entrer dans le champ de la résolution rationnelle.
LA SURVIE
u Une fois qu’un produit vit et a trouvé ses utilisateurs, comment

assurer sa longévité ?
Il faut se rappeler, comme Héraclite, que « la seule constante est le

changement ». Il faut faire le mieux possible aujourd’hui avec les
éléments dont on dispose, mais également être prêt à s’adapter si
des éléments nouveaux viennent nous contredire. Dans le monde

des startups, changer son produit s’appelle pivoter. C’est fréquent,
et souvent salvateur. Il faut savoir le faire quand on y est forcé, par
l’irruption d’une nouvelle technologie, par un changement d’usage
ou de contexte dans la chaîne de valeur, ou bien tout simplement
par des concurrents meilleurs que nous. Cependant il ne faut pas
non plus le faire trop souvent, jouer les girouettes. Il faut faire son
possible pour suivre le besoin. Le changement dans la continuité,
tout un art !
u Quels sont les obstacles au changement, qui peuvent donc

mettre en péril la survie du produit à terme ?
La routine ! C’est un obstacle qui ne se voit pas… Pour comprendre

le poids et le danger d’une routine, j’aime bien penser à l’histoire
qu’on appelle le « théorème des singes ». C’est une expérience, ou
plutôt une fable, dans laquelle cinq chimpanzés sont enfermés
dans une grande cage. On y place une banane tout en haut d’une
échelle. Chaque fois que l’un des singes se risque à décrocher la
banane, une douche froide s’abat automatiquement sur toute la
cage. Malins, les singes comprennent vite que, s’ils ne souhaitent
pas être arrosés, il faut renoncer à la banane. Ensuite, on rem-
place un des singes par un nouveau, qui ne connaît pas la douche.
Lorsqu’il arrive, son premier réflexe est d’essayer d’aller chercher la
banane. Mais les autres singes lui tombent alors dessus pour l’em-
pêcher de monter, avant même qu’il n’ait pu déclencher la douche.
On continue à remplacer les singes un par un et il se passe toujours
la même chose : le nouveau essaye d’aller chercher la banane mais
en est empêché par les anciens. À force, tous les singes en viennent
à être remplacés et, dans la cage, aucun d’entre eux n’a donc pris
de douche. On décide alors de la désactiver, mais les singes conti-
nuent de s’auto-empêcher de monter à l’échelle ! C’est devenu un
process, une habitude dans la cage, qui est totalement paralysante
pour toute prise d’initiative pourtant sensée quand le contexte a
changé, quand la douche n’existe plus. Cette fable reflète l’ampleur

de notre conditionnement et l’existence de biais cognitifs qui, cou-
plés à la « pensée de groupe », limitent nos décisions. Il faut donc
toujours rester alerte et réessayer quelque chose quand les circons-
tances ont changé, c’est une attitude dynamique permanente dans
la lignée de la célèbre phrase de Steve Jobs lors de son discours du
Commencement à Stanford en 2005 : « Stay hungry, Stay foolish 1 ! »
u Rester insatiable et fou, mais pas non plus téméraire… Parfois

des murs empêchent le changement !
Mon professeur de robotique à Stanford, Jean-Claude Latombe,

vous répondrait : « Il n’y a pas de mur plus résistant que ma tête. »
C’est imagé, mais cela permet de garder de l’énergie, et de rester
optimiste lorsque l’on cherche une solution à un grand problème.
On prend alors la situation comme un défi, comme une invitation
à innover et à pousser les limites de sa réflexion. S’il s’avère com-
plexe, on décompose le problème, on analyse ses différents élé-
ments. On tente dans ce cas de résoudre des sous-problèmes puis
d’assembler des sous-solutions pour, enfin, arriver à une résolution
complète de l’ensemble. Cette démarche me permet souvent de
développer une conviction forte grâce à laquelle je peux avancer2.
Aussi, je ne m’empêche jamais de chercher une porte dans le mur
ou d’envisager de creuser un tunnel dessous. Parfois, me catapulter
par-dessus doit aussi s’envisager ! Mais, au moment d’agir sur cet
ensemble de solutions, je suis un autre conseil, donné cette fois-ci
par Jean-David Chamboredon, notre premier investisseur profes-
sionnel : je me hâte lentement. Cette formule, certes paradoxale,
correspond parfaitement à la notion des « Opposés » de la méthode
FOCUS3 : entre vitesse et lenteur, il faut ajuster le curseur, faire
en sorte d’avancer à la « vitesse maximum autorisée », sans risquer
l’accident en grillant, par exemple, des étapes. Bien sûr, avancer de
1. « Restez insatiables ! Restez fous ! »

2. Voir fiche Progresser – L’attitude STOIC.

manière déterminée et volontaire, en se donnant à fond, aide énor-
mément. Mais chaque chose doit être faite bien et proprement. Les
méthodes et process sont parfois obsolètes et il faut alors les ignorer
pour progresser, mais ils ont généralement été conçus pour éviter
les sorties de piste. Si, pour aller plus vite, vous ignorez un process
pourtant encore utile, vous le paierez à un moment ou à un autre.
u Qu’est-ce qui peut faire dérailler cette démarche de progrès ?

À quoi fais-tu le plus attention ?
La vanité et la négligence sont les trouble-fête à bien surveiller !

C’est pour cela d’ailleurs que l’un de nos premiers principes pla-
çait la vanité tout en bas de l’échelle de comportement, quand
le haut était la réalité1. Un jour, lors d’une conférence, j’ai croisé
Richard Branson, le célèbre fondateur de Virgin, et je lui ai
demandé : « Comment fait-on durer une entreprise ? » Le plus natu-
rellement du monde, il m’a répondu : « Tu dois construire toi-même
l’activité qui viendra tuer la tienne ! » Je me plie à l’exercice réguliè-
rement en tentant d’imaginer ce qui pourrait causer la disparition
de ce qui marche aujourd’hui. Un virage stratégique manqué ? Un
produit obsolète technologiquement ? Un incendie d’entrepôt ?
Une marque faible ? Une culture d’entreprise désunie ? Un concur-
rent mieux armé ou plus rapide que nous ? Se faire peur est radical,
mais c’est très efficace pour assurer sa survie !
1. Voir fiche La Culture – La bienveillance CŒUR.

La mission de Coursera
Rendre l’éducation accessible à tout le monde
Daphne Koller et Andrew Ng, cofondateurs de Coursera, ont imaginé

« un monde où chacun, où qu’il soit, a le pouvoir de transformer sa vie
grâce à l’apprentissage1 ».
En 2012, forts de leur expérience d’enseignement à Stanford et de
leur approche scientifique de l’informatique et de l’intelligence arti-
ficielle, ils veulent rendre l’éducation accessible pour tous grâce à
Internet. Ils imaginent alors une plateforme de cours en ligne à même
de réduire les barrières de coût, de distance et de temps auxquelles
font face les apprenants.
Aujourd’hui, Coursera est associée à plus de 200 universités et entre-
prises de premier plan pour offrir aux particuliers et aux organisations
du monde entier un apprentissage en ligne flexible, abordable et
adapté à la situation de chacun2. Plus de 80 millions d’apprenants ont
déjà utilisé la plateforme.
Coursera a également mis en place une organisation visant à toujours
prendre en compte et améliorer l’impact de ses décisions sur son
écosystème. La performance de ses mécanismes de gouvernance est
ainsi mesurée, comme son impact sur ses collaborateurs, clients, com-
munauté, ainsi que sur l’environnement3. L’entreprise a notamment
développé un programme avec l’agence des Nations unies pour les
réfugiés. Coursera a obtenu la certification B Corp en 2021, un label
très prisé que seule une entreprise sur trois obtient.
Le cours « Science Matters : Let’s Talk About COVID-19 », lancé en
réponse à la désinformation sur la Covid-19 avec la P Helen Ward et
la Dr Katharina Hauck de l’Imperial College de Londres, a rassemblé
plus de 130 000 inscrits. Signe de la dimension prise par la plateforme !
1. Source : site web Coursera.

2. La dernière édition du « Coursera 2020 Impact Report » est téléchargeable en ligne –
3. Pour plus d’informations sur la façon dont les scores d’impact sont mesurés, voir le
rapport « B Impact » de Coursera – lien sur le site du livre.

La patience de Jack Dorsey
chez Twitter
Cultiver la patience en hiérarchisant
Lorsqu’on est entrepreneur, on peut rapidement se retrouver sub-

mergé par l’urgence. Jack Dorsey, le cofondateur de Twitter et de
Square, sait combien il est primordial de faire preuve de patience pour
identifier les tâches prioritaires et importantes : pendant plusieurs
années, il a été le PDG des deux sociétés en même temps !
C’est pourquoi, chaque matin, il prend le temps de dresser la liste de ce
qu’il fera et, surtout, de ce qu’il ne fera pas... En effet, les « to do lists »
ne tiennent pas toujours compte des tâches et des activités qui peuvent
vous faire perdre du temps. Elles ne reflètent donc pas complètement la
réalité des décisions que vous devez prendre dans une journée donnée
pour avancer sur les priorités clés.
« Le fait d’avoir l’intention de ne pas travailler délibérément sur
quelque chose, explique Jack Dorsey, me donne un espace plus clair
pour réfléchir et travailler, et être moins dans la réaction1. »
Pour organiser au mieux ses journées et collaborer efficacement avec
ses équipes, Jack Dorsey assigne des thèmes à chacun des jours de
sa semaine :
– Lundi : management
– Mardi : produit
– Mercredi : marketing/communication et croissance
– Jeudi : développement informatique et partenariats
– Vendredi : culture et recrutement
Attendre une plage de temps dédiée pour aborder un sujet lui permet
ainsi d’être entièrement focalisé sur chacun de ces sujets importants
et, ainsi, de consacrer un niveau de concentration optimal au bon
moment. Un effort de patience organisationnelle appuyé par la tenue
d’un journal dans lequel il consigne ses réflexions de long terme.
1. L’entrepreneur revient régulièrement sur ses routines en interview ou dans des tweets,
comme dans la série datée du 17 oct. 2018, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

Le produit chez Spotify
Développer une compétence
et une organisation « produit »
En 2006, les avocats des grands studios de musique parviennent à

faire fermer Napster et ses téléchargements illégaux. Certains pensent
que cela se tourne définitivement la page d’une expérience musicale
différente.
À l’inverse, Daniel Ek et Martin Lorentzon voient là une incroyable
opportunité : créer un produit qui offre une alternative au piratage en
proposant une expérience d’écoute en ligne inégalée pour découvrir
de nouveaux artistes.
Après deux ans de travail acharné à développer un nouveau logiciel
pour offrir une expérience utilisateur intuitive et simple, Spotify est
lancé en 2008. Le produit impressionne tellement les maisons de
disques qu’elles acceptent de distribuer leurs catalogues. Les équipes
produit de Spotify déploient des méthodes dites « agiles » : les nou-
velles idées sont d’abord modélisées, puis développées au niveau
théorique. Ensuite vient l’étape d’incubation et de prototypage du
« MVP » (Minimum Viable Product), version minimale du produit, mais
quand même bien fonctionnelle. Seules les meilleures fonctionnalités,
comme par exemple le partage d’une playlist, sont alors déployées
globalement.
Avec la croissance internationale, Spotify met à l’échelle ses pratiques
agiles avec une organisation par « squad », des équipes autonomes
de 7-8 personnes, elles-mêmes regroupées en « tribus » de 100 per-
sonnes maximum autour d’un sujet global commun. Pour assurer
la meilleure coordination possible, des communautés dédiées aux
compétences métiers (« chapitres ») et au partage de connaissances,
d’outils, de bonnes pratiques (« guildes ») ont été mises en place.
L’organisation est revue régulièrement pour rester agile tout en évi-
tant le gaspillage de ressources.

La survie chez Schibsted (leboncoin)
Réinventer l’imprimerie à l’ère du numérique
leboncoin, site français leader de petites annonces utilisé par plus

de la moitié des Français, et Schibsted, une imprimerie norvégienne,
n’ont au premier abord rien en commun… et pourtant c’est la même
organisation.
Quand il fonde sa propre imprimerie en 1843, Christian
Michael Schibsted ne se doute pas un instant que son nom sera,
plus d’un siècle plus tard, associé à un géant du numérique. Né en
Norvège en 1812 et orphelin à l’âge de 10 ans, il travaille dur pour
faire tourner sa boutique. Après sa mort en 1879, l’un de ses descen-
dants, Amandus Schibsted, entame le premier changement. Il lance
la publication Aftenposten, qui reste encore l’un des journaux les plus
lus en Norvège.
Contrairement à de nombreuses organisations qui n’ont pas survécu,
Schibsted a non seulement su se transformer en groupe numérique
d’envergure internationale, mais aussi préserver son héritage histo-
rique. Premier pilier de sa stratégie : muscler la version numérique de
ses journaux leaders et ce, bien avant tout le monde, pour ne pas
attendre le déclin du papier. Les titres phares de son catalogue ont
lancé leur site dès 1995, et Schibsted a ainsi su déployer l’activité qui
allait remplacer la sienne !
Mais le groupe ne s’arrête pas là et développe un pôle « petites
annonces en ligne ». Sans cannibaliser ses journaux papier, Schibsted
lance en 2000 le site Finn.no, un modèle en ligne qui en inspirera
d’autres. Rapidement, Schibsted déploie ses activités dans une quin-
zaine de pays, dont la France, en lançant leboncoin en 2006, initiale-
ment en partenariat avec Ouest-France.
Le succès est au rendez-vous, à la fois pour la maison-mère et pour
sa nouvelle filiale digitale Adevinta dont le logo, inspiré de la lettre
grecque « delta », symbolise l’idée de progrès et de changement
continu...

CHAPITRE 4
ÉCHECS ET SUCCÈS
Les pages des journaux regorgent de success stories

entrepreneuriales. Pourtant, combien d’échecs
pour une réussite à la Elon Musk ? Combien
d’entrepreneurs ne se sont pas montrés suffisamment
à l’écoute de toutes les parties prenantes de leur projet
pour bâtir leur modèle économique ? Combien
n’ont pas appris de leurs erreurs ? S’il n’existe pas
de recette pour éviter à coup sûr les échecs, conviction,
essais et persévérance sont des ingrédients essentiels
qui permettent de les surmonter…
pour alors emprunter la voie
du bonheur de résoudre des problèmes.
L’ÉCOUTE
“ ”Fred, il te faut un modèle économique, sinon ton projet va

mourir.
Peter Zemsky, professeur de stratégie et innovation,
doyen adjoint à l’INSEAD
83

u Laure Claire et Benoît Reillier : Wow, pas faux, mais radical !
Frédéric Mazzella : Oui, l’auteur de cette réplique expéditive

avait une crédibilité telle dans l’analyse des échecs et des succès de
milliers d’aventures entrepreneuriales que j’ai pris le temps de la
réflexion. La mort de mon projet serait-elle un échec ? Assurément.
La cause de cet échec serait-elle connue ? À en croire le verdict,
faute de modèle économique, je n’avais que peu d’espoir de voir
mon projet réussir. Aussi, une seule réponse s’offrait à moi : « Ok.
Alors explique-moi ce qu’est au juste un modèle économique s’il te plaît,
ça a l’air important ! »
u Tu as vraiment découvert le concept de modèle économique plus

de deux ans après avoir commencé à travailler sur ton projet ?
Disons que j’en avais entendu parler, un peu comme tout le monde,
mais je pense que je n’avais pas bien compris ce que c’était pro-
fondément. Un modèle économique, c’est le moteur de toute
organisation, c’est ce qui équilibre les coûts avec des revenus, ce
qui permet de mobiliser et de payer des hommes et des femmes
pour réaliser une mission commune. C’est la petite pépite, le petit
diamant de logique au centre d’un produit ou d’un service utile,
qui le pérennise. C’est ce qui justifie que quelqu’un souhaite payer
pour bénéficier de ce qu’une organisation produit, ou bien qu’un
mécène, un bienfaiteur et même l’État trouve son compte à soute-
nir une bonne action pour sa population, l’éducation, la justice, la
santé, la recherche. Sans modèle économique, pas de vie pour une
organisation quelle qu’elle soit, entreprise ou association. Même
Wikipédia en a un : le don. Une partie des utilisateurs donne un
peu d’argent pour que Wikipédia existe et lui livre son savoir, ce
qui permet de compenser les frais de fonctionnement du service,
qui s’élèvent à plusieurs dizaines de millions de dollars chaque
année.

u Mais cela ne nous dit pas comment trouver modèle écono-
mique à son pied.
À mon sens, la première question à se poser est : « À qui le produit ou

le service sert-il réellement ? » Qui veut vraiment qu’il existe ? Qui est
prêt à payer pour qu’il existe ? Pour une entreprise classique, ce sera
le client. Pour une association, cela pourra être des acteurs d’un
même secteur d’activité. Dans le cas du service public, ce seront les
administrés. Les possibilités sont multiples. C’est pourquoi je me
suis projeté dans la peau de toutes les parties prenantes au covoi-
turage : le conducteur, le passager bien sûr, mais pas seulement.
Des entreprises ou des organismes m’appelaient pour savoir si je
pouvais leur livrer un service de covoiturage pour leurs employés.
Des festivals ou des organisateurs de concerts souhaitaient une
plateforme pour leur public. Des collectivités comme des mai-
ries, des départements ou des régions désiraient, quant à elles, un
service pour leurs administrés. Je me suis aussi mis à la place de
partenaires potentiels comme des guides touristiques, des acteurs
autoroutiers, des assureurs, des sociétés pétrolières, des construc-
teurs automobiles ou même de l’État, par l’intermédiaire de ses
organismes de financement de l’innovation. J’avais même discuté
avec Bison Futé pour concevoir un outil de prévision des condi-
tions de circulation, basé sur les trajets de covoiturage que nous
connaissons plusieurs jours à l’avance ! Tous ces acteurs semblaient
vouloir que BlaBlaCar existe ou du moins leur rende un service.
Mais qui était vraiment prêt à payer le prix nécessaire pour le faire
exister et fonctionner ? Au final, pas grand monde.
u Mais il suffit pourtant d’un seul modèle qui marche !
Oui, cela dit certaines industries réussissent à développer plusieurs

modèles économiques sur un seul produit. L’industrie automobile
par exemple : une voiture peut être vendue, louée en longue durée
ou en courte durée, attachée à une fonction en entreprise, placée
en free-floating, etc. Et chaque usage a alors son propre modèle
Échecs et Succès 85

économique. Côté covoiturage, mes interlocuteurs trouvaient tou-
jours une bonne raison pour laisser les autres payer à leur place !
Certains pensaient qu’un service de covoiturage national devait
relever du service public… Mais l’État, lui, ne le voyait pas comme
cela. Les partenaires estimaient, pour leur part, que le soutien de nos
utilisateurs et des autres financeurs devrait suffire. Pourquoi nous
verser un euro si d’autres qu’eux pouvaient payer ? C’est pourquoi,
lors d’un concours de projets entrepreneuriaux à l’INSEAD, nous
avions présenté avec mes camarades de promo1 six modèles écono-
miques2 ! Nous ne savions pas vraiment lequel marcherait. La pre-
mière fois en juin 2007, sur les trente projets présentés nous sommes
arrivés en quatrième position. Une médaille en chocolat vite digérée
puisque la seconde fois, fin novembre, nous avons gagné !
u Et ce, même si vous n’aviez aucun business model éprouvé ?

Comment l’expliques-tu ?
Je crois qu’en nous écoutant, le jury s’est laissé convaincre qu’avec

autant de possibilités, une belle progression et déjà près de
50 000 utilisateurs, nous saurions rebondir et nous adapter. Le
covoiturage semblait tout de même bien utile au monde et, de cela,
les membres du jury en étaient finalement convaincus.
LA CONVICTION
u Dit de cette manière, cela paraît simple… As-tu toujours réussi
à convaincre tes interlocuteurs ?
Clairement non. Au début, quand je parlais autour de moi du ser-

vice de covoiturage que je construisais, on me répondait quasiment
tout le temps : « Ah ouais, sympa, mais c’est quoi ton vrai boulot ? »
En clair, créer un service web aussi farfelu ne pouvait relever que
1. François Bracq, Nicolas Brusson, Verena Butt, Jean-Bernard Escouffier, Tracy Goh et
Julien Lafouge.

d’un hobby de weekend, pas d’un vrai métier. La preuve était que
nous n’avions pas de business model… nous ne pouvions donc pas en
vivre ! CQFD. Ensuite, quand on a assemblé une équipe de déve-
loppement pour la plateforme, les gens me demandaient : « Mais
que font les développeurs ? Il existe déjà le site, non ? » Il y avait un
fossé entre les efforts et le sérieux que l’on déployait pour structu-
rer le projet, et la perception que nos interlocuteurs avaient de ce
travail. Être convaincu soi-même ne suffisait pas à convaincre, il
fallait rationaliser et toujours argumenter, même quand on ne se
sentait pas pris au sérieux.
u Difficile donc avec les interlocuteurs du quotidien, mais avec

les investisseurs ?
Je me souviendrai toujours de ce jour où, en pleine présentation,

un investisseur venu de Londres a totalement décroché du ren-
dez-vous. Il venait de comprendre que, malgré le trafic sur le site,
nous ne percevions pas un euro de la part de nos utilisateurs. Il a
alors appelé son assistante pour lui demander d’avancer l’horaire
de son train et rentrer plus tôt car son rendez-vous serait finale-
ment… court. L’ambiance s’est refroidie d’un coup.
J’ai aussi dû me rendre dans sept banques différentes pour réussir à
ouvrir un simple compte bancaire. Échaudées par la bulle Internet
de 2000, les banques refusaient de m’ouvrir un compte alors que je
voulais déposer 10 000 euros pour créer la société. Elles semblaient
traumatisées par le mot « Internet ». Certaines banques me disaient :
« Oh, mais oui, nous travaillons avec des startups, amenez-nous vos
trois derniers bilans annuels ! », bilans que je n’avais pas en ma pos-
session puisque j’étais justement en train d’immatriculer la société.
D’autres affichaient des tarifs prohibitifs avec des comptes bridés
aux fonctionnalités volontairement manquantes, « pour éviter que la
société ne soit mal gérée ». Je me souviens même d’un agent qui m’a
raccompagné à la porte de son agence en me tapotant sur l’épaule et
me disant : « Merci monsieur, mais Internet on a déjà donné ! » Pour me

consoler de ne même pas parvenir à ouvrir un compte en banque, je
me disais que si un banquier ne croyait pas en mon projet, c’est que
cela serait peut-être un service public. Je suis finalement allé voir
La Poste en essayant de raconter BlaBlaCar sans prononcer le mot
Internet, un vrai défi mais ça a fonctionné ! La Banque Postale est
devenue notre première banque.
u Les financiers manifestaient donc aussi une certaine défiance…

et l’administration ?
De ce côté-là, c’est plutôt une inadéquation. L’administration a des

cases. Et si vous ne rentrez pas dedans, alors vous rencontrerez des
difficultés pour avancer vos pions sur l’échiquier. Cela dit, à force
d’explications et de patience, et face aux bons interlocuteurs, il y a
souvent un chemin. Lorsque j’ai répondu pour la première fois à
un appel d’offres public pour l’APHM, les Hôpitaux de Marseille,
je devais remplir certains formulaires. Mais impossible de le faire
puisque, avec une société en phase de démarrage et aucun salarié,
mon dossier n’entrait pas dans les cases. Je devais aussi montrer que
la société était à jour de ses cotisations sociales, mais pour la même
raison, zéro salarié, nous n’avions aucun lien avec l ’Urssaf. Pourtant,
l’administration exigeait une attestation émanant de l’Urssaf. J’ai
passé une journée entière entre différents bureaux pour réussir à obte-
nir des documents obligatoires. Au centre des impôts, une personne
devant moi a eu une longue altercation avec l’agent des impôts. Elle
est partie en vociférant violemment contre l’administration. Quand
je me suis présenté au guichet, je n’en menais pas large…
u C’était plutôt mal parti pour obtenir tes papiers !
En fait, cela m’a porté chance ! Je crois que l’agent souhaitait à tout
prix éviter un autre scandale. J’ai abordé les choses calmement,
en étant le plus précis et le plus honnête possible concernant la
situation : société nouvelle, qui répond à un appel d’offres public
mais n’a pas encore de collaborateur. Clairement, ma demande

était lunaire pour l’agent qui me regardait avec de grands yeux…
En même temps, il semblait coincé. Me laisser repartir bredouille
sans document, c’était prendre le risque que je me mette aussi à
vociférer ! L’agent a fini par accepter que l’on écrive des explica-
tions à la main sur les documents, notamment l’explication d’un
« 0 » dans la case « nombre de salariés ». Au final, mes formulaires
étaient assez inhabituels, avec leurs mentions manuscrites dans la
marge, mais remplis et tamponnés. Cela nous a permis d’avoir un
dossier complet et de remporter l’appel d’offres !
LES ESSAIS
u La vie d’entrepreneur ressemble étrangement à un parcours

du combattant. Comment gardes-tu le moral ?
Par l’humour ! En tant qu’entrepreneur, il faut bien l’avouer, on

vit tout de même de grands moments de solitude. Au début je
percevais cela comme un échec, alors que c’était en fait un pas-
sage obligé, je m’en rends beaucoup mieux compte aujourd’hui. Je
ne comprenais pas comment je pouvais être aussi convaincu que
cela allait marcher, quand mes interlocuteurs semblaient ne pas
voir le potentiel. Certaines personnes se décourageaient rien qu’en
me regardant agir… Un jour, un journaliste m’avait sollicité pour
une interview. Il voulait en savoir un peu plus sur Covoiturage.fr,
qui était alors le nom du projet. Je l’avais reçu dans mon petit
appartement et lui avais expliqué le fonctionnement du service bal-
butiant. Il avait conclu notre échange de la façon suivante : « Alors,
si je résume bien, vous êtes à peu près seul, vous n’avez pour ainsi dire
pas grand monde sur votre site, et le peu de personnes qui l’utilisent
ne vous payent pas un euro. Comment comptez-vous survivre ? » Et
voilà, cette question de survie de retour ! J’étais scotché et à bout
d’arguments, je lui ai répondu : « Vous savez, mon nom, Mazzella,
c’est d’origine italienne. Je vais manger des pâtes pendant dix ans, mais
je vais y arriver ! » Il n’a jamais écrit son article…

u Dommage, on aurait bien aimé pouvoir le relire aujourd’hui !
Oui, moi aussi ! Et j’ai vécu évidemment les réactions totalement

inverses plus tard quand ça marchait et que mes interlocuteurs
trouvaient cela tout à fait évident. En fait, je me suis rendu compte
qu’à force de penser aux tenants et aux aboutissants des raisons
pour lesquelles le projet devait marcher, je vivais déjà dans un
monde où BlaBlaCar existait et fonctionnait depuis dix ans ! Mais
au début on n’était pas nombreux dans ce monde-là…
u On sent que tu t’es projeté en entier dans la mission ! Tu parlais

tout à l’heure de six modèles économiques, les avez-vous tous
essayés ?
Oui, un par un, et les uns après les autres, en restant donc « focus ».
Parfois ils se chevauchaient dans le temps pour des raisons tech-
niques, ce qui créait des complexités additionnelles, mais nous
sommes tout de même passés de l’un à l’autre puis au suivant sur
plusieurs années, en embrassant chaque expérimentation à fond.
Sur les six, trois se sont avérés trop faibles pour soutenir l’activité et
trois pouvaient être qualifiés d’équilibrés1. Cependant, deux de ces
modèles financièrement équilibrés amenaient trop de complexité
ou trop de distorsion au produit pour pouvoir nous permettre une
croissance saine et conforme aux ambitions de qualité de notre
service. Je ne regrette absolument rien de ce parcours d’essais. Je le
conçois sous l’angle d’une méthode de progression scientifique : on
essaye tout, sans dogmatisme. D’ailleurs, une fois encore, Einstein
est de bon conseil. Pour lui, « le signe de la folie est d’essayer plusieurs
fois la même chose en escomptant un résultat différent ». Cela veut donc
bien dire que lorsque l’on veut progresser, il faut essayer autrement !
Et la seule manière de savoir si un bateau flotte, c’est de le mettre
à l’eau et non de se contenter de l’imaginer sur papier. Ce parcours
nous a donc véritablement permis de mieux comprendre notre

utilité. Chaque modèle a également financé la suite de l’aventure.
Par exemple, et en schématisant, le fait d’avoir pu vendre des solu-
tions de covoiturage aux entreprises (modèle B2B) nous a permis
de survivre jusqu’à trouver le modèle de réservation pour le service
grand public (modèle C2C), qui correspondait à une adéquation
parfaite entre notre produit et le marché – le fameux Product
Market Fit.
u Quels enseignements as-tu tirés de cette manière de progres-

ser en tant qu’entrepreneur ?
Ce parcours m’a fait comprendre notamment deux choses : pre-

mièrement, lorsque l’on interagit avec d’autres sociétés, tous les
prix sont négociables ! C’est contraire à ce que l’on connaît dans
nos vies personnelles quotidiennes, où l’on ne négocie pas les prix
dans les magasins, sur des articles très répandus et pour lesquels le
prix est souvent calculé au centime près. Aussi, le prix est encore
plus négociable lorsque le produit est nouveau, puisqu’il n’existe
pas encore de repère. Deuxièmement, le client n’est pas toujours
celui qui paye, et celui qui paye n’est pas toujours le client ! Quand
on parle de modèle économique, on parle de client en mélan-
geant souvent la notion de l’usage et celle du paiement. Je préfère
considérer le client comme celui qui utilise le produit ou le service
puisque mon but est précisément qu’il soit utilisé. Mais on peut
se tromper stratégiquement pour faire progresser son produit si
l’on considère que le client est celui qui paye, quand ce n’est pas
celui qui l’utilise. L’équipe qui conçoit un produit doit en tout cas
tout faire pour aligner les intérêts de l’« utilisateur » avec ceux du
« payeur ». Initialement, dans le cas des plateformes de covoitu-
rage pour les entreprises, les utilisateurs étaient les collaborateurs,
quand les payeurs étaient les sociétés, généralement représentées
par un haut dirigeant en ressources humaines ou en responsabilité
sociétale des entreprises, mais ce n’était pas l’utilisateur ! Tout au
mieux était-il utilisateur d’une interface de statistiques à laquelle

on lui donnait accès. Mais ce n’est pas en améliorant l’outil de
statistique qu’on améliore les statistiques d’utilisation...
In fine, les vrais utilisateurs étaient les covoitureurs du site grand
public, qui recevait plus de 99 % du trafic global, quand l’ensemble
de nos 200 plateformes pour entreprises représentait moins de 1 % !
Il fallait donc bien que l’on trouve le modèle sur l’immense majorité
des vrais utilisateurs. Cette habitude de tout essayer, d’appuyer sur
tous les boutons, de ne pas se formaliser en cas d’échec, ne doit ser-
vir qu’à une chose : améliorer le produit pour les utilisateurs finaux.
u Appliques-tu cette manière, à la fois prudente et exploratrice

de progresser, à autre chose que le seul modèle économique ?
Oui, par exemple à la location d’espaces de bureau : sur le marché

des locaux pour entreprises, les bailleurs demandent généralement
à leurs locataires de s’engager sur des baux 3-6-9, c’est-à-dire mini-
mum sur 3 ans, avec reconduction sur 6 et 9 ans. C’est plus pratique
pour eux certes, mais totalement inadapté à une petite structure de
type startup dont les effectifs doublent chaque année, car dès la
première année de location, il faut disposer de suffisamment de
place pour héberger un effectif qui sera huit fois plus grand dans
3 ans (2 × 2 × 2) ! Au moment où nous avons commencé, les espaces
de travail partagés pour startups n’existaient pas encore1, c’est
pourquoi dès que nous avons pris nos premiers locaux, nous avons
mis en place des mécanismes de sous-location et géré nous-mêmes
d’autres colocataires pour combler l’espace inoccupé initialement.
Cela nous permettait de prendre des locaux pour plusieurs années
sans devoir prévoir un déménagement chaque année ni verser des
pénalités au bailleur pour non-accomplissement des 3 ans, car
nos sous-locataires libéraient ensuite progressivement de la place
pour nous. Cela a d’ailleurs créé des colocations très sympathiques
et utiles : nos premiers colocataires à Montrouge étaient ekodev,
1. Wework et Morning, sociétés spécialisées dans le partage de bureaux, sont nées res-
pectivement en 2010 et 2012.

une société qui vendait nos solutions de covoiturage aux entre-
prises, puis lorsque nous avons déménagé rue de Chazelles dans
le 17e arrondissement de Paris, nous avons créé le « Chazup », une
véritable fourmilière d’innovation de 14 startups d’une à dix per-
sonnes, aux compétences souvent complémentaires. L’ambiance
y était extrêmement motrice et positive. C’est au Chazup par
exemple que Paulin Dementhon a démarré Drivy, devenu depuis
Getaround, le service de location de voitures entre particuliers.
Nous avons exploré l’économie du partage naissante à travers nos
nombreuses discussions !
u As-tu réussi à extraire une sorte de règle de tous tes essais ?
Face à une vraie difficulté, je dirais qu’il y a deux solutions possibles :

soit chercher si d’autres l’ont déjà rencontrée et voir comment ils
s’en sont sortis, soit si l’on semble vraiment seul devant l’adversité,
se demander « Que ferait Batman à ma place ? ! ». En s’armant de
l’expérience d’autrui et en utilisant au besoin sa créativité, on ouvre
toujours un champ de super-pouvoirs et donc de possibilités. C’est
pour cela que j’ai eu pendant des années sur mon bureau une petite
figurine de Batman : elle agissait comme un déclencheur, me rap-
pelant qu’il fallait toujours penser qu’une autre solution, même
excentrique, était possible. « Think out of the box », comme disent les
Anglo-Saxons, même dans les situations qui semblent inextricables !
LA PERSÉVÉRANCE
u À t’entendre, on se dit qu’il suffit d’essayer et que ça finit par

marcher. Mais quand on regarde ton parcours de plus près,
on discerne une direction, une persévérance, voire une forme
d’obstination ! Comment est-ce compatible ?
Oui, c’est vrai que lorsque j’étais enfant j’ai souvent entendu dire
que j’étais têtu… mais par la suite j’aime croire que cela s’est

transformé en saine persévérance ! La persévérance vient de l’en-
vie. L’envie, c’est le vent qui nous pousse dans la bonne direction,
celle de l’apprentissage puis de la réussite. C’est indispensable aussi
d’avoir envie de réussir. D’ailleurs, mon père m’a récemment rap-
pelé un souvenir d’enfance : nous regardions les Jeux olympiques
de Los Angeles, en 1984 donc, j’avais 8 ans. Sur le podium de
l’épreuve, l’athlète qui avait la médaille d’argent était fou de joie,
il agitait les bras. J’ai alors demandé à mon père : « Mais pourquoi
il est content ? Est-ce qu’il sait qu’il a perdu ? » C’est aussi l’envie de
réussir qui nous motive et nous ouvre les yeux sur les possibilités
du parcours. Quand on est intéressé, on devient curieux car on a
un but. L’enjeu, pour chacun, est donc de comprendre ses envies
puis, simplement, de se laisser porter. Les parents, quant à eux,
doivent veiller à ce que leur enfant ait des envies et des passions.
u Les tiennes, on l’a vu, sont devenues la musique et les sciences.

Est-ce venu naturellement ?
Quand j’étais enfant évidemment mon approche des sciences était

très terre à terre. Je voulais comprendre comment tout fonction-
nait autour de moi, de la mécanique du dérailleur de mon vélo à
la plaque de circuit imprimé de mon radio-réveil ou de l’impri-
mante, en passant par des questionnements divers sur la raison
pour laquelle lorsque l’on voit quelqu’un planter un poteau dans
un champ à 500 mètres on entend encore un coup de marteau
après le dernier, ou la raison pour laquelle le ciel est bleu ! C’est
bien plus tard que Galilée et Rayleigh sont venus m’expliquer tout
cela en détail. Quant à la musique, elle a représenté pour moi une
école intransigeante. Pour jouer un morceau, l’exécution doit être
parfaite, sinon les accrocs dans le parcours ruinent tout espoir d’art
et de rêve. J’ai donc développé, pour atteindre mes objectifs, une
grande habitude de travail : matin, midi, soir, nuit, et avec de l’en-
durance. Cela m’a permis de prendre confiance en mes capacités

d’exécution. J’ai appris à ne plus avoir peur du travail puisque, in
fine, travailler apporte la satisfaction d’avoir accompli et réussi
quelque chose.
u La persévérance donc, mais sans tomber dans l’obstination

bornée. Chez BlaBlaCar vous avez parfois dû refermer des
bureaux, en Inde, au Mexique ou en Turquie par exemple.
Pourquoi avez-vous pris ces décisions difficiles ?
En effet, nous avons refermé les bureaux, mais pas le service, qui
tourne toujours dans ces pays. Il continue d’ailleurs à grandir.
Aussi, il faut reconsidérer le contexte : entre 2012 et 2015, en trois
ans donc, nous avons lancé notre service dans une vingtaine de
pays. Sur les vingt, dix-sept ont correctement démarré et justi-
fiaient nos investissements de croissance, et trois étaient clairement
à la traîne, ceux que vous citez. Dans un souci de rationalisation de
nos efforts et de nos dépenses, nous avons recentré notre énergie
sur ce qui marchait le mieux. Nous avions des pays dans lesquels
chaque euro dépensé avait dix fois plus d’impact en croissance que
dans d’autres. Aussi certains pays comme le Brésil ou la Russie
demandaient à ce qu’on y investisse plus d’énergie : nous avions
sur place de très sérieux concurrents copycats, l’un appelé Tripda
lancé par Rocket Internet (un groupe international spécialisé dans
la réplication éclair de plateformes Internet qui marchent déjà
dans d’autres géographies), et l’autre appelé BeepCar, lancé par
Mail.ru (VK), l’équivalent en Russie de Gmail et Facebook réu-
nis. Ces copies de notre plateforme poussées par de très grands
groupes nous ont beaucoup secoués, et forcés à réagir très forte-
ment. Nous avons aujourd’hui plus de 10 millions de membres
inscrits au Brésil et 30 millions en Russie, ce qui justifie donc la
persévérance que nous y avons placée ! Il paraissait plus raisonnable
d’investir notre argent dans ces pays. Et puis, au final, 17/20 ce
n’est pas si mal comme note !

u Tu es donc satisfait même quand progresser signifie qu’il faut
jeter du travail passé ?
Les seules sociétés qui progressent sont celles qui ont bien assi-
milé le concept de sunk cost, les coûts irrécupérables. Les autres
investissent sur le passé, jusqu’à ce que le présent les chasse. Le
fait d’avoir commencé un investissement, en temps ou en argent,
ne justifie pas de le poursuivre si les résultats ne sont pas satis-
faisants. Quand un clou est planté tordu à mi-parcours, il faut
surtout lever le marteau et arrêter de taper dessus sinon il va finir
complètement écrasé sur le côté ! Soit on arrive à redresser le clou,
soit on le retire pour en planter un nouveau. Dans tous les cas, il
faut faire une pause et réfléchir et ne pas simplement continuer à
taper sans se poser de questions. Ce serait sinon une pure perte de
temps et d’énergie. C’est probablement là d’ailleurs qu’il faut faire
la différence entre l’entêtement et la persévérance. On peut vouloir
atteindre un but tout en restant flexible en cours de route et en
acceptant de changer de méthode. Ce qu’il faut retenir de cette
notion de sunk cost, c’est la nécessité de rester attentif et critique
dans l’action. Le plus important n’est pas toujours le choix que l’on
fait, mais ce que l’on fait de son choix, c’est-à-dire qu’il faut rester
actif, y compris après avoir fait un choix. Ensuite, si l’on décide de
bifurquer, d’explorer un nouveau chemin, il s’agit de ne pas faire
semblant.
u À propos de bifurcation, après le covoiturage longue distance,

BlaBlaCar a lancé le covoiturage courte distance, et offert la
possibilité de réserver des billets en bus. Est-ce compatible
avec le fameux « focus » ?
C’est une diversification qui poursuit l’ambition initiale de mieux

remplir les véhicules en mouvement pour diminuer la quantité
d’énergie dépensée pour nos déplacements. Pour éviter la perte de
focus, les activités sont structurées en business units, des équipes
séparées avec leur propre dirigeant. En économie, on parlerait de

relais de croissance. Le fait que des millions de voyageurs pensent
à nous pour se déplacer nous donne deux forces : de la légitimité en
tant qu’acteur du déplacement et de la pertinence opérationnelle.
L’ampleur des demandes que nous recevons nous fournit un obser-
vatoire sur l’ensemble des déplacements au niveau macro, ce qui nous
permet d’imaginer des solutions d’optimisation globales. Forts de
cela, nous sommes à même de proposer quelque chose d’unique : un
service offrant la possibilité de réserver plusieurs types de moyens de
transport et, un jour, de les connecter. Du covoiturage sur courte et
longue distance, du bus, et bientôt également du train. En tant que
voyageur, avoir la possibilité de réserver son déplacement depuis une
seule et même application, quel que soit le véhicule utilisé, est un
grand plus qui fait gagner beaucoup de temps. C’est donc un atout
pour séduire encore plus de passagers en recherche de solutions. En
poussant le concept plus loin, nous souhaitons également proposer,
dans un futur que j’espère le plus proche possible, la possibilité de
combiner ces solutions de déplacement. Vous pourriez alors faire
une partie de votre trajet en train ou en bus et l’autre partie en
covoiturage. Cela nous permettrait de combiner le meilleur de tous
les mondes : des trajets rapides, pas chers et ultra-précis. La voiture
est un connecteur universel de mobilité, elle va partout : elle peut
vous emmener aussi bien à la gare ou à l’aéroport qu’à la montagne,
au fin fond de la campagne, à la plage ou chez votre grand-mère à
Paimpol ! En connectant tous les moyens de transport et toutes les
destinations possibles grâce à la voiture, aussi bien en ville qu’à la
campagne, on permettra des trajets porte-à-porte idéaux.
LE BONHEUR
u Persévérer tout en se réinventant sans cesse… N’est-ce pas un

peu épuisant à la longue ?
Le burnout guette toujours l’entrepreneur ! Il ne faut pas deve-

nir monomaniaque sous prétexte de vouloir réussir, ni s’isoler

socialement. Je m’en suis plutôt bien tiré car j’étais averti : j’avais lu
que statistiquement les entrepreneurs ont 50 % de chances en plus
que la moyenne d’être atteints de troubles psychologiques et deux
fois plus de chances de souffrir de dépression ! J’ai donc toujours fait
attention à écouter tout signe physique de sur-fatigue. J’en ai eu et
ma réponse a toujours été radicale : dormir immédiatement, et beau-
coup, même si certains projets semblaient ultra-urgents. Il y a de
nombreuses professions qui présentent ces mêmes dangers, et parfois
bien pires. Je pense que des sportifs de haut niveau, des artistes ou
des patrons de grandes sociétés ont largement les mêmes probléma-
tiques, avec parfois des enjeux de pression opérationnelle, de danger
physique, voire d’addiction ou de dédoublement de personnalité
beaucoup plus préoccupants. Aussi, il faut préserver son entourage,
car celles et ceux qui tiennent à nous nous font des retours précieux,
qui nous permettent de nous regarder de manière objective.
u Les deux ingrédients principaux à l’origine du burnout sont la

quantité de travail et le stress. Comment la formule « grandes
ambitions + petits moyens » inhérente à tout projet entrepre-
neurial peut-elle éviter de produire ce cocktail explosif ?
On ne peut pas échapper à la quantité de travail, mais on peut

échapper au stress et donc au burnout ! Il y a deux sortes de stress :
celui qui provient de ce que l’on contrôle et celui qui provient de
ce que l’on ne contrôle pas. Dans les deux cas, il faut identifier la
source. Pour éliminer le premier, si on ne peut pas purement et
simplement éliminer la cause (ce qu’il faudrait pourtant faire), il
suffit souvent de ralentir la cadence. Il faut s’écouter et comprendre
qu’on ne court pas un sprint, mais un marathon : inutile d’ajou-
ter du stress en rapprochant les dates de livraison ou en ajoutant
des nouveaux projets à la liste déjà longue, alors qu’on n’a pas les
moyens physiques d’y arriver. Pour éliminer le second stress, celui
qui provient de ce que l’on ne contrôle pas, je garde un fort souvenir
en tête : un jour, j’entre dans le bureau de mon boss Serge. Avant
que je ne puisse parler, il me dit : « Fred, tu es stressé, je le vois ! » Je

lui réponds que oui, car on a un gros problème en gestation. Il me
répond : « Le stress provient de ce qu’on ne contrôle pas. Alors vas-y,
je t’écoute, explique-moi ce que tu ne contrôles pas. » Je lui ai décrit la
situation et à la fin il m’a dit : « Bon eh bien voilà, tu n’y peux rien, ça
se passera avec ou sans ta volonté, donc tu n’as pas à t’en faire. Au mieux,
tu prépares ton parapluie ! » J’allais tout de suite beaucoup mieux et
je me suis simplement attelé à ce que je pouvais contrôler et donc
faire : prévoir une parade au problème que je ne pouvais pas éviter1.
u Mais il restera toujours des problèmes à résoudre…
Oui, mais c’est précisément là que résident l’utilité et la valeur

ajoutée de l’entrepreneur ! S’il n’y avait pas de problèmes à résoudre
il n’y aurait pas d’entrepreneur. Face aux problèmes, il faut donc
sourire, car leur apparition justifie notre présence et notre action
quotidienne. On entre alors dans un état de plaisir de résolution des
problèmes et de bonheur permanent d’apprendre et de progresser.
u Les échecs et les problèmes constituent donc pour toi une

source de bonheur ? C’est inattendu…
Tout dépend de ce que l’on entend par échec. En français, le mot

« échec » semble assez définitif, quand en anglais le mot « fail »
renvoie plutôt à un essai non concluant, en tout cas dans des
discussions d’exploration ou d’innovation. Quand on fait cette
distinction et que l’on conçoit les échecs au sens d’« essais non
concluants », on trouve une satisfaction : celle de ne pas être resté
inactif devant une difficulté, d’avoir essayé et appris pour ensuite
pouvoir passer à autre chose. C’est pour cette raison que nous avons
formulé, très tôt dans l’histoire de BlaBlaCar, le principe « Fail.
Learn. Succeed 2». Ce principe déstigmatise l’erreur pour mettre la
lumière sur l’apprentissage qui en résulte.
1. Voir fiche Progresser – L’attitude STOIC.

2. « Échouer. Apprendre. Réussir. » Voir fiche La Culture – La bienveillance CŒUR.

u Mais quel est le secret pour accéder à un tel nirvana ?
Laisser tout ego au vestiaire ! Il faut se rappeler que lorsqu’une ten-

tative échoue, ce n’est qu’un essai. Et cela ne remet pas en cause
notre créativité, notre intelligence ou notre personnalité. Cela
n’a aucun impact sur notre futur ou notre carrière. Cette notion
est d’ailleurs très bien décrite par le Dr. Serge Marquis1 lorsqu’il
explique comment nos peurs, nos stress par rapport au jugement
d’autrui, que l’on peut souvent interpréter à tort, nous empêchent
de vivre pleinement dans le présent et de progresser.
u Bonheur d’apprendre, et alors bonheur tout court, bonheur

ensemble ?
L’un amène l’autre. Un de mes souvenirs les plus forts de bonheur

collectif avec l’équipe est le passage à 1 million de covoitureurs.
Nous avions organisé une soirée spéciale sur une péniche pour
l’occasion. C’est un souvenir inclassable pour les vingt collabora-
teurs et la centaine de partenaires invités. Voici l’email que j’avais
envoyé à l’équipe le lendemain :
Le 22 avr. 2011 à 20 :34, Frédéric Mazzella a écrit :
Objet : Quelle soirée ! ! !
Bonsoir tout le monde,
Nous avons fait hier soir la plus belle soirée de
l’histoire de Comuto. Je tiens à remercier tout le
monde d’avoir été là avec une bonne dose de bonne
humeur. Je tiens aussi à dire merci spécialement à
tous ceux d’entre nous qui ont activement participé
à l’organisation de cette soirée (122 invités, tout
de même ! !). En retraçant l’organisation, on se
rend compte que plus de la moitié d’entre nous a
œuvré directement pour la réussite de l’évènement !
Un vrai travail d’équipe et de pros.
Derrière la scène, on trouve donc (j’essaie de
faire l’inventaire, mais peut-être que j’en oublie
tellement il y a eu d’actions complémentaires en
parallèle) :
1. Le jour où je me suis aimé pour de vrai, Dr. S. Marquis, Paris, La Martinière, 2017.

- Maurice : la vidéo de choc (des semaines de
préparation + 8 h de calcul intense et une bonne
dose d’expertise vidéo-technique), qui a fait un
effet incroyable + les photos ;
- Caroline : la logistique sans faille : réservation
de la péniche et coordination avec les gérants,
sourcing et commandes des excellents champ’ &
vins + softs, livraison du tout sur la péniche +
rapatriement de tout aujourd’hui après la fête,
relances personnelles des invits... ;
- Laure : la coordination des animations, l’envoi
des invits, l’idée du stand photo qui a plu à tout
le monde, la réalisation des serre-têtes-boules
Comuto, l’accueil sourire ;
- Nico : les mailings (il en faut du courage et de
la patience avec les mailings :)) ;
- Clara : les illustrations toujours sympathiques,
la réalisation des serres-têtes-boules et des
masques bleus ;
- Raphaël : la présentation et setup vidéoproj +
les questions de « Qui veut fêter le Million » +
l’idée du nom de la Comutomobile + la commande des
bracelets colorés ;
- Marine : les masques bleus ;
- Matthias : l’adaptation, la commande, la découpe
et l’installation des visuels du stand photo, y
compris la Comutomobile + la signalétique Comuto
partout sur la péniche ;
- Jean-Marc : les photos ;
- Francis : le bon filon du choix de la péniche « La
balle au bond » + une apparition aux platines :) ;
- Fred : le paluchage de nos 6 500 contacts pros
4 fois pour établir la liste des invités, et
quelques autres « broutilles » ;
- Et nous tous : la commande du soleil un 21 avril,
qu’on a obtenu :)
Bref, une soirée réussie comme celle-ci n’est pas
le fruit du hasard. Et, quand on travaille ensemble
comme cela, on accomplit de belles choses.
Cette soirée restera gravée dans nos mémoires.
Merci,
Frédéric

L’écoute de Reid Hoffman
chez LinkedIn
Répondre aux besoins des utilisateurs et…
à leurs retours
Trouver son modèle économique peut être un véritable défi, d’autant

plus quand on invente une solution.
Cet obstacle majeur n’a pas pour autant arrêté Reid Hoffman. Le
cofondateur de PayPal et de LinkedIn aime à rappeler combien la
recherche du bon modèle économique et l’écoute sont inextricable-
ment liées1, pour comprendre comment la valeur se crée.
D’après Reid Hoffman, cette capacité d’écoute se développe au fil
d’essais, parfois non concluants comme ce fut le cas pour SocialNet,
un mix de réseau social et de site de rencontres lancé en 1997. Un
échec dont il a tiré deux leçons, qui lui ont servi à trouver la bonne for-
mule pour LinkedIn : premièrement, il faut lancer rapidement une pre-
mière version de sa solution, aussi imparfaite soit-elle, afin de savoir si
elle répond aux attentes des utilisateurs et de pouvoir réaliser les ajus-
tements nécessaires. Deuxièmement, il faut se concentrer sur un pro-
blème particulier et y apporter la solution la plus aboutie. SocialNet
n’a pas échoué parce que le public n’était pas prêt pour le concept,
mais parce que la proposition de valeur n’était pas claire pour ses par-
ticipants. Le site de rencontres transformé en réseau social proposait
à ses utilisateurs de les mettre en relation autant avec leur prochain
partenaire, qu’avec leur prochain colocataire ou leur futur employeur.
Qui trop embrasse mal étreint !
Pour LinkedIn, le choix du modèle Freemium (adhésion gratuite mais
services supplémentaires payants) en 2005 fut justement « payant 2 » :
cela a attiré plus de 4 millions d’utilisateurs en un an. Aujourd’hui déte-
nue par Microsoft, la plateforme compte près de 750 millions d’utilisa-
teurs dans le monde et a séduit des millions de recruteurs prêts à payer
pour partager leurs offres d’emploi.
1. « Reid Hoffman, LinkedIn co-founder, tells his story from failure to success », E. Plesky,
10 fév. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « Business Model Canvas Examples : LinkedIn Business Model », D. Pereira,
29 juil. 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

La conviction chez Yuka
Faire la transparence dans nos assiettes
Face à la jungle des étiquettes et à l’opacité des compositions des

produits alimentaires, Julie Chapon, François et Benoît Martin étaient
convaincus qu’il fallait apporter de la transparence aux consomma-
teurs pour leur permettre de choisir les meilleurs produits.
L’équipe fondatrice de Yuka a alors imaginé une application permet-
tant de scanner les étiquettes de dizaines de milliers de produits pour
en analyser la composition et leur attribuer une note1. S’appuyant sur
les choix du consommateur, les cofondateurs avaient pour ambition,
in fine, d’inciter les industriels à changer leurs pratiques.
Côté consommateurs, le moins que l’on puisse dire c’est que la for-
mule a plu ! En seulement cinq ans, Yuka a réuni plus de 21 millions
d’utilisateurs dans 12 pays. En France, l’appli compte autant d’utilisa-
teurs qu’Uber ou Tinder, soit 12,5 millions2 !
Le succès de la jeune pousse se mesure aussi au travers de l’évolu-
tion des comportements. Une étude d’impact, menée auprès de
230 000 utilisateurs, montre ainsi que « 94 % d’entre eux ont arrêté
d’acheter certains produits, 92 % reposent les produits lorsqu’ils sont
notés rouges dans l’application et 90 % sont convaincus que Yuka peut
pousser les marques à proposer de meilleurs produits3 ».
Et ils ont raison ! D’abord pointée du doigt, la grande distribution a
cherché la parade pour faire face à l’influence grandissante des appli-
cations comme Yuka. Mais, qu’il s’agisse d’apposer le Nutri-Score sur
leurs produits ou de supprimer les additifs de leurs recettes, de nom-
breuses marques s’engagent globalement dans la prise en compte de
la demande de transparence des consommateurs, permise par Yuka
au premier chef4.
1. « La belle aventure de Yuka, l’appli pour mieux manger », V. Loctin, Entreprendre, 7 juin
2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Ce sont les chiffres donnés par la plateforme de données et statistiques Statista en 2021,
disponibles en ligne – lien sur le site du livre.
3. L’étude de Yuka « Mesure d’Impact – Comment Yuka contribue à changer les choses ? »
peut être téléchargée en ligne – lien sur le site du livre.
4. « Face au phénomène Yuka, les industriels cherchent la parade », A. Haverland, L’Usine
nouvelle, 17 juil. 2019, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

Les essais de UiPath
Essayer, échouer, ré-essayer... jusqu’au NASDAQ
Difficile de deviner les origines roumaines de l’entreprise à l’origine de

la plus grande introduction en bourse au NASDAQ jamais réalisée par
une startup européenne1...
Il faut dire que UiPath évolue dans un domaine peu connu des logi-
ciels d’entreprise, l’automatisation robotique des processus (RPA en
anglais). Concrètement, ce sont des bouts de code qui permettent
d’automatiser les tâches manuelles et répétitives d’une entreprise,
comme par exemple le traitement des factures.
Devenir une licorne fut pour cette startup un chemin long et parsemé
d’essais et d’erreurs. Daniel Dines et Marius Tirca sont cofondateurs
depuis 2005 d’une petite société de conseil et de logiciels en out-
sourcing pour de grands groupes comme IBM, Google ou Microsoft.
Ils réalisent en 2012 que l’automatisation robotique des processus a
du potentiel chez beaucoup d’entreprises. Ils ont l’idée d’un nouveau
concept, une plateforme pour « robots logiciels ». Le problème ? Ils ne
peuvent se permettre d’abandonner leur activité initiale censée finan-
cer le développement du produit.
Le cumul des deux activités est un échec. Ils décident donc de pivoter
et de se focaliser pleinement sur le développement du produit. Mais
leurs équipes n’ont pas encore intégré la culture de l’itération. En vou-
lant créer un produit « parfait », UiPath ne se confronte pas au marché
et perd un temps précieux2.
En 2013, ils sortent leur logiciel alors que les cofondateurs sont à deux
doigts de jeter l’éponge sur cette activité. Cette première version est
un succès qui leur permet de prouver le concept et de lever des fonds
auprès d’Accel Partners en 2015. Le positionnement était enfin trouvé
et la croissance internationale pouvait commencer !
1. « UIPath’s meteoric rise from unknown startup to $35B RPA juggernaut », R. Miller,
Tech Crunch, 26 mars 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « The story of UiPath – How did it become Romania’s first unicorn ? », G. Gheorghe,
Business Review, 9 avr. 2018, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

La persévérance chez Airbnb
Vendre des boîtes de céréales pour parvenir
à créer… une multinationale de l’hébergement !
Comment convaincre ses proches que, non, on n’est pas au chômage

mais bel et bien entrepreneur ? Ce combat de tous les jours, Brian
Chesky a dû le livrer de nombreuses années et ce, au sein de sa propre
famille1 !
Difficile de décourager le cofondateur d’Airbnb : sa persévérance fut
testée en 2008, lors de la conférence South by Southwest (SXSW). À
cette époque, le concept s’appelait encore airbedandbreakfast.com et
ne comptabilisait que deux réservations... dont la sienne ! Les investis-
seurs, refroidis par la crise financière, préféraient passer leur chemin2. Les
cartes de crédit de Brian Chesky et de ses deux cofondateurs ne parve-
naient plus à maintenir le navire à flot, il fallait donc trouver un moyen
de financer l’entreprise, et rapidement. L’équipe décide alors de surfer
sur la campagne présidentielle en fabriquant… des boîtes de céréales
à l’effigie des candidats3 : les « Obama O’s » et les « Captain McCain’s »
leur permettent de réunir 30 000 dollars. Quant aux invendus, ils leur
servent de repas4.
Les recettes les désendettent mais, surtout, l’opération leur apporte
une couverture médiatique sans précédent. L’audace et l’état d’esprit
démontrés par les cofondateurs finissent par convaincre Paul Graham, le
fondateur de Y Combinator, d’investir 20 000 dollars en novembre 2008,
et d’accueillir la startup dans son programme.
Pour la petite histoire, un autre grand investisseur américain, Fred
Wilson, regrettera longtemps de ne pas avoir investi. Il gardera précieu-
sement une boîte des fameuses céréales : la voir trôner sur son bureau
lui rappelle chaque jour d’investir dans des entrepreneurs déterminés…
histoire de ne pas manquer le prochain Airbnb !
1. « The AirBnB Story : Brian Chesky’s Lessons For Business Startups », P. Stubbs,
13 avr. 2017, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « Airbnb CEO Brian Chesky on Building a Company and Starting a ‘Sharing’
Revolution », D. Thompson, The Atlantic, 13 août 2013, disponible en ligne – lien sur le site
du livre.
3. La page d’accueil du site est toujours accessible et vaut le détour ! Lien sur le site du livre.
4. « The Airbnb Startup Story : An Odd Tale of Airbeds, Cereal and Ramen », I. Rabang,

Le bonheur d’apprendre
chez OpenClassrooms
Partager l’envie d’apprendre
Quel meilleur moteur à la créativité que la volonté d’apprendre ?

Mathieu Nebra et Pierre Dubuc en savent quelque chose.
OpenClassrooms, la société qu’ils ont cofondée, est précisément née
de leur soif d’apprendre.
En 1999, Pierre Dubuc, 11 ans, souhaite découvrir le développement
web. Impossible de mettre la main sur une ressource qui lui soit vraiment
utile1 ! Il décide donc de documenter son apprentissage en « traduisant »
un livre plein de jargon sur son « site du Zéro ». Très vite, ce site qui per-
met à n’importe qui de coder de façon ludique fédère une communauté.
Certains visiteurs réguliers, comme Mathieu Nebra, 13 ans, contribuent
énormément au contenu.
Pendant des années, les deux entrepreneurs en herbe vont collaborer
à distance. En 2007, ils créent leur première entreprise pendant leurs
études.
OpenClassrooms voit le jour en 2013, dans la vague de l’émergence
des MOOCs (Massive Open Online Courses). Pari gagnant puisque,
depuis, le site est devenu leader européen de l’éducation en ligne
avec plus de 3 millions d’étudiants par mois qui peuvent suivre 55 par-
cours diplômants2.
L’ambition des cofondateurs se concentre désormais sur l’employa-
bilité, avec l’objectif de permettre à 1 million d’étudiants chaque
année de trouver un travail ou de changer de carrière. Pour ce faire,
OpenClassrooms propose des parcours centrés sur des métiers d’ave-
nir, articulés autour de sessions hebdomadaires de mentorat avec des
professionnels pour donner l’envie d’apprendre. Et si le diplômé ne
trouve pas de poste correspondant à sa formation dans les six mois
qui suivent, OpenClassrooms rembourse l’intégralité de la formation !
1. « L’histoire d’OpenClassrooms, le numéro 1 européen du cours en ligne », H. Deschaux,

Maddyness, 7 avr. 2015, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « L’histoire d’OpenClassrooms dans un documentaire inédit », E. Balaguer, Maddyness,
disponible en ligne – lien sur le site du livre.

CHAPITRE 5
FIN ET MOYENS
La fin justifie-t-elle les moyens ? Classique en

philosophie, ce sujet en est un aussi pour l’entrepreneur
qui réfléchit à la meilleure manière de pitcher son
projet afin de convaincre des investisseurs de lui donner
justement les moyens de ses ambitions. Mais, ce n’est
qu’après avoir franchi une longue séquence d’étapes
qu’il peut espérer remplir sa mission. Et à condition
d’une bonne gestion d’un argent aux allures parfois
de caméléon. Sinon ? Il risque de voir la fin arriver
plus vite que prévu !
LE PITCH
“ Bonjour, ravi de vous rencontrer. Comme votre temps est

précieux et le mien aussi, je vous propose que l’on se donne
trente minutes pour évaluer si je souhaite ou non investir sur votre
projet. Si la réponse est non alors nous nous dirons simplement
au revoir dans trente minutes, mais cela ne veut en rien dire que
votre projet ne marchera pas, cela voudra simplement dire qu’il ne
correspond pas à ce que je recherche.
”
Jean-David Chamboredon, alias JDC,
président d’ISAI, fonds d’investissement des entrepreneurs de la tech
107

u Laure Claire et Benoît Reillier : Le ton était donné ! Alors,
qu’as-tu fait de ces trente minutes ?
Frédéric Mazzella : Je m’en souviendrai toute ma vie ! Jean-David

lançait tout juste son nouveau fonds d’investissement nommé ISAI.
J’ai tout de suite commencé à expliquer mon concept, cette centrale
de réservation de toutes les voitures vides, ma passion pour l’op-
timisation des ressources sous-utilisées et ma traque permanente
du gâchis, le vrai moyen de transport latent que les voitures vides
sur les routes constituaient, le potentiel immense du covoiturage
aussi bien en termes de diminution de pollution atmosphérique
qu’en termes d’économies financières, j’ai mis en avant les grandes
qualités de mes tout premiers accompagnateurs sur le projet, les
signes de soutien de différents partenaires qui, bien que lents à se
concrétiser, étaient réels, la technologie pertinente que nous avions
déjà mise sur pied, les premiers résultats prometteurs et les retours
des premiers covoitureurs… sans m’arrêter, surtout ! Ah oui, car je
ne voulais pas être coupé ! Cela me rappelait l’ambiance tendue des
examens de musique lorsque j’étais enfant : le jury devant lequel
on jouait nos morceaux de piano pour passer d’une classe à la sui-
vante en fin d’année avait une effroyable cloche dorée posée sur son
bureau. Lorsqu’elle sonnait, le pauvre candidat dont l’exécution
musicale ne méritait plus l’attention des artistes rassemblés dans la
salle devait s’arrêter net et sortir. Attendant mon tour de passage,
j’entendais parfois la cloche sonner pour l’élève qui me précédait.
J’imaginais alors le petit hochement de tête et les regards en coin
échangés par le jury avant de faire retentir ce son qui mettait fin à
leur supplice et expulsait l’élève, frustré d’avoir été interrompu et
pleurant déjà sur son redoublement. Aaaaaahhhh ! ! Non, je n’avais
jamais fait sonner la cloche en examen de musique, cela n’allait
donc pas commencer aujourd’hui ! Porté par un stress au ventre
continu mais constructif qui augmentait mon débit de parole et,
je l’espérais, ma force de conviction, j’ai poussé mon récit pen-
dant plus de… deux heures. Sans interruption ou presque, lorsque

JDC me posait quelques questions, brèves mais pointues, et que j’y
répondais du tac au tac en évitant tout silence potentiellement fatal,
avançant mes arguments à la fois objectifs, passionnés, factuels et
chiffrés. À la suite de ce marathon de paroles, Jean-David a mar-
qué un long silence… dix secondes, trente secondes, une minute,
je ne sais plus, pour enfin dire : « Vous avez de l’or entre les mains...
On va se tutoyer, car l’histoire n’est pas finie ! »
u Eh bien, stressant mais pertinent cet investisseur ! Ça se passe

toujours comme ça les pitchs ?
C’est souvent stressant, mais toujours différent ! Je ne fais jamais

deux fois le même pitch. Certains arguments reviennent souvent.
Cependant la force de conviction d’un pitch émane de sa pertinence
par rapport à l’interlocuteur. Il faut réussir à s’appuyer sur ce que
ce dernier connaît déjà et ajouter les arguments de conviction qui
le touchent, lui et seulement lui. D’où toute l’importance d’étudier
un maximum de « Facettes1 » de son projet pour aller piocher ce
qui est pertinent pour la personne que l’on a en face de soi.
u Une fois JDC convaincu, l’investissement s’est fait rapidement ?
Non, pas tout de suite, il y a eu une deuxième épreuve ! Jean-David

nous a donné rendez-vous, Francis et moi, chez PriceMinister
où nous devions rencontrer Pierre Kosciusko-Morizet (PKM),
son fondateur. Symbole des places de marché entre particuliers
made in France, PriceMinister, plus tard racheté par Rakuten, était
un des investissements du fonds de Jean-David, et PKM était
ensuite devenu l’un des cofondateurs d’ISAI, avec Jean-David. La
société s’était installée dans une ancienne fabrique de montgol-
fières du 19e arrondissement de Paris et les locaux nous semblaient
immenses. En haut de la verrière, le bureau de Pierre surplombait
l’ensemble, accroché au sommet d’un escalier vertical en coli-
maçon d’une dizaine de mètres. Arrivés là-haut dans la lumière,
1. Voir fiche Analyser – La méthode FOCUS.
Fin et Moyens 109

nous voilà autour d’un bureau rond, prêts à présenter notre « petit
projet de covoiturage, qui deviendra grand ! » à « JDC et PKM »,
venus manifestement avec quelques questions bien tournées… À
ce stade, il n’était plus vraiment question de valider une intuition.
Le covoiturage leur semblait prometteur et ils souhaitaient éva-
luer notre état d’avancement et nos compétences techniques. En
somme, ils voulaient s’assurer que nous saurions mener la barque.
« Vous faites combien de GMV ? Quel est votre principal KPI ? Quels
sont votre CAC et votre LTV aujourd’hui ? Quelles sont vos sources
principales de trafic : earned, owned ou paid ? Quel est votre ratio
recherche sur transaction ? Et votre ratio transaction sur assistance ser-
vice client ? À quoi ressemblent vos cohortes d’usage ? Stables, montantes
ou déclinantes ? Quelles technos utilisez-vous pour assurer la scalabilité
globale ? Quelle est votre politique de sécurité ? Quels outils avez-vous
déployés ? Avez-vous mesuré votre élasticité prix ? Comment fidéli-
sez-vous vos utilisateurs 1 ? » Bref, nous avons subi un interrogatoire
musclé. Nous en sommes sortis avec le tournis, mais cette fois oui,
l’investissement a vite suivi !
u En tout, combien de pitchs as-tu fait ?
Peut-être mille, je ne sais pas… En fait, un entrepreneur pitche

tous les jours et face à tous ses interlocuteurs. C’est en pitchant
que l’on devient pitcheur ! C’est aussi d’ailleurs l’habitude de
convaincre ses interlocuteurs qui peut faire la différence face à des
investisseurs. On sait alors répondre efficacement à quasiment
toutes les questions puisqu’on les a déjà eues. Je me souviens de
ma première entrevue avec le grand business angel 2 espagnol Luis
Martin Cabiedes à Madrid quelques mois avant Jean-David. J’étais
venu de Paris spécialement pour l’occasion car Nicolas Brusson
1. Ces termes techniques sont pour la plupart des mesures d’activité dont vous pouvez
trouver des définitions et explications en les recherchant sur Internet.
2. Un business angel investit à titre individuel au capital d’une jeune entreprise innovante,
à un stade précoce de création. Il met aussi parfois à disposition son expérience et son
réseau pour accompagner l’entreprise.

m’avait indiqué que Luis, qu’il connaissait de par son activité d’in-
vestisseur, serait à même de comprendre mon service et donc peut-
être d’investir. J’ai fait mon pitch pendant quarante-cinq minutes.
À la fin, Luis m’a regardé dans les yeux pendant trente secondes,
puis il a regardé autour de lui, au plafond, au sol, puis de nouveau
vers moi : « This will happen. How much 1 ? » C’était plutôt direct
et expéditif, mais magique ! Il a ensuite investi l’intégralité de ce
qu’il restait à investir sur ma levée d’amorçage de 600 000 euros, à
savoir 150 000 euros.
u Et avec les grands fonds de capital-risque2, c’est comment ?
Le principe est le même, mais c’est plus impressionnant. En fait,

pour négocier et obtenir une levée dans des conditions satis-
faisantes, il faut organiser ce qu’on appelle un « roadshow » : on
rencontre plusieurs fonds en quelques semaines pour mieux com-
prendre quelle est la valeur de marché de son projet à un instant
donné. En fonction des conditions proposées de part et d’autre, on
pourra ensuite construire l’offre avec laquelle tout le monde sera à
l’aise, investisseurs comme entrepreneurs.
u Tu vas voir directement ces fonds d’investissement comme

cela, sans les connaître ?
Pas vraiment, car même si le roadshow lui-même ne dure que

quelques semaines, il vaut mieux avoir établi une relation de
confiance en amont avec les investisseurs, qui préfèrent investir sur
un film plutôt que sur une photo. Pour ISAI, avant de rencon-
trer JDC, j’avais déjà pitché à deux de ses collègues un an avant :
Ouriel Ohayon et Christophe Raynaud. Notre investissement de
« Série B3 » reflète lui aussi ce temps long. Nicolas Brusson avait
1. « Cela se fera. Combien ? »
2. Le capital-risque, ou venture capital, désigne la branche du capital-investissement qui
s’est spécialisée dans le financement de jeunes entreprises innovantes.
3. Type d’investissement de croissance d’un montant qui se compte généralement en
dizaines de millions.
Fin et Moyens 111

rencontré Philippe Botteri, alors investisseur dans la Silicon Valley,
avant que nous nous rencontrions à l’INSEAD. Il lui avait ensuite
pitché BlaBlaCar durant nos études, lui indiquant qu’il souhaitait y
mettre de l’argent. À l’époque Philippe lui avait d’ailleurs répondu :
« Tu vas perdre tout ton argent ! » Philippe a rejoint plusieurs années
plus tard à Londres le célèbre fonds d’investissement Accel qui
avait financé la croissance de Dropbox, Etsy, Facebook, Slack ou
encore Spotify. Au fil des années, nous avons réussi à faire fonction-
ner notre plateforme de covoiturage, nous avons déroulé un film.
Philippe est venu nous voir à plusieurs reprises à Paris durant cette
période, avec Sonali de Rycker également d’Accel pour suivre notre
progression de plus près, et établir une relation de confiance. Nous
imaginions ensemble le potentiel d’un réseau de transport mondial,
en ayant dépassé le concept de petites annonces d’auto-stop.
u Et à partir de là c’était gagné, ce tour de table ?
Non, car lorsque les sommes sont importantes, le processus

implique beaucoup de monde ! Nous n’avions pas encore passé
le Grand Oral. Fin 2011, je retrouve Nicolas à Londres dans les
locaux d’Accel. On arrive dans une grande salle avec un gigan-
tesque bureau rond. Une douzaine de personnes sont entrées
progressivement dans la salle et Philippe, notre grand supporter,
s’est mis au premier rang. Il portait même notre T-shirt ! Pour lui
aussi c’était une épreuve, puisqu’il était venu nous chercher pour
nous présenter à tous ses associés. Il fallait maintenant convaincre
tous ces as internationaux de l’investissement en capital-risque que
notre histoire valait la peine d’être soutenue…
u Le trouillomètre indiquait combien ?
Ah ah, beaucoup ! On ressentait une forte tension, mais c’était

plutôt de la pression constructive que du stress. Je ne pouvais
m’empêcher de penser à ces scènes de James Bond où un bouton
rouge caché sous une table précipite les invités dans la fosse aux

crocodiles si leur discours n’est pas apprécié… Après la présenta-
tion d’environ une heure de nos 20 slides générales, tout le monde
a commencé à poser des questions très fines et pertinentes, pen-
dant encore près de deux heures. Mais nous avions prévu le coup,
avec plus de 70 slides d’annexes. À chaque question, nous avions
une slide qui y répondait, avec des études et des chiffres.
u Pourquoi autant de questions ?
Parce qu’à la fin d’une session de présentation les investisseurs

doivent se dire : « Je crois dans l’idée, dans le potentiel de croissance de
cette activité qui trouvera son marché, et par-dessus tout… je crois que
les personnes que j’ai en face de moi sont capables d’exécuter cette ambi-
tion. » Il n’y a rien de pire pour un investisseur qui découvre un pro-
jet que de se poser des questions que les entrepreneurs eux-mêmes
ne se sont pas déjà posées. Cela témoigne alors pour l’investisseur
d’un manque de perspicacité ou de curiosité des entrepreneurs. Ce
jour-là, nous avons manifestement été convaincants avec Nicolas,
puisque Accel a investi 10 millions de dollars !
LA SÉQUENCE
u Eh bien, te parler et se laisser convaincre peut vite coûter
cher, on dirait ! Mais dans quel ordre active-t-on les différentes
sources de financement ?
C’est ce que j’appelle « la séquence1 ». Damien et moi avions com-

mencé par sortir chacun 5 000 euros de notre poche. Nous avons
ensuite complété à hauteur de 40 000 euros à quatre, grâce à Francis
et Nicolas Deroche qui souhaitaient participer au développement
technique. Avec cet argent, nous avons construit un vrai prototype et
suscité l’intérêt de premiers utilisateurs. Aucun de nous, bien entendu,
1. Après le financement d’amorçage des amis, de la famille et des business angels vient
celui des financiers. Ces derniers utilisent même les lettres de l’alphabet pour parler de
ces séquences de financement : Série A, Série B, Série C, etc.
Fin et Moyens 113

ne pouvait se rémunérer. Au moment où beaucoup de mes amis ache-
taient un premier appartement, je misais tout sur ma startup ! Pour
financer mes besoins et ma formation en MBA, j’ai emprunté 70 000
euros et décroché, auprès de L’Oréal, une bourse d’études en tant
qu’entrepreneur. Les cours m’ont ensuite bien aidé à structurer le pro-
jet et c’est là que nous avons remporté le concours de projets innovants.
u Belle lancée, cela a dû vous permettre de trouver des investis-

seurs juste après ?
Pas si vite, malheureusement ! Nous n’étions alors qu’en 2007, et il faut

se rappeler que le concept d’économie du partage n’avait même pas
encore été formulé. Airbnb n’existait pas encore… On peut dire a pos-
teriori que nous étions plutôt en avance, mais sur le moment cela vou-
lait simplement dire que la réussite du concept était très incertaine et
que notre projet n’intéressait pas les investisseurs. Entre 2008 et 2010
j’ai donc fait des concours et récupéré autour de 10 000 euros, puis on
a pris un crédit-bail auprès d’une banque pour financer l’acquisition
de nos serveurs informatiques pour 50 000 euros. On est allé chercher
un prêt d’honneur de 30 000 euros par Scientipôle1, et aussi une aide
de 50 000 euros dans le cadre de Proxima Mobile, un programme
national qui visait à aider le déploiement de nouveaux services sur
téléphones mobiles. Catherine Garcia-Wieme, une directrice finan-
cière que j’avais pu rencontrer lors d’un événement de l’INSEAD,
m’aidait alors beaucoup sur la rédaction des business plans nécessaires
pour ces démarches. Nous partions en expédition ensemble en voi-
ture, Francis, Catherine et moi, faire nos présentations devant divers
comités ! En parallèle, j’ai réussi à rassembler 60 000 euros auprès de
camarades d’études qui étaient convaincus par les premiers résultats et
le potentiel international. La communauté de covoitureurs comptait
alors environ 50 000 utilisateurs et, pour compléter nos ressources,
nous vendions des solutions de covoiturage aux entreprises.
1. Accélérateur d’innovation pour les startups en phase de démarrage, qui s’appelle

maintenant Wilco.

u Tu es vraiment allé taper à toutes les portes !
Oui, il fallait identifier toutes les sources de financement qui pou-
vaient nous aider à progresser ! Par la suite avec l’équipe, même
après avoir levé des fonds, nous avons continué à rédiger des dos-
siers de demandes d’aides à l’innovation auprès notamment de
l’ADEME, d’OSEO (la BPI de l’époque), et de la Région Île-
de-France avec le programme PM’Up. Constituer des dossiers est
souvent chronophage, il faut donc bien cibler les aides pertinentes
pour ne pas perdre son temps en administratif.
u On est loin des levées de fonds quasi immédiates de plusieurs

millions dont on entend parfois parler aujourd’hui…
Oui, ce n’est qu’en 2009 que j’ai pu réaliser notre première levée de
fonds d’amorçage et me verser un premier salaire, cinq années après
le début de l’aventure. Notre service réunissait déjà 150 000 covoi-
tureurs. C’est un groupe de business angels nommé Quadriplay
qui s’est lancé en premier. Ils ont adoré le projet et ils ont misé le
maximum de ce qu’ils pouvaient se permettre : 300 000 euros sur
les 600 000 visés. L’autre moitié a été rassemblée grâce à du « love
money » (de l’investissement qui provient d’amis) et à Luis Martin
Cabiedes, dont j’ai déjà parlé.
u N’est-ce pas délicat de demander de l’argent à ses amis ?
Si, et je n’étais pas très à l’aise ! J’ai retrouvé récemment l’email que
j’avais envoyé à mes amis qui voulaient investir : je prenais toutes
les précautions possibles pour éviter un malentendu et, surtout,
m’assurer de ne pas perdre d’amis !
Le 03 sept. 2009 à 02 :28, Frédéric Mazzella a écrit :
Hello les amis1,
Attention, Comuto2 est une drogue. On est déjà
1. Email envoyé à Christophe Coste, Antoine Devulder, Frédéric Dupuy, Frédéric

Gérard et Nicolas Maggiar.
2. Nom de BlaBlaCar en 2009.
Fin et Moyens 115

plusieurs à être piqués et une fois qu’on a
commencé, difficile d’arrêter. Je ne le répéterai
pas, vous prenez vos responsabilités.
Vous êtes d’excellents amis. Si si, tous les 5 :)
On parle ici d’argent, et l’argent est parfois
destructeur de relations. C’est très douloureux,
c’est nul mais ça arrive. Je ne veux risquer de me
brouiller avec aucun d’entre vous. Nous parlons
ici d’un investissement, risqué par nature. Je
n’ai aujourd’hui aucun moyen de garantir à 100 % à
quiconque que cet argent lui reviendra un jour. La
règle de base est d’investir de l’argent dont on
n’a pas besoin. Hors de question donc d’investir si
aujourd’hui pour vous cet argent serait plus utile
pour acheter une voiture, une poussette (de luxe,
la poussette :)) ou bien pour payer des loyers. Il
y a donc un risque, faible mais réel, que l’argent
investi dans ce projet ne ressorte jamais. Il faut
en être conscient.
J’ai bien conscience de ne pas tenir un discours
très vendeur là ! Je crois au projet comme je n’ai
jamais cru à quelque chose dans ma vie, j’y ai
investi déjà beaucoup de temps et d’argent, c’est
mon choix. Si vous y croyez comme moi et souhaitez
nous aider au développement et donc potentiellement
profiter en retour de toute la valeur ajoutée
que nous créons aujourd’hui et allons créer sur
les années à venir, alors très bien. Cependant
donc ATTENTION : je veux que vous détachiez cet
investissement de la relation d’amitié qui nous
lie. Je serai au trente-sixième dessous si, malgré
tous mes efforts, le projet se casse la figure.
Si je pouvais donc m’épargner la double peine de
perdre en plus tous mes amis... Après ce warning
qui refroidit, voici les infos importantes.
(…)
u La question que tout le monde se pose : ont-ils investi ? Et sur-

tout, êtes-vous restés amis ?
Oui et oui ! Et après cette levée qui rassemblait beaucoup de

monde, la machine était lancée. Nous avions prouvé que le concept
fonctionnait et pouvions dès lors nous adresser à des investisseurs

professionnels importants pour des montants beaucoup plus consé-
quents en millions d’euros. Mais le démarrage s’est fait en allant
chercher toutes les petites sources de financement possibles.
u Pourtant, avec les années de recul, on n’imagine pas que lever

de l’argent ait pu être un tel parcours du combattant pour
BlaBlaCar au début ! Qu’est-ce qui a vraiment changé la donne ?
C’est devenu plus simple quand on a accumulé des vraies preuves

de traction, c’est-à-dire d’adoption du service. Quand on a com-
mencé à avoir des centaines de milliers d’utilisateurs, le phéno-
mène est devenu plus concret et cela permettait aux investisseurs
de se projeter : on convainc plus facilement un investisseur avec
des données qu’avec des promesses. Aussi, nous avons adopté un
principe simple lors de nos levées de fonds : une levée, un objectif.
À chaque levée, nous nous sommes concentrés sur un périmètre
précis pour convaincre les investisseurs que notre prochain objectif
était atteignable.
u Quels étaient les objectifs atteignables de vos levées succes-

sives auprès d’investisseurs professionnels ?
Le but de notre première levée d’amorçage était de devenir lea-

der du covoiturage sur le marché français, car nous avions déjà
quelques concurrents. Une fois cette étape franchie, la levée
suivante de 1,25 million d’euros avec ISAI visait à déployer un
modèle économique viable sur le site grand public. Les discus-
sions fin 2011 avec Accel ont abouti, début 2012, sur une levée
de 10 millions de dollars qui, elle, visait l’expansion en Espagne,
Italie, Pologne, Angleterre et Allemagne. Ces premiers succès à
l’international nous ont permis d’envisager une présence encore
plus large, partout où cela était possible ! Nous avons donc effectué
une nouvelle levée, cette fois auprès de Dominique Vidal, Danny
Rimer et Martin Mignot du fonds Index Ventures. Ce nouveau
tour de financement de 100 millions nous a valu, en 2014, un
Fin et Moyens 117

appel téléphonique de félicitations du Président François Hollande
lui-même, tant c’était une première pour une startup française !
Ensuite, nous avons rencontré d’autres très grands fonds interna-
tionaux pour structurer de nouvelles levées, avec toujours en ligne
de mire l’idée d’une expansion globale. Cependant l’important
dans une levée n’est pas son montant, mais l’objectif vers lequel
elle nous mène. La vision peut être large, noble et lointaine, mais
chaque succès doit venir valider l’objectif précédent et cranter la
croissance étape par étape. C’est ça la séquence, en ce qui concerne
les investissements.
u Certains entrepreneurs trouvent les levées de fonds à répé-

tition difficiles et chronophages, alors qu’ils aimeraient se
concentrer sur leur activité. Pourquoi ne pas essayer de lever,
dès le départ, un maximum d’argent ?
C’est tentant mais une équipe de trois personnes n’est pas en

mesure de déployer efficacement des millions d’euros. La capacité
à gérer ou à absorber une quantité donnée d’argent dépend du stade
de développement d’une entreprise. Une équipe se construit len-
tement, les coûts de production d’un produit ou d’un service gran-
dissent chaque année. C’est la raison pour laquelle les fonds doivent
arriver au fur et à mesure. D’ailleurs, si une partie de l’argent levé
sert toujours à recruter de nouveaux collaborateurs pour acquérir
de nouvelles compétences, l’autre partie ne finance jamais la même
chose suivant les étapes. Les premiers fonds servent généralement
à construire et à définir le produit et sa technique, les suivants à
affiner une stratégie de marque et des méthodes d’expansion, et
ceux d’encore après à faire connaître le service dans de nouvelles
régions pour accélérer son adoption. C’est dans cette phase qu’il
est important d’avoir développé son « playbook1 ».
1. Voir fiche Internationaliser – L’analogie du Saut.

u Des levées de fonds de centaines de millions d’euros peuvent
facilement faire tourner la tête. Quelle est ta boussole pour
éviter d’avoir le tournis ?
Il faut se concentrer sur ses clients ! En l’occurrence pour BlaBlaCar,

sur les membres de la communauté, et leur activité. C’est vrai que
quand la société reçoit un virement de plusieurs millions d’euros
sur son compte en banque, au premier abord ça fait peur. On se
dit : « Oh là là, comment est-ce que la société va pouvoir dépenser cor-
rectement et efficacement tout cela ? » Il faut vraiment se discipliner
et garder la tête froide. En réalité, l’investissement doit souvent
simplement servir à recruter des collaborateurs et attirer de nou-
veaux clients. Et dans tout cela, il faut bien distinguer l’argent qui
provient des clients de celui qui provient des subventions ou des
levées : seul le premier apporte la certitude que quelqu’un utilise
notre produit (et souhaite même payer pour cela !) ainsi que des
retours d’utilisation qui font progresser l’offre.
LA GESTION
u Quelles sont les conditions demandées par les investisseurs en

face des sommes qu’ils versent à la société ?
Généralement, la première condition demandée est une place

au conseil d’administration (le board). Cela permet aux investis-
seurs de rester proches de la gestion de la société et des décisions
importantes sur les années à venir. Lorsque la société est très
jeune, ils peuvent aider à structurer le premier conseil d’admi-
nistration, souvent constitué, en plus des fondateurs et des inves-
tisseurs, d’un administrateur ou administratrice indépendant(e).
C’est ainsi que, lors de notre levée de fonds avec ISAI, nous avons
accueilli à notre board Didier Kuhn, un entrepreneur. C’est extrê-
mement bénéfique d’avoir d’autres entrepreneurs à ses côtés, car
ce sont des personnes qui ont déjà vécu la situation dans laquelle
Fin et Moyens 119

on se trouve aujourd’hui. Ils apportent donc d’excellents conseils.
Aussi, élargir le cercle de gouvernance permet de disposer de
nouveaux points de vue, et donc généralement de mieux articuler
les décisions.
u Comment s’assurer que l’argent levé est bien dépensé pour

obtenir les résultats attendus des investisseurs ?
Il faut déjà bien distinguer une dépense d’un investissement ! Un

investissement est une dépense efficace, qui sert le futur, sinon
c’est de la pure perte. Bien dépenser l’argent levé c’est donc bien
l’investir pour construire le futur de l’entreprise. J’ai trois prin-
cipes : prudence, redevabilité et séparation.
La prudence signifie deux choses : savoir commencer petit pour
apprendre progressivement comment tout fonctionne, en s’exer-
çant par exemple sur de petits montants avant de déployer de
plus grandes sommes tout en restant efficace ; et savoir (bien) tout
compter. J’ai fait moi-même la comptabilité de la société pendant
les six premières années, parce que j’avais appris que la moitié
des entreprises qui font faillite échouent à cause d’une mauvaise
gestion. Si j’étais prêt à accepter que l’aventure BlaBlaCar s’arrête
parce que le concept du covoiturage ne prenait pas, je n’étais pas
prêt à accepter de planter ma boîte pour une erreur d’addition ou
de soustraction !
La redevabilité, c’est vouloir honorer ses engagements. Pour l’il-
lustrer, imaginez que vous êtes au casino et que vous allez miser
100 euros sur le rouge. C’est beaucoup et c’est tout ce que vous
avez. Imaginons deux cas : scénario 1, ces 100 euros sont à vous ;
scénario 2, vous les avez empruntés à votre meilleur ami. Si vous
gagnez, vous serez heureux dans chacun des scénarios et vous
trouverez bien un moyen de remercier votre ami dans le scénario 2.
Si, en revanche, vous perdez, votre peine sera différente suivant le
scénario. Dans le premier, vous pourrez simplement vous consoler
en prenant un verre au bar ou une glace en rentrant chez vous

(chacun ses vices), ou bien en appelant cet ami à qui vous ne devez
rien. Vous penserez à ces 100 euros perdus et puis vous les oublie-
rez, du moins je l’espère, parce que c’est le jeu. Mais avec le second
scénario, l’histoire est différente : vous pourrez prendre un verre
ou une glace, mais vous aurez toujours une dette et, qui plus est,
vous aurez le « sentiment de la dette ». En plus, si vous appelez
votre ami vous ne serez pas sûr d’y trouver du réconfort ! C’est
l’expérience de ce sentiment de dette, et la volonté de tout faire
pour l’éviter, qui disciplinent aussi l’entrepreneur dans sa manière
de gérer l’argent qu’on lui confie.
Enfin la séparation : je conserve un compte bancaire spécifique à
l’augmentation de capital, distinct du compte courant de l’entre-
prise. Cela isole le montant levé de la gestion quotidienne de l’entre-
prise. Si la gestion quotidienne est déficitaire, ce qui est quasiment
toujours le cas dans une startup en croissance qui investit sur son
futur, vous devrez régulièrement renflouer le compte courant avec
le compte de réserve. Vous verrez alors très distinctement les mon-
tants dépensés sur la période ! En voyant votre réserve diminuer,
vous saurez aussi en combien de temps vous aurez probablement
tout dépensé. C’est simple et efficace.
u Ces trois principes suffisent-ils vraiment à bien gérer son cash ?
Disons que si on n’évite pas tous les problèmes de trésorerie, au

moins on les voit venir ! Ce ne sont que des principes qui gou-
vernent un comportement. Ils contribuent à créer une culture
saine de la gestion d’argent au sein de l’entreprise, selon laquelle
« on s’engage et on compte ». C’est déjà beaucoup. Comme tout le
monde, j’ai eu des trous de trésorerie. Je me souviens d’un épisode
où il me manquait 20 000 euros. Sans cette somme, impossible de
payer les salaires de notre petite équipe. J’avais avancé personnelle-
ment 10 000 euros à la société, empruntés en mon nom personnel,
et Catherine était venue en renfort pour les 10 000 euros restants.
Voici le mail que je lui avais envoyé lorsqu’elle m’avait gentiment
Fin et Moyens 121

fait un chèque pour combler la trésorerie. On sent toute l’urgence
de la situation dans cet email envoyé à 1 h du matin !
Le 31 jan. 2009 à 01 :06, Frédéric Mazzella a écrit :
Le problème de trésorerie dont je t’ai parlé cette
semaine est réel. J’ai besoin de déposer de l’argent
sur le compte de la société sans plus attendre.
J’envoie un chèque de 10 000 euros de ma part.
Puis-je aussi encaisser dès maintenant le chèque
de 10 000 euros que tu as fait à la société et que
j’ai reçu, histoire de mettre 20 000 euros sur le
compte en attendant le virement de 25 000 euros de
mon grand client en retard de plusieurs mois sur
son paiement ? On comptabilisera ces 20 000 euros
comme une avance sur compte courant de notre part à
tous les deux. OK pour toi ?
J’aimerais poster avant samedi midi (demain matin
donc) pour que cela arrive le plus vite possible
sur le compte. Merci.
Depuis, j’ai retenu la leçon ! Le stress de la situation m’a fait com-

prendre qu’il fallait toujours anticiper bien plus qu’on ne le pense,
car toute rentrée d’argent prend beaucoup plus de temps que prévu
à se concrétiser. Que ce soit le paiement d’un client, le versement
d’une subvention ou d’une levée de fonds, l’argent arrive toujours
tard. Depuis cet épisode, je m’assure toujours de disposer en per-
manence d’au moins douze mois de trésorerie, pour ne jamais
toucher le fond !
u On doit se sentir un peu seul dans ce genre de situation, non ?

D’autant plus qu’il semble difficile de partager un tel problème
avec tes collaborateurs qui, peu importe les états d’âme de la
trésorerie, doivent recevoir leur salaire pour rester confiants et
motivés !
Je ne me sens pas si seul car je partage tout avec mes collaborateurs

et investisseurs, y compris les problèmes ! Il y a plein de raisons à
cela. Tout d’abord, on résout souvent mieux les problèmes ensemble
que tout seul : un collaborateur apprenant le problème pourrait bien

y trouver rapidement une solution. Enfin, connaître les problèmes
rend responsable. Chacun peut alors se comporter différemment
en connaissant les difficultés. C’est également un témoignage de
confiance et de maturité que de partager aussi ce qui ne va pas et,
particulièrement, en ce qui concerne la trésorerie. Il ne faut surtout
pas se retrouver seul devant des problèmes d’argent, surtout quand
d’autres dépendent des sous qui manquent. Le jour où ils l’appren-
dront par des voies détournées, vous perdrez leur confiance.
u C’est inattendu, car beaucoup d’entrepreneurs pensent que trop

de transparence sur les problèmes peut démotiver les troupes !
On peut partager un problème sans pour autant démoraliser tout

le monde… Il faut rester factuel et confiant sur le fait que l’on
va trouver une solution. Évidemment, si vous-même commencez
à déprimer, alors oui vous allez faire sombrer vos collègues aussi.
On en revient d’ailleurs au fait qu’il est capital de bien choisir ses
collaborateurs et ses investisseurs, et même considérer ses investis-
seurs comme des collaborateurs, voire des mentors ! On travaille
pendant des années avec eux. Leur personnalité, leur expertise,
leurs valeurs et leur volonté de partager leur expérience pour vous
aider à résoudre vos problèmes sont très importantes pour collabo-
rer efficacement sur le long terme. Il ne faut donc surtout pas recru-
ter un investisseur qui cherche seulement à placer de l’argent chez
vous comme sur un livret d’épargne. Jean-David et Philippe sont
nos investisseurs depuis plus de dix ans. Ils nous apportent leur
connaissance de tout le domaine tech, ils nous mettent en relation
avec les bonnes personnes et ils ont des personnalités bienveillantes
vis-à-vis des entrepreneurs qu’ils accompagnent. Ils savent que c’est
dur d’entreprendre. Ils sont donc très compréhensifs et collabora-
tifs. Ils sont devenus nos mentors : ils nous ont ouvert beaucoup de
portes et nous ont évité beaucoup d’erreurs. Je dis souvent qu’un
euro apporté par un bon investisseur en vaut deux !
Fin et Moyens 123

L’ARGENT CAMÉLÉON
u Un euro égal à deux euros, c’est de la magie ?
Un peu, oui… De toute façon, l’argent est un caméléon ! Nous

venons d’en parler, l’argent des bons investisseurs vaut plus que le
montant investi car il s’accompagne de leur valeur ajoutée, mais il
y a d’autres situations dans lesquelles le concept d’argent caméléon
est encore plus concret que cela. J’aime bien cette notion parce que
cela fait comprendre qu’un euro, dans l’absolu, cela ne veut pas dire
grand-chose. Dans le monde de l’entreprise, en effet, l’argent prend
de multiples apparences, de nombreuses valeurs. Il se transforme
même dans le temps ! Parfois de manière prédictive en fonction
d’événements, parfois de manière totalement inattendue…
u Tu as un exemple précis en tête ?
Il y a d’abord la basique différence entre la dette et les capitaux

propres, les actions. J’ai expérimenté cette différence pour la
première fois dans la cour de mon école primaire à Fontenay-le-
Comte, en Vendée ! Durant la pause de midi, je voulais jouer aux
billes mais je n’en avais pas. J’avais alors demandé à un camarade
de classe de m’en prêter une, en lui précisant que si je la perdais,
je lui rendrais une bille équivalente. J’ai joué, joué, joué… et j’ai
beaucoup gagné. À la fin de la pause, j’avais gagné non seulement
des dizaines de nouvelles billes et de boulets, mais aussi plusieurs
LEGO et personnages Playmobil, avec des chevaux et même un
camion de pompier ! Tout le monde jouait un peu ce qu’il avait et
on trouvait toujours une valeur en billes pour chaque objet. Je suis
retourné voir le camarade qui m’avait prêté la bille, et quand je la
lui ai rendue il m’a dit : « Ah non, tu dois me donner la moitié de ce que
tu as gagné ! » J’étais scotché. On a négocié et j’ai fini par lui laisser
environ un quart de ce que j’avais gagné. Pour lui donc, la bille qu’il
m’avait passée avait en quelque sorte fructifié entre midi et 14 h, et

sa valeur avait grandi avec mes succès. Il considérait le prêt de sa
bille comme un investissement en actions et il voulait un pourcen-
tage de ma réussite avec sa bille. De mon côté, je pensais que c’était
une dette : je lui avais indiqué que je lui rendrais une bille équiva-
lente si je perdais la sienne. J’avais précisé ce qui se passerait en cas
de perte, mais pas en cas de succès car pour moi c’était évident : je
lui rendrais uniquement sa bille de départ et nous serions quittes !
u D’où le parallèle avec le monde du capital-risque : quand les

investisseurs te donnent des billes, c’est de l’investissement en
actions, ce n’est pas une dette !
Exactement ! En cas d’échec, cela présente l’avantage de n’avoir

rien à rembourser, en contrepartie de quoi lorsque l’on réussit, on
partage tout. Lors de tels investissements, tous les cas sont prévus
initialement dans une première lettre d’intention (une Term Sheet)
puis dans un pacte qui lie les actionnaires entre eux dans leur asso-
ciation. Le Galion1 publie d’ailleurs régulièrement une Term Sheet
qui reflète les évolutions du marché, très utile aux entrepreneurs
lors de leurs négociations avec les investisseurs. On y explique les
étapes, le vocabulaire, les usages, les règles du capital-risque. On y
trouve aussi des conseils sur ce qui est habituel et ce qui ne l’est pas.
C’est une grande chance pour les entrepreneurs aujourd’hui d’avoir
l’opportunité de lire une Term Sheet modèle avant d’en recevoir une
vraie de la part d’investisseurs. Cela permet de comparer l’offre qui
leur est faite avec les standards de marché.
Lors d’un investissement professionnel, les notions sont très avan-
cées. Les parts de capital n’ont par exemple pas toutes le même
statut : il y a des actions ordinaires (O) et des actions de préfé-
rence (P), qui n’ont ni les mêmes droits ni les mêmes valeurs de
conversion lors d’un rachat ou d’une introduction en bourse de la
société. Les actions P vont disposer de conditions privilégiées lors
d’une revente, avec une protection par rapport aux actions O. Elles
1. The Galion Project : think-tank de référence des entrepreneurs de la tech.
Fin et Moyens 125

peuvent par exemple ne jamais valoir moins cher que leur coût : si
la valeur globale de la société a baissé depuis la prise de partici-
pation, alors les actions P empiètent sur la valeur de leurs petites
camarades pour conserver leur valeur d’origine : bien qu’elles aient
une valeur en euros affichée, les actions P ne représentent pas les
mêmes euros que les actions O ! Encore une nouvelle forme de
caméléon. C’est fascinant de comprendre la mécanique de prédic-
tion de ce que vaudra un pourcentage de capital d’une société dans
le futur, et sa valeur par rapport aux autres morceaux du capital,
alors que, bien évidemment, on ne connaît pas le futur !
Derrière cette fluctuation de la valeur future, on aborde ce qui
s’appelle la valorisation d’une entreprise : c’est le prix qu’elle vaut
à un instant t, mais qui dépend de ce que chacun pense qu’elle
vaudra plus tard. Ça aussi c’est un beau caméléon : la valorisation,
c’est un peu comme l’ombre d’un objet. Elle varie dans le temps,
comme l’ombre de la tour Eiffel change de taille suivant l’heure de
la journée et la position du soleil !
u On en apprend des choses dans une cour d’école !
Oui, on apprend beaucoup en jouant ! J’ai d’ailleurs aussi appris

dans cette même cour d’école le principe d’une masse monétaire en
circulation et de son influence sur les prix, outil si important pour
une banque centrale. Quand j’avais 8 ans, on venait d’emménager
dans une nouvelle maison et il y avait dans son garage des seaux
entiers remplis de petits carrés de faïence de toutes les couleurs,
comme des petits carreaux de piscine. Ils avaient servi pour des
travaux de mosaïque d’une salle de bains et, manifestement, les
propriétaires précédents en avaient acheté beaucoup trop. Un jour,
pour tester, j’ai emmené quelques petits carreaux à l’école. Je les
trouvais très chouettes et, assez vite, mes camarades d’école aussi.
On s’est mis à les jouer dans la cour d’école, comme des billes en
terre. Dégommage, coup d’œil, trou… tout marchait. Ils ne rou-
laient pas mais c’était leur seul défaut, parce qu’autrement ils étaient

très jolis et très résistants. Initialement, je n’en avais amené qu’une
dizaine à l’école et ils circulaient donc, passant de main en main.
En quelques jours, le prix d’un carreau de faïence a été démultiplié :
de l’équivalent d’une bille de type « terre » au début, ils sont deve-
nus l’équivalent d’une agate, puis d’un boulet et ensuite de plusieurs
boulets ! J’ai alors réalisé qu’un véritable trésor dormait dans mon
garage : la « machine à billets »… J’étais le seul à l’école à disposer
d’une réserve quasi infinie de petits carrés. Je pouvais « émettre » des
petits carrés progressivement dans la cour de l’école et cela avait une
influence sur le « cours du carré de faïence ». C’était assez magique !
u Dette, actions ordinaires ou de préférence, monnaie… Quelles

sont les autres couleurs de l’argent caméléon ?
Les options ! Comme son nom l’indique, une option est une possi-
bilité. Une option sur une action de société donne le droit d’acheter
plus tard une action à tel ou tel prix, fixé dès aujourd’hui. Cette
option a elle-même un coût : on peut acheter par exemple une
option à 1 euro qui donne le droit d’acheter une action ordinaire à
10 euros pendant dix ans. Si l’action vaut 20 euros dans cinq ans,
alors l’acheter à 10 euros nous fera gagner 9 euros (10 euros de plus-
value, moins 1 euro, prix d’achat initial de l’option). En revanche,
si plus tard l’action ne vaut que 5 euros, notre droit pour l’acheter à
10 euros n’aura aucun intérêt. On aura alors perdu 1 euro, prix de
l’option initiale. Pour les collaborateurs, on dispose également de la
possibilité d’offrir des options gratuitement. Lorsque la société est
jeune, cela s’appelle des BSPCE (bons de souscription de parts de
créateur d’entreprise). Ces possibilités multiformes d’option et de
valeur future ne sont pas toujours comprises ou appréciées en France
où la culture de l’actionnariat des employés est moins développée
que dans les pays anglo-saxons par exemple. En conséquence, il est
arrivé qu’en entretien d’embauche, lorsque je proposais des BSPCE
aux candidats, on me demande si nous n’offrions pas plutôt des
tickets-restaurant ! Évidemment c’est totalement différent, mais le
Fin et Moyens 127

concept de ticket-restaurant qui donne immédiatement la possibi-
lité de s’acheter un repas est beaucoup plus immédiat à comprendre.
u Toutes ces notions portent sur une valorisation du capital de

l’entreprise, retrouve-t-on également ce concept d’argent
caméléon dans l’activité même des entreprises ?
Oui, tout à fait ! Il y a une notion que j’ai adorée lorsque je l’ai com-
prise, c’est la possibilité de changer du Capex (Capital Expenditure
ou dépense d’investissement en français) en Opex (Operational
Expenditure ou dépense d’exploitation)1. Ça aussi c’est un joli tour
de magie ! C’est une forme de prêt lié à l’usage. C’est exactement ce
que l’on voit dans l’industrie de la téléphonie mobile et aussi dans
l’industrie de l’automobile. Quand un opérateur nous propose un
téléphone pour 1 euro en échange d’un engagement à rester client
vingt-quatre mois avec un forfait à 30 euros, il finance l’acquisition
de l’appareil, qui ne vaut naturellement pas 1 euro, par la promesse
d’un usage futur de ses services : un abonnement. Vingt-quatre
mois à 30 euros, cela représente 720 euros, donc a priori plus cher
que le prix de revient du téléphone pour l’opérateur. Ce faisant, il
permet à ses clients de s’équiper sans avoir à débourser une somme
importante au début pour se procurer l’appareil nécessaire à l’uti-
lisation du service. Il remplace l’investissement initial par une
dépense d’utilisation dans le temps. Les loueurs de voiture longue
durée qui offrent des options d’acquisition en fin de location font
également ce tour de magie, qui cette fois ressemble encore plus à
un prêt. Cette même notion, lorsqu’elle est déployée sur des milliers
de personnes, donne même naissance au modèle des assurances : on
paye un peu chaque mois, pour que lorsqu’il arrive quelque chose à
quelqu’un, on puisse payer une grosse somme grâce aux cotisations.
Il y a d’ailleurs fort à parier que nous verrons dans les prochaines
années d’autres modèles de ce genre fleurir dans d’autres domaines.

Le pitch chez Stripe
Compter son principal concurrent parmi
ses investisseurs
Comment convaincre un investisseur professionnel de croire en son

équipe et en son idée ? Beaucoup d’entrepreneurs font un jour face à
ce défi. Les frères Patrick et John Collison n’y ont pas échappé, et ils
ont réussi à convaincre Peter Thiel, le cofondateur de PayPal, que leur
système de paiement en ligne allait « augmenter le PIB de l’Internet1 »
et… détrôner PayPal2 !
Les frères irlandais de 19 et 21 ans n’avaient aucune expérience dans l’in-
dustrie des paiements quand ils sont entrés en 2011 au Y Combinator,
accélérateur californien de startups. Ils travaillaient à temps plein sur ce
projet depuis six mois seulement, et avaient simplement mis sur pied un
prototype pendant leurs vacances !
Face à Peter Thiel, ils pitchent et expliquent comment Stripe va créer
une infrastructure pour tous les paiements en ligne, qui les rendra plus
incontournables que PayPal3. Provocatrice, la stratégie fait mouche
puisque Peter Thiel décide d’investir. Mieux, ce pitch entraîne dans
son sillage Elon Musk, cofondateur lui aussi de PayPal, et Michael
Moritz, l’un des premiers investisseurs de Google, pour un premier
tour de table de 2 millions de dollars.
Quand on lui demande pourquoi il a choisi de soutenir financièrement
l’aventure Stripe, Moritz cite en premier lieu la singularité des frères
Collison et leur insatiable curiosité. Le prix du jeune scientifique irlan-
dais de l’année obtenu à 16 ans par Patrick, la meilleure performance
nationale aux examens de fin d’études de John en battant le record de
son frère aîné4, le courage de quitter le MIT et Harvard pour se consa-
crer à Stripe… une différence précieuse et à cultiver, ne serait-ce que
pour nourrir un pitch !
1. C’est la mission de Stripe – lien sur le site du livre.

2. « Patrick and John Collison : Stripe’s 30-something billionaires », T. Bradshaw, Irish
Times, 19 mars 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. La vision de Stripe est de construire une plateforme de plateformes de paiements.
« From Tipperary to Silicon Valley : how Stripe became vital cog in digital economy »,
A. Hernm, The Guardian, 17 mars 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
4. « The Collison Brothers and Story Behind The Founding Of Stripe », D. Andersen,
Fin et Moyens 129

La séquence de financement
chez Wise
Aligner vision et levées de fonds
C’est pour ne plus avoir à payer des frais exorbitants ou à attendre

plusieurs jours chaque fois qu’ils voulaient effectuer un virement ban-
caire entre la Grande-Bretagne et l’Europe que Taavet Hinrikus et Kristo
Käärmann ont fondé Wise (ex TransferWise) en 2010.
Jusqu’à son entrée en bourse en 2021, chaque étape de financement
de la startup a été au service de cette vision. Simplifier les virements
internationaux était un casse-tête qui demandait beaucoup de cer-
veaux, et d’efforts !
En positionnant TransferWise comme LA solution de transfert d’argent
rapide et bon marché face à la lenteur et aux frais cachés des vire-
ments internationaux, les cofondateurs ont validé leur concept en
remportant un concours de l’accélérateur Seedcamp en 20111.
Le concept démontré, TransferWise a été en mesure de lever une
Série A en 2012 pour développer son service d’échange de devises
en peer-to-peer2. Par la suite, la startup a connu plusieurs levées de
fonds d’accélération liées à des objectifs précis comme la couverture
de plus de devises, l’internationalisation, et la création d’une offre
pour les entreprises. Le plus récent tour de table de 319 millions de
dollars à l’été 2020, reflet de la maturité atteinte par l’entreprise, a
permis d’envisager des développements au-delà du positionnement
de base.
TransferWise a officialisé son nouveau nom, Wise, quelques mois avant
son introduction en bourse en février 2021. Ce changement de nom
s’accompagne du lancement de nouvelles offres comme une carte de
débit, et des comptes multidevises. Cela signale surtout la volonté de
Wise de se positionner comme un acteur majeur des services finan-
ciers et plus seulement comme simple solution de transfert d’argent.
1. « Wise IPO : Everything you need to know about Wise », B. Lobel, disponible en ligne
2. Les modèles « peer-to-peer » (P2P), ou « pair à pair » en français, sont des modèles dis-
tribués où les participants aux réseaux sont mis en relation directement entre eux.

La gestion de l’innovation
chez Tesla
Croître ou innover ? Telle est la question...
Concilier course à l’innovation et succès commercial peut être une

gageure. Tesla a su, mieux que nul autre fabricant automobile, l’affron-
ter. En 2020, le constructeur a enregistré la plus forte croissance des
ventes de l’industrie, tout en innovant sans relâche.
La stratégie de l’entreprise dirigée par Elon Musk est redoutable, et
lui permet de générer ce que des chercheurs d’Harvard appellent du
« capital innovation ». Celui-ci permet d’obtenir et de mobiliser des
ressources internes et externes, en vue de développer une innova-
tion1. Ainsi, les shows de lancement du Cybertruck ou du Roadster 2.0
n’ont pas pour priorité le succès financier immédiat : ils servent avant
tout à signaler au public et aux investisseurs que l’innovation définit
la marque.
Pour se démarquer durablement de la concurrence, Tesla innove
autant au niveau du produit qu’au niveau de son écosystème. La
société déploie une architecture logicielle centralisée parfaitement
intégrée au hardware des voitures, ce qui lui permet une mise à jour
rapide des logiciels et l’ajout de fonctionnalités. Elon Musk promet
même à terme des mises à jour rendant les voitures Tesla partielle-
ment autonomes. Par ailleurs, sa stratégie repose sur la possible
ouverture de son réseau de chargement électrique aux véhicules des
autres marques, et sur une avance technologique lui permettant de
positionner ses batteries comme la norme de l’industrie.
La devise « innovate or go », qui souligne que le manque d’innovation
est passible de licenciement, montre à quel point Tesla considère l’in-
novation comme étant capitale pour devenir le leader de son secteur2.
1. « Lessons from Tesla’s Approach to Innovation », N. Furr et J. Dyer, Harvard Business

Review, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « 7 Pillars Shaping Tesla’s Corporate Culture », J. Livescault, disponible en ligne – lien
Fin et Moyens 131

L’argent caméléon : le bitcoin
Créer une devise virtuelle, et anonyme
Qui est derrière la révolution du bitcoin ? Le mystérieux Satoshi

Nakamoto, inventeur du bitcoin en 2009, que personne ne connaît et
dont le pseudonyme cache même peut-être un collectif 1 !
Contrairement aux billets et aux pièces dont la valeur est garantie par
les banques centrales, le bitcoin est créé, distribué, échangé et stocké
de manière décentralisée. Comment ? En recourant au système de
distribution permis par la blockchain2. Grâce à cette technologie, le
bitcoin et toutes les autres cryptomonnaies offrent la promesse d’un
système en ligne indépendant des gouvernements et dont les transac-
tions sont enregistrées publiquement.
Les cryptomonnaies vont-elles remplacer un jour les monnaies fidu-
ciaires ? Nul ne saurait le dire. Leur taux d’adoption reste faible, leur
volatilité élevée et la consommation électrique des réseaux informa-
tiques qui leur permettent d’exister constitue encore un problème
environnemental3. Cependant certains acteurs institutionnels et de la
tech les adoptent : Goldman Sachs met désormais des fonds en bit-
coins à la disposition de certains clients, tandis que PayPal permet à
ses utilisateurs de tirer parti de leurs avoirs en cryptomonnaies pour
payer des commerçants en ligne à l’échelle internationale4.
Que l’on soit pour ou contre, les cryptomonnaies sont indéniablement
une innovation majeure, mais dont on ignore encore l’étendue des
implications5. Leur émergence montre bien que « l’argent », qu’il serve
à compter, échanger ou thésauriser, peut prendre différentes formes.
Un vrai caméléon…
1. « Guide : What is Bitcoin and how does it work ? », BBC, 5 févr. 2021, disponible en
ligne – lien sur le site du livre.
2. « Bitcoin definition », J. Frankenfiel, Investopedia, 30 nov. 2021, disponible en ligne – lien
3. « Future of Cryptocurrency ? Will it grow or stoop low ? », P. Dialani, 4 juin 2021, dis-
ponible en ligne – lien sur le site du livre.
4. « Fiat Money vs. Cryptocurrency : can they co-exist ? », disponible en ligne – lien sur le
site du livre.
5. « Jack Dorsey says Square will launch bitcoin DeFi platform », H. Murphy, Financial
Times, 16 juil. 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

CHAPITRE 6
PETIT ET GRAND
Rien ne naît déjà grand. Tout naît petit et toutes

les grandes entreprises ont été petites un jour.
C’est pourquoi petit et grand sont autant liés, tout
comme nous sommes indissociables de notre enfance.
Ce sont simplement deux aspects
d’une seule et même chose qui partagent beaucoup plus
qu’on ne le croit : polyvalence, valeurs et ambition
sont des concepts valables pour tous,
petits comme grands. Et si l’important n’était pas
la taille, mais bien de s’assurer que l’on garde toujours
les pieds sur terre ?
LA POLYVALENCE
“ Vous avez bien une petite main pour imprimer ces papiers ?
– Euh… non. Enfin si, disons que la petite main c’est moi, je vais
”
le faire !
Discussion entre un grand patron et Fred
lors d’une vente d’un service de covoiturage
133

u Laure Claire et Benoît Reillier : Toi tu ne sais pas mentir !
Frédéric Mazzella : Non, mais la réalité est que l’entrepreneur est

sa propre petite main ! Alors pour être plus à l’aise, un jour j’ai
acheté une petite main blanche en porcelaine dans une vaissellerie
rue Saint-Lazare et je l’ai placée sur mon bureau, à côté de mon
petit Batman. Par la suite, quand on me demandait si j’avais une
petite main, je pouvais dire oui sans mentir. Sur mon bureau j’avais
tout pour réussir, de la petite main au super-héros !
u En tout cas, c’est un détail qui montre un décalage entre le

monde des grands groupes et la réalité des startups. Penses-tu
que cela puisse nuire aux relations ?
Si aucun des deux n’en a conscience alors oui, cela peut être néfaste
à la petite structure. Il y a au moins deux décalages symptoma-
tiques : la différence de moyens et l’approche différente du temps.
Lors d’un début de collaboration, un grand groupe organise faci-
lement de nombreuses réunions avec une startup pour comprendre
son fascinant nouveau produit. Si la startup ne sait pas dire stop,
cela peut finir par la tuer car elle déploie trop de ressources pour
plaire au grand, qui exerce sur elle une certaine fascination. Le
grand dispose souvent de beaucoup de moyens et de personnes
mobilisables (des comptables au département finance, des juristes
au service juridique, des ingénieurs à la direction des systèmes
d’information, etc.), et les cadres peuvent ne pas se rendre compte
que leurs demandes prennent tout le temps des quelques employés
de la startup. Sur l’approche différente du temps, le plus flagrant ce
sont les délais de paiement. Les grandes sociétés payent souvent les
petites avec plusieurs mois de retard. Cela nous est arrivé plusieurs
fois et, dans ces cas-là, les mauvais prétextes ne manquent pas !
« Ah mais vous aviez adressé votre facture au mauvais service il y a
six mois ! Il faut nous en refaire une datée d’aujourd’hui et à destina-
tion du département ressources humaines. » Les grands ne se rendent
souvent pas compte à quel point ces décalages ont un impact sur

la performance et la croissance des petits, qui ont besoin d’argent
nouveau en continu pour fonctionner, n’ayant pas de trésorerie
d’avance. Le monde de l’entrepreneur est frugal.
u Comment le petit devient-il grand alors ? Et comment faire

pour que, devenu grand, il sache interagir avec des petits ?
Le petit devient grand en prenant l’escalier ! Car, dans l’entrepre-

neuriat, il n’y a pas d’ascenseur. L’entrepreneur le comprend vite
et les épreuves traversées le lui rappellent. Il constate que tout
ne marche pas du premier coup, qu’il faut souvent faire, défaire,
refaire ou faire autrement pour arriver à ses fins. C’est comme en
recherche d’ailleurs. Je me souviens d’une belle leçon reçue le jour
de la rentrée à Normale Sup, après une vingtaine d’épreuves écrites
et orales, dont certaines pouvaient durer six heures. Seul un très
faible pourcentage des candidats avait été admis, il y avait donc
des raisons d’être satisfait d’avoir réussi le concours, cependant la
directrice a su très vite nous redonner le sens de la perspective
dans son discours d’accueil : « Bravo à toutes et à tous, vous êtes entrés
à Normale Sup, vous savez donc remplir... un questionnaire. Oui, car
dites-vous bien que vous n’avez fait que répondre à des questions que
d’autres se sont déjà posées. À partir d’aujourd’hui, vous allez apprendre
à explorer par vous-mêmes, à imaginer les problèmes et les questions
de demain ! » Avec une telle introduction, nous apercevions un
escalier infini. Le monde de la recherche est une vraie école de
l’humilité. Ensuite, pour savoir interagir avec tout le monde, petits
comme grands, il faut se souvenir d’où l’on vient, ne rien prendre
comme un dû ou comme acquis. La réalité de l’entrepreneur c’est
qu’il dispose, malgré sa grande ambition, de petits moyens. Cela
rend humble. Aussi, il se doit d’avoir un comportement exemplaire
car de lui découlera la future culture de l’entreprise. La réalité lui
fait accepter les différences et les capacités de chacun. Les hiatus
d’interaction possibles entre grands et petits proviennent souvent
d’une mauvaise appréciation par le grand de la situation du petit
Petit et Grand 135

et donc d’un manque de compréhension, voire d’intérêt, pour la
condition de son interlocuteur. Finalement, que l’on soit petit ou
grand, il s’agit surtout de toujours cultiver son empathie qui est,
pour moi, une valeur fondamentale.
u Souvent les petits doivent se débrouiller avec les moyens du

bord. Y a-t-il donc deux mondes : les experts et les bricoleurs ?
Probable, en tout cas j’adore bricoler et aussi jardiner, depuis tou-

jours ! Ce sont des activités tellement créatives et distrayantes.
Quand j’étais petit, je réparais tout ce que je pouvais car je n’aime
pas jeter les choses, et je démontais des vieux vélos et des appareils
électroniques. J’en construisais d’autres avec les pièces que j’avais
récupérées. En voyant toutes les pièces séparément, on peut laisser
son esprit imaginer quelque chose de nouveau. Construire à partir
de pièces détachées, c’est un peu comme expliquer quelque chose à
quelqu’un : cela nous aide nous-mêmes à mieux comprendre com-
ment tout fonctionne. À la maison, je passais une grande partie de
mon temps dans le jardin à entretenir des haies ou des sous-bois
comme à planter différents légumes, ou dans l’atelier à fabriquer
des objets plus ou moins utiles en bois, avec parfois des ossatures
métalliques ou des roues : des boîtes, des véhicules en tout genre
et quelques créations originales… J’avais notamment conçu un
vidéo-projecteur en bois avec phare et bobines de plastique trans-
parent sur lesquelles on dessinait des images à projeter (cela faisait
de superbes « séances de cinéma » !), un piège à souris pour captu-
rer les souris vivantes, que je relâchais ensuite, un porte-parapluie
qui s’accrochait à la veste, etc. J’avais même envoyé ces deux der-
nières inventions à Sciences et Vie Junior ! J’ai aussi beaucoup appris
avec mon père lorsqu’il rénovait la maison (pendant des années) :
ciment, joints, poutres, parpaings, clous, vis, charnières… et tous
les outils. J’adorais ça. Il y a parfois plusieurs manières d’aboutir à
un résultat similaire, mais il faut choisir un chemin.

u Tu penses donc qu’un bon entrepreneur est d’abord un bon
bricoleur ?
Dans l’esprit oui ! Pour construire un projet entrepreneurial, il faut

être débrouillard, faire avec ce dont on dispose et ce que l’on connaît.
Il faut être prêt à tout faire soi-même et aussi à apprendre plein de
nouvelles choses sur la route. On dit que la nécessité est la mère de
la créativité, et le mot « nécessité » doit s’entendre de deux manières :
le besoin d’obtenir quelque chose certes, mais aussi la nécessité au
sens d’un manque de moyens. Chez BlaBlaCar, on a un principe
qui représente cet état d’esprit : « Be Lean Go Far 1. » C’est un peu
comme un alpiniste qui économise son oxygène pour atteindre de
hauts sommets. Cette approche permet de toujours innover en res-
tant réaliste, de savoir agir petit pour voir grand, de garder un esprit
de startup alors qu’on devient une entreprise plus établie.
u Beaucoup d’entre nous ont fait des petits boulots en commen-

çant dans la vie. Et toi ?
J’en ai fait quelques-uns, comme faire les maïs à 6 heures du matin

l’été ou rouler des câbles, porter des caisses et copier des dizaines
de cassettes vidéo chez Arte lors de tournées de festivals. J’ai fait
un peu de piano-bar aussi et des boulots de traduction anglais-
français. Puis, au démarrage de BlaBlaCar, j’ai surtout exercé toute
la palette des métiers : du service client à la définition produit, de
la stratégie au financement, de la comptabilité au recrutement, de
la communication à l’administratif, de la technique au marketing,
du code à la rédaction de contrats, jusqu’à l’adaptation musicale
de notre jingle de pub ! Sans oublier, bien entendu, de coller des
affiches, faire la vaisselle et le ménage dans les locaux, monter et
démonter des meubles et déménager le tout dans un camion loué
pour le weekend… avant de présenter le covoiturage à la télé le
lundi matin !
1. « Sois frugal pour aller loin. » Voir fiche La Culture – La bienveillance CŒUR.
Petit et Grand 137

u Quel grand écart ! Penses-tu que dans tes discussions stra-
tégiques, tes interlocuteurs de haut vol partagent cette
approche polyvalente ?
Certains oui, d’autres non. Tout dépend de l’importance qu’ils

portent aux apparences. Personnellement, j’admire tout autant
les personnes tout terrain et polyvalentes que les experts. En fait
ce qui me chagrine parfois c’est « l’attitude d’expert », qui peut
amener à ne vouloir faire que son unique expertise, en deman-
dant à l’entourage de s’adapter : cela crée des frustrations. Avoir
une grande expertise dans un domaine n’affranchit pas l’expert de
faire un pas vers les autres ni de s’intéresser aux autres métiers.
D’ailleurs, si dans certains domaines comme la recherche fonda-
mentale, la médecine, la biologie ou la physique par exemple, la
complexité des sujets demande une vie pour être maîtrisée, dans
d’autres la barrière à franchir est beaucoup plus basse et certains
experts ne sont alors que des « experts d’estime1 » qui arrivent à
convaincre grâce à l’aplomb avec lequel ils donnent leurs conseils
plutôt que par la pertinence de leur jugement. La confiance en soi
des experts ne doit pas toujours être interprétée comme un signe
de compétence. Les vrais experts doutent souvent, se remettent
en question et sont à l’écoute des critiques. De manière similaire,
être sérieux et se prendre au sérieux n’ont rien à voir. Je m’entoure
de gens très sérieux, pas de gens qui se prennent au sérieux. Non
seulement l’attitude ne décide pas du résultat mais, surtout, c’est
impossible de passer un bon moment voire de faire de l’humour
avec quelqu’un qui se prend au sérieux ! Cet état d’esprit est porté
par notre principe « Fun & Serious ». Oui, le sérieux et le fun sont
compatibles, quand on sait justement ne pas se prendre au sérieux.
1. Noise : pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter, D. Kahneman,
O. Sibony et C. R. Sunstein, Paris, Odile Jacob, 2021.

LES VALEURS
u Le fun, le sérieux, mais quelle place occupe la culture d’entre-

prise dans le développement d’une société ?
Une place centrale et permanente. Les valeurs d’une société repré-

sentent en quelque sorte son ADN et se discutent dès l’entretien
d’embauche. Tout l’enjeu consiste d’ailleurs à attirer des candidats
ou candidates qui partagent ces valeurs, ce que les Anglo-Saxons
appellent le « fit ». Quand les compétences sont là et que l’on ressent
le « perfect fit », il faut pouvoir faire une offre très vite, comme nous
l’avions fait avec Perrine Labesse par exemple : à peine l’entretien
terminé, comme tous les voyants étaient au vert, nous l’avions invi-
tée à une soirée interne que nous avions prévue ! Nous étions une
vingtaine de collaborateurs à l’époque, et cette adéquation per-
dure puisque Perrine est aujourd’hui responsable de l’expérience
collaborateurs, et anime l’âme et les échanges de notre équipe
BlaBlaCar à travers le monde. Mais en fonction de sa taille, une
entreprise n’attire pas les mêmes personnes. Une petite structure
attire des personnes souvent assez aventureuses, qui veulent créer,
sont prêtes à apprendre des choses variées, à toucher à beaucoup
de sujets différents et sont à l’aise dans une petite équipe sans vrai
process. Une grande structure va plutôt attirer des personnes qui
cherchent un cadre établi, pensent à leur carrière, sont attirées par
une expertise et cherchent possiblement à valoriser leur CV en y
faisant figurer une marque reconnue.
u Faut-il formaliser la culture, et si oui à quel moment dans la

croissance ?
Oui il faut, à un moment donné, être explicite sur la culture, et

cela peut s’exprimer par la formulation d’une mission, de valeurs
et de principes1. Nous avons écrit notre mission en écoutant les
Petit et Grand 139

membres de notre communauté internationale : « We bring freedom,
fairness and fraternity to the world of travel 1. » Ce n’est qu’une fois
que nous avons voulu la traduire en français que nous nous sommes
aperçus qu’elle reflétait beaucoup la devise de la République fran-
çaise, « Liberté, Égalité, Fraternité », au détail près que fairness
se traduit par « équité » et non « égalité ». BlaBlaCar aurait-il
contribué à exporter l’état d’esprit français à l’international ? C’est
bien possible ! Rendre sa culture explicite permet en tout cas de
communiquer de manière cohérente en interne et en externe. Cela
sert donc à attirer les bonnes personnes même si la tâche reste
plus compliquée pour les petites entreprises inconnues que pour
les grandes2.
u Malgré ces facteurs variables, as-tu des repères, des qualités

indispensables que tu recherches chez les candidats ?
Oui ! Tout d’abord la motivation, la vraie. Les Américains disent :

« Will Beats Skills 3. » C’est pourquoi il faut que ce soit difficile
de décrocher un poste dans votre société pour que seuls les plus
motivés y arrivent. En entretien, vous voulez voir des personnes
qui, à l’idée de travailler dans votre entreprise, ont des étoiles
dans les yeux ! Ensuite, vous devez rechercher des personnes qui
aiment partager ce qu’elles connaissent et ne font absolument pas
de rétention d’information pour gagner en importance dans une
équipe. Le travail en équipe suppose, au contraire, que chacun
apprenne grâce aux discussions avec ses collègues, que les bonnes
décisions soient prises justement grâce à un partage maximal des
connaissances cumulées. Enfin, si vous le pouvez, essayez de tou-
jours recruter des personnes qui savent faire plus voire beaucoup
plus que le poste pour lequel elles entrent chez vous.
1. « Nous nous engageons à apporter la liberté, l’équité et l’esprit de partage dans le

monde du voyage. »
2. Voir fiche Recruter – Les 10 filtres.
3. « La motivation est plus forte que les compétences. »

u C’est contraire à l’idée que l’on se fait d’un recrutement juste !
Pourquoi recruter surdimensionné ?
Pour pouvoir grandir sereinement ! J’avais rencontré un jour un des

premiers employés de la société Dell qui m’avait dit que le secret de
leur réussite résidait dans le recrutement : personne n’avait jamais
été considéré comme surqualifié pour un poste. Ainsi, lorsque
la société avait grandi, cela avait permis de faire monter tout le
monde dans la hiérarchie : « Quand la soucoupe volante a décollé,
tout le monde a pu décoller avec ! » m’avait-il partagé. À l’inverse, les
sociétés qui recrutent juste au niveau sur leurs postes se retrouvent
scotchées au sol lorsqu’il s’agit de décoller. Elles doivent alors faire
quelque chose de très difficile : recruter des managers venus de
l’extérieur pour prendre en charge des équipes de collaborateurs de
la première heure. Dans ce cas, il peut se créer une scission entre
anciens et nouveaux, avec des frustrations. Cela peut stopper la
croissance, soit parce que les anciens partent avec la connaissance
historique et une partie de la culture, soit parce que la collabo-
ration ne marche pas. Cette histoire de Dell m’avait convaincu
et nous avons toujours recruté au plus haut sur tous nos postes :
grâce à cette philosophie de recrutement, un nombre incalculable
de personnes ont grandi en responsabilité en même temps que
BlaBlaCar, et ont accéléré leur carrière pour accéder, jeunes, à de
hautes fonctions de direction.
u Quelle part de son temps doit-on allouer au recrutement lors

du lancement de sa soucoupe volante ?
C’est variable en fonction de la phase de développement. Lors

de notre phase d’hypercroissance, les effectifs ont doublé chaque
année pendant plus de cinq ans et les recrutements prenaient
facilement un tiers de mon temps. C’était une préoccupation per-
manente ! Le plus perturbant avec le recrutement, c’est que tout
comme la créativité, ce n’est pas une activité linéaire : on n’obtient
pas forcément un résultat proportionnel au temps investi. Parfois,
Petit et Grand 141

on peut passer dix heures à filtrer et à rencontrer des candidats
pour au final n’en retenir aucun. C’est très frustrant. La tentation
est alors grande de recruter la prochaine personne qui se présente
juste parce que l’on considère que l’on a passé assez de temps sur
ce recrutement. Or, c’est un piège dans lequel il ne faut surtout pas
tomber ! Le recrutement représente une discipline à part, qui ne
ressemble pas au travail auquel on est habitué. Les dix heures pas-
sées n’étaient pas un investissement, c’était un coût irrécupérable :
le fameux sunk cost. Au mieux, on a compris ce que l’on ne voulait
pas. C’est encore plus compliqué de dire non en fin de processus de
recrutement, car on a investi beaucoup de temps sur une personne.
u Comment décide-t-on de poursuivre ou d’arrêter d’investir du

temps sur un candidat ou une candidate ?
En restant fidèle à ses intentions initiales et à ses valeurs : intégrité

et empathie notamment. Un jour, lors du dernier entretien, une
candidate qui voulait me montrer son intérêt pour nous m’a raconté
qu’elle avait fait du covoiturage. Mais elle avait inventé toute une
histoire, ce n’était pas vrai. Quand je m’en suis rendu compte,
je lui ai demandé comment elle pensait établir une relation de
confiance avec l’entreprise en commençant par mentir au fonda-
teur ? L’entretien a été court. Aussi, lorsque nous recherchions des
personnes bilingues nous permettant de gérer le service client dans
d’autres langues que le français, il m’est arrivé d’avoir en entre-
tien des candidats qui nous disaient « oui oui je parle anglais, mais
pas vraiment aujourd’hui » ! Cela contrastait terriblement avec des
personnes plus humbles, qui ne promettaient rien en amont mais
dont on découvrait en entretien qu’elles étaient par exemple par-
faitement quadrilingues, comme ce fut le cas pour Isabel Bescos
qui nous a rejoints pour initialement coordonner nos actions mar-
keting, et a ensuite grandi avec l’entreprise pour participer à toute
notre stratégie internationale. En entretien, il vaut évidemment
mieux présenter des bonnes surprises, que décevoir.

Un autre jour, un candidat qui avait un bon poste de négociateur
dans un grand groupe était également en fin de processus chez
nous. Nous avions discuté du package salarial avec deux options :
l’une avec un salaire élevé et X actions BlaBlaCar, l’autre avec un
salaire moindre mais 2X actions BlaBlaCar. Il voulait le salaire
maximal et 2X actions. Je lui avais dit que je ne pouvais pas tordre
les principes d’équité entre salariés. J’ai tout de même fait un effort
et deux nouvelles propositions, lui indiquant que cette fois je ne
pourrais vraiment pas aller plus loin. Le lendemain, il a redemandé
le salaire maximal, avec encore plus d’actions que le maximum que
j’avais proposé. Je lui ai donc indiqué que nous allions mettre fin
au processus de recrutement, puisque je ne pouvais pas lui proposer
ce qui l’intéressait. Il m’a alors dit mot pour mot : « Tu ne peux pas
lâcher maintenant vu le temps déjà investi sur mon recrutement : huit
entretiens ! » Un peu sonné en voyant qu’il cherchait à me tordre
le bras, je lui ai répété que je ne bluffais pas, que c’étaient mes
dernières propositions. Il s’est alors empressé d’accepter mon offre
précédente, mais de mon côté la corde était cassée : je n’envisageais
pas de travailler avec quelqu’un qui négociait en dominateur. À ce
moment-là, il s’est presque mis à pleurer au téléphone, me disant
que c’était la première fois en trois ans qu’il ratait une négociation…
J’ai simplement fait passer notre culture avant la considération du
coût, irrécupérable, du temps déjà passé sur ce recrutement.
u Mais une fois recruté, comment avoir la preuve que ce candidat

est bien le bon ? Que faire si les choses se passent mal ?
Les premières semaines suivant l’arrivée d’un nouveau collaborateur

sont un moment très structurant pour son parcours dans l’entreprise,
il faut passer beaucoup de temps pour apprendre à bien travailler
ensemble. C’est durant cette période que l’on transmet un cadrage
explicite sur le comportement attendu. Si ce cadrage n’a pas été bien
fait, c’est irrattrapable. Un recruteur m’a appris un jour ce principe
essentiel : « Pas de recadrage sans cadrage. » Or, on voit trop souvent
des managers recadrer des collaborateurs alors qu’ils n’ont pas fait le
Petit et Grand 143

travail de cadrage initial, supposant que les règles étaient évidentes
ou implicites. Quand ils doivent ensuite préciser ce qu’ils pensaient
évident, cela crée beaucoup de frustration. Le manager porte donc
une grande partie de la responsabilité dans le fait qu’une intégration
se passe bien. Aussi, s’il n’y a qu’une seule règle de management à
retenir, c’est celle-ci : on complimente en public, on recadre en privé,
jamais l’inverse. Recadrer quelqu’un en public met tout le monde mal
à l’aise, et génère des effets boomerang : la personne qui s’est fait reca-
drer va forcément vouloir ensuite se rattraper auprès de ses collègues,
et l’explication la plus rapide qu’elle trouvera sera « mon manager est
mauvais », ce qui installe bien entendu une ambiance délétère.
Cependant il vaut mieux se rendre compte rapidement d’une éven-
tuelle incompatibilité et ne pas hésiter, s’il le faut, à arrêter la colla-
boration. Se séparer d’un collaborateur figure parmi les situations les
plus compliquées à vivre et à gérer pour un employeur, mais il faut
savoir le faire et le faire vite, car la période d’entre-deux est toujours
très inconfortable pour tous. Lorsqu’il a été décidé d’arrêter la col-
laboration avec une personne récemment arrivée mais incompatible,
on entend souvent des « merci » de la part d’autres collègues.
u Comment intègre-t-on les nouveaux arrivants ?
Lorsque la structure est petite, tout cela se passe de manière très

informelle. Il suffit de passer du temps ensemble pour faire partie de
l’équipe. Ensuite, quand l’entreprise grandit, il faut mettre en place
de vrais processus d’onboarding. On prévoit alors pour les nouveaux
arrivés des sessions de présentation de tous les départements de
l’entreprise, des rencontres avec les directeurs de ces départements,
de sorte qu’ils puissent se repérer dans l’organisation et savoir à qui
s’adresser lorsqu’ils ont une interrogation. Chez BlaBlaCar, on a
également en complément une journée « Be the Member1 » au cours
de laquelle les nouveaux se déplacent en covoiturage ou en bus pour
se retrouver dans certaines villes. Un vrai jeu de piste mais surtout
1. « Soyez le Membre » - Voir fiche La Culture – La bienveillance CŒUR.

un excellent moyen de s’imprégner de nos services et de transmettre
les valeurs de l’entreprise par la même occasion.
u L’onboarding demande donc beaucoup de préparation de la

part de la société, comment se justifient de tels efforts ?
C’est un investissement aux multiples effets bénéfiques ! On prend

le temps de transmettre les valeurs car lorsque chacun les a assi-
milées, c’est grâce à elles que l’on grandit. Dans une structure en
hypercroissance, nous en avons parlé, les valeurs exprimées en
principes ont le pouvoir de remplacer les process qui n’ont généra-
lement pas le temps d’être écrits avant d’être déjà obsolètes. Pour
cela on peut passer un peu de temps à les rédiger sous forme de
mantras1. Elles agissent alors comme des boussoles qui permettent
à l’équipe de prendre des décisions cohérentes d’un bout à l’autre de
la structure. Par rapport aux process, les valeurs présentent, en plus
de la souplesse, l’avantage de la responsabilisation et de la vitesse.
Une personne qui prend des décisions par rapport à des valeurs
qu’elle partage se sent autonome et responsable, bien plus que si
elle suivait un process écrit. Cela amène une satisfaction du collabo-
rateur qui est en contrôle, mais aussi un sens de l’engagement qui
garantit généralement un meilleur résultat. En effet, lorsque l’on se
sent responsable, on s’accommode de tout et on fait « l’extra mile »,
ce petit effort en plus qui arrondit les angles et garantit que tout
se passe bien. Enfin, c’est plus facile et plus rapide de prendre une
décision sur la base d’une valeur qu’en suivant un process, souvent
long et parfois inadapté à la situation spécifique à laquelle on fait
face : les valeurs apportent de la vitesse dans l’exécution.
u Et dans une collaboration entre un grand groupe et une star-

tup, qui fait l’extra mile ?
C’est souvent la startup ! Cela dit, certains grands groupes, conscients

du problème, développent des départements d’innovation ou bien
Petit et Grand 145

des pépinières ou accélérateurs pour aider les petites sociétés à trou-
ver le bon contact au sein de leur groupe et faciliter la collaboration.
En fait, pour pouvoir collaborer correctement avec des petits, et
d’autant plus sur des projets d’innovation, les grands doivent avoir
en interne une capacité à apprendre, entreprendre et innover. Une
société mature s’est généralement structurée au fur et à mesure des
années pour très bien faire un produit ou un service particulier. Ses
employés sont sur des rails pour générer les revenus correspondants
efficacement. Il est possible pour eux de débloquer des millions sur
des projets en relation directe avec l’activité cœur de la société, mais
souvent très difficile de trouver quelques milliers d’euros pour expé-
rimenter sur des sujets qui sortent du schéma habituel.
L’AMBITION
u Tu parles aussi bien d’escalier que de fusée quand tu évoques

l’entrepreneuriat, qu’est-ce qui les relie ?
L’ambition ! Un escalier peut paraître long, lent et fatiguant, mais

au moins c’est quelque chose de tangible, qui relie de manière
continue et solide le petit au grand, le sol aux étoiles. L’idée est
donc d’accompagner son ambition de réalisme. Et l’image de l’es-
calier invite à ne pas croire au Père Noël...
À force de lire des histoires d’entrepreneurs à succès résumées en
quelques paragraphes dans des journaux, on finit en effet par croire
que leur parcours a été simple et rapide, qu’ils ont trouvé un ascen-
seur ou un tapis volant… et hop, ils ont réussi. La réalité que je
connais de toutes les personnes qui réussissent dans leur domaine
est totalement à l’opposé de ces histoires romancées. Qu’il s’agisse
d’entrepreneurs, d’artistes, de médecins, de chefs d’entreprise, de
sportifs, d’agents de la police scientifique, de chercheurs, de grands
professeurs ou d’astronautes (je cite volontairement des professions
qui font rêver), je ne connais pas une seule personne qui, lorsqu’elle

a réussi, quel que soit son talent pour son domaine, n’ait pas investi
un travail colossal dans son parcours et n’ait pas rencontré un
nombre incalculable d’obstacles et de difficultés. C’est ça l’escalier,
et la progression est difficile. Après, pour des professions comme
astronaute, vient s’ajouter au talent, au travail et à la persévérance un
courage démesuré. Chapeau à Thomas Pesquet ! Personnellement,
je ne suis pas sûr que ma patience serait suffisamment grande pour
endurer des années d’entraînement avant une mission, ou bien
que mes nerfs ne flancheraient pas au moment du décollage de la
fusée…
u Mais ne faut-il pas aussi du courage pour aller se frotter aux

grandes sociétés quand on est petit ?
Oui, mais ce n’est pas le même courage : on ne risque pas sa vie

en s’asseyant sur 400 tonnes d’explosif ! On risque d’autres choses,
comme perdre du temps ou de l’argent, se faire injustement atta-
quer sur des questions de concurrence ou de propriété intellec-
tuelle, quelques négociations déséquilibrées et un peu de sunk cost,
mais cela reste un jeu.
u Cela ressemble à un jeu dans la jungle… Comment conci-

lier petits moyens et grandes ambitions, dans un monde de
grands ?
En utilisant les atouts que les grands n’ont pas : l’agilité et l’au-
dace. Les petites équipes sont resserrées et ne couvrent pas tous
les métiers, mais elles sont agiles et ont peu d’a priori. Elles
peuvent avancer rapidement avec une certaine naïveté et tenter des
choses que les grands ne se permettraient pas. Aussi, être petit
n’empêche pas d’utiliser des méthodes de grands… Par exemple,
quand on lance une activité nouvelle qui n’entre dans aucune case
administrative, on peut très bien, comme un grand, aller faire du
lobbying et parler aux gouvernements et aux régulateurs. Cela
peut paraître incroyable mais, lorsque nous avons commencé, il
Petit et Grand 147

n’y avait pas de définition officielle du covoiturage, ce qui dans
certains pays a pu poser problème. Nous étions inclassables et cer-
tains grands acteurs du transport essayaient alors de nous accuser
de concurrence déloyale. Cela nous a valu quelques procès que, de
l’Espagne à la Russie, nous avons tous gagnés car il n’y avait pas
lieu de nous considérer comme concurrents. Nous étions juste une
activité différente qui demandait une classification, mais l’obtenir
nous a fait perdre énormément de temps et d’énergie. C’est d’ail-
leurs pourquoi au sein de l’association France Digitale, dont je suis
aujourd’hui coprésident entrepreneur, nous menons deux actions
cruciales : 1) comprendre et expliquer les évolutions qu’amène le
monde numérique pour anticiper les changements nécessaires et 2)
fédérer les acteurs de l’écosystème entrepreneurial pour les aider à
discuter avec le régulateur lorsqu’ils rencontrent des problèmes de
résistance ou d’incompréhension de leur nouveauté1. Par construc-
tion, les lois sont en retard sur l’innovation : le législateur a déjà
beaucoup à faire avec ce qui existe et qui pose problème, comment
pourrait-il avoir déjà régulé quelque chose qui n’existe pas encore ?
u Au-delà de ce lobbying, comment avez-vous abordé votre

expansion à l’international, côté opérationnel ?
Nous avons ancré l’international très tôt dans nos manières de

faire. Partir à l’international se fait en trois phases : la prépara-
tion, l’expansion et la réception. Chaque étape est essentielle et
prend beaucoup de temps2. La préparation est la partie décisive
pour rêver d’expansion mais on s’en soucie généralement trop peu.
Pourtant, elle concerne au moins trois domaines : la marque, qui
doit se comprendre partout, la culture interne, qui ne doit pas être
franco-française, et le produit, qui doit pouvoir accueillir d’autres
langues. Ensuite il faut structurer l’expansion : avec l’aide et
1. France Digitale est la plus grande association de startups d’Europe, dont Frédéric est
coprésident.

l’énergie sans limites de Cyrielle Callot en tant que directrice de
la croissance, nous avions réussi à monter une équipe absolument
phénoménale pour cette ambition. Philippe Botteri d’Accel nous a
aussi énormément aidés à ce moment-là en nous plaçant en contact
avec beaucoup d’équipes d’entrepreneurs qui créaient un service
de covoiturage dans d’autres pays, et avec lesquelles il avait inter
agi avant d’investir sur BlaBlaCar. Nous avons ainsi pu accélérer
notre présence internationale en collaborant avec Piotr, Michal et
Asia en Pologne, Aleksey en Ukraine, Olivier en Italie, Cristina
et Alberto au Mexique, ou encore Istvan et Balázs en Hongrie !
Enfin, la réception est une forme de réorganisation et de stan-
dardisation des activités et des processus une fois que la présence
dans de nombreux pays a nécessairement occasionné beaucoup de
complexité.
u Pourquoi est-ce important d’étendre son service à l’international ?
Le plus important, c’est de garder à l’esprit la formule de

Vinod Khosla, brillant investisseur américain qui a cofondé
Sun Microsystems : « If it doesn’t scale it doesn’t matter 1 ! » Quelque
chose de positif et bien conçu mérite de se répandre au maximum.
Aussi, passer à l’échelle apporte deux avantages très importants :
l’accès à des moyens pour innover et donc rester à la pointe de son
domaine, et une vision mondiale sur son activité, avec l’avantage de
percevoir des signaux faibles et précurseurs en fonction de ses pré-
sences dans différents pays. En grandissant, on prend de la vitesse
et de la hauteur, c’est un peu comme avancer avec des échasses de
plus en plus grandes. Par contre, on prend conscience que plus
on monte, plus dure sera la chute... C’est pourquoi on consolide
tout ce qui peut l’être au fur et à mesure et on fait attention à bien
garder les pieds sur terre.
1. « Si cela ne passe pas à l’échelle, cela ne sert à rien ! »
Petit et Grand 149

LES PIEDS SUR TERRE
u Garder les pieds sur terre avec des échasses, pas facile ! Plus
sérieusement, comment les entrepreneurs peuvent-ils maîtri-
ser ce changement, de petit à grand, de l’ombre à la lumière,
sans perdre pied ?
L’entrepreneuriat est tout de même une belle école de l’humilité,

car pour une chose que l’on voit marcher, il faut bien se rendre
compte que l’on en a essayé des dizaines d’autres qui n’ont pas
fonctionné. L’éducation et le réalisme ont été nos meilleurs alliés
chez BlaBlaCar. Tous les cofondateurs sont issus de milieux
modestes, et nous avons tous reçu une éducation qui nous a ensei-
gné les valeurs du travail et les écueils de la vanité. On nous a aussi
appris à ne jamais supposer que nous méritions un quelconque
passe-droit ou une quelconque faveur. Nous sommes, ni plus ni
moins, des gens normaux. Le réalisme nous aide lui aussi à garder
la tête froide et la notion des échelles et des proportions. Certes,
BlaBlaCar est un succès avec 20 millions de Français inscrits et
100 millions de membres dans le monde, mais les métriques de
certaines sociétés américaines remettent les pendules à l’heure…
Même si l’on peut argumenter que Facebook, Google et autres
Apple produisent des services très différents, et qu’on ne souhaite
pas leur ressembler sur certaines dimensions, il faut garder en tête
qu’ils rassemblent chacun des milliards de membres actifs par
mois. Par ailleurs, le parcours de BlaBlaCar a été suffisamment
long et les premières années suffisamment difficiles pour que nous
soyons définitivement vaccinés contre la perception que tout nous
serait dû ou bien que nous aurions un quelconque statut privilégié.
Nous savons que nous devons le succès de notre concept davantage
à notre travail qu’à un possible talent inné. On peut être heureux
que notre travail ait porté ses fruits, sans pour autant fanfaronner !

u Très bien, mais il y a tout de même un succès : cela a-t-il un effet
sur ton comportement ?
Cela m’incite à encore plus d’exemplarité ! J’aime beaucoup une

phrase, que l’on attribue indifféremment à Voltaire, Churchill ou
Spider-Man, ce qui témoigne de son universalité, qui dit : « Un
grand pouvoir implique de grandes responsabilités. » Cela signifie, pour
moi, exemplarité. Si tant est qu’un jour l’on puisse penser détenir
un quelconque pouvoir sur le monde, alors il faut se comporter
comme on aimerait que chacun se comporte pour que le monde
fonctionne correctement : pas d’abus, pas de traitement de faveur,
beaucoup d’empathie, une certaine humilité… qui passe aussi par
faire la vaisselle au bureau quand c’est nécessaire ! Ma relation avec
mes amis est également un grand facteur de stabilité. J’en ai d’ex-
cellents depuis plus de 25 ans. Je les vois régulièrement, ils m’ont
connu à toutes les étapes de mon parcours : pendant mes études,
lors de mes premiers boulots, pendant les galères du démarrage
de BlaBlaCar et ensuite sur le parcours de croissance. Pour eux, je
serai toujours Fred. On rigole toujours autant ensemble et ils ne se
privent jamais de blagues remettant chacun à sa place. Ces amitiés
inchangées m’inscrivent dans une continuité saine. Elles évitent
une perception potentiellement altérée de ma personnalité si les
seules nouvelles qu’ils avaient de moi passaient par des médias. J’ai
souvent entendu que je n’avais pas changé, ce qui me fait plaisir.
C’est un ancrage très important, qui rejoint l’image de la culture
d’entreprise qui permet à l’équipe de conserver son ADN tout en
gagnant en importance et en responsabilités.
u Tu n’as peut-être pas changé, mais le succès de BlaBlaCar t’a

amené à rencontrer des présidents et chefs d’État, jusqu’à
Barack Obama, pour représenter « le fleuron de la tech made
in France ». Qu’as-tu appris de ces expériences ?
C’est vrai que ces expériences étaient très singulières et instruc-

tives ! Je mesure d’autant plus leur importance qu’avec deux parents
Petit et Grand 151

profs et un parcours d’éducation très républicain, toujours en école
publique jusqu’à Bac+5, j’aime la France et les valeurs qu’elle dif-
fuse par-dessus tout. Forcément, je ne peux pas rester insensible à
ce genre de reconnaissance. Recevoir l’ordre national du Mérite
pour BlaBlaCar et Reviens Léon, le mouvement promouvant les
startups françaises que j’avais lancé avec ma sœur Hélène et des
amis entrepreneurs1, m’a fait également très plaisir. Mais, encore
une fois, plus les signaux de reconnaissance se multiplient, plus
cela déclenche chez moi la volonté de poursuivre mon travail en
toute exemplarité. J’apprécie donc ces moments à leur juste valeur,
mais je retourne travailler juste après !
Surtout, je considère ces événements avant tout comme une
manière de mieux comprendre le monde qui m’entoure. En dis-
cutant avec de grands décideurs politiques, de grands artistes,
chercheurs, patrons ou sportifs, on a l’opportunité de poser des
questions pour explorer un monde que l’on ne connaît pas. On
perçoit alors de nouvelles facettes complémentaires. On voit aussi
à quel point souvent tout est à la fois plus complexe et plus logique
qu’on ne pourrait se l’imaginer de l’extérieur. La voie de résolution
combine alors du bon sens pour se donner une direction, beaucoup
de travail pour absorber la complexité, et des gens moteurs et bien
intentionnés pour avancer. Ces expériences m’ont, je crois, vacciné
contre tout complotisme. Bien souvent, la réalité est déjà suffisam-
ment compliquée à gérer pour que les gens qui en ont la respon-
sabilité n’aient ne serait-ce que le temps d’inventer des histoires
parallèles. De l’extérieur, certains imaginent parfois des scénarios
complotistes en refusant de se plonger dans la complexité du réel
qu’il faut gérer. On rejoint les notions de confiance et de défiance
évoquées précédemment. J’ai tendance à faire confiance a priori à
celles et ceux qui savent dire quand ils ne savent pas ou quand ils
se sont trompés, et qui travaillent beaucoup.
1. Voir les remerciements « Rien ne se fait seul » en fin d’ouvrage.

u Quel est le signe de reconnaissance qui t’a le plus marqué ?
Celui, involontaire et spontané, de membres BlaBlaCar. En

2010, j’étais à la terrasse d’un café, place des Abbesses à Paris.
Un groupe, assis à la table d’à côté, est rejoint par deux personnes
qui arrivent tout juste de Bruxelles. Ils sortent leur portable pour
expliquer à leurs amis comment ils ont fait le trajet entre les deux
capitales. Ils font une démo de notre appli et racontent leur voyage
avec un guitariste, qui se produit d’ailleurs le soir même dans une
salle tout près : ils iront donc à son concert ! J’ai ressenti ce petit
rien du quotidien comme un accomplissement. Après des années
de conception et de développements, mon produit était entre les
mains d’utilisateurs bien réels qui, croisés au hasard, mettaient en
avant ses avantages mieux que je n’aurais pu le faire. Et ils allaient
en plus passer une bonne soirée en concert grâce à la rencontre
qu’ils avaient faite en covoiturage. J’en avais les larmes aux yeux.
u Penses-tu que la notoriété est un avantage ou un inconvénient ?
Un peu des deux. Cela dépend des circonstances. Cela permet

d’ouvrir des portes, donc pour un entrepreneur c’est toujours
intéressant. Après, dans la vie de tous les jours, c’est assez sur-
prenant d’être reconnu, c’est même parfois inconfortable. Après
avoir fait l’homme-sandwich pour BlaBlaCar pendant quinze ans
– il fallait bien que quelqu’un se mouille pour faire connaître ce
super nouveau service ! –, les gens me reconnaissent parfois sans
connaître mon nom, et ils m’appellent « Monsieur BlaBlaCar ».
Ce sont souvent des membres de BlaBlaCar qui s’adressent à
moi, ou bien des entrepreneurs. On me pitche régulièrement des
projets dans le métro ! C’est souvent enrichissant mais je n’ai pas
toujours suffisamment de temps à accorder aux entrepreneurs car
mon agenda est généralement assez serré. L’autre jour, j’ai entendu
« Fred ! » derrière moi dans la rue. Je me suis retourné mais je n’ai
reconnu personne. Quelqu’un courait vers moi comme si c’était un
Petit et Grand 153

ami d’enfance et m’a dit : « Fred, je suis ambassadeur BlaBlaCar ! »
Il y a 2 millions de membres ambassadeurs sur BlaBlaCar, ce sont
les utilisateurs les plus actifs. Forcément, je ne les connais pas tous
personnellement ! On a bien discuté. BlaBlaCar avait changé sa
vie, lui permettait de voir plus souvent ses enfants et de passer
des vacances à la montagne. En tout cas, je suis heureux de voir
que spontanément les gens m’appellent Fred même quand on ne
se connaît pas : je trouve que c’est plus sympa que de m’appeler
« Monsieur Mazzella », ça me correspond mieux.
u Le revers du succès, c’est que l’on n’est pas à l’abri des

rumeurs... On ne peut donc pas ne pas te poser la question de
la « rumeur SNCF » qui circule depuis dix ans dans la commu-
nauté du covoiturage. Alors, le petit BlaBlaCar a-t-il été racheté
oui ou non par la grande SNCF ?
La SNCF compte parmi nos amis. La rumeur d’un rachat est née
vers 2010, d’une confusion noyée dans un océan d’informations.
À l’époque, la SNCF s’intéressait déjà au covoiturage et avait
racheté un de nos concurrents, qui avait moins de croissance que
nous et qui n’existe plus aujourd’hui. La confusion est partie de
là, alimentée par la volonté de certains de trouver une explication
simple et choc à la croissance rapide de BlaBlaCar. On touche
ici précisément au complotisme évoqué précédemment. J’ai évi-
demment entendu plein de fois cette rumeur en covoiturage. Une
fois, un passager me l’a soutenue vraiment bec et ongles. Je lui ai
répondu gentiment que non, il m’a expliqué que si… J’ai fini par lui
dire que j’étais le fondateur de BlaBlaCar et que, par conséquent,
je connaissais la répartition du capital de la société. Il s’est arrêté
dix secondes… il a pris son portable et fait une recherche Internet
« BlaBlaCar Frédéric » pour voir si le « Frédéric M » qui était
son conducteur n’était pas mythomane. Il s’est arrêté à nouveau
dix secondes, m’a regardé et m’a dit : « Mais en fait t’en sais rien,
ils ne t’ont pas tout dit ! » Je dois avouer que j’étais scotché et que le
reste du voyage a été plutôt silencieux…

u Mais… histoire de tuer une fois pour toutes la rumeur : il y a
bien eu un rapprochement avec la SNCF ?
Oui, mais bien plus tard ! Fin 2018, la SNCF est entrée au capi-
tal de BlaBlaCar en participant à une de nos levées de fonds. La
SNCF détient donc aujourd’hui un petit pourcentage de la société.
L’idée de ce rapprochement est de pouvoir dans un futur que nous
espérons proche offrir aux voyageurs un maximum d’options de
voyage, combinant covoiturage, bus et train, de manière à deve-
nir un point d’entrée central dans l’expérience de réservation de
voyages en ligne.
u Y a-t-il eu d’autres rumeurs sur BlaBlaCar ?
Oui, beaucoup : un rachat par Vinci, un autre par AXA ou encore

par Total. Celle qui m’a fait le plus rire m’a été rapportée par l’une
de mes collaboratrices. Un jour, elle est venue me demander avec
le plus grand sérieux : « Dis Fred, c’est vrai que tu es le fils caché de
Bolloré ? » Elle avait voyagé avec un covoitureur qui l’avait convain-
cue de cela, alors que mon père est prof de maths ! À l’époque,
j’avais consulté un professionnel de la communication pour savoir
si nous devions communiquer pour tuer les rumeurs. Il m’en avait
dissuadé car il estimait incongru de la part d’une société sérieuse
de communiquer en réaction à des mensonges qui circulaient. Et
même en communiquant fortement sur le sujet, nous n’arriverions
pas à venir à bout de toutes les rumeurs. Tout au mieux parvien-
drions-nous à en étouffer une quand une autre germerait immédia-
tement après. Il m’avait expliqué que lorsque quelque chose grandit
vite ou surprend, des rumeurs se créent toujours pour fournir au
plus grand nombre une explication simple à l’étonnement général,
un court-circuit facile qui fasse dire aux gens : « Ah, c’est pour ça ! Je
sais maintenant. » Il paraît que cela rassure… BlaBlaCar doublait
de taille chaque année en France entre 2010 et 2015, il fallait une
explication.
Petit et Grand 155

u Une fois « grand », on peut aider les plus petits en parta-
geant son expérience. Que retiens-tu de ta masterclass
« Entrepreneuriat » sur Mentorshow1 et de ton rôle d’investis-
seur dans l’émission « Qui veut être mon associé ? » sur M62 ?
Je me suis prêté au jeu de ces expériences pour aider à faire

connaître et comprendre ce qu’est l’entrepreneuriat car, pour moi,
il représente un formidable moyen d’émancipation et une forme
positive de réalisation par le travail. Je me dis que, si des gens
comme moi ne partagent pas leur expérience, alors la transmis-
sion de connaissances d’une génération à l’autre se fait moins bien.
Je crois également que l’entrepreneuriat et les petites sociétés en
devenir correspondent beaucoup plus qu’on ne le pense à ce que les
gens attendent en termes d’épanouissement. Il y a d’ailleurs actuel-
lement une véritable révolution sociétale, et la nouvelle génération
préfère créer son activité individuelle ou sa startup, plutôt que de
rejoindre une grande société établie. Plus d’un étudiant sur trois
veut créer son entreprise3. Aussi, la masterclass comme l’émission
de M6 étaient des premières en France en termes de mise en avant
de l’entrepreneuriat et, vous l’avez compris, j’aime bien faire des
choses nouvelles !
Mais le transfert d’expérience marche dans les deux sens : on peut
et doit également apporter une contribution aux très grands quand
on le peut. C’est pour cela que j’ai rejoint le conseil d’administra-
tion de Renault !
1. Mentorshow est une plateforme sur laquelle on peut suivre des masterclass. Dans
ces cours, qui se présentent sous la forme de courtes vidéos, des artistes, des écrivains,
des chefs cuisiniers, des entrepreneurs, etc. livrent les « recettes » de leur succès pour que
chacun puisse s’en emparer !
2. « Qui veut être mon associé ? » est une émission dans laquelle des porteurs de projets
viennent présenter leur entreprise devant un jury de cinq investisseurs et demandent un
apport financier précis contre un pourcentage de leur société. À l’issue de questions et
discussions où le modèle du projet est décortiqué, chaque membre du jury décide ou non
de suivre le projet au travers d’un investissement.
3. Selon le « Baromètre de l’envie d’entreprendre des Français » publié par Go
Entrepreneurs en janvier 2021, 36 % des étudiants déclarent vouloir créer leur entreprise.

La polyvalence chez Apple
Bricoler dans son garage...
Le garage est l’illustration parfaite d’un démarrage débrouille pour une

startup, et c’est exactement l’histoire d’Apple : c’est dans le garage de
la maison de la famille Jobs que Steve Jobs et Steve Wozniak, les deux
cofondateurs de l’une des entreprises les plus valorisées au monde, ont
conçu et assemblé les cent premiers exemplaires de l’Apple I en 1976.
Le rêve des deux Steve était de révolutionner l’image des ordinateurs
pour les rendre plus accessibles au grand public. Avec cette idée pour
boussole, ils se sont appuyés sur leur polyvalence et leurs forces res-
pectives : Steve Wozniak a pris en charge l’informatique et le déve-
loppement logiciel, quand Steve Jobs s’occupait du marketing1. La
conception puis l’assemblage étaient complètement manuels !
Le succès de l’Apple I2 leur a permis de lancer, l’année suivante, la
conception de l’Apple II. Ils n’ont pas hésité à mettre les mains dans les
circuits imprimés pour mettre au point ce nouvel ordinateur, le premier
à proposer des graphiques en couleur. Très vite, des développeurs
externes ont été invités à créer des applications pour rendre l’Apple II
plus attractif pour le marché de masse.
La polyvalence de Jobs, qui avait étudié la calligraphie entre deux
cours d’informatique, a aussi inspiré les écrans haute résolution des
Mac avec leurs polices de caractères variées. Enfin, les cofondateurs
ont imaginé une marque-écosystème, construite autour de produits.
C’est cette stratégie qui a permis à Apple de développer une capacité
d’innovation unique pour attirer des partenaires et inventer de nou-
veaux marchés (iPod, iTunes, iPhone, App Store...).
Ce garage, incarnation légendaire de la culture du système D si chère
à Apple, est depuis 2013 un site classé par la Commission historique
de Los Altos.
1. « How Did Apple Get So Big ? The Story Behind Apple’s Success », A. Beattie,
2. « Steve Jobs and Steve Wozniak. Apple Computer. Computing and Telecommunications »,
Petit et Grand 157

Les valeurs chez EcoVadis
Incarner sa raison d’être
Et si on inscrivait les objectifs sociaux et environnementaux au cœur

des valeurs de nos entreprises ? C’est le positionnement que prennent
de plus en plus de sociétés. Pour certaines startups « à impact », ces
valeurs et objectifs sont même leur principale raison d’être.
Parmi elles, EcoVadis. En quelques années, la scale-up française s’est
imposée comme la référence internationale de l’impact grâce à sa
plateforme d’évaluation de la responsabilité sociétale des entreprises
(RSE) utilisée dans plus de 150 pays1. Les vertus d’EcoVadis sont conta-
gieuses puisque tous ses partenaires doivent, eux aussi, utiliser la
plateforme pour démontrer leur engagement RSE : un véritable effet
de réseau des valeurs !
Le modèle invite les sous-traitants d’une entreprise donneuse d’ordre
à se faire noter sur 21 indicateurs RSE, pour pouvoir répondre à l’ap-
pel d’offres de cette société. Le modèle se diffuse aisément, puisque
l’entreprise donneuse d’ordre et ses sous-traitants deviennent clients
d’EcoVadis en même temps.
La levée de fonds de 200 millions de dollars2 en 2020 a permis
à EcoVadis de financer son hypercroissance, et confirmé l’inté-
rêt que portent désormais les investisseurs aux problématiques
socio-environnementales.
La mission de l’entreprise entre fortement en résonance avec les aspi-
rations professionnelles des nouvelles générations en quête de sens et
d’engagement3. Aussi, les valeurs d’EcoVadis se diffusent-elles auprès
de ses clients, puis vers les clients de ses clients et ainsi de suite. EcoVadis
figure parmi les cinq scale-ups les mieux notées sur Glassdoor4, preuve
s’il en fallait encore une, que des valeurs bien définies et incarnées
peuvent faire la différence !
1. La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises évalue la manière dont les entre-
prises participent au développement durable.
2. « Notation RSE : EcoVadis lève 200 millions de dollars auprès du fonds américain
CVC », B. Héraud, Novethic, 13 janv. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. « Marque employeur, développement durable et RSE : nouvel acte de recrutement ? »,
O. Kaddouri, 24 avril 2021. Voir le lien sur le site du livre.
4. Glassdoor est un site sur lequel les employés, anciens ou actuels, des entreprises peuvent
évaluer leur environnement de travail de manière anonyme.

L’ambition chez Snapchat
Le courage de ses convictions
Qui refuserait une offre de rachat de plusieurs milliards de dollars

pour une entreprise d’à peine deux ans d’existence, et aux maigres
revenus ?
En 2013, Evan Spiegel, cofondateur et CEO de Snapchat, a rejeté
l’offre de Facebook estimée à 3 milliards de dollars1 ! À l’époque, cet
affront avait eu l’effet d’une bombe. Le « gamin » de 23 ans résistait
là où d’autres, comme Kevin Systrom, le créateur d’Instagram, avaient
cédé.
Si Evan Spiegel pouvait se permettre une telle assurance, c’est
qu’il avait pleinement conscience du positionnement unique de
Snapchat, ultraprisé par des utilisateurs très jeunes, et hyperactifs sur
smartphones2.
Facebook a alors décidé de s’inspirer des fonctionnalités de Snapchat,
en copiant notamment purement et simplement les Snapchat Stories,
rebaptisées Instagram Stories…
Touché mais pas coulé, Snapchat a néanmoins continué à innover en
offrant de nouveaux services autour de la réalité augmentée à ses
jeunes utilisateurs. Ces derniers peuvent essayer, virtuellement, une
nouvelle tenue, une paire de lunettes ou une montre. Aujourd’hui, la
capitalisation boursière de Snap.Inc dépasse les 118 milliards de dol-
lars à la faveur d’une explosion du nombre d’utilisateurs pendant la
pandémie et d’une stratégie de monétisation gagnante3. Preuve que
l’ambition de rivaliser avec les plus grands ne saurait se résumer à de
la témérité. Et ce n’est pas Mark Zuckerberg qui dira le contraire… Lui-
même avait refusé, à l’âge de 22 ans, l’offre d’un milliard de dollars de
Yahoo pour racheter Facebook !
1. « Snapchat Spurned $3 Billion Acquisition Offer from Facebook », E. M. Rusli et

D. MacMillan, The Wall Street Journal, 13 nov. 2013, disponible en ligne – lien sur le site du
livre.
2. « Snapchat Founders Prove That Turning Down Facebook’s $3 Billion Wasn’t Such a
Bad Idea After All », C. Bankoff, The New York Mag, disponible en ligne – lien sur le site du
livre.
3. Cette valeur dépendant des fluctuations du cours de la bourse, elle n’est fournie qu’à titre
indicatif. Pour une valorisation actualisée voir le lien sur le site du livre.
Petit et Grand 159

Les pieds sur terre pour Xavier Niel
Entreprendre, puis rendre à l’écosystème
Le moins que l’on puisse dire est que Xavier Niel, l’emblématique fonda-
teur de Free, croit dans l’écosystème tech français, et innove !
L’entrepreneur français, hacker informatique aux débuts de sa carrière
puis dynamiteur de l’industrie télécom, cultive toujours cet engagement
de « pirate ». Le but ? Redistribuer les cartes en faveur de l’innovation.
Depuis plus de dix ans, il investit dans les startups françaises au travers
de son fonds Kima Ventures piloté par Jean de La Rochebrochard. Avec
deux investissements par semaine, Xavier Niel est l’un des « angels » les
plus actifs au monde1.
En 2013, pour pallier la pénurie de développeurs en France, il crée
« 42 », une école de programmation 100 % gratuite et ouverte à tous,
sans condition de diplômes. Depuis, le concept a essaimé : présent
dans une vingtaine de pays, « 42 the Network » réunit aujourd’hui plus
de 12 000 élèves répartis au sein de 35 campus.
En 2017, il investit près de 200 millions d’euros pour rénover la halle
Freyssinet à Paris2 : dirigée par Roxanne Varza, Station F est actuelle-
ment le plus grand incubateur de startups au monde.
Plus récemment, Xavier Niel s’est investi dans les problématiques liées
au dérèglement climatique. Il a ainsi participé en 2020 au financement
de la première usine française de substituts végétaux de viande, et il
finance Hectar, structure de formation qui combine les forces respec-
tives de l’école 42 et de Station F : un établissement, gratuit lui aussi,
qui a pour objectif de former des porteurs de projets dans l’agriculture
bio et régénératrice3. L’école est dirigée par Francis Nappez, ancien
cofondateur et directeur technique de BlaBlaCar, bien habitué à trouver
les synergies entre écosystèmes naturels et tech, et à s’attaquer aux
problèmes de demain !
1. C’est en tout cas ce que dit de lui son propre fonds. Voir le lien sur le site du livre.
2. « Comment Xavier Niel est devenu le “parrain” français… du numérique », P. Manière,
La Tribune, 6 avr. 2016, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. « Ce que l’on sait d’Hectar, l’école d’agriculture de Xavier Niel », Maddyness/AFP,
1er sept. 2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.

CHAPITRE 7
SEUL ET ENSEMBLE
Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin.

Si tu veux aller vite, contente-toi de construire un
premier cercle solide. Mais, si tu veux aller loin,
il faudra construire une fusée. De plus, marcher
ensemble ne s’improvise pas. C’est sur une culture
solide que se bâtit une communauté.
“ Alors c’est vrai, t’es motivée ?

”
Premiers mots de Nicolas Deroche à Laure Wagner,
future première employée BlaBlaCar
u Laure Claire et Benoît Reillier : On ressent la surprise… Vous

doutiez de la motivation de Laure ?
Frédéric Mazzella : Après de longs mois seuls sur notre idée et des
centaines de refus essuyés partout, on était en effet surpris d’avoir
pu trouver quelqu’un d’aussi motivé que nous par le covoiturage ! Il
fallait vérifier… Comment une professionnelle de la communica-
tion qui avait porté la « Semaine de la mobilité » au niveau national
pour le ministère de la Transition écologique pouvait-elle réelle-
ment s’intéresser à notre projet encore modeste, et aux métriques
161

qui ne faisaient pas encore bouger l’aiguille du compteur national
d’émissions de CO2 évitées ? On n’avait pas encore de locaux…
On avait donc donné rendez-vous à Laure dans un petit bar rue
Oberkampf à Paris. Son énergie et son ambition nous ont convain-
cus. Laure est devenue la toute première employée BlaBlaCar et a
immensément contribué au succès et à l’essor du covoiturage en
France… et au-delà.
LE PREMIER CERCLE
u On s’imagine souvent qu’une startup démarre dans un garage,

avec quelques « Géo Trouvetou » bricoleurs. Est-ce loin de la
réalité pour BlaBlaCar ?
Pas tant que ça ! Ce n’était pas dans un garage mais dans un petit
appartement à Montmartre et, en plus des Géo Trouvetou, il y
avait un chat tout gris, celui que j’avais adopté juste après le com-
mencement du projet. Je l’ai d’ailleurs appelé Carbone pour me
rappeler ma mission de trouver des solutions à la problématique
des émissions grandissantes de CO2. Carbone passe aujourd’hui
une retraite bien méritée en Vendée. Je conseille à tout entrepre-
neur d’avoir un chat, c’est fantastique. On peut exposer au chat
tout son raisonnement, lui faire ses tout premiers pitchs, et c’est à
peu près le seul être qui ne va pas vous répondre en vous donnant
toutes les raisons pour lesquelles ça ne marchera pas ! Cela diminue
un peu la solitude de l’entrepreneur. Mais je vous rassure, j’ai aussi
pitché à des vrais gens : au commencement, on cherche à constituer
son premier cercle, disons jusqu’à dix personnes, et à convaincre
tout être intelligent que l’on côtoie que le projet tient debout, voire
qu’il ou elle ferait bien de s’associer à nous pour le réaliser. Or il
faut faire attention car, lorsque vous êtes totalement habité par une
idée et que vous cherchez à vous associer, vous n’êtes pas à l’abri
de commettre des erreurs. J’avais la chance d’avoir autour de moi
des personnes incroyables, rencontrées au cours de mes différentes

expériences. J’ai pu les embarquer dans mes réflexions initiales et
m’associer ensuite avec certaines d’entre elles.
u Comment cela s’est-il passé, justement ? Raconte-nous un peu

les coulisses de l’histoire !
J’organisais chez moi des soirées pizzas et j’en profitais pour parler
du projet. Mon ami Damien, rencontré lors de mes classes prépara-
toires, a immédiatement accroché à l’idée. À peine trente minutes
après lui avoir parlé pour la première fois du concept de plate-
forme de covoiturage, il s’est mis à coder avec moi ! Mon ami
Patrick et ma sœur Hélène participaient également aux réflexions
autour des pizzas, sur des sujets principalement communication,
stratégie et structuration administrative. Par la suite, Nicolas
Deroche, un ancien collègue qui m’avait beaucoup impressionné
par ses qualités de programmeur et avec qui je m’entendais extrê-
mement bien, nous a rejoints. Il y avait aussi mon voisin Lionel
Johnson, très au fait des nouveaux modèles Internet car il était
entrepreneur et l’un des tout premiers collaborateurs de Meetic. Il
organisait également des soirées pizzas chez lui, pour explorer de
nouveaux services.
u Comme quoi, la clé réside peut-être dans la pizza ! Cela rap-

pelle la règle des deux pizzas chez Amazon, selon laquelle une
réunion ne doit pas avoir lieu si deux pizzas ne suffisent pas à
nourrir tous les participants...
Oui les pizzas dans la tech, c’est sacré ! C’est d’ailleurs lors d’une
soirée chez Lionel que j’ai rencontré Francis, qui m’a très vite
impressionné. Un soir, nous rendant compte que nous avions tous
prêté des CD, des DVD ou des livres à des amis et avions perdu
la trace de nombre d’entre eux, nous avons discuté d’un service de
suivi de ces objets. La semaine suivante, nouvelle soirée pizzas,
et qu’est-ce que je découvre ? Un produit développé, parfaitement
fonctionnel sur mobile et capable de faire ce dont nous avions
Seul et Ensemble 163

discuté ! Je demande à Lionel : « Que s’est-il passé en une semaine,
comment est-ce possible d’avoir déjà un produit ? » Lionel me répond :
« Ah, c’est Francis qui avait du temps ce weekend. » J’étais bouche
bée. Avec dix années de développement informatique derrière
moi, je savais évaluer le temps qu’il fallait pour coder certaines
fonctionnalités. Là, clairement, Francis avait été beaucoup plus
rapide que le temps minimal que j’estimais nécessaire pour créer
un tel produit. Francis avait appris que je lançais un service de
covoiturage sur Internet, et il m’a simplement dit : « Si tu veux
ton service de covoiturage sur mobile, appelle-moi. » Inutile de vous
dire que j’ai vite appelé ! Francis est devenu mon cofondateur et
directeur technique, apportant un savoir-faire incommensurable
en structuration fonctionnelle et technologique de plateforme à
fort trafic. Nous nous sommes rapidement découverts une rare
complémentarité de personnalité et de compétences, doublée
d’un respect mutuel à toute épreuve et d’une capacité de travail
cumulée très intense. Cela a littéralement propulsé le projet, nous
faisant par là même travailler tout le temps. Une grande partie de
la valeur ajoutée de structuration de BlaBlaCar dans les premières
années s’est d’ailleurs faite… la nuit ! Ce n’est pas une recette,
juste un constat. Francis et moi étant plutôt du soir, nous avons
travaillé pendant des années jusqu’à des heures très avancées de
la nuit.
u Mais ne nous dis pas que tu as rencontré tous tes premiers

collaborateurs grâce aux pizzas, car après ta déclaration sur le
rôle crucial des « pastas » pour la survie des entrepreneurs, on
va finir par croire que tu fais de la pub pour l’Italie ! Comment
as-tu par exemple rencontré Nicolas Brusson, puis tout le pre-
mier cercle ?
J’ai rencontré Nicolas pendant mes études. Julien Lafouge, un

camarade de classe, nous a présentés, pensant très justement que
nous nous entendrions bien avec Nicolas, et que le concept de

plateforme de covoiturage lui plairait. Le courant est tout de suite
passé, et nous nous sommes découverts avec Nicolas de superbes
complémentarités. Nous avons parlé produit, croissance, vision
et sommes rapidement partis sur les routes vendre des services
de covoiturage ! Julien est d’ailleurs lui aussi venu promouvoir le
covoiturage sur le terrain avec moi et a ensuite été notre directeur
financier pendant des années. Ensuite, c’est lors d’une conférence
autour du changement climatique que j’ai rencontré Verena Butt
d’Espous, notre directrice de la communication. Pour notre pre-
mier lancement à l’international, j’ai fait appel à Vincent Rosso,
un ancien collègue avec qui j’avais réalisé de beaux projets pour
Kabira et qui était basé à Madrid. Et pour structurer tout notre
administratif, c’est Caroline Cottineau, cousine par alliance, qui
nous a sauvés.
Francis a également grandement contribué à constituer le pre-
mier cercle en recrutant des personnes exceptionnelles avec qui
il avait travaillé lors de ses expériences professionnelles chez Free
et Meetic notamment : Jean-Marc Charles, Maurice Svay, Nicolas
Schwartz ou encore Rémi Paulmier – des experts techniques – sont
venus construire une architecture informatique solide, prête pour
une vraie croissance. On peut donc rencontrer ses futurs collabo-
rateurs un peu partout. La plus grande chance de l’entrepreneur
est de pouvoir choisir ses collaborateurs, il faut donc ouvrir l’œil et
toujours penser à recruter !
u Qu’est-ce qui te convainc de t’associer avec une personne ?
Les étoiles dans les yeux, toujours ! En tant que fondateur, on se

dépense beaucoup pour exposer sa vision à chaque personne que
l’on croise, et parfois, c’est contagieux. Si une personne revient vers
nous avec des étoiles dans les yeux en disant « j’ai réfléchi à ton
truc… », alors on sait qu’elle aussi, elle a mordu…

LA FUSÉE
u Une fois le premier cercle constitué, vous êtes passés à l’échelle

en recrutant des nouveaux collaborateurs par dizaines et vous
avez assemblé une équipe de choc. Comment se passe ce
changement de vitesse ?
En effet, nous sommes passés ensuite de 10 à 500 personnes en

à peine quatre ans ! Le sentiment que nous insufflions alors aux
candidats peut se résumer par la formule de Sheryl Sandberg, la
directrice des opérations de Facebook : « Si on vous propose une place
dans une fusée, ne demandez pas le numéro du siège, montez ! » À ce
moment-là, la société commençait à ressembler à quelque chose
qui était à la fois étrange et attirant. C’était une phase grisante.
Nous décrivions le phénomène naissant, sa croissance et notre
approche de la structuration du projet pour qu’il aille le plus loin
possible. Nous avons systématisé l’allocation de parts du capital de
la société à nos collaborateurs et aujourd’hui 100 % de nos colla-
borateurs en possèdent : cela renforce la cohésion et l’alignement
autour d’une mission commune. En cours de route, lorsque nous
étions une cinquantaine, nous avons ajouté un « boost » pour attirer
un maximum de candidats motivés, en formulant et en diffusant,
y compris dans toutes nos annonces de recrutement, nos principes
de travail en équipe et nos valeurs1. Nous avons également com-
mencé à communiquer sur nos recrutements directement auprès de
notre communauté de covoitureurs. Pris ensemble, ces différents
éléments nous ont permis de passer de quelques dizaines de CV
reçus par mois à quelques milliers. D’un point de vue qualitatif,
nous n’avions plus besoin de « vendre » BlaBlaCar lors des entre-
tiens. Nous avions des candidats beaucoup mieux informés sur
notre société qu’auparavant. Ils connaissaient notre mission, notre
état d’esprit et savaient que nous avions beaucoup plus à proposer
qu’un simple métier : nous leur proposions une aventure !

u N’a-t-on pas l’impression, en recrutant autant de personnes,
d’être comme dépossédé de sa propre utilité puisque tant de
monde arrive pour tout faire ?
On a en effet un peu le sentiment de perdre son propre job chaque

jour, mais c’est le seul moyen pour que l’équipe grandisse sereine-
ment et pour disposer de suffisamment de temps de concentration
pour les difficultés à venir. La société en plein essor peut alors
prétendre attirer des cadres exécutifs de haut niveau ; il faut leur
confier un périmètre d’intervention maximal, et les laisser structu-
rer1 ! Cela implique forcément que certaines choses qui vous étaient
attribuées ne feront plus partie de votre champ d’action. Il faut
répartir et déléguer. Cependant pour vraiment passer une équipe
à l’échelle, il faut une culture de la responsabilisation, c’est-à-dire
que déléguer ne signifie ni contrôler ni se débarrasser. Déléguer,
c’est responsabiliser, tout en restant concerné.
u Le principe est clair, mais concrètement, comment trouver le

bon équilibre entre délégation et supervision ?
Pour déléguer en responsabilisant, il faut vraiment passer à ses

collègues de grands blocs d’activité. Si vous leur concédez unique-
ment de petits morceaux, des petites tâches, leur travail ne sera pas
motivant. Quand on souhaite déléguer un sujet, on peut intervenir
un minimum au début pour aiguiller, mais il ne faut surtout pas
commencer à travailler dessus. Il faut, dès son commencement,
le transférer en bloc et s’assurer que tous les interlocuteurs sont
bien connectés et peuvent travailler ensemble. Une délégation
responsabilisante se fait également en signifiant que l’on reste
disponible pour réfléchir aux décisions difficiles, à la condition
que chaque personne réfléchisse aux problèmes qu’elle rencontre.
1. Notre capacité d’action a changé d’envergure quand Frédéric Altenbourger, Rémi

Guyot, Tristan Charvillat et Olivier Bonnet, qui occupaient précédemment de hauts
postes chez eBay, Paypal ou Apple, nous ont rejoint pour diriger le secrétariat général, le
produit, son design, et sa technique.

Venir partager ses problèmes, d’accord, mais on doit aussi apporter
des pistes de résolution, ou des options parmi lesquelles choisir :
pas question de faire simplement rebondir les problèmes que l’on
rencontre. Le côté ultra-grisant, c’est que durant cette phase on est
penché vers l’avant, en haut de la fusée, pour explorer l’avenir ! Le
côté plus terre à terre, c’est que l’on fait également ramasseur de
balles : on a beau avoir mis plein de monde au filet, certaines balles
arrivent toujours en fond de court ! Il faut alors quelqu’un pour
les rattraper, et si vous ne le faites pas vous-même, vous perdez le
point !
u Considères-tu qu’il vaut mieux être un faiseur ou un orchestra-

teur durant cette croissance ?
Il faut pouvoir alterner suivant les circonstances : être un faiseur

dans les premières phases, et se transformer en orchestrateur pour
structurer la croissance. Quand on fait, on comprend ce qu’il faut
faire. Parce que c’était nécessaire et parce qu’aussi j’aimais cela, j’ai
fait initialement de la comptabilité ou du développement infor-
matique, parfois jusqu’à 3 heures du matin. Lorsque j’ai recruté
par la suite sur ces postes, j’étais capable d’estimer la charge de
travail et cela m’aidait à déterminer si le candidat serait à même
de l’assumer. Avoir fait les choses soi-même procure aussi une
certaine légitimité auprès des équipes : on sait de quoi l’on parle
quand on décrit un métier. Le piège, en revanche, est que lorsque
l’on devient efficace sur certaines tâches, on hésite à recruter car
on a peur que la personne ne soit pas aussi efficace que nous dans
ses premières semaines. Et, plus les semaines passent, plus les
connaissances à transférer s’accumulent… Pourtant, le bon réflexe
consiste à s’arrêter dès que l’on commence à faire plusieurs fois la
même chose et à rédiger une description de poste qui correspond
à ce métier-là. Ensuite, on la diffuse et on passe désormais son
temps et son énergie sur le recrutement de quelqu’un pour faire
ce travail, et non plus sur le travail en question ! On remplace en

quelque sorte l’urgent par l’important : on ne fait pas le travail
immédiat, on investit sur le recrutement de quelqu’un qui fera ce
travail. On devient donc orchestrateur, ce qui permet de conserver
des moments de réflexion pour structurer les étapes suivantes. En
tant que fondateur, on se retrouve souvent seul à disposer d’une
vraie vue d’ensemble permettant de concevoir les bonnes réactions.
Si l’on ne prend pas de temps pour analyser et digérer toutes les
informations que l’on reçoit, on risque la paralysie. Cette alter-
nance entre faire et orchestrer émane d’une vraie volonté et ne
correspond sans doute pas à toutes les personnalités.
u Et tu as même fini par déléguer l’orchestration à ton cofonda-

teur Nicolas Brusson !
Oui à ce stade ce n’est même plus de la délégation, c’est de la trans-

mission ! Nous avons séparé il y a quelques années les fonctions de
président et de directeur général au sein de BlaBlaCar, et j’ai trans-
mis la direction générale à Nicolas pour ne rester que président.
Nous avons analysé chacun nos forces, faiblesses et affinités, et
réussi à répartir les tâches et responsabilités grâce à la complé-
mentarité de nos personnalités. Alors qu’une telle dissociation est
très courante dans les sociétés américaines, qui différencient bien
le rôle de Chairman de celui de CEO, c’est en fait rare en France
à part dans les structures associatives. On voit encore souvent des
PDG qui cumulent donc les rôles de Président et de Directeur
Général, alors que séparer les rôles a beaucoup de bénéfices, dont
celui de démultiplier le temps disponible au plus haut niveau pour
mieux servir la société, ce qui permet de couvrir un plus large
spectre d’actions. C’est aussi un meilleur principe de gouvernance,
et une manière de ne pas épuiser le patron : « qui veut voyager loin
ménage sa monture ». Cette évolution intelligente a été possible
grâce à la complicité que nous avons développée avec Nicolas en
travaillant de nombreuses années ensemble, et grâce à l’immense
respect mutuel que nous nous portons.

u Tout à l’heure, tu parlais de fusée. À quoi reconnaît-on un bon
équipage ?
C’est une équipe qui partage une mission et dans laquelle tout le
monde travaille par motivation et non par contrainte ou obliga-
tion, ce qui a pour conséquence directe que chacun est heureux de
faire l’extra mile, d’établir la jonction nécessaire avec ses collègues
pour que toute initiative aboutisse et ne se retrouve pas bloquée
à mi-parcours. Cela me rappelle cette célèbre anecdote lors de la
visite du Président américain Kennedy à Cap Canaveral avant le
décollage d’Apollo 11. Kennedy avait demandé à un concierge qui
nettoyait le sol quel était son rôle et celui-ci lui avait répondu :
« I’m sending a man to the Moon 1. » C’est magique, et cela illustre la
puissance du sens commun de la mission ! Quel que soit le niveau
de hiérarchie, chacun sait pourquoi il travaille, et dans une telle
ambiance il n’est pas rare de voir des personnes à haute responsa-
bilité mettre les mains dans le cambouis.
u Et vis-à-vis de l’extérieur, lorsque tu te retrouves pilote de fusée

sans en avoir l’expérience, ne ressens-tu pas le fameux « syn-
drome de l’imposteur » dont beaucoup parlent, celui qui nous
fait penser qu’on est à un poste qui dépasse nos compétences ?
Celui ou celle qui gagne en responsabilités et n’a jamais ressenti le

syndrome de l’imposteur manque d’humilité ou de clairvoyance, ou
bien des deux ! Je souhaite à tout le monde de le ressentir, et plu-
tôt souvent, car cela veut dire que l’on explore et que l’on se pose
les bonnes questions : « Comment vais-je faire pour y arriver ? Suis-je
la bonne personne pour mener à bien ce grand projet ? Suis-je bien à la
hauteur de mes collègues ? » Si on se trouve toujours parfaitement
en contrôle et à sa place, alors on risque de trébucher par excès de
confiance, tout comme les « experts d’estime » dont nous avons parlé
précédemment. D’ailleurs les vrais imposteurs ne souffrent pas de
1. « J’envoie un homme sur la Lune. »

ce syndrome ! Ressentir l’inconfort de ce syndrome est parfaitement
sain, surtout lorsque parallèlement on s’en remet à notre ami de tou-
jours : le travail, accompagné d’une féroce volonté d’apprendre. Un
jour, mon prof de piano jazz Claude Terranova, à qui je tentais de
jouer un morceau que je n’avais pas suffisamment travaillé, me voyant
m’énerver puis dire « Bon ben, je ne vais pas y arriver ! », m’a expliqué :
« Fred, je vais te dire un truc simple : avant de savoir quelque chose, on ne
le sait pas. Le chemin entre je ne sais pas et je sais, c’est le travail, donc si tu
n’as pas travaillé cette fois ce n’est pas grave, mais surtout ce n’est pas une
raison pour s’énerver, et encore moins pour baisser les bras. » J’avais juste
à répondre : « Ok, je reviens la semaine prochaine en ayant travaillé. »
u Tu veux dire que le meilleur remède au syndrome de l’impos-

teur, c’est le travail ?
Oui, d’autant plus qu’en tant qu’entrepreneur, si on ne construit

pas notre projet, personne ne le fera à notre place. Donc inutile
de se torturer pour savoir si l’on en est capable ou non, car on est
la seule personne qui ait accepté la mission ! Il n’y a plus qu’à tra-
vailler. Pour éviter cependant la paralysie ou l’échec, je dirais qu’il
faut faire trois choses : premièrement, comprendre et analyser ses
craintes, et les partager avec des mentors en dehors de l’organi-
sation pour obtenir de l’éclairage. Cela permet d’y réfléchir, sans
pour autant perturber inutilement l’équipe. Deuxièmement, lors-
qu’un ou une collègue nous soumet un problème sur lequel il ou elle
travaille depuis potentiellement longtemps, il faut toujours penser
à temporiser ses réflexions : on peut et on doit prendre un temps de
réflexion face à de nouveaux problèmes. Le fait d’être en position
de décision n’oblige pas à trancher rapidement. Enfin, toujours
regarder loin devant pour voir venir les problèmes et anticiper : le
moment venu, on aura des solutions et cela rassurera l’entourage.
Il faut aussi être un peu caméléon et accepter, parfois, d’adopter
des codes qui ne sont pas exactement les nôtres, juste pour pouvoir
mener à bien son action. Cela peut d’ailleurs partiellement atténuer

notre impression d’imposture, car on se sent mieux intégré, un peu
comme tout le monde, ou du moins assorti à ses interlocuteurs. Par
exemple, pendant des années lorsque j’allais voir des partenaires ou
vendais des plateformes de covoiturage pour entreprises, je mettais
des costumes pour rencontrer les hauts responsables, tout simple-
ment parce que cela faisait partie des codes. Je souhaitais que mes
interlocuteurs se sentent à l’aise, qu’ils ne se posent pas de question
de fiabilité ou de crédibilité sur ma société. Bien sûr le costume
ne fait pas le sérieux, mais se fondre dans le décor permet d’éviter
des interrogations qui n’ont pas lieu d’être. Aujourd’hui je ne vous
cache pas que la cravate ne sort plus très souvent !
u D’ailleurs, quelle a été la stratégie de collaboration de BlaBlaCar

avec des partenaires ?
Nous mettre à leur place, comme toujours, le Contributeur de la

méthode FOCUS1, en faisant le tour de tous les acteurs qui consti-
tuaient notre écosystème. Lors d’enquêtes sur les partenariats que
j’avais menées avec ma professeure Michelle Rogan à l’INSEAD,
j’avais compris qu’une startup devait apprendre à « danser avec
les ours » : rester dans son coin en regardant les grands danser
n’est pas une bonne voie pour se faire une place. Aussi, en se rap-
prochant des grands qui s’intéressent de près ou de loin à ce que
vous faites, vous avez l’opportunité de leur proposer vos services à
un prix inférieur à ce qu’ils paieraient pour construire un service
comme le vôtre. De cette manière, s’ils sont intéressés, ils le feront
avec vous, et non contre vous. Vous évitez ainsi de vous retrouver
avec un nouveau concurrent sérieux !
LA CULTURE
u À t’écouter, on ressent une culture du réalisme chez BlaBlaCar,
à la fois sympathique et tournée vers l’action, mais pas non

plus naïve. On dirait même plutôt très stratégique, tout semble
pensé, anticipé, calculé. Est-ce que cette description te parle ?
Pour le côté anticipation, je pense immédiatement à Only the para-

noïd survive 1, le best-seller d’Andy Grove, le fondateur d’Intel.
Calculer pour une entreprise, c’est tout simplement une question
de survie, c’est obligatoire. On ne peut pas naviguer à vue ou alors
on finit dans le mur. Pour le reste, cela m’évoque une anecdote. Il
y a quelques années, alors que BlaBlaCar était en pleine période
« fusée », nous avions besoin d’aide pour structurer une véritable
stratégie de croissance. J’avais fait appel à Matthieu Jacquier, qui
dirige aujourd’hui Meetic en France (comme quoi la boucle est
bouclée concernant Meetic !), pour une mission de trois mois en
marketing. À la fin de son passage chez nous, il nous a simple-
ment remerciés car, je cite de mémoire : « Grâce à vous, ma nièce me
regarde aujourd’hui différemment : pendant des années, avec les postes
que j’ai occupés dans des grandes boîtes, elle a toujours dû considérer
que je devais faire un métier plutôt ennuyeux. Lors de notre dernière
réunion de famille, lorsque j’ai dit que je travaillais chez BlaBlaCar,
j’ai senti le vent du cool me caresser le visage lorsqu’elle s’est exclamée
“Quoi ? Tu travailles chez BlaBlaCaaaaar ? Trop cool !” Rien que pour
ça, merci ! »
u Votre principe « Fun & Serious » affirme que l’on peut parfai-
tement être à la fois sérieux et beaucoup s’amuser à travailler
ensemble. Comment cela se traduit-il concrètement ?
Le sérieux et l’amusement sont très liés. Lorsque l’on est très

sérieux dans son travail, on peut beaucoup s’amuser ensuite. Le
sérieux apporte un vrai sentiment du travail bien fait et, ce faisant,
rend la pause d’amusement méritée, et d’autant plus savoureuse.
Côté sérieux nous organisons les « BlaBlaTalks » plusieurs fois par
mois, durant lesquels nous partageons en interne les avancées de
1. Seuls les paranoïaques survivent, A. Grove, Paris, Pearson, 2004.

nos développements : ce partage de connaissance apporte beau-
coup de respect des équipes les unes envers les autres, et incite
chacun à faire du mieux qu’il peut sur son métier, pour « être à
la hauteur de ses collègues ». Nous avons aussi les « 24 h du code »,
période d’intense développement de nouvelles fonctionnalités. Et
côté amusement, il y a le « BlaBlaShow », un grand spectacle dans
lequel nous sommes tour à tour sur scène et dans le public. Au
programme : sketchs, musique, danse et courts-métrages ! C’est un
moment fabuleux et festif au cours duquel on découvre les talents
cachés de nos collègues. Nous partons aussi parfois quelques jours
en « BlaBlaBreak » à la montagne ou à la mer, pour se découvrir
les uns les autres autrement que par le seul travail. Et à chacune
de nos soirées d’entreprise, devinez qui joue ? Le « BlaBlaBand » !
C’est notre groupe, formé par des collaborateurs, à la guitare, à la
batterie, au chant ou au clavier !
u L’image perçue d’une société en externe ne correspond pour-

tant pas toujours à la réalité en interne. Comment avez-vous
fait pour que l’externe et l’interne se ressemblent ?
Être authentiques et placer l’intégrité et le respect mutuel au-dessus

de tout. On ne peut pas avoir des discours différents en interne et
en externe. D’ailleurs aujourd’hui, avec la puissance et la facilité
d’utilisation des réseaux sociaux, ce serait suicidaire. Ce que l’on
voit de l’extérieur, c’est la partie émergée de l’iceberg, qui doit avoir
la même consistance en dessous. Évidemment, la notion de culture
s’accompagne très vite de la notion de valeurs : nous choisissons
d’adopter les comportements qui nous correspondent. La diffé-
rence dans les évolutions de chacun réside généralement dans ses
choix et dans le positionnement du curseur entre les Opposés1 :
« il faut avoir le courage de comprendre aussi bien l’ange que le diable »
comme disait mon professeur Gianpiero Petriglieri à l’INSEAD,
pour se donner la possibilité d’explorer tout le terrain de jeu entre

des notions extrêmes opposées comme respect et mépris, ou bien
intégrité et mensonge, etc. Ensuite, on a tous les éléments pour
bien choisir !
u Pourquoi au fond investir du temps et de l’énergie dans la

culture d’entreprise ?
Au-delà du plaisir de bien travailler ensemble et de livrer des

choses exceptionnelles, cela sert à souder l’équipe et à passer les
épreuves, ensemble. Comme on l’a vu, les valeurs sont des bous-
soles. La culture d’entreprise, elle, est l’embarcation en cas de tem-
pête. Aussi, la culture est l’affaire de tous et pas seulement celle
des fondateurs. Cela veut dire que tout le monde dans l’entreprise
la possède et se l’approprie. C’est quelque chose qui doit émaner
du groupe et non venir d’en haut, même si l’exemplarité est pri-
mordiale. Une culture ne peut pas, en effet, survivre si le haut de
la hiérarchie ne la respecte pas à 100 %. L’une des clés est donc
d’engager les équipes dans la coconstruction de cette culture en
définissant, ensemble, ses valeurs et ses principes de collaboration.
u Des « principes » cela peut sembler un peu flou, non ?
Les principes sont flous si on ne les concrétise pas dans la vie de la

société, oui ! Un principe qui ne vit pas dans l’entreprise n’est qu’un
panneau accroché au mur, un « beau principe » certes joli mais com-
plètement inutile. Chez BlaBlaCar, chaque principe a au moins une
application1 : le principe « Share more. Learn more » est incarné par
le « BlaBlaTalk » et nos sessions « Les coulisses du produit et de
la tech », le « Member Day » décline le principe « Be The Member »,
chaque réunion porte l’un des trois mots du principe « Dream.
Decide. Deliver » pour en indiquer l’esprit, etc. Cela se traduit aussi
par des habitudes. Par exemple dans nos discussions qui impliquent
des développements technologiques, on supprime l’usage du mot

« juste » dans une expression comme « c’est juste un bouton ». La rai-
son est simple : le développeur qui va passer un mois à coder les fonc-
tionnalités derrière le bouton ne pourra pas considérer, lui, que c’est
« juste » un bouton. En parler de cette manière est donc un manque
de respect de son travail, et peut déclencher de réelles frustrations.
Un autre exemple concerne le droit à l’erreur, grâce à l’un de nos
premiers principes : « Never assume. Always check 1. » C’est une version
adaptée de « L’erreur est humaine », une soupape de décompression
utilisée dans les situations où l’on a par exemple oublié de vérifier
un paramètre et où cela a engendré un problème. Le simple fait de
pouvoir acter l’erreur rapidement en disant « Never assume. Always
check » permet à l’équipe de ne pas chercher à accuser : on se dit qu’on
vérifiera mieux la prochaine fois et on passe en mode résolution.
u Comment est-ce que la culture d’entreprise perdure ?
Pour pouvoir durer, les principes doivent permettre l’évolution de la

structure et son adaptation dans le temps. Ils doivent favoriser l’ap-
prentissage, le partage des connaissances entre les collaborateurs et
aussi permettre de challenger le statu quo. Il y a deux expériences qui
sont sources d’apprentissage : la sienne et celle des autres. Apprendre
de l’expérience des autres est beaucoup plus rapide, et moins dou-
loureux. Chez BlaBlaCar, deux principes reflètent cela depuis tou-
jours, car ils contiennent le mot « learn », apprendre pour progresser :
« Fail. Learn. Succeed » et « Share more. Learn more 2 ». C’est je pense
grâce à ces principes que beaucoup de nos collaborateurs parlent de
BlaBlaCar comme d’une vraie école. Galilée disait « Je n’ai jamais
rencontré d’homme qui n’avait rien à m’apprendre », ce qui marie donc
humilité et apprentissage, et je pense que c’est la clé. Chacun de nous
a son histoire, son parcours et donc son apprentissage et sa compré-
hension du monde. S’ouvrir à ce trésor, c’est se donner l’opportunité
de progresser, et de vivre plusieurs expériences de vie en une seule.
1. « Ne suppose jamais, vérifie toujours. »

2. « Essayer. Apprendre. Réussir » et « Plus on partage, plus on apprend ».

u Si BlaBlaCar est une école, à quoi forme-t-elle ?
À la plus belle des compétences : l’autonomie pour monter son

propre projet ! Nous avons déjà plus d’une trentaine de collabora-
teurs et collaboratrices qui ont fondé leur propre société aujourd’hui,
dont près de 40 % sont des femmes. Ce n’est pas propre à nous en
ce sens, et c’est d’ailleurs grâce à un tel état d’esprit d’innovation,
d’entraide et de construction que la Silicon Valley a autant accéléré
ces dernières années : les anciens des différentes sociétés pionnières
en technologie ont appris d’une startup, pour aller créer la leur
ensuite. Les anciens de PayPal ont par exemple donné naissance
à Tesla, LinkedIn, SpaceX, Affirm, ou encore Yelp et YouTube !
u Cela paraît beau dans l’esprit, mais que faire si, à l’inverse,
cette dynamique positive ne s’enclenche pas bien, si des col-
laborateurs ne jouent pas le jeu de cette culture du partage ?
Il faut rester très vigilant. L’obstacle principal au partage de connais-

sances dans une entreprise est l’ego de personnes qui conservent
des informations ou connaissances, pensant que cela leur donne de
l’ascendant sur leurs collègues pour monter en grade plus rapide-
ment. Ce genre de comportement est nuisible pour l’apprentissage
global de la société et donc son adaptabilité dans le temps, mais
est aussi handicapant à court terme : la rétention d’information
rend certaines personnes « faussement indispensables ». Elles ne
peuvent alors que difficilement s’absenter, prendre des congés, car
leur absence pénalise l’équipe qui manque d’information pour
travailler. Il faut faire deux choses pour contrer cela : s’assurer que
les personnes qui partagent et jouent en équipe montent en res-
ponsabilité, et sanctionner la rétention d’information volontaire
lorsqu’on la détecte. Cette anti-coopération peut surgir quand
une personne ambitieuse se sent menacée par une autre. Il faut
alors réussir à en discuter, sinon la situation ne peut qu’empirer.
Dans ce contexte, revenir à la raison d’être de la société est souvent
utile pour redonner la perspective commune qui nous guide – en

l’occurrence, pour BlaBlaCar, déployer le meilleur service possible
pour notre communauté de covoitureurs.
LA COMMUNAUTÉ
u Nous y voilà donc : c’est, in fine, la communauté qui dirige !
Oui, le patron dans une société n’est pas celui que l’on croit ! Sam
Walton, fondateur de Walmart, l’a très bien formulé : « There is
only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company
from the chairman on down, simply by spending his money somewhere
else 1. » Version BlaBlaCar, cela s’est traduit initialement par « The
Member Is The Boss 2 », l’un de nos premiers principes. Nous utili-
sons le terme « membre » plutôt que « client » car nous considérons
que c’est la communauté des membres qui se rend service, nous ne
sommes pas dans les voitures. En tant que plateforme, nous avons
un rôle technique d’orchestration pour faire en sorte que tout le
monde se trouve pour covoiturer.
La communauté dirige ce qui lui est directement utile et nécessaire,
et ses besoins sont synthétisés par le service client. Cependant, la
communauté ne doit pas pour autant diriger le long terme ni l’équi-
libre économique du service, car elle en est trop distante. Henry
Ford l’a résumé quand il a construit des voitures en disant : « Si
j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu :
des chevaux plus rapides. »
Rassembler une communauté constitue un exercice très délicat.
C’est passionnant, presque philosophique ! C’est aussi un équilibre
d’influence très difficile à trouver entre ce que l’on doit codifier
et ce qui doit être laissé libre à l’interprétation de chacun. Il faut
clarifier les codes d’interaction, car on ne peut pas imaginer qu’une
1. « Il n’y a qu’un seul patron, c’est le client. Et il peut virer tout le monde, du président
jusqu’en bas, simplement en décidant de dépenser son argent ailleurs. »
2. « Le patron, c’est le membre de la communauté. »

communauté se structure sans règles. Mais aussi laisser la possibi-
lité à toutes et tous de s’y retrouver et de se sentir libres une fois les
quelques règles comprises.
u Comment êtes-vous parvenus à cet équilibre ?
Très vite, nous avons formulé une « Charte de bonne conduite »,

que tout le monde devait accepter avant de covoiturer. L’idée
était de pouvoir s’y référer en cas de comportement contraire à
la construction d’une communauté de respect pouvant atteindre
plusieurs millions de personnes. Dans cette charte, on trouve
des choses qui paraissent évidentes mais qu’il était cependant
indispensable de formuler, comme privilégier la sécurité, donner
de véritables informations sur les trajets, donner de vrais avis ou
encore être fiable, ponctuel, prévenant et accueillant. Lorsque l’ob-
jectif est clair, les quelques règles de cadrage le deviennent très vite
également. On peut facilement deviner si tel ou tel agissement sert
ou non le but commun.
u Comment avez-vous découvert le chemin vers la construction

d’une communauté massive ?
Nous avons beaucoup lu sur le sujet, et j’ai aussi eu la chance de

rencontrer assez tôt le sociologue et entrepreneur social Nathan
Stern qui avait créé, dès 2001, un réseau de rencontre et d’entraide
entre voisins appelé Peuplade. Ce réseau s’était développé, avait
connu en quelques années une grande vitalité sur le terrain, à Paris,
Grenoble et Marseille, mais n’avait pas su trouver son modèle éco-
nomique. Nathan m’avait prévenu : « Fred, c’est toi qui as le volant,
et tu dois parfois le tourner pour assurer le futur de la communauté ! Si
tu sais qu’il y a un mur devant alors tourne même si certains te disent
de continuer tout droit. Les utilisateurs ne considèrent souvent que peu
ta mission, ta destination, ou la nécessité d’équilibre économique du ser-
vice. » Sans revenus en face de frais qui augmentaient continûment
avec le nombre d’inscrits, il avait fallu arrêter Peuplade. L’écoute

totale de la communauté avait conduit ce réseau dans l’impasse
du gratuit. Certains membres parmi les plus actifs n’avaient pas
accepté l’idée de déployer un modèle économique impliquant que
les membres participent aux frais. Nathan leur avait fait visiter son
local, leur avait expliqué les multiples coûts, du loyer aux serveurs
et services télécoms, et le fait qu’il travaillait gratuitement 100 %
de son temps sur ce projet. Cela ne pouvait donc pas durer, mais
ils lui avaient répondu que ce n’était pas possible car Peuplade était
une « communauté d’entraide ». Chez BlaBlaCar, nous avons donc
su tourner le volant, et la communauté mondiale de covoiturage
dépasse aujourd’hui les 100 millions de membres.
u Certaines plateformes sont devenues immenses avec un

modèle publicitaire, pourquoi pas BlaBlaCar ?
Nous avons fait le choix d’un modèle transactionnel et non publi-

citaire car cela nous garantit d’optimiser l’usage du service, et
non la collecte d’informations à revendre à des acteurs tiers inté-
ressés par un ciblage publicitaire précis. Le modèle économique
détermine beaucoup l’état d’esprit d’interaction de la société avec
sa communauté. Ainsi le seul intérêt de BlaBlaCar est que les
membres parviennent à covoiturer le plus facilement possible, et
non de connaître telle ou telle information sur les utilisateurs pour
pouvoir la revendre ensuite. Lorsque le client et l’utilisateur ne font
qu’un, c’est-à-dire que les utilisateurs paient pour le service qu’ils
utilisent, la situation est plus simple et, je trouve aussi, plus saine.
u Penses-tu que ce choix crée un sentiment de communauté spé-

cifique, l’esprit BlaBlaCar ?
Oui, la force de notre modèle est la combinaison de l’implication

de chaque membre dans le service de covoiturage pour tous, et
l’inclusion de BlaBlaCar dans ce même intérêt. C’est de l’entraide
concrète, qui soigne et rend heureux. Cela se traduit par un impact
social inédit : 87 % de nos membres indiquent avoir des conversations

enrichissantes lors de leurs trajets en covoiturage, et 76 % disent
même se sentir utiles en écoutant ou en partageant leur expérience1.
Dans le détail, on découvre que 51 % indiquent avoir déjà changé
d’avis sur un sujet grâce à une discussion en covoiturage, 47 % affir-
ment que le covoiturage les a rendus plus ouverts à d’autres cultures
et opinions, et 21 % déclarent même avoir révélé en covoiturage des
choses qu’ils n’avaient jamais dites à personne auparavant : le covoi-
turage joue presque un rôle de psychologue national !
u Sur quoi repose la stabilité de la communauté ?
Des règles claires, identiques pour toutes et tous, et bien appliquées,

c’est-à-dire qu’il faut encadrer les comportements. Nous l’avons vu,
la construction de confiance dans la communauté BlaBlaCar a été
un sujet majeur. Il existe donc une véritable complémentarité entre
les règles, les actions de la communauté et le travail de l’équipe :
c’est une cocréation de valeur, dans laquelle chacun joue son rôle.
Pour que cela fonctionne, il faut élaborer la recette qui engage la
communauté. C’est un modèle de plateforme plutôt sain.
u Quels sont les éléments de gouvernance indispensables ?
Il faut conserver sa capacité d’intervention tierce dans les inte-

ractions lorsque les règles sont enfreintes, et ne pas fournir ni
développer d’outil de contrôle ou de sanction des membres les uns
envers les autres. C’est un peu la même chose dans une société,
au sens large du terme. La justice et la police n’interviennent
qu’en cas d’infraction commise. Elles ne fournissent pas d’outils
de règlement de compte entre personnes. Le numérique ouvre un
champ infini de possibilités pour mettre l’information au service
de l’amélioration de nos vies. Par-delà les services proposés, il faut
l’utiliser pour construire de la confiance et du respect dans nos
interactions, et non pour attiser des comportements individualistes
1. Voir l’étude « Nous rapprocher » (5 000 répondants dans 9 pays) – lien sur le site du
livre.

qui s’appuient généralement sur des défauts humains. Il faut donc
s’interdire de tomber dans des travers caricaturaux, surtout lorsque
l’on parle de confiance. La fiction nous offre des modèles qui
peuvent faire froid dans le dos. Je pense notamment à l’épisode
« Chute libre » de la série Black Mirror qui décrit une société régie
par la popularité et les bonnes notes que les individus se laissent
entre eux. Cela ne finit pas bien, car chacun exploite, surjoue ou
triche avec le système pour arriver à ses fins et passer devant les
autres. La réalité pourra elle aussi nous surprendre : ce que laisse
entrapercevoir aujourd’hui le « Credit System », outil de notation
des bons et des mauvais citoyens qui s’étend en Chine, ne laisse pas
présager un futur radieux pour les libertés individuelles…
u Quand est-ce que la communauté t’a surpris ?
Quand on a reçu nos premiers faire-part de mariage ! On savait

que des mariés se sont souvent rencontrés durant leurs études, au
travail, lors de soirées entre amis ou lors du mariage d’un proche,
mais on ne s’était pas imaginé qu’ils pouvaient aussi se rencontrer
en covoiturage… Mais ce qui est le plus remarquable, c’est quand
la communauté déploie sa puissance de collaboration intelligente,
qui est la plus emblématique des valeurs créées ensemble, et ce
qui fait que l’humain peut réaliser de grandes choses. Cette col-
laboration devient d’ailleurs, au fil du temps, un référentiel, une
signature et un différenciant : l’expression d’une confiance cocréée
avec succès, et qui est devenue un bien commun.
Il y a quelques années, en plein été, j’ai reçu ce texto d’une amie
entrepreneure :
Salut Fred, je sors du CHU de Poitiers : mon petit
neveu vient de se faire greffer de la moelle.
Greffe ramenée en avion des US puis de la gare
Montparnasse en BlaBlaCar parce que c’était le plus
rapide ;) Bel été à toi. Laure.
La communauté fait des miracles !

Le premier cercle
chez MeilleursAgents
Compter sur la complémentarité
Qu’y a-t-il au commencement de toute aventure entrepreneuriale ?

Une équipe, bien sûr !
Les quatre cofondateurs de MeilleursAgents ont appris combien com-
plémentarité, entraide et respect sont des données essentielles pour
aller très loin sans se perdre. Depuis sa création en 2008, la plateforme
s’est imposée comme un acteur majeur de l’immobilier en France.
L’aventure débute dans un petit deux-pièces parisien. Mais, avec
dans ses rangs un ancien financier (Sébastien de Lafond), deux jeunes
ingénieurs (Julien Cheyssial et Jordan Sanial) et un commercial expé-
rimenté (Pascal Boulenger), la startup dispose d’une véritable force
pour chahuter, avec originalité, le marché de l’immobilier. Comment ?
En apportant de la transparence et en révolutionnant l’estimation des
prix et le processus de choix des agences en France. Cela a valu à
l’équipe d’essuyer, à l’époque, les moqueries des acteurs du secteur,
et même des menaces.
Pour contrer les « on voit bien que vous n’y connaissez rien ! », l’équipe
de MeilleursAgents a pu compter sur un premier cercle soudé et des
valeurs très fortes1. Sébastien de Lafond et ses cofondateurs évoquent,
en effet, une entreprise où il n’y a « ni requins ni proies, mais des dau-
phins ». Cette troisième voie assumée a permis à la scale-up de conci-
lier excellence et solidarité, des valeurs qui sont restées centrales mal-
gré l’hypercroissance et l’internationalisation récente de la société.
Preuve supplémentaire de l’endurance de cette équipe soudée : les
quatre cofondateurs étaient encore aux commandes plus de dix ans
après ! Et c’est tous ensemble qu’ils sont partis en 2020, après la fusion
avec le groupe international Axel Springer. Thibault Remy, directeur
financier et employé de la toute première heure, assure la relève avec
ses équipes.
1. On voit bien que vous n’y connaissez rien ! Les secrets d’une startup qui a renversé son marché :
l’aventure MeilleursAgents, S. de Lafond et G. Lockhart, Paris, Eyrolles, 2020.

La fusée chez Amazon
Optimiser le recrutement
Quel plus grand défi pour une scale-up que de recruter en plein
décollage ? Passer d’une équipe très soudée de dix personnes à une
organisation de la taille d’Amazon demande de la rigueur.
Très peu d’entreprises rivalisent avec les besoins de recrutement du
géant américain. Rien qu’en 2020, Amazon a embauché 500 000 per-
sonnes à travers le monde… soit, en moyenne, 1 369 créations d’em-
ploi par jour1 !
D’ailleurs, pour Jeff Bezos, le secret de la croissance d’une organisa-
tion réside principalement dans la qualité de son processus de recru-
tement. Mais comment maintenir une culture de l’excellence quand la
croissance devient précisément démesurée ?
Très tôt, sous l’impulsion de son fondateur, le groupe a développé des
principes de recrutement ciblés pour attirer les profils qui répondent
le mieux aux standards d’excellence d’Amazon. La clé de voûte de
ce système repose sur un principe immuable décrit par Bezos, dès
1998, dans sa célèbre lettre annuelle aux actionnaires : chaque nou-
velle recrue d’Amazon « se doit d’élever le niveau moyen pour que la
barre soit plus haute pour la prochaine embauche2 ».
Pour s’assurer de l’objectivité et de l’efficacité du processus, Amazon
a créé le statut original de « bar raiser ». Ce recruteur interne expé-
rimenté qui a suivi une formation spécifique est chargé d’élever le
niveau d’exigence à chaque recrutement (en plus de son travail quoti-
dien). Il veille au processus de recrutement en tant que tierce personne
objective et se porte garant des principes d’Amazon3. Une façon pour
l’entreprise de faire rimer croissance avec excellence.
1. « What the head of HR at Amazon wants job seekers to know », A. Seaman, 15 mars
2021, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Working Backwards : Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon, C. Bryar et B. Carr,
New York, St. Martin’s Press, 2021.
3. Pour en savoir plus sur les principes de leadership d’Amazon, rendez-vous sur les pages
« Carrières » de l’entreprise – lien sur le site du livre.

La culture chez Netflix
Apprendre de sa culture d’entreprise
Comment passer de la case « espèce en voie de disparition » à la posi-

tion de « super-prédateur » sur son marché ? « En se réinventant ! »
vous répondront Reed Hastings et Marc Randolph.
Les fondateurs de Netflix n’avaient pas prévu que leur service de
location de DVD devienne le géant du streaming que l’on connaît
aujourd’hui. Portée par une culture d’entreprise unique alliant liberté
et responsabilité, la société basée à Los Gatos en Californie a connu
un succès sans précédent1.
Netflix a mis en place une culture d’entreprise2 qui repose moins sur
des avantages « gadgets » comme des bars à sushi ou de grandes
fêtes que sur l’apprentissage et la responsabilité individuelle3. Ainsi,
quand en 2001, Patty McCord, alors chargée de la gestion des talents,
propose à l’un des meilleurs ingénieurs de l’entreprise de recruter
pour étoffer son équipe après le départ de plusieurs de ses collabo-
rateurs, ce dernier lui répond : « Nul besoin de se précipiter, je suis
déjà bien plus heureux maintenant. » Il s’était, en effet, rendu compte
qu’il passait en fait plus de temps à rattraper des erreurs de ses trois
ex-collègues qu’à se concentrer sur ses propres projets4.
Pour Patty McCord, ce fut une véritable révélation. Elle comprit alors
que la meilleure chose qu’une entreprise puisse faire pour ses équipes
consistait à n’engager que les meilleures personnes possibles pour tra-
vailler à leurs côtés. Selon McCord, il faut même savoir « renvoyer un bon
employé quand on pense pouvoir en trouver un génial ». C’est ce « kee-
per test » qui permet à Netflix de développer des « équipes de rêve »
constituées de hauts potentiels qui collaborent, apprennent et délivrent
d’excellents résultats.
1. « Learning from Netflix : How to Build a Culture of Freedom and Responsibility »,

interview de P. McCord donnée à Knowledge@Wharton, disponible en ligne – lien sur le site
du livre.
2. Les valeurs de la culture de Netflix sont détaillées sur le site « carrière » de l’entreprise –
3. Le Netflix Culture Deck est une véritable référence et a été consulté plus de 20 millions
de fois depuis sa publication – lien sur le site du livre.
4. « How Netflix Reinvented HR », P. McCord, Harvard Business Review, 2014, dispo-

La communauté chez Vinted
Miser sur la circularité
Si le transport aérien et le fret maritime sont connus comme des sec-

teurs polluants, l’industrie textile l’est bien plus. Elle est responsable
de 10 % des émissions de gaz à effet de serre dans le monde1 !
Et l’explosion de la fast fashion n’arrange pas les choses… Depuis
quelques années, on observe toutefois un basculement, signe du
rejet grandissant du tout-jetable et du modèle de production inten-
sif qui lui est associé. De nouveaux acteurs comme Vinted émergent
pour répondre aux préoccupations environnementales des jeunes
générations.
« Comment vider ma garde-robe sans tout jeter ? » se demande Milda
Mitkute qui doit déménager. Justas Janauskas, son futur cofondateur,
lui propose alors de créer un site Internet communautaire pour vendre
ou donner ses vêtements à ses amies. La célèbre marketplace de vête-
ments et accessoires de mode de seconde main était née ! Depuis,
Vinted s’est étendu à quinze pays, dont la France, et rassemble une
communauté de plus de 45 millions de membres2.
La plateforme ne se contente pas de faciliter une relation à sens unique
entre vendeur et consommateur : elle agit aussi comme le catalyseur
d’un modèle circulaire dans lequel les membres sont tour à tour ven-
deurs et acheteurs. Cet aspect communautaire a permis à Vinted de
créer, hors du circuit traditionnel, un nouveau marché et de nouveaux
usages. Pour faire vivre sa communauté, Vinted a mis en place des
outils de communication entre membres, et se positionne en tiers de
confiance lors des paiements.
Ce modèle communautaire a le potentiel pour contribuer à rendre la
mode plus durable. Il est prévu que les vêtements d’occasion occupe-
ront plus d’un quart du placard moyen ces prochaines années3.
1. Voir l’infographie « The impact of textile production and waste on the environment »,
Parlement européen, 3 mars 2021 – disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Ce sont en tout cas les chiffres communiqués par l’entreprise – lien sur le site du livre.
3. « Vinted valued at €3,5bn in EQT-backed fundraising », J. Eley, Financial Times,

CHAPITRE 8
CRISE ET OPPORTUNITÉ
Passé le moment de surprise, les crises représentent,

pour nous tous et pour les entrepreneurs en particulier,
l’opportunité de porter un regard neuf sur les questions
essentielles et la réponse que nous pouvons
leur donner. Car, si dans l’imaginaire collectif,
la notion de crise désigne quelque chose que nous
endurons, nous pouvons la saisir comme
l’occasion d’une transformation, qui se nourrit
du retour de la mission.
“ Et je coupe le son… et je remets le son…

”
Chanson « Louxor, j’adore », Philippe Katerine
LA SURPRISE
u Laure Claire et Benoît Reillier : Quel a été l’impact de la pandé-

mie sur BlaBlaCar ?
Frédéric Mazzella : On est tombé à 0,2 % du jour au lendemain sur

notre activité en France au début du premier confinement… Tout le
monde à l’arrêt ou presque. La musique a été subitement coupée…
187

On a attendu, attendu… Le son est revenu à plein volume, puis il
a été recoupé. Il est revenu de nouveau, un peu timide, puis il est
reparti. Nous n’étions pas sûrs qu’il reviendrait à plein volume un
jour ! Quand votre activité repose sur deux piliers qui sont 1) le
déplacement et 2) la mise en relation des personnes qui font les
mêmes trajets, et que le Président de la République demande un soir
à tout le monde de 1) rester chez soi et 2) ne plus croiser personne
en dehors du foyer familial, cela se ressent vite sur vos statistiques !
u Pourtant, ce n’était pas la première fois qu’une crise sévère

affectait l’activité économique et les transports !
Non, ce n’était pas la première fois. En revanche, l’ampleur, le

caractère international et la durée de la crise sanitaire étaient
totalement inédits. Aussi, nous avions l’habitude d’une surcharge
de volume, mais pas d’un arrêt total ! En 2007, par exemple, le
transport a connu l’une des grèves les plus importantes de l’histoire
de la SNCF. Elle a duré quinze jours et a immobilisé des millions
de Français. Alors que presque personne ne s’intéressait encore
au covoiturage, nous avons reçu un immense coup de projecteur.
Pour les voyageurs, nous étions l’une des seules solutions de repli.
Francis venait juste de terminer la version du service accessible sur
téléphone mobile. Ma sœur Hélène, qui m’a par ailleurs souvent
aidé en réflexion tout au long de l’aventure, m’avait conseillé d’en-
voyer un communiqué de presse pour annoncer notre lancement
sur mobile. Dans l’heure suivant l’envoi, les agences de presse
AFP et Reuters ont repris l’information. Cela nous a propulsé
pendant deux semaines sur les télés et les radios, et a généré plus
de 500 articles de presse parlant de nous, en local comme en natio-
nal. J’entends encore François Bracq, un camarade de classe, me
dire qu’il avait renversé son bol de corn-flakes en me voyant à la
télé, quand la veille encore nous évoquions nos doutes sur la crois-
sance du covoiturage. Le minuscule acteur alternatif du transport
se retrouvait en pleine lumière, presque brandi comme unique

solution face à l’énorme paralysie du pays, à expliquer le principe
simplissime du covoiturage : plusieurs personnes par voiture !
u Comment avez-vous géré cette soudaine explosion de

demande ?
Nous avons fait de notre mieux pour contenter les centaines de mil-
liers de personnes qui recherchaient des solutions de déplacement, et
les centaines de journalistes qui voulaient en parler, mais c’était spor-
tif… Inutile de préciser que notre site, croulant sous une avalanche
de demandes, était souvent hors service. Parfois, nous n’arrivions pas
à le remettre debout plus d’une heure d’affilée. Nous étions assaillis !
Côté demandes de journalistes, j’ai pu tester la résistance de mon
téléphone aux appels : trois appels en même temps et il s’éteignait !
u Et lors de la grève de 2018, même histoire ?
C’était une grève différente et, si j’ose dire, innovante : elle était
« perlée », alternant des jours normaux et des jours de grève, et a
duré trois mois, on n’avait jamais connu ça ! Mais, cette fois-ci, nous
étions mieux préparés. Notre produit, plus robuste, nous a épargné
les problèmes techniques rencontrés lors de la grève précédente.
Nous avons eu moins de difficulté à augmenter notre capacité à
gérer les demandes en service client. La notoriété alors nationale
de BlaBlaCar nous a permis de communiquer efficacement sur un
grand appel à la solidarité des conducteurs, de manière à ce qu’ils
proposent leurs places libres s’ils en avaient. En effet, en période de
grève, nous recevons un afflux de passagers et tout l’enjeu consiste
à attirer en masse de nouveaux conducteurs. Ces situations excep-
tionnelles entraînent des comportements eux aussi exceptionnels,
et l’adoption de nouveaux usages. Nous avons pu constater que les
personnes qui ont découvert le covoiturage durant une période de
grève continuent à covoiturer par la suite.
Crise et Opportunité 189

u Quelles autres crises ont perturbé votre activité ?
Les volcans ! En 2010, le volcan islandais au nom imprononçable

a produit un grand nuage de cendres qui a atteint le continent
européen et, par la même occasion, paralysé le trafic aérien mon-
dial. Une situation extraordinaire durant laquelle la SNCF a éga-
lement décidé de faire une grève. Plus d’avions et quasiment plus
de trains, mais il restait... le covoiturage ! Cette combinaison a eu
des conséquences inédites sur notre service. Certains conducteurs
proposaient des prix exorbitants sur la plateforme. Je me souviens
d’un Barcelone-Paris, habituellement proposé aux alentours de
80 euros, qui était passé à plus de 800 euros et avait trouvé pre-
neur ! Nous assistions à des situations extrêmes : tous les loueurs de
voitures avaient été pris d’assaut et n’avaient plus de véhicule. Les
gens bloqués à l’étranger allaient jusqu’à acheter une voiture sur
place pour revenir en France par la route et revendre la voiture à
l’arrivée. À côté, un covoiturage à 800 euros était une option plus
facile et bon marché !
u Virus, grèves, volcan… Est-on davantage prêt au fil des crises ?
Disons que l’on prend conscience de leur récurrence et de leur

diversité. Les crises font partie de notre monde. Elles peuvent être
vues comme des événements imposés de l’extérieur, que ce soit sur
le plan sanitaire, syndical, économique ou météorologique. Quand
on fait partie d’un secteur, on en subit les remous ! Aussi, vivre ces
périodes développe une forme d’empathie envers tous ceux qui,
un jour, sont touchés par une crise. On se met plus facilement à la
place des personnes qui doivent y faire face.

LA RÉPONSE
u Mais peut-on tirer une certaine sagesse de toutes ces expé-

riences critiques ?
Pour bien réagir, je pense qu’il faut accepter et reconnaître lors-

qu’un changement se produit. L’erreur serait de rester dans le déni,
de s’entêter contre la réalité ou de vouloir continuer à fonctionner
sur des hypothèses obsolètes. Au lendemain du krach boursier
de 1929, l’économiste John Keynes avait dit : « Quand les faits
changent, je change d’avis, et vous monsieur ? » C’est une manière de
signifier qu’une crise joue souvent le rôle d’accélérateur de prise de
conscience. Cela implique qu’on ne répondra jamais deux fois de la
même manière à deux crises différentes : la réponse dépendra des
caractéristiques de la crise en question. Les crises nous poussent
toujours, individuellement et collectivement, à réfléchir vite et à
innover, à ne pas nous contenter de réponses toutes faites.
Car, avec elles, les paramètres changent : certaines choses accé-
lèrent, d’autres s’arrêtent ! La nécessité d’une réponse rapide nous
force souvent à simplifier, à gérer mieux et plus vite1. On ne dis-
pose plus de suffisamment de temps pour faire comme avant.
u Comment avez-vous réagi à l’arrivée de la pandémie ?
À la manière de l’équipage d’un bateau quand arrive une tempête

et qu’il faut tout plier. On a vu un nuage noir au loin. On a tous
cru un moment qu’il passerait à côté… et puis non, finalement,
il se dirigeait bien sur nous. Avant de se prendre des trombes
d’eau, nous avons donc tenté de protéger tout ce qui pouvait l’être !
Rapidement, nous nous sommes mis dans un état d’attente sécu-
risée, compatible avec une période de calme quasi plat pour l’ac-
tivité. Nous avons fait quatre choses importantes, et dans l’ordre :
1. Voir fiche Accélérer – L’action PERFORM.

organiser l’activité des équipes, organiser leur non-activité, recons-
idérer notre utilité durant cette période froide, et enfin, imaginer et
préparer une manière de sortir par le haut. Le tout sans connaître
la durée de cette période, et en surveillant les finances de près !
Nicolas, qui tient les rênes de l’entreprise aujourd’hui, a une cer-
taine habitude des périodes de crise du fait de son passé en star-
tups. Aux premiers jours de la pandémie, il a très vite configuré
les équipes en prenant la mesure du risque, quand d’autres sociétés
se demandaient encore si la situation allait vraiment être grave ou
perdurer. S’il a fallu revoir certaines fonctions directement liées au
volume d’activité comme le service client et le service marketing,
nous avons concentré toute notre énergie sur les fonctions produit
et technologie. Ainsi, nous avons conservé à 100 % le développe-
ment des avancées produit pour pouvoir rebondir en sortie de crise.
Il est essentiel d’améliorer le service chaque jour pour le rendre
plus robuste. Ce travail est planifié parfois douze mois à l’avance,
sans lien direct avec l’activité du moment sur nos applications ou
notre site Internet aujourd’hui : c’est de l’anticipation.
u Est-ce que quelqu’un vous a aidés ?
Oui, l’État ! L’État a offert aux entreprises un vrai soutien et ce,

sur plusieurs aspects. On peut s’estimer vraiment privilégié en
France d’avoir vu notre gouvernement déployer différentes solu-
tions, allant de l’aide financière à l’activité partielle jusqu’aux faci-
lités d’emprunts garantis par l’État, à taux nul ou très faible, en
collaboration avec les banques. Ces mesures ont constitué un vrai
amortisseur pour beaucoup de sociétés, dont BlaBlaCar.
u Comment la crise sanitaire a-t-elle affecté le moral des troupes ?
Au tout début, nous n’avions pas le temps de nous poser la question

de notre moral, il fallait juste agir ! Nous sommes immédiatement
passés au télétravail à 100 %. Nous étions déjà équipés pour cela

car certains collaborateurs travaillaient déjà parfois à distance.
Le mode de travail hybride entre télétravail et présentiel dans les
bureaux est maintenant devenu très commun, et c’est la norme chez
BlaBlaCar, mais c’est quelque chose que presque aucune entreprise
n’aurait osé tenter avant la crise. Une fois la phase d’adaptation
rapide à l’imprévu passé, est venu le moment de retrouver une
utilité dans ce nouveau monde. On opposait « monde d’avant »
et « monde d’après », mais en attendant on vivait dans le « monde
du pendant » ! Comment se rendre utile dans un monde immobile
quand on a déployé toute son énergie et sa créativité à fournir un
service de déplacement ? De quelles ressources dispose-t-on ? Et,
surtout, quelles sont celles qui peuvent s’avérer utiles dans cette
nouvelle configuration ? On ressent une forme d’urgence paraly-
sante. On avait l’habitude de marcher, et tout à coup on ne sait plus
si on doit s’arrêter ou courir, ni dans quelle direction !
u C’était le moment de revisiter vos forces et vos faiblesses, dans

ce nouveau contexte…
Exactement ! Nous avons réalisé un état des lieux et fait ressortir

deux de nos grandes forces durant une telle période1 : premiè-
rement, BlaBlaCar réunit une incroyable équipe de profession-
nels de la technologie des plateformes et compte dans ses rangs
de nombreux experts reconnus. Cela veut dire qu’il est possible
d’organiser en un temps record une équipe multi-compétente à
même de produire à peu près n’importe quel nouveau service tech-
nologique de plateforme. Deuxièmement, BlaBlaCar anime une
communauté de 100 millions de personnes qui se rendent service
régulièrement aux quatre coins du monde. En temps « mobile »,
le service rendu est de s’entraider lors des déplacements. Mais
que peut faire cette communauté lorsqu’elle est à l’arrêt ? Nous
avions différentes pistes de projets à lancer. Pour décider où
focaliser notre énergie, nous avons tout simplement questionné

notre communauté : « Que souhaitez-vous que l’équipe BlaBlaCar
construise comme service utile durant cette période difficile ? » C’est en
suivant une suggestion massive de notre communauté que nous
avons alors conçu un nouveau service : BlaBlaHelp. L’idée était
de permettre aux voisins de s’entraider pour faire notamment les
courses des personnes les plus vulnérables face au virus, et qui ne
pouvaient ou ne devaient pas se rendre dans les magasins. Pour le
réaliser, nous avons organisé un hackathon en interne, c’est-à-dire
une mission éclair de réalisation d’un nouveau produit. En fédé-
rant ainsi les équipes autour d’un projet de bien commun permet-
tant d’aider la communauté pendant la crise, nous avons pu lancer
le service en moins de deux semaines ! Chacun était à distance,
mais s’impliquait avec ardeur. Dans le concept, c’était presque un
retour à la genèse de BlaBlaCar. Initialement, souvenez-vous, nous
avions en effet imaginé un service d’entraide très large, dont le
covoiturage n’était qu’une dimension parmi d’autres. Au-delà de
l’aide ponctuelle et appréciée que ce nouveau service a apportée,
son développement a permis à toute l’équipe de se sentir utile, et
de conserver une énergie et un moral forts.
u Finalement, une crise rebat les cartes et force tout le monde

à (re)devenir entrepreneur puisque les conditions sont chan-
gées ! C’est l’occasion de se réinventer ?
Oui, d’ailleurs le mot crise en chinois se dit « Wei-ji » et s’écrit

avec les deux caractères 危机. Le premier caractère signifie « dan-
ger » et le second « opportunité », suggérant qu’il y a toujours
une opportunité dans chaque crise : l’opportunité de revenir à l’es-
sentiel, l’opportunité de corriger le tir, l’opportunité de repenser
son utilité, l’opportunité en tout cas de se poser les bonnes ques-
tions… Il n’y a pas de meilleure vitesse que l’arrêt pour changer
de direction ! Churchill aurait même dit : « Never let a good crisis go
to waste 1. » Les activités qui se sont retrouvées à l’arrêt durant la
1. « Il ne faut jamais gaspiller une bonne crise. »

crise ont eu l’occasion inédite de réfléchir sereinement à de poten-
tielles nouvelles directions à prendre lors du redémarrage. On
peut parfois saisir cette occasion inespérée de faire ce qu’on voulait
faire depuis longtemps, mais qu’on ne faisait pas soit parce que
les conditions ne nous semblaient pas encore réunies, soit parce
que le flux continu d’activité nous empêchait de nous y intéresser
vraiment. C’est un moment où l’important peut devenir urgent !
LA TRANSFORMATION
u Quelles sont les crises qui selon toi ont accéléré l’histoire de
BlaBlaCar ?
Toutes ! Chaque crise ouvre un passage secret vers le futur. C’est

d’ailleurs lors des crises que la notion de timing prend tout son
sens. Durant le temps d’un éclair, il nous est permis et possible
d’essayer quelque chose de nouveau, ou d’accélérer. Si l’on reprend
l’exemple des grèves de transport, quand un acteur incite ses clients
à trouver comment se passer de lui, il crée lui-même une accélé-
ration de croissance pour des solutions alternatives. Il augmente
ainsi la probabilité que ses concurrents deviennent créatifs et déve-
loppent de nouvelles activités ! La grève perlée de 2018 n’a pas sim-
plement augmenté le trafic sur BlaBlaCar, elle nous a aussi poussés
à explorer l’opportunité de proposer aux passagers des sièges en
bus sur notre plateforme. Nous avons alors initié des discussions
avec plusieurs partenaires opérateurs de bus. Comme les tests de
collaboration notamment avec Ouibus se sont bien déroulés, nous
avons ensuite poursuivi l’entente… jusqu’à racheter cette société et
déployer à grande échelle notre offre bus en France. Inclure une
offre de bus dans notre service était une idée très ancienne chez
BlaBlaCar. Nous y songions quasiment depuis le début avec, dès
2007, des dessins d’écran qui montraient la possibilité de choisir
dans les résultats de recherche un covoiturage ou un bus. Pour des

raisons de bande passante technique, nous ne l’avions jamais fait.
La crise de 2018 nous en a donné l’opportunité.
u Certaines crises vous ont-elles aidés pour votre développe-

ment international ?
Oui, le lancement de notre service en Allemagne en est un bel

exemple. Nous souhaitions nous étendre outre-Rhin mais n’avions
pas défini de date. Un beau matin de mars, l’acteur historique du
covoiturage en Allemagne, Mitfahrgelegenheit (MFG), annonce
vouloir effectuer une transformation similaire à celle que nous avions
faite en France, à savoir passer d’un modèle de petites annonces gra-
tuites (non viable) à un modèle de réservation en ligne, synonyme
de confiance renforcée et de solidité économique. Nous avions
volontairement fait un déploiement progressif région par région sur
quatorze mois en France, afin d’améliorer étape par étape notre pro-
duit. Cela nous avait permis de gérer une par une les problématiques
techniques et les demandes au service client. Or l’équipe de MFG
indiquait que cette transformation serait terminée sous quelques
semaines… Nous voyions cela comme un Big Bang, totalement
infaisable en si peu de temps. À peine ce changement initié, MFG
a rencontré de nombreuses difficultés techniques et était débordé
par les demandes de service client. Cela faisait la une des journaux
nationaux. Nous avions la chance d’avoir déjà cinq Allemands dans
notre équipe et nous avons alors fait passer en priorité le dévelop-
pement d’un service allemand. En à peine deux semaines, nous
avons pu le déployer1. Les médias allemands parlaient de nous en
tant qu’alternative au service déficient de MFG, et des dizaines de
milliers d’adeptes déçus de MFG sont arrivés chez nous durant des
mois ! Cette crise, déclenchée par un acteur concurrent, a claire-
ment accéléré notre développement en Allemagne.

u Comment rester résilient en période de crise ?
On peut commencer par faire un état des lieux pour comprendre ce

qui a changé et ce qui est encore valable. En effet, on appréhende
d’autant mieux les paramètres d’équilibre de l’activité quand les
conditions changent. Il faut donc cartographier la nouvelle réa-
lité. C’est un peu comme la mer à marée haute et la mer à marée
basse : lorsque la mer se retire, on voit apparaître les rochers bre-
tons ! Quand l’activité diminue, on voit ce qui existe encore. On
découvre de nouvelles choses qui faisaient partie de notre ADN
mais qu’on ne voyait plus. On redécouvre en somme ses fonda-
mentaux. Les déplacements les plus affectés durant la pandémie
ont été les déplacements internationaux et professionnels du fait
du développement décuplé du télétravail et des solutions de vidéo
conférence. Le covoiturage longue distance est une des solutions
de déplacement qui a le mieux résisté pendant la crise sanitaire
car il est principalement utilisé sur des trajets nationaux et pour
des déplacements de loisir. De plus, en tant que place de marché
entre particuliers, le covoiturage présente une agilité hors norme.
Il suffit, en effet, de quelques jours pour construire l’inventaire des
trajets. C’est pourquoi, lors des confinements, nous avons vérita-
blement eu des courbes de trafic en U, s’arrêtant brutalement mais
repartant en quasi vertical à la sortie. Ce n’était absolument pas
le cas de toutes les autres solutions de transport, pour lesquelles
l’offre dépend d’une planification antérieure centralisée qui a lieu
parfois plusieurs mois à l’avance. Pour relancer un réseau de train
ou d’avion, il faut pouvoir anticiper et planifier la logistique du
réseau avec, en assistance, une équipe de professionnels pour la
maintenance et la logistique. Dans le cas du covoiturage, la ges-
tion est décentralisée sur des millions de personnes, et dès qu’un
conducteur propose un trajet pour ce soir ou demain, nous avons
de l’offre. C’est quasi immédiat !

u Comment éviter que de tels changements nous paralysent
voire nous traumatisent ?
Il ne faut céder ni à la nostalgie, qui nous ferait vouloir que tout

redevienne comme avant, ni à la surinterprétation, qui nous ferait
perdre notre clairvoyance. Cela me fait penser à la fameuse bulle
Internet : en 2000, l’Europe avait déjà pris un peu de retard sur
les États-Unis quant au démarrage d’Internet. L’éclatement de
la bulle a amplifié ce retard car le krach a été interprété de deux
manières totalement différentes de part et d’autre de l’Atlantique :
aux États-Unis, l’utilité d’Internet et son aspect révolutionnaire
étaient déjà visibles avant la bulle grâce à des services bien réels
utilisés par tous. L’éclatement de la bulle a donc simplement été
perçu comme le résultat d’une anticipation de création de valeur
sur le long terme, car le monde financier aurait aimé qu’Internet
livre sa valeur plus vite ! C’était une simple bulle. Les années sui-
vantes, les investisseurs ont certes été plus prudents mais ils n’ont
pas arrêté net leurs investissements. L’écosystème de l’innovation
américain a donc poursuivi sa croissance. En Europe, en revanche,
le krach a été interprété comme la preuve qu’Internet ne portait
pas en lui la valeur escomptée et que tout allait donc redevenir
comme avant. Pire, la chute a conforté les sceptiques dans leur
conviction qu’Internet ne valait pas grand-chose, que l’euphorie
des années 1995 à 2000 n’avait été qu’un épisode. C’est pour cela,
rappelez-vous, qu’on m’avait dit en 2006 « pfff... Internet ça sert à
rien » ou bien qu’on m’avait raccompagné à la porte avec un « Merci
monsieur, mais Internet on a déjà donné » ! Nous avons vécu la bulle
comme un traumatisme et n’avons pas regardé les rochers bretons
qui étaient pourtant bien là, à marée basse : Internet ne servait
pas à rien, mais était simplement un peu moins rapide à livrer sa
valeur que ne l’espéraient les financiers ! Cela n’a malheureusement
fait qu’accentuer notre retard car nous n’avons pas assez investi
sur les technologies Internet pendant de trop nombreuses années,
l’Europe a été très frileuse.

u Est-il possible pour la France et l’Europe de rattraper ce retard ?
On ne rattrape pas le temps perdu, mais on doit se positionner

vers le futur. Pour compter dans le monde de demain, il faut être
créatif, être conscient des changements en cours, s’appuyer sur nos
forces et sur l’expérience passée, mais il faut se préparer à déployer
des solutions qui n’existent pas encore pour résoudre les problèmes
en cours de formation tout en étant parfaitement ancrés dans le
monde d’aujourd’hui.
LE RETOUR DE LA MISSION
u Justement, quels sont selon toi les problèmes émergents de

notre époque ?
Ceux que nous avons nous-mêmes créés avec nos évolutions

récentes ! Du changement climatique qu’on ne peut plus ne pas
voir, à notre surconsommation d’à peu près toutes les ressources
disponibles, en passant par le contrôle technologique de plus en
plus fin des individus, l’addiction aux activités sur écran ou encore
l’impact déstabilisant des réseaux sociaux et des fake news sur le
débat démocratique et même la stabilité des États… la liste des
problèmes est malheureusement longue.
u Quelle attitude adopter alors ?
Face aux données à notre disposition, comme les rapports de

plus en plus alarmants du GIEC, on n’a que deux options : soit
on s’assoit et on pleure, soit on se retrousse les manches. Nos
chances de sortir de ces situations par le haut augmenteront si
l’on commence par reconnaître ces problèmes et le fait qu’ils sont
issus de vrais changements, pour ensuite imaginer des solutions.
Les actions que nous allons alors engager résulteront d’un mix
de conviction, de mobilisation, d’optimisme et de changement

actif et assumé. « Nous devons, pour paraphraser Bill Gates,
transformer la manière avec laquelle nous faisons presque tout 1. »
Transformer notre manière de faire, cela signifie parfois ne plus
faire, parfois faire autrement quand on trouve comment faire
mieux et surtout comment faire compatible avec un futur pour
l’humanité. On parle souvent de « sauver la planète », mais elle a
4,5 milliards d’années et a traversé des périodes bien plus tour-
mentées que celle que nous vivons ! En revanche l’humanité, elle,
qui de ce que nous en comprenons n’a que 3 millions d’années,
soit 1 500 fois moins que l’âge de la Terre, n’a pas vécu de période
comparable à celle qui se prépare. On devrait parler de « sauver
l’humanité » plutôt que de « sauver la planète », cela accélérerait
la prise de conscience.
u Dans le cas de la pandémie, on a bien vu que c’était l’humanité

qui se trouvait menacée !
Oui, et la crise sanitaire qui nous a secoués a d’ailleurs démontré

plusieurs choses. Premièrement, nous sommes fragiles : un petit
virus peut chambouler l’organisation de toute l’humanité, partout
sur la planète. Deuxièmement, lorsque des vies humaines sont
menacées de manière immédiate, nos organes de gouvernance
savent adopter des mesures d’urgence, également immédiates,
même si la coordination internationale laisse encore à désirer, et
que l’on a constaté de vraies différences de modes d’action selon les
pays. Enfin, les technologies rendent possibles des choses qui, sans
elles, ne le seraient pas : téléconsultation de médecine, travail syn-
chronisé à distance, communication fluide par téléphone et vidéo,
sans oublier bien sûr la conception et le déploiement sur toute la
planète de nouveaux vaccins en un temps record… Mais cette
crise n’était, a priori, qu’un entraînement par rapport aux grands
bouleversements qui nous attendent, car les échelles et les types
1. Voir How To Avoid A Climate Disaster : The Solutions We Have And The Breakthroughs
We Need, B. Gates, New York, Alfred A. Knopf, 2021.

de transformations annoncées semblent malheureusement pouvoir
avoir plus d’impact qu’un simple virus.
u Certains avancent que les technologies que tu mentionnes

sont la cause plutôt que la solution à nos problèmes, qu’en
penses-tu ?
Je pense que c’est un raccourci. Le problème ce ne sont pas les

technologies en tant que telles, mais notre surconsommation de
tout : aliments, énergie, matières premières… Un tiers de tous
les aliments produits et prêts à être consommés atterrissent
dans une poubelle. Si le gaspillage alimentaire était un pays,
ce serait le troisième émetteur de gaz à effets de serre, juste
derrière les États-Unis et la Chine. La plus grande surconsom-
mation concerne l’énergie. L’impact du gaspillage est d’autant
plus fort que l’énergie est d’origine fossile. La notion d’esclave
énergétique1 permet de s’en rendre compte. Introduit aux États-
Unis dans les années 1940 par Richard Buckminster Fuller et
repris ces dernières années par Jean-Marc Jancovici en France,
ce concept permet d’évaluer combien de personnes devraient
pédaler pour produire l’énergie que l’on consomme dans nos vies
quotidiennes. En moyenne, on calcule qu’il fallait 38 esclaves
énergétiques par personne sur la planète en 1950, quand il en
faut aujourd’hui autour de 500 par personne dans nos pays occi-
dentaux. Agriculture, transport, industrie textile, etc., l’énergie
est surconsommée dans tous les secteurs.
1. L’esclave énergétique est une unité de mesure qui permet de mieux comprendre et
d’évaluer les conséquences de nos choix de vie. Un esclave énergétique travaille pour
produire de l’énergie 24 h sur 24. Il dégage une puissance moyenne de 100 W (soit
875 kWh/an).

u C’est donc une évolution marquée sur quelques décennies,
même si notre prise de conscience collective n’est que très
récente…
C’est là tout le paradoxe de la crise climatique que Greta Thunberg

a parfaitement bien saisi. Bien que la crise menace l’humanité tout
entière, nous ne mettons pas encore en place de mesures d’urgence
d’une ampleur ou d’une rapidité comparables à celles que nous
avons vu se déployer en réaction à la Covid-19. Pourquoi ? Parce
que la crise climatique est « molle » et la sentence lointaine. À
l’échelle de l’humanité, elle est extrêmement rapide et, à l’échelle
de la planète, c’est un véritable éclair. Mais à l’échelle d’une vie
humaine ? Elle est lente, elle s’étale sur quelques dizaines d’an-
nées. C’est d’autant plus problématique que les effets ne sont pas
immédiats : nos pollutions d’aujourd’hui transforment déjà le futur
de manière certaine mais avec un décalage de vingt à trente ans.
Les évolutions plutôt catastrophiques des prochaines décennies
sont déjà écrites et tout ce que nous pouvons corriger maintenant
n’apportera des améliorations qu’ensuite.
u Parlons donc actions et solutions. L’espoir est-il permis ?

Oui, si l’on articule ces solutions autour de deux axes salvateurs : la
sobriété et la créativité. Il faut moins consommer et mieux. Facile
à dire, me répondrez-vous… En ce qui concerne l’énergie, il faut
réduire notre consommation et en finir avec l’énergie qui pollue.
La réduire, cela signifie aussi moins la gaspiller, ce qui n’a alors pas
d’impact sur notre confort. C’est exactement la raison qui, pendant
toutes ces années, m’a motivé à déployer BlaBlaCar ! D’un point
de vue macro, BlaBlaCar est une solution pour moins gaspiller
l’énergie fossile consommée dans nos déplacements. Nous avons
calculé que, chaque année, BlaBlaCar permet la non-émission de
1,6 million de tonnes de CO21, soit une économie plus importante
que l’intégralité des émissions annuelles de CO2 liées au trafic
1. Voir l’étude « Zero empty seats » – lien sur le site du livre.

routier d’une ville comme Paris, bus et périphérique compris, ou
une économie de -0,3 % des émissions de CO2 de la France. Et tout
cela grâce à quoi ? Grâce au bon sens, qui nous suggère qu’il vaut
mieux placer plusieurs personnes dans une voiture qu’une seule, et
aussi grâce à une technologie adaptée, accessible et bien déployée.
u Quid de vos émissions en tant que société chez BlaBlaCar ?
C’est une question qui, en effet, nous revient souvent car on entend
beaucoup que « le numérique pollue » ! Pour y répondre, nous
avons calculé l’intégralité des émissions de CO2 liées au fonction-
nement de toute la société BlaBlaCar, c’est-à-dire la consomma-
tion de nos locaux en énergie (notre siège a le label Haute Qualité
Environnementale), nos 700 collaborateurs qui mangent et se
déplacent, nos serveurs qui fonctionnent 24 h sur 24, etc. Tout cela
cumulé représente 625 fois moins d’émissions de CO2 que l’écono-
mie générée par notre service qui ne nécessite que peu de données
stockées ou transportées comparé par exemple à des services de
vidéo en ligne. Mettre en relation 100 millions de covoitureurs
dans le monde pour qu’ils partagent leur voiture, cela économise
beaucoup d’énergie et évite beaucoup de pollution ! D’ailleurs, pour
se rendre compte de l’énergie dépensée par une voiture, il suffit de
se souvenir de la dernière fois où l’on a dû en pousser une… C’est
lourd ! Et pourtant, elles démarrent en trombe à tous les feux !
BlaBlaCar est l’exemple même d’un service numérique d’organi-
sation extrêmement bien utilisé pour optimiser, par conception,
une consommation d’énergie autrement gaspillée. C’est ce qu’on
appelle aujourd’hui de l’« impact by design 1 ».
u Y a-t-il beaucoup d’autres organisations comme BlaBlaCar, à

impact positif par construction ?
Ces dernières années ont vu grandir de nombreux concepts qui

utilisent aussi la technologie et notamment celle des places de
1. Produit ou projet conçu pour avoir un impact positif.

marché en ligne pour réduire le gaspillage. Je pense, par exemple,
à Recommerce, Zack ou Back Market qui reconditionnent et
revendent les objets électroniques, à Olio, Phenix, Geev ou
Too Good To Go qui permettent d’écouler les aliments avant
qu’ils ne soient injustement jetés, à EcoVadis qui fournit les indi-
cateurs d’impact sur toute la chaîne de valeur pour l’optimiser.
Sans oublier bien sûr les plateformes de revente de seconde main
comme leboncoin, Vinted ou Vestiaire Collective ! Beaucoup de
ces services sont made in France et tous sont made in Europe, ce qui
témoigne d’une véritable volonté de la part de nos entrepreneurs
de développer des solutions à la surconsommation. On pourrait
même avancer que s’attaquer à ces problématiques anti-gaspillage
est dans l’ADN français ou européen. Les cultures américaines et
chinoises, par exemple, ne semblent pas aussi sensibles à ce sujet…
Elles ne conçoivent pas ce genre de projets.
u Penses-tu que c’est l’esprit créatif en chacun de nous qui peut

sauver le monde ?
Oui, s’il est libéré et nourri ! Bill Gates, encore lui, répondrait : « It’s
our power to invent that makes me hopeful 1. » La créativité, le travail et
les méthodes entrepreneuriales vont jouer un rôle prépondérant dans
notre capacité à déployer des solutions efficaces aux problèmes en
cours. Mais les entreprises n’y arriveront pas seules. La réglementa-
tion doit fortement anticiper et accompagner ces transformations. Si
l’on compare les entreprises à des joueurs sur un terrain de football,
alors on comprend qu’elles ne peuvent bien jouer qu’avec des règles
claires, communes à toutes et correctement appliquées. Il revient
donc au régulateur d’utiliser son pouvoir de définition et d’unifor-
misation de règles à grande échelle pour paver le chemin d’un futur
inspirant et rassurant pour l’humanité. Pour reprendre une notion
évoquée précédemment, il est impératif de transformer l’important
en urgent, avant qu’il ne soit trop tard. La seule manière de le faire,
1. « C’est notre puissance à inventer qui me donne de l’espoir. »

c’est d’ancrer dès aujourd’hui des étapes et, surtout, de les respecter.
Ce n’est malheureusement pas toujours le cas… Preuve en sont les
accords internationaux qui, comme ceux de Paris ou de Glasgow,
affichent une volonté d’action, sont signés puis remisés au fond d’un
tiroir. C’est terriblement frustrant de voir qu’aucune mesure d’ur-
gence comparable à celles prises pendant la pandémie n’est appliquée.
u Si les gouvernants n’y arrivent pas, pouvons-nous prendre le

relais ?
En tout cas, nous devons utiliser au maximum la capacité d’action

des collectifs, que ce soit sous la forme d’entreprises, d’associations
ou de fondations, pour résoudre les grands problèmes évoqués…
Chacun de ces problèmes génère des vocations, donne naissance
à de nombreuses missions de vie. La technologie a bien sûr un
rôle à jouer. Il s’agit, cependant, de la mettre au service de ce qui
vaut vraiment la peine pour le plus grand nombre, à savoir notre
meilleur futur. Elle doit être employée pour construire des struc-
tures capables de résilience et répondant à une double exigence
d’impact positif et de durabilité. Concernant la première exigence,
il faut diriger toutes les énergies vers des solutions responsables.
Une seule question doit nous obséder : « Est-ce utile ou est-ce nuisible
pour le futur de la société, et pour la planète ? »
Impossible désormais de ne plus considérer la planète et le bien
commun comme parties prenantes de l’économie. Cela nous ren-
voie à l’économie du bien commun et à la théorie des jeux qui
expliquent, à défaut de réconcilier, comment les intérêts indivi-
duels et collectifs s’affrontent dans les décisions prises par chacun
d’entre nous et comment toutes nos actions individuelles ont des
répercussions souvent non anticipées1. Aujourd’hui, plus personne
ne devrait pouvoir imaginer créer une entreprise dont la seule
raison d’être serait de maximiser un nombre de clics… Les enjeux
nous demandent de dépasser ce stade. Nous sommes confrontés
1. Voir notamment Économie du bien commun, J. Tirole, Paris, PUF, 2016.

aux plus grandes épreuves communes de l’histoire de l’humanité1.
C’est donc ensemble que nous allons trouver les solutions.
u Où puiser la force nécessaire et comment transformer l’inten-

tion en action ?
En alignant le pro et le perso ! Pour être fort et résolu dans des

actions impactantes sur le long terme, chacun doit rechercher un
alignement maximal entre ses aspirations personnelles (bien faire,
aider son prochain, en grand, en bien, en confiance, en accord avec
ses convictions, etc.) et son activité professionnelle. Notre tra-
vail est notre plus grand moyen d’action puisqu’il mobilise notre
temps et notre énergie quotidienne. On peut parfois se trouver
désaligné, mais cela ne doit pas durer. On doit saisir la première
occasion pour réaligner les choses, ou bien explorer la première
porte ouverte pour se rapprocher de ses convictions. Nous sommes
chacun entrepreneur de notre vie. Lorsque l’on se rapproche de
ses convictions personnelles et que l’on utilise son temps de tra-
vail pour répondre à ses aspirations, alors individu par individu,
et mission par mission, nous renforçons l’humanité, et créons
ensemble un monde plus humain, une humanité plus résistante
face aux défis. Cela nous permet de constituer une société plus
proche des vraies considérations et problématiques de vie, pour
dessiner le meilleur futur possible.
L’alignement d’une conviction personnelle et d’une action profes-
sionnelle crée une résonance puissante qui est une source infinie de
motivation et d’énergie. Donner un sens à sa vie, se battre pour ses
convictions, coupler l’intelligence des générations précédentes avec
sa propre créativité pour déployer une réponse pertinente à un pro-
blème d’aujourd’hui, transformer l’important en urgent et ainsi se
sentir utile maintenant, aligner ce que l’on fait avec qui l’on est, jouer
son rôle sans jouer un rôle, c’est exactement cela, vivre sa mission.
1. Voir Le Plus Grand Défi de l’histoire de l’humanité, A. Barrau, Paris, Michel Lafon,
2019.

La surprise de la pandémie
chez Evaneos, Doctolib et Brigad
Affronter l’inédit
Quelle école prépare à affronter une pandémie qui contraint les auto-
rités publiques à fermer l’économie ? À notre connaissance, aucune.
Au grand dam des entreprises qui ont pourtant l’habitude de traverser
d’innombrables difficultés et d’enchaîner les mauvaises surprises…
Il n’empêche, le 17 mars 2020, quand la décision de confiner la France
tombe, tout le monde est pris de vitesse. Les commerces dits « non
essentiels » ferment et les déplacements sont sévèrement limités1.
Un coup rude même pour les startups qui ont pourtant la réputation
d’être agiles. Il faut dire que la crise sanitaire n’épargne aucune partie
du monde, ni aucun secteur de l’économie.
Sur l’année 2020, Evaneos, une plateforme qui met en relation voya-
geurs et agences locales, perd ainsi 95 % de son chiffre d’affaires2. La
startup tricolore connaissait pourtant, depuis une dizaine d’années,
une croissance fulgurante. Sa défense d’un tourisme sur mesure, plus
durable et inclusif, lui avait même permis d’intégrer, en 2019, l’indice
Next403.
Du côté de Doctolib, un an après une levée de fonds de 150 millions
d’euros, la licorne a assisté, impuissante, à la chute des réservations
de consultations médicales physiques.
Et que dire du sort réservé à Brigad ? C’est sa raison d’être que l’ap-
plication a vu s’évaporer. Plus besoin, en effet, de connecter travail-
leurs freelances et hôtels-restaurants quand ceux-ci sont précisément
fermés...
Difficile, dans ces conditions, d’envisager un rebond… Et pourtant…
1. Le Monde propose de retracer les grandes étapes de la crise dans une chronologie dispo-
2. « Evaneos, une startup florissante à l’épreuve du Covid », O. Tallès, La Croix,
13 déc. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
3. Label créé en 2019, le Next40 vise à soutenir et promouvoir 40 jeunes entreprises fran-
çaises que le gouvernement considère prometteuses et susceptibles de devenir des leaders
technologiques.

La réponse à la pandémie
chez Evaneos, Doctolib et Brigad
Cultiver la résilience
… ne dit-on pas que derrière chaque crise se cachent des opportu-

nités ? Néanmoins, Evaneos, Doctolib, Brigad et les innombrables
startups affectées par la pandémie ont dû tout d’abord affronter la
nouvelle réalité.
Avec un secteur du voyage à l’arrêt complet, la priorité chez Evaneos
fut donnée à la survie économique et au moral des équipes1. Grâce à
« Confineos », ces dernières pouvaient partager, en interne, des idées
d’activités. Si la société n’a pu échapper au plan social, elle table désor-
mais sur une appétence, reboostée par la crise, pour le tourisme durable
et local, le « cœur de métier » d’Evaneos.
Doctolib a finalement joué un rôle critique dans le déploiement de la
stratégie vaccinale du gouvernement français en facilitant les prises
de rendez-vous2, et le service de téléconsultation a offert l’option
à des millions de Français de consulter à distance, faisant passer le
nombre de téléconsultations de 1 000 à 100 000 par jour3. Cette solu-
tion devrait se pérenniser et aider à répondre, en partie, à la problé-
matique des déserts médicaux.
Quant à Brigad ? La startup s’est mobilisée avec le Collectif Solidaire,
pour livrer gratuitement des repas sains au personnel soignant des
hôpitaux français4. En mars 2020, les fondateurs ont également décidé
d’étendre leurs solutions à d’autres secteurs où la demande est forte,
comme ceux de la santé et de l’agriculture.
Ainsi la crise aura-t-elle démontré la résilience de ces nouveaux
modèles, plus agiles. Elle aura surtout confirmé la pertinence des
solutions numériques pour répondre à des défis complexes à grande
échelle et ce, en dehors du seul contexte de la pandémie.
1. « Evaneos, une startup florissante à l’épreuve du Covid », O. Tallès, op. cit.

2. La startup met régulièrement à jour les données de la couverture vaccinale sur son site
3. « Doctolib est passé de 1 000 à 100 000 téléconsultations par jour », V. Cimino, Siècle
Digital, 24 avr. 2020, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
4. Voir la description de l’initiative sur le site de la startup – lien sur le site du livre.

La transformation chez Kodak
Se transformer ou décliner
Comment expliquer qu’une icône devienne has been en un claquement

de doigts ? C’est pourtant ce qui est arrivé à Kodak, leader incontesté
de son marché, rattrapé puis dépassé par la révolution numérique.
Fondée en 1892 à New York, Kodak a révolutionné le secteur de la
photographie tout au long du xxe siècle. Comment ? En rendant les
appareils photo accessibles au grand public. « Clic clac, merci Kodak »
disait la pub. À son apogée, Kodak réalisait ainsi des milliards de dol-
lars de ventes et employait 140 000 personnes. La success story aurait
pu se poursuivre, puisque le tout premier prototype d’appareil photo
numérique a été créé en 1975 par Steve Sasson, un ingénieur maison1 !
Mais Kodak s’est montrée incapable d’exploiter cette innovation – qui
faisait, certes, la taille d’un grille-pain ! Pire, elle a condamné Sasson
au silence, les dirigeants trouvant son prototype « mignon » mais lui
ordonnant de « n’en parler à personne2 ».
Il faut dire que le modèle de l’entreprise était centré sur la vente de
pellicules et de produits de post-traitement, qui représentaient alors
plus de 70 % de son activité3. Kodak a donc eu peur de cannibaliser
ses ventes et n’a changé d’avis que trop tard. La décision de focali-
ser les investissements numériques sur le segment du très haut de
gamme lui fera manquer le tournant de la simplicité du numérique et
du partage de photos en ligne.
Le coup de glas sonne en 2012 avec le dépôt de bilan et ce, malgré
les milliards investis dans les appareils photo numériques. Kodak, qui
ne compte aujourd’hui que quelques milliers de salariés, n’a pas su se
transformer à temps. En cause ? Le modèle économique de la société
basé sur les pellicules et sa culture rigide qui ont freiné le changement.
1. « Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology », S. D. Anthony, Harvard Business

Review, 15 juil. 2016, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. « At Kodak, Some Old Things Are New Again », C. H. Deutsch, The New York Times,
3. « Why Kodak Died and Fujifilm Thrived : A Tale of Two Film Companies », O. Kmia,

Le retour de la mission chez Ørsted
Évoluer vers un développement responsable
Nos économies sont-elles durables ? Pas encore. Et c’est particuliè-

rement vrai pour le secteur de l’énergie, encore trop consommateur
d’énergies fossiles.
Comment, dès lors, concilier demande en énergie croissante et baisse
drastique des émissions ? Comment réconcilier enjeux climatiques et
secteur de l’énergie ? Autant de défis qu’a dû affronter Ørsted.
Il y a une douzaine d’années, ce géant danois de l’énergie s’appelait
encore DONG Energy. Avec 85 % d’électricité vendue produite via des
centrales à charbon, il était responsable d’un tiers des émissions en
CO2 du Danemark, et était l’une des entreprises les plus polluantes
du secteur1.
Coup de tonnerre en 2009 quand les dirigeants d’Ørsted annoncent un
tournant stratégique majeur. Ils se donnent alors pour objectif de pro-
duire 85 % de l’énergie vendue à partir de sources renouvelables d’ici
20402. Le plan ? Investir massivement dans la production d’énergies
renouvelables, tout en sortant progressivement des activités liées aux
énergies fossiles. Les doutes en interne et les soucis financiers ne par-
viendront pas à détourner Ørsted de son objectif. Incroyable mais vrai,
son mix énergétique dépasse 86 % d’énergie renouvelable dès 2019, soit
vingt et un ans avant la date prévue !
Cet exploit a permis à l’entreprise de devenir le leader mondial de
l’éolien en mer avec près d’un tiers du marché. Ørsted est d’ailleurs
classée, depuis 2019, comme la société d’énergie la plus durable
au monde3. Prochain défi ? Atteindre la neutralité carbone pour sa
production d’énergie et ses activités opérationnelles d’ici quelques
années, sans renoncer pour autant à créer de la valeur. De quoi inspi-
rer, peut-être, toutes les organisations souhaitant s’engager sur la voie
du développement durable.
1. « A Tale of Transformation : The Danish Company That Went From Black to Green
Energy », E. Reguly, Corporate Knights, 16 avr. 2019, disponible en ligne – lien sur le site du
livre.
2. Les objectifs sont présentés sur le site de l’entreprise – lien sur le site du livre.
3. L’indice Corporate Knights présente un classement annuel des sociétés les plus durables
au monde.

FICHES MÉTHODES
À chaque grande question, une solution structurée !
Retrouvez ici les problématiques concrètes aux-
quelles tout entrepreneur est confronté au cours de
la vie de son projet, avec des méthodes, modèles
et démarches pour y réfléchir et les résoudre. Ces
approches ont fait de la Mission BlaBlaCar un suc-
cès, pourquoi ne marcheraient-elles pas aussi pour
votre projet ? Ces fiches sont faites pour être lues,
relues et partagées !

Penser
IMAGINER
TROUVER DE BONNES IDÉES
Comment distinguer une bonne idée d’une mauvaise ?

Comment une idée résonne-t-elle avec nous, notre parcours
et le monde qui nous entoure ? Comment faire évoluer son
concept original ? Choisit-on vraiment une idée ou est-ce
l’idée qui nous choisit ?
Pour pouvoir se déployer dans notre société, une idée doit être utile
et donc séduisante pour ceux qui la feront vivre : clients, partenaires et
contributeurs. La bonne nouvelle ? Le monde dans lequel cette idée
vivra existe déjà. On peut donc la tester et écouter tous les retours !
La méthode ÉCOUTE
Ecoutez votre vie quotidienne, personnelle comme professionnelle :

vous identifierez des problèmes, et des idées de résolution liées.
Croisez les problèmes du monde réel avec

des potentiels d’optimisation (technologique
ou non) que vous connaissez.
Original - Votre idée est-elle originale ou bien

déjà explorée ? A-t-elle déjà échoué ou réussi ?
Pourquoi ? Faites des recherches.
Utile - À quoi et à qui servira vraiment votre

idée ? Si votre idée n’est pas vraiment utile,
elle ne survivra pas longtemps.
Travaillez votre idée. Une idée n’est jamais

parfaite lorsqu’elle naît, préparez-vous à la faire
évoluer pour la rendre viable.
Echangez avec vos proches, des

connaissances, des inconnus sur votre idée,
et surtout, écoutez attentivement leurs retours.

Par exemple BlaBlaCar est né d’un besoin rencontré par Frédéric
dans sa vie quotidienne : faute de place dans les trains, impossible
pour lui de se rendre en Vendée pour les fêtes de fin d’année, alors
que les voitures roulaient « à vide » et que beaucoup de passagers
auraient aimé en profiter. Travis Kalanick a lancé Uber car il n’avait pas
trouvé de taxi libre en banlieue parisienne, un soir pluvieux.
MeilleursAgents est né quand Sébastien de Lafond trouvait trop diffi-
cile d’établir un prix équitable pour l’appartement qu’il s’apprêtait à
acheter. Une idée doit parfois évoluer avant de devenir viable. Phenix,
startup française pionnière de l’anti-gaspi, n’aurait sans doute pas
décollé si les cofondateurs ne s’étaient pas réorientés vers la grande
distribution et l’industrie agroalimentaire pour leur proposer un ser-
vice de don des invendus aux associations. Autant d’exemples
d’écoute de petits problèmes du quotidien qui ont donné naissance
à de grandes idées entrepreneuriales.
LA question clé
À quoi ça sert, vraiment ?

Si vous pouvez présenter en une phrase le problème résolu et à qui
votre idée rend service, alors elle a de l’avenir. Si l’explication est
longue ou peu claire, il faut continuer à travailler et écouter !
Pour aller plus loin...

1. Le Mom Test : comment parler avec les clients et apprendre si votre idée d’entreprise
est bonne, quand tout le monde vous ment, R. Fitzpatrick, CreateSpace Independent
Publishing Platform, 2018 – Beaucoup de gens vous disent que votre idée est bonne...
pour ne pas vous blesser ! C’est gentil, mais pas très utile pour s’améliorer. La pro-
chaine fois, posez des questions à votre interlocuteur sur sa vie, plutôt que de lui
parler de votre idée, et écoutez.
2. Testez vos idées business, D. J. Bland et A. Osterwalder, Montreuil, Pearson, 2020

– Une idée émergente de produit ou de service s’apparente à une hypothèse scien-
tifique. Elle doit donc elle aussi être testée en explorant sa faisabilité, sa désirabilité
et sa viabilité.
3. Effectuation : les principes de l’entrepreneuriat pour tous, P. Silberzahn, Montreuil,

Pearson, 2020 – Philippe Silberzahn casse le mythe de l’entrepreneur visionnaire qui,
du business plan irréprochable à la levée de fonds à plusieurs zéro, fait tout comme
il faut.
IMAGINER 215

Penser
SE FOCALISER
CONCEVOIR UN PROJET QUI MARCHE
Comment se projeter pour concevoir un tout qui fonctionne ?

Peut-on s’inspirer de ce qui marche ? Comment impliquer les
parties prenantes ? Quelles sont nos options et les forces qui
nous aident ?
En latin, focus désigne un « feu », un endroit vital. Pour mieux vous

projeter, vous allez vous focaliser sur l’important, domaine par
domaine. Chaque dimension est un organe de votre projet, petit ou
grand. Le secret ? Ses contributeurs, qui le font vivre.
La méthode FOCUS
Facettes – Un projet, comme un objet 3D, comporte des faces que

l’on peut étudier une par une, même avant de se lancer !
Opposés – Confronté à des choix entre options qui paraissent opposées,

comprenez le terrain de jeu que ces options créent et explorez-le. Ni noir
ni blanc, choisissez votre nuance de gris.
Contributeurs – Mettez-vous dans la peau des

contributeurs à votre projet et assurez-vous que
chacun y trouve son compte, son intérêt. Cet
exercice d’empathie est très puissant. Il vous
assurera viabilité et réussite dans le temps.
Unicités – Quels sont les atouts de votre projet ?

Quel est « ce truc en plus » qui le rend unique et le fait
gagner ? Un attribut rare et difficile à répliquer ?
Similarités – Beaucoup de valeur se crée par transfert d’intelligence

entre domaines. Inspirez-vous de tout ce qui peut présenter des
similarités avec votre projet : savoir-faire, concept, analogie, métaphore
ou étude de marché...

Par exemple Lorsqu’il s’agit de faire exister le projet, la liste des
questions semble sans fin. La classification FOCUS aide grandement
à se projeter dans le réel et à construire le projet en clarifiant la mis-
sion, de manière concrète. L’aspect très empathique de l’approche
par contributeurs s’avère indispensable pour concevoir des situations
ou des postes qui fonctionnent pour chacun des participants. On la
retrouve par exemple dans le principe « Be The Member » de
BlaBlaCar ou encore dans des pratiques d’eBay : pour se mettre dans
la peau des vendeurs, les employés du site d’enchères organisent
régulièrement des concours de ventes. Acheter et vendre sur eBay,
participer à l’économie circulaire sont d’ailleurs des centres d’intérêt
recherchés par les recruteurs de ces entreprises.
LA question clé
Voudrais-je aider ce projet si j’étais dans la peau de… ?

Se mettre à la place d’un client, d’un investisseur, d’un journaliste et
même de la planète vous permettra de prendre du recul sur votre
projet et de voir si tout le monde veut qu’il existe.

1. Le Guide du design thinking : activez la méthode, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, Paris,
Pearson, 2019 – La méthodologie, les process mais surtout l’état d’esprit du design
thinking peuvent vraiment vous aider à lever les derniers obstacles sur le chemin de
vos idées.
2. Thinking in Systems : A primer, D. H. Meadows, White River Junction, Chelsea Green

Publishing Co, 2017 – Beaucoup de problèmes d’aujourd’hui sont complexes et mul-
ti-dépendants : pollution, réchauffement climatique, pauvreté, etc. Grâce aux mé-
thodes et aux outils de la pensée systémique, D. H. Meadows nous propose d’agir
différemment.
3. One from Many : VISA and the Rise of Chaordic Organization, D. Hock, San Francis-
co, Berrett-Koehler Publishers, 2005 – Créer un écosystème financé par des banques
concurrentes pour faciliter les transactions par cartes bancaires entre marchands et
consommateurs ? Exploit réussi par D. Hock, qui revient sur la naissance, la structure
innovante et les règles de gouvernance futuristes de Visa, l’une des premières plate-
formes de paiement.
SE FOCALISER 217

Penser
ORGANISER
TROUVER SON STYLE
Qui sont les acteurs qui contribuent à votre entreprise ? Qui

doit faire quoi et de quelle manière ? Comment s’assurer que
les processus sont compris et respectés par tous ? Pourquoi
mettre en place un mode opératoire ?
Au début d’une aventure entrepreneuriale, il est important d’imagi-

ner comment les différents membres de l’équipe – et de l’écosystème
au sens large – vont interagir. Il existe cependant plusieurs façons de
s’organiser et ce choix va déterminer le type de compétences néces-
saires, les modes de communication, les processus de décision, etc.
La méthode MAP
Modélisez les différentes tâches de l’entreprise sur une feuille blanche

en répondant aux questions suivantes pour commencer : Que dois-je
faire ? Quand ? Comment ?
Associez ces différentes tâches aux res-
sources disponibles pour déterminer les grandes
lignes d’un mode d’organisation initial : Qui fait
quoi ? Si les objectifs à atteindre sont clairs, on
peut envisager un « mode projet » définissant de
manière flexible les contributions de chacun dans
le temps. Lorsque des ajustements continus sont
nécessaires, on préférera une approche « produit ».
Planifiez les différents éléments de l’organisation au fil du temps et
considérez quelle grande famille d’organisation correspond le mieux
à votre initiative. Si vos activités sont séquentielles et livrées par vos
équipes, optez pour un modèle de chaîne de valeur linéaire. Si, par
contre, des communautés externes à votre organisation participent à la
création de valeur, adoptez plutôt une logique écosystémique en explo-
rant les options de plateformes.

Par exemple Trouver le bon modèle d’organisation n’est pas tou-
jours facile au tout début. Le Business Model Canvas est un outil
générique très utile lorsque le modèle d’organisation n’a pas encore
émergé. Par la suite, le modèle de la « chaîne de valeur » de Michael
Porter peut aider à modéliser des activités traditionnelles linéaires
(Renault, Coca-Cola, Auchan). Pour une plateforme comme BlaBlaCar,
Airbnb ou leboncoin, le modèle de la Fusée permet de concevoir et
de visualiser son écosystème sur une seule page1. Souvent assez
simples d’utilisation, ces approches permettent de mieux structurer
les activités et de déterminer les compétences à développer. En
grandissant, certaines organisations comme Amazon, Apple ou
Facebook combinent les modèles de chaîne de valeur linéaire et de
plateforme pour créer des organisations hybrides.
LA question clé
Qui me ressemble le plus : Hilton ou Airbnb ?

En vous prêtant au jeu de cette question, vous déterminerez si votre
activité s’apparente davantage au modèle linéaire ou au modèle
plateforme.

1. Business Model Generation : un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challen-
gers, A. Osterwalder et Y. Pigneur, Paris, Pearson, 2011 – Stylos, feutres, Post-it®, ci-
seaux, colle, gommettes, scotch… Autant d’accessoires bien utiles au moment de
réfléchir à son organisation avec le Business Model Canvas disponible gratuitement
en licence creative commons !
2. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, M. Porter,

New York, Free Press, 2004 – La majorité des entreprises nées depuis la révolution
industrielle utilisent un modèle linéaire de « chaîne de valeur » au cœur de leur or-
ganisation. Cette bible décrit non seulement les activités principales et les activités
secondaires mais également les implications des différents modèles en termes de
stratégie d’entreprise.
3. Platform Strategy : libérez le potentiel des communautés et des réseaux pour accé-
lérer votre croissance, B. Reillier et L. C. Reillier, Malakoff, Dunod, 2018 – Pour lancer
et développer votre plateforme, le Rocket Model Canvas ou modèle de la Fusée de
Launchworks & Co est disponible gratuitement en licence creative commons – lien sur
le site du livre.
1. Voir fiche La Plateforme – Le modèle de la Fusée.
ORGANISER 219

Penser
CONVAINCRE
FAIRE RÊVER ET FÉDÉRER
Comment faire pour que le monde comprenne l’utilité de

votre projet ? Comment séduire vos premiers utilisateurs, vos
futurs collègues, des investisseurs ? L’émotion ou la technique ?
Pouvez-vous raconter la même histoire à tout le monde ?
Vous serez très vite amené à pitcher votre projet et plutôt mille fois
qu’une ! En 10 secondes, 30 secondes ou 5 minutes, et devant des
audiences variées, vous « vendrez » votre projet. Comment être effi-
cace et adapté aux circonstances ? C’est un art difficile, parfois stres-
sant, dans lequel on doit activer le rationnel et l’émotionnel, tout en
prenant du recul sur son projet pour… convaincre !
La méthode PITCH
Pertinent – Chaque pitch est différent, même s’il

contient des phrases choc. Adaptez-vous : pour un
client, parlez des avantages du service ; pour un
investisseur, parlez business, etc. Une audience =
un pitch, c’est le secret !
Impactant – Montrez l’impact de votre projet,
ses conséquences positives et chiffrables sur le
quotidien de vos clients et sur le monde dans son
ensemble.
Tolérant – Prenez du recul et acceptez les retours
de vos interlocuteurs, bons comme mauvais. Lisez dans
leurs yeux, écoutez leurs questions et adaptez vos réponses.
Convivial – Pas question de s’ennuyer ! Soyez vous-même, ne copiez
pas le style de quelqu’un d’autre. N’hésitez pas à aller vers l’émotion et
l’humour.
Harmonieux – Vérifiez l’équilibre de votre histoire de A à Z. Naviguez
entre rêve et réalité sans excès, en gardant un récit totalement cohérent.

Par exemple « Canva permet à tout le monde de créer ». Avec cette
vision, la startup australienne de design graphique a convaincu plus
de 60 millions d’utilisateurs dans 190 pays. « Pourtant, les tout pre-
miers pitchs auprès des investisseurs de la Silicon Valley se passent
mal », confie Melanie Perkins, la cofondatrice et PDG. Melanie et son
cofondateur Cliff Obrecht apprennent vite des retours. Ils incluent à
leur pitch les excellents résultats de leur première startup de design
graphique. Ils expliquent comment le financement d’amorçage va
permettre de développer et lancer une première version du produit.
Ils préparent des réponses à toute question éventuelle. Les résultats
sont là : l’adoption massive de Canva génère aujourd’hui plus d’un
milliard de dollars de revenus. Prochains objectifs ? Doubler les effec-
tifs pour révolutionner la création de sites web et développer un outil
de collaboration visant « à remplacer le PDF ».
LA question clé
Pourquoi vais-je réussir quand d’autres avant moi

ont échoué ?
Des projets, les investisseurs en voient défiler des centaines.
Pourquoi allez-vous y arriver ? Quelles sont vos forces et vos fai-
blesses ? Levez tous les doutes de vos interlocuteurs, préparez-vous
en amont sur un maximum de sujets. Prenez l’habitude de pitcher
souvent à votre entourage, y compris de manière informelle.
Pour aller plus loin…

1. Ces idées qui collent : pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent, C. et
D. Heath, Paris, Pearson, 2016 – Pourquoi les théories du complot et autres fake news
ont-elles autant de succès ? C’est « l’échelle de mémorabilité » : une idée convainc
quand elle est simple, inattendue, concrète, crédible, contextuelle et qu’elle suscite
de l’émotion.
2. « The Right Way To Build Your Pitch Deck », Spero Ventures, 2018, disponible en ligne,
lien sur le site du livre – Pitcher son projet est un art, celui de raconter des histoires. Le
storytelling est un allié puissant pour se démarquer et se faire financer.
3. Certaines entreprises ont rendu publics les pitch decks qui leur ont permis de lever
parfois jusqu’à des centaines de millions de dollars. Pourquoi ne pas s’en inspirer ?
Allez jeter un œil aux pitch decks de Facebook, Airbnb ou encore LinkedIn – lien sur
le site du livre.
CONVAINCRE 221

Penser
PLANIFIER
TRACER SA ROUTE VERS L’OBJECTIF
Quel est votre objectif ? Quel est le chemin pour y arriver ? En

combien de temps ? Quels obstacles anticiper ? Quelle souplesse
accorder à la progression ? Qui impliquer dans la planification ?
Combien cela va coûter en temps, argent, énergie ?
Dans la vie d’un projet, prévoir est clé. Une fois que l’on sait où l’on
veut aller, il s’agit simplement et méthodiquement de paver le che-
min pour s’y rendre. Pour cela, l’idée est simple : anticiper les coûts et
les revenus pour s’assurer de la faisabilité. On compte généralement
en « jours-homme ».
La méthode ROADMAP
Rêvez votre vision et votre stratégie le plus clairement

possible puis diffusez-les au maximum.
Ouvrez à tous ceux qui le souhaitent la
possibilité de participer. L’implication
déclenche la motivation et libère les
énergies.
Améliorez votre proposition de valeur/
produit/service en gardant à l’esprit que
cela implique souvent de simplifier.
Dénombrez les choses à faire pour
décider ensuite d’un ordre d’importance et
de priorité et supprimer l’inutile.
Mesurez le travail à accomplir, comptez le nombre de jours-homme
requis pour livrer vos rêves, et les coûts associés.
Agencez les demandes selon leur priorité et leur difficulté. N’hésitez
pas à supprimer ce qui n’est pas essentiel.
Planifiez votre progression dans les mois à venir. Gardez une marge
de 15 à 20 %, aussi bien en temps qu’en budget.

Par exemple Partager une feuille de route, c’est identifier les axes
d’amélioration prioritaires et, in fine, enrichir l’expérience utilisateur.
Les entreprises tech l’ont bien compris. Elles n’hésitent plus à rendre
publique leur roadmap annuelle au travers de billets de blog. Wise,
dont la mission est de permettre de transférer son argent sans fron-
tières, publie tous les trimestres la liste des fonctionnalités et produits
à venir. Le but ? Ouvrir un dialogue direct et transparent avec les
clients sur ce qui est en train d’être construit et pourquoi, afin d’obte-
nir leurs avis sur les priorités. Wise conçoit également cet effort de
transparence comme un excellent moyen d’inciter les talents à
rejoindre l’entreprise.
LA question clé
Qu’est-ce que je ne peux pas ne pas avoir réalisé

dans six mois ?
Dès que vous avez la réponse, décomposez ces objectifs en plus
petits puis mesurez, priorisez et planifiez. Choisissez vos batailles et
suivez la roadmap, ne vous égarez pas en cours de route !

1. Product Roadmaps Relaunched : How to Set Direction While Embracing Uncertainty,
C. T. Lombardo, B. Mccarthy, E. Ryan et M. Connors, Sebastopol, O’Reilly Media, 2017
– On ne construit pas une roadmap pour la beauté du geste mais pour comprendre
comment distinguer la mission de l’entreprise de sa vision...
2. Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world
with OKRs, J. Doerr, New York, Portfolio/Penguin, 2018 – Ce qui ne se mesure pas ne
s’améliore pas. Pour progresser, il faut mesurer et réévaluer la performance sur les
étapes de la roadmap. Au-delà des KPI (Key Performance Indicators), les OKR (Ob-
jectives and Key Results) sont le yin et le yang de l’efficacité, pour passer du désir à
la réalité.
3. Internet regorge d’exemples de roadmaps. Voir les liens sur le site du livre. Et pour
franchir le premier pas, voici quelques outils pour établir et gérer votre roadmap :
monday.com, Trello, ProdPad, StoriesOnBoard.
PLANIFIER 223

Créer
LA MARQUE
EXPRIMER SON IDENTITÉ
Quelle image souhaitez-vous diffuser ? Que voulez-vous

changer sur votre marché ? Quelle est votre histoire ? Sur quel
ton la racontez-vous ? Quel degré de proximité établissez-
vous avec vos clients ? Qui sont vos concurrents, vos modèles,
vos anti-modèles ?
Créer sa marque ne se réduit pas à un nom. Une marque mémorable

repose sur ses valeurs, sa mission et sa vision. C’est la personnalité
de votre projet : son caractère unique, sa cohérence, sa manière de
communiquer avec le monde et son positionnement positif vont être
source de confiance et d’inspiration. Posséder une marque forte vous
fera gagner des années sur vos concurrents.
La démarche VANOLO
Va leurs – Confiance, professionnalisme, convivialité, technique, amitié,
rondeur, rigidité, luxe, légèreté, entraide, etc. Que voulez-vous que votre
marque inspire ? Pensez à votre activité, à votre service. Ne gardez que les
qualificatifs qui vous ressemblent.
No m – Pensez à des mots anglais,
latins ou grecs qui marchent dans
plusieurs langues. Rêvez les mots,
décomposez-les et assemblez-
les. Quand vous tenez un nom,
vérifiez sa disponibilité (domaine en .com). S’il est facile à prononcer,
écrire, mémoriser et international, vos clients se souviendront de vous
et vous trouveront facilement sur Internet. Exemple : nous avons créé la
marque Vanolo pour reprendre les concepts VAleurs, NOm et LOgo !
Lo go – Avec vos valeurs et votre nom, trouver votre logo sera facilité.
Un graphiste ou un expert en branding pourront vous aider. Ils vous
suggéreront de choisir un logo visible de loin et en petit, qui tienne dans
un carré et soit reconnaissable en noir et blanc.

Par exemple Twitter, le réseau social aux tweets de 280 caractères
maximum, est par excellence la marque qui incarne entièrement les
valeurs, la mission et la vision de l’entreprise. Le terme anglais « twit-
ter » signifie « parler rapidement et avec légèreté » et désigne le
pépiement des oiseaux. Le nom de la marque est facile à prononcer,
mémorisable et représente parfaitement l’usage et l’immédiateté du
service, à tel point qu’il est devenu un verbe à part entière. Enfin, le
célèbre logo de l’oiseau bleu vient compléter la symbolique de briè-
veté et de dynamisme des « gazouillis » (tweets en anglais) quotidiens
des centaines de millions de membres qui ont rejoint Twitter depuis
son lancement en 2006. Doug Bowman, l’ancien directeur de la créa-
tion du réseau social, le résumait ainsi en 2012 : « Twitter is the bird,
the bird is Twitter 1. »
LA question clé
Si ma marque était un animal, lequel serait-elle ?

Cette question vous permettra de décrire quelques valeurs et de
progresser dans la réflexion vous menant au nom puis au logo !
Interrogez-vous sur ce que vous voulez que votre marque inspire à
votre public cible et… au-delà.

1. Marketing Management, 16e édition + MyLab, P. Kotler, K. Keller, A. Hemonnet et
D. Manceau, Paris, Pearson, 2019 Des marques, on voit le côté pile, le logo, les cam-
pagnes marketing. Mais que se passe-t-il côté face, en coulisses ? Comment fonc-
tionnent les marques ? Comment construire et entretenir son capital marque ?
2. Mercator, 12e édition, A. de Baynast, J. Lendrevie et J. Lévy, Malakoff, Dunod, 2017 –

Le chapitre 15 de cet ouvrage présente le mode d’influence des marques et explique
comment gérer au mieux sa marque et les marques ombrelles.
3. Bulding a Story Brand : Clarify Your Message So Customers Will Listen, D. Miller, New York,
Harper Collins, 2018 – Donard Miller explique ce qui construit une histoire percutante,
notamment comment rendre clair le message que vous souhaitez faire passer, et être
le meilleur guide possible pour vos clients.
1. « Twitter c’est l’oiseau, et l’oiseau c’est Twitter. » Voir « Who Made That Twitter Bird »,
M. Rehak, New York Times, 8 août 2014, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
LA MARQUE 225

TROUVER UN NOM INOUBLIABLE
BlaBlaCar est un nom parfaitement adapté à son service : il intègre la

notion sociale du covoiturage par le bavardage (BlaBla), et évoque le
déplacement par la voiture (Car). Il a pourtant fallu déployer plusieurs
méthodes pour le trouver. Exprimez vos valeurs en quelques mots
puis, vous aussi, essayez ces méthodes pour trouver votre marque
idéale !
Recherchez « générateur de nom » sur Internet et

La roulette
découvrez les nombreux sites qui vous proposent de
Gratuit tenter votre chance, suivant tous les thèmes.
Missionnez une agence pour vous accompagner.
L’agence
Souvent on vous proposera des listes successives de
Payant noms, pour converger en quelques semaines.
Comme la communauté Internet, rédigez un « Request
for Comments » : une liste de conditions que votre future
Le RFC
marque doit respecter, cela cadrera vos recherches.
Gratuit Retrouvez le RFC ayant servi pour BlaBlaCar sur le site
du livre.
Vous étiez imbattable aux LEGO ? Dressez une liste de
Les LEGO
syllabes ou de mots courts pouvant former votre nom.
Gratuit Combinez-les dans tous les sens : voyez ce qui marche.
Un déjeuner en petit groupe ? C’est le moment idéal
Le brainstorm pour brainstormer ! Lancez l’idée, et écoutez les noms
Gratuit fuser et rebondir entre les convives. Accueillez toute
proposition avec bienveillance, et prenez des notes !
Comme les artistes et scientifiques depuis des siècles,
utilisez l’état de semi-conscience entre la veille et le
L’hypnagogie
sommeil, périodes d’ultracréativité : recherchez un nom.
Gratuit C’est en fin de journée, entre veille et sommeil devant son
écran, que Frédéric a vu le nom BlaBlaCar... apparaître !
Une fois un nom trouvé, vérifiez sa disponibilité (marque

VALIDATION
et nom de domaine) et sa mémorisation : vos amis s’en
Gratuit souviennent-ils quelques jours après le leur avoir dit ?

CONSTRUIRE UN LOGO UNIQUE, COMME VOUS !
Le logo de BlaBlaCar est simple, unique, reconnaissable, accueillant

et rassurant par ses formes rondes mais fermes, attrayant mais mature
par ses couleurs, etc. Surtout, il représente les guillemets de la dis-
cussion, et la rencontre entre covoitureurs par l’intersection des deux
« b ». Ce n’est pas un hasard… Vous aussi, élaborez un logo à votre
image !
Posez-vous les questions suivantes :
Que retient-on dans mon nom de marque ?

Le logo doit venir soutenir ce dont on se souvient déjà le mieux.
Puis-je insérer une initiale de ma marque ?
Une lettre est une aide pour se souvenir de vous (Zorro l’a bien compris !).
Que fait mon service ?
Votre logo sera d’autant plus évident s’il fait penser à ce que vous faites.
LA MARQUE 227

Créer
LE MODÈLE ÉCONOMIQUE
FAIRE TOURNER L’ENTREPRISE
Comment votre entreprise va-t-elle vivre ? Votre rentabilité

repose-t-elle sur la vente des produits ou sur des services
annexes ? Comment structurer votre prix ? Quel est le vrai
besoin ? Quelles sont les dépenses et recettes de votre
activité, au début et ensuite ?
Le modèle économique est le moteur qui fait fonctionner toute l’entre-

prise. Il doit répondre à un besoin et permettre de générer des revenus.
C’est surtout lui qui va porter le projet et toute l’équipe et ce, pour long-
temps. Le défi ? Trouver le plus rapidement possible la bonne formule.
Le moteur BESOINS
Bénéfice – Les revenus doivent au moins compenser les

coûts ! Au niveau micro, on parle de « unit economics », la
rentabilité propre à chaque objet ou transaction.
Expansion – Combien dépenseriez-vous pour acquérir

de nouveaux clients ? Et comment ? Le modèle global doit
pouvoir supporter vos coûts d’acquisition client (CAC).
Synergies – Votre modèle pourra-t-il profiter d’une activité

adjacente dans l’entreprise et ainsi éviter des coûts pour être
plus puissant ? Pouvez-vous exploiter une force qui vous est propre, offrant un
avantage concurrentiel ?
Opérations – Combien vont coûter les dépenses d’exploitation au jour le

jour ? Ce sont les Opex (operational expenditure).
Investissements – Combien investir initialement ? Et dans six mois ou trois

ans ? Combien de « pièces » ou de « transactions » faudra-t-il vendre pour
amortir ces coûts initiaux ? On appelle cela le Capex (capital expenditure).
Nombre – Combien de fois un même client achètera-t-il chez vous ? Le modèle

est plus fort quand un client achète souvent. On parle de récurrence d’usage.
Sorte – Quelle sorte de modèle économique déployez-vous ? Transactionnel,

par abonnement, publicité, freemium...

Par exemple BlaBlaCar a essayé six modèles économiques différents
en cinq ans avant d’opter pour un modèle transactionnel, qui était le
plus efficace mais le plus compliqué à mettre en place. Le lancement
de la Freebox en 2002 a révolutionné le marché de l’Internet techno-
logiquement mais aussi, et surtout, économiquement : le forfait men-
suel illimité ultra-concurrentiel de l’entreprise de Xavier Niel a inauguré
un nouveau modèle économique de vente en ligne sans agence, qui
a obligé les concurrents à baisser leurs tarifs pour rester compétitifs.
Le forfait mobile illimité ajouté en 2012 a bénéficié d’une synergie
avec la base installée, et le modèle des 19,99 euros mensuels équi-
libre tout, en tenant aussi compte du fait que les clients achètent eux-
mêmes leur téléphone portable, indépendamment de Free.
LA question clé
Comment optimiser à la fois le prix, la qualité

et les coûts ?
Votre produit ou service doit créer de la valeur pour être bien vendu.
Vous devez également optimiser vos coûts pour mieux produire et
attirer efficacement vos prochains clients. Facile à dire… C’est un
travail permanent.

1. Strategor : la stratégie de la start-up à la multinationale, 8e édition, B. Garrette, L. Leh-
mann-Ortega, F. Leroy et al., Paris, Dunod, 2019 – Livre de référence, Strategor couvre
tous les aspects fondamentaux de la stratégie d’entreprise. Le chapitre 5, intitulé « In-
nover pour créer de nouveaux business models », se penche plus précisément sur les
nouveaux modèles économiques.
2. Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques, C. Kim et

R. Mauborgne, Montreuil, Pearson, 2015 – Sortez de « l’océan rouge » de la concur-
rence en vous déplaçant stratégiquement vers un espace neuf, « l’océan bleu ». Ainsi,
en retirant les animaux de ses spectacles, le Cirque du Soleil a réinventé le modèle
économique du cirque et augmenté la valeur perçue par les clients.
3. « A crash course in unit economics – don’t learn this the painful way », H. Nguyen,
disponible en ligne, lien sur le site du livre – Comment calculer la valeur d’un client
à vie (Life Time Value) ? Vos coûts d’acquisition (CAC) ? Et, plus largement, les unit
economics de votre business ? Choisissez les bonnes métriques.
4. Les unit economics se calculent différemment pour les business SAAS et les plate-
formes. Voir les liens sur le site du livre.
LE MODÈLE ÉCONOMIQUE 229

LES 6 MODÈLES ÉCONOMIQUES ESSAYÉS
PAR BLABLACAR
Années – Modèle essayé Avantages/Inconvénients rencontrés
2006 à 2008 + Simple à mettre en place

Publicité : placer de la + Revenus immédiats
publicité sur le site pour – Site dénaturé par la publicité, moins accueillant et surtout
générer du revenu en fonction moins pratique
du trafic. – Conflit d’objectif : modèle qui incite à optimiser le temps de
présence sur le site et la collecte d’informations personnelles
permettant l’augmentation de revenu publicitaire plutôt que la
rapidité du service rendu
– Revenus trop faibles pour soutenir l’activité
Bilan : modèle dénaturant le service et économiquement trop faible pour en assurer la survie.
2006 à 2012 + Facile à expliquer et commercialiser

B2B en SAAS (Business to + Revenus rapides, plusieurs milliers d’euros par contrat, et
Business – Software As A adaptés aux coûts globaux
Service) : développer des – Complexité : les demandes spécifiques des clients augmentent
plateformes de covoiturage la complexité de la plateforme en introduisant beaucoup de
spécifiques pour les paramètres de configuration
collaborateurs d’entreprises ou – Conflit de produit : les clients souhaitaient du covoiturage
collectivités (les clients), via un « domicile-travail » pour leurs collaborateurs quand notre
abonnement à une plateforme ambition était de développer le covoiturage sur de longues
hébergée, centralisée, souvent distances, sur des trajets de type weekend ou vacances sur
en marque blanche ou grise, lesquels les économies d’énergie et donc d’argent pour les
c’est-à-dire aux couleurs du utilisateurs sont plus importantes par trajet
client.
Bilan : modèle équilibré financièrement mais complexifiant la plateforme globale et non

adapté au covoiturage longue distance. Nous sommes revenus sur le segment du covoiturage
domicile-travail avec la solution BlaBlaCar Daily en 2017, via une application dédiée
parfaitement adaptée à cette autre forme de covoiturage.
2008 à 2010 + Modèle classique, facile à présenter

Freemium : service standard – Introduit une différence de traitement entre les membres du
gratuit avec formules service (gratuit/payant) qui aboutit à une différence d’efficacité du
d’abonnement payantes service pour chacun
pour les grands utilisateurs, – Ne permet pas d’exposer toutes les annonces de covoiturage
leur permettant d’avoir de manière uniforme au plus grand nombre pour faire fonctionner
accès à des fonctionnalités parfaitement la place de marché fluide entre particuliers, avec
additionnelles. une très large offre et une très large demande
– Inadéquation entre la fréquence normale d’utilisation du service
(quelques fois par an) et un abonnement récurrent qui au final
ne convient qu’aux utilisateurs ultra-actifs (plusieurs fois par mois
voire par semaine)
– Revenus trop faibles pour soutenir l’activité
o

Bilan : modèle perturbateur pour la place de marché
et économiquement trop faible pour en assurer la survie.
2009 à 2011 + Modèle d’intermédiation simple

MERCI (mise en relation + Préserve la confidentialité des numéros de téléphone
confidentielle et immédiate) : + Revenus immédiats et adaptés aux coûts globaux
pont téléphonique payant – Introduit du délai et de la frustration dans les échanges
entre particuliers. – Dépendance technique et financière forte à des fournisseurs de
solutions d’intermédiation téléphonique : certains fournisseurs
détournaient même nos appels vers d’autres numéros pour se
générer du revenu additionnel, nuisant gravement à la qualité et
à la confiance perçues de notre service
Bilan : modèle financièrement équilibré mais destructeur de qualité de service.
2010 à 2012 + Beaucoup de demandes de la part des organisateurs

Événements : déployer d’événements pour faciliter la venue de leurs visiteurs
des pages de covoiturage + Concept simple et communautaire
dédiées pour les concerts, – Beaucoup de travail d’édition spécifique (plus de 5 000 pages
festivals, parcs, stations de spécifiques déployées, avec le contenu et les visuels adaptés)
montagne et autres grands – Organisateurs d’événements qui voulaient in fine disposer du
« rassembleurs » de visiteurs service gratuitement : revenus trop faibles
en un endroit donné.
Bilan : fausse bonne idée qui demandait trop de travail spécifique sur un modèle
financièrement non viable. Nous avons finalement répondu à cette demande des
organisateurs par un widget gratuit qu’ils peuvent placer sur leur propre site pour faciliter les
mises en relation de covoiturage pour aller et venir vers leur lieu.
Depuis 2011 + Pertinent par rapport au volume d’activité : plus le service est
C2C par Réservation utilisé, plus il génère de revenus en face des coûts associés
en ligne (Consumer to + Permet une réservation à l’avance qui sécurise la venue des
Consumer) : une transaction passagers (dix fois moins d’annulations passagers grâce à la
en ligne par réelle utilisation réservation en ligne)
du service (un trajet effectué + Parfaite adéquation avec la fréquence d’utilisation du service
entre un passager et un (quelques fois par an)
conducteur). Transaction = – Le plus complexe à déployer techniquement
reversement au conducteur +
commission par trajet.
Bilan : modèle économique adapté et viable pour le covoiturage, celui qui permet à la fois
de fiabiliser les échanges entre particuliers et d’équilibrer les coûts et les revenus pour la
croissance.
LE MODÈLE ÉCONOMIQUE 231

Créer
LA PLATEFORME
FACILITER DES TRANSACTIONS
Quel est le point commun entre Apple, Google, Facebook,

Uber, Airbnb et BlaBlaCar ? Vers quel modèle convergent
marketplaces, réseaux sociaux, sites de rencontre, systèmes
de paiement et app stores ? Quel modèle a la préférence des
nouvelles « licornes » innovantes, en France comme à l’étranger ?
À toutes ces questions, une seule réponse possible : la plateforme !

Depuis les années 2000, les modèles de plateformes numériques se
développent rapidement dans de nombreux secteurs. Leur raison
d’être ? Créer de la valeur en attirant différents groupes de participants
pour les mettre en relation et leur permettre d’effectuer des transactions.
Le modèle de la Fusée
Attraction – La plateforme doit développer une
proposition de valeur pour chaque « versant » (chaque
réacteur de la fusée !) de manière à attirer une masse
critique de participants, garants de la liquidité
nécessaire à son bon fonctionnement.
Mise en relation – Les participants sont mis en
relation en fonction de critères pertinents.
Connexion – La plateforme leur permet ensuite
d’échanger des informations complémentaires
et d’interagir pour se coordonner.
Transaction – Celle-ci est au cœur de la
plateforme et représente sa raison d’être. La
transaction peut être un service, un produit, une
information, une rencontre, etc.
Optimisation – Les plateformes utilisent les données générées par les
interactions des participants pour améliorer leur service et garder un
équilibre entre offre et demande.

Par exemple Établir la confiance entre participants et développer
une marque forte qui résonne avec l’écosystème sont deux leviers
indispensables qui concentrent les efforts des géants tech. La plate-
forme doit aussi développer un cadre de gouvernance pour décider
ce qui est autorisé et ce qui est interdit, comment les règles sont
communiquées et appliquées, les sanctions éventuelles, etc.
L’infrastructure doit aussi permettre à la plateforme d’être mise à
l’échelle, l’expérience utilisateurs doit permettre de faire des transac-
tions sans friction et les paiements doivent être organisés de manière
sécurisée. Le but ultime : attirer une masse critique de participants qui
vont être mis en relation pour effectuer des transactions. C’est bien
sûr ce que fait BlaBlaCar avec ses conducteurs et passagers, mais
aussi Airbnb avec ses hôtes et visiteurs, eBay avec ses acheteurs et
vendeurs, Malt avec ses freelances et entreprises clientes, Doctolib
avec ses professionnels de santé et clients, etc.
LA question clé
Quelle transaction votre plateforme facilite-t-elle ?

Rencontre, achat de produit, échange de service ou d’information,
etc. : le modèle des plateformes offre des possibilités infinies. À
vous de déterminer quelle transaction est au cœur de la vôtre, ce qui
suppose dans un premier temps d’identifier clairement les parties en
présence et leurs besoins…

1. Transformation digitale : l’avènement des plateformes, G. Babinet, Paris, Le Passeur,
2016 – Avec ce livre, Gilles Babinet poursuit son exploration de l’ère numérique au
travers de la révolution qui touche les entreprises : l’avènement des plateformes.
2. Platform Strategy : libérez le potentiel des communautés et des réseaux pour accélé-
rer votre croissance, L. C. Reillier, B. Reillier, Malakoff, Dunod, 2018 – Platform Strategy
propose pour la première fois une explication détaillée du fonctionnement des plate-
formes au travers du « modèle de la Fusée ».
3. Platform Revolution : How Networked Markets Are Transforming the Economy and
How to Make Them Work, M. W. Van Alstyne, G. G. Parker et S. Choudary, New York,
WW Norton, 2016 – Ce trio de professeurs, affiliés au MIT, décrypte pour nous le pour-
quoi et le comment de la révolution des plateformes.
LA PLATEFORME 233

Créer
LE PRIX
TROUVER LE JUSTE PRIX, POUR TOUS
Combien ça coûte ? Combien suis-je prêt à payer ? Puis-je avoir

mieux au même prix, puis-je l’avoir gratuitement ? Vais-je
accepter de renoncer à telle ou telle option pour payer moins
cher ? Y a-t-il un code promo ou une offre de parrainage dont
je puisse bénéficier ?
L’économie numérique a fait naître de nouveaux modèles économiques

dans lesquels les prix semblent parfois fictifs : open source gratuit avec
service client payant, pseudo-gratuité financée par la publicité et/ou la
collecte de données, offre freemium qui n’est autre que l’antichambre
du premium... L’entrepreneur dispose de toute une palette de straté-
gies pour attirer ses clients et faire croître son activité, qu’il peut modu-
ler non seulement en fonction des usages ou des personnes, mais aussi
dans le temps et dans l’espace ! Comment trouver le juste prix dans
une telle jungle ? Vous devez créer un repère de prix qui tienne compte
des forces en présence. Autrement dit, il s’agit de permettre aux clients
d’acheter, d’éviter que les concurrents prennent l’ascendant sur vous,
de compenser les coûts et… de tenir dans le temps !
Les 3C
Clients – Cherchez ce qui a vraiment de la valeur pour vos clients et

le prix qu’ils sont prêts à payer. Pour cela, une seule consigne : testez,
testez et testez !
Concurrence – Faites un benchmark en recensant,
dans un large spectre, les alternatives possibles à
votre offre. Soyez objectif : s’il existe un meilleur
produit que le vôtre et moins cher, ne vous le
cachez pas. Travaillez pour devenir meilleur !
Coûts – Calculez vos coûts fixes et variables de
façon à trouver le prix qui vous assure d’atteindre
l’équilibre économique dans un futur acceptable, voire
de faire une marge vous permettant d’investir en innovation.

Par exemple Trouver le juste prix a été un sujet important pour
BlaBlaCar. Il a même fallu trouver « les » justes prix et ce, pour six
business models : prix pour les passagers, montant reversé aux
conducteurs, coût de licence aux entreprises, prix d’une mise en rela-
tion téléphonique, d’un abonnement premium, d’une commission...
L’équipe a beaucoup testé. Initialement, les conducteurs pouvaient
proposer soit un prix total pour le voyage, à diviser entre les passa-
gers présents dans la voiture, soit un prix fixe par place. La première
option a été abandonnée car rejetée par les passagers, qui ne savaient
pas à l’avance combien ils paieraient puisque leur participation
dépendait du nombre de passagers. La commission, elle, a été éta-
blie sur la base du coût de revient par transaction en considérant les
frais fixes (serveurs, locaux, technologie, ingénieurs) et les frais
variables (télécommunications, banques, service client…) pour soute-
nir le service dans le temps.
LA question clé
Quand aurai-je fini de tester mon prix ?

Possiblement jamais… Personne n’aime passer à la caisse. Optimiser
votre positionnement prix ne peut donc pas se faire en posant sim-
plement des questions : il faut faire de vrais tests ! Vous saurez ainsi
ce qui a de la valeur pour vos clients et le prix qu’ils sont prêts à
payer. Vous convergerez alors vers le juste prix !

1. Monetizing Innovation : how smart companies design the product around the price,
M. Ramanujam et G. Tacke, Hoboken, Wiley, 2016 – Et si votre innovation n’était pas
votre produit mais votre prix ? Pour le savoir, il faut essayer différents modèles de prix.
2. The Psychology of Price : how to use price to increase demand, profit and customer
satisfaction, L. Caldwell, Richmond, Crimson, 2012 – Quelle différence entre 0,99 € et
1 € ? L’émotion, la motivation et la cognition orientent-elles nos choix ? Psychologie
des prix, discrimination par les prix ou discount hyperbolique : vous comprendrez tout.
3. Mercator : tout le marketing à l’heure de la data et du digital, 13e édition, A. de Bay-

nast, J. Lendrevie et J. Lévy, Paris, Dunod, 2021 – Le sixième chapitre couvre les princi-
pales questions de politique de prix online et offline, des fondamentaux aux grandes
options de formulation des prix.
LE PRIX 235

Créer
LA CONFIANCE
CONSTRUIRE LA FIABILITÉ
Pourquoi osez-vous acheter un article revendu en ligne par un

particulier que vous ne connaissez pas ? Pourquoi grimpez-
vous sans appréhension dans la voiture d’un covoitureur ?
Pourquoi louez-vous votre appartement à des inconnus qui
pourraient vous voler ?
Sans confiance pas d’échange, et sans échange pas d’économie.

La confiance est le socle de l’économie. Pour créer des échanges, il
faut donc créer la confiance entre les membres. Le modèle DREAMS
décrit les six piliers de la confiance en ligne et le type d’informa-
tions auxquelles chaque membre doit avoir accès pour construire sa
confiance envers un autre membre.
Le modèle DREAMS
Declared (Déclarées) – Le nom, l’âge, une mini-bio,
des préférences, une photo, etc.
Rated (Notées) – Cela peut être des avis reçus
d’autres utilisateurs.
Engaged (Engagées) – L’engagement peut
s’exprimer au travers d’un paiement en ligne à
l’avance.
Active (Actives) – Une mention comme « vu aujourd’hui
à 12 h 44 », « membre depuis 2017 » ou bien « 136 annonces
publiées ».
Moderated (Modérées) – Le service modère les échanges et vérifie
les informations lorsque cela est possible (une adresse email, un
numéro de téléphone ou une pièce d’identité).
Social (Sociales) – Les profils de la plateforme peuvent être reliés à
d’autres profils en ligne sur des réseaux sociaux.

Par exemple Chaque composante ajoute de la confiance. Les profils
sur BlaBlaCar affichent aussi un statut global allant de Débutant à
Ambassadeur. Chaque plateforme crée ses indicateurs de confiance.
Pionnier en la matière, eBay a promu un système d’évaluation par
étoiles et une notation globale. Sur Airbnb, les propriétaires visitent
les profils des locataires avant d’accepter une réservation. LinkedIn
affiche un nombre de connexions et des recommandations profes-
sionnelles. Le bénéfice pour les utilisateurs ? Échanger sans crainte,
utiliser le service, apprendre à se connaître et, in fine, former une
vraie communauté.
LA question clé
Quelle confiance devez-vous créer ?

Une confiance en votre concept, en votre produit, envers vos clients
ou bien entre les membres de votre communauté ? En fonction de
votre objectif, vous déterminerez le bon narratif, les informations à
collecter et diffuser, les bonnes règles de gouvernance, etc.

1. « Entering the Trust Age », F. Mazzella et A. Sundararajan, étude réalisée conjointe-
ment par BlaBlaCar et NYU Stern, 2016, disponible en ligne, lien sur le site du livre
– Partant des origines de la confiance, cette étude établit que 88 % des membres Bla-
BlaCar éprouvent une grande confiance envers les membres au profil complet (profil
DREAMS).
2. The Sharing Economy : The End of Employment and the Rise of Crowd-based Capi-
talism, A. Sundararajan, Cambridge, MIT Press, 2016 – Les plateformes créent une
« économie de foule » et donnent naissance à trois nouveaux types de confiance :
la régulation par les pairs, la création d’organisations autorégulées et la délégation
guidée par les données.
3. Who Can You Trust ? How technology brought us together and why it could drive us
apart, R. Bostman, London, Portfolio/Penguin, 2018 – L’histoire humaine a connu trois
stades de confiance différents : locale quand nous vivions dans des villages où l’on se
connaissait tous, institutionnalisée lors de l’industrialisation, via les gouvernements,
entreprises, ou autres institutions internationales et enfin distribuée à l’ère des plate-
formes.
LA CONFIANCE 237

Grandir
AMORCER
FINANCER SON PREMIER PRODUIT
Le tableau du Juge
Choisissez des solutions de financement appropriées en envisageant
la dilution en capital et en pesant vos engagements. Financer votre
projet ne doit pas ralentir votre mission.
Avantages Contreparties
Solution
et Pertinence et points de Vigilance
C Remboursement
A Montant possiblement compatible avec le
Prêt, avance important
calendrier du business
remboursable… P Achat de plan
Dilution : Non matériel, Innovation,
V Lourdeur des dossiers,
Développement régional
délais de paiement
C Remplir les
A Contreparties souvent engagements signés (pas
Subvention légères
de projet « hors sujet »)
Dilution : Non P Innovation,
V Lourdeur des dossiers,
Développement régional
délais de paiement
A Disponibilité rapide,
C Bien communiquer
Pitcher à un large public,
avec les futurs clients,
Crowdfunding Test d’appétence
respecter les délais
Dilution : Non P Un produit ou service
V Tout « pivot » doit être
grand public avec offre à
annoncé
plusieurs montants
o

Solution
A Vrai allègement de C Suivi précis des

trésorerie par « moindre temps de travail des
Aides fiscales,
dépense » collaborateurs
sociales, etc.
P Emploi de certains V Lourdeur des dossiers,
Dilution : Non
publics (jeunes, chômeurs, Qualification des
chercheurs…) collaborateurs
C Autoriser un grand
A Bénéficier de la à mettre la main sur le
Alliance avec puissance d’un grand
volant de votre stratégie
un grand groupe (communication,
groupe fonds, marque) V Synergies souvent
très difficiles à mettre en
Dilution : P Un produit ou service place, attentes souvent
Possible complémentaire de l’offre
au-delà de ce que le
du grand
grand livrera
C Souvent aucune
A Capital disponible contrepartie, et une
rapidement, Boost des communication gratuite
Concours équipes en cas de succès, en prime ! En revanche les
Dilution : Non communication gratuite montants sont modestes
P Innovation, Succès à V Ne pas transmettre
mettre en avant d’informations trop
confidentielles
C Possible demande
A Montant possiblement d’un siège en conseil
Fonds important d’administration
d’amorçage P Innovation, Première V Aligner les intérêts,
Dilution : Oui étape de croissance discuter du délai et des
atteignable options de sortie pour le
fonds
o
AMORCER 239

Solution
C Bien communiquer
avec ses premiers
A Montants possiblement investisseurs, gestion
importants, Disponibilité administrative
rapide des capitaux, possiblement lourde si
Love Money
possible conseil pertinent beaucoup de BA
ou
et gratuit (bien choisir ses
Business` V Orchestrer la levée
BA) pour qu’elle soit
Angels (BA)
P Innovation, Première rapide, S’assurer que
Dilution : Oui étape de croissance les BA comprennent
atteignable le risque et vous
soutiendront toujours. Les
ex-entrepreneurs sont de
bons BA
Lors de circonstances exceptionnelles, vous êtes
parfois idéalement placé pour déployer rapidement et
à moindre frais un produit qui profite de l’une de vos
expertises. C’est une opportunité de revenu rapide que
Opportunité vous devez alors examiner attentivement.
de revenu C Savoir produire et livrer
Dilution : Non A Revenus rapides, plus vite que d’autres
développement d’un
qui saisissent aussi
nouveau produit
l’opportunité
P Vous avez une
V Opportunité fort
expertise qui peut servir
probablement éphémère
C Jouer collectif,
A Délais rapides, Accepter une potentielle
Hébergement Diminution des coûts,
dilution
et incubation Aide à former un réseau,
Dilution : Apporte des expertises V Bien comprendre les
engagements formulés
Possible P Au tout début, parfois par l’organisme qui
juste avec l’idée
accompagne

Par exemple L’aventure d’Alibaba commence tout simplement dans
l’appartement de Jack Ma en 1999, alors professeur d’anglais à
Hangzhou, au Sud de Shanghai. Il réunit un groupe de 17 amis, collè-
gues et étudiants, et leur partage sa vision pour Alibaba. Il les
convainc d’investir et de devenir cofondateurs de sa marketplace
pour les exportateurs chinois. Ils travaillent d’arrache-pied avant de
décrocher un premier tour de table de 5 millions de dollars d’un
groupe d’investisseurs quelques mois plus tard.
LA question clé
Qui d’autre que moi veut que ce projet réussisse ?

La Région, la BPI, des ex-entrepreneurs passionnés par votre sujet,
vos amis, etc. Plein de gens veulent probablement vous aider, pré-
sentez-leur votre rêve !

1. La place de marché de crowdfunding TousNosProjets connecte les porteurs de pro-
jets et les contributeurs, agrège plus de 30 plateformes de don, prêt et investissement
2. Les concours : le prix Moovjee, l’émission « Qui veut être mon associé ? » sur M6, BGE,
ou le concours de BMFBusiness, liens sur le site du livre – Participer à un concours
permet de s’entraîner à l’art du pitch, de tester son projet auprès d’un public expéri-
menté, et d’obtenir des fonds en cas de victoire.
3. Le récapitulatif des principales aides spécifiques aux projets innovants proposé sur le
site de la BPI présente les acteurs majeurs qui viennent en aide aux entreprises inno-
vantes ainsi que les principaux dispositifs existants en France – lien sur le site du livre.
AMORCER 241

Grandir
RECRUTER
ATTIRER ET ACCUEILLIR LES TALENTS
Pourquoi travailler avec vous ? Pourquoi créer ce nouveau
poste ? Quelles compétences, quelles valeurs ? Ce poste
ne conviendrait-il pas à un collaborateur à promouvoir ?
Comment être efficace dans vos recrutements ?
Attirer, recruter et retenir les meilleurs : c’est la clé d’une entreprise

qui va bien. Problème ? La guerre des talents est féroce et l’évolution
rapide de vos besoins du fait de la croissance de votre entreprise ne
fera que rajouter à l’urgence. Si cette dynamique de croissance peut
vous rendre très attractif, il sera toutefois primordial de mettre en place
les bons filtres pour attirer et sélectionner les meilleurs candidats !
Les 10 filtres
1. Une belle annonce, c’est le premier contact avec vous :
décrivez vos valeurs et donnez envie !
2. Quelques questions sur des sujets métier ou sur votre
entreprise pour que les candidats vous montrent qu’ils n’ont
pas cliqué sur votre annonce par hasard...
3. Une vidéo enregistrée – Demandez aux candidats de se
présenter en 3 minutes, si besoin en anglais.
4. Des tests en ligne vous feront gagner du temps et vous permettront
de comparer les candidats.
5. Un entretien vidéo de 20 minutes si jusqu’ici tout vous plaît : à partir de ce point
vous investissez du temps sur le candidat, alors restez vigilant à la dépense.
6. Des prises de référence – Obtenez les retours des anciens collaborateurs du
candidat pour mieux connaître ses forces et ses faiblesses.
7. Des rendez-vous avec l’équipe vous permettront d’affiner l’adéquation du
candidat à vos besoins.
8. Une étude de cas, sorte de grand oral, vous permettra de voir quelle valeur
ajoutée le candidat apporte et comment il se projette dans le métier.
9. Un entretien final avec le ou les fondateurs vous assurera que la personne
correspond aux valeurs de l’entreprise.
10. Un onboarding – Lors de l’arrivée du candidat dans l’entreprise, transmettez la
culture, cadrez vos attentes, faites les présentations et restez proche.

Par exemple Entre 2011 et 2016, les effectifs de BlaBlaCar sont pas-
sés de 25 collaborateurs à 550, en recevant entre 2 000 et 5 000 CV
par mois ! Jusqu’à 250 collaborateurs, les cofondateurs voyaient tous
les candidats en entretien final. Souvent, Frédéric faisait même sem-
blant, en entretien, de ne rien connaître de certains sujets qu’il maîtri-
sait pourtant bien. Pourquoi ? Pour s’assurer que le candidat aimait
transmettre ses connaissances sans vouloir impressionner ou, pire,
bluffer. Pouvoir compter sur des collaborateurs humbles et honnêtes
qui partagent ce qu’ils savent (et disent quand ils ne savent pas) est
fondamental, car vous devez vous appuyer sur leur expertise pour
prendre des décisions importantes. Jack Ma, le fondateur d’Alibaba,
croit en l’embauche de personnes qu’il considère « plus intelligentes
que lui » et conseille de « regarder la personne en se demandant si
vous l’aimeriez comme patron d’ici 5 ans ». Si oui, alors recrutez-la !
LA question clé
Qu’est-ce qui vous motive vraiment à nous rejoindre ?

Un siège au chaud, ça se trouve dans bien des entreprises, mais pas
dans la vôtre ! Vous avez besoin d’énergie pour votre projet car il y a
tout à faire dans une jeune entreprise. Vous assurer de l’alignement
de vos valeurs avec celles du candidat est décisif.

1. Working Backwards : Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon, C. Bryar et
B. Carr, Basingstoke, Macmillan, 2021 – Chez Amazon, on recherche des « mission-
naires » plutôt que des « mercenaires » qu’on sélectionne selon 14 principes. Scree-
ning du profil, entretien avec un recruteur interne, rencontres multiples avec les
membres de l’équipe qui recrute, validation des références...
2. La règle ? Pas de règle : Netflix et la culture de la réinvention, R. Hastings et E. Meyer,

Paris, Buchet-Chastel, 2021 – Compétence, motivation et innovation sont les qualités
attendues chez Netflix. L’administratif est réduit au minimum pour permettre aux col-
laborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes.
3. « The Infinite Conflict of Hiring, NFx Guild », G. Levy-Weiss, disponible en ligne, lien
sur le site du livre – Bien recruter prend beaucoup de temps, mais un recrutement fait
à la hâte en coûte encore plus ! Les fondateurs du fonds d’investissement américain
NFx Guild, eux-mêmes entrepreneurs aguerris, ont développé 7 règles d’or pour trou-
ver le bon équilibre entre la rapidité de recrutement et la qualité des candidats.
RECRUTER 243

Grandir
PROGRESSER
AGIR EN ÉVOLUANT
Pourquoi autant d’obstacles ? Comment progresser quand

tout semble vouloir nous en empêcher ? Encore un problème
technique ! Que dire à ce client mécontent ? Comment
rebondir ? Comment obtenir une réponse de l’administration ?
Les problèmes peuvent surgir de toute part : de vos doutes, de votre

ambition, des clients, des concurrents, des employés, des partenaires,
des médias, des financiers, etc. Ils peuvent se greffer sur des enjeux
commerciaux, légaux, comptables, techniques, humains, administra-
tifs, financiers, relationnels !
Quand l’incertitude s’empare de vous, un conseil, restez STOIC !
L’attitude STOIC
Souriez aux problèmes – S’il n’y en avait
pas alors votre produit existerait déjà et on
n’aurait pas besoin de vous ! Votre valeur
ajoutée, c’est de résoudre les problèmes.
Tentez autrement quand votre premier
essai n’a pas marché. Einstein disait : « La
folie c’est d’essayer plusieurs fois la même
chose, en espérant un résultat différent. »
Ouvrez les problèmes, décomposez-les
en plus petits, pour les résoudre un par un
avant de solutionner le tout.
Identifiez les choses qui dépendent de vous et
celles qui n’en dépendent pas : ne stressez pas si
vous n’avez pas de levier d’action sur quelque chose,
préparez simplement une parade.
Considérez les clients mécontents comme des alliés
pour progresser. Ils vous font l’honneur d’utiliser votre produit,
dites-leur merci !

Par exemple Andy Puddicombe1, ancien moine bouddhiste et fon-
dateur de Headspace, l’application de méditation la plus utilisée au
monde, s’astreint à une discipline de fer pour être prêt à gérer n’im-
porte quel problème : plages de travail bien définies avec portable en
mode silencieux, moments en famille sanctuarisés, créneaux spéci-
fiques pour la consultation des emails, des réseaux sociaux, le sport
ou la méditation. Chez Alan, on applique la méthode de Keith Rabois,
ancien vice-président de LinkedIn et PayPal. La priorité ? Se concen-
trer sur les « problèmes A+ », c’est-à-dire ceux qui ont un fort impact
sur l’entreprise mais qui sont difficiles à résoudre2.
LA question clé
Que ferait Batman à ma place ?

Ce n’est pas une blague, mais un exercice d’imagination à pratiquer
sans modération. Il va vous pousser à trouver des solutions origi-
nales auxquelles vous n’auriez pas pensé au départ. Si, si !

1. Chatter : The Voice in Our Head and How to Harness It, E. Kross, Londres, Vermilion,
2021 – Tout le monde entend des voix, pas seulement Jeanne d’Arc. Plutôt que d’en-
trer dans une spirale infernale de ruminations, parlons-nous comme un ami le ferait ou
relativisons notre état émotionnel actuel en faisant un voyage dans le temps.
2. Les Nouvelles Personnalités difficiles : comment les comprendre, comment les accep-
ter, comment les gérer, F. Lelord et C. André, Paris, Odile Jacob, 2021 – Le « type A »
pour qui rien ne va jamais assez vite, l’anxieux pour qui tout est source de danger,
etc. Les caractères figés ou marqués de personnes dites difficiles peuvent s’avérer
toxiques pour l’entourage, d’où l’importance d’apprendre à les cerner pour les ac-
cepter et les gérer.
3. Certains entrepreneurs structurent leurs journées et fixent leurs objectifs selon une
routine à la fois rythmée et flexible. D’autres préfèrent les pouvoirs de la méditation.
Pourquoi ne pas s’en inspirer en suivant une méthode comme celle du BestSelf ou en
utilisant des applications comme Headspace ou Mindful Attitude ? – liens sur le site
du livre.
1. « Headspace Founder Andy Puddicombe on his self-care rules », S. Ramsdale, Evening

Standard, 23 oct. 2019, disponible en ligne – lien sur le site du livre.
2. Lien sur le site du livre.
PROGRESSER 245

Grandir
ACCÉLÉRER
SIMPLIFIER ET S’AFFIRMER
Comment aller plus vite et plus loin ? Qu’est-ce qui me

ralentit ? Mon équipe et mon produit peuvent-ils supporter
une multiplication des volumes ? Doit-on durcir les règles
pour mieux grandir ? Est-ce le moment de se réorganiser pour
améliorer la performance et aller plus vite ?
Dans votre phase de croissance, rectifiez ce qui vous ralentit. Toutes

vos manières de faire doivent être comme des flèches : simples,
rapides et affutées. C’est le moment de faire le tour de vos proces-
sus. C’est parfois lors d’une crise, qui accélère tout, que l’on se rend
compte de ce qui est encore trop compliqué. On trouve alors des
méthodes plus simples pour faire aussi bien, voire mieux !
L’action PERFORM
Produit – On peut toujours faire plus simple ! Lorsque les
volumes augmentent, optimisez chaque étape d’utilisation
de votre produit pour améliorer l’expérience client.
Encadrement – Les volumes attirent souvent des abus ou
des fraudes. Renforcez vos règles ou créez-en de nouvelles
pour conserver l’intégrité et l’esprit de votre projet.
Robustesse – L’accélération met votre « machine »
à rude épreuve… Renforcez vos processus et vos technologies pour
pouvoir supporter la charge à venir.
Financement – Anticipez vos besoins en financement et allez, au besoin,
chercher de nouveaux investisseurs. Utilisez vos compétences en pitch !
Options – Les choses se passent rarement comme prévu. Prévoyez
différents scénarios et réponses, pour disposer d’options face à l’adversité.
Répartition – Appréhendez les proportions des métiers dans votre
entreprise pour penser équilibre global.
Message – Une bonne communication c’est un bon message ET un
bon moment : envoyez vos messages seulement quand on vous écoute.

Par exemple Comment passe-t-on de 6 à 800 employés en 18 mois ?
C’est le défi qu’a relevé Hopin, la plateforme d’événements en ligne.
Son fondateur Johnny Boufarhat a dû apprendre à recruter, déléguer,
mais aussi régulièrement adapter la structure organisationnelle pour
que les équipes puissent répondre au mieux aux besoins des clients.
Entre 2012 et 2015, BlaBlaCar est passé de 2 à 20 millions de membres
et l’architecture du moteur de mise en relation a dû être totalement
repensée pour pouvoir répondre à la demande exponentielle.
L’accélération n’est pas seulement une affaire de jeune startup. Les
grands groupes disposent aussi de nombreux atouts pour accélérer
et lancer publiquement certaines de leurs initiatives internes. La divi-
sion AWS d’Amazon, qui offre des services de Cloud, s’est ainsi
appuyée sur les moyens techniques, logistiques et financiers de la
maison-mère pour accélérer sa croissance, faisant passer ses revenus
de 0 à plus de 40 milliards de dollars en quinze ans.
LA question clé
Quels sont les freins à la croissance ?

Quels sont les éléments internes et externes qui ralentissent la
croissance de mon organisation et doivent être simplifiés/repensés/
automatisés ?

1. Blitzscaling ou la croissance éclair : quand privilégier la vitesse à l’efficacité ?, R. Hoff-
man et C. Yeh, Buchet-Castel, 2022 – La croissance éclair est parfois nécessaire, mais
elle doit cependant se faire par étapes. Blitzscaling nous révèle les clés de succès pour
passer de la famille à la tribu, au village, à la ville, et enfin à la nation.
2. High Growth Handbook : Scaling Startups From 10 to 10,000 People, E. Gil, Stripe
Press, 2018 – Comment passe-t-on de 10 ou 20 employés à plusieurs milliers, voire
centaines de milliers ? Les entrepreneurs de la Silicon Valley qui ont réussi ce pari par-
tagent ce qu’ils ont appris en cours de chemin, de l’évolution de la structure organisa-
tionnelle à la consolidation du produit et des processus en passant par le financement.
3. La Galion Term Sheet, The Galion Project – Pour ceux qui ont besoin de financements
pour accompagner l’accélération, cet outil a pour vocation de guider les fondateurs
d’entreprises dans la rédaction d’un document pour encadrer leur financement avec
des investisseurs professionnels en capital-risque (Série A) – lien sur le site du livre.
ACCÉLÉRER 247

Grandir
INTERNATIONALISER
SE DÉVELOPPER DANS D’AUTRES PAYS
Quand et pourquoi s’étendre à l’international ? Comment et

avec qui ? Comment s’y préparer ? Êtes-vous suffisamment
équipé ? Comment financer l’opération ? Quels écueils éviter
sur ce long parcours ? Et une fois à l’international, comment
gérer ce projet devenu grand ?
S’étendre à l’international ne s’improvise pas. On distingue trois

phases d’égale importance : la préparation, l’expansion et la récep-
tion. Nous proposons ici trois actions principales par phase, fruit de
l’expérience de déploiement de BlaBlaCar dans une vingtaine de
pays. Mais il y a bien entendu d’autres actions à faire durant chaque
phase. Le principal est déjà de bien anticiper.
L’analogie du Saut : préparation, expansion, réception

Phase 1 Phase 2 Phase 3
PRÉPARATION EXPANSION RÉCEPTION
Phase 1 – PRÉPARATION – Tout ce que l’on peut préparer en amont

pour faciliter l’expansion internationale le moment venu.
La marque – Pensez (ou repensez) votre nom de marque pour qu’il soit
pertinent dans plusieurs pays. Ne vous lancez pas à l’international avec un
nom imprononçable ou dur à écrire pour des étrangers.
Ex. : BlaBlaCar s’appelait précédemment Covoiturage.fr en France et a changé sa
marque en 2012 avant son expansion internationale dans 20 pays.
o

La culture – Est-elle « franco-française » ? Si oui, faites évoluer
votre culture en recrutant dès maintenant des profils internationaux
multiculturels à différents postes. Non seulement vous serez mieux
préparés, mais vous aurez aussi le bonheur d’avoir une culture
« mondiale » au bureau, un vrai voyage culturel pour toute l’équipe.
Ex. : Dès ses tout premiers recrutements, BlaBlaCar a intégré des collaborateurs
maîtrisant l’anglais et ayant une expérience à l’international, puis des étrangers
résidant en France. Voyage découverte garanti pour tout le monde !
Le produit – Pensez dès aujourd’hui votre produit pour qu’il marche aussi
dans d’autres pays, que ce soit simplement en écrivant vos notices en
anglais ou en traduisant tout votre contenu dans au moins une langue
étrangère que vous ou votre équipe pouvez maîtriser.
Ex. : L’équipe BlaBlaCar avait traduit et lancé son service en espagnol dès 2009,
ce qui garantissait avant l’heure que le produit était internationalisable et non
« mono-langue / mono-culture ».
Phase 2 – EXPANSION – 3 options à décliner suivant les pays (toujours

prévoir une étude d’opportunité du pays ciblé,
et du financement en amont).
Option « Acqui-hire » – On identifie dans un pays cible une petite
société qui déploie déjà la même activité que soi. Ensuite on la contacte
et, si l’équipe nous plaît, on décide de travailler ensemble et de
fusionner : une « aquisition-recrutement ».
Ex. : Côté covoiturage, BlaBlaCar s’est étendu par « acqui-hire » de Posto in Auto
en Italie, Superdojazd en Pologne, Rides au Mexique, Podorozniki en Ukraine,
BeepCar en Russie ou encore AutoHop en Roumanie, Serbie, Hongrie et Croatie.
Côté bus, BlaBlaCar a grandi par acquisitions de Ouibus en France, Busfor en
Russie et Octobus en Ukraine.
Option « Spin off » – Vous avez recruté des internationaux et ils seront
ravis de lancer votre service dans leur pays en « équipe dérivée ». Ils
connaissent votre culture, celle de leur pays, et seront vos meilleurs
ambassadeurs sur place.
Ex. : L’expansion de BlaBlaCar en Angleterre et en Allemagne s’est faite par « spin
off » avec des membres anglais et allemands de l’équipe France. L’expansion
allemande s’est faite en seulement deux semaines et a surpris le concurrent local !
Option « From scratch » – On construit « en partant de zéro » une

équipe pour le pays visé. C’est l’option la plus difficile mais elle
fonctionne aussi.
Ex. : L’expansion de BlaBlaCar s’est faite « from scratch » au Portugal, au Benelux,
en Turquie, en Inde ou encore au Brésil. En Turquie, l’équipe a étudié plus de
800 CV pour recruter sa dirigeante en local, qui a ensuite construit son équipe.
o
INTERNATIONALISER 249

Phase 3 – RÉCEPTION – L’entreprise est devenue internationale,
quelques réglages s’imposent pour rester agile et efficace.
Empirisme – Chaque expansion dans un nouveau pays vous apprend
des choses aussi bien en communication qu’en analyse de marché, aussi
bien en structuration de partenariat qu’en management, aussi bien en
lobbying qu’en service client. Synthétisez et écrivez ces enseignements
dans un « playbook » qui sera avantageusement utilisé par l’équipe qui
lancera le prochain pays !
Ex. : Dès sa seconde expansion, BlaBlaCar a rassemblé ses expériences positives
comme négatives dans un playbook, qui a ensuite été partagé, utilisé, complété au
fur et à mesure par toutes les équipes en charge de nouveaux pays et synchronisé
par une « directrice de la croissance internationale ».
Unification – Intégrez soigneusement les nouvelles équipes au niveau

culturel et au niveau du fonctionnement des équipes. Simplifiez-vous la
vie en unifiant au maximum les marques et les produits entre les pays,
surtout si vous progressez par acqui-hire.
Ex. : Malgré ses nombreuses acquisitions combinant des équipes, marques
et technologies diverses, BlaBlaCar est aujourd’hui une seule grande équipe,
s’appelle BlaBlaCar dans tous les pays où elle est présente et unifie chaque jour
davantage sa plateforme technologique, du covoiturage au bus.
Modularité – Créez de la souplesse en structurant vos problématiques

par modules, que vous pourrez mettre à jour indépendamment. Être
grand et monolithique mènerait à la paralysie de l’entreprise notamment
en matière d’innovation.
Ex. : Au cours de sa croissance, BlaBlaCar a souvent revu sa plateforme
technique avec des versions 1, 2 et 3 puis une architecture orientée services.
L’équipe a donc investi pour cela du temps pour découper techniquement son
architecture en services unitaires : moteur de recherche, messagerie, gestion des
profils, géolocalisation, etc. Cela implique de faire de difficiles arbitrages entre
développement de nouvelles fonctionnalités et restructuration.
Par exemple En se développant à l’international, Dropbox a constaté

de nombreuses similarités entre la Norvège, la Finlande, l’Australie, la
Canada et la Grande-Bretagne. À l’exception du Japon, tous les mar-
chés étaient accessibles avec les méthodes de vente et de marketing
éprouvées aux États-Unis et consignées dans le playbook, outil indis-
pensable de partage des connaissances. Chez Uber, ce « carnet de
bord » rassemble toute une collection de stratégies pour surmonter
les obstacles rencontrés pour s’implanter localement. Plus flexibles
que les checklists proposées par le chirurgien Atul Gawande dans son

Manifeste, les playbooks aident à apprendre et pas simplement à
faire : synthèse de vos expériences, ils dotent les équipes qui feront
grandir le service dans un autre pays des meilleures pratiques et des
méthodologies pour les mettre en œuvre.
LA question clé
Pourquoi s’étendre à l’international ?

Pénétrer rapidement de nouveaux marchés, développer une taille
critique et une rentabilité, élargir son référentiel, etc. Il existe autant
de motivations à l’internationalisation que d’organisations. Quelle
est la vôtre ? Attention : il est fortement conseillé d’être bien solide
dans son pays d’origine avant de s’étendre.

1. Marketing Management, 16e édition + MyLab, P. Kotler, K. Keller, A. Hemonnet et
D. Manceau, Paris, Pearson, 2019 – Le chapitre 8 accompagne les entrepreneurs dans
leur décision de s’internationaliser : choix des marchés et modes d’accès. Il leur ex-
plique comment standardiser ou adapter marque, produit, communication, prix et
distribution.
2. « Comment développer mon entreprise à l’international », BPI France Création, dispo-

nible en ligne, lien sur le site du livre – Le développement dans d’autres pays concerne
toutes les entreprises, y compris les TPE. BPI détaille les options disponibles et la
marche à suivre pour ne pas brûler les étapes !
3. Lisez les entretiens avec ChenLi Wang de Dropbox et Pranav Sood de GoCardless,
tous deux en charge de l’expansion internationale, disponibles en ligne, liens sur le
site du livre – Frameworks à suivre, pays à privilégier selon votre produit et culture,
calendrier, choix de votre premier poste international, avantages inattendus de l’inter-
national et ses principaux risques… tout y est expliqué.
INTERNATIONALISER 251

Durer
LA CULTURE
FAIRE VIVRE SES VALEURS
Comment sont prises les décisions dans votre entreprise ?

Les collaborateurs se donnent-ils facilement des feedbacks ?
Sont-ils fiers de leur entreprise ? Existe-t-il quelques grands
principes ? La prise de risque est-elle encouragée ? Et à quoi
ça sert, la culture ?
La culture, c’est à la fois le cœur et l’âme de votre équipe. C’est aussi

un tout cohérent qui s’exprime à l’intérieur de l’entreprise comme
à l’extérieur et caractérise votre entreprise dans le temps. Surtout,
la culture est l’affaire de TOUS, pas seulement des fondatrices ou
fondateurs. Tout le monde doit se l’approprier. La construire est un
travail d’orchestration et non de direction, pour qu’elle soit source de
motivation et de reconnaissance. Il faut laisser place à l’intelligence
collective et écouter… son cœur.
La bienveillance CŒUR
Collaborer – Impliquez tout le monde dans ce

travail de construction et de diffusion.
Officialiser – Formalisez et diffusez les valeurs
au travers de vos équipes de communication et
RH pour une bonne assimilation.
Exprimer – Incarnez vos valeurs dans le
quotidien de votre entreprise, sous forme d’outils,
de rituels ou de processus, et montrez l’exemple.
Universaliser – Assurez-vous que vos valeurs parlent
à chacun de vos collaborateurs, quels que soient leur
profil, leur origine et leur position dans l’entreprise.
Réviser – Vos valeurs reflètent l’ADN de votre entreprise mais elles
sont vivantes. Elles évoluent avec votre culture et le monde qui vous
entoure. N’hésitez donc pas à les revisiter ensemble quand vous en
ressentez le besoin.

Par exemple Une enquête de Glassdoor sur l’importance de la
culture d’entreprise, réalisée en 2019 dans quatre pays (États-Unis,
Royaume-Uni, France et Allemagne), a révélé que plus de 77 % des
personnes interrogées considéraient la culture d’entreprise comme
un facteur important pour postuler à un emploi. La culture est donc
un sujet central pour toute startup en phase de croissance. Shopify, la
plateforme canadienne qui propose des outils clés en main pour les
sites e-commerce, l’a bien compris. L’entreprise est passée d’une
équipe de 5 personnes travaillant dans un café à une société de plus
de 7 000 employés et plus d’1,5 million de clients. Pour continuer à
faire vivre les valeurs d’entraide et de responsabilisation, Shopify a
créé une plateforme en interne baptisée « Unicorn » qui permet aux
collaborateurs de témoigner leur reconnaissance à leurs collègues.
Chacun peut ainsi accumuler des points « licorne » et la reconnais-
sance de ses pairs, pouvant mener à un bonus à la fin du mois1.
LA question clé
Où est la « ligne rouge » ?

Identifier vos « red flags » – les lignes à ne pas franchir et les com-
portements à bannir – constitue un excellent moyen d’identifier, en
miroir, vos valeurs et vos principes.

1. « Galion Values Process », The Galion Project, disponible en ligne, lien sur le site du
livre. Les valeurs : bullshit ou levier ? Une culture fun, bienveillante et innovante, et
puis ? À l’aide d’exemples de licornes françaises comme BlaBlaCar, AB Tasty et You-
nited Credit, The Galion Project fait descendre les valeurs de leur piédestal et donne
des pistes pour aligner décisions et actions.
2. « Don’t fuck up the culture », B. Chesky, 2014, disponible en ligne – lien sur le site
du livre. Une culture d’entreprise solide rend moins nécessaires les process et autres
lourdeurs bureaucratiques.
3. La Carte des différences culturelles : 8 clés pour travailler à l’international, E. Mayer, Pa-
ris, Diateino, 2016 – Les différences culturelles peuvent avoir des conséquences en ma-
nagement, mieux vaut donc les connaître. Erin Meyer propose huit clés : Communica-
tion, Persuasion, Évaluation, Direction, Décision, Confiance, Désaccord et Planification.
1. En quête d’inspiration pour élaborer vos principes ? Vous trouverez des ressources sur
les meilleures cultures d’entreprise sur le site du livre.
LA CULTURE 253

LA CULTURE BLABLACAR :
LES DIX PREMIERS PRINCIPES
C’est lors du tout premier BlaBlaBreak en montagne que l’équipe,

alors composée de 50 personnes, décide d’exprimer ses principes
pour la première fois. La raison ? Avec l’ouverture de bureaux en
Italie, Pologne et Allemagne, BlaBlaCar, en hypercroissance, doit
internationaliser sa culture et s’assurer d’une cohérence globale de
ses actions. Dans la salle de cinéma de la station Valmeinier, chaque
groupe de 5 à 8 personnes décrit son expérience de travail. Suivra
une rédaction poétique de 10 principes !
Fun & Serious Fail. Learn. Succeed.

Fun & Sérieux Échouer. Apprendre. Réussir.
Think it. Build it. Use it. Share more. Learn more.
Pense-le. Construis-le. Utilise-le Partager plus. Apprendre plus.
Never assume. Always check. Vanity :( Sanity :) Reality :p
Ne suppose jamais. Vérifie toujours. Vanity :( Bon sens :) Réalité :p
We are passionate. We innovate.
Done is better than perfect.
Nous sommes passionnés. Nous
Fait est mieux que parfait.
inventons.
In trust we trust.
The member is the boss.
Nous avons confiance en la
Le patron c’est l’utilisateur.
confiance.

RÉVISION : MISSION, MATURITÉ, CONCISION
Mission : We bring freedom, fairness
and fraternity to the world of travel.1
Cinq années plus tard, avec 500 collaborateurs et une activité dans
plus de 20 pays, BlaBlaCar revisite l’expression de sa culture en for-
mulant simplement sa mission en accord avec ses valeurs, s’adaptant
à la maturité nouvelle de la société, et réduisant le nombre de prin-
cipes à six. 80 personnes se mobilisent en interne pour redéfinir la
culture, et font alors naître l’énoncé de mission, et une reformulation
de six principes (trois existants, et trois nouveaux) dans la continuité
des valeurs communes.
Formulés en quelques mots, les principes sont imprimés sous toutes
les formes : stickers, posters, T-shirts etc. Ils sont très appréciés de
l’ensemble des collaborateurs, et au-delà ! On a vu bon nombre de
partenaires de BlaBlaCar coller des principes sur leurs ordinateurs ou
smartphones…
1. « Nous nous engageons à apporter la liberté, l’équité et l’esprit de partage dans le monde
du voyage. »
LA CULTURE 255

LES SIX PRINCIPES DE BLABLACAR EXPLIQUÉS…
ET APPLIQUÉS !
Fun & Serious - Fun & Sérieux - Le sérieux individuel permet le
EXPLICATION
fun collectif. Quand on prend ce que l’on fait à coeur, et que l’on
travaille avec sérieux, cela crée les conditions pour que l’on s’amuse
ensemble. BlaBlaCar s’engage à créer un environnement de travail
Fun & Serious, où chacune de ces deux dimensions a sa place
Fun - BlaBlaBreak : 2 ou 3 jours de séminaires et fêtes ensemble
- BlaBlaBand & BlaBlaShow : Les collaborateurs créent les
APPLICATION
évènements internes, en jouant et en chantant, et en montant sur

scène !
Serious - Les coulisses du produit : partage hebdomadaire des
activités et avancées des équipes - Coding nights (nuits du code) :
24 heures de conception accélérée de nouvelles fonctionnalités, en
équipes pluridisciplinaires.
Share more. Learn more. - Partager plus. Apprendre plus.
EXPLICATION
- L’équipe apprend et grandit ensemble. Les connaissances

développées sont plus riches lorsque le partage en équipe comme
entre équipes est maximal. BlaBlaCar partage également ses
enseignements avec tout l’écosystème.
BlaBlaTalks : Chaque semaine depuis que la société compte plus de
10 personnes, BlaBlaCar organise des (visio)conférences internes
au cours desquelles une équipe partage son activité passée et
APPLICATION
future. Cela apporte trois avantages : identification de chacun et

de sa fonction (qui fait quoi), responsabilisation par rapport à son
rôle dans la société, et implication de chacun : apprendre le métier
d’une autre équipe permet de mieux comprendre l’entreprise dans
son ensemble, et incite chacun à fournir le meilleur de ce qu’il sait
faire, dans sa fonction pour la société.
Dream. Decide. Deliver. - Rêver. Décider. Livrer. - BlaBlaCar a osé
EXPLICATION
imaginer une solution de déplacement qui n’existait pas, un rêve !

Mais une idée n’est rien sans l’exécution qui implique la prise de
décisions audacieuses et la diligence de livrer sur ses objectifs. Il y
a un temps pour rêver. Un temps pour décider. Et un temps pour
livrer.
Les réunions chez BlaBlaCar indiquent le niveau de réflexion
APPLICATION
attendu : une réunion Dream ouvre toutes les possibilités, et

autorise le « brainstorming » et le rêve ; une réunion Decide ferme
le rêve, il s’agit de décider entre les options possibles identifiées ;
enfin une réunion Deliver demande d’exécuter ce qui a déjà été
décidé, et de ne surtout pas retourner en phase Dream !
o

Fail. Learn. Succeed. - Échouer. Apprendre. Réussir - L’innovation
EXPLICATION implique une prise de risque. BlaBlaCar crée une solution de
mobilité entièrement nouvelle, hors des sentiers battus. De temps
en temps, cela ne marche pas, et cela fait partie de l’expérience.
Mais l’équipe apprend de ses erreurs et devient meilleure en
conséquence.
Lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu, l’équipe

APPLICATION
rédige un « FLS », c’est à dire un résumé de ce qui s’est passé pour

comprendre pourquoi cela n’a pas marché (fail), décrire ce qu’elle
a appris (learn), et ce que sera mis en place pour que cela ne se
reproduise plus ! (succeed)
Be Lean. Go Far. - Être efficient. Aller loin - Un peu comme

l’alpiniste économise son oxygène pour arriver au sommet, la
EXPLICATION
startup est nourrie par la frugalité et l’utilisation intelligente de ses

ressources, pour envisager une longue croissance. Le produit doit
lui aussi être efficient et sans superflu, pour offrir une expérience
utilisateur simple et intuitive. Cela implique parfois des choix
difficiles, mais vouloir aller loin aide à prendre les bonnes décisions.
BlaBlaCar a toujours été très précautionneux dans ses dépenses :
commencée dans l’appartement de Frédéric, l’aventure s’est
APPLICATION
poursuivie dans des locaux toujours partagés et sous-loués à

d’autres sociétés pour économiser le loyer. Aussi, tout a été
techniquement optimisé pour minimiser les coûts. Enfin, BlaBlaCar
permet à tout le monde de faire des économies lors de ses
déplacements : un sou est un sou ! Penser « économies » fait partie
de l’ADN : l’équipe livre la qualité, au meilleur prix.
Be the Member - Soyez le Membre - L’objectif de BlaBlaCar est
de créer de la valeur pour les membres de sa communauté. Afin
d’y parvenir, elle se met toujours à leur place, et ressent donc aussi
EXPLICATION
ses besoins et contraintes. Les collaborateurs de BlaBlaCar sont

régulièrement utilisateurs du service. Ce principe est la fusion des
deux principes initiaux « Think it. Build it. Use it. », qui mentionne
l’usage comme passage obligé de la conception d’un produit
qui marche, et « The member is the boss. », qui témoigne de
l’importance accordée aux membres de la communauté.
Les collaborateurs-utilisateurs qui deviennent ambassadeurs (statut
ultime sur BlaBlaCar) figurent sur le « mur des ambassadeurs »
APPLICATION
dès l’entrée des locaux. Chaque nouvelle recrue effectue son

« Member day », journée au cours de laquelle il utilise BlaBlaCar en
covoiturage et en bus pour aller quelque part et en revenir : rendez-
vous à Limoges par exemple ! Par ailleurs, les collaborateurs font
remonter leurs retours d’expérience à l’équipe produit.
LA CULTURE 257

Durer
LE PRODUIT
SE MAINTENIR AU TOP
Qu’est-ce qu’un produit qui dure ? Que faire pour offrir

toujours le meilleur produit possible ? Quelle différence entre
un produit qu’on utilise et un produit qu’on adore ? Que faire
des retours d’utilisateurs mécontents ? Comment rendre
votre produit culte, iconique ?
Il existe une vraie différence entre un produit que l’on utilise et un

que l’on adore. Quand on aime, on partage, on devient ambassadeur
et ça change tout, pour nous comme pour la société qui produit le
service. Les produits qui durent sont le fruit d’années d’amélioration
et ils évoluent encore. Il faut vouloir être « simply the best » !
L’effort BEST
Bienveillant – Lorsqu’un client prend le temps de se plaindre, c’est bon
signe : il tient à votre produit ! Accueillez-le à bras ouverts en comprenant
ses frustrations, il vous aidera à améliorer votre produit.
Exigeant – Travaillez sans cesse à l’amélioration de votre produit
et à son innovation, utilisez votre produit autant que
possible et soyez le client le plus exigeant de tous.
Corrigez les problèmes un par un, en commençant
par le plus flagrant, puis le suivant, etc.
Scotchant – Placez dans votre produit des
éléments de fidélisation : vos clients doivent
sentir qu’ils progressent en vous étant fidèles :
statut, étoiles, reconnaissance, etc. Faites en
sorte qu’ils reviennent souvent.
Toboggan ! – Un bon produit sait se faire oublier…
comme un toboggan ! Vos clients doivent glisser dans votre produit, et
apprécier l’expérience… Utiliser votre produit doit procurer du plaisir.

Par exemple Si Microsoft dure, c’est peut-être parce que Bill Gates a
toujours considéré que « les clients les plus mécontents sont la meil-
leure source d’apprentissage ». Mettre le doigt sur la bonne adéqua-
tion produit-marché ne suffit pas pour durer. Une fois la bonne formule
trouvée, il faut sans cesse veiller à l’amélioration de l’expérience des
utilisateurs. Ainsi, Google fait plus de 600 000 tests par an pour amé-
liorer son moteur de recherche. Chez Alan, chaque employé contri-
bue au service client six heures par mois. L’objectif ? Faire en sorte
que les ingénieurs comme les commerciaux ou les responsables des
ressources humaines comprennent les besoins des clients et intègrent
les améliorations au service, en connaissance de cause.
LA question clé
Qui utilise mon produit/service ?

Comment voulez-vous améliorer l’expérience du client, si celui-ci
demeure pour vous un illustre inconnu ? En le connaissant mieux,
vous comprendrez ses besoins et/ou difficultés et parviendrez à
créer avec lui un lien émotionnel, à le fidéliser… au point peut être
de devenir pour lui iconique !

1. La méthode Value Proposition Design : comment créer les produits et les services que
veulent vos clients, A. Osterwalder, Montreuil, Pearson, 2015 – Satisfaire un client n’est
jamais chose aisée. Heureusement, il existe une méthode qui permet de définir les
propositions de valeur pour les utilisateurs d’un produit ou d’un service.
2. Inspired : How to Create Tech Products Customers Love, Hoboken, M. Cagan, Wiley,
2018 – Un produit-culte ne doit rien au hasard. Tout passe par le « design », processus
au cours duquel le product manager évalue les opportunités de produits et définit les
meilleures options.
3. Lean Startup : adoptez l’innovation continue, E. Reis, Paris, Pearson, 2015 – Emprunté
à l’industrie automobile, le lean vise à systématiser le processus d’innovation dans le
cadre de la création ou du développement d’une entreprise. La lean startup valide ses
hypothèses en itérant la boucle d’ajustement « bâtir, mesurer, apprendre ».
LE PRODUIT 259

Durer
L’INNOVATION
NE PAS SE FAIRE DÉPASSER
Qui a inventé les premiers appareils photo digitaux et l’un

des premiers « réseaux sociaux » ? À qui doit-on les interfaces
graphiques ou les souris de nos ordinateurs ? Comment
expliquer la perte de vitesse de certains géants économiques ?
Comment ne pas se faire rattraper par la voiture-balai ?
Les organisations établies ont tout intérêt à rester à l’écoute des chan-
gements de leurs marchés pour éviter de se « rigidifier » et continuer
à innover. Mais on ne passe pas d’un claquement de doigts du trot
au galop. Cela demande de l’entraînement et surtout beaucoup d’agi-
lité. Généralement, les projets innovants à impact suivent trois phases :
l’idéation pour trouver des projets innovants, l’incubation pour dévelop-
per et tester les idées, la mise à l’échelle pour rendre l’offre disponible.
Les valeurs de l’organisation doivent pouvoir soutenir chacune de ces
phases, qui nécessitent des compétences et des processus différents.
L’instinct 5D/5E
Déni Evaluer… les idées et leur

« Je n’ai pas besoin potentiel de disruption.
de changer. »
Dénigrement Engager… des
« Les startups partenariats avec les
concurrentes n’ont startups innovantes pour
aucune chance. » prototyper.
Dissuasion Evoluer… et intégrer

« On va leur envoyer innovations et améliorations
nos avocats. » pour les « scaler ».
Délai Encourager… les initiatives
« On va les empêcher
d’accéder au marché. » de changement en interne.
Dollars Encaisser… les bénéfices de

« On va demander compensation produits et services plus innovants
pour le manque à gagner. » qui apportent plus aux clients.

Par exemple Kodak et Xerox sont des entreprises autrefois emblé-
matiques qui illustrent bien aujourd’hui les forces et les limites de
l’innovation. Si Kodak, le géant de la photographie, a aussi inventé
l’appareil photo numérique, il n’a pas su le commercialiser à temps et
n’a pas pu éviter la faillite en 2012. Quant à Xerox, leader de la pho-
tocopie et inventeur de la souris et de l’interface graphique moderne,
c’est Apple qui a finalement capitalisé sur ses inventions. De nom-
breuses entreprises à l’esprit 5D sont engluées dans des processus
rigides et obsolètes, et se font doubler par des concurrents plus inno-
vants, plus rapides, à l’esprit 5E !
LA question clé
Comment identifier les bonnes idées, les tester

et déployer les meilleures ?
Mener à bien l’idéation et l’incubation des idées est nécessaire mais
pas suffisant. Il faut garder un esprit ouvert sur tous les axes de
développement qui peuvent concerner son activité, et savoir investir
pour tester, en toute humilité.

1. Strategor : la stratégie de la start-up à la multinationale, B. Garrette, L. Lehmann-
Ortega, F. Leroy, P. Dussauge, R. Durand, B. Pointeau, O. Sibony, Paris, Dunod, 2019
– Bible de la stratégie, le Strategor dédie un chapitre entier à la transformation. Les
freins au changement, les leviers, l’impact du numérique et la nécessité de mettre en
place un apprentissage continu sont abordés en détail.
2. L’Art de devenir une équipe agile, C. Aubry, E. Appert, Paris, Dunod, 2019 – Ce manuel
illustré présente des personnages qui évoluent dans des situations concrètes et qui
testent leur agilité. La preuve, s’il en fallait une, que le grand écart est à la portée de
toutes les équipes… Et ce, même si nous ne sommes pas tous souples au départ !
3. Dual Transformation : How to reposition today’s business while creating the future,
S. D. Anthony, C. G. Gilbert, M. W. Johnson, Boston, Harvard Business Review Press,
2017 – Les organisations établies se doivent aujourd’hui d’être ambidextres. Com-
ment ? En repositionnant, si besoin, leur business de tous les jours pour continuer à se
développer (transformation A), en se lançant sur les marchés de demain (transforma-
tion B), tout en créant les ponts qui relient les deux efforts de transformation.
4. Disruption : intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée, S. Mallard,

Paris, Dunod, 2019 – Qu’est-ce qui nous attend ? Qu’est-ce qui se trouve déjà sur
nos chemins ? Qu’est-ce qui est en train de se jouer ? Dans ce livre aux allures de
science-fiction, Stéphane Mallard analyse la disruption en cours et à venir qui ne nous
laissera pas d’autre choix que de changer de « logiciel ».
L’INNOVATION 261

Durer
L’HUMAIN
SURVIVRE FACE AUX MACHINES
Les machines vont-elles nous dépasser avec l’intelligence

artificielle ? Vont-elles développer une conscience ? L’homme
sera-t-il « augmenté » par les sciences, comme le prône le
mouvement du transhumanisme ? Passerons-nous le « point
de singularité » entre 2030 et 2050, au-delà duquel le progrès
évoluerait trop vite pour nous ?
Entre Jack Ma, fondateur d’Alibaba qui ne s’inquiète pas des machines
car « elles ne sont que des puces quand nous avons un cœur » et Elon
Musk qui dépeint une intelligence artificielle « bientôt plus intelligente
qu’un humain moyen et capable de construire elle-même une machine
plus intelligente qu’elle », comment savoir sur quel pied danser ?
L’homme est-il si obsolète que cela ? Comment garder l’ascendant ?
Focalisons notre énergie sur ce qui nous différencie, on l’espère pour
toujours, des machines : le jeu, l’amour, l’art, la science et l’âme.
L’espoir GLASS
Game – L’humain joue par plaisir, et sans algorithme. C’est ce qui nous
différencie des machines.
Love – L’amour et la passion semblent tout de même
nous rendre bien différents des machines. Entre espoir
et désespoir, ce que l’on aime façonne nos interactions
et nous rend vivants.
Art – Produire de l’art et l’apprécier sont deux choses
différentes. Si les machines savent aujourd’hui produire de
la musique ou des images, l’apprécient-elles ? Nous oui.
Science – C’est tout de même nous qui structurons encore
l’avancée de nos sciences et en éprouvons l’envie.
Poursuivons les efforts, l’éducation et nos réflexions.
Soul – Qu’est-ce qui caractérise notre âme ? L’empathie, l’éthique,
l’intuition, ou bien les mille sentiments que l’on pense savoir nommer ?
Cultivons tout cela.

Par exemple Depuis plusieurs années, les machines nous battent
aux échecs et à de nombreuses autres tâches. Les experts ne savent
pas quels seront les effets de ces progrès à long terme. Mais une
chose est sûre : les hommes vont devoir s’adapter et repenser leur
rapport à la technologie. Ainsi, l’intelligence artificielle permet d’ana-
lyser la jurisprudence, ce qui aide les avocats à mieux conseiller leurs
clients. Dans le secteur de la santé, l’IA d’IBM, nommée Watson, est
capable de diagnostiquer certains types de cancer de façon plus
fiable que les docteurs. Même avec cet outil, c’est de l’empathie des
médecins et de leur suivi que les patients auront besoin.
LA question clé
Comment combiner le meilleur des machines

et des humains ?
Cette question nous permet de nous interroger sur les forces et les
faiblesses des hommes et des machines, et d’utiliser le meilleur de
chacun pour faciliter la prise de décision et l’action, et peut-être
allier le meilleur des deux mondes…

1. De zéro à un : comment construire le futur, P. Thiel, Lattès, 2016 – Dans le chapitre
« L’homme et la machine », le cofondateur de PayPal soutient que les humains et les
ordinateurs sont avant tout complémentaires, par leurs qualités très différentes. Les
entreprises les plus innovantes et performantes des prochaines décennies seront ainsi
celles qui sauront tirer parti de cette complémentarité pour aider l’humain à résoudre
des problèmes complexes, plutôt que celles qui chercheraient à le remplacer.
2. L’Intelligence artificielle n’existe pas, L. Julia, First, 2019 – Le coinventeur de l’assistant

vocal d’Apple, Siri, dont le domaine de prédilection est l’interface homme-machine,
démantèle les idées reçues sur l’intelligence artificielle, qu’il préfère appeler « intelli-
gence augmentée ». Pour l’auteur, de nombreuses craintes sur le potentiel destruc-
teur de l’IA sont fondées sur des malentendus quant aux capacités de ces technolo-
gies, qu’il voit comme vecteurs de grandes opportunités.
3. Homo Deus : une brève histoire de l’avenir, N. Y. Harari, Albin Michel, 2017 – Homo
Deus nous dévoile des futurs possibles où les nouvelles technologies, couplées aux
algorithmes de plus en plus intelligents, jouent un rôle de plus en plus important pour
le futur de l’humanité.
L’HUMAIN 263

Durer
LA VUE D’ENSEMBLE
CONSERVER PERTINENCE
ET MODERNITÉ
Comment rester pertinent dans un monde en perpétuelle

évolution ? Qu’est-ce que le changement dans la continuité ?
Que doit-on préserver ? Comment penser grand et petit à
la fois, pour contribuer au monde qui nous entoure et ce, à
différents niveaux ?
Quand tout marche bien, on peut trouver cela normal et relâcher ses
efforts. Erreur ! Le bonheur s’entretient. Si tout marche, c’est parce
que vous avez atteint un bon équilibre, y compris en croissance. Mais
si vous ne placez pas suffisamment d’énergie à conserver cet équi-
libre, il peut devenir instable et vous faire tomber de haut ! Identifiez
vos sources de bonheur et, surtout, préservez-les.
La sagesse CASE
Culture – Choyez votre culture car elle est source d’unité, de
cohérence, de convivialité et de fierté. C’est aussi la raison d’être de
votre équipe. Pour Peter Drucker, « la culture mange la stratégie
au petit déjeuner » : sur le long terme, une bonne stratégie
ne parviendrait jamais à compenser une mauvaise culture.
Assets (Actifs) – La valeur sort de vos actifs comme l’eau
d’une source. Attention donc à ne pas polluer votre source,
ni à la prendre pour acquise. Vos actifs sont généralement :
votre équipe et son savoir-faire, votre marque, votre produit et
sa technologie, vos clients.
Scale (Échelle) – Exister à grande échelle demande d’être explicite,
de délimiter les périmètres d’action de chacun en complémentarité, de
conserver un esprit d’optimisation permanente et de penser « glocal »
(c’est-à-dire global et local à la fois).
Ecosystem (Écosystème) – Votre société n’existe pas « in vitro » : elle
vit dans un écosystème auquel vous devez contribuer et que vous devez
bien comprendre pour y rester pertinent.

Par exemple Même une fois établie, une organisation doit constam-
ment se remettre en question. Certaines entreprises françaises
emblématiques comme Decathlon, Leroy Merlin, ou Cultura cultivent
l’art du changement dans la continuité. Ces organisations ont notam-
ment en commun de s’appuyer sur une culture interne forte, des
équipes soudées et une expertise qui crée de la confiance. À tel point
qu’année après année, on les retrouve dans le top 10 des entreprises
préférées des Français. Decathlon ne cesse non seulement d’innover
en développant de nouveaux produits, comme l’iconique masque de
plongée ou la tente dépliable instantanément, mais s’engage aussi
dans le tissu local en connectant les pros du sport avec tous ceux qui
souhaitent pratiquer une activité sportive. Leroy Merlin élargit son
offre en proposant des services et des solutions aux clients qui ont un
projet de rénovation, en les connectant avec leur écosystème d’arti-
sans locaux. Cultura développe des espaces de création et d’appren-
tissage phygitaux où les passionnés de lecture et d’arts créatifs
peuvent se retrouver.
LA question clé
Quelle est la réelle mission de mon organisation ?

Cette question permet de prendre du recul, d’aller à l’essentiel et
de trouver du sens à ce que l’on fait. Avec une réponse claire, il est
possible d’aligner sa culture et ses actifs pour mieux s’insérer dans
son écosystème. Aller plus loin devient plus facile.

1. Beyond Entrepreneur 2.0 : Turning your business into an enduring great company,
J. Collins et W. Lazier, Random House Business, 2020 – Cette mise à jour de Jim Col-
lins, le célèbre auteur de management, reprend tous les thèmes clés de ses travaux
pour pérenniser sa startup dans un monde changeant.
2. Predators and Prey : A New Ecology of Competition, J. F. Moore, Harvard Business

Review, 1993 – J. Moore fut le premier à concevoir le développement stratégique des
sociétés au travers du prisme d’écosystème avec cette nécessité d’équilibre et de
coopération pour pérenniser leurs existences.
3. What Philosophy Can Teach You About Being a Better Leader, A. Reynolds, J. God-
dard, D. Houlder et D. G. Lewis, Kogan Page, 2019 – Les auteurs vont au cœur de la
raison d’être des entreprises, qui doivent ultimement être porteuses de sens pour
perdurer.
LA VUE D’ENSEMBLE 265

RIEN NE SE FAIT SEUL…
Il n’y a pas que nos trajets en voiture qui se partagent, il y a aussi nos
vies, nos peines, nos joies et nos succès ! Nos itinéraires personnels ne
sont qu’un fil dans une grande étoffe et c’est grâce à nos rencontres et
collaborations, parfois intenses, parfois légères, que de grands projets
voient le jour. Il y a quatre familles de personnes que nous souhaitons
ici remercier : la famille BlaBlaCar, la famille des pionnières et des
pionniers qui ont entrepris ces dernières années, notamment dans le
domaine du numérique, la famille éditoriale qui nous a accompagnés
dans l’écriture et la conception du livre que vous tenez entre vos mains,
et enfin la famille, notre famille, qui nous soutient (et nous supporte)
tous les jours et ce, depuis toujours.
MERCI BLABLA
Par Frédéric
L’un des plus beaux cadeaux qui soit fait à un entrepreneur, au même
titre que celui de rêver d’une réalité future, est de pouvoir choisir les
personnes avec qui il travaille.
Plus de 1 500 personnes ont construit directement BlaBlaCar par leur
travail et leur passion au quotidien en rejoignant notre équipe pen-
dant quelques années et plus de 15 000 personnes ont contribué, d’une
manière ou d’une autre, à sa réussite. Je suis pleinement comblé par ce
cadeau inestimable, par la chance que j’ai eue de croiser votre chemin
et d’avoir pu interagir avec vous, pour le Sérieux comme pour le Fun.
Je vous remercie pour votre énergie, vous admire pour qui vous êtes et
vous aime pour votre état d’esprit optimiste et pionnier. Ne changez
rien et continuez à grandir (je m’efforce aussi de le faire !) pour devenir
267

la personne que vous voulez vraiment être, en alignant vos actes et
vos convictions. Ma plus grande source de satisfaction aujourd’hui est
d’apprendre que l’un.e d’entre nous crée un nouveau et beau projet, en
étant assuré que l’état d’esprit et les connaissances développés ensemble
font de BlaBlaCar bien plus qu’une société ou un rêve un peu fou : une
« école de formation pour le futur ».
Plus qu’un immense merci, je souhaite par-dessus tout vous signifier
ici, même si je l’ai toujours fait autant que possible dans la vraie vie, à
quel point j’ai savouré et je savoure tous nos moments passés ensemble à
bâtir ce rêve. Cofondateurs, collaborateurs de la première heure, inves-
tisseurs, partenaires, prestataires, journalistes, professeurs, acteurs,
politiques et gouvernementaux, entrepreneur·e·s et autres pionniers et
pionnières qui ont décidé que oui, nous allions vivre ensemble dans le
futur, je vous remercie d’avoir fait pencher la balance pour que nous
construisions ensemble ce qui ressemblait initialement, il faut bien l’ad-
mettre, à un ovni. Pour les besoins du récit, certaines et certains ont vu
leur nom apparaître dans les dialogues, d’autres non. Mais vous y avez
toutes et tous votre place : il nous a simplement fallu faire entrer 15 ans
d’aventures et d’expériences dans un livre de taille raisonnable.
Je remercie également, et dans toutes les langues, nos 100 millions de
covoitureurs dans le monde. Nous avons prouvé ensemble que oui, s’en-
traider grâce au numérique au 21e siècle est possible ! Au-delà du par-
tage d’un véhicule pour se déplacer, nous prenons même beaucoup de
plaisir à nous rencontrer, discuter et faire des bouts de route ensemble :
l’humain est fabuleux.
MERCI AUX PIONNIÈRES ET AUX PIONNIERS

Par Frédéric
L’écosystème du numérique français a considérablement mûri et grandi
depuis les débuts de BlaBlaCar, qui n’est aujourd’hui qu’un arbre dans
la forêt des belles réussites entrepreneuriales ! Ce livre est l’occasion
de « revenir en images » sur ce à quoi j’ai assisté en France depuis la
création de BlaBlaCar. L’histoire est dense et pleine de personnages.

Aussi, cet aperçu (forcément incomplet) permettra de comprendre
l’ébullition d’un écosystème non seulement fabuleux mais, surtout, aux
effets remarquables sur nos vies, nos sociétés et nos emplois.
Lorsque j’ai démarré BlaBlaCar en 2004, nous sortions tout juste de la
bulle Internet des années 2000. Les exemples de réussites numériques
françaises étaient réels, mais peu nombreux : Meetic, lancé par Marc
Simoncini suite à son premier succès iFrance avec Catherine Barba ;
Price Minister, lancé par Pierre Kosciusko-Morizet (PKM), Pierre
Krings, Nathalie Maurin-Gaveau, Olivier Mathiot et Justin Ziegler ;
Free, créé par Xavier Niel ; imagiNet un des tout premiers fournis-
seurs d’accès en France créé par Patrick Robin ; Vente Privée, devenu
aujourd’hui Veepee, lancé par Jacques-Antoine Granjon ; Allociné,
fondé par Jean-David Blanc ; 1000Mercis (aujourd’hui Numberly),
cofondé par Yseulys Costes et Thibaut Munier. Nous avons donc entre-
pris juste après cette première vague, à peu près au moment où Jean-
Baptiste Rudelle, Franck Le Ouay et Romain Niccoli lançaient Criteo,
où Olivier Aizac ouvrait leboncoin (aujourd’hui dirigé par Antoine
Jouteau), où Thierry Petit et David Dayan créaient Showroom Privé,
où Gaël Duval lançait JeChange.fr et où Fabrice Grinda lançait
OLX, sa énième réussite. OVH, créé par Octave Klaba en 1999,
Neolane, fondé par Stéphane Dietrich en 2001 (racheté ensuite par
Adobe), WCube (racheté par Publicis) fondé par Thierry Vandewalle
et Webhelp, fondé par Olivier Duha et Frédéric Jousset en 2000,
n’avaient alors que quelques années d’existence. La Fing, fondée par
Daniel Kaplan en 2000 et activement animée alors par Denis Pansu,
Véronique Routin et Thierry Marcou produisait et partageait des idées
neuves et actionnables pour anticiper les transformations numériques.
Il n’y avait quasiment pas de structure d’accompagnement de startups
en France. Les pionniers et pionnières pouvaient compter sur le Réseau
Entreprendre qui, réparti sur tout le territoire, avait pour vocation de
« créer des entrepreneurs pour créer des emplois ». Les Parisiens se repo-
saient sur Silicon Sentier (devenue Numa), une association soutenue
par la Ville de Paris et la Région Île-de-France et précisément située
dans le quartier du Sentier, où les startups s’installaient car les loyers
y étaient abordables et les conditions flexibles. Sous l’impulsion de
Rien ne se fait seul… 269

Marie-Vorgan Le Barzic et de Stéphane Distinguin (fondateur de
Fabernovel), cette association a déployé des actions de partage et de
rencontres entre entrepreneurs comme La Cantine en 2008, puis Le
Camping en 2011, le premier vrai accélérateur de startups sur Paris.
C’est à cette période, en 2010, que Frédéric Bartoli, fondateur d’In-
fobébés, nous a accueillis dans ses locaux rue de Chazelles dans le
17e arrondissement de Paris. Cela nous a permis de créer le Chazup,
coworking de startups rassemblées autour de BlaBlaCar. Le concept de
coworking s’est ensuite développé en France grâce à Clément Alteresco,
serial entrepreneur, qui a lancé en 2012 Bureaux à partager (devenu
Morning), leader des espaces de coworking en région parisienne.
Partager des locaux, c’est bien ; partager des bonnes pratiques et se
rencontrer, c’est encore mieux ! Loïc Le Meur et Géraldine Le Meur ont
lancé en 2004 les grandes conférences Le Web qui ont été pendant près
de dix ans le rassemblement annuel des entrepreneurs et investisseurs
de la communauté Internet française et internationale à Paris. De leur
côté, les grands groupes pouvaient, eux, déjà parler numérique au sein
de la structure EBG créée par Pierre Reboul à la fin des années 1990.
En 2006, un nouveau pôle de compétitivité appelé Cap Digital a vu le
jour, cofondé puis dirigé par Henri Verdier - qui a ensuite œuvré pour
l’ouverture des données publiques au sein de l’État au travers notam-
ment d’Etalab, à l’origine du portail de données publiques data.gouv.
fr. Henri est aujourd’hui notre Ambassadeur du numérique pour le
Gouvernement. Cette émulation représentait une bouffée d’air frais.
Elle permettait aux entrepreneurs de discuter entre eux de leurs pro-
blématiques. On se retrouvait pour travailler ensemble à La Cantine,
avec une bonne connexion Internet et la possibilité de partager ses pré-
occupations avec d’autres entrepreneurs. On n’était pas nombreux…
et encore moins à présenter nos concepts. Je me revois encore scot-
cher des affiches au mur pour Covoiturage.fr avant de faire des pitchs
devant 10 à 20 personnes le soir, et on s’y rassemblait le mardi pour les
Clean Tuesdays avec David Dornbusch et Gilles Berhault. En 2007,
Fanny Picard lance Alter Equity le premier fond à impact positif ; Jean
Stéphane Arcis, Alexandre Pachulski et Joël Bentolila créent Talentsoft
pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs talents. Quant

à Magali Boisseau, elle fonde Bedycasa, un Airbnb avant l’heure pour
permettre la location de chambres chez l’habitant. Marion Carette
quant à elle lançait Zilok pour pouvoir louer tout ce que l’on voulait à
son voisin, service qui deviendra OuiCar en 2012 pour la location de
voiture entre particuliers. C’était les débuts d’une économie collabora-
tive même si elle n’en portait encore pas le nom.
En parallèle, les beaux projets entrepreneuriaux se sont faits plus nom-
breux - et beaucoup se portent encore superbement bien aujourd’hui !
En 2008, Fany Péchiodat a lancé My Little Paris sous forme d’une
newsletter puis d’une box ; Clément Buyse et Jonathan Benhamou ont
créé de leur côté PeopleDoc, un coffre-fort électronique pour docu-
ments confidentiels en entreprise ; Tristan Lecomte, fondateur d’Alter
Eco, donnait naissance à PUR projet, un programme de régénération
et de préservation des écosystèmes. En 2009, Meryl Job et Renaud
Guillerm ont fondé Videdressing, un service d’achat-vente de vête-
ments entre particuliers (bien avant que Vinted n’arrive en France),
aujourd’hui filiale de leboncoin ; Benjamin Dekester, Jean-Christophe
Giannesini et Timothée Quellard ont concrétisé leur souhait d’accom-
pagner les entreprises dans leur démarche de développement durable
avec ekodev ; Céline Lazorthes a lancé Leetchi, un service de cagnottes
en ligne, qu’elle complètera avec Mangopay en 2013 pour faciliter les
paiements en ligne d’acteurs du numérique. En 2010, c’est au tour
de Paulin Dementhon de rejoindre l’aventure entrepreneuriale avec
Voiturelib, qui rebaptisera Drivy (racheté ensuite par Getaround, eh
oui les noms changent vite !). C’est aussi l’année où Pierre Nougué et
Olivier Duverdier lancent le Clean Tech Open France, programme
d’identification et d’accompagnement de startups et PME cleantech, et
où deux belles plateformes de crowdfunding ont vu le jour : Ulule, fondé
par Alexandre Boucherot et Thomas Grange, et KissKissBankBank,
lancé par Ombline Le Lasseur, Vincent Ricordeau et Adrien Aumont.
De son côté, Frédéric Potter, l’un de nos plus prolifiques entrepreneurs,
n’a pas perdu son temps : après Cirpack et Withings (co-créé avec Eric
Carreel), il a créé en 2011 Netatmo (maintenant filiale de Legrand),
son troisième succès. 2011 est aussi l’année où Guillaume Gibault lance
Le Slip Français, et Hervé Bloch Digilinx, pour faciliter les échanges
entre les sociétés du numérique, au moyen d’événements dédiés.

Côté investissement, cela s’est aussi peu à peu accéléré. C’est en
2010 que le fonds ISAI a vu le jour, impulsé par PKM, Jean-David
Chamboredon, Geoffroy Roux de Bézieux, Stéphane Treppoz et Ouriel
Ohayon, et que Xavier Niel a créé le fonds Kima Ventures, initiale-
ment piloté par Jérémie Berrebi puis par Jean de La Rochebrochard. Le
startup studio eFounders a été créé en 2011 par Quentin Nickmans et
Thibaud Elzière, fondateur de Fotolia (aujourd’hui Adobe Stock) - oui
encore un objet nouveau, un startup studio : une entreprise qui crée des
startups, en s’appuyant sur des ressources partagées et une équipe mul-
tidisciplinaire ! Cette même année, Alix de Sagazan et Rémi Aubert
ont créé AB Tasty pour aider les services Internet à optimiser leur
produit, et William Rosenfeld a créé Zenpark pour optimiser l’usage
des places de parking. PKM a quant à lui rédigé un rapport à l’origine
de la création par le Président Nicolas Sarkozy du Conseil National du
Numérique (CNNum), commission consultative chargée de formuler,
à l’attention du Gouvernement, des avis et des conseils sur l’impact et
la relation du numérique avec la société. Cette commission aura comme
premier président Gilles Babinet, aujourd’hui « Digital Champion » de
la France auprès de la Commission européenne. En 2012, une ving-
taine d’entrepreneurs et d’investisseurs se sont réunis sous l’impulsion
de Marie Ekeland et Marc Menasé pour créer l’association France
Digitale. J’ai rejoint son conseil d’administration dès la création. Notre
but était – et reste ! – de rendre lisibles et clairs les enjeux du numé-
rique, afin de les partager avec les Autorités en charge de la régulation
et de la fiscalité du numérique. Aujourd’hui dirigée opérationnellement
par Maya Noël, France Digitale fédère près de 2 000 startups et une
centaine d’investisseurs. C’est un lobby d’éducation (à bien différen-
cier d’un lobby de préservation d’intérêts) : tout est innovation dans le
numérique, on comprend donc les choses en les faisant et on émet des
recommandations à ce titre. Je suis aujourd’hui coprésident entrepre-
neur de cette association avec Benoist Grossmann, très grand inves-
tisseur dans l’écosystème tech français depuis les années 2000 avec
Idinvest (maintenant Eurazeo).
Alors qu’au niveau international Rachel Botsman, Lisa Gansky, Niel
Gorenflo et Robin Chase, fondatrice entre autres de ZipCar, promou-
vaient l’économie collaborative, Antonin Léonard a cofondé en 2012 en

France avec Diana Filippova, Flore Berlingen, Marc-Arthur Gauthey,
Arthur de Grave, Benjamin Tincq, Francesca Pick et bien d’autres, le
collectif OuiShare dont la mission est de nous aider à comprendre les
changements technologiques et comportementaux liés à l’essor du numé-
rique, des plateformes et de leurs nouveaux usages. Cette même année,
Xavier Duportet et Arnaud de la Tour ont lancé Hello Tomorrow, une
organisation globale visant à relier le monde de la recherche deep tech
(s’intéressant à des innovations techniques de rupture) et à l’univers
des startups. De leur côté, Philippe Corrot et Adrien Nussenbaum ont
alors créé Mirakl pour permettre aux grands distributeurs de disposer
d’une plateforme de vente en ligne efficace et puissante, comparable
à Amazon, quand Ronan Le Moal, Charles Cabillic et Sébastien Le
Corfec inauguraient le West Web Festival autour de l’économie numé-
rique, pendant le festival des Vieilles Charrues, à Carhaix-Plouguer au
bout de la Bretagne !
Chaque année a ainsi vu son lot d’initiatives nouvelles et nécessaires,
briques indispensables de la formation d’une véritable industrie du
numérique qui se consolidait. À ce titre, 2013 constitue une année
très féconde. Sont nés cette année-là : Bpifrance, la banque des entre-
preneurs, menée par Nicolas Dufourcq avec Paul-François Fournier ;
l’École 42 de Xavier Niel pour former massivement des développeurs
informatiques ; The Family, ambitieux programme d’accompagnement
et de formation des fondateurs lancé par Alice Zagury (ex-Manager
du Camping) et ses cofondateurs Oussama Amar et Nicolas Colin ;
et 50Partners un nouvel incubateur et accélérateur de startups créé
par Jérôme Masurel, lui aussi passé par le Chazup. Le politique n’a
pas été en reste. Grâce à Fleur Pellerin, alors ministre déléguée char-
gée des PME, de l’Innovation et de l’Économie numérique, le label
French Tech est né pour promouvoir le secteur numérique français, en
France comme à l’étranger. La French Tech est maintenant un grand
mouvement national qui contribue de manière cruciale à l’attractivité
de nos startups et scale-ups à l’international. Il a été porté depuis
par de nombreuses personnalités, comme Axelle Lemaire et Mounir
Mahjoubi, David Monteau puis Kat Borlongan, Clara Chappaz et
Cédric O. Le programme, comme tout l’écosystème du numérique, a
été fortement soutenu par le Président Emmanuel Macron. La French

Tech rayonne aussi à l’international, de Londres à San Francisco. C’est
en 2013 qu’Albin Serviant a lancé, par exemple, l’une des premières ini-
tiatives French Tech au Royaume-Uni et fondé, dans la foulée, French
Connect London avec Alexandre Sagakian et Stéphanie Bouchet, qui
sont d’ailleurs tous les trois à l’origine de ma rencontre avec Laure
Claire et Benoît. Cette même année, Pierre Dubuc et Mathieu Nebra
ont ouvert officiellement OpenClassrooms, héritage du Site du Zéro,
le site de tutoriels en informatique initié lorsqu’ils étaient adolescents ;
Vincent Huguet Hugo Lassiège et Jean-Baptiste Lemée ont créé Malt,
sous le nom de Hopwork pour brancher les entreprises et les travail-
leurs indépendants du numérique ; Stanislas Niox-Chateau a lancé
Doctolib avec ses cofondateurs ; Philippe de Chanville et Christian
Raisson cofondaient ManoMano sous le nom de Mon échelle, place
de marché de vente d’outils pour le jardin et la maison ; et Michael
Goldman créait Tipeee, à la suite de sa précédente expérience entre-
preneuriale, le label communautaire My Major Company qu’il avait
lancé en 2007.
Notre écosystème a ainsi gagné en maturité et en culture entrepreneu-
riale. C’est en 2014 qu’Olivier Cotinat, Julien Fayet et Jean-Claude
Charlet ont importé en France les concepts de design thinking et d’inno-
vation ouverte, en ouvrant les portes du studio d’innovation Schoolab
pour permettre aux grands groupes et aux startups de collaborer. Même
Taïg Khris, triple champion du monde de roller sur rampe et vainqueur
des X Games, rejoint le mouvement entrepreneurial en créant OnOff
pour disposer de plusieurs numéros sur un seul mobile ! L’écosystème
a aussi vu émerger des projets particulièrement responsables : Thibaud
Hug De Larauze, Vianney Vaute et Quentin Le Brouster ont créé Back
Market pour favoriser le reconditionnement de nos appareils électro-
niques ; Charlotte Cadé et Maxime Brousse ont lancé BrocanteLab,
qui deviendra Selency, pour favoriser la réutilisation des meubles ; Jean
Moreau et Baptiste Corval ont cofondé Phenix, pour lutter contre le
gaspillage alimentaire, alors que Eva Sadoun et Julien Benayoun ont
lancé Lita.co (sous le nom de 1001pact), une plateforme numérique
d’investissement à impact social positif pour investisseurs particuliers
ou professionnels.

Les startups se multiplient, mais les profils talentueux dans les nou-
veaux métiers du numérique viennent déjà à manquer ! Alors il a
fallu être créatif. En 2015, nous avons réalisé une expédition à San
Francisco avec l’équipe Produit de BlaBlaCar. J’avais constaté combien
nos compatriotes français installés en Silicon Valley et travaillant pour
des géants tech avaient une image négative et obsolète de l’écosystème
numérique français. C’était une opportunité manquée pour nos star-
tups. Alors, avec quelques amis et amies entrepreneurs et l’aide pré-
cieuse de ma sœur Hélène Mazzella, j’ai initié le programme Reviens
Léon, en référence à une célèbre publicité Panzani des années 80 qui
disait : « Reviens Léon, j’ai les mêmes à la maison ! ». L’idée ? Contribuer
à l’attractivité de notre écosystème en démontrant à nos expatriés que
nous avions, nous aussi, de superbes sociétés technologiques made in
France, et qu’ils pouvaient donc revenir à la maison pour travailler : nous
les attendions à bras ouverts ! On a ainsi fédéré une dizaine de scale-
ups autour de BlaBlaCar pour communiquer au nom de l’écosystème
dont Capitaine Train (devenu Trainline) avec Jean-Daniel Guyot,
Chauffeur Privé (devenu Kapten puis Free Now) avec Yann Hascoët,
iAdvize avec Julien Hervouet, Dataiku avec Florian Douetteau, La
Fourchette (devenu TheFork) avec Bertrand Jelensperger, Sigfox avec
Ludovic Le Moan mais aussi Criteo, Drivy et Showroom Privé. On
redorait l’image de la France en révélant son dynamisme nouveau, pour
faciliter les recrutements de talents internationaux. Reviens Léon est
maintenant intégré au programme Talent de France Digitale et aide les
entreprises en croissance à recruter. Nous avons aussi lancé le mouve-
ment Tech4Values avec France Digitale en 2020, qui met en avant les
bonnes pratiques et l’ADN unique des sociétés à portée internationale
que nous créons en France. Cela reflète une réelle préoccupation des
fondateurs pour des valeurs responsables que ce soit en termes d’impact
environnemental ou sociétal.
Quand BlaBlaCar est devenu une licorne en 2015, c’est-à-dire une
société technologique valorisée à plus d’un milliard d’euros, les initiatives
d’ampleur ont continué à fleurir. Marie Ekeland, Pierre-Eric Leibovici
et Pierre-Yves Meerschman ont créé Daphni, un fonds d’investisse-
ment dont l’objet est de financer la mise à l’échelle de startups promet-
teuses. Pour accélérer la naissance d’une culture de l’entrepreneuriat,

avec Jean-Baptiste Rudelle, PKM et Agathe Wautier notamment, nous
avons créé The Galion Project, think tank d’entrepreneurs qui permet
de partager toutes nos expériences et de nous entraider. Le Galion
produit de nombreux contenus utiles, répondant aux préoccupations
des entrepreneurs qui doivent structurer une entreprise en croissance
rapide : la gestion des levées de fonds, l’établissement d’une culture
d’entreprise résiliente, le partage de la valeur créée entre les collabo-
rateurs… Ce partage est particulièrement essentiel dans les périodes
de crise comme celle de la pandémie. En 2015 toujours, Bpifrance
a lancé Le Hub, aujourd’hui dirigé par Jonathan Lascar, partenaire
opérationnel accompagnant la croissance des startups dans lesquelles
Bpifrance investit. Moussa Camara lançait quant à lui l’association Les
Déterminés pour développer l’entrepreneuriat pour toutes et tous, avec
un programme d’accompagnement complet et gratuit. Grâce à Nicolas
Chabanne la marque C’est qui le patron ?! une société coopérative d’in-
térêt collectif, voyait le jour, quand Nicolas Davoust, Ulric Le Grand
et Enguerrand Léger lançaient Gens de confiance, pour améliorer le
degré de confiance dans un réseau de petites annonces et Jérôme Cohen
créait Engage avec pour mission d’aider les citoyens et les organisations
à se saisir des grands défis du 21e siècle.
Les échelles ont ainsi peu à peu changé d’ordre de grandeur : on a
vu plus grand à mesure que l’intérêt du public et des professionnels
pour la tech a grandi. En 2016, Maurice Lévy, Julie Ranty et Maxime
Baffert ont lancé VivaTech, projet commun des Echos et de Publicis,
grand rendez-vous annuel dédié à l’innovation technologique pour les
professionnels du domaine… et qui comporte également une jour-
née grand public, attirant plus de 100 000 visiteurs ! Il en est allé de
même pour l’incubation, car un appel d’air était perceptible. Au même
moment Axel Dauchez lançait Make.org avec pour ambition de mobi-
liser l’ensemble de la société civile pour l’aider à se transformer. Chez
BlaBlaCar de notre côté, on lance la conception de BlaBlaLines, star-
tup dans la startup avec Simon Berger-Perrin, Arnaud Tellier, Ricardo
Lage et Tristan Charvillat. Ce service, dédié aux trajets du quotidien,
s’appelle désormais BlaBlaCar Daily et est dirigé par Adrien Tahon.
Côté Assurance et Fintech, c’est-à-dire nouveaux services bancaires,
Jean-Charles Samuelian-Werve et Charles Gorintin créaient Alan,

l’assurance qui fait du bien ; Alexandre Prot et Steve Anavi lançaient
Qonto pour faciliter le service bancaire de nos startups et des entre-
prises, tout comme Lydia et Nickel étaient alors en train de révolu-
tionner les usages du paiement des particuliers, quelques années après
leur lancement respectivement en 2011 par Cyril Chiche, Antoine Porte
et Victor Jolly et en 2014 par Ryad Boulanouar, Hugues Le Bret, Michel
Calmo et Pierre de Perthuis. Les initiatives essaiment sur le territoire,
en témoigne Swile initié, depuis Montpellier, par Loïc Soubeyrand
sous le nom de Lunchr.
En 2017, Xaviel Niel (décidément, quelle énergie !) a ouvert Station
F qui devient le plus grand campus de startups au monde, dirigé
par Roxanne Varza, entrepreneure dynamique et ex-rédactrice en
chef de TechCrunch en France. C’est aussi l’année où Julie Chapon,
François Martin et Benoît Martin ont créé Yuka pour aiguiller nos
choix alimentaires en fonction de leur composition, où Sarah-Diane
Eck et Fabrice Bascoulergue lançaient Lum Network sous le nom de
Sandblock pour faire avancer la blockchain, et où Lucie Basch lançait
TooGoodToGo en France pour lutter contre le gaspillage alimen-
taire. En 2018, Pauline Laigneau, fondatrice de Gemmyo, a lancé son
fameux podcast de référence autour du business, du développement
personnel et de l’entrepreneuriat. Vingt-deux femmes dont Tatiana
Jama, Lara Rouyrès, Isabelle Rabier, Stéphane Pallez, Alix Poulet,
Audrey Soussan et Samantha Jerusalmy ont fondé le collectif Sista,
pour favoriser la mixité dans le numérique. Peter Zemsky a ouvert à
Station F le LaunchPad pour accélérer les startups créées par les élèves
issus de l’INSEAD. De son côté, thecamp, lancé initialement par
feu Frédéric Chevalier et qui se présente comme un projet atypique
à mi-chemin entre université, centre de recherche, laboratoire d’expé-
rimentation et incubateur, a accueilli ses premières startups à Aix en
Provence. En 2019, Alex Caizergues, détenteur du record du monde
de vitesse en Kitesurf à 107,3 km/h a créé Syroco pour enclencher la
transition énergétique du transport maritime, grâce au vent.
En parallèle, de nombreuses personnes accompagnent ces pionniers
dans la structuration administrative et le financement de leurs sociétés
en hypercroissance, comme Franck Sebag associé chez EY, Benjamin

Bitton et Frank Chuffart partenaires chez 2C Finance, Pierre Karpik
avocat associé chez Gide Loyrette Nouel ou Jean-Philippe Jacob
avocat associé chez MBA, ou bien encore Gabriel Plassat ingénieur à
l’ADEME. Aussi, un nombre incalculable d’incubateurs de startups
s’est créé partout en France, pour soutenir les porteurs de projet dans
les si difficiles premières années. De nombreux fonds d’investissement
et structures de business angels ont vu le jour pour financer ces jeunes
équipes, avec des apports de quelques centaines de milliers d’euros à
plusieurs centaines de millions. Ces dernières années, les montants
levés par les startups en France ont été multipliés par 10, passant
d’un milliard d’euros en 2014 à 10 milliards en 2021 !
Ces projets entrepreneuriaux sont devenus une source majeure d’emploi
en France. La France dispose aujourd’hui de plus d’un million de pro-
fessionnels du numérique, secteur parmi les plus créateurs d’emplois, et
nous anticipons une création nette de près de 250 000 emplois au cours
des cinq prochaines années. Nous comptons de plus en plus de licornes
et on les voit maintenant même apparaître sur les plateaux télé, comme
aux BFM Awards. Ces dernières années, les choses se sont grande-
ment accélérées avec pas moins de douze nouvelles licornes révélées
rien qu’en 2021 ! Nous en comptons aujourd’hui une trentaine : Alan,
Aircall, Back Market, Believe, BlaBlaCar, Criteo, Contentsquare,
Dataiku, Deezer, Dental Monitoring, Doctolib, iAd, Ivalua,
Kyriba, Ledger, ManoMano, Meero, Mirakl, OVHcloud, Qonto,
Shift Technology, Sorare, Swile, Talend, Veepee, Vestiaire
Collective, Voodoo, Ynsect, Younited Credit.
C’est donc à tout cet écosystème entrepreneurial, à toutes ces pionnières
et ces pionniers, dont beaucoup sont devenus des amis au cours de nos
parcours entremêlés, que nous devons collectivement dire merci. Le
paysage a spectaculairement changé en une décennie en France. Nous
jouissons maintenant d’une culture entrepreneuriale forte et singulière,
d’un véritable vivier de compétences et d’un grand nombre d’expé-
riences entrepreneuriales, réussies comme échouées, dont la nouvelle
génération d’entrepreneurs et d’entrepreneuses peut s’inspirer !

MERCI À NOS FAMILLES ET NOS AMIS
Par Frédéric, Laure et Benoît
Supporter des entrepreneurs ou des entrepreneuses au quotidien mérite
déjà une médaille, mais alors les supporter quand en plus ils écrivent
un livre… MERCI ! Merci à nos familles, à nos amies et nos amis.
Votre soutien depuis toujours, votre patience, votre aide et votre com-
préhension nous nourrissent : nous y puisons notre énergie, et notre
cohérence. Nous faisons notre maximum pour vous renvoyer ces atten-
tions. L’écriture de ce livre, en mode mission pendant deux ans, nous
a tenus bien occupés, c’est pourquoi nous vous remercions pour votre
soutien si précieux.
MERCI POUR LE LIVRE

Par les auteurs
Ce livre a bénéficié de l’aide de nombreuses personnes. Notre éditeur
Eyrolles a, tout de suite, montré beaucoup d’enthousiasme pour le pro-
jet et nous a accompagnés à chaque pas. Merci en particulier à Florian
Migairou pour ses conseils précieux tout au long du projet, à Marie
Pic-Pâris Allavena pour son implication personnelle et Serge Eyrolles
pour son soutien. Merci aussi à notre relectrice Lise Benincà ainsi qu’à
Elsa Azis et les membres de l’équipe communication qui nous ont
accompagnés sur ce projet. Merci à Marie Tremoy pour la chouette
couverture du livre, et merci aussi à Louise Plantin pour ses illustra-
tions et sa patience ; -)
Un grand merci également à Georges Basdevant pour son immense
implication sur tous les aspects de ce projet, à Marianne Fougère pour
sa disponibilité, ses conseils et ses relectures attentives alors que nous
approchions du but, et à Thomas Mittelman pour l’organisation des
premiers échanges.
Nous tenons à remercier les relecteurs, pour leurs commentaires et
retours sur des versions préliminaires de tout ou partie du présent
ouvrage, avec une mention spéciale pour Arthur Le Thé, Tatiana
Khavessian, François Coumau, Frédéric Reillier, Verena Butt d’Es-
pous, Maxence Mathey, Isabelle Renne.

Enfin merci Thomas ! Thomas Pesquet, notre héros national qui totalise
395 jours dans l’espace, a accepté de préfacer ce livre, depuis la station
spatiale internationale, en 2021. Nous savions que tu avais un petit
faible pour les covoiturages de l’espace à trois ou quatre en Soyouz ou
en SpaceX Dragon 2, nous sommes heureux d’avoir pu partager avec
toi un covoiturage pour une mission cette fois bien terrestre, la Mission
BlaBlaCar.
ET SI ON S’ÉCRIVAIT ?
Vous avez adoré ou détesté ? Vous avez appris ou bien déjà tout oublié ?
Vous auriez souhaité que l’on développe plus un certain sujet ? Vous
avez repéré une inexactitude ? Ou bien vous voulez simplement nous
poser une question…
N’hésitez-pas à nous contacter sur les adresses suivantes :
fred@missionblablacar.com
laureclaire@missionblablacar.com
benoit@missionblablacar.com
Dépôt légal : Décembre 2021

Imprimé en France par la Sepec

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Conseils et relecture : Georges Basdevant, Marianne Fougère, Florian Migairou

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou

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Préface par Thomas Pesquet ����������������������������������������������������������������������������������� IX

Chapitre 1 – Créer et Grandir���������������������������������������������������������������������1

Chapitre 2 – Confiance et Défiance���������������������������������������������������������� 29

Chapitre 3 – Présent et Futur������������������������������������������������������������������� 55

Chapitre 4 – Échecs et Succès������������������������������������������������������������������� 83

Chapitre 5 – Fin et Moyens�������������������������������������������������������������������� 107

Chapitre 6 – Petit et Grand�������������������������������������������������������������������� 133

Chapitre 7 – Seul et Ensemble���������������������������������������������������������������� 161

Chapitre 8 – Crise et Opportunité���������������������������������������������������������� 187

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Retrouvez toutes les références citées

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Par Thomas Pesquet

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En passant du bizarre à l’évident, le covoitu-

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XII Mission BlaBlaCar

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LAURE CLAIRE ET BENOÎT REILLIER

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XIV Mission BlaBlaCar

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Tout concept, tout comportement, tout produit

“ Fred, tu connais Google beta ?

u Laure Claire et Benoît Reillier : Que faisais-tu en Californie ?

Frédéric Mazzella : J’arrive sur le campus de Stanford en

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u Stanford, NASA, Google… tu étais au bon endroit et au bon

À l’époque, sur le campus, Google n’était qu’une startup parmi

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u Est-ce là-bas que toi aussi tu as fait les derniers réglages et

Avant Stanford, je n’avais jamais vraiment vu une startup de près.

1. Center for Computer Research in Music and Acoustics : Centre de recherche en

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u Pourtant tu as fini ton Master et tu es rentré en France…

Oui, mais le moulin à idées ne s’est pas arrêté ! Un problème avec

u Ça tire dans tous les sens ! On dirait un enfant qui explore à

En effet, d’ailleurs fréquenter des enfants est un vrai bol d’air

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u Un entrepreneur, c’est donc un adulte qui a su conserver son

Un entrepreneur combine un regard d’enfant avec une rationalité

1. Voir « Happy creativity : Listening to happy music facilitates divergent thinking »,

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u Quel est le poids de l’idée dans un projet entrepreneurial ? Et

u Tu avais tout de même pu réserver dans la voiture de ta sœur !

Oui, mais pour cela il fallait connaître… ma sœur ! Et pour les

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1. Terme anglais désignant le covoiturage.

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u Te voici avec ton idée de covoiturage sous le bras et quoi

Pas grand-chose de tangible à vrai dire. Mais j’étais convaincu que

u Mais beaucoup d’entrepreneurs craignent de se faire voler

1. Voir fiches Imaginer – La méthode ÉCOUTE et Convaincre – La méthode PITCH.

Blablacar EP7.indd 8 07/12/2021 17:50

Préface par Thomas Pesquet �� IX

Chapitre 1 – Créer et Grandir��1

Chapitre 2 – Confiance et Défiance�� 29

Chapitre 3 – Présent et Futur�� 55

Chapitre 4 – Échecs et Succès�� 83

Chapitre 5 – Fin et Moyens�� 107

Chapitre 6 – Petit et Grand�� 133

Chapitre 7 – Seul et Ensemble�� 161

Chapitre 8 – Crise et Opportunité�� 187