The Lean Startup - Erick Ries EN

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Acclamation pourTHELEAN STARTUP
Acclamation pourTHELEAN STARTUP
« Le Lean Startup ne consiste pas seulement à créer une entreprise plus performante
entreprise entrepreneuriale; il s'agit de ce que nous pouvons apprendre de ces
entreprises pour améliorer pratiquement tout ce que nous faisons. J'imagine Lean
Principes de démarrage appliqués aux programmes gouvernementaux, aux soins de santé,
et à résoudre les grands problèmes du monde. C'est finalement une réponse
à la question Comment pouvonsnous apprendre plus rapidement ce qui fonctionne et
jeter ce qui ne le fait pas ? »
—Tim O'Reilly, PDG, O'Reilly Media
« Eric Ries perce les mystères de l'entrepreneuriat et révèle
que la magie et le génie ne sont pas les ingrédients nécessaires au succès
mais propose plutôt un processus scientifique qui peut être appris et
répliqué. Que vous soyez un entrepreneur en démarrage ou une entreprise
entrepreneur, il y a ici des leçons importantes pour vous sur votre
quête vers le nouveau et l'inconnu.
—Tim Brown, PDG, IDEO
« La feuille de route de l'innovation pour le XXIe siècle. Les idées
dans The Lean Startup contribuera à créer la prochaine révolution industrielle.
—Steve Blank, conférencier, Université de Stanford,
UC Berkeley HassBusiness School
"Chaque équipe fondatrice devrait s'arrêter quarantehuit heures et lire
Le Lean startup. Sérieusement, arrêtezvous et lisez ce livre maintenant.
—ScottCase, PDG, Startup America Partnership
"La leçon clé de ce livre est que les startups se produisent dans le présent cet endroit
désordonné entre le passé et le futur où rien
se passe selon PowerPoint. L'approche "lire et réagir" de Ries
à ce sport, sa concentration incessante sur l'apprentissage validé, l'angoisse sans fin
d'osciller entre « persévérer » et « pivoter », tout cela témoigne de son appréciation
pour la dynamique de l'entrepreneuriat. »
—Geoffrey Moore, auteur, Traverser le gouffre
« Si vous êtes un entrepreneur, lisez ce livre. Si vous envisagez de devenir
entrepreneur, lisez ce livre. Si vous êtes simplement curieux d'en savoir plus
sur l'entrepreneuriat, lisez ce livre. Démarrer Lean est la meilleure pratique
actuelle pour les innovateurs. Faitesvous une faveur et lisez ce livre.
—RandyKomisar, directeur fondateur de TiVo et auteur du bestseller
The Monk and the Riddle
« Comment appliquezvous les idées vieilles de cinquante ans du Lean au
monde rapide et très incertain des startups ? Ce livre apporte une réponse
brillante, bien documentée et pratique. Il est sûr de devenir un classique de
la gestion.
—DonReinertsen, auteur, Les principes du développement de produits
Couler
« Que se passeraitil si les entreprises étaient créées à partir de zéro pour
savoir ce que leurs clients veulent vraiment ? Le Lean Startup est la base
pour réinventer presque tout ce qui concerne le fonctionnement du travail.
Ne laissez pas le mot startup dans le titre vous confondre. C'est un livre de
cuisine pour les entrepreneurs dans les organisations de toutes tailles.
—RoyBahat, président, IGN Entertainment
« Le Lean Startup est une lecture incontournable pour les fondateurs, leur
permettant de réduire les défaillances des produits en apportant structure et
science à ce qui est généralement informel et un art. Il fournit des moyens
pratiques d'éviter les erreurs d'apprentissage des produits, d'évaluer
rigoureusement les premiers signaux du marché grâce à un apprentissage
validé et de décider de persévérer ou de pivoter, autant de défis qui
augmentent les risques d'échec entrepreneurial.
—Noam Wasserman, professeur, Harvard Business School
"L'un des nouveaux livres les meilleurs et les plus perspicaces sur
l'entrepreneuriat et la gestion que j'aie jamais lus. Devrait être
une lecture obligatoire non seulement pour les entrepreneurs avec lesquels je
travaille, mais aussi pour mes amis et collègues de divers secteurs qui ont
inévitablement été confrontés à de nombreux défis auxquels répond The Lean
Startup.
—Eugene J. Huang, partenaire,True North Venture Partner
« En affaires, une entreprise 'lean' est synonyme d'efficacité durable dans l'action.
La méthode révolutionnaire Lean Startup d'Eric Ries vous aidera à faire de votre
nouvelle idée d'entreprise un résultat final réussi et durable.
Vous découvrirez des étapes et des stratégies innovantes pour créer et gérer
votre propre startup tout en apprenant des succès et des échecs réels des autres.
Ce livre est une lecture incontournable pour les entrepreneurs qui sont vraiment
prêts à démarrer quelque chose de grand !
—Ken Blanchard, coauteur de The One Minute Manager® et The
One Minute Entrepreneur
Copyright © 2011 par Eric Ries
Tous les droits sont réservés.
Publié aux ÉtatsUnis par Crown Business, une marque du Crown Publishing Group, une division de Random
House, Inc., New York. www.crownpublishing.com
CROWN BUSINESS est une marque commerciale et CROWN et le colophon Rising Sun sont des
marques déposées de Random House, Inc.
Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du Congrès
Ries, Éric, 1978–
La startup lean / Eric Ries. 1ère éd.
p. cm.
1. Nouvelles entreprises commerciales. 2. Préférences des consommateurs. 3. Efficacité
organisationnelle. I. Titre.
HD62.5.R545 2011
658.1′1—dc22 2011012100
eISBN : 9780307887917
Conception du livre par Lauren Dong
Illustrations de Fred Haynes
Conception de la veste par Marcus Gosling
v3.1
Pour Tara
Contenu
Couverture
Titre de page
droits d'auteur
Dévouement
Introduction
Première partie VISION
1. Commencez
2. Définir 3.
Apprendre
4. Expérimenter
PILOTAGE
5. Saut 6.
Test
7. Mesurer
8. Pivoter (ou Persévérer)
ACCÉLÉRER
9. Lot
10. Grandir
11. Adapter
12. Innover 13.
Épilogue : Ne pas gaspiller 14.
Rejoignez le mouvement
Notes de fin
Divulgations
Remerciements
A propos de l'auteur
Introduction
top moi si vous avez entendu celuici avant. Collégiens brillants
Sassis dans un dortoir inventent l'avenir. Insouciants des frontières, dotés de
nouvelles technologies et d'un enthousiasme juvénile, ils créent une nouvelle
entreprise à partir de zéro. Leur succès précoce leur permet de lever des fonds
et de commercialiser un nouveau produit étonnant. Ils engagent leurs amis,
assemblent une équipe de superstars et défient le monde de les arrêter.
Il y a dix ans et plusieurs startups, c'était moi, construisant ma première
entreprise. Je me souviens particulièrement d'un moment de l'époque : le
moment où j'ai réalisé que mon entreprise allait échouer. Mon cofondateur et
moi étions au bout du rouleau. La bulle Internet avait éclaté et nous avions
dépensé tout notre argent. Nous avons désespérément essayé de lever plus de
capitaux, et nous n'avons pas pu. C'était comme une scène de rupture dans un
film hollywoodien : il pleuvait et nous nous disputions dans la rue. Nous ne
pouvions même pas nous mettre d'accord sur l'endroit où marcher ensuite, et
nous nous sommes donc séparés en colère, nous dirigeant dans des directions
opposées. Comme métaphore de l'échec de notre entreprise, cette image de
nous deux, perdus sous la pluie et à la dérive, est parfaite.
Cela reste un souvenir douloureux. L'entreprise a boité pendant des mois
après, mais notre situation était sans espoir. À l'époque, il semblait que nous
faisions tout correctement : nous avions un excellent produit, une équipe
brillante, une technologie incroyable et la bonne idée au bon moment. Et nous
étions vraiment sur quelque chose. Nous étions en train de créer un moyen
pour les collégiens de créer des profils en ligne dans le but de partager… avec
les employeurs. Oops. Mais malgré une idée prometteuse, nous étions
néanmoins condamnés dès le premier jour, car nous ne savions pas quel
processus nous devions utiliser pour transformer
nos idées de produits dans une grande entreprise.
Si vous n'avez jamais vécu un échec comme celuici, il est difficile de décrire
le sentiment. C'est comme si le monde tombait sous vos pieds. Vous réalisez que
vous avez été dupé. Les histoires dans les magazines sont des mensonges : le
travail acharné et la persévérance ne mènent pas au succès. Pire encore, les très
nombreuses promesses que vous avez faites à vos employés, vos amis et votre
famille ne se réaliseront pas. Tous ceux qui pensaient que vous étiez stupide de
vous lancer seul auront raison.
Ce n'était pas censé se passer comme ça. Dans les magazines et les journaux,
dans les films à succès et sur d'innombrables blogs, nous entendons le mantra
des entrepreneurs qui réussissent : grâce à la détermination, à l'intelligence, au
bon timing et, pardessus tout, à un excellent produit, vous pouvez vous aussi
atteindre la gloire et la fortune.
Il y a une industrie de fabrication de mythes qui travaille dur pour nous vendre
cette histoire, mais j'en suis venu à croire que l'histoire est fausse, le produit d'un
biais de sélection et d'une rationalisation après coup. En effet, ayant travaillé avec
des centaines d'entrepreneurs, j'ai pu constater à quel point un début prometteur
mène souvent à l'échec. La triste réalité est que la plupart des startups échouent.
La plupart des nouveaux produits ne réussissent pas. La plupart des nouvelles
entreprises ne sont pas à la hauteur de leur potentiel.
Pourtant, l'histoire de la persévérance, du génie créatif et du travail acharné
persiste. Pourquoi estce tellement populaire? Je pense qu'il y a quelque chose
de profondément attrayant dans cette histoire moderne de la pauvreté à la
richesse. Cela rend le succès inévitable si vous avez juste le bon matériel. Cela
signifie que les détails banals, les trucs ennuyeux, les petits choix individuels n'ont
pas d'importance. Si nous le construisons, ils viendront. Lorsque nous échouons,
comme beaucoup d'entre nous le font, nous avons une excuse toute faite : nous
n'avions pas la bonne matière. Nous n'étions pas assez visionnaires ou n'étions
pas au bon endroit au bon moment.
Après plus de dix ans en tant qu'entrepreneur, j'en suis venu à rejeter cette
ligne de pensée. J'ai appris de mes propres succès et échecs et de ceux de
beaucoup d'autres que c'est le travail ennuyeux qui compte le plus. Le succès du
démarrage n'est pas une conséquence de bons gènes ou d'être au bon endroit
au bon moment. Le succès du démarrage peut être conçu en suivant le bon
processus, ce qui signifie qu'il
peut être appris, ce qui signifie qu'il peut être enseigné.
L'entrepreneuriat est une forme de gestion. Non, vous n'avez pas mal lu. Nous
avons des associations extrêmement divergentes avec ces deux mots,
entrepreneuriat et gestion. Dernièrement, il semble que l'un soit cool, innovant et
excitant et l'autre ennuyeux, sérieux et fade. Il est temps de dépasser ces idées
préconçues.
Laissezmoi vous raconter une deuxième histoire de démarrage. Nous sommes
en 2004 et un groupe de fondateurs vient de créer une nouvelle entreprise. Leur
société précédente avait échoué très publiquement. Leur crédibilité est au plus
bas. Ils ont une vision énorme : changer la façon dont les gens communiquent en
utilisant une nouvelle technologie appelée avatars (rappelezvous, c'était avant le
film à succès de James Cameron). Ils suivent un visionnaire nommé Will Harvey,
qui brosse un tableau convaincant : les gens se connectent avec leurs amis,
traînent en ligne, utilisent des avatars pour leur donner une combinaison de
connexion intime et d'anonymat sûr. Mieux encore, au lieu d'avoir à construire
tous les vêtements, meubles et accessoires dont ces avatars auraient besoin pour
accessoiriser leur vie numérique, les clients seraient enrôlés pour construire ces
choses et les vendre les uns aux autres.
Le défi d'ingénierie qui les attend est immense : créer des mondes virtuels, du
contenu généré par les utilisateurs, un moteur de commerce en ligne, des
micropaiements et, enfin et surtout, la technologie d'avatar en trois dimensions qui
peut fonctionner sur n'importe quel PC.
Je suis aussi dans cette deuxième histoire. Je suis cofondateur et directeur
technique de cette société, qui s'appelle IMVU. À ce stade de nos carrières, mes
cofondateurs et moi sommes déterminés à commettre de nouvelles erreurs.
Nous faisons tout de travers : au lieu de passer des années à perfectionner notre
technologie, nous construisons un produit minimum viable, un produit précoce qui
est terrible, plein de bugs et de problèmes de stabilité. Ensuite, nous l'expédions
aux clients bien avant qu'il ne soit prêt. Et nous facturons de l'argent pour cela.
Après avoir obtenu les premiers clients, nous modifions constamment le produit
beaucoup trop rapidement par rapport aux normes traditionnelles en expédiant
de nouvelles versions de notre produit des dizaines de fois chaque jour.
Nous avions vraiment des clients à l'époque de véritables adopteurs précoces
visionnaires et nous leur parlions souvent et leur demandions leur
retour. Mais nous n'avons absolument pas fait ce qu'ils ont dit. Nous avons considéré leur
contribution comme une seule source d'information sur notre produit et notre vision globale.
En fait, nous étions beaucoup plus susceptibles de mener des expériences sur nos clients
que de répondre à leurs caprices.
La pensée commerciale traditionnelle dit que cette approche ne devrait pas fonctionner,
mais c'est le cas, et vous n'avez pas à me croire sur parole. Comme vous le verrez tout au
long de ce livre, l'approche que nous avons lancée à IMVU est devenue la base d'un
nouveau mouvement d'entrepreneurs à travers le monde. Il s'appuie sur de nombreuses
idées antérieures de gestion et de développement de produits, notamment la fabrication au
plus juste, la pensée conceptuelle, le développement client et le développement agile. Il
représente une nouvelle approche pour créer une innovation continue. C'est ce qu'on
appelle le Lean Startup.
Malgré les volumes écrits sur la stratégie commerciale, les attributs clés des chefs
d'entreprise et les moyens d'identifier la prochaine grande chose, les innovateurs ont encore
du mal à donner vie à leurs idées. C'est la frustration qui nous a amenés à essayer une
nouvelle approche radicale chez IMVU, caractérisée par un temps de cycle extrêmement
rapide, une concentration sur ce que veulent les clients (sans leur demander) et une
approche scientifique pour prendre des décisions.
LES ORIGINES DU LEAN STARTUP
Je fais partie de ces personnes qui ont grandi en programmant des ordinateurs, et donc
mon cheminement vers la réflexion sur l'entrepreneuriat et la gestion a pris un chemin
détourné. J'ai toujours travaillé du côté du développement de produits de mon industrie;
mes partenaires et patrons étaient des gestionnaires ou des spécialistes du marketing, et
mes pairs travaillaient dans l'ingénierie et les opérations. Tout au long de ma carrière, j'ai
continué à avoir l'expérience de travailler incroyablement dur sur des produits qui ont
finalement échoué sur le marché.
Au début, en grande partie à cause de mon expérience, je les considérais comme des
problèmes techniques qui nécessitaient des solutions techniques : une meilleure architecture,
un meilleur processus d'ingénierie, une meilleure discipline, une meilleure concentration ou
vision du produit. Ces x supposés ont conduit à encore plus d'échecs. J'ai donc lu
tout ce qui me tombait sous la main et j'ai eu la chance d'avoir comme mentors
certains des meilleurs esprits de la Silicon Valley. Au moment où je suis devenu
cofondateur d'IMVU, j'avais soif de nouvelles idées sur la façon de créer une
entreprise.
J'ai eu la chance d'avoir des cofondateurs qui étaient prêts à expérimenter de
nouvelles approches. Ils en avaient assez, comme moi, de l'échec de la pensée
traditionnelle. De plus, nous avons eu la chance d'avoir Steve Blank comme
investisseur et conseiller. En 2004, Steve venait de commencer à prêcher une
nouvelle idée : les fonctions commerciales et marketing d'une startup doivent être
considérées comme aussi importantes que l'ingénierie et le développement de
produits et méritent donc une méthodologie tout aussi rigoureuse pour les guider. Il
a appelé cette méthodologie Customer Development, et elle m'a permis de mieux
comprendre et de guider mon travail quotidien en tant qu'entrepreneur.
Pendant ce temps, je construisais l'équipe de développement de produits
d'IMVU, en utilisant certaines des méthodes peu orthodoxes que j'ai mentionnées plus
Mesurées par rapport aux théories traditionnelles du développement de produits
sur lesquelles j'avais été formée au cours de ma carrière, ces méthodes n'avaient
aucun sens, mais je pouvais voir qu'elles fonctionnaient. J'ai eu du mal à expliquer
les pratiques aux nouveaux employés, aux investisseurs et aux fondateurs d'autres
entreprises. Il nous manquait un langage commun pour les décrire et des principes
concrets pour les comprendre.
J'ai commencé à chercher en dehors de l'entrepreneuriat des idées qui pourraient
m'aider à donner un sens à mon expérience. J'ai commencé à étudier d'autres
industries, en particulier la fabrication, dont dérivent la plupart des théories
modernes de gestion. J'ai étudié le lean manufacturing, un processus qui a vu le
jour au Japon avec le Toyota Production System, une toute nouvelle façon de
penser la fabrication de biens physiques. J'ai découvert qu'en appliquant les idées
de la fabrication au plus juste à mes propres défis entrepreneuriaux avec quelques
ajustements et changements j'avais le début d'un cadre pour leur donner un sens.
Cette ligne de pensée a évolué vers le Lean Startup : le
application de la pensée lean au processus d'innovation.
IMVU est devenu un énorme succès. Les clients IMVU ont
créé plus de 60 millions d'avatars. C'est une entreprise rentable avec des
revenus annuels de plus de 50 millions de dollars en 2011, employant plus
d'une centaine de personnes dans nos bureaux actuels à Mountain View, en
Californie. Le catalogue de biens virtuels d'IMVU, qui semblait si risqué il y a
des années, compte désormais plus de 6 millions d'articles ; plus de 7 000 sont
ajoutés chaque jour, presque tous créés par des clients.
Suite au succès d'IMVU, j'ai commencé à être sollicité par d'autres startups
et capitalrisqueurs. Lorsque je décrivais mes expériences à IMVU, j'étais
souvent confronté à des regards vides ou à un scepticisme extrême. La réponse
la plus courante était "Ça ne pourrait jamais marcher !"
Mon expérience face à la pensée conventionnelle était si nouvelle que la plupart
des gens, même dans le centre d'innovation de la Silicon Valley, n'arrivaient
pas à comprendre.
Ensuite, j'ai commencé à écrire, d'abord sur un blog intitulé Startup Lessons
Learned, et à parler lors de conférences et à des entreprises, des startups et
des capitalrisqueurs à tous ceux qui voulaient écouter. Dans le processus
d'être appelé à défendre et à expliquer mes idées et avec la collaboration
d'autres écrivains, penseurs et entrepreneurs, j'ai eu la chance de redéfinir et
de développer la théorie du Lean Startup audelà de ses débuts rudimentaires.
Mon espoir était de trouver des moyens d'éliminer l'énorme gaspillage que je
voyais tout autour de moi : des startups qui ont créé des produits dont personne
ne voulait, de nouveaux produits retirés des étagères, d'innombrables rêves
non réalisés.
Finalement, l'idée de Lean Startup s'est transformée en un mouvement
mondial. Les entrepreneurs ont commencé à former des groupes locaux en
personne pour discuter et appliquer les idées de Lean Startup. Il existe
maintenant des communautés de pratique organisées dans plus d'une centaine
de villes à travers le monde.1 Mes voyages m'ont amené à travers des pays et des
Partout j'ai vu les signes d'une nouvelle renaissance entrepreneuriale. Le
mouvement Lean Startup rend l'entrepreneuriat accessible à une toute nouvelle
génération de fondateurs avides de nouvelles idées sur la façon de créer des
entreprises prospères.
Bien que mon parcours soit dans l'entrepreneuriat logiciel
de haute technologie, le mouvement s'est développé bien audelà de ceux
racines. Des milliers d'entrepreneurs appliquent les principes du Lean Startup
dans tous les secteurs imaginables. J'ai eu la chance de travailler avec des
entrepreneurs dans des entreprises de toutes tailles, dans différentes
industries et même au sein du gouvernement. Ce voyage m'a amené dans
des endroits que je n'aurais jamais imaginé voir, des capitalrisqueurs les plus
élitistes du monde à Fortune 500 salles de conférence, au Pentagone.
La réunion la plus nerveuse que j'ai jamais eue était lorsque j'essayais
d'expliquer les principes du Lean Startup au chef de l'information de l'armée
américaine, qui est un général trois étoiles (pour mémoire, il était extrêmement
ouvert aux nouvelles idées, même d'un civil comme moi).
Très vite, j'ai réalisé qu'il était temps de se concentrer à plein temps sur le
mouvement Lean Startup. Ma mission : améliorer le taux de réussite des
nouveaux produits innovants dans le monde. Le résultat est le livre que vous
lisez.
LA MÉTHODE LEAN STARTUP
C'est un livre pour les entrepreneurs et les personnes qui les tiennent
responsables. Les cinq principes du Lean Startup, qui soustendent les trois
parties de ce livre, sont les suivants :
1. Les entrepreneurs sont partout. Vous n'avez pas besoin de travailler
dans un garage pour être dans une startup. Le concept d'entrepreneuriat
inclut toute personne qui travaille selon ma définition d'une startup : une
institution humaine conçue pour créer de nouveaux produits et services dans
des conditions d'extrême incertitude. Cela signifie que les entrepreneurs sont
partout et que l'approche Lean Startup peut fonctionner dans n'importe quelle
entreprise, même une très grande entreprise, dans n'importe quel secteur ou indu
2. L'entrepreneuriat est la gestion. Une startup est une institution, pas
seulement un produit, et nécessite donc un nouveau type de management
spécifiquement adapté à son contexte d'extrême incertitude. En fait, comme
je le soutiendrai plus tard, je crois qu'« entrepreneur » devrait être considéré comm
titre d'emploi dans toutes les entreprises modernes qui dépendent de l'innovation pour
leur croissance future.
3. Apprentissage validé. Les startups n'existent pas seulement pour faire des études,
gagner de l'argent ou même servir des clients. Ils existent pour apprendre à construire
une entreprise durable. Cet apprentissage peut être validé scientifiquement en menant
des expériences fréquentes qui permettent aux entrepreneurs de tester chaque élément
de leur vision.
4. ConstruireMesurerApprendre. L'activité fondamentale d'une startup est de
transformer des idées en produits, de mesurer la réaction des clients, puis d'apprendre
s'il faut pivoter ou persévérer. Tous les processus de démarrage réussis doivent viser à
accélérer cette boucle de rétroaction.
5. Comptabilité de l'innovation. Pour améliorer les résultats entrepreneuriaux et
responsabiliser les innovateurs, nous devons nous concentrer sur les tâches ennuyeuses :
comment mesurer les progrès, comment définir des jalons et comment hiérarchiser le
travail. Cela nécessite un nouveau type de comptabilité conçu pour les startups et les
personnes qui les tiennent responsables.
Pourquoi les startups échouent
Pourquoi les startups échouentelles si mal partout où nous regardons ?
Le premier problème est l'attrait d'un bon plan, d'une stratégie solide et d'une étude
de marché approfondie. Dans les époques antérieures, ces choses étaient des indicateurs
de succès probable. La tentation irrésistible est de les appliquer également aux startups,
mais cela ne fonctionne pas, car les startups fonctionnent avec trop d'incertitude. Les
startups ne savent pas encore qui est leur client ni quel devrait être leur produit. Alors
que le monde devient plus incertain, il devient de plus en plus difficile de prédire l'avenir.
Les anciennes méthodes de gestion ne sont pas à la hauteur.
La planification et les prévisions ne sont exactes que si elles sont basées sur un historique
d'exploitation long et stable et sur un environnement relativement statique. Startup
Machine
n'ont nTranslated by Google
i l'un ni l'autre.
Le deuxième problème est qu'après avoir vu la gestion traditionnelle échouer à
résoudre ce problème, certains entrepreneurs et investisseurs ont baissé les bras et
adopté l'école des startups "Just Do It". Cette école croit que si la gestion est le
problème, le chaos est la réponse. Malheureusement, comme je peux en attester,
cela ne fonctionne pas non plus.
Il peut sembler contreintuitif de penser que quelque chose d'aussi perturbateur,
innovant et chaotique qu'une startup peut être géré ou, pour être précis, doit être
géré. La plupart des gens pensent que les processus et la gestion sont ennuyeux et
ennuyeux, alors que les startups sont dynamiques et passionnantes. Mais ce qui est
vraiment excitant, c'est de voir des startups réussir et changer le monde. La passion,
l'énergie et la vision que les gens apportent à ces nouvelles entreprises sont des
ressources trop précieuses pour être gaspillées. Nous pouvons
et doit faire mieux.Ce livre explique comment.
COMMENT CE LIVRE EST ORGANISÉ
Ce livre est divisé en trois parties : « Vision », « Steer » et « Accelerate ».
« Vision » plaide en faveur d'une nouvelle discipline de gestion entrepreneuriale.
J'identifie qui est un entrepreneur, définit une startup et articule une nouvelle façon pour
les startups d'évaluer si elles font des progrès, appelée apprentissage validé. Pour
réaliser cet apprentissage, nous verrons que les startups dans un garage ou à l'intérieur
d'une entreprise peuvent utiliser l'expérimentation scientifique pour découvrir comment
construire une entreprise durable
entreprise.
"Steer" plonge dans la méthode Lean Startup en détail, montrant un tournant majeur
à travers la boucle de rétroaction de base BuildMeasureLearn.
En commençant par des hypothèses irréfutables qui nécessitent des tests rigoureux,
vous apprendrez à créer un produit minimum viable pour tester ces hypothèses, un
nouveau système comptable pour évaluer si vous faites des progrès et une méthode pour
décider si pivoter (changer de cap avec un pied ancré au sol) ou persévérer.
Dans « Accélérer », nous explorerons les techniques qui permettent aux startups Lean
d'accélérer la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn aussi rapidement que possible,
même lorsqu'elles évoluent. Nous explorerons les concepts de fabrication allégée qui
s'appliquent également aux startups, tels que la puissance des petits lots. Nous
discuterons également de la conception organisationnelle, de la façon dont les produits
se développent et de la manière d'appliquer les principes du Lean Startup audelà du
garage proverbial, même au sein des plus grandes entreprises du monde.
LE DEUXIÈME SIÈCLE DE LA GESTION
En tant que société, nous disposons d'un ensemble de techniques éprouvées pour gérer
les grandes entreprises et nous connaissons les meilleures pratiques pour créer des
produits physiques. Mais quand il s'agit de startups et d'innovation, nous tournons
toujours dans le noir. Nous nous appuyons sur la vision, chassant le "grand
hommes » qui peuvent faire de la magie, ou essayer d'analyser nos
nouveaux produits à mort. Ce sont de nouveaux problèmes, nés du
succès de la gestion au XXe siècle.
Ce livre tente de mettre l'entrepreneuriat et l'innovation sur une base
rigoureuse. Nous sommes à l'aube du deuxième siècle du management.
C'est notre défi de faire quelque chose de grand avec l'opportunité qui
nous est donnée. Le mouvement Lean Startup cherche à garantir que
ceux d'entre nous qui aspirent à construire la prochaine grande chose
auront les outils dont ils ont besoin pour changer le monde.
Partie un
Partie un
VISION
1
COMMENCER
GESTION ENTREPRENEURIALE
construire une startup est un exercice de renforcement des institutions ;
ainsi, il B implique nécessairement la gestion. Cela surprend souvent les
aspirants entrepreneurs, car leurs associations avec ces deux mots sont
si diamétralement opposées. Les entrepreneurs hésitent à juste titre à mettre
en œuvre des pratiques de gestion traditionnelles dès le début d'une startup,
craignant qu'elles n'invitent la bureaucratie ou n'étouffent la créativité.
Depuis des décennies, les entrepreneurs tentent de faire entrer leurs
problèmes uniques dans le trou rond de la direction générale. En
conséquence, de nombreux entrepreneurs adoptent une attitude «just do it»,
évitant toute forme de gestion, de processus et de discipline.
Malheureusement, cette approche mène plus souvent au chaos qu'au
succès. Je devrais savoir : mes premiers échecs de démarrage étaient tous
de ce genre.
L'énorme succès de la direction générale au cours du siècle dernier a
fourni une abondance matérielle sans précédent, mais ces principes de
gestion sont mal adaptés pour gérer le chaos et l'incertitude auxquels les
startups doivent faire face.
Je crois que l'entrepreneuriat nécessite une discipline managériale pour
exploiter l'opportunité entrepreneuriale qui nous est offerte.
Il y a plus d'entrepreneurs en activité aujourd'hui qu'à n'importe quel autre
moment de l'histoire. Cela a été rendu possible par des
changements dans l'économie mondiale. Pour ne citer qu'un exemple, on
entend souvent des commentateurs déplorer la perte d'emplois manufacturiers
aux ÉtatsUnis au cours des deux décennies précédentes, mais on entend
rarement parler d'une perte correspondante de capacité de fabrication. En
effet, la production manufacturière totale aux ÉtatsUnis augmente (de 15 %
au cours de la dernière décennie) alors même que des emplois continuent de
disparaître (voir les graphiques cidessous). En effet, les énormes augmentations
de productivité rendues possibles par la gestion et la technologie modernes
ont créé plus de capacité de production que les entreprises ne savent quoi en
faire.1
Nous vivons une renaissance entrepreneuriale mondiale sans précédent,
mais cette opportunité est pleine de périls.
Parce que nous manquons d'un paradigme de gestion cohérent pour les
nouvelles entreprises innovantes, nous jetons notre capacité excédentaire
avec un abandon sauvage. Malgré ce manque de rigueur, on trouve des
moyens de gagner de l'argent, mais pour tout succès il y a bien trop d'échecs :
des produits sortis des rayons quelques semaines après leur lancement, des
startups plébiscitées par la presse et oubliées quelques mois plus tard. , et de
nouveaux produits qui finissent par n'être utilisés par personne. Ce qui rend
ces échecs particulièrement douloureux, ce ne sont pas seulement les
dommages économiques causés aux employés, aux entreprises et aux
investisseurs ; ils sont aussi un gaspillage colossal de la ressource la plus
précieuse de notre civilisation : le temps, la passion et les compétences de son pe
Le mouvement Lean Startup se consacre à la prévention de ces échecs.
LES RACINES DU LEAN STARTUP
Le Lean Startup tire son nom de la révolution de la fabrication au plus
juste que Taiichi Ohno et Shigeo Shingo sont crédités d'avoir développée
chez Toyota. La pensée Lean modifie radicalement la façon dont les
chaînes d'approvisionnement et les systèmes de production sont gérés.
Parmi ses principes figurent le savoir et la créativité de chaque travailleur,
la réduction de la taille des lots, la production juste à temps et le contrôle
des stocks, ainsi qu'une accélération des temps de cycle. Il a enseigné au
monde la différence entre les activités créatrices de valeur et le gaspillage
et a montré comment intégrer la qualité dans les produits de l'intérieur.
Le Lean Startup adapte ces idées au contexte de l'entrepreneuriat,
proposant que les entrepreneurs jugent leurs progrès différemment de la
façon dont les autres types d'entreprises le font. Progrès dans
la fabrication est mesurée par la production de haute qualité
biens physiques. Comme nous le verrons au chapitre 3, le Lean Startup utilise une
différente unité de progression, appelée apprentissage validé. Avec scientifique
l'apprentissage comme étalon, nous pouvons découvrir et éliminer les sources
de déchets qui affligent l'entrepreneuriat.
Une théorie globale de l'entrepreneuriat devrait aborder tous
les fonctions d'une entreprise en phase de démarrage : vision et concept, produit
développement, marketing et ventes, mise à l'échelle, partenariats et
la distribution, la structure et la conception organisationnelle. Il faut
fournir une méthode pour mesurer les progrès dans le contexte
incertitude. Il peut donner aux entrepreneurs des indications claires sur la façon de
prendre les nombreuses décisions commerciales auxquelles ils sont confrontés : si et quand
investir dans le processus ; formuler, planifier et créer des infrastructures ; quand y aller
seul et quand s'associer ; quand répondre à
commentaires et quand s'en tenir à la vision ; et comment et quand
investir dans la mise à l'échelle de l'entreprise. Elle doit surtout permettre
entrepreneurs à faire des prédictions vérifiables.
Par exemple, considérez la recommandation de constituer des équipes
interfonctionnelles et de les tenir responsables de ce que nous appelons
apprendre des jalons au lieu d'organiser votre entreprise en stricte
directions fonctionnelles (marketing, commercial, informatique,
ressources humaines, etc.) qui responsabilisent les personnes quant à leur bonne
performance dans leur domaine de spécialisation (voir chapitre 7). Peutêtre êtesvous
d'accord avec cette recommandation, ou peutêtre êtesvous sceptique. Quoi qu'il en
soit, si vous décidez de l'implémenter, je prédis que vous obtiendrez assez rapidement
des retours de vos équipes indiquant que le nouveau processus réduit
leur productivité. Ils demanderont à revenir à l'ancienne méthode de travail, dans
laquelle ils avaient la possibilité de « rester efficaces » en travaillant par lots plus
importants et en transférant le travail entre les départements.
Il est prudent de prédire ce résultat, et pas seulement parce que je l'ai vu à plusieurs
reprises dans les entreprises avec lesquelles je travaille. C'est un simple
prédiction de la théorie Lean Startup ellemême. Quand les gens sont utilisés
à évaluer leur productivité localement, ils estiment qu'une bonne journée est
un dans lequel ils ont bien fait leur travail toute la journée. Lorsque je travaillais comme
programmeur, cela signifiait huit heures consécutives de programmation sans
interruption. C'était une bonne journée. En revanche, si j'étais
interrompu par des questions, des processus ou Dieu nous en préserve des
réunions, je me sentais mal. Qu'estce que j'ai vraiment accompli ce jourlà ? Le
code et les fonctionnalités du produit étaient tangibles pour moi ; Je pouvais les voir,
les comprendre et les montrer. L'apprentissage, en revanche, est désespérément intang
Le Lean Startup demande aux gens de commencer à mesurer leur productivité
différemment. Parce que les startups construisent souvent accidentellement quelque
chose dont personne ne veut, peu importe si elles le font dans les délais et dans les
limites du budget. L'objectif d'une startup est de déterminer la bonne chose à
construire ce que les clients veulent et paieront le plus rapidement possible. En
d'autres termes, le Lean Startup est une nouvelle façon d'envisager le développement
de nouveaux produits innovants qui met l'accent à la fois sur l'itération rapide et la
connaissance client, une vision large et une grande ambition.
Henry Ford est l'un des entrepreneurs les plus prospères et les plus célèbres de
tous les temps. Puisque l'idée de management est liée à l'histoire de l'automobile
depuis ses débuts, je crois qu'il convient d'utiliser l'automobile comme métaphore
d'une startup.
Une automobile à combustion interne est alimentée par deux boucles de
rétroaction importantes et très différentes. La première boucle de rétroaction est
profonde à l'intérieur du moteur. Avant qu'Henry Ford ne soit un PDG célèbre, il était
ingénieur. Il a passé ses jours et ses nuits à bricoler dans son garage la mécanique
précise pour faire bouger les cylindres du moteur. Chaque petite explosion dans le
cylindre fournit la force motrice pour faire tourner les roues mais entraîne également
l'allumage de la prochaine explosion. À moins que la synchronisation de cette boucle
de rétroaction ne soit gérée avec précision, le moteur crachotera et tombera en
panne.
Les startups ont un moteur similaire que j'appelle le moteur de la croissance.
Les marchés et les clients des startups sont divers : une entreprise de jouets, une
société de conseil et une usine de fabrication peuvent sembler ne pas avoir grand
chose en commun, mais, comme nous le verrons, elles fonctionnent avec le même
moteur de croissance.
Chaque nouvelle version d'un produit, chaque nouvelle fonctionnalité et chaque
nouveau programme de commercialisation tente d'améliorer ce moteur de croissance.
Comme le bricolage d'Henry Ford dans son garage, tous ces changements ne se
révèlent pas être des améliorations. Le développement de nouveaux produits se
produit dans ts et commence. Une grande partie du temps dans la vie d'une startup
est consacrée à l'optimisation du moteur en améliorant les produits, le marketing ou
les opérations.
La deuxième boucle de rétroaction importante dans une automobile se situe entre
le conducteur et le volant. Cette rétroaction est si immédiate et automatique que nous
n'y pensons souvent pas, mais c'est la direction qui différencie la conduite de la
plupart des autres modes de transport. Si vous avez un trajet quotidien, vous
connaissez probablement si bien l'itinéraire que vos mains semblent vous y guider
d'ellesmêmes. Nous pouvons pratiquement conduire la route dans notre sommeil.
Pourtant, si je vous demandais de fermer les yeux et d'écrire exactement comment
vous rendre à votre bureau pas les indications routières mais chaque action que
vous devez entreprendre, chaque pression de la main sur le volant et du pied sur les
pédales vous trouveriez cela impossible. La chorégraphie de la conduite est
incroyablement complexe quand on ralentit pour y penser.
En revanche, une fusée nécessite exactement ce type d'étalonnage préalable. Il
doit être lancé avec les instructions les plus précises sur ce qu'il faut faire : chaque
poussée, chaque sonnerie d'un booster et chaque changement de direction. La
moindre erreur au point de lancement pourrait donner des résultats catastrophiques
des milliers de kilomètres plus tard.
Malheureusement, trop de plans d'affaires de démarrage ressemblent plus à
l'intention de lancer une fusée que de conduire une voiture. Ils prescrivent les étapes
à suivre et les résultats à attendre dans des détails atroces, et comme dans la
planification du lancement d'une fusée, ils sont configurés de telle manière que même
de minuscules erreurs dans les hypothèses peuvent conduire à des catastrophes catastro
résultats.
Une entreprise avec laquelle j'ai travaillé a eu la malchance de prévoir une adoption
importante de la part des clients, par millions, pour l'un de ses nouveaux produits.
Propulsée par un lancement sensationnel, la société a exécuté son plan avec succès.
Malheureusement, les clients n'ont pas acheté le produit en grand nombre. Pire
encore, l'entreprise avait investi dans une infrastructure, des embauches et une
assistance massives pour gérer l'afflux de clients qu'elle attendait. Lorsque les clients
ne se sont pas concrétisés, le
l'entreprise s'était engagée si complètement qu'elle n'a pas pu s'adapter à
temps. Ils avaient "réussi l'échec" en exécutant avec succès, fidèlement et
rigoureusement un plan qui s'est avéré totalement défectueux.
La méthode Lean Startup, en revanche, est conçue pour vous apprendre à
piloter une startup. Au lieu de faire des plans complexes basés sur de
nombreuses hypothèses, vous pouvez faire des ajustements constants avec
un volant appelé boucle de rétroaction BuildMeasureLearn. Grâce à ce
processus de direction, nous pouvons apprendre quand et s'il est temps de
faire un virage serré appelé pivot ou si nous devons persévérer sur notre
chemin actuel. Une fois que nous avons un moteur qui tourne, le Lean Startup
propose des méthodes pour faire évoluer et développer l'entreprise avec une
accélération maximale.
Tout au long du processus de conduite, vous avez toujours une idée claire
de l'endroit où vous allez. Si vous vous rendez au travail, vous n'abandonnez
pas parce qu'il y a un détour sur la route ou que vous avez fait un mauvais virage.
Vous restez entièrement concentré sur l'obtention de votre destination.
Les startups ont aussi un vrai nord, une destination en tête : créer une
entreprise florissante et qui change le monde. J'appelle ça la vision d'une startup.
Pour réaliser cette vision, les startups utilisent une stratégie qui comprend un
modèle commercial, une feuille de route du produit, un point de vue sur les
partenaires et les concurrents et des idées sur qui sera le client. Le produit est
le résultat final de cette stratégie (voir le tableau sur cette page).
Les produits changent constamment à travers le processus d'optimisation,
ce que j'appelle le réglage du moteur. Moins fréquemment, la stratégie peut
être amenée à changer (ce qu'on appelle un pivot). Cependant, la vision
globale change rarement. Les entrepreneurs s'engagent à accompagner la
startup jusqu'à cette destination. Chaque revers est une opportunité
d'apprendre comment arriver là où ils veulent aller (voir le tableau cidessous).
Dans la vraie vie, une startup est un portefeuille d'activités. Il se passe beaucoup de choses
simultanément : le moteur tourne, acquiert de nouveaux clients et
servir ceux qui existent déjà ; nous nous adaptons, essayons d'améliorer notre produit,
notre marketing et nos opérations ; et nous dirigeons, décidant si et quand pivoter. Le
défi de l'entrepreneuriat est d'équilibrer tous
ces activités. Même la plus petite startup est confrontée au défi de
soutenir les clients existants tout en essayant d'innover. Même l'entreprise la mieux
établie est confrontée à l'impératif d'investir dans
l'innovation de peur qu'elle ne devienne obsolète. Au fur et à mesure que les entreprises grandissent,
changements est le mélange de ces activités dans le portefeuille de travail de l'entreprise.
L'entrepreneuriat est la gestion. Et pourtant, imaginez un manager moderne chargé de
construire un nouveau produit dans le contexte
d'une entreprise établie. Imaginez qu'elle retourne vers elle
directeur financier (CFO) de l'entreprise un an plus tard et déclare : « Nous
n'ont pas atteint les objectifs de croissance que nous avions prévus. En fait, nous
n'ont presque pas de nouveaux clients et pas de nouveaux revenus. Cependant, nous
ont appris une quantité incroyable et sont sur le point de
nouveau secteur d'activité révolutionnaire. Tout ce dont nous avons besoin, c'est d'une autre année.
La plupart du temps, ce serait le dernier rapport que cet intrapreneur remettrait à son
employeur. La raison en est qu'en gestion générale, un défaut de résultats est dû soit à
un défaut de
planifier adéquatement ou une incapacité à exécuter correctement. Les deux sont
lacunes importantes, mais le développement de nouveaux produits dans notre moderne
l'économie exige systématiquement exactement ce genre d'échec sur le chemin
à la grandeur. Dans le mouvement Lean Startup, nous sommes arrivés à
se rendre compte que ces innovateurs internes sont aussi des entrepreneurs,
et que la gestion entrepreneuriale peut les aider à réussir; c'est
l'objet du prochain chapitre.
2
DÉFINIR
QUI, EXACTEMENT, EST UN ENTREPRENEUR ?
Comme je parcours le monde pour parler du Lean Startup, je suis constamment
surpris de rencontrer des personnes dans le public qui semblent déplacées. En
plus des entrepreneurs de startups plus traditionnels que je rencontre, ces
personnes sont des directeurs généraux, travaillant pour la plupart dans de très
grandes entreprises, qui sont chargés de créer de nouvelles entreprises ou des
innovations de produits. Ils sont adeptes de la politique organisationnelle : ils
savent comment former des divisions autonomes avec des déclarations de profits
et pertes (P&L) distinctes et peuvent protéger les équipes controversées de
l'ingérence des entreprises. La plus grande surprise est qu'ils sont visionnaires.
Comme les fondateurs de startups avec qui j'ai travaillé pendant des années, ils
peuvent voir l'avenir de leurs industries et sont prêts à prendre des risques
audacieux pour rechercher des solutions nouvelles et innovantes aux problèmes
auxquels leurs entreprises sont confrontées.
Mark, par exemple, est un directeur d'une très grande entreprise qui est venu à
l'une de mes conférences. Il est à la tête d'une division qui a récemment été
chargée de faire entrer son entreprise dans le XXIe siècle en créant une nouvelle
suite de produits conçus pour tirer parti d'Internet. Quand il est venu me parler
par la suite, j'ai commencé à lui donner les conseils habituels sur la façon de créer
des équipes d'innovation au sein des grandes entreprises, et il m'a arrêté en cours
de route : « Oui, j'ai lu Le dilemme de l'innovateur.1 J'ai tout est pris en charge. Il
était un employé de longue date de l'entreprise et un gestionnaire à succès, donc
la gestion de la politique interne était
le moindre de ses problèmes. J'aurais dû savoir; son succès témoigne de sa
capacité à naviguer dans les politiques, le personnel et les processus de
l'entreprise pour faire avancer les choses.
Ensuite, j'ai essayé de lui donner quelques conseils sur l'avenir, sur de
nouvelles technologies de développement de produits à fort effet de levier. Il
m'interrompit à nouveau : « D'accord. Je sais tout sur Internet et j'ai une vision
de la façon dont notre entreprise doit s'y adapter ou mourir.
Mark a toutes les conditions préalables à l'entrepreneuriat une bonne
structure d'équipe, un bon personnel, une vision solide de l'avenir et un appétit
pour la prise de risques et il m'est finalement venu à l'esprit de demander
pourquoi il venait me demander conseil. Il a dit : « C'est comme si nous avions
toutes les matières premières : bois d'allumage, bois, papier, int, même
quelques étincelles. Mais où est le feu ? Les théories de gestion que Mark avait
étudiées traitent l'innovation comme une « boîte noire » en se concentrant sur
les structures que les entreprises doivent mettre en place pour former des
équipes de démarrage internes. Mais Mark s'est retrouvé à travailler à l'intérieur
de la boîte noire et avait besoin de conseils.
Ce qui manquait à Mark, c'était un processus pour convertir les matières
premières de l'innovation en succès révolutionnaires dans le monde réel.
Une fois qu'une équipe est constituée, que doitelle faire ? Quel procédé doitil
utiliser ? Comment devraitil être tenu responsable des jalons de performance ?
Ce sont des questions auxquelles la méthodologie Lean Startup est conçue
pour répondre.
Mon point? Mark est un entrepreneur tout comme un fondateur de la haute
technologie de la Silicon Valley avec une startup de garage. Il a autant besoin
des principes du Lean Startup que les gens que je considérais comme des
entrepreneurs classiques.
Les entrepreneurs qui opèrent au sein d'une organisation établie sont parfois
appelés «intrapreneurs» en raison des circonstances particulières qui
accompagnent la création d'une startup au sein d'une grande entreprise.
Comme j'ai appliqué les idées du Lean Startup dans une variété toujours plus
grande d'entreprises et d'industries, j'en suis venu à croire que les intrapreneurs
ont beaucoup plus en commun avec le reste de la communauté des
entrepreneurs que la plupart des gens ne le croient. Ainsi, lorsque j'utilise le
terme entrepreneur, je fais référence à l'ensemble de l'écosystème des startups,
quels que soient la taille de l'entreprise, le secteur ou le stade de développement.
développement.
Ce livre s'adresse aux entrepreneurs de tous bords : des jeunes visionnaires avec peu de
soutien mais de grandes idées aux visionnaires chevronnés au sein de grandes entreprises
telles que Mark, et les personnes qui les tiennent responsables.
SI JE SUIS UN ENTREPRENEUR, QU'ESTCE QU'UNE STARTUP ?
Le Lean Startup est un ensemble de pratiques visant à aider les entrepreneurs à augmenter
leurs chances de créer une startup prospère. Pour remettre les pendules à l'heure, il est
important de définir ce qu'est une startup :
Une startup est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou
service dans des conditions d'extrême incertitude.
Je me suis rendu compte que la partie la plus importante de cette définition est ce qu'elle
omet. Il ne dit rien sur la taille de l'entreprise, l'industrie ou le secteur de l'économie.
Quiconque crée un nouveau produit ou une nouvelle entreprise dans des conditions d'extrême
incertitude est un entrepreneur, qu'il le sache ou non et qu'il travaille dans une agence
gouvernementale, une entreprise financée par du capitalrisque, une organisation à but non
lucratif ou résolument à but lucratif avec investisseurs financiers.
Jetons un coup d'œil à chacune des pièces. Le mot institution évoque la bureaucratie, le
processus, voire la léthargie. Comment cela peutil faire partie d'une startup ? Pourtant, les
startups qui réussissent regorgent d'activités associées à la construction d'une institution :
embaucher des employés créatifs, coordonner leurs activités et créer une culture d'entreprise
qui donne des résultats.
On perd souvent de vue qu'une startup, ce n'est pas qu'un produit, une avancée
technologique, voire une idée géniale. Une startup est supérieure à la somme de ses parties ;
c'est une entreprise profondément humaine.
Le fait que le produit ou le service d'une startup soit une nouvelle innovation est également
une partie essentielle de la définition et une partie délicate aussi. Je préfère utiliser la
définition de produit la plus large, celle qui englobe tout
source de valeur pour ceux qui deviennent clients. Tout ce que ces clients vivent
de leur interaction avec une entreprise doit être considéré comme faisant partie
du produit de cette entreprise. C'est le cas d'une épicerie, d'un site ecommerce,
d'un service conseil, d'une agence de services sociaux à but non lucratif. Dans
tous les cas, l'organisation se consacre à découvrir une nouvelle source de valeur
pour les clients et se soucie de l'impact de son produit sur ces clients.
Il est également important que le mot innovation soit entendu au sens large.
Les startups utilisent de nombreux types d'innovation : nouvelles découvertes
scientifiques, réaffectation d'une technologie existante à un nouvel usage,
conception d'un nouveau modèle commercial qui libère une valeur cachée, ou
simplement apporter un produit ou un service à un nouvel emplacement ou à un
ensemble de clients précédemment mal desservis . Dans tous ces cas, l'innovation
est au cœur du succès de l'entreprise.
Il y a une autre partie importante de cette définition : le contexte dans lequel
l'innovation se produit. La plupart des entreprises, grandes et petites, sont exclues
de ce contexte. Les startups sont conçues pour faire face à des situations
d'extrême incertitude. Ouvrir une nouvelle entreprise qui est un clone exact d'une
entreprise existante jusqu'au modèle d'affaires, à la tarification, au client cible et
au produit peut être un investissement économique attrayant, mais ce n'est pas
une startup car son succès ne dépend que de exécution, à tel point que ce
succès peut être modélisé avec une grande précision. (C'est pourquoi tant de
petites entreprises peuvent être financées avec de simples prêts bancaires ; le
niveau de risque et d'incertitude est suffisamment bien compris pour qu'un agent
de crédit puisse évaluer ses perspectives.)
La plupart des outils de la direction générale ne sont pas conçus pour
s'épanouir dans le sol dur de l'extrême incertitude dans lequel prospèrent les startups
L'avenir est imprévisible, les clients sont confrontés à un éventail croissant
d'alternatives et le rythme du changement ne cesse de s'accélérer. Pourtant, la
plupart des startups, dans les garages comme dans les entreprises, sont toujours
gérées à l'aide de prévisions standard, de jalons de produits et de plans d'affaires
détaillés.
L'HISTOIRE DE SNAPTAX
En 2009, une startup décide de tenter quelque chose de vraiment audacieux. Ils
voulaient libérer les contribuables des magasins fiscaux coûteux en automatisant le
processus de collecte des informations généralement trouvées sur les formulaires
W2 (le relevé de fin d'année que la plupart des employés reçoivent de leur employeur
qui résume leur salaire imposable pour l'année). La startup s'est rapidement heurtée
à des difficultés. Même si de nombreux consommateurs avaient accès à une
imprimante/scanner chez eux ou au bureau, peu savaient comment utiliser ces
appareils. Après de nombreuses conversations avec des clients potentiels, l'équipe a
eu l'idée de demander aux clients de prendre des photos des formulaires directement
à partir de leur téléphone portable. Lors du test de ce concept, les clients ont posé
une question inattendue : seraitil possible de finaliser l'intégralité de la déclaration
de revenus directement sur le téléphone ?
Ce n'était pas une tâche facile. La préparation des déclarations de revenus
traditionnelle oblige les consommateurs à parcourir des centaines de questions, de
nombreux formulaires et beaucoup de paperasse. Cette startup a essayé quelque
chose de nouveau en décidant d'expédier une première version de son produit qui
pourrait faire beaucoup moins qu'un paquet fiscal complet. La version initiale ne
fonctionnait que pour les consommateurs avec un retour au fichier très simple, et elle
ne fonctionnait qu'en Californie.
Au lieu de demander aux consommateurs de remplir un formulaire complexe, ils
ont permis aux clients d'utiliser l'appareil photo du téléphone pour prendre une photo
de leurs formulaires W2. À partir de cette image unique, la société a développé la
technologie pour compiler et léguer la majeure partie de la déclaration de revenus
1040 EZ. Comparé à la corvée de la fiscalité traditionnelle, le nouveau produit, appelé
SnapTax, offre une expérience magique.
Depuis ses débuts modestes, SnapTax est devenu une importante réussite de
démarrage. Son lancement national en 2011 a montré que les clients l'adoraient,
avec plus de 350 000 téléchargements au cours des trois premières semaines.
C'est le genre d'innovation incroyable que vous attendez d'une nouvelle startup.
Cependant, le nom de cette entreprise peut vous surprendre. SnapTax a été
développé par Intuit, le plus grand producteur américain d'outils financiers, fiscaux et
comptables pour les particuliers et les petites entreprises. Avec
Avec plus de 7 700 employés et des revenus annuels de plusieurs milliards, Intuit
n'est pas une startup typique.2
L'équipe qui a construit SnapTax ne ressemble pas beaucoup non plus à
l'image archétypale des entrepreneurs. Ils ne travaillent pas dans un garage ou
ne mangent pas de nouilles ramen. Leur entreprise ne manque pas de ressources.
Ils reçoivent un salaire et des avantages sociaux complets. Ils viennent tous les
jours dans un bureau ordinaire. Pourtant, ce sont des entrepreneurs.
Des histoires comme celleci ne sont pas aussi courantes dans les grandes
entreprises qu'elles devraient l'être. Après tout, SnapTax est en concurrence
directe avec l'un des produits phares d'Intuit : le logiciel de bureau TurboTax
complet. Habituellement, les entreprises comme Intuit tombent dans le piège
décrit dans Le dilemme de l'innovateur de Clayton Christensten : elles sont très
douées pour créer des améliorations progressives des produits existants et servir
les clients existants, ce que Christensen appelle l'innovation durable, mais ont du
mal à créer de nouveaux produits révolutionnaires l'innovation perturbatrice
qui peuvent créer de nouvelles sources durables de croissance.
Une partie remarquable de l'histoire de SnapTax est ce que les chefs d'équipe
ont dit lorsque je leur ai demandé de rendre compte de leur succès improbable.
Ontils embauché des entrepreneurs superstars extérieurs à l'entreprise ?
Non, ils ont réuni une équipe au sein d'Intuit. Ontils été confrontés à l'ingérence
constante de la haute direction, qui est le fléau des équipes d'innovation dans de
nombreuses entreprises ? Non, leurs sponsors exécutifs ont créé une « île de
liberté » où ils pouvaient expérimenter si nécessaire. Avaientils une équipe
énorme, un gros budget et beaucoup de dollars de marketing ? Non, ils ont
commencé avec une équipe de cinq.
Ce qui a permis à l'équipe de SnapTax d'innover n'était pas leurs gènes, leur
destin ou leurs signes astrologiques, mais un processus délibérément facilité par
la haute direction d'Intuit. L'innovation est une chose ascendante, décentralisée
et imprévisible, mais cela ne signifie pas qu'elle ne peut pas être gérée. C'est
possible, mais pour ce faire, il faut une nouvelle discipline de gestion, qui doit être
maîtrisée non seulement par les entrepreneurs en exercice qui cherchent à
construire la prochaine grande chose, mais aussi par les personnes qui les
soutiennent, les nourrissent et les tiennent responsables. En d'autres termes,
cultiver l'entrepreneuriat est la
responsabilité de la haute direction. Aujourd'hui, une pointe
une entreprise comme Intuit peut citer des exemples de réussite comme SnapTax
parce qu'il a reconnu la nécessité d'une nouvelle gestion
paradigme. Il s'agit d'une prise de conscience qui a mis des années à se faire.3
UNE STARTUP LEAN DE SEPT MILLE PERSONNES
En 1983, le fondateur d'Intuit, le légendaire entrepreneur Scott Cook,
avait l'idée radicale (avec le cofondateur Tom Proulx) que
la comptabilité devrait se faire par ordinateur. Leur succès était loin d'être
inévitable; ils ont fait face à de nombreux concurrents, un avenir incertain,
et un marché initialement minuscule. Une décennie plus tard, l'entreprise est allée
public et par la suite repoussé o attaques bien médiatisées de
les plus grands titulaires, y compris le géant du logiciel Microsoft.
En partie avec l'aide du célèbre investisseur en capitalrisque John Doerr, Intuit
est devenue une entreprise totalement diversifiée, membre de la Fortune
1000 qui fournit désormais des dizaines de produits leaders du marché à travers
ses principales divisions.
C'est le genre de réussite entrepreneuriale que nous avons l'habitude d'entendre
à propos : une équipe hétéroclite d'opprimés qui finissent par devenir célèbres,
des acclamations et des richesses considérables.
Flashforward en 2002. Cook était frustré. il venait de totaliser
dix ans de données sur toutes les introductions de nouveaux produits d'Intuit et
avait conclu que l'entreprise obtenait un maigre retour sur ses investissements massifs.
En termes simples, un trop grand nombre de ses nouveaux produits échouaient. Selon
les normes traditionnelles, Intuit est une entreprise extrêmement bien gérée, mais comme
Scott a creusé les causes profondes de ces
échecs, il est arrivé à une conclusion dicile : le paradigme de gestion dominant que lui et
son entreprise avaient pratiqué était inadapté au problème de l'innovation continue dans
l'économie moderne.
À l'automne 2009, Cook travaillait depuis plusieurs années à changer la culture de
gestion d'Intuit. Il est tombé sur mes premiers travaux sur le Lean Startup et m'a demandé
de donner une conférence à Intuit. Dans
Silicon Valley, ce n'est pas le genre d'invitation que vous refusez. je
avoue que j'étais curieux. J'étais encore au début de mon parcours Lean Startup
et je n'avais pas beaucoup d'appréciation pour les défis auxquels est confrontée
une entreprise Fortune 1000 comme la sienne.
Mes conversations avec le chef de la direction (PDG) de Cook et Intuit, Brad
Smith, ont été mon initiation à la pensée des directeurs généraux modernes, qui
luttent avec l'esprit d'entreprise tout autant que les capitalrisqueurs et les
fondateurs dans un garage. Pour relever ces défis, Scott et Brad retournent aux
racines d'Intuit.
Ils travaillent à développer l'esprit d'entreprise et la prise de risque dans toutes
leurs divisions.
Par exemple, considérez l'un des produits Agship d'Intuit. Étant donné que
TurboTax réalise la plupart de ses ventes pendant la saison des impôts aux États
Unis, il avait une culture extrêmement conservatrice. Au cours de l'année, les
équipes marketing et produits concevraient une initiative majeure qui serait
déployée juste à temps pour la saison des impôts. Maintenant, ils testent plus de
cinq cents changements différents au cours d'une saison fiscale de deux mois et
demi. Ils effectuent jusqu'à soixantedix tests différents par semaine. L'équipe peut
effectuer un changement en direct sur son site Web jeudi, l'exécuter pendant le
weekend, lire les résultats lundi et tirer des conclusions à partir de mardi; puis ils
reconstruisent de nouveaux tests jeudi et lancent la prochaine série jeudi soir.
Comme l'a dit Scott, "Garçon, la quantité d'apprentissage qu'ils acquièrent est
tout simplement immense maintenant. Et ce qu'il fait, c'est développer des
entrepreneurs, parce que quand vous n'avez qu'un seul test, vous n'avez pas
d'entrepreneurs, vous avez des politiciens, parce que vous devez vendre. Sur
cent bonnes idées, vous devez vendre votre idée. Ainsi, vous construisez une
société de politiciens et de vendeurs. Lorsque vous exécutez cinq cents tests, les
idées de tout le monde peuvent être diffusées. Et puis vous créez des entrepreneurs
qui courent et apprennent et peuvent retester et réapprendre par opposition à une
société de politiciens. Nous essayons donc de diffuser cela dans toute notre
organisation, en utilisant des exemples qui n'ont rien à voir avec la haute
technologie, comme l'exemple du site Web. Chaque entreprise a aujourd'hui un
site Web. Vous n'avez pas besoin d'être hightech pour utiliser les tests à cycle
rapide.
Ce genre de changement est difficile. Après tout, l'entreprise a un
nombre important de clients existants qui continuent d'exiger un service
exceptionnel et d'investisseurs qui s'attendent à des rendements constants
et croissants.
Scott dit,
Cela va à l'encontre de ce que les gens ont appris dans les affaires
et de ce que les dirigeants ont appris. Le problème n'est pas avec
les équipes ou les entrepreneurs. Ils adorent avoir la possibilité de
mettre rapidement leur bébé sur le marché. Ils aiment avoir la
chance de faire voter le client au lieu du vote des costumes. Le vrai
problème concerne les dirigeants et les cadres intermédiaires. De
nombreux chefs d'entreprise ont réussi grâce à l'analyse. Ils
pensent qu'ils sont des analystes, et leur travail consiste à faire une
excellente planification et analyse et à avoir un plan.
Le temps pendant lequel une entreprise peut compter conserver son
leadership sur le marché pour exploiter ses innovations antérieures diminue,
ce qui oblige même les entreprises les plus enracinées à investir dans
l'innovation. En fait, je crois que la seule voie durable d'une entreprise vers
une croissance économique à long terme consiste à construire une « usine
d'innovation » qui utilise les techniques Lean Startup pour créer des
innovations perturbatrices sur une base continue. En d'autres termes, les
entreprises établies doivent déterminer comment accomplir ce que Scott
Cook a fait en 1983, mais à l'échelle industrielle et avec une cohorte établie
de gestionnaires imprégnés de la culture de gestion traditionnelle.
Toujours franctireur, Cook m'a demandé de mettre ces idées à l'épreuve,
et j'ai donc donné une conférence qui a été diffusée simultanément aux plus
de sept mille employés d'Intuit au cours de laquelle j'ai expliqué la théorie
du Lean Startup, en répétant ma définition : une organisation conçue créer
de nouveaux produits et services dans des conditions d'extrême incertitude.
Ce qui s'est passé ensuite est gravé dans ma mémoire. Le PDG Brad
Smith était assis à côté de moi pendant que je parlais. Quand j'ai eu fini, il
s'est levé et a dit devant tous les employés d'Intuit : « Mes amis, écoutez. Toi
entendu la définition d'Eric d'une startup. Elle comporte trois parties, et chez Intuit,
nous correspondons aux trois parties de cette définition. »
Scott et Brad sont des leaders qui réalisent qu'il faut quelque chose de nouveau
dans la pensée managériale. Intuit est la preuve que ce type de réflexion peut
fonctionner dans des entreprises établies. Brad m'a expliqué comment ils se tiennent
responsables de leurs nouveaux eorts d'innovation en mesurant deux choses : le
nombre de clients utilisant des produits qui n'existaient pas il y a trois ans et le
pourcentage de revenus provenant d'offres qui n'existaient pas il y a trois ans.
Sous l'ancien modèle, il fallait en moyenne 5,5 ans pour qu'un nouveau produit
réussi commence à générer 50 millions de dollars de revenus.
Brad m'a expliqué : « Nous avons généré 50 millions de dollars en offres qui
n'existaient pas il y a douze mois l'an dernier. Maintenant, ce n'est pas une offre
particulière. C'est une combinaison de tout un tas d'innovations qui se produisent,
mais c'est le genre de truc qui crée de l'énergie pour nous, que nous pensons que
nous pouvons vraiment courtcircuiter la rampe en tuant rapidement des choses qui
n'ont pas de sens et en doublant le ceux qui le font. Pour une entreprise aussi
grande qu'Intuit, ce sont des résultats modestes et des débuts. Ils ont des décennies
de systèmes hérités et de pensée héritée à surmonter. Cependant, leur leadership
dans l'adoption d'une gestion entrepreneuriale commence à porter ses fruits.
Le leadership nécessite de créer des conditions qui permettent aux employés de
faire les types d'expérimentation que l'entrepreneuriat exige. Par exemple, les
changements apportés à TurboTax ont permis à l'équipe d'Intuit de développer cinq
cents expériences par saison fiscale. Avant cela, les spécialistes du marketing
avec de grandes idées n'auraient pas pu faire ces tests même s'ils l'avaient voulu,
car ils n'avaient pas de système en place pour changer rapidement le site Web.
Intuit a investi dans des systèmes qui augmentaient la vitesse à laquelle les tests
pouvaient être créés, déployés et analysés.
Comme le dit Cook, « le développement de ces systèmes d'expérimentation
relève de la responsabilité de la haute direction ; ils doivent être mis en place par la
direction. Il s'agit d'amener les dirigeants à cesser de jouer à César avec leurs
pouces de haut en bas sur chaque idée pour, à la place, mettre en place la culture
et les systèmes afin que les équipes puissent se déplacer et innover à la vitesse du
système d'expérimentation. »
3
APPRENDRE
En tant qu'entrepreneur, rien ne me tourmentait plus que la question A de
savoir si mon entreprise progressait vers la création d'une entreprise prospère. En
tant qu'ingénieur et plus tard en tant que gestionnaire, j'avais l'habitude de
mesurer les progrès en m'assurant que notre travail se déroulait conformément au
plan, était de haute qualité et coûtait par rapport à ce que nous avions prévu.
Après de nombreuses années en tant qu'entrepreneur, j'ai commencé à
m'inquiéter de mesurer les progrès de cette manière. Et si nous nous retrouvions
à construire quelque chose dont personne ne veut ? Dans ce cas, quelle importance
si nous le faisions dans les délais et dans les limites du budget ? Quand je rentrais
chez moi à la fin d'une journée de travail, la seule chose dont je savais avec
certitude était que j'avais occupé les gens et dépensé de l'argent ce jourlà.
J'espérais que les eorts de mon équipe nous rapprocheraient de notre objectif. Si
nous finissions par prendre un mauvais virage, je devrais me consoler du fait qu'au
moins nous avions appris quelque chose d'important.
Malheureusement, "l'apprentissage" est la plus ancienne excuse du livre pour
un échec d'exécution. C'est sur quoi les gestionnaires se rabattent lorsqu'ils
n'atteignent pas les résultats promis. Les entrepreneurs, sous pression pour
réussir, sont extrêmement créatifs lorsqu'il s'agit de démontrer ce que nous avons
appris. Nous pouvons tous raconter une bonne histoire lorsque notre travail, notre
carrière ou notre réputation en dépendent.
Cependant, l'apprentissage est une piètre consolation pour les employés qui
suivent un entrepreneur dans l'inconnu. C'est une piètre consolation pour les
investisseurs qui allouent de l'argent, du temps et de l'énergie précieux aux
équipes entrepreneuriales. C'est un piètre réconfort pour les organisations les grande
et petites — qui dépendent de l'innovation entrepreneuriale pour survivre.
Vous ne pouvez pas apporter l'apprentissage à la banque ; vous ne pouvez pas le dépenser ou l'investir.
Vous ne pouvez pas le donner aux clients et ne pouvez pas le retourner aux
commanditaires. Fautil s'étonner que l'apprentissage ait mauvaise réputation
dans les cercles d'entrepreneurs et de managers ?
Pourtant, si l'objectif fondamental de l'entrepreneuriat est de s'engager dans la
construction d'une organisation dans des conditions d'extrême incertitude, sa
fonction la plus vitale est l'apprentissage. Nous devons apprendre la vérité sur
les éléments de notre stratégie qui fonctionnent pour réaliser notre vision et ceux
qui sont tout simplement fous. Nous devons apprendre ce que les clients veulent
vraiment, pas ce qu'ils disent vouloir ou ce que nous pensons qu'ils devraient
vouloir. Nous devons découvrir si nous sommes sur une voie qui mènera à la
croissance d'une entreprise durable.
Dans le modèle Lean Startup, on réhabilite l'apprentissage avec un concept
que j'appelle l'apprentissage validé. L'apprentissage validé n'est pas une
rationalisation après coup ou une bonne histoire conçue pour cacher un échec.
C'est une méthode rigoureuse pour démontrer le progrès lorsqu'on est ancré
dans le terreau d'extrême incertitude dans lequel poussent les startups.
L'apprentissage validé est le processus de démonstration empirique qu'une
équipe a découvert des vérités précieuses sur les perspectives commerciales
présentes et futures d'une startup. C'est plus concret, plus précis et plus rapide
que les prévisions de marché ou la planification d'entreprise classique. C'est le
principal antidote au problème mortel de l'échec : exécuter avec succès un plan
qui ne mène nulle part.
APPRENTISSAGE VALIDÉ CHEZ IMVU
Permettezmoi d'illustrer cela par un exemple tiré de ma carrière. De nombreux
publics m'ont entendu raconter l'histoire de la création d'IMVU et les nombreuses
erreurs que nous avons commises lors du développement de notre premier
produit. Je vais maintenant élaborer sur l'une de ces erreurs pour illustrer
clairement l'apprentissage validé.
Ceux d'entre nous impliqués dans la fondation d'IMVU aspiraient à être des
penseurs stratégiques sérieux. Chacun de nous avait participé à des entreprises
précédentes qui avaient échoué, et nous étions réticents à répéter que
expérience. Nos principales préoccupations au départ portaient sur les questions
suivantes : Que construire et pour qui ? Sur quel marché pourrionsnous pénétrer et
dominer ? Comment construire une valeur durable qui ne subirait pas l'érosion de la
concurrence ? 1
Stratégie brillante
Nous avons décidé d'entrer sur le marché de la messagerie instantanée (IM). En
2004, ce marché comptait des centaines de millions de consommateurs actifs dans
le monde entier. Cependant, la majorité des clients qui utilisaient des produits de
messagerie instantanée ne payaient pas pour ce privilège.
Au lieu de cela, les grandes sociétés de médias et de portails telles qu'AOL,
Microsoft et Yahoo! exploitaient leurs réseaux de messagerie instantanée comme
produit d'appel pour d'autres services tout en gagnant de modestes sommes d'argent
grâce à la publicité.
IM est un exemple de marché qui implique de forts effets de réseau. Comme la
plupart des réseaux de communication, la messagerie instantanée est censée suivre
la loi de Metcalfe : la valeur d'un réseau dans son ensemble est proportionnelle au
carré du nombre de participants. En d'autres termes, plus il y a de personnes dans
le réseau, plus le réseau est précieux. Cela a un sens intuitif : la valeur pour chaque
participant dépend principalement du nombre d'autres personnes avec lesquelles il
ou elle peut communiquer. Imaginez un monde dans lequel vous possédez le seul
téléphone ; cela n'aurait aucune valeur. Ce n'est que lorsque d'autres personnes ont
également un téléphone qu'il
devenir précieux.
En 2004, le marché de la messagerie instantanée a été verrouillé par une poignée
d'opérateurs historiques. Les trois principaux réseaux contrôlaient plus de 80 % de
l'utilisation globale et étaient en train de consolider leurs gains de parts de marché
aux dépens d'un certain nombre d'acteurs plus petits.2 La sagesse commune était
qu'il était plus ou moins impossible d'apporter un nouveau réseau de messagerie
instantanée sur le marché sans dépenser une somme d'argent extraordinaire en
marketing.
La raison de cette sagesse est simple. En raison de la puissance des eets de
réseau, les produits de messagerie instantanée ont des coûts de commutation
élevés. Pour passer d'un réseau à un autre, les clients devraient convaincre
leurs amis et collègues pour échanger avec eux. Ce travail supplémentaire pour les
clients crée une barrière à l'entrée sur le marché de la messagerie instantanée :
avec tous les consommateurs enfermés dans le produit d'un opérateur historique, il
ne reste plus de clients avec qui établir une tête de pont.
Chez IMVU, nous nous sommes mis d'accord sur une stratégie de construction
d'un produit qui combinerait l'attrait massif de la messagerie instantanée traditionnelle
avec le revenu élevé par client des jeux vidéo tridimensionnels (3D) et des mondes
virtuels. En raison de la quasiimpossibilité de commercialiser un nouveau réseau
de messagerie instantanée, nous avons décidé de créer un produit complémentaire
de messagerie instantanée qui interopérerait avec les réseaux existants. Ainsi, les
clients pourraient adopter les biens virtuels IMVU et la technologie de communication
d'avatar sans avoir à changer de fournisseur de messagerie instantanée, à apprendre
une nouvelle interface utilisateur et, le plus important, à emmener leurs amis avec
eux.
En fait, nous pensions que ce dernier point était essentiel. Pour que le produit
complémentaire soit utile, les clients devraient l'utiliser avec leurs amis existants.
Chaque communication serait accompagnée d'une invitation à rejoindre IMVU. Notre
produit serait intrinsèquement viral, se propageant à travers les réseaux de
messagerie instantanée existants comme une épidémie. Pour parvenir à cette
croissance virale, il était important que notre produit complémentaire prenne en
charge autant de réseaux de messagerie instantanée existants que possible et
fonctionne sur tous les types d'ordinateurs.
Six mois pour lancer
Avec cette stratégie en place, mes cofondateurs et moi avons entamé une période
de travail intense. En tant que responsable de la technologie, il m'incombait, entre
autres, d'écrire le logiciel qui prendrait en charge l'interopérabilité de la messagerie
instantanée sur les réseaux. Mes cofondateurs et moi avons travaillé pendant des
mois, passant des heures folles à lutter pour sortir notre premier produit. Nous nous
sommes donné un délai ferme de six mois — 180 jours — pour lancer le produit et
attirer nos premiers clients payants. C'était un programme exténuant, mais nous
étions déterminés à décoller à temps.
Le produit complémentaire était si volumineux et complexe et comportait tant de
pièces mobiles que nous avons dû couper beaucoup de coins pour le faire à temps. Je
ne vais pas mâcher mes mots : la première version était terrible. Nous avons passé des
heures interminables à discuter des bugs à éliminer et avec lesquels nous pouvions
vivre, des fonctionnalités à supprimer et des fonctionnalités à intégrer. Ce fut une période
merveilleuse et terrifiante : nous étions pleins d'espoir quant aux possibilités de succès
et pleins de peur des conséquences de l'expédition d'un mauvais produit.
Personnellement, je craignais que la mauvaise qualité du produit ne ternisse ma
réputation d'ingénieur. Les gens penseraient que je ne savais pas comment construire
un produit de qualité. Nous craignions tous de ternir la marque IMVU ; après tout, nous
facturions de l'argent aux gens pour un produit qui ne fonctionnait pas très bien. Nous
avons tous imaginé les gros titres accablants des journaux : "Des entrepreneurs ineptes
créent un produit épouvantable".
À l'approche du jour du lancement, nos craintes se sont intensifiées. Dans notre
situation, de nombreuses équipes entrepreneuriales cèdent à la peur et repoussent la
date de lancement. Bien que je comprenne cette impulsion, je suis heureux que nous
ayons persévéré, car le retard empêche de nombreuses startups d'obtenir les
commentaires dont elles ont besoin. Nos échecs précédents nous ont fait plus peur d'un
autre résultat, encore pire, que d'expédier un mauvais produit : construire quelque chose
dont personne ne veut. Et donc, dents serrées et excuses prêtes, nous avons rendu
public notre produit.
Lancement
Et puis... rien ne s'est passé ! Il s'est avéré que nos craintes n'étaient pas fondées, car
personne n'a même essayé notre produit. Au début, j'étais soulagé parce qu'au moins
personne ne découvrait à quel point le produit était mauvais, mais cela a rapidement
cédé la place à une sérieuse frustration. Après toutes les heures que nous avions
passées à discuter des fonctionnalités à inclure et des bogues à résoudre, notre
proposition de valeur était si loin que les clients n'allaient pas assez loin dans l'expérience
pour découvrir à quel point nos choix de conception étaient mauvais. Les clients ne
téléchargeraient même pas notre produit.
Au cours des semaines et des mois qui ont suivi, nous nous sommes efforcés de faire
produit mieux. Nous avons attiré un flux constant de clients grâce à notre processus
d'inscription et de téléchargement en ligne. Nous avons traité les clients de chaque
jour comme un tout nouveau bulletin pour nous faire savoir comment nous allions.
Nous avons finalement appris comment changer le positionnement du produit pour
que les clients le téléchargent au moins. Nous apportions continuellement des
améliorations au produit sousjacent, en envoyant quotidiennement des bogues et
de nouvelles modifications. Cependant, malgré tous nos efforts, nous n'avons pu
persuader qu'un nombre pathétiquement restreint de personnes d'acheter le produit.
Rétrospectivement, une bonne décision que nous avons prise a été de fixer des
objectifs de revenus clairs pour ces premiers jours. Au cours du premier mois, nous
avions l'intention de réaliser un revenu total de 300 $, et nous l'avons fait, à peine.
De nombreux amis et membres de la famille ont été interrogés (d'accord, suppliés).
Chaque mois, nos petits objectifs de revenus ont augmenté, d'abord à 350 $, puis
à 400 $. Au fur et à mesure qu'ils s'élevaient, nos luttes augmentaient. Nous avons
rapidement manqué d'amis et de famille; notre frustration s'est accrue. Nous
améliorons le produit chaque jour, mais le comportement de nos clients reste
inchangé : ils ne l'utilisent toujours pas.
Notre incapacité à déplacer les chiffres nous a poussés à accélérer nos eorts
pour amener les clients dans notre bureau pour des entretiens en personne et des
tests d'utilisabilité. Les objectifs quantitatifs ont créé la motivation pour s'engager
dans une enquête qualitative et nous ont guidés dans les questions que nous
avons posées ; c'est un modèle que nous verrons tout au long de ce livre.
J'aimerais pouvoir dire que j'ai été le seul à réaliser notre erreur et à suggérer la
solution, mais en vérité, j'ai été le dernier à admettre le problème. Bref, toute notre
analyse stratégique du marché était complètement erronée. Nous avons compris
cela de manière empirique, par l'expérimentation, plutôt que par des groupes de
discussion ou des études de marché. Les clients ne pouvaient pas nous dire ce
qu'ils voulaient ; la plupart, après tout, n'avaient jamais entendu parler d'avatars
3D. Au lieu de cela, ils ont révélé la vérité par leur action ou leur inaction alors que
nous luttions pour améliorer le produit.
Parler aux clients
En désespoir de cause, nous avons décidé de parler à des clients potentiels.
Nous les avons amenés dans notre bureau et leur avons dit : « Essayez ce nouveau
produit ; c'est IMVU. Si la personne était un adolescent, un gros utilisateur de
messagerie instantanée ou un utilisateur précoce de la technologie, elle s'engagerait
avec nous. En revanche, s'il s'agissait d'une personne ordinaire, la réponse était : «
Bien. Alors, que voudriezvous que je fasse exactement ? » Nous n'irions nulle part
avec le groupe mainstream ; ils pensaient qu'IMVU était trop bizarre.
Imaginez une jeune fille de dixsept ans assise avec nous pour regarder ce
produit. Elle choisit son avatar et dit : "Oh, c'est vraiment amusant." Elle personnalise
l'avatar, décide de son apparence.
Ensuite, nous disons : « D'accord, il est temps de télécharger le module complémentaire de
messagerie instantanée », et elle répond : « Qu'estce que c'est ? »
"Eh bien, c'est cette chose qui interagit avec le client de messagerie instantanée."
Elle nous regarde et pense : « Je n'ai jamais entendu parler de ça, mes amis n'ont
jamais entendu parler de ça, pourquoi veuxtu que je fasse ça ? Cela a nécessité
beaucoup d'explications; un module complémentaire de messagerie instantanée
n'était pas une catégorie de produits qui existait dans son esprit.
Mais comme elle était dans la pièce avec nous, nous avons pu la convaincre de
le faire. Elle télécharge le produit, puis nous disons : "D'accord, invitez un de vos
amis à discuter." Et elle dit: "Pas question!" Nous disons : "Pourquoi pas ?" Et elle
dit : « Eh bien, je ne sais pas encore si ce truc est cool. Tu veux que je me risque à
inviter un de mes amis ? Que vontils penser de moi ? Si ça craint, ils vont penser
que je suis nul, n'estce pas ? » Et nous disons : « Non, non, ça va être tellement
amusant une fois que vous aurez mis la personne làdedans ; c'est un produit
social. Elle nous regarde, le visage empli de doute ; vous pouvez voir que c'est un
facteur décisif. Bien sûr, la première fois que j'ai eu cette expérience, j'ai dit : « Tout
va bien, c'est juste cette personne, renvoyezla et trouvezm'en une nouvelle. Puis
le deuxième client arrive et dit la même chose. Puis le troisième client arrive, et c'est
la même chose. Vous commencez à voir des schémas, et peu importe à quel point
vous êtes têtu, il y a manifestement quelque chose qui ne va pas.
Les clients n'arrêtaient pas de dire : « Je veux l'utiliser moimême. Je veux
d'abord l'essayer pour voir si c'est vraiment cool avant d'inviter un ami. Notre équipe
était issue de l'industrie du jeu vidéo, nous avons donc compris ce que cela
signifiait : le mode solo. Nous avons donc construit une version solo.
Nous amènerions de nouveaux clients dans notre bureau. Ils personnalisaient
l'avatar et téléchargeaient le produit comme avant. Ensuite, ils passaient en
mode solo et nous disions : « Jouez avec votre avatar et habillezle ; découvrez
les mouvements sympas qu'il peut faire. Suivi de "D'accord, vous l'avez fait par
vousmême ; maintenant il est temps d'inviter un de vos amis. » Vous pouvez
voir ce qui s'en vient. Ils diraient : « Pas question ! Ce n'est pas cool. Et nous
disions : « Eh bien, nous vous avions dit que ça n'allait pas être cool !
Quel est l'intérêt d'une expérience solo pour un produit social ? » Vous voyez,
nous avons pensé que nous devrions obtenir une étoile d'or juste pour avoir
écouté nos clients. Sauf que nos clients n'aimaient toujours pas le produit. Ils
nous regardaient et disaient : « Écoute, mon vieux, tu ne comprends pas. Quel
est le problème avec cette folle entreprise d'inviter des amis avant de savoir si
c'est cool ? » C'était un briseur d'affaire total.
En désespoir de cause, nous avons introduit une fonctionnalité appelée
ChatNow qui vous permet d'appuyer sur un bouton et d'être jumelé au hasard
avec quelqu'un d'autre n'importe où dans le monde. La seule chose que vous
avez en commun est que vous avez tous les deux appuyé sur le bouton en
même temps. Tout à coup, lors de nos tests de service client, les gens disaient :
"Oh, c'est amusant !"
Alors on les faisait venir, ils utilisaient ChatNow, et peutêtre qu'ils
rencontraient quelqu'un qu'ils trouvaient cool. Ils disaient : « Hé, ce type était
chouette ; Je veux l'ajouter à ma liste de copains. Où est ma liste d'amis ? » Et
nous dirions : « Oh, non, vous ne voulez pas une nouvelle liste de copains ;
vous souhaitez utiliser votre liste d'amis AOL habituelle. N'oubliez pas que c'est
ainsi que nous avions prévu d'exploiter l'interopérabilité qui conduirait à des
effets de réseau et à une croissance virale. Imaginez le client qui nous regarde
et nous demande : « Que voulezvous que je fasse exactement ? Et nous
dirions: "Eh bien, donnez simplement à l'étranger votre nom d'écran AIM afin
que vous puissiez le mettre sur votre liste d'amis." Vous pouviez voir leurs yeux
s'écarquiller et ils disaient : « Vous vous moquez de moi ? Un étranger sur ma
liste d'amis AIM ? » À quoi nous répondrions : « Oui ; sinon, vous devrez
télécharger un tout nouveau client de messagerie instantanée avec une nouvelle
liste d'amis. Et ils disaient : « Avezvous une idée du nombre de clients de
messagerie instantanée que j'utilise déjà ?
"Non. Un ou deux, peutêtre ? C'est le nombre de clients que chacun de
nous dans l'oce a utilisé. À quoi l'adolescent dirait: «Duh! je cours
huit." Nous n'avions aucune idée du nombre de clients de messagerie instantanée qu'il y
avait dans le monde.
Nous avions l'idée fausse que c'est un défi d'apprendre
nouveau logiciel et il est difficile de déplacer vos amis vers un nouveau
liste d'amis. Nos clients ont révélé que c'était un nonsens. Nous voulions dessiner des
diagrammes sur le tableau blanc qui montraient pourquoi notre
stratégie était brillante, mais nos clients ne comprenaient pas les concepts
comme les effets de réseau et les coûts de commutation. Si nous essayons d'expliquer pourquoi
ils devraient se comporter comme nous l'avions prédit, ils secoueraient simplement leur
se dirige vers nous, perplexe.
Nous avions un modèle mental de la façon dont les gens utilisaient un logiciel qui était
des années dépassées, et donc finalement, douloureusement, après des dizaines de réunions comme
cellelà, nous avons commencé à comprendre que le module complémentaire de messagerie instantanée
concept était fondamentalement erroné.3
Nos clients ne voulaient pas d'un module complémentaire de messagerie instantanée ; ils
voulaient un réseau de messagerie instantanée autonome. Ils n'envisageaient pas d'apprendre à
utiliser un nouveau programme de messagerie instantanée un obstacle ; au contraire, nos premiers utilisateurs
utilisé plusieurs programmes de messagerie instantanée différents simultanément. Nos
clients n'étaient pas intimidés à l'idée de devoir emmener leurs amis avec eux sur un
nouveau réseau de messagerie instantanée ; il s'est avéré qu'ils ont apprécié
ce défi. Encore plus surprenant, notre hypothèse selon laquelle les clients voudraient
utiliser la messagerie instantanée basée sur un avatar principalement avec leur
amis avait également tort. Ils voulaient se faire de nouveaux amis, un
activité que les avatars 3D sont particulièrement bien adaptés pour animer.
Peu à peu, les clients ont déchiré notre initiale apparemment brillante
stratégie.
Jeter mon travail
Peutêtre pouvezvous sympathiser avec notre situation et pardonner mon
obstination. Après tout, c'est mon travail des mois précédents qui
devait être jeté. J'avais asservi le logiciel qui était
nécessaire pour faire interagir notre programme de messagerie instantanée avec d'autres
réseaux, qui était au cœur de notre stratégie initiale. Quand cela
est venu le temps de pivoter et d'abandonner cette stratégie originale, presque tous
mon travail des milliers de lignes de code a été rejeté. Je me suis senti trahi.
J'étais un adepte des dernières méthodes de développement logiciel (connues
collectivement sous le nom de développement agile), qui promettaient d'aider à
éliminer le gaspillage du développement de produits.
Cependant, malgré cela, j'avais commis le plus gros gâchis : fabriquer un
produit que nos clients refusaient d'utiliser. C'était vraiment déprimant.
Je me suis demandé : compte tenu du fait que mon travail s'est avéré être
une perte de temps et d'énergie, l'entreprise auraitelle été aussi bien o si j'avais
passé les six derniers mois sur une plage à siroter des boissons parapluie ?
Avaisje vraiment été nécessaire ? Auraitil été préférable que je n'aie rien fait
du tout ?
Il y a, comme je l'ai mentionné au début de ce chapitre, toujours un dernier
refuge pour les personnes désireuses de justifier leur propre échec. Je me suis
consolé que si nous n'avions pas construit ce premier produit erreurs et tout
nous n'aurions jamais appris ces informations importantes sur les clients. Nous
n'aurions jamais appris que notre stratégie était intimidée. Il y a du vrai dans
cette excuse : ce que nous avons appris au cours de ces premiers mois critiques
a placé IMVU sur une voie qui conduirait à notre succès éventuel.
Pendant un temps, cette consolation "d'apprentissage" m'a fait me sentir
mieux, mais mon soulagement a été de courte durée. Voici la question qui m'a
le plus dérangé : si l'objectif de ces mois était d'apprendre ces informations
importantes sur les clients, pourquoi cela atil pris si longtemps ? Dans quelle
mesure notre effort atil contribué aux leçons essentielles que nous devions appren
Aurionsnous pu apprendre ces leçons plus tôt si je n'avais pas été aussi
concentré sur l'amélioration du produit en ajoutant des fonctionnalités et en
corrigeant les bogues ?
VALEUR CONTRE. DÉCHETS
En d'autres termes, lesquels de nos eorts sont créateurs de valeur et lesquels
sont inutiles ? Cette question est au cœur de la révolution du lean manufacturing ;
c'est la première question à laquelle tout adepte de la production au plus juste
est formé. Apprendre à voir les déchets puis systématiquement
l'éliminer a permis à des entreprises allégées telles que Toyota de dominer des
industries entières. Dans le monde du logiciel, les méthodologies de développement
agile que j'avais pratiquées jusquelà avaient leurs origines dans la pensée lean. Ils ont
été conçus pour éliminer
déchets aussi.
Pourtant, ces méthodes m'avaient conduit sur une voie dans laquelle la majorité des
efforts de mon équipe ont été gaspillés. Pourquoi?
La réponse m'est venue lentement au cours des années suivantes. La pensée Lean
définit la valeur comme un avantage pour le client ; tout le reste est un déchet. Dans
une entreprise de fabrication, les clients ne se soucient pas de la façon dont le produit
est assemblé, mais seulement de son bon fonctionnement. Mais dans une startup, qui
est le client et ce que le client pourrait trouver de précieux sont inconnus, cela fait partie
de l'incertitude même qui est un élément essentiel de la définition d'une startup. J'ai
réalisé qu'en tant que startup, nous avions besoin d'une nouvelle définition de la valeur.
Le véritable progrès que nous avions réalisé chez IMVU était ce que nous avions
appris au cours de ces premiers mois sur ce qui crée de la valeur pour les clients.
Tout ce que nous avions fait pendant ces mois qui n'avait pas contribué à notre
apprentissage était une forme de gaspillage. Auraitil été possible d'apprendre les
mêmes choses avec moins d'eort ? De toute évidence, la réponse est oui.
D'une part, pensez à tout le débat et à la priorisation de l'eort
qui sont entrés dans des fonctionnalités que les clients ne découvriraient jamais. Si
nous avions expédié plus tôt, nous aurions pu éviter ce gaspillage. Considérez
également tout le gaspillage causé par nos hypothèses stratégiques incorrectes.
J'avais construit l'interopérabilité pour plus d'une douzaine de clients et de réseaux de
messagerie instantanée différents. Étaitce vraiment nécessaire pour tester nos
hypothèses ? Aurionsnous pu obtenir le même retour de nos clients avec deux fois
moins de réseaux ? Avec seulement trois ? Avec un seul ? Étant donné que les clients
de tous les réseaux de messagerie instantanée trouvaient notre produit tout aussi peu
attrayant, le niveau d'apprentissage aurait été le même, mais nos efforts auraient été
considérablement moindres.
Voici la pensée qui m'a empêché de dormir la nuit : devionsnous prendre en charge
des réseaux ? Estil possible que nous ayons pu découvrir à quel point nos hypothèses
étaient impressionnées sans rien construire ? Par exemple, que se passeraitil si nous
avions simplement proposé aux clients
la possibilité de télécharger le produit chez nous uniquement sur la base de ses
fonctionnalités proposées avant de construire quoi que ce soit ? N'oubliez pas que
presque aucun client n'était disposé à utiliser notre produit d'origine, nous n'aurions donc
pas eu à nous excuser lorsque nous n'avons pas livré. (Notez que cela est différent de
demander aux clients ce qu'ils veulent. La plupart du temps, les clients ne savent pas ce
qu'ils veulent à l'avance.) Nous aurions pu mener une expérience, offrir aux clients la
possibilité d'essayer quelque chose, puis mesurer leur comportement.
De telles expériences de pensée étaient extrêmement dérangeantes pour moi car
elles sapaient ma description de travail. En tant que responsable du développement de
produits, je pensais que mon travail consistait à assurer la livraison en temps voulu de
produits et de fonctionnalités de haute qualité. Mais si bon nombre de ces fonctionnalités
étaient une perte de temps, que devraisje faire à la place ? Comment
pourrionsnous éviter ce gaspillage?
J'en suis venu à croire que l'apprentissage est l'unité essentielle de progrès pour les
startups. L'eort qui n'est pas absolument nécessaire pour apprendre ce que veulent les
clients peut être éliminé. J'appelle cela un apprentissage validé car il est toujours
démontré par des améliorations positives des métriques de base de la startup. Comme
nous l'avons vu, il est facile de se leurrer sur ce que vous pensez que les clients veulent.
Il est également facile d'apprendre des choses qui ne sont absolument pas pertinentes.
Ainsi, l'apprentissage validé est étayé par des données empiriques recueillies à partir de
données réelles.
clients.
OÙ TROUVER LA VALIDATION ?
Comme je peux en témoigner, toute personne qui échoue dans une startup peut prétendre
qu'elle a beaucoup appris de cette expérience. Ils peuvent raconter une histoire
captivante. En fait, dans l'histoire d'IMVU jusqu'à présent, vous avez peutêtre remarqué
qu'il manquait quelque chose. Malgré mes affirmations selon lesquelles nous avons
beaucoup appris au cours de ces premiers mois, des leçons qui ont conduit à notre
succès éventuel, je n'ai présenté aucune preuve pour étayer cela. Avec le recul, il est
facile de faire de telles affirmations et de paraître crédibles (et vous verrez des preuves
plus tard dans le livre), mais imagineznous dans les premiers mois d'IMVU
essayant de convaincre les investisseurs, les employés, les membres de la famille
et surtout nousmêmes que nous n'avions pas gaspillé notre temps et nos ressources.
Quelles preuves avionsnous ?
Certes, nos histoires d'échec étaient divertissantes et nous avions des théories
fascinantes sur ce que nous avions fait de mal et sur ce que nous devions faire pour
créer un produit plus performant. Cependant, la preuve n'est venue que lorsque nous
avons mis ces théories en pratique et construit des versions ultérieures du produit
qui ont montré des résultats supérieurs avec les clients réels.
Les prochains mois marquent le début de la véritable histoire d'IMVU, non pas
avec nos brillantes hypothèses et stratégies et notre savoirfaire sur le tableau blanc,
mais avec le travail acharné de découvrir ce que les clients voulaient vraiment et
d'ajuster notre produit et notre stratégie pour répondre à ces désirs. Nous avons
adopté l'idée que notre travail consistait à trouver une synthèse entre notre vision et
ce que les clients accepteraient ; il ne s'agissait pas de capituler devant ce que les
clients pensaient qu'ils voulaient ou de dire aux clients ce qu'ils devaient vouloir.
Au fur et à mesure que nous comprenons mieux nos clients, nous avons pu
améliorer nos produits. Ce faisant, les mesures fondamentales de notre entreprise
ont changé. Au début, malgré nos efforts pour améliorer le produit, nos mesures
étaient obstinément respectées. Nous traitions les clients de chaque jour comme un
nouveau bulletin. Nous ferions attention au pourcentage de nouveaux clients qui ont
manifesté des comportements de produit tels que le téléchargement et l'achat de
notre produit. Chaque jour, à peu près le même nombre de clients achèteraient le
produit, et ce nombre était assez proche de zéro malgré les nombreuses améliorations.
Cependant, une fois que nous nous sommes éloignés de la stratégie initiale, les
choses ont commencé à changer. Alignés sur une stratégie supérieure, nos eorts de
développement de produits sont devenus magiquement plus productifs, non pas
parce que nous travaillions plus dur, mais parce que nous travaillions plus
intelligemment, alignés sur les besoins réels de nos clients. Des changements
positifs dans les métriques sont devenus la validation quantitative que notre
apprentissage était réel. C'était d'une importance cruciale car nous pouvions montrer
à nos parties prenantes (employés, investisseurs et nousmêmes) que nous faisions
de réels progrès, sans nous leurrer. C'est aussi la bonne façon de penser la
productivité dans une startup : pas en termes de comment
Nous construisons beaucoup d'études, mais en termes d'apprentissage validé que nous
obtenons pour nos efforts . "Messagerie
instantanée 3D." Les nouveaux clients étaient répartis automatiquement entre ces
deux versions du site ; à moitié vu l'un et à moitié vu l'autre. Nous avons pu mesurer la
différence de comportement entre les deux groupes. Non seulement les personnes du
groupe expérimental étaient plus susceptibles de souscrire au produit, mais elles étaient
également plus susceptibles de devenir des clients payants à long terme.
Nous avons également eu beaucoup d'expériences ratées. Pendant une période où
nous pensions que les clients n'utilisaient pas le produit parce qu'ils ne comprenaient
pas ses nombreux avantages, nous sommes allés jusqu'à payer des agents du service
client pour agir comme guides touristiques virtuels pour les nouveaux clients.
Malheureusement, les clients qui ont obtenu ce traitement VIP n'étaient plus susceptibles
de devenir des clients actifs ou payants.
Même après avoir abandonné la stratégie complémentaire de messagerie
instantanée, il a fallu des mois pour comprendre pourquoi cela n'avait pas fonctionné.
Après notre pivot et de nombreuses expériences ratées, nous avons finalement compris
cette idée : les clients voulaient utiliser IMVU pour se faire de nouveaux amis en ligne.
Nos clients ont saisi intuitivement quelque chose que nous avons mis du temps à
réaliser. Tous les produits sociaux en ligne existants étaient centrés sur l'identité réelle
des clients. La technologie d'avatar d'IMVU, cependant, était particulièrement bien
adaptée pour aider les gens à se connaître en ligne sans compromettre la sécurité ni
s'exposer au vol d'identité.
Une fois que nous avons formulé cette hypothèse, nos expériences sont devenues
beaucoup plus susceptibles de produire des résultats positifs. Chaque fois que nous
modifiions le produit pour permettre aux gens de trouver et de garder de nouveaux
amis plus facilement, nous avons découvert que les clients étaient plus susceptibles de s'en
C'est la vraie productivité des startups : déterminer systématiquement les bonnes
choses à construire.
Ce ne sont là que quelques expériences parmi des centaines que nous avons
menées semaine après semaine alors que nous commencions à savoir quels clients
utiliseraient le produit et pourquoi. Chaque connaissance que nous
a rassemblé de nouvelles expériences suggérées à exécuter, ce qui a rapproché
nos métriques de plus en plus de notre objectif.
L'AUDACE DU ZÉRO
Malgré les premiers succès d'IMVU, nos chiffres bruts étaient encore assez faibles.
Malheureusement, en raison de la manière traditionnelle dont les entreprises sont
évaluées, il s'agit d'une situation dangereuse. L'ironie est qu'il est souvent plus
facile de lever des fonds ou d'acquérir d'autres ressources lorsque vous n'avez
aucun revenu, aucun client et aucune traction que lorsque vous avez un petit
montant. Le zéro invite à l'imagination, mais les petits nombres invitent à se
demander si les grands nombres se matérialiseront un jour.
Tout le monde connaît (ou pense connaître) des histoires de produits qui ont connu
un succès décisif du jour au lendemain. Tant que rien n'a été publié et qu'aucune
donnée n'a été collectée, il est toujours possible d'imaginer un succès du jour au
lendemain dans le futur. De petits nombres versent de l'eau froide sur cet espoir.
Ce phénomène crée une incitation brutale : retardez l'obtention de toutes les
données jusqu'à ce que vous soyez certain du succès. Bien sûr, comme nous le
verrons, de tels retards ont pour effet malheureux d'augmenter la quantité de travail
perdu, de diminuer les retours d'information essentiels et d'augmenter
considérablement le risque qu'une startup construise quelque chose que personne ne
veut.
Cependant, sortir un produit et espérer le meilleur n'est pas non plus un bon
plan, car cette incitation est réelle. Lorsque nous avons lancé IMVU, nous ignorions
ce problème. Nos premiers investisseurs et conseillers pensaient qu'il était étrange
que nous ayons initialement un plan de revenus de 300 $ par mois. Mais après
plusieurs mois avec nos revenus oscillant autour de 500 $ par mois, certains ont
commencé à perdre confiance, tout comme certains de nos conseillers, employés
et même conjoints. En fait, à un moment donné, certains investisseurs
recommandaient sérieusement de retirer le produit du marché et de revenir en
mode furtif.
Heureusement, au fur et à mesure que nous avons pivoté et expérimenté, en incorporant
ce que nous avons appris dans nos eorts de développement de produits et de marketing,
nos chiffres ont commencé à s'améliorer.
Mais pas de beaucoup ! D'une part, nous avons eu la chance de voir un modèle
de croissance qui a commencé à ressembler au fameux graphique en bâton de
hockey. En revanche, le graphique ne montait qu'à quelques milliers de dollars par
mois. Ces premiers graphiques, bien que prometteurs, n'étaient pas en euxmêmes
suffisants pour combattre la perte de foi causée par notre échec précoce, et nous
manquions du langage d'un apprentissage validé pour fournir un concept alternatif
autour duquel nous rallier.
Nous avons eu la chance que certains de nos premiers investisseurs aient compris
son importance et aient été prêts à regarder audelà de nos petits chiffres bruts pour
voir les progrès réels que nous réalisions.
(Vous verrez exactement les mêmes graphiques qu'au chapitre 7.)
Ainsi, nous pouvons atténuer le gaspillage qui se produit à cause de l'audace du
zéro avec un apprentissage validé. Ce que nous devions démontrer, c'était que nos
eorts de développement de produits nous conduisaient vers un succès massif sans
céder à la tentation de se rabattre sur des mesures de vanité et le « théâtre du
succès » le travail que nous faisons pour nous donner l'air de réussir. Nous aurions
pu essayer des gadgets marketing, acheter une publicité pour le Super Bowl ou
essayer des relations publiques (RP) ambitieuses comme moyen d'augmenter nos
chiffres bruts. Cela aurait donné aux investisseurs l'illusion d'une traction, mais
seulement pour une courte période. Finalement, les fondamentaux de l'entreprise
l'emporteraient et la bosse des relations publiques passerait. Parce que nous aurions
gaspillé de précieuses ressources en théâtre au lieu de progresser, nous aurions eu
de vrais ennuis.
Soixante millions d'avatars plus tard, IMVU est toujours aussi fort. Son héritage
n'est pas seulement un excellent produit, une équipe incroyable et des résultats
financiers prometteurs, mais une toute nouvelle façon de mesurer les progrès des startup
LEÇONS AUDELÀ DE L'IMVU
J'ai eu de nombreuses occasions d'enseigner l'histoire d'IMVU en tant qu'analyse de
rentabilisation depuis la Graduate School of Business de Stanford
a écrit une étude sociale sur les premières années d'IMVU.5 Le cas fait maintenant
partie du programme d'entrepreneuriat de plusieurs écoles de commerce, dont la
Harvard Business School, où je suis
entrepreneur à domicile. J'ai également raconté ces histoires lors d'innombrables
ateliers, conférences et conférences.
Chaque fois que j'enseigne l'histoire d'IMVU, les étudiants ont une tentation
écrasante de se concentrer sur la tactique qu'elle illustre : lancer un premier
prototype de mauvaise qualité, facturer les clients dès le premier jour et utiliser
des objectifs de revenus à faible volume comme moyen de responsabilisation.
Ce sont des techniques utiles, mais elles ne sont pas la morale de l'histoire. Il y
a trop d'exceptions. Tous les types de clients n'accepteront pas un prototype
de mauvaise qualité, par exemple. Si les étudiants sont plus sceptiques, ils
peuvent affirmer que les techniques ne s'appliquent pas à leur secteur ou à leur
situation, mais fonctionnent uniquement parce qu'IMVU est une société de
logiciels, une entreprise Internet grand public ou une application non critique.
Aucun de ces plats à emporter n'est particulièrement utile. Le Lean Startup
n'est pas une collection de tactiques individuelles. Il s'agit d'une approche
raisonnée du développement de nouveaux produits. La seule façon de donner
un sens à ses recommandations est de comprendre les principes sousjacents
qui les font fonctionner. Comme nous le verrons dans les chapitres suivants, le
modèle Lean Startup a été appliqué à une grande variété d'entreprises et
d'industries : fabrication, technologies propres, restaurants et même blanchisserie.
Les tactiques de l'histoire d'IMVU peuvent ou non avoir un sens dans votre
entreprise particulière.
Au lieu de cela, la voie à suivre consiste à apprendre à voir chaque startup
dans n'importe quelle industrie comme une grande expérience. La question
n'est pas "Ce produit peutil être construit?" Dans l'économie moderne, presque
tous les produits imaginables peuvent être construits. Les questions les plus
pertinentes sont « Ce produit doitil être fabriqué ? » » et « Pouvonsnous bâtir
une entreprise durable autour de cet ensemble de produits et services ? Pour
répondre à ces questions, nous avons besoin d'une méthode pour décomposer
systématiquement un plan d'affaires en ses composants et tester chaque partie
de manière empirique.
En d'autres termes, nous avons besoin de la méthode scientifique. Dans le
modèle Lean Startup, chaque produit, chaque fonctionnalité, chaque campagne
marketing tout ce que fait une startup est compris comme une expérience
conçue pour obtenir un apprentissage validé. Cette approche expérimentale
fonctionne dans toutes les industries et tous les secteurs, car nous allons
voir au chapitre 4.
4
EXPÉRIENCE
croiser de nombreuses startups qui peinent à répondre aux questions
suivantes : Quels avis clients fautil écouter, le cas échéant ? Comment devrions
nous hiérarchiser les nombreuses fonctionnalités que nous pourrions créer ?
Quelles fonctionnalités sont essentielles au succès du produit et lesquelles sont
auxiliaires ? Que peuton changer en toute sécurité et qu'estce qui pourrait
irriter les clients ? Qu'estce qui pourrait plaire aux clients d'aujourd'hui au
détriment de ceux de demain ? Sur quoi devonsnous travailler ensuite ?
Ce sont quelquesunes des questions auxquelles les équipes ont du mal à
répondre si elles ont suivi le plan « expédions simplement un produit et voyons
ce qui se passe ». J'appelle cela l'école d'entrepreneuriat « just do it » d'après
le célèbre slogan de Nike.1 Malheureusement, si le plan est de voir ce qui se
passe, une équipe est assurée de réussir – de voir ce qui se passe – mais
n'obtiendra pas nécessairement un apprentissage validé. C'est l'une des leçons
les plus importantes de la méthode scientifique : si vous ne pouvez pas échouer,
vous ne pouvez pas apprendre.
DE L'ALCHIMIE À LA SCIENCE
La méthodologie Lean Startup reconçoit les eorts d'une startup comme des
expériences qui testent sa stratégie pour voir quelles parties sont brillantes et
lesquelles sont folles. Une véritable expérience suit la méthode scientifique.
Cela commence par une hypothèse claire qui fait des prédictions sur ce qui est
censé se produire. Il teste ensuite ces prédictions de manière empirique. Tout
comme l'expérimentation scientifique est informée par la théorie, l'expérimentation
des startups est guidée par la vision de la startup. Le but de chaque
expérience de démarrage est de découvrir comment construire une entreprise durable
autour de cette vision.
Pensez grand, commencez petit
Zappos est le plus grand magasin de chaussures en ligne au monde, avec des ventes
annuelles brutes de plus d'un milliard de dollars. Elle est connue comme l'une des
entreprises de commerce électronique les plus prospères et les plus conviviales au
monde, mais elle n'a pas commencé de cette façon.
Le fondateur Nick Swinmurn était frustré car il n'y avait pas de site central en ligne
avec une grande sélection de chaussures. Il a imaginé une expérience de vente au détail
nouvelle et supérieure. Swinmurn aurait pu attendre longtemps, en insistant pour tester
sa vision complète avec des entrepôts, des partenaires de distribution et la promesse de
ventes importantes. De nombreux pionniers du commerce électronique ont fait exactement
cela, y compris
des échecs infâmes de pointcom tels que Webvan et Pets.com.
Au lieu de cela, il a commencé par mener une expérience. Son hypothèse était que
les clients étaient prêts et disposés à acheter des chaussures en ligne. Pour le tester, il a
commencé par demander aux magasins de chaussures locaux s'il pouvait prendre des
photos de leur inventaire. En échange de la permission de prendre les photos, il les
publiait en ligne et revenait acheter les chaussures au prix fort si un client les achetait en
ligne.
Zappos a commencé avec un petit produit simple. Il a été conçu pour répondre avant
tout à une question : existetil déjà une demande suffisante pour une expérience d'achat
en ligne supérieure pour les chaussures ? Cependant, une expérience de démarrage
bien conçue comme celle avec laquelle Zappos a commencé fait plus que tester un seul
aspect d'un plan d'affaires. Au cours du test de cette première hypothèse, de nombreuses
autres hypothèses ont également été testées. Pour vendre les chaussures, Zappos a dû
interagir avec les clients : encaisser le paiement, gérer les retours et gérer le support
client. Ceci est décidément différent des études de marché. Si Zappos s'était appuyé sur
des études de marché existantes ou avait mené une enquête, il aurait pu demander ce
que les clients pensaient vouloir. En construisant plutôt un produit, bien que simple,
l'entreprise a beaucoup appris
plus:
Machine
1. Translated by Google
Il disposait de données plus précises sur la demande des clients car il observait le
comportement réel des clients et ne posait pas de questions hypothétiques.
2. Il se met en position d'interagir avec de vrais clients et de connaître leurs besoins.
Par exemple, le plan d'affaires peut demander des prix réduits, mais comment les
perceptions des clients du produit sontelles affectées par la stratégie de remise ?
3. Il s'est laissé surprendre lorsque les clients se sont comportés de manière inattendue,
révélant des informations que Zappos n'aurait peutêtre pas su demander. Par
exemple, que se passetil si les clients retournent les chaussures ?
L'expérience initiale de Zappos a fourni un résultat clair et quantifiable : soit un nombre
suffisant de clients achèteraient les chaussures, soit ils ne le feraient pas. Cela a
également permis à l'entreprise d'observer, d'interagir et d'apprendre de vrais clients et
partenaires.
Cet apprentissage qualitatif est un compagnon nécessaire des tests quantitatifs. Bien que
les premiers eorts aient été décidément à petite échelle, cela n'a pas empêché la
réalisation de l'immense vision de Zappos. En fait, en 2009, Zappos a été racheté par le
géant du commerce électronique Amazon.com pour 1,2 milliard de dollars2.
Pour un changement à long terme, expérimentez immédiatement
Caroline Barlerin est directrice de la division mondiale de l'innovation sociale chez Hewlett
Packard (HP), une multinationale comptant plus de trois cent mille employés et plus de
100 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel. Caroline, qui dirige l'engagement
communautaire mondial, est une entrepreneuse sociale qui s'efforce d'inciter un plus
grand nombre d'employés de HP à profiter de la politique de l'entreprise en matière de
bénévolat.
Les directives de l'entreprise encouragent chaque employé à consacrer jusqu'à quatre
heures par mois à faire du bénévolat dans sa communauté ; que le travail bénévole
pourrait prendre la forme de n'importe quel eort philanthropique : peindre des clôtures,
construire des maisons ou même utiliser
pro bono ou des compétences professionnelles en dehors de l'entreprise. Encourager
ce dernier type de bénévolat était la priorité de Caroline. En raison de son talent et
de ses valeurs, la maind'œuvre combinée de HP a le potentiel d'avoir un impact
positif monumental. Un concepteur pourrait aider une organisation à but non lucratif
avec une nouvelle conception de site Web. Une équipe d'ingénieurs pourrait
câbler une école pour l'accès à Internet.
Le projet de Caroline ne fait que commencer, et la plupart des salariés ignorent
que cette politique de volontariat existe, et seule une infime partie en profite. La
plupart du bénévolat a été à faible impact, impliquant du travail manuel, même
lorsque les bénévoles étaient des experts hautement qualifiés. La vision de Barlerin
est de prendre les centaines de milliers d'employés de l'entreprise et de les
transformer en une force pour le bien social.
C'est le genre d'initiative d'entreprise entreprise chaque jour dans des entreprises
du monde entier. Cela ne ressemble pas à une startup selon la définition
conventionnelle ou ce que nous voyons dans les films. A première vue, il semble
convenir à la gestion et à la planification traditionnelles. Cependant, j'espère que la
discussion du chapitre 2 vous a incité à être un peu méfiant. Voici comment nous
pourrions analyser ce projet en utilisant le cadre Lean Startup.
Le projet de Caroline est confronté à une incertitude extrême : il n'y avait jamais
eu de campagne de bénévolat de cette ampleur chez HP auparavant. Dans quelle
mesure devraitelle être convaincue qu'elle connaît les véritables raisons pour
lesquelles les gens ne font pas de bénévolat ? Plus important encore, que saitelle
vraiment comment changer le comportement de centaines de milliers de personnes
dans plus de 170 pays ? L'objectif de Barlerin est d'inspirer ses collègues à rendre
le monde meilleur. Vu sous cet angle, son plan semble plein d'hypothèses non
testées et de beaucoup de vision.
Conformément aux pratiques de gestion traditionnelles, Barlerin passe du temps
à planifier, à obtenir l'adhésion de divers départements et d'autres gestionnaires et
à préparer une feuille de route d'initiatives pour les dixhuit premiers mois de son
projet. Elle dispose également d'un cadre de responsabilité solide avec des
mesures de l'impact que son projet devrait avoir sur l'entreprise au cours des quatre
prochaines années. Comme de nombreux entrepreneurs, elle a un plan d'affaires
qui expose bien ses intentions. Pourtant, malgré tout ce travail, elle est, jusqu'à
présent, en train de créer un oneo
gagne et pas plus proche de savoir si sa vision pourra évoluer.
Une hypothèse, par exemple, pourrait être que les valeurs de longue date de
l'entreprise incluaient un engagement à améliorer la communauté, mais que les
récents troubles économiques avaient entraîné une concentration stratégique accrue
de l'entreprise sur la rentabilité à court terme.
Peutêtre que les employés de longue date ressentiraient le désir de réarmer leurs
valeurs de redonner à la communauté en faisant du bénévolat. Une deuxième
hypothèse pourrait être qu'ils trouveraient plus satisfaisant et donc plus durable
d'utiliser leurs compétences réelles en milieu de travail à titre bénévole, ce qui aurait
un plus grand impact au nom des organismes auxquels ils ont donné de leur temps.
Les plans de Caroline cachent également de nombreuses hypothèses pratiques sur
la volonté des employés de prendre le temps de faire du bénévolat, leur niveau
d'engagement et de désir, et la meilleure façon de les atteindre avec son message.
Le modèle Lean Startup ore un moyen de tester ces hypothèses de manière
rigoureuse, immédiate et approfondie. La planification stratégique prend des mois à
compléter; ces expériences pourraient commencer immédiatement.
En commençant petit, Caroline pourrait éviter une énorme quantité de déchets sur
la route sans compromettre sa vision globale.
Voici à quoi cela pourrait ressembler si Caroline devait traiter son projet comme une
expérience.
Décomposezle
La première étape consisterait à décomposer la grande vision en ses éléments
constitutifs. Les deux hypothèses les plus importantes que font les entrepreneurs
sont ce que j'appelle l'hypothèse de valeur et l'hypothèse de croissance.
L'hypothèse de valeur teste si un produit ou un service offre réellement de la
valeur aux clients une fois qu'ils l'utilisent. Quel est un bon indicateur que les
employés trouvent que leur temps est précieux ? On pourrait les sonder pour avoir
leur avis, mais ce ne serait pas très précis car la plupart des gens ont du mal à
évaluer objectivement leurs sentiments.
Les expériences fournissent une jauge plus précise. Que pourrionsnous
voir en temps réel qui servirait d'indicateur de la valeur que les participants
tiraient du bénévolat ? Nous pourrions trouver des occasions pour un petit
nombre d'employés de faire du bénévolat, puis examiner le taux de rétention
de ces employés. Combien d'entre eux s'inscrivent à nouveau pour faire du
bénévolat ? Lorsqu'un employé investit volontairement son temps et son
attention dans ce programme, c'est un indicateur fort qu'il le trouve précieux.
Pour l'hypothèse de croissance, qui teste la façon dont les nouveaux clients
découvriront un produit ou un service, nous pouvons faire une analyse similaire.
Une fois le programme opérationnel, comment se propageratil parmi les
employés, des premiers utilisateurs précoces à l'adoption massive dans toute
l'entreprise ? Une façon probable que ce programme pourrait se développer
est la croissance virale. Si tel est le cas, la chose la plus importante à mesurer
est le comportement : les premiers participants feraientils activement passer
le mot aux autres employés ?
Dans ce cas, une expérience simple consisterait à prendre un très petit
nombre une douzaine, peutêtre d'employés de longue date existants et à
leur offrir une opportunité de bénévolat exceptionnelle.
Parce que l'hypothèse de Caroline était que les employés seraient motivés par
leur désir de respecter l'engagement historique de HP envers le service
communautaire, l'expérience ciblerait les employés qui ressentaient le plus
grand sentiment de déconnexion entre leur routine quotidienne et les valeurs
exprimées par l'entreprise. Il ne s'agit pas de trouver le client moyen mais de
trouver les early adopters : les clients qui ressentent le plus le besoin du
produit. Ces clients ont tendance à pardonner davantage les erreurs et sont
particulièrement désireux de donner leur avis.
Ensuite, en utilisant une technique que j'appelle le produit minimum viable
de la conciergerie (décrite en détail au chapitre 6), Caroline a pu s'assurer que
les premiers participants avaient une expérience aussi bonne qu'elle pouvait le
faire, complètement alignée avec sa vision. Contrairement à un groupe de
discussion, son objectif serait de mesurer ce que les clients ont réellement fait.
Par exemple, combien de premiers volontaires terminent réellement leurs
missions de volontariat ? Combien de volontaires une seconde fois ? Combien
sont prêts à recruter un collègue pour
participer à une activité bénévole subséquente?
Des expériences supplémentaires peuvent étendre ces premiers retours
et apprentissages. Par exemple, si le modèle de croissance exige qu'un
certain pourcentage de participants partagent leurs expériences avec des
collègues et encouragent leur participation, la mesure dans laquelle cela se
produit peut être testée même avec un très petit échantillon de personnes. Si
dix personnes terminent la première expérience, combien attendonsnous de
se porter volontaires à nouveau ? Si on leur demande de recruter un collègue,
combien d'entre eux le feront ? N'oubliez pas qu'ils sont censés être les types
d'utilisateurs précoces qui ont le plus à gagner du programme.
En d'autres termes, que se passetil si les dix premiers utilisateurs refusent
de faire du bénévolat à nouveau ? Ce serait un résultat très significatif et très
négatif. Si les chiffres de ces premières expériences ne semblent pas
prometteurs, il y a clairement un problème avec la stratégie. Cela ne signifie
pas qu'il est temps d'abandonner; au contraire, cela signifie qu'il est temps
d'obtenir des commentaires qualitatifs immédiats sur la façon d'améliorer le
programme. C'est là que ce type d'expérimentation présente un avantage par
rapport aux études de marché traditionnelles. Nous n'avons pas besoin de
commander une enquête ou de trouver de nouvelles personnes à interviewer.
Nous avons déjà une cohorte de personnes à qui parler ainsi que des
connaissances sur leur comportement réel : les participants à l'expérience initiale
Toute cette expérience pourrait être menée en quelques semaines, moins
d'un dixième du temps du processus de planification stratégique traditionnel.
En outre, cela peut se produire parallèlement à la planification stratégique
alors que le plan est encore en cours de formulation. Même lorsque les
expériences produisent un résultat négatif, ces échecs s'avèrent instructifs et
peuvent inuencer la stratégie. Par exemple, que se passetil si aucun
bénévole ne peut être trouvé qui vit le conflit de valeurs au sein de
l'organisation qui était une hypothèse si importante dans le plan d'affaires ?
Si c'est le cas, félicitations : il est temps de pivoter (un concept qui est exploré
plus en détail au chapitre 8).3
UNE EXPÉRIENCE EST UN PRODUIT
Dans le modèle Lean Startup, une expérience est plus qu'une simple
enquête théorique; c'est aussi un premier produit. Si ceci ou tout autre
l'expérience est réussie, elle permet au gestionnaire de se lancer
sa campagne : recruter des adopteurs précoces, ajouter des employés à
chaque nouvelle expérience ou itération, et finalement commencer à
construire un produit. Au moment où ce produit sera prêt à être largement distribué, il
aura déjà des clients établis. Il aura
résolu de vrais problèmes et oer des spécifications détaillées pour ce qui
doit être construit. Contrairement à une planification stratégique traditionnelle ou à un marché
processus de recherche, cette spécification sera ancrée dans le retour d'expérience sur
ce qui fonctionne aujourd'hui plutôt que dans l'anticipation de ce qui pourrait fonctionner
demain.
Pour voir cela en action, considérons un exemple de Kodak. Kodak
l'histoire est liée aux caméras et au lm, mais aujourd'hui elle aussi
exploite une importante entreprise en ligne appelée Kodak Gallery. Marquer
Cook est le viceprésident des produits de Kodak Gallery, et il travaille à changer la
culture de développement de Kodak Gallery pour
embrasser l'expérimentation.
Mark a expliqué, "Traditionnellement, le chef de produit dit, 'Je veux juste ça.' En
réponse, l'ingénieur dit : « Je vais le construire.
Au lieu de cela, j'essaie de pousser mon équipe à répondre d'abord à quatre questions :
1. Les consommateurs reconnaissentils qu'ils ont le problème que vous rencontrez
essayer de résoudre?
2. S'il y avait une solution, l'achèteraientils ?
3. Estce qu'ils nous l'achèteraient ?
4. Pouvonsnous construire une solution à ce problème ? »
La tendance commune du développement de produits est de sauter directement
à la quatrième question et construire une solution avant de confirmer que
les clients ont le problème. Par exemple, Kodak Gallery a proposé des cartes de
mariage avec du texte et des graphiques dorés sur son site. Ceux
les dessins étaient populaires auprès des clients qui se mariaient,
et donc l'équipe a repensé les cartes à utiliser lors d'autres événements spéciaux
occasions, comme les vacances. L'étude de marché et la conception
processus a indiqué que les clients aimeraient les nouvelles cartes et que
Cette découverte justifiait l'effort important qui a été consacré à leur création.
Quelques jours avant le lancement, l'équipe s'est rendu compte que les cartes étaient
trop difficiles à comprendre à partir de leur représentation sur le site ; les gens ne
pouvaient pas voir à quel point ils étaient beaux. Ils étaient également difficiles à produire.
Cook s'est rendu compte qu'ils avaient fait le travail à l'envers. Il a expliqué : "Jusqu'à ce
que nous sachions comment vendre et fabriquer le produit, cela ne valait pas la peine de
consacrer du temps à l'ingénierie."
Tirant les leçons de cette expérience, Cook a adopté une approche différente lorsqu'il
a dirigé son équipe dans le développement d'un nouvel ensemble de fonctionnalités pour
un produit qui facilite le partage de photos prises lors d'un événement. Ils pensaient qu'un
"album d'événement" en ligne permettrait aux personnes ayant assisté à un mariage, à
une conférence ou à un autre rassemblement de partager des photos avec d'autres
participants. Contrairement à d'autres services de partage de photos en ligne, l'album
d'événements de Kodak Gallery aurait de solides contrôles de confidentialité, garantissant
que les photos ne seraient partagées qu'avec des personnes ayant assisté au même
événement.
En rupture avec le passé, Cook a dirigé le groupe à travers un processus d'identification
des risques et des hypothèses avant de construire quoi que ce soit, puis de tester ces
hypothèses de manière expérimentale.
Il y avait deux hypothèses principales sousjacentes à l'album événement proposé :
1. L'équipe a supposé que les clients voudraient créer le
albums en premier lieu.
2. Il supposait que les participants à l'événement téléchargeraient des photos dans des
albums d'événements créés par des amis ou des collègues.
L'équipe de Kodak Gallery a construit un prototype simple de l'album de l'événement. Il
lui manquait de nombreuses fonctionnalités tellement nombreuses, en fait, que l'équipe
hésitait à le montrer aux clients. Cependant, même à ce stade précoce, permettre aux
clients d'utiliser le prototype a aidé l'équipe à réfuter leurs hypothèses. Premièrement,
créer un album n'a pas été aussi simple que l'avait prévu l'équipe ; aucun des premiers
clients n'a pu en créer un. De plus, les clients se sont plaints que la première version du
produit manquait de fonctionnalités essentielles.
Ces résultats négatifs ont démoralisé l'équipe. La convivialité
les problèmes les ont frustrés, tout comme les clients se sont plaints de
fonctionnalités manquantes, dont beaucoup correspondaient à la feuille de route
d'origine. Cook a expliqué que même s'il manquait des fonctionnalités au produit,
le projet n'était pas un échec. Le produit initial aws et tout a confirmé que les
utilisateurs avaient le désir de créer des albums d'événements, ce qui était une
information extrêmement précieuse. Lorsque les clients se sont plaints de
fonctionnalités manquantes, cela suggérait que l'équipe était sur la bonne voie.
L'équipe avait maintenant des preuves précoces que ces fonctionnalités étaient
en fait importantes. Qu'en estil des fonctionnalités qui figuraient sur la feuille de
route mais dont les clients ne se sont pas plaints ? Peutêtre que ces fonctionnalités
n'étaient pas aussi importantes qu'elles le semblaient initialement.
Grâce à un lancement bêta, l'équipe a continué à apprendre et à itérer.
Alors que les premiers utilisateurs étaient enthousiastes et que les chiffres étaient
prometteurs, l'équipe a fait une découverte majeure. Grâce à l'utilisation de l'outil
d'enquête en ligne KISSinsights, l'équipe a appris que de nombreux clients
souhaitaient pouvoir organiser la commande de photos avant d'inviter d'autres
personnes à contribuer. Sachant qu'ils n'étaient pas prêts à se lancer, Cook a tenu
le directeur général de sa division en expliquant comment itérer et expérimenter
avant de commencer la campagne de marketing donnerait de bien meilleurs
résultats. Dans un monde où les dates de lancement marketing étaient souvent
fixées des mois à l'avance, attendre que l'équipe ait vraiment résolu le problème
était une rupture avec le passé.
Ce processus a représenté un changement radical pour Kodak Gallery ; les
employés étaient habitués à être mesurés sur leurs progrès dans l'accomplissement
des tâches. Comme le dit Cook, « le succès n'est pas la livraison d'une
fonctionnalité ; le succès consiste à apprendre à résoudre le problème du client. 4
LA LAVERIE DU VILLAGE
En Inde, en raison du coût d'une machine à laver, moins de sept pour cent de la
population en possède une à la maison. La plupart des gens lavent leurs vêtements
à la main à la maison ou paient un Dhobi pour le faire à leur place. Les dhobis
emmènent les vêtements à la rivière la plus proche, les lavent dans l'eau de la
rivière, les cognent contre des rochers pour les nettoyer et les suspendent.
sécher, ce qui prend de deux à sept jours. Le résultat? Les vêtements sont
rendus dans une dizaine de jours et ne sont probablement pas si propres.
Akshay Mehra travaillait chez Procter & Gamble Singapour depuis huit ans
lorsqu'il a senti une opportunité. En tant que responsable de marque des
marques Tide et Pantene pour l'Inde et les pays de l'ASEAN, il a pensé qu'il
pourrait rendre les services de blanchisserie accessibles aux personnes qui ne
pouvaient pas les acheter auparavant. De retour en Inde, Akshay rejoint le
Village Laundry Services (VLS), créé par Innosight Ventures. VLS a commencé
une série d'expériences pour tester ses hypothèses commerciales.
Pour leur première expérience, VLS a monté une machine à laver grand
public à l'arrière d'une camionnette garée au coin d'une rue à Bangalore.
L'expérience a coûté moins de 8 000 $ et avait pour simple objectif de prouver
que les gens remettraient leur linge et paieraient pour le faire nettoyer. Les
entrepreneurs n'ont pas nettoyé le linge sur le camion, qui était plus pour le
marketing et le spectacle, mais l'ont pris site à nettoyer et à ramener à leurs
clients d'ici la fin de la journée.
L'équipe VLS a poursuivi l'expérience pendant une semaine, garant le camion
à différents coins de rue, creusant plus profondément pour découvrir tout ce
qu'ils pouvaient sur leurs clients potentiels. Ils voulaient savoir comment ils
pouvaient inciter les gens à venir au camion. La vitesse de nettoyage étaitelle
importante ? La propreté étaitelle un problème ? Que demandaient les gens
lorsqu'ils laissaient leur linge chez eux ? Ils ont découvert que les clients étaient
heureux de leur confier leur linge à nettoyer.
Cependant, ces clients se méfiaient de la machine à laver montée à l'arrière du
camion, craignant que VLS ne prenne leur linge et ne s'enfuie. Pour répondre à
cette préoccupation, VLS a créé un chariot mobile légèrement plus substantiel
qui ressemblait davantage à un kiosque.
VLS a également expérimenté le stationnement des chariots devant une
chaîne de supérettes locale. D'autres itérations ont aidé VLS à déterminer quels
services les gens étaient les plus intéressés et quel prix ils étaient prêts à payer.
Ils ont découvert que les clients voulaient souvent que leurs vêtements soient
repassés et étaient prêts à payer le double pour récupérer leur linge en quatre
heures au lieu de vingtquatre heures.
À la suite de ces premières expériences, VLS a créé une fin
produit qui était un kiosque mobile de trois pieds sur quatre pieds qui comprenait
une machine à laver écoénergétique de qualité grand public, un sèchelinge et une
rallonge extralongue. Le kiosque utilisait des détergents occidentaux et était
approvisionné quotidiennement en eau fraîche et propre fournie par VLS.
Depuis lors, le service de blanchisserie du village s'est considérablement
développé, avec quatorze sites opérationnels à Bangalore, Mysore et Mumbai.
Comme l'a partagé avec moi le PDG Akshay Mehra, "Nous avons desservi 116 000
kg. en 2010 (vs. 30 600 kg. en 2009). Et près de 60 % de l'activité provient de
clients réguliers. Nous avons servi plus de 10 000 clients au cours de la seule
année écoulée dans tous les points de vente. » 5
UNE LEAN STARTUP AU GOUVERNEMENT ?
Le 21 juillet 2010, le président Obama a signé le mur DoddFrank
Loi sur la réforme de la rue et la protection des consommateurs. L'une de ses
dispositions historiques a créé une nouvelle agence fédérale, le Consumer Federal
Protection Bureau (CFPB). Cette agence est chargée de protéger les citoyens
américains contre les prêts prédateurs des sociétés de services nanciers telles que
les sociétés de cartes de crédit, les prêteurs étudiants et les bureaux de prêt sur
salaire. Le plan prévoit qu'il y parvienne en mettant en place un centre d'appels où
des travailleurs sociaux formés répondront directement aux appels du public.
Laissée à ellemême, une nouvelle agence gouvernementale embaucherait
probablement un personnel important avec un budget important pour élaborer un
plan coûteux et chronophage. Cependant, le CFPB envisage de faire les choses
différemment. Malgré son budget de 500 millions de dollars et ses origines très
médiatisées, le CPFB est vraiment une startup.
Le président Obama a chargé son responsable de la technologie, Aneesh
Chopra, de recueillir des idées sur la manière de créer la nouvelle agence de
démarrage, et c'est ainsi que j'ai été impliqué. Lors d'une des visites de Chopra
dans la Silicon Valley, il a invité un certain nombre d'entrepreneurs à faire des
suggestions sur les moyens de cultiver une mentalité de startup dans la nouvelle
agence. En particulier, il s'est concentré sur l'exploitation de la technologie
et l'innovation pour rendre l'agence plus efficace, rentable et approfondie.
Ma suggestion découlait directement des principes de ce chapitre : traitez
le CFPB comme une expérience, identifiez les éléments du plan qui sont des
hypothèses plutôt que des faits, et trouvez des moyens de les tester. En
utilisant ces informations, nous avons pu créer un produit minimum viable et
faire en sorte que l'agence soit opérationnelle à petite échelle bien avant
que le plan officiel ne soit mis en œuvre.
L'hypothèse numéro un sousjacente au plan actuel est qu'une fois que les
Américains sauront qu'ils peuvent appeler le CFPB pour obtenir de l'aide en
cas de fraude et d'abus financiers, il y aura un volume important de citoyens
qui le feront. Cela semble raisonnable, car il est basé sur une étude de
marché sur le nombre de fraudes qui affectent les Américains chaque année.
Cependant, malgré toutes ces recherches, cela reste une hypothèse. Si le
volume d'appels réel diffère sensiblement de celui du plan, il nécessitera une
révision importante. Et si les Américains victimes d'abus financiers ne se
considèrent pas comme des victimes et ne demandent donc pas d'aide ?
Que se passetil s'ils ont des notions très différentes des problèmes
importants ? Que se passetil s'ils appellent l'agence pour demander de
l'aide pour des problèmes qui ne relèvent pas de sa compétence ?
Une fois que l'agence est opérationnelle avec un budget de 500 millions
de dollars et un personnel conséquent, modifier le plan sera coûteux et long,
mais pourquoi attendre pour obtenir des commentaires ? Pour commencer à
expérimenter immédiatement, l'agence pourrait commencer par la création
d'un simple numéro de hotline, en utilisant l'une des nouvelles platesformes
à faible coût et à configuration rapide telles que Twilio. Avec quelques heures
de travail, ils pouvaient ajouter des invites vocales simples, offrant aux
appelants un menu de problèmes financiers parmi lesquels choisir. Dans la
première version, les invites pouvaient être tirées directement de la recherche
existante. Au lieu d'un travailleur social en ligne, chaque invite pourrait offrir
à l'appelant des informations utiles sur la façon de résoudre son problème.
Au lieu de commercialiser cette hotline dans tout le pays, l'agence pourrait
mener l'expérience d'une manière beaucoup plus limitée : commencer avec
une petite zone géographique, peutêtre aussi petite que quelques pâtés de
maisons, et au lieu de payer une publicité télévisée ou radiophonique
coûteuse pour faites connaître le service, utilisez des publicités très ciblées.
Des dépliants sur les panneaux d'affichage, des publicités dans les journaux ou
des publicités en ligne spécialement ciblées seraient un bon début. Étant donné
que la zone cible est si petite, ils pourraient payer une prime pour créer un
niveau élevé de sensibilisation dans la zone cible. Le coût total resterait assez
faible.
En tant que solution globale au problème des abus financiers, ce produit
minimum viable n'est pas très bon comparé à ce qu'une agence de 500 millions
de dollars pourrait accomplir. Mais ce n'est pas non plus très cher. Ce produit
pourrait être construit en quelques jours ou quelques semaines, et l'ensemble
de l'expérience ne coûterait probablement que quelques milliers de dollars.
Ce que nous apprendrions de cette expérience serait inestimable.
Sur la base des sélections de ces premiers appelants, l'agence pourrait
immédiatement commencer à avoir une idée des types de problèmes que les
Américains pensent avoir, et pas seulement de ce qu'ils « devraient » avoir.
L'agence pourrait commencer à tester les messages marketing : qu'estce qui
motive les gens à appeler ? Il pourrait commencer à extrapoler les tendances
du monde réel : quel pourcentage de personnes dans la zone cible appelle
réellement ? L'extrapolation ne serait pas parfaite, mais elle établirait un
comportement de référence qui serait bien plus précis qu'une étude de marché.
Plus important encore, ce produit servirait de graine qui pourrait germer dans
un service beaucoup plus élaboré. Avec ce début, l'agence pourrait s'engager
dans un processus d'amélioration continue, ajoutant lentement mais sûrement
des solutions plus nombreuses et meilleures. Finalement, il faudrait établir une
ligne d'assistance téléphonique avec les assistants sociaux, peutêtre en
commençant par ne traiter qu'une seule catégorie de problèmes, pour donner
aux assistants sociaux les meilleures chances de succès. Au moment où le plan
social était prêt à être mis en œuvre, ce premier service pouvait servir de
modèle dans le monde réel.
Le CFPB ne fait que commencer, mais il montre déjà des signes de suivre
une approche expérimentale. Par exemple, au lieu de faire un déploiement
géographiquement limité, ils segmentent leurs premiers produits par cas
d'utilisation. Ils ont établi une commande préliminaire de produits nanciers
pour fournir des services aux consommateurs, les cartes de crédit venant en
premier. Au cours de leur première expérience, ils vont
ont la possibilité de suivre de près toutes les autres plaintes et les
commentaires des consommateurs qu'ils reçoivent. Ces données inuenceront
la profondeur, l'étendue et la séquence des offres futures.
Comme David Forrest, directeur de la technologie du CFPB, m'a dit : «
Notre objectif est de donner aux citoyens américains un moyen facile de nous
faire part des problèmes qu'ils voient sur le marché financier de la
consommation. Nous avons l'occasion de surveiller de près ce que le public
nous dit et de réagir aux nouvelles informations. Les marchés changent tout
le temps et notre travail consiste à changer avec eux. 6
Les entrepreneurs et les managers décrits dans ce livre sont intelligents,
capables et extrêmement axés sur les résultats. Dans de nombreux cas, ils
sont en train de construire une organisation d'une manière conforme aux
meilleures pratiques de la pensée managériale actuelle. Ils sont confrontés
aux mêmes défis dans les secteurs public et privé, quel que soit le secteur
d'activité. Comme nous l'avons vu, même les managers et dirigeants
chevronnés des entreprises les mieux gérées au monde ont du mal à
développer et à lancer constamment de nouveaux produits innovants.
Leur défi consiste à surmonter la pensée dominante de la direction qui
mise sur des plans bien documentés. N'oubliez pas que la planification est
un outil qui ne fonctionne qu'en présence d'un historique d'exploitation long
et stable. Et pourtant, estce que l'un d'entre nous a le sentiment que le
monde qui nous entoure devient de plus en plus stable chaque jour ? Changer
un tel état d'esprit est difficile mais essentiel au succès d'une startup. J'espère
que ce livre aidera les managers et les entrepreneurs à faire ce changement.
Deuxième partie
Deuxième partie
DIRIGER
Comment la vision mène au pilotage
En son cœur, une startup est un catalyseur qui transforme les idées en produits.
Lorsque les clients interagissent avec ces produits, ils génèrent des commentaires
et des données. Les commentaires sont à la fois qualitatifs (comme ce qu'ils
aiment et n'aiment pas) et quantitatifs (comme le nombre de personnes qui
l'utilisent et le trouvent utile). Comme nous l'avons vu dans la première partie, les
produits qu'une startup construit sont vraiment des expériences ; l'apprentissage
de la façon de construire une entreprise durable est le résultat de ces expériences.
Pour les startups, ces informations sont beaucoup plus importantes que les
dollars, les récompenses ou les mentions dans la presse, car elles peuvent
influencer et remodeler la prochaine série d'idées.
Nous pouvons visualiser ce processus en trois étapes avec ce schéma simple :
Cette boucle de rétroaction BuildMeasureLearn est au cœur du Lean
Modèle de démarrage. Dans la deuxième partie, nous l'examinerons en détail.
De nombreuses personnes ont une formation professionnelle qui met l'accent sur
un élément de cette boucle de rétroaction. Pour les ingénieurs, c'est apprendre à
construire des choses aussi efficacement que possible. Certains managers sont des
experts dans l'élaboration de stratégies et l'apprentissage au tableau blanc. De
nombreux entrepreneurs concentrent leurs énergies sur les noms individuels : avoir
la meilleure idée de produit ou le produit initial le mieux conçu ou être obsédés par
les données et les mesures. La vérité est qu'aucune de ces activités en soi n'est
d'une importance primordiale. Au lieu de cela, nous devons concentrer nos énergies
sur la minimisation du temps total à travers cette boucle de rétroaction. C'est
l'essence même du pilotage d'une startup et fait l'objet de la deuxième partie. Nous
allons parcourir un tour complet de la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn, en
discutant en détail de chacun des composants.
Le but de la première partie était d'explorer l'importance de l'apprentissage comme
mesure du progrès d'une startup. Comme je l'espère
évident maintenant, en concentrant nos énergies sur l'apprentissage validé, nous
pouvons éviter une grande partie du gaspillage qui afflige les startups aujourd'hui.
Comme dans le lean manufacturing, savoir où et quand investir de l'énergie permet
d'économiser du temps et de l'argent.
Pour appliquer la méthode scientifique à une startup, il faut identifier les hypothèses
à tester. J'appelle les éléments les plus risqués du plan d'une startup, les parties dont
tout dépend, des hypothèses irréfutables. Les deux hypothèses les plus importantes
sont l'hypothèse de valeur et l'hypothèse de croissance. Cellesci donnent lieu à des
variables de réglage qui contrôlent le moteur de croissance d'une startup. Chaque
itération d'un démarrage est une tentative de faire tourner ce moteur pour voir s'il va
tourner. Une fois qu'il est en marche, le processus se répète, passant à des vitesses
de plus en plus élevées.
Une fois clair sur ces hypothèses irréfutables, la première étape consiste à entrer
dans la phase de construction aussi rapidement que possible avec un produit
minimum viable (MVP). Le MVP est la version du produit qui permet un tour complet
de la boucle BuildMeasureLearn avec un minimum d'eort et le moins de temps de
développement. Le produit minimum viable manque de nombreuses fonctionnalités
qui peuvent s'avérer essentielles plus tard. Cependant, à certains égards, créer un
MVP demande un travail supplémentaire : il faut pouvoir mesurer son impact. Par
exemple, il est inapproprié de construire un prototype dont la qualité interne est
évaluée uniquement par des ingénieurs et des concepteurs. Nous devons également
le présenter aux clients potentiels pour évaluer leurs réactions. Nous devrons peut
être même essayer de leur vendre le prototype, comme nous le verrons bientôt.
Lorsque nous entrons dans la phase Mesurer, le plus grand défi sera de déterminer
si les eorts de développement de produits conduisent à de réels progrès. N'oubliez
pas que si nous construisons quelque chose dont personne ne veut, peu importe si
nous le faisons dans les délais et dans les limites du budget. La méthode que je
recommande s'appelle la comptabilité de l'innovation, une approche quantitative qui
nous permet de voir si nos eorts de réglage des moteurs portent leurs fruits. Cela
nous permet également de créer des jalons d'apprentissage, qui sont une alternative
aux jalons commerciaux et produits traditionnels. Les jalons d'apprentissage sont
utiles pour les entrepreneurs en tant que moyen d'évaluer leurs progrès avec précision
et objectivité ; ils sont également inestimables pour les gestionnaires et les
investisseurs qui
doit tenir les entrepreneurs responsables. Cependant, toutes les métriques ne
sont pas créées égales, et au chapitre 7 , je clarifierai le danger des métriques
de vanité par opposition à l'utilité pratique des métriques exploitables, qui
aident à analyser le comportement des clients d'une manière qui prend en
charge la comptabilité de l'innovation.
Enfin, et le plus important, il y a le pivot. À la fin de la boucle Construire
MesurerApprendre, nous sommes confrontés à la question la plus difficile à
laquelle tout entrepreneur est confronté : s'il faut faire pivoter la stratégie
d'origine ou persévérer. Si nous avons découvert qu'une de nos hypothèses
est fausse, il est temps de faire un changement majeur vers une nouvelle
hypothèse stratégique.
La méthode Lean Startup construit des entreprises économes en capital car
elle permet aux startups de reconnaître qu'il est temps de pivoter plus tôt,
créant moins de perte de temps et d'argent. Bien que nous écrivions la boucle
de rétroaction sous la forme BuildMeasureLearn parce que les activités se
déroulent dans cet ordre, notre planification fonctionne vraiment dans l'ordre
inverse : nous déterminons ce que nous devons apprendre, utilisons la
comptabilité de l'innovation pour déterminer ce que nous devons mesurer
pour savoir. si nous obtenons un apprentissage validé, puis déterminez quel
produit nous devons créer pour exécuter cette expérience et obtenir cette
mesure. Toutes les techniques de la deuxième partie sont conçues pour
minimiser le temps total de la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn.
5
SAUT
n 2004, trois étudiants de deuxième année sont arrivés dans la Silicon
Valley avec leur réseau social universitaire. C'était en direct sur une poignée
de campus universitaires. Ce n'était pas le réseau social leader sur le
marché ni même le premier réseau social universitaire ; d'autres entreprises
avaient lancé plus tôt et avec plus de fonctionnalités. Avec 150 000 utilisateurs
enregistrés, il a fait très peu de revenus, mais cet étélà, ils ont levé leurs
premiers 500 000 $ en capital de risque. Moins d'un an plus tard, ils ont levé
12,7 millions de dollars supplémentaires.
Bien sûr, vous avez maintenant deviné que ces trois étudiants de deuxième
année étaient Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz et Chris Hughes de
Facebook. Leur histoire est désormais mondialement connue. Beaucoup de
choses à ce sujet sont remarquables, mais j'aimerais me concentrer sur une
seule : comment Facebook a pu collecter autant d'argent alors que son
utilisation réelle était si faible.1
Au dire de tous, ce qui a le plus impressionné les investisseurs, ce sont
deux faits concernant la croissance précoce de Facebook. Le premier fait est
le temps brut que les utilisateurs actifs de Facebook ont passé sur le site.
Plus de la moitié des utilisateurs revenaient sur le site chaque jour.2 Ceci est
un exemple de la manière dont une entreprise peut valider son hypothèse de
valeur, à savoir que les clients trouvent le produit précieux. La deuxième
chose impressionnante à propos de la traction précoce de Facebook était la
vitesse à laquelle il avait repris ses premiers campus universitaires. Le taux
de croissance était stupéfiant : Facebook a été lancé le 4 février 2004 et, à la
fin de ce mois, près des trois quarts des étudiants de Harvard l'utilisaient,
sans qu'un dollar de marketing ou de publicité n'ait été
dépensé. Autrement dit, Facebook avait aussi validé sa croissance
hypothèse. Ces deux hypothèses représentent deux des plus
un acte de foi important pose des questions à tout nouveau visage de startup.3
À l'époque, j'ai entendu beaucoup de gens critiquer les débuts de Facebook
investisseurs, affirmant que Facebook n'avait "pas de modèle économique" et que
des revenus modestes par rapport à la valorisation oerte par ses investisseurs.
Ils ont vu sur Facebook un retour aux excès de l'ère des dotcom, lorsque les
entreprises à faible revenu ont levé des sommes massives d'argent
pour poursuivre une stratégie consistant à « attirer les regards » et à « devenir grand rapidement ».
De nombreuses startups de l'ère dotcom prévoyaient de gagner de l'argent plus tard en vendant
les globes oculaires qu'ils avaient achetés à d'autres annonceurs. En vérité, ceux
les échecs des dotcom n'étaient guère plus que des intermédiaires, eectivement
verser de l'argent pour attirer l'attention des clients, puis prévoir de
le revendre à d'autres. Facebook était différent, car il employait un
différent moteur de croissance. Il n'a rien payé pour l'acquisition de clients,
et son engagement élevé signifiait qu'il accumulait d'énormes
quantité d'attention des clients chaque jour. Il n'y a jamais eu de
question que l'attention serait précieuse pour les annonceurs ; le seul
question était de savoir combien ils paieraient.
De nombreux entrepreneurs tentent de construire le prochain Facebook,
pourtant, lorsqu'ils essaient d'appliquer les leçons de Facebook et d'autres
célèbres success stories de startups, ils s'embrouillent vite. Est le
la leçon de Facebook que les startups ne devraient pas facturer de l'argent aux
clients dans les premiers jours ? Ou estce que les startups ne devraient jamais
dépenser d'argent en marketing ? Ces questions ne peuvent trouver de réponse dans
abstrait; il y a un nombre presque infini de contreexemples pour
n'importe quelle technique. Au lieu de cela, comme nous l'avons vu dans la première partie, les startups doivent
mener des expériences qui aident à déterminer quelles techniques fonctionneront
dans leurs circonstances uniques. Pour les startups, le rôle de la stratégie
est d'aider à trouver les bonnes questions à poser.
LA STRATÉGIE EST BASÉE SUR DES HYPOTHÈSES
Chaque plan d'affaires commence par un ensemble d'hypothèses. Il énonce un
stratégie qui prend ces hypothèses comme une donnée et procède à
montrer comment concrétiser la vision de l'entreprise. Parce que les hypothèses ne se sont
pas avérées vraies (ce sont des hypothèses, après tout) et sont en fait souvent erronées,
l'objectif des premiers efforts d'une startup devrait être de les tester le plus rapidement
possible.
Ce que la stratégie commerciale traditionnelle excelle, c'est d'aider les gestionnaires à
identifier clairement les hypothèses qui sont faites dans une entreprise particulière. Le
premier défi pour un entrepreneur est de construire une organisation capable de tester
systématiquement ces hypothèses. Le deuxième défi, comme dans toutes les situations
entrepreneuriales, est d'effectuer ces tests rigoureux sans perdre de vue la vision globale
de l'entreprise.
De nombreuses hypothèses dans un plan d'affaires typique ne sont pas exceptionnelles.
Ce sont des faits bien établis tirés de l'expérience passée de l'industrie ou de déductions
simples. Dans le cas de Facebook, il était clair que les annonceurs paieraient l'attention
des clients. Cachées parmi ces détails banals se cachent une poignée d'hypothèses qui
nécessitent plus de courage pour énoncer au présent avec un visage impassible : nous
supposons que les clients ont un désir significatif d'utiliser un produit comme le nôtre, ou
nous supposons que les supermarchés proposeront notre produit. Agir comme si ces
hypothèses étaient vraies est une superpuissance d'entrepreneur classique. On les appelle
des actes de foi précisément parce que le succès de toute l'entreprise repose sur eux. S'ils
sont vrais, une formidable opportunité vous attend. S'ils sont faux, la startup risque un
échec total.
La plupart des actes de foi prennent la forme d'un argument par analogie. Par exemple,
un plan d'affaires dont je me souviens avançait comme suit : "Tout comme le développement
du chargement progressif des images a permis l'utilisation généralisée du World Wide Web
via un accès commuté, notre technologie de rendu progressif permettra également à notre
produit de fonctionner à faible mettre fin aux ordinateurs personnels. Vous n'avez
probablement aucune idée de ce qu'est le chargement ou le rendu progressif d'une image,
et cela n'a pas beaucoup d'importance. Mais vous connaissez l'argument (peutêtre même
l'avezvous utilisé) :
La technologie précédente X a été utilisée pour gagner le marché Y grâce à
l'attribut Z. Nous avons une nouvelle technologie X2 qui nous permettra de
gagner le marché Y2 car nous avons nous aussi l'attribut Z.
Le problème avec des analogies comme celleci est qu'elles obscurcissent le
véritable acte de foi. C'est leur objectif : rendre l'entreprise moins risquée. Ils
sont utilisés pour persuader les investisseurs, les employés ou les partenaires
de s'inscrire. La plupart des entrepreneurs grinceraient des dents de voir leur
acte de foi écrit de cette façon :
Un grand nombre de personnes voulaient déjà accéder au World Wide
Web. Ils savaient ce que c'était, ils pouvaient l'acheter, mais ils ne
pouvaient pas y accéder car le temps de chargement des images était
trop long. Lorsque le chargement progressif des images a été introduit,
il a permis aux gens d'accéder au World Wide Web et d'en parler à
leurs amis. Ainsi, la société X a remporté le marché Y.
De même, il existe déjà un grand nombre de clients potentiels qui
souhaitent accéder à notre produit dès maintenant. Ils savent qu'ils le
veulent, ils peuvent le commander, mais ils ne peuvent pas y accéder
car le rendu est trop lent. Lorsque nous lancerons notre produit avec
la technologie de rendu progressif, ils verront notre logiciel et le diront
à leurs amis, et nous gagnerons le marchéY2.
Il y a plusieurs choses à remarquer dans cette déclaration révisée. Tout
d'abord, il est important d'identifier clairement les faits. Estil vraiment vrai que
le chargement progressif des images a provoqué l'adoption du World Wide
Web, ou n'étaitce qu'un facteur parmi tant d'autres ? Plus important encore, est
il vraiment vrai qu'il existe un grand nombre de clients potentiels qui veulent
notre solution dès maintenant ? L'analogie précédente a été conçue pour
convaincre les parties prenantes qu'une première étape raisonnable consiste à
développer la technologie de la nouvelle startup et à voir si les clients l'utiliseront.
L'approche reformulée devrait indiquer clairement qu'il est nécessaire de
procéder d'abord à des tests empiriques : assuronsnous qu'il existe réellement
des clients affamés désireux d'adopter notre nouvelle technologie.
Analogues et antilogues
Il n'y a rien d'intrinsèquement mauvais à fonder une stratégie sur des
comparaisons avec d'autres entreprises et industries. En fait, cette
approche peut vous aider à découvrir des hypothèses qui ne sont pas
vraiment des actes de foi. Par exemple, le capitalrisqueur Randy Komisar,
dont le livre Getting to Plan B traite en détail du concept d'actes de foi,
utilise un cadre d'"analogues" et d'"antilogues" pour élaborer une stratégie.
Il explique le concept analogiqueantilog en utilisant l'iPod comme
exemple. "Si vous cherchiez des analogues, vous devriez regarder le
Walkman", ditil. "Cela a résolu une question cruciale que Steve Jobs n'a
jamais eu à se poser : les gens écouterontils de la musique dans un lieu
public avec des écouteurs ? Nous considérons cela comme une question
absurde aujourd'hui, mais c'est fondamental. Lorsque Sony a posé la
question, ils n'avaient pas la réponse. Steve Jobs avait [la réponse] dans
la [version] analogique ». Le Walkman de Sony était l'analogique. Jobs a
alors dû faire face au fait que même si les gens étaient disposés à
télécharger de la musique, ils n'étaient pas disposés à payer pour cela. « Nap
Cet antilogue devait le conduire à aborder son entreprise d'une manière
particulière », explique Komisar. "De ces analogues et antilogues découle
une série de questions uniques et sans réponse. Ce sont des actes de foi
que moi, en tant qu'entrepreneur, je prends si je vais jusqu'au bout de
cette entreprise commerciale. Ils vont faire ou défaire mon entreprise.
Dans le secteur de l'iPod, l'un de ces actes de foi était que les gens
paieraient pour la musique. » Bien sûr, cet acte de foi s'est avéré correct.4
Audelà du « bon endroit au bon moment »
Il y a un certain nombre d'entrepreneurs célèbres qui ont gagné des
millions parce qu'ils semblaient être au bon endroit au bon moment.
Cependant, pour chaque entrepreneur prospère qui était au bon endroit
au bon moment, il y en a beaucoup d'autres qui étaient là aussi, au bon
endroit au bon moment, mais qui ont quand même réussi à échouer. Henry
Ford a été rejoint par près de cinq cents autres entrepreneurs au début du
XXe siècle. Imaginez être un entrepreneur automobile, formé à l'ingénierie
de pointe, au rezdechaussée de l'un des
les plus grandes opportunités de marché de l'histoire. Pourtant, la grande majorité a
réussi à ne pas gagner d'argent du tout.5 Nous avons vu le même phénomène avec
Facebook, qui a dû faire face très tôt à la concurrence d'autres réseaux sociaux
universitaires dont la longueur d'avance s'est avérée non pertinente.
Ce qui différencie les réussites des échecs, c'est que les entrepreneurs qui ont
réussi avaient la prévoyance, la capacité et les outils nécessaires pour découvrir
quelles parties de leurs plans fonctionnaient avec brio et lesquelles étaient
malavisées, et adapter leurs stratégies en conséquence.
Valeur et croissance
Comme nous l'avons vu dans l'histoire de Facebook, deux actes de foi dominent
tous les autres : l'hypothèse de création de valeur et l'hypothèse de croissance.
La première étape pour comprendre un nouveau produit ou service consiste à
déterminer s'il est fondamentalement créateur de valeur ou destructeur de valeur.
J'utilise le langage de l'économie en faisant référence à la valeur plutôt qu'au prot,
car les entrepreneurs incluent des personnes qui démarrent des entreprises sociales
à but non lucratif, celles des startups du secteur public et des agents de changement
internes qui ne jugent pas leur succès uniquement par le prot. Encore plus déroutant,
il existe de nombreuses organisations extrêmement rentables à court terme mais
finalement destructrices de valeur, telles que les organisateurs de stratagèmes de
Ponzi et des sociétés frauduleuses ou malavisées (par exemple, Enron et Lehman
Brothers).
Une chose similaire est vraie pour la croissance. Comme pour la valeur, il est
essentiel que les entrepreneurs comprennent les raisons de la croissance d'une startup.
Il existe de nombreux types de croissance destructrice de valeur qu'il convient
d'éviter. Un exemple serait une entreprise qui se développe grâce à une collecte de
fonds continue auprès d'investisseurs et à de nombreuses publicités payantes, mais
qui ne développe pas de produit créateur de valeur.
Ces entreprises sont engagées dans ce que j'appelle le théâtre du succès,
utilisant l'apparence de la croissance pour donner l'impression qu'elles réussissent.
L'un des objectifs de la comptabilité de l'innovation, qui est abordé en détail au
chapitre 7, est d'aider à différencier ces fausses startups des vrais innovateurs. La
comptabilité traditionnelle juge les nouvelles entreprises selon les mêmes normes
qu'elle utilise pour les entreprises établies, mais ces
les indications ne sont pas des prédicteurs fiables des perspectives d'avenir
d'une startup. Considérez des entreprises telles qu'Amazon.com qui ont
accumulé d'énormes pertes sur leur chemin vers un succès décisif.
Comme son homologue traditionnel, la comptabilité de l'innovation exige
qu'une startup ait et maintienne un modèle financier quantitatif qui peut être
utilisé pour évaluer rigoureusement les progrès. Cependant, dans les premiers
jours d'une startup, il n'y a pas suffisamment de données pour faire une
estimation éclairée de ce à quoi ce modèle pourrait ressembler. Les premiers
plans stratégiques d'une startup sont susceptibles d'être guidés par l'intuition ou
l'intuition, et c'est une bonne chose. Pour traduire ces instincts en données, les
entrepreneurs doivent, selon la célèbre phrase de Steve Blank, « sortir du
bâtiment » et commencer à apprendre.
GENCHI GEMBUTSU
L'importance de fonder les décisions stratégiques sur la compréhension directe
des clients est l'un des principes fondamentaux qui soustendent le système de
production Toyota. Chez Toyota, cela passe par le terme japonais genchi
gembutsu, qui est l'une des expressions les plus importantes du vocabulaire de
la fabrication au plus juste. En anglais, il est généralement traduit par une
directive « allez voir par vousmême » afin que les décisions commerciales
puissent être basées sur des connaissances approfondies.
Jerey Liker, qui a largement documenté la "Toyota Way", l'explique ainsi :
Lors de mes entretiens avec Toyota, lorsque j'ai demandé ce qui
distingue le Toyota Way des autres approches de gestion, la première
réponse la plus courante était genchi gembutsu que je travaillais dans
la fabrication, le développement de produits, les ventes, la distribution
ou les affaires publiques. Vous ne pouvez pas être sûr de comprendre
vraiment n'importe quelle partie d'un problème commercial à moins
d'aller voir par vousmême. Il est inacceptable de tenir quoi que ce soit
pour acquis ou de se fier aux rapports des autres.6
Pour le démontrer, jetez un coup d'œil au développement de la fourgonnette Sienna
de Toyota pour l'année modèle 2004. Chez Toyota, le responsable responsable de la
conception et du développement d'un nouveau modèle s'appelle l'ingénieur en chef, un
leader interfonctionnel qui supervise l'ensemble du processus, du concept à la production.
La Sienna 2004 a été attribuée à Yuji Yokoya, qui avait très peu d'expérience en
Amérique du Nord, qui était le principal marché de la Sienna. Pour déterminer comment
améliorer la minifourgonnette, il a proposé une entreprise entrepreneuriale audacieuse :
un road trip traversant les cinquante États américains, les treize provinces et territoires
du Canada et toutes les régions du Mexique. En tout, il a parcouru plus de 53 000 milles
de conduite. Dans les petites villes et les grandes villes, Yokoya louait une Sienna de
modèle actuel, la conduisant en plus de parler et d'observer de vrais clients. À partir de
ces premières observations, Yokoya a pu commencer à tester ses hypothèses critiques
sur ce que les consommateurs nordaméricains voulaient dans une fourgonnette.
Il est courant de penser qu'il est plus facile de vendre aux consommateurs que de
vendre aux entreprises, car les clients n'ont pas la complexité des multiples services et
des personnes différentes jouant des rôles différents dans le processus d'achat. Yokoya
a découvert que ce n'était pas vrai pour ses clients : posséder la fourgonnette.
Mais ce sont les enfants qui gouvernent. C'est les gosses qui occupent les deux arrières
tiers du véhicule. Et ce sont les enfants qui sont les plus critiques et les plus sensibles à
leur environnement. Si j'ai appris quelque chose au cours de mes voyages, c'est que la
nouvelle Sienna aurait besoin d'un attrait pour les enfants. 7 L'identification de ces
hypothèses a permis d'orienter le développement de la voiture. Par exemple, Yokoya a
consacré une part inhabituelle du budget de développement de la Sienna aux
caractéristiques de confort internes, qui sont essentielles pour un long voyage en famille
(de tels voyages sont beaucoup plus courants en Amérique qu'au Japon).
Les résultats ont été impressionnants, augmentant considérablement la part de
marché de la Sienna. Les ventes du modèle 2004 étaient de 60 % supérieures à celles
de 2003. Bien sûr, un produit comme la Sienna est une innovation classique et durable,
le genre dans lequel les entreprises établies les mieux gérées au monde, comme Toyota,
excellent. Les entrepreneurs sont confrontés
un ensemble différent de défis parce qu'ils opèrent avec une incertitude
beaucoup plus élevée. Alors qu'une entreprise travaillant sur une innovation
durable en sait suffisamment sur qui et où se trouvent ses clients pour utiliser
le genchi gembutsu pour découvrir ce que veulent les clients, le contact
précoce des startups avec des clients potentiels révèle simplement quelles
hypothèses nécessitent les tests les plus urgents.
SORTEZ DE L'IMMEUBLE
Les chiffres racontent une histoire convaincante, mais je rappelle toujours
aux entrepreneurs que les métriques sont aussi des personnes. Peu importe
le nombre d'intermédiaires entre une entreprise et ses clients, en fin de
compte, les clients respirent, pensent, achètent des particuliers. Leur
comportement est mesurable et modifiable. Même lorsque l'on vend à de
grandes institutions, comme dans un modèle interentreprises, il est utile de
se rappeler que ces entreprises sont composées d'individus. Tous les
modèles de vente réussis dépendent de la décomposition de la vision
monolithique des organisations en les personnes disparates qui les composent.
Comme Steve Blank l'enseigne aux entrepreneurs depuis des années, les
faits que nous devons recueillir sur les clients, les marchés, les fournisseurs
et les canaux n'existent qu'« à l'extérieur du bâtiment ». Les startups ont
besoin de contacts approfondis avec des clients potentiels pour les
comprendre, alors levezvous et apprenez à les connaître.
La première étape de ce processus consiste à conrmer que vos questions
irréelles sont fondées sur la réalité, que le client a un problème important qui
mérite d'être résolu.8 Lorsque ScottCook a conçu Intuit en 1982, il avait une
vision — à l'époque assez radicale — qu'un jour les consommateurs
utiliseraient des ordinateurs personnels pour payer leurs factures et faire le
suivi de leurs dépenses. Lorsque Cook a quitté son poste de consultant pour
se lancer dans l'entrepreneuriat, il n'a pas commencé avec des piles d'études
de marché ou d'analyses approfondies au tableau blanc. Au lieu de cela, il
prit deux annuaires téléphoniques : l'un pour Palo Alto, en Californie, où il
vivait à l'époque, et l'autre pour Winnetka, dans l'Illinois.
Appelant des gens au hasard, il demanda s'il pouvait leur poser quelques
questions sur la façon dont ils géraient leurs finances. Ceux au début
les conversations ont été conçues pour répondre à cette question irréfutable :
les gens trouventils frustrant de payer leurs factures à la main ? Il s'est avéré
que oui, et cette première validation a donné à Cook la confirmation dont il
avait besoin pour se lancer dans une
solution.9 Ces premières conversations n'ont pas approfondi les
caractéristiques du produit d'une solution proposée ; cette tentative aurait été
stupide. À l'époque, les consommateurs moyens n'étaient pas suffisamment
familiarisés avec les ordinateurs personnels pour se faire une opinion quant à
savoir s'ils souhaitaient les utiliser d'une nouvelle manière. Ces premières
conversations ont eu lieu avec des clients grand public, pas avec des adopteurs
précoces. Pourtant, les conversations ont donné un aperçu fondamental : si
Intuit pouvait trouver un moyen de résoudre ce problème, il pourrait y avoir un
large public grand public sur lequel il pourrait bâtir une entreprise importante.
Design et archétype client
L'objectif d'un tel contact précoce avec les clients n'est pas d'obtenir des
réponses définitives. Au lieu de cela, il s'agit de clarifier à un niveau basique et
grossier que nous comprenons notre client potentiel et les problèmes qu'il
rencontre. Avec cette compréhension, nous pouvons créer un archétype de
client, un bref document qui cherche à humaniser le client cible proposé. Cet
archétype est un guide essentiel pour le développement de produits et garantit
que les décisions quotidiennes de priorisation que chaque équipe produit doit
prendre sont alignées sur le client auquel l'entreprise vise à séduire.
Il existe de nombreuses techniques pour construire un archétype client précis
qui ont été développées au cours de longues années de pratique dans la
communauté du design. Les approches traditionnelles telles que le design
d'interaction ou le design thinking sont extrêmement utiles. Pour moi, il a
toujours semblé ironique que bon nombre de ces approches soient hautement
expérimentales et itératives, utilisant des techniques telles que le prototypage
rapide et les observations en personne des clients pour guider le travail des
concepteurs. Pourtant, en raison de la manière dont les agences de design
sont traditionnellement rémunérées, tout ce travail aboutit à un livrable
monolithique pour le client. Tout à coup, le rapide
arrêts d'apprentissage et d'expérimentation; l'hypothèse est que les concepteurs ont
appris tout ce qu'il y a à savoir. Pour les startups, c'est un modèle irréalisable. Aucune
conception ne peut anticiper les nombreuses complexités liées à la réalisation d'un
produit dans le monde réel.
En fait, une nouvelle race de concepteurs développe de toutes nouvelles techniques
sous la bannière de Lean User Experience (Lean UX).
Ils reconnaissent que l'archétype du client est une hypothèse, pas un fait. Le profil du
client doit être considéré comme provisoire jusqu'à ce que la stratégie ait montré via un
apprentissage validé que nous pouvons servir ce type de client de manière durable.10
PARALYSIE DE L'ANALYSE
Il existe deux dangers omniprésents lorsque les entrepreneurs effectuent des études
de marché et parlent aux clients. Les adeptes de l'école d'entrepreneuriat justdoit sont
impatients de se lancer et ne veulent pas passer du temps à analyser leur stratégie. Ils
préfèrent commencer à construire immédiatement, souvent après quelques
conversations superficielles avec les clients. Malheureusement, parce que les clients
ne savent pas vraiment ce qu'ils veulent, il est facile pour ces entrepreneurs de se
leurrer qu'ils sont sur la bonne voie.
D'autres entrepreneurs peuvent être victimes de la paralysie de l'analyse, renvoyant
sans cesse leurs plans. Dans ce cas, parler aux clients, lire des rapports de recherche
et élaborer des stratégies sur un tableau blanc sont tout aussi inutiles. Le problème
avec la plupart des plans des entrepreneurs n'est généralement pas qu'ils ne suivent
pas des principes stratégiques solides, mais que les faits sur lesquels ils sont basés
sont erronés. Malheureusement, la plupart de ces erreurs ne peuvent pas être détectées
au tableau blanc car elles dépendent des interactions subtiles entre les produits et les
clients.
Si trop d'analyses sont dangereuses mais qu'aucune ne peut mener à l'échec,
comment les entrepreneurs saventils quand arrêter d'analyser et commencer à
construire ? La réponse est un concept appelé le produit minimum viable, le sujet du
chapitre 6.
6
TEST
Roupon est l'une des entreprises à la croissance la plus rapide de tous les temps. C'est
Le nom G vient de "coupons de groupe", une idée ingénieuse qui a engendré toute une
industrie d'imitateurs du commerce social.
Cependant, cela n'a pas commencé avec succès. Lorsque les clients ont souscrit à Groupon
lors de sa première offre, une vingtaine de personnes ont acheté une pizza deux pour un
dans un restaurant au premier étage des bureaux de l'entreprise à Chicago un événement
qui ne changera guère le monde.
En fait, Groupon n'était pas du tout destiné au commerce à l'origine. Le fondateur,
Andrew Mason, voulait que son entreprise devienne une "plateforme d'activisme collectif"
appelée The Point. Son objectif était de rassembler les gens pour résoudre des problèmes
qu'ils ne pouvaient pas résoudre seuls, comme la collecte de fonds pour une cause ou le
boycott d'un certain détaillant. Les premiers résultats de The Point sont toutefois décevants
et, fin 2008, les fondateurs décident d'essayer quelque chose de nouveau. Bien qu'ils aient
toujours de grandes ambitions, ils étaient déterminés à garder le nouveau produit simple.
Ils ont construit un produit minimum viable. Cela ressembletil à une entreprise d'un milliard
de dollars pour vous ? Mason raconte l'histoire :
Nous avons pris un blog WordPress et nous l'avons skinné pour dire Groupon,
puis chaque jour nous faisions un nouveau post. C'était totalement ghetto. Nous
vendrions des Tshirts sur la première version de Groupon. Nous dirions dans
l'article : « Ce tshirt sera de couleur rouge, taille grand. Si vous voulez une
couleur ou une taille différente, envoyeznous un email. Nous n'avions pas de
formulaire pour
ajouter ce truc. C'était tellement bricolé.
C'était suffisant pour prouver le concept et montrer que c'était quelque chose que
les gens aimaient vraiment. La génération réelle de coupons que nous faisions était
entièrement FileMaker. Nous exécuterions un script qui enverrait le coupon PDF par
email aux gens. C'est arrivé au point où nous vendions 500 coupons de sushi en une
journée et nous envoyions 500 PDF aux personnes avec Apple Mail en même temps.
Vraiment jusqu'en juillet de la première année, c'était juste une bousculade pour
attraper le tigre par la queue. Il essayait de rattraper son retard et de reconstituer
raisonnablement un produit.1
Des PDF faits à la main, un coupon de pizza et un simple blog ont suffi à lancer Groupon vers
un succès record ; elle est en passe de devenir l'entreprise la plus rapide de l'histoire à réaliser
un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars.
Il révolutionne la façon dont les entreprises locales trouvent de nouveaux clients, proposant des
offres spéciales aux consommateurs dans plus de 375 villes du monde.2
Un produit minimum viable (MVP) aide les entrepreneurs à démarrer le processus d'apprentissage
le plus rapidement possible3. Ce n'est cependant pas nécessairement le plus petit produit
imaginable ; c'est simplement le moyen le plus rapide de passer à travers la boucle de rétroaction
BuildMeasureLearn avec le minimum d'effort.
Contrairement au développement de produits traditionnel, qui implique généralement une
longue période d'incubation réfléchie et s'efforce d'atteindre la perfection du produit, l'objectif du
MVP est de commencer le processus d'apprentissage, pas de le terminer. Contrairement à un
prototype ou à un test de concept, un MVP n'est pas conçu uniquement pour répondre à la
conception d'un produit ou à des questions techniques.
Son objectif est de tester des hypothèses commerciales fondamentales.
POURQUOI LES PREMIERS PRODUITS NE SONT PAS CENSÉS POUR ÊTRE PARFAITS
Chez IMVU, lorsque nous levions des fonds auprès d'investisseurs en capitalrisque, nous
étaient gênés. Tout d'abord, notre produit était encore bogué et de mauvaise qualité.
Deuxièmement, bien que nous soyons fiers de nos résultats commerciaux, ils n'étaient
pas vraiment époustouflants. La bonne nouvelle était que nous étions sur une courbe
de croissance en forme de crosse de hockey. La mauvaise nouvelle était que le bâton
de hockey n'atteignait qu'environ 8 000 $ par mois de
revenu. Ces chiffres étaient si bas que les investisseurs nous demandaient souvent : «
Quelles sont les unités sur ces graphiques ? Ces chiffres sontils en milliers ? » Nous
aurions à répondre: "Non, monsieur, ce sont en un."
Cependant, ces premiers résultats ont été extrêmement significatifs pour prédire la
voie future d'IMVU. Comme vous le verrez au chapitre 7, nous avons pu valider deux de
nos hypothèses irréfutables : IMVU apportait de la valeur aux clients et nous disposions
d'un moteur de croissance fonctionnel. Les chiffres bruts étaient faibles parce que nous
vendions le produit à des clients visionnaires de la première heure appelés adopteurs
précoces. Avant que de nouveaux produits puissent être vendus avec succès sur le
marché de masse, ils doivent être vendus aux premiers utilisateurs. Ces personnes sont
une race particulière de clients. Ils acceptent – en fait préfèrent – une solution à 80 % ;
vous n'avez pas besoin d'une solution parfaite pour capter leur intérêt.4
Les premiers utilisateurs de la technologie se sont alignés autour du bloc pour
l'iPhone d'origine d'Apple, même s'il lui manquait des fonctionnalités de base telles que
le copiercoller, la vitesse Internet 3G et la prise en charge du courrier électronique d'entrepr
Le moteur de recherche original de Google pouvait répondre à des questions sur des
sujets spécialisés tels que l'Université de Stanford et le système d'exploitation Linux,
mais il faudrait des années avant qu'il ne puisse "organiser l'information mondiale".
Cependant, cela n'a pas empêché les premiers utilisateurs de chanter ses louanges.
Les premiers utilisateurs utilisent leur imagination pour comprendre ce qui manque à
un produit. Ils préfèrent cet état de fait, car ce qui les intéresse avant tout, c'est d'être
les premiers à utiliser ou à adopter un nouveau produit ou une nouvelle technologie.
Dans les produits de consommation, c'est souvent le plaisir d'être le premier à montrer
une nouvelle chaussure de basket, un lecteur de musique ou un téléphone cool. Dans
les produits d'entreprise, il s'agit souvent d'acquérir un avantage concurrentiel en prenant
un risque avec quelque chose de nouveau que les concurrents n'ont pas encore. Les
adopteurs précoces se méfient de quelque chose qui est trop raffiné : s'il est prêt à être
adopté par tout le monde,
quel avantage peuton obtenir en étant en avance? Par conséquent, des fonctionnalités
supplémentaires ou un raffinement audelà de ce que demandent les premiers utilisateurs
est une forme de perte de ressources et de temps.
C'est une vérité difficile à accepter pour de nombreux entrepreneurs. Après tout, la
vision que les entrepreneurs gardent dans leur tête est celle d'un produit grand public de
haute qualité qui changera le monde, et non d'un produit utilisé par un petit créneau de
personnes prêtes à l'essayer avant qu'il ne soit prêt. Ce produit qui change le monde est
poli, lisse et prêt pour les heures de grande écoute. Il remporte des prix lors de salons
professionnels et, surtout, c'est quelque chose que vous pouvez fièrement montrer à
maman et papa. Un produit précoce, bogué et incomplet ressemble à un compromis
inacceptable. Combien d'entre nous ont été élevés dans l'espoir de mettre en avant notre
meilleur travail ? Comme un manager me l'a dit récemment, "Je sais que pour moi, le MVP
se sent un peu dangereux dans le bon sens car j'ai toujours été un perfectionniste."
Les produits minimum viables varient en complexité, des tests de fumée extrêmement
simples (un peu plus qu'une publicité) aux premiers prototypes réels complets avec des
problèmes et des fonctionnalités manquantes.
Décider exactement à quel point un MVP doit être complexe ne peut pas être fait de
manière conventionnelle. Cela demande du jugement. Heureusement, ce jugement n'est
pas dicile à développer : la plupart des entrepreneurs et des développeurs de produits
surestiment considérablement le nombre de fonctionnalités nécessaires dans un MVP. En
cas de doute, simplifiez.
Prenons l'exemple d'un service vendu avec un mois d'essai gratuit.
Avant qu'un client puisse utiliser le service, il doit s'inscrire à l'essai. Une hypothèse
évidente, alors, du modèle commercial est que les clients s'inscriront pour un essai gratuit
une fois qu'ils auront une certaine quantité d'informations sur le service. Une question
essentielle à considérer est de savoir si les clients s'inscriront effectivement à l'essai
gratuit compte tenu d'un certain nombre de fonctionnalités promises (l'hypothèse de
valeur).
Quelque part dans le modèle commercial, probablement enfoui dans une seule cellule
d'une feuille de calcul, il indique le "pourcentage de clients qui voient l'offre d'essai gratuite
et qui s'inscrivent ensuite". Peutêtre que dans nos projections, nous disons que ce nombre
devrait être de 10 %. Si vous y réfléchissez, c'est une question qui saute aux yeux. Il
devrait vraiment être représenté en lettres géantes dans une police rouge en gras : NOUS
SUPPOSONS QUE 10 POUR CENT DES CLIENTS S'INSCRIRERONT.
La plupart des entrepreneurs abordent une question comme celleci en
construisant le produit, puis en vérifiant comment les clients y réagissent. Je
considère que c'est exactement à l'envers car cela peut entraîner beaucoup de
gaspillage. Premièrement, s'il s'avère que nous construisons quelque chose dont
personne ne veut, tout l'exercice sera une dépense évitable de temps et d'argent.
Si les clients ne s'inscrivent pas à l'essai gratuit, ils ne pourront jamais découvrir
les fonctionnalités incroyables qui les attendent. Même s'ils s'inscrivent, il existe
de nombreuses autres possibilités de gaspillage. Par exemple, combien de
fonctionnalités devonsnous vraiment inclure pour attirer les premiers utilisateurs ?
Chaque fonctionnalité supplémentaire est une forme de gaspillage, et si nous
retardons le test de ces fonctionnalités supplémentaires, cela entraîne un coût
potentiel énorme en termes d'apprentissage et de temps de cycle.
La leçon du MVP est que tout travail supplémentaire audelà de ce qui était
nécessaire pour commencer à apprendre est un gaspillage, quelle que soit son
importance à l'époque.
Pour démontrer, je partagerai plusieurs techniques MVP de véritables startups
Lean. Dans chaque cas, vous verrez des entrepreneurs éviter la tentation de
surconstruire et de faire des promesses excessives.
LA VIDÉO PRODUIT MINIMUM VIABLE
Drew Houston est le PDG de Dropbox, une entreprise de la Silicon Valley qui
fabrique un outil de partage de fichiers extrêmement facile à utiliser. Installez son
application et un dossier Dropbox apparaît sur le bureau de votre ordinateur.
Tout ce que vous faites glisser dans ce dossier est automatiquement téléchargé
sur le service Dropbox, puis instantanément répliqué sur tous vos ordinateurs et
appareils.
L'équipe fondatrice était composée d'ingénieurs, car le produit demandait une
expertise technique importante à construire. Cela nécessitait, par exemple, une
intégration avec une variété de platesformes informatiques et de systèmes
d'exploitation : Windows, Macintosh, iPhone, Android, etc. Chacune de ces
implémentations se produit à un niveau profond du système et nécessite un
savoirfaire spécialisé pour rendre l'expérience utilisateur exceptionnelle. En fait,
l'un des principaux avantages concurrentiels de Dropbox est que le produit
fonctionne de manière aussi transparente
façon dont la concurrence peine à l'imiter.
Ce ne sont pas le genre de personnes que l'on pourrait considérer comme des
génies du marketing. En fait, aucun d'entre eux n'avait jamais travaillé dans le marketing.
Ils avaient d'éminents bailleurs de fonds de capitalrisque et
on aurait pu s'attendre à appliquer les normes d'ingénierie standard
pensant à bâtir l'entreprise : bâtissezla et ils viendront. Mais
Dropbox a fait quelque chose de différent.
Parallèlement à leurs eorts de développement de produits, les fondateurs souhaitaient
obtenir des commentaires des clients sur ce qui comptait vraiment pour eux.
eux. En particulier, Dropbox devait tester son acte de foi
question : si nous pouvons offrir une expérience client supérieure,
personnes essaient notre produit? Ils croyaient à juste titre, car il s'est avéré
out—que la synchronisation des fichiers était un problème que la plupart des gens
ne savait pas qu'ils avaient. Une fois que vous avez expérimenté la solution, vous ne pouvez plus
imaginez comment vous avez vécu sans elle.
Ce n'est pas le genre de question entrepreneuriale que vous pouvez poser ou
attendre une réponse dans un groupe de discussion. Souvent, les clients ne savent pas
ce qu'ils veulent, et ils ont souvent du mal à comprendre
Dropbox lorsque le concept a été expliqué. Houston a appris cela le
à la dure lorsqu'il a essayé de lever du capitalrisque. Réunion après réunion, les
investisseurs expliquaient que cet « espace de marché » était
encombré de produits existants, aucun d'entre eux n'avait fait beaucoup d'argent, et le
problème n'était pas très important. Drew le ferait
demandez : "Avezvous personnellement essayé ces autres produits ?" Quand ils répondraient
oui, il demanderait : " Estce qu'ils ont fonctionné de manière transparente pour vous ?" Le
la réponse était presque toujours non. Pourtant, réunion après réunion, les
les capitalrisqueurs ne pouvaient pas imaginer un monde conforme à celui de Drew
vision. Drew, en revanche, pensait que si le logiciel "fonctionnait juste
comme par magie », les clients y afflueraient.
Le défi était qu'il était impossible de démontrer le logiciel de travail sous une forme
de prototype. Le produit exigeait que
ils surmontent des obstacles techniques importants ; il y avait aussi un site en ligne
composant de service nécessitant une fiabilité et une disponibilité élevées. Pour
éviter le risque de se réveiller après des années de développement avec un
produit dont personne ne voulait, Drew a fait quelque chose d'étonnamment facile : il a
fait une vidéo.
La vidéo est banale, une simple démonstration de trois minutes de la
technologie telle qu'elle est censée fonctionner, mais elle visait un
communauté d'adopteurs précoces de la technologie. Drew raconte la vidéo
personnellement, et pendant qu'il raconte, le spectateur regarde son écran.
Alors qu'il décrit les types de chiers qu'il aimerait synchroniser, le
spectateur peut regarder sa souris manipuler son ordinateur. Bien sûr si
vous faites attention, vous commencez à remarquer que les fichiers qu'il déplace
autour sont pleins de blagues et de références humoristiques qui ont été
apprécié par cette communauté d'early adopters. Drew a raconté,
« Cela a conduit des centaines de milliers de personnes sur le site Web. Notre liste d'attente
bêta est passée de 5 000 personnes à 75 000 personnes littéralement
pendant la nuit. Cela nous a totalement époustouflés. Aujourd'hui, Dropbox est l'un des
Les entreprises les plus en vogue de la Silicon Valley, dont on dit qu'elles valent plus que
1 milliard de dollars.5
Dans ce cas, la vidéo était le produit minimum viable. Le MVP a validé l'acte de foi de
Drew selon lequel les clients voulaient le produit qu'il développait non pas parce qu'ils
l'avaient dit dans un
groupe de discussion ou en raison d'une analogie pleine d'espoir avec une autre entreprise,
mais parce qu'ils se sont effectivement inscrits.
LECONCIERGE PRODUIT MINIMUM VIABLE
Considérez un autre type de technique MVP : le concierge MVP. Pour
comprendre le fonctionnement de cette technique, rencontrez Manuel Rosso, le PDG
d'une startup basée à Austin, au Texas, appelée Food on the Table. Nourriture
on the Table crée des plans de repas hebdomadaires et des listes d'épicerie qui sont
en fonction de la nourriture que vous et votre famille appréciez, puis s'accroche à votre
épiceries locales pour trouver les meilleures offres sur les ingrédients.
Après vous être inscrit sur le site, vous parcourez une petite configuration dans laquelle
vous identifiez votre épicerie principale et vérifiez les aliments
votre famille aime. Plus tard, vous pourrez choisir un autre magasin à proximité si vous
souhaitez comparer les prix. Ensuite, vous êtes présenté avec une liste d'éléments
qui sont basés sur vos préférences et qui vous ont demandé : « De quoi estu d'humeur
pour cette semaine ? Faites vos choix, sélectionnez le nombre de repas que vous êtes prêt
à planifier et choisissez ce qui vous tient le plus à cœur
en termes de temps, d'argent, de santé ou de variété. À ce stade, le site recherche
parmi les recettes qui correspondent à vos besoins, calcule le coût du repas pour
vous et vous permet d'imprimer votre liste de courses.6
De toute évidence, il s'agit d'un service élaboré. Dans les coulisses, une équipe
de chefs professionnels élabore des recettes qui tirent parti des articles en vente
dans les épiceries locales à travers le pays. Ces recettes sont adaptées via un
algorithme informatique aux besoins et préférences uniques de chaque famille.
Essayez de visualiser le travail impliqué : les bases de données de presque toutes
les épiceries du pays doivent être maintenues, y compris ce qui est en vente dans
chacune cette semaine. Ces produits d'épicerie doivent être assortis aux recettes
appropriées, puis personnalisés, étiquetés et triés de manière appropriée. Si une
recette demande du brocoli, estce le même ingrédient que le brocoli en vente sur
le marché local ?
Après avoir lu cette description, vous pourriez être surpris d'apprendre que
Food on the Table (FotT) a commencé sa vie avec un seul client.
Au lieu de soutenir des milliers d'épiceries à travers le pays comme c'est le cas
aujourd'hui, FotT n'en a soutenu qu'une seule. Comment l'entreprise atelle choisi
le magasin à prendre en charge ? Les fondateurs ne l'ont pas fait, jusqu'à ce
qu'ils aient leur premier client. De même, ils ont commencé leur vie sans aucune
recette, jusqu'à ce que leur première cliente soit prête à commencer la planification
de ses repas. En fait, l'entreprise a servi son premier client sans créer de logiciel,
sans signer de partenariat de développement commercial et sans embaucher de
chef.
Manuel, avec le viceprésident du produit Steve Sanderson, s'est rendu dans
les supermarchés locaux et les groupes de mamans dans sa ville natale d'Austin.
Une partie de leur mission était l'observation typique des clients qui fait partie du
design thinking et d'autres techniques d'idéation. Mais Manuel et son équipe
étaient aussi à la recherche d'autre chose : leur premier
client.
Lorsqu'ils rencontraient des clients potentiels dans ces environnements, ils les
interrogeaient comme le ferait tout bon chercheur de marché, mais à la fin de
chaque entretien, ils tentaient de conclure une vente.
Ils décriraient les avantages de FotT, nommeraient un abonnement hebdomadaire
et inviteraient le client à s'inscrire. La plupart du temps, ils ont été rejetés. Après
tout, la plupart des gens ne sont pas des adopteurs précoces et ne
inscrivezvous à un nouveau service sans le voir. Mais finalement quelqu'un l'a fait.
Ce premier adoptant a reçu le traitement de conciergerie. Au lieu d'interagir avec
le produit FotT via un logiciel impersonnel, elle a reçu une visite personnelle chaque
semaine du PDG de l'entreprise. Lui et le viceprésident des produits examinaient
ce qui était en vente dans son épicerie préférée et sélectionnaient soigneusement
les recettes en fonction de ses préférences, allant jusqu'à apprendre ses recettes
préférées pour les articles qu'elle cuisinait régulièrement pour sa famille. Chaque
semaine, ils lui remettaient – en personne – un paquet préparé contenant une liste
de courses et des recettes pertinentes, sollicitaient ses commentaires et apportaient
les modifications nécessaires. Plus important encore, chaque semaine, ils recevaient
un chèque de 9,95 $.
Parlez d'inefficace! Mesuré selon des critères traditionnels, c'est un système
terrible, entièrement non évolutif et une perte de temps totale. Le PDG et le vice
président du produit, au lieu de développer leur entreprise, sont engagés dans la
corvée de résoudre le problème d'un seul client. Au lieu de se vendre à des millions,
ils se sont vendus à un seul. Pire encore, leurs eorts ne semblaient mener à rien de
tangible. Ils n'avaient aucun produit, aucun revenu significatif, aucune base de
données de recettes, pas même une organisation durable.
Cependant, vus à travers l'objectif du Lean Startup, ils faisaient des progrès
monumentaux. Chaque semaine, ils en apprenaient de plus en plus sur ce qui était
nécessaire pour faire de leur produit un succès.
Après quelques semaines, ils étaient prêts pour un autre client. Chaque client qu'ils
amenaient facilitait l'obtention du suivant, car FotT pouvait se concentrer sur la
même épicerie, apprendre à connaître ses produits et les types de personnes qui y
faisaient bien leurs courses.
Chaque nouveau client a reçu le traitement de conciergerie : visites personnelles à
domicile, les travaux. Mais après quelques clients supplémentaires, les frais généraux
liés au service individuel ont commencé à augmenter.
Ce n'est qu'au moment où les fondateurs étaient trop occupés pour attirer des
clients supplémentaires que Manuel et son équipe ont commencé à investir dans
l'automatisation sous la forme de développement de produits. Chaque itération de
leur produit minimum viable leur a permis de gagner un peu plus de temps et de
servir un peu plus de clients : livraison des recettes et de la liste de courses par e
mail au lieu d'une visite à domicile,
analyser les listes de ce qui était en vente automatiquement via un logiciel plutôt qu'à
la main, même éventuellement en acceptant les paiements par carte de crédit en ligne
au lieu d'un chèque manuscrit.
En peu de temps, ils avaient construit une offre de services substantielle, d'abord
dans la région d'Austin et finalement à l'échelle nationale. Mais en cours de route, leur
équipe de développement de produits s'est toujours concentrée sur la mise à l'échelle
de quelque chose qui fonctionnait plutôt que d'essayer d'inventer quelque chose qui
pourrait fonctionner à l'avenir. En conséquence, leurs eorts de développement
impliquaient beaucoup moins de déchets que ce qui est typique pour une entreprise de ce t
Il est important de comparer cela avec le cas d'une petite entreprise, dans laquelle il
est courant de voir le PDG, le fondateur, le président et le propriétaire servir directement
les clients, un à la fois. Dans un concierge MVP, ce service personnalisé n'est pas le
produit mais une activité d'apprentissage conçue pour tester les hypothèses de l'acte de
foi dans le modèle de croissance de l'entreprise. En fait, un résultat courant d'un MVP de
conciergerie est d'invalider le modèle de croissance proposé par l'entreprise, indiquant
clairement qu'une approche différente est nécessaire. Cela peut arriver même si le MVP
initial est protable pour l'entreprise. Sans modèle de croissance formel, de nombreuses
entreprises sont prises au piège de se contenter d'une petite entreprise rentable alors
qu'un pivot (changement de cap ou de stratégie) pourrait conduire à une croissance plus
significative. Le seul moyen de le savoir est d'avoir testé systématiquement le modèle de
croissance avec de vrais
clients.
NE FAITES PAS ATTENTION AUX HUIT PERSONNES DERRIÈRE LE
RIDEAU
Rencontrez Max Ventilla et Damon Horowitz, des technologues qui ont pour vision de
créer un nouveau type de logiciel de recherche conçu pour répondre aux types de
questions qui embrouillent les entreprises de pointe telles que Google. Google confus ?
Pensezy. Google et ses pairs excellent pour répondre aux questions factuelles : quelle
est la plus haute montagne du monde ? Qui était le vingttroisième président des États
Unis ? Mais pour des questions plus subjectives, Google peine. Demandez : « Quel est
un bon endroit pour sortir boire un verre après le match de football dans mon
ville?" et les fléaux de la technologie. Ce qui est intéressant à propos de cette
catégorie de requêtes, c'est qu'il est relativement facile pour une personne d'y répondre
Imaginez être à un cocktail entouré d'amis. Quelle est la probabilité que vous
obteniez une réponse de haute qualité à votre question subjective ? Vous en auriez
presque certainement un. Contrairement aux requêtes factuelles, parce que ces
questions subjectives n'ont pas de bonne réponse unique, la technologie
d'aujourd'hui a du mal à y répondre. Ces questions dépendent de la personne qui
y répond, de son expérience personnelle, de ses goûts et de son évaluation de ce
que vous recherchez.
Pour résoudre ce problème, Max et Damon ont créé un produit appelé Aardvark.
Avec leurs connaissances techniques approfondies et leur expérience de l'industrie,
il aurait été raisonnable de s'attendre à ce qu'ils plongent et commencent à
programmer. Au lieu de cela, ils ont mis six mois à déterminer ce qu'ils devaient
construire. Mais ils n'ont pas passé cette année au tableau blanc à élaborer des
stratégies ou à s'engager dans un long projet d'étude de marché.
Au lieu de cela, ils ont construit une série de produits fonctionnels, chacun conçu
pour tester un moyen de résoudre ce problème pour leurs clients. Chaque produit
a ensuite été proposé à des bêtatesteurs, dont le comportement a été utilisé pour
valider ou réfuter chaque hypothèse spécifique (voir exemples dans l'encadré).
La liste suivante de projets sont des exemples de la période d'idéation
d'Aardvark.7
Rekkit. Un service pour collecter vos notes sur le Web et vous donner de
meilleures recommandations.
Ninjapa. Un moyen d'ouvrir des comptes dans diverses applications via un
seul site Web et de gérer vos données sur plusieurs sites.
Le Webb. Un numéro central que vous pourriez appeler et parler à une personne qui
pourrait faire pour vous tout ce que vous pourriez faire en ligne.
Macros Web. Un moyen d'enregistrer des séquences d'étapes sur des sites Web afin
que vous puissiez répéter des actions courantes, même sur plusieurs sites, et partager
des «recettes» sur la façon dont vous avez accompli des tâches en ligne.
Société de boutons Internet. Un moyen de regrouper les étapes suivies sur un site
Web et la fonctionnalité intelligente formll. Les gens pouvaient encoder des boutons
et partager des boutons à la manière du bookmarking social.
Max et Damon avaient la vision que les ordinateurs pourraient être utilisés pour créer un
assistant personnel virtuel auquel leurs clients pourraient poser des questions. L'assistant
étant conçu pour des questions subjectives, les réponses nécessitaient un jugement humain.
Ainsi, les premières expériences d'Aardvark ont essayé de nombreuses variantes sur ce
thème, en construisant une série de prototypes pour que les clients puissent interagir avec
l'assistant virtuel et obtenir des réponses à leurs questions. Tous les premiers prototypes
n'ont pas réussi à engager les clients.
Comme le décrit Max, « Nous avons autofinancé l'entreprise et publié des prototypes
très bon marché à tester. Ce qui est devenu Aardvark était le sixième prototype. Chaque
prototype était un eort de deux à quatre semaines. Nous avons utilisé des humains pour
reproduire le backend autant que possible. Nous avons invité cent à deux cents amis à
essayer les prototypes et mesuré combien d'entre eux sont revenus. Les résultats étaient
sans ambiguïté négatifs jusqu'à Aardvark.
En raison du court délai, aucun des prototypes n'impliquait de technologie de pointe. Au
lieu de cela, il s'agissait de MVP conçus pour tester une question plus importante : que
faudraitil pour que les clients s'engagent avec le produit et en parlent à leurs amis ?
"Une fois que nous avons choisi Aardvark", dit Ventilla, "nous avons continué à courir
avec des humains reproduisant des morceaux du backend pendant neuf mois. Nous
avons embauché huit personnes pour gérer les requêtes, classer les conversations, etc.
Nous avons en fait augmenté nos semences et nos séries A avant que le système ne
soit automatisé l'hypothèse était que les frontières entre les humains et l'intelligence
artificielle se croiseraient, et nous avons au moins prouvé que nous construisions des
choses auxquelles les gens réagiraient.
« Au fur et à mesure que nous perfectionnions le produit, nous faisions appel à six
à douze personnes par semaine pour réagir aux maquettes, prototypes ou simulations
sur lesquels nous travaillions. C'était un mélange d'utilisateurs existants et de
personnes qui n'avaient jamais vu le produit auparavant. Nos ingénieurs se sont joints
à bon nombre de ces sessions, à la fois pour qu'ils puissent effectuer des modifications
en temps réel, mais aussi pour que nous puissions tous ressentir la douleur d'un
utilisateur qui ne sait pas quoi faire. 8
Le produit Aardvark sur lequel ils se sont installés fonctionnait via la messagerie
instantanée (IM). Les clients pouvaient envoyer une question à Aardvark par
messagerie instantanée, et Aardvark leur obtenait une réponse tirée du réseau social
du client : le système recherchait les amis du client et les amis d'amis et leur posait la
question. Une fois qu'il a obtenu une réponse appropriée, il en rendrait compte au
client initial.
Bien sûr, un produit comme celuici nécessite un algorithme très important : étant
donné une question sur un certain sujet, qui est la meilleure personne du réseau social
du client pour répondre à cette question ?
Par exemple, une question sur les restaurants à San Francisco ne doit pas être
transmise à quelqu'un à Seattle. Plus difficile encore, une question sur la programmation
informatique ne devrait probablement pas être acheminée à un étudiant en art.
Tout au long de leur processus de test, Max et Damon ont rencontré de nombreux
problèmes technologiques difficiles comme ceuxci. À chaque fois, ils ont
catégoriquement refusé de les résoudre à ce stade précoce. Au lieu de cela, ils ont
utilisé les tests du Magicien d'Oz pour le simuler. Dans un test du Magicien d'Oz, les
clients pensent qu'ils interagissent avec le produit réel, mais dans les coulisses, des
êtres humains font le travail. Comme le concierge MVP, cette approche est
incroyablement incapacitante. Imaginez un service qui permettait aux clients de poser
des questions à des personnes
chercheurs gratuitement et attendez une réponse en temps réel. Un tel
service (à grande échelle) ferait perdre de l'argent, mais il est facile de le
construire à une microéchelle. À cette échelle, cela a permis à Max et Damon
de répondre à ces questions essentielles : si nous pouvons résoudre les
problèmes techniques difficiles derrière ce produit d'intelligence artificielle, les
gens l'utiliserontils ? Leur utilisation conduiratelle à la création d'un produit
qui a une réelle valeur ?
C'est ce système qui a permis à Max et Damon de pivoter encore et encore,
rejetant des concepts qui semblaient prometteurs mais qui n'auraient pas été
viables. Lorsqu'ils étaient prêts à commencer la mise à l'échelle, ils avaient une
feuille de route prête à l'emploi indiquant ce qu'il fallait construire. Le résultat :
Aardvark a été acquis pour 50 millions de dollars par Google.9
LE RÔLE DE LA QUALITÉ ET DU DESIGN DANS UN MVP
L'un des aspects les plus frustrants du produit minimum viable est le défi qu'il
pose aux notions traditionnelles de qualité. Les meilleurs professionnels et
artisans aspirent à fabriquer des produits de qualité ; c'est une fierté.
Les processus de production modernes reposent sur une qualité élevée
comme moyen d'accroître l'efficacité. Ils fonctionnent selon le célèbre dicton de
W. Edwards Deming selon lequel le client est la partie la plus importante du
processus de production. Cela signifie que nous devons concentrer nos
énergies exclusivement sur la production de résultats que le client perçoit
comme précieux. Autoriser un travail bâclé dans notre processus conduit
inévitablement à une variation excessive. La variation du processus produit des
produits de qualité variable aux yeux du client qui, au mieux, nécessitent une
refonte et, au pire, entraînent la perte d'un client. La plupart des philosophies
commerciales et d'ingénierie modernes se concentrent sur la production
d'expériences de haute qualité pour les clients comme principe fondamental ;
c'est le fondement de Six Sigma, de la fabrication au plus juste, de la pensée
conceptuelle, de la programmation extrême et du mouvement de l'artisanat logiciel.
Ces discussions sur la qualité présupposent que l'entreprise sait déjà quels
attributs du produit le client percevra comme intéressants. Dans une startup,
c'est une hypothèse risquée à faire. Souvent
nous ne savons même pas qui est le client. Ainsi, pour les startups, je crois au
principe de qualité suivant :
Si nous ne savons pas qui est le client, nous ne savons pas ce qu'est la
qualité.
Même un MVP « de mauvaise qualité » peut servir à créer un excellent produit
de haute qualité. Oui, les MVP sont parfois perçus comme étant de mauvaise
qualité par les clients. Si tel est le cas, nous devrions en profiter pour découvrir les
attributs qui intéressent les clients. C'est infiniment mieux qu'une simple spéculation
ou une stratégie de tableau blanc, car cela fournit une base empirique solide sur
laquelle construire de futurs produits.
Parfois, cependant, les clients réagissent tout à fait différemment. De nombreux
produits célèbres ont été lancés dans un état de « basse qualité » et les clients les
ont adorés. Imaginez si Craig Newmark, dans les premiers jours de Craigslist,
avait refusé de publier son humble newsletter par email parce qu'elle manquait de
design. Et si les fondateurs de Groupon avaient estimé que "deux pizzas pour le
prix d'une" était en dessous d'eux ?
J'ai eu beaucoup d'expériences similaires. Au début d'IMVU, nos avatars étaient
enfermés au même endroit, incapables de se déplacer sur l'écran. La raison? Nous
étions en train de construire un MVP et n'avions pas encore abordé la tâche difficile
de créer la technologie qui permettrait aux avatars de se promener dans les
environnements virtuels qu'ils habitent.
Dans l'industrie du jeu vidéo, la norme est que les avatars 3D doivent se déplacer
de manière fluide pendant qu'ils marchent, éviter les obstacles sur leur chemin et
emprunter un itinéraire intelligent vers leur destination. Les célèbres jeux les plus
vendus tels que Les Sims d'Electronic Arts fonctionnent sur ce principe. Nous ne
voulions pas livrer une version de mauvaise qualité de cette fonctionnalité, nous
avons donc opté à la place pour livrer avec des avatars fixes.
Les commentaires des clients étaient très cohérents : ils voulaient pouvoir
déplacer leurs avatars dans l'environnement. Nous avons pris cela comme une
mauvaise nouvelle car cela signifiait que nous devions consacrer beaucoup de
temps et d'argent à une solution de haute qualité similaire aux Sims. Mais avant
de nous y engager
chemin, nous avons décidé d'essayer un autre MVP. Nous avons utilisé un hack
simple, qui ressemblait presque à de la triche. Nous avons changé le produit pour
que les clients puissent cliquer là où ils voulaient que leur avatar aille, et l'avatar s'y
téléporterait instantanément. Pas de marche, pas d'évitement d'obstacle. L'avatar
disparut puis réapparut un instant plus tard dans le nouveau lieu. Nous ne pouvions
même pas accepter de graphismes ou d'effets sonores de téléportation fantaisistes.
Nous nous sommes sentis boiteux en expédiant cette fonctionnalité, mais c'était tout
ce que nous pouvions nous permettre.
Vous pouvez imaginer notre surprise lorsque nous avons commencé à recevoir
des commentaires positifs des clients. Nous n'avons jamais posé de questions
directement sur la fonctionnalité de mouvement (nous étions trop gênés). Mais
lorsqu'on leur a demandé de nommer les principales choses à propos d'IMVU qu'ils
aimaient le plus, les clients ont systématiquement classé la "téléportation" d'avatar
parmi les trois premiers (incroyablement, ils l'ont souvent décrite comme "plus avancée q
Ce compromis peu coûteux surpassait de nombreuses fonctionnalités du produit dont
nous étions le plus fiers, des fonctionnalités qui avaient pris beaucoup plus de temps
et d'argent à produire.
Les clients ne se soucient pas du temps qu'il faut pour construire quelque chose.
Ils ne s'en soucient que si cela répond à leurs besoins. Nos clients ont préféré la
fonction de téléportation rapide car elle leur permettait de se rendre là où ils voulaient
aller le plus rapidement possible. Rétrospectivement, cela a du sens. N'aimerions
nous pas tous arriver là où nous allons en un instant ? Pas de files d'attente, pas
d'heures dans un avion ou assis sur le tarmac, pas de correspondances, pas de taxis
ou de métros. Téléportemoi, Scotty. Notre approche coûteuse du « monde réel » a
été largement battue par une fonctionnalité intéressante du monde fantastique qui
coûtait beaucoup moins cher mais que nos clients préféraient.
Alors, quelle version du produit est de mauvaise qualité, encore ?
Les MVP doivent avoir le courage de mettre leurs hypothèses à l'épreuve. Si les
clients réagissent comme nous l'attendons, nous pouvons considérer cela comme
une confirmation que nos hypothèses sont correctes. Si nous lançons un produit mal
conçu et que les clients (même les premiers utilisateurs) ne savent pas comment
l'utiliser, cela confirmera notre besoin d'investir dans une conception supérieure. Mais
nous devons toujours nous demander : et s'ils ne se soucient pas du design de la
même manière que nous ?
Ainsi, la méthode Lean Startup ne s'oppose pas à la construction de
des produits de qualité, mais uniquement au service de l'objectif de conquête des clients.
Nous devons être prêts à mettre de côté nos normes professionnelles traditionnelles pour
commencer le processus d'apprentissage validé dès que possible. Mais encore une fois,
cela ne signifie pas fonctionner de manière bâclée ou indisciplinée. (Ceci est une mise en
garde importante. Il existe une catégorie de problèmes de qualité qui ont pour effet net de
ralentir la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn. Les défauts rendent plus difficile
l'évolution du produit. Ils interfèrent en fait avec notre capacité à apprendre et à apprendre.
sont donc dangereux à tolérer dans tout processus de production. Nous examinerons des
méthodes pour savoir quand investir dans la prévention de ces types de problèmes dans la
troisième partie.)
Alors que vous envisagez de créer votre propre produit minimum viable, laissez cette
règle simple réussir : supprimez toute fonctionnalité, processus ou eort qui ne contribue pas
directement à l'apprentissage que vous recherchez.
Ralentisseurs dans la construction d'un MVP
Construire un MVP n'est pas sans risques, réels et imaginaires. Les deux peuvent faire
dérailler un effort de démarrage à moins qu'ils ne soient compris à l'avance.
Les ralentisseurs les plus courants sont les problèmes juridiques, les craintes concernant
les concurrents, les risques liés à l'image de marque et l'impact sur le moral.
Pour les startups qui dépendent de la protection par brevet, la sortie d'un produit précoce
présente des défis particuliers. Dans certaines juridictions, la fenêtre de dépôt d'un brevet
commence lorsque le produit est rendu public et, selon la manière dont le MVP est structuré,
sa diffusion peut démarrer cette horloge. Même si votre startup ne se trouve pas dans l'une
de ces juridictions, vous souhaiterez peutêtre une protection internationale par brevet et
devrez peutêtre vous conformer à ces exigences plus strictes. (À mon avis, des problèmes
comme celuici sont l'une des nombreuses façons dont le droit actuel des brevets inhibe
l'innovation et devrait être résolu dans le cadre de la politique publique.)
Dans de nombreuses industries, les brevets sont principalement utilisés à des fins
défensives, comme moyen de dissuasion pour tenir les concurrents à distance. Dans de
tels cas, les risques de brevet d'un MVP sont mineurs par rapport aux avantages
d'apprentissage. Cependant, dans les industries où une nouvelle science
percée est au cœur de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, ces risques doivent
être mieux équilibrés. Dans tous les cas, les entrepreneurs doivent consulter un
avocat pour s'assurer qu'ils comprennent parfaitement les risques.
Les risques juridiques peuvent être décourageants, mais vous serez peutêtre
surpris d'apprendre que l'objection la plus courante que j'ai entendue au fil des ans
à la création d'un MVP est la peur des concurrents, en particulier des grandes
entreprises établies, qui volent les idées d'une startup. Si seulement c'était si facile
de se faire voler une bonne idée ! Une partie du défi particulier d'être une startup
est la quasiimpossibilité de faire remarquer votre idée, votre entreprise ou votre
produit par quiconque, sans parler d'un concurrent. En fait, j'ai souvent donné aux
entrepreneurs qui craignaient ce problème la tâche suivante : prendre une de vos
idées (une de vos idées les moins importantes, peutêtre), et trouver le nom du chef
de produit concerné dans une entreprise établie qui a la responsabilité de ce
domaine, et essayez d'amener cette entreprise à voler votre idée. Appelezles,
écrivezleur un mémo, envoyezleur un communiqué de presse – allezy, essayez
le. La vérité est que la plupart des managers dans la plupart des entreprises sont
déjà submergés de bonnes idées. Leur défi réside dans la priorisation et l'exécution,
et ce sont ces défis qui donnent à une startup l'espoir de survivre.10
Si un concurrent peut surpasser une startup une fois que l'idée est connue, la
startup est de toute façon condamnée. La raison de constituer une nouvelle équipe
pour poursuivre une idée est que vous pensez pouvoir accélérer la boucle de
rétroaction BuildMeasureLearn plus rapidement que n'importe qui d'autre. Si c'est
vrai, cela ne fait aucune différence avec ce que la concurrence sait. Si ce n'est pas
vrai, une startup a des problèmes bien plus importants, et le secret ne les résoudra
pas. Tôt ou tard, une startup qui réussit devra faire face à la concurrence de
suiveurs rapides. Une longueur d'avance est rarement assez importante pour avoir
de l'importance, et le temps passé en mode furtif loin des clients est peu
susceptible de fournir une longueur d'avance. La seule façon de gagner est
d'apprendre plus vite que n'importe qui d'autre.
De nombreuses startups prévoient d'investir dans la construction d'une grande
marque, et un MVP peut sembler être un risque dangereux pour la marque. De
même, les entrepreneurs des organisations existantes sont souvent contraints par
la peur de nuire à la marque établie de la société mère. Dans les deux cas
Dans ces cas, il existe une solution simple : lancer le MVP sous une autre
marque. De plus, une réputation à long terme n'est menacée que lorsque les
entreprises s'engagent dans des activités de lancement vocal telles que les
relations publiques et la création de battage médiatique. Lorsqu'un produit ne
respecte pas ces déclarations, de réels dommages à long terme peuvent
survenir à une marque d'entreprise. Mais les startups ont l'avantage d'être
obscures, d'avoir un nombre pathétiquement petit de clients et de ne pas avoir
beaucoup d'exposition. Plutôt que de les déplorer, utilisez ces avantages pour
expérimenter sous le radar, puis effectuez un lancement marketing public une
fois que le produit a fait ses preuves auprès de vrais clients.11
Enfin, cela aide à se préparer au fait que les MVP entraînent souvent de
mauvaises nouvelles. Contrairement aux tests de concept ou aux prototypes
traditionnels, ils sont conçus pour répondre à l'ensemble des questions
commerciales, pas seulement aux questions de conception ou techniques, et
ils fournissent souvent une dose de réalité nécessaire. En fait, percer le champ
de distorsion de la réalité est assez inconfortable. Les visionnaires ont
particulièrement peur d'un faux négatif : que les clients rejettent un MVP
impressionné qui est trop petit ou trop limité. C'est précisément cette attitude
que l'on observe lorsque les entreprises lancent des produits entièrement
formés sans tests préalables. Ils ne pouvaient tout simplement pas supporter de les
Pourtant, il y a de la sagesse dans la peur du visionnaire. Les équipes ancrées
dans les méthodes traditionnelles de développement de produits sont formées
pour prendre régulièrement des décisions de mise à mort. C'est l'essence du
modèle de développement en cascade ou en cascade. Si un MVP échoue, les
équipes risquent de perdre espoir et d'abandonner complètement le projet.
Mais c'est un problème résoluble.
DU MVP À LA COMPTABILITÉ DE L'INNOVATION
La solution à ce dilemme est un engagement envers l'itération. Vous devez
vous engager dans un accord verrouillé à l'avance selon lequel, peu importe
ce qu'il adviendra du test du MVP, vous ne perdrez pas espoir.
Les entrepreneurs qui réussissent n'abandonnent pas au premier signe de
difficulté, pas plus qu'ils ne persévèrent l'avion jusqu'au sol. Au lieu de cela, ils
possèdent une combinaison unique de persévérance et de flexibilité. Le
MVP n'est que la première étape d'un parcours d'apprentissage. Sur cette route
après de nombreuses itérations vous pouvez apprendre qu'un élément de
votre produit ou de votre stratégie est impressionné et décider qu'il est temps
d'apporter un changement, que j'appelle un pivot, à une autre méthode pour
réaliser votre vision.
Les startups sont particulièrement menacées lorsque les parties prenantes
et les investisseurs externes (en particulier les directeurs financiers des
entreprises pour les projets internes) ont une crise de conance. Lorsque le
projet a été autorisé ou l'investissement réalisé, l'entrepreneur a promis que le
nouveau produit changerait le monde. Les clients étaient censés y adhérer en
nombre record. Pourquoi si peu le fontils vraiment ?
Dans la gestion traditionnelle, un gestionnaire qui promet de livrer quelque
chose et ne le fait pas est en difficulté. Il n'y a que deux explications possibles :
un échec d'exécution ou un manque de planification appropriée. Les deux sont
tout aussi inexcusables. Les dirigeants d'entreprise sont confrontés à un
problème difficile : parce que les plans et les projections que nous faisons sont
pleins d'incertitudes, comment pouvonsnous prétendre au succès alors que
nous échouons inévitablement à tenir nos promesses ? En d'autres termes,
comment le directeur financier ou le VC saitil que nous échouons parce que
nous avons appris quelque chose d'essentiel et non parce que nous nous
sommes trompés ou nous sommes trompés ?
La solution à ce problème réside au cœur du modèle Lean Startup. Nous
avons tous besoin d'une approche disciplinée et systématique pour déterminer
si nous progressons et découvrir si nous obtenons réellement un apprentissage
validé. J'appelle ce système la comptabilité de l'innovation, une alternative à la
comptabilité traditionnelle conçue spécifiquement pour les startups. C'est l'objet
du chapitre 7.
7
MESURE
Au début, une startup n'est guère plus qu'un modèle sur une feuille A de
papier. Les données financières du plan d'affaires comprennent des
projections du nombre de clients que l'entreprise s'attend à attirer,
combien elle dépensera et combien de revenus et de bénéfices cela
entraînera. C'est un idéal qui est généralement loin de là où se trouve la
startup à ses débuts.
Le travail d'une startup consiste à (1) mesurer rigoureusement où elle en
est actuellement, en confrontant les dures vérités révélées par l'évaluation,
puis (2) à concevoir des expériences pour apprendre à rapprocher les
chiffres réels de l'idéal reflété dans le plan d'affaires.
La plupart des produits, même ceux qui échouent, n'ont pas de traction
nulle. La plupart des produits ont des clients, une croissance et des résultats
positifs. L'une des issues les plus dangereuses pour une startup est de
tâtonner au pays des mortsvivants. Les employés et les entrepreneurs ont
tendance à être optimistes par nature. Nous voulons continuer à croire en
nos idées même lorsque l'écriture est sur le mur. C'est pourquoi le mythe de
la persévérance est si dangereux. Nous connaissons tous des histoires
d'entrepreneurs épiques qui ont réussi à remporter une victoire alors que les
choses semblaient incroyablement sombres. Malheureusement, nous
n'entendons pas d'histoires sur les innombrables autres anonymes qui ont
persévéré trop longtemps, menant leurs entreprises à l'échec.
POURQUOI QUELQUE CHOSE D'AUSSI ENNUYEUX QUE LA COMPTABILITÉ
CHANGER VOTRE VIE
Les gens ont l'habitude de penser que la comptabilité est aride et ennuyeuse, un
mal nécessaire utilisé principalement pour préparer des rapports financiers et
survivre aux audits, mais c'est parce que la comptabilité est devenue quelque
chose qui va de soi. Historiquement, sous la direction de personnes telles
qu'Alfred Sloan chez General Motors, la comptabilité est devenue un élément
essentiel de la méthode d'exercice d'un contrôle centralisé sur des divisions
éloignées. La comptabilité a permis à GM de définir des jalons clairs pour chacune
de ses divisions, puis de tenir chaque responsable responsable du succès de sa
division dans l'atteinte de ces objectifs. Toutes les sociétés modernes utilisent
une variante de cette approche. La comptabilité est la clé de leur succès.
Malheureusement, la comptabilité standard n'est pas utile pour évaluer les
entrepreneurs. Les startups sont trop imprévisibles pour que les prévisions et les
jalons soient précis.
J'ai récemment rencontré une équipe de démarrage phénoménale. Ils sont
bien nancés, attirent une clientèle importante et connaissent une croissance
rapide. Leur produit est un chef de file dans une catégorie émergente de logiciels
d'entreprise qui utilise des techniques de marketing grand public pour vendre aux
grandes entreprises. Par exemple, ils s'appuient sur l'adoption virale d'employé
à employé plutôt que sur un processus de vente traditionnel, qui pourrait cibler le
directeur de l'information ou le responsable des technologies de l'information (IT).
En conséquence, ils ont la possibilité d'utiliser des techniques expérimentales de
pointe car ils révisent constamment leur produit. Lors de la réunion, j'ai posé à
l'équipe une question simple que j'ai l'habitude de poser aux startups à chaque
fois que nous nous rencontrons : améliorezvous votre produit ? Ils disent toujours
oui. Alors je demande : comment savezvous ? J'obtiens invariablement cette
réponse : eh bien, nous sommes dans l'ingénierie et nous avons apporté un
certain nombre de modifications le mois dernier, et nos clients semblent les
apprécier, et nos chiffres globaux sont plus élevés ce moisci. Nous devons être
sur la bonne voie.
C'est le genre de narration qui a lieu dans la plupart des réunions du conseil
d'administration des startups. La plupart des jalons sont construits de la même
manière : franchissez un certain jalon de produit, parlez peutêtre à quelques
clients et voyez si les chiffres augmentent. Malheureusement, ce n'est pas un bon
indicateur pour savoir si une startup progresse. Comment savonsnous que les
changements que nous avons apportés sont liés aux résultats que nous constatons ?
important, comment savonsnous que nous tirons les bonnes leçons de ces
changements ?
Pour répondre à ce genre de questions, les startups ont un fort besoin d'un
nouveau type de comptabilité spécifiquement adapté à l'innovation de rupture.
C'est ce qu'est la comptabilité de l'innovation.
Un cadre de responsabilité qui fonctionne dans toutes les industries
La comptabilité de l'innovation permet aux startups de prouver objectivement
qu'elles apprennent à développer une entreprise durable. La comptabilité de
l'innovation commence par transformer les hypothèses fondées sur l'acte de
foi discutées au chapitre 5 en un modèle financier quantitatif. Chaque plan
d'affaires est associé à une sorte de modèle, même s'il est écrit au dos d'une
serviette. Ce modèle fournit des hypothèses sur ce à quoi ressemblera
l'entreprise à un moment où elle réussira dans le futur.
Par exemple, le plan d'affaires d'une entreprise manufacturière établie
montrerait qu'elle croît proportionnellement à son volume de ventes.
Comme les profits de la vente des marchandises sont réinvestis dans le
marketing et les promotions, l'entreprise gagne de nouveaux clients. Le taux
de croissance dépend principalement de trois éléments : la rentabilité de
chaque client, le coût d'acquisition de nouveaux clients et le taux de réachat
des clients existants. Plus ces valeurs sont élevées, plus l'entreprise grandira
rapidement et plus elle sera rentable.
Ce sont les moteurs du modèle de croissance de l'entreprise.
En revanche, une société de marché qui met en relation des acheteurs et
des vendeurs comme eBay aura un modèle de croissance différent. Son
succès dépend principalement des eets de réseau qui en font la première
destination pour les acheteurs et les vendeurs pour faire des affaires. Les
vendeurs veulent le marché avec le plus grand nombre de clients potentiels.
Les acheteurs veulent le marché avec le plus de concurrence entre les
vendeurs, ce qui conduit à la plus grande disponibilité de produits et aux prix
les plus bas. (En économie, on parle parfois de rendements croissants du
côté de l'offre et de rendements croissants du côté de la demande.)
Pour ce genre de startup, l'important est de mesurer que les eets réseaux
fonctionnent, comme en témoigne le taux de rétention élevé
de nouveaux acheteurs et vendeurs. Si les gens s'en tiennent au produit avec
très peu d'attrition, le marché se développera, quelle que soit la manière dont
l'entreprise acquiert de nouveaux clients. La courbe de croissance ressemblera
à un tableau d'intérêts composés, le taux de croissance dépendant du "taux
d'intérêt" des nouveaux clients venant au produit.
Bien que ces deux entreprises aient des moteurs de croissance très différents,
nous pouvons toujours utiliser un cadre commun pour responsabiliser leurs
dirigeants. Ce cadre soutient la responsabilité même lorsque le modèle change.
COMMENT FONCTIONNE LA COMPTABILITÉ DE L'INNOVATION TROIS APPRENTISSAGES
JALONS
La comptabilité de l'innovation fonctionne en trois étapes : premièrement, utiliser
un produit minimum viable pour établir des données réelles sur la situation
actuelle de l'entreprise. Sans une image claire de votre statut actuel, quelle que
soit la distance qui vous sépare de l'objectif, vous ne pouvez pas commencer à
suivre vos progrès.
Deuxièmement, les startups doivent tenter de régler le moteur de la ligne de
base vers l'idéal. Cela peut prendre de nombreuses tentatives. Une fois que la
startup a effectué tous les microchangements et optimisations de produits
possibles pour déplacer sa ligne de base vers l'idéal, l'entreprise atteint un point
de décision. C'est la troisième étape : pivoter ou persévérer.
Si l'entreprise progresse bien vers l'idéal, cela signifie qu'elle apprend de
manière appropriée et utilise cet apprentissage efficacement, auquel cas il est
logique de continuer. Si ce n'est pas le cas, l'équipe de direction doit finalement
conclure que sa stratégie de produit actuelle est impressionnée et a besoin d'un
changement sérieux. Lorsqu'une entreprise pivote, elle recommence le
processus, rétablissant une nouvelle ligne de base, puis ajustant le moteur à
partir de là. Le signe d'un pivot réussi est que ces activités de réglage du moteur
sont plus productives après le pivot qu'avant.
Établir la ligne de base
Par exemple, une startup peut créer un prototype complet de son produit et proposer
de le vendre à de vrais clients via son principal canal de commercialisation. Ce MVP
unique testerait la plupart des hypothèses de la startup et établirait simultanément des
mesures de base pour chaque hypothèse. Alternativement, une startup peut préférer
créer des MVP distincts qui visent à obtenir des commentaires sur une hypothèse à la
fois. Avant de construire le prototype, l'entreprise peut effectuer un test de fumée avec
ses supports marketing. Il s'agit d'une ancienne technique de marketing direct dans
laquelle les clients ont la possibilité de précommander un produit qui n'a pas encore
été construit. Un test de fumée ne mesure qu'une seule chose : si les clients sont
intéressés à essayer un produit. En soi, cela est insuffisant pour valider tout un modèle
de croissance. Néanmoins, il peut être très utile d'obtenir des commentaires sur cette
hypothèse avant d'engager plus d'argent et d'autres ressources dans le produit.
Ces MVP fournissent le premier exemple d'étape d'apprentissage. Un MVP permet
à une startup de remplir des données de base réelles dans son modèle de croissance
taux de conversion, taux d'inscription et d'essai, valeur à vie du client, etc. et cela
est précieux comme base pour en savoir plus sur les clients et leurs réactions à un
produit même si cette fondation commence par une très mauvaise nouvelle.
Lorsque l'on choisit parmi les nombreuses hypothèses d'un plan d'affaires, il est
logique de tester d'abord les hypothèses les plus risquées. Si vous ne pouvez pas
trouver un moyen d'atténuer ces risques vers l'idéal requis pour une entreprise
durable, il est inutile de tester les autres. Par exemple, une entreprise de médias qui
vend de la publicité a deux hypothèses de base qui prennent la forme de questions :
peutelle capter l'attention d'un segment de clientèle défini de manière continue ? et
peutil vendre cette attention aux annonceurs ? Dans une entreprise où les tarifs
publicitaires pour un segment de clientèle particulier sont bien connus, l'hypothèse la
plus risquée est la capacité à capter l'attention.
Par conséquent, les premières expérimentations devraient concerner la production de
contenus plutôt que les ventes publicitaires. Peutêtre que l'entreprise produira un
épisode ou un numéro pilote pour voir comment les clients s'engagent.
Réglage du moteur
Une fois la ligne de base établie, la startup peut travailler vers la deuxième étape
d'apprentissage : le réglage du moteur. Chaque développement de produit, marketing
ou autre initiative entreprise par une startup doit viser à améliorer l'un des moteurs
de son modèle de croissance. Par exemple, une entreprise peut passer du temps à
améliorer la conception de son produit pour en faciliter l'utilisation par de nouveaux
clients. Cela suppose que le taux d'activation des nouveaux clients soit un moteur
de croissance et que sa base de référence soit inférieure à ce que l'entreprise
souhaiterait. Pour démontrer un apprentissage validé, les changements de
conception doivent améliorer le taux d'activation des nouveaux clients.
S'ils ne le font pas, la nouvelle conception devrait être considérée comme un échec.
C'est une règle importante : un bon design est celui qui modifie le comportement des
clients pour le mieux.
Comparez deux startups. La première entreprise se lance avec une métrique de
base claire, une hypothèse sur ce qui améliorera cette métrique et un ensemble
d'expériences conçues pour tester cette hypothèse. La deuxième équipe discute de
ce qui améliorerait le produit, met en œuvre plusieurs de ces changements à la fois
et célèbre s'il y a une augmentation positive de l'un des chiffres. Quelle startup est
la plus susceptible de faire un travail efficace et d'obtenir des résultats durables ?
Pivoter ou Persévérer
Au fil du temps, une équipe qui apprend son chemin vers un développement durable
l'entreprise verra les chiffres de son modèle augmenter à partir de l'horrible base de
référence établie par le MVP et converger vers quelque chose comme l'idéal établi
dans le plan d'affaires. Une startup qui ne le fera pas verra cet idéal s'éloigner de
plus en plus. Lorsque cela est bien fait, même le champ de distorsion de la réalité le
plus puissant ne pourra pas dissimuler ce simple fait : si nous ne faisons pas bouger
les moteurs de notre modèle d'entreprise, nous ne progressons pas. Cela devient
un signe certain qu'il est temps de pivoter.
LA COMPTABILITÉ DE L'INNOVATION CHEZ IMVU
Voici à quoi ressemblait la comptabilité de l'innovation pour nous au début d'IMVU. Notre
produit minimum viable présentait de nombreux défauts et, lorsque nous l'avons lancé
pour la première fois, des ventes extrêmement faibles. Nous avons naturellement supposé
que le manque de ventes était lié à la faible qualité du produit, alors semaine après
semaine, nous avons travaillé à l'amélioration de la qualité du produit, convaincus que nos
eorts en valaient la peine. À la fin de chaque mois, nous avions un conseil d'administration
au cours duquel nous présentions les résultats. La veille de la réunion du conseil
d'administration, nous exécutions nos analyses standard, mesurant les taux de conversion,
le nombre de clients et les revenus pour montrer à quel point nous avions fait du bon
travail. Pendant plusieurs réunions consécutives, cela a provoqué une panique de dernière
minute car les améliorations de la qualité n'entraînaient aucun changement dans le
comportement des clients. Cela a conduit à des réunions de conseil d'administration
frustrantes au cours desquelles nous avons pu montrer d'excellents «progrès» de produits,
mais pas beaucoup en termes de résultats commerciaux. Après un certain temps, plutôt
que de s'en remettre à la dernière minute, nous avons commencé à suivre nos mesures
plus fréquemment, resserrant la boucle de rétroaction avec le développement de produits.
C'était encore plus déprimant. Semaine après semaine, nos changements de produits
avaient
aucun effet.
Améliorer un produit à cinq dollars par jour
Nous avons suivi les comportements de « funnel metrics » qui étaient essentiels à notre
moteur de croissance : inscription client, téléchargement de notre application, essai,
utilisation répétée et achat. Pour disposer de suffisamment de données pour apprendre,
nous avions besoin d'un nombre suffisant de clients utilisant notre produit pour obtenir des
nombres réels pour chaque comportement. Nous avons alloué un budget de cinq dollars
par jour : suffisamment pour acheter des clics sur le tout nouveau système Google AdWords.
À cette époque, le minimum que vous pouviez enchérir pour un clic était de 5 cents, mais
il n'y avait pas de minimum global pour vos dépenses. Ainsi, nous pouvions ouvrir un
compte et nous lancer même si nous n'avions que très peu d'argent.1
Cinq dollars nous ont acheté cent clics, chaque jour. D'un point de vue marketing,
ce n'était pas très significatif, mais pour
l'apprendre n'avait pas de prix. Chaque jour, nous avons pu mesurer
la performance de notre produit auprès d'un tout nouveau groupe de clients. Aussi,
chaque fois que nous révisions le produit, nous recevions un tout nouveau bulletin
comment nous allions dès le lendemain.
Par exemple, un jour, nous lancerions un nouveau message marketing
destiné aux nouveaux clients. Le lendemain, nous pourrions changer la façon dont
les nouveaux clients ont été initiés au produit. D'autres jours, nous ajoutions de
nouvelles fonctionnalités, x bugs, déployions un nouveau design visuel ou
essayez une nouvelle mise en page pour notre site Web. À chaque fois, nous nous
sommes dit que nous rendions le produit meilleur, mais cette condence subjective était
mis à l'épreuve des nombres réels.
Jour après jour, nous effectuions des essais aléatoires. Chaque jour était une
nouvelle expérience. Les clients de chaque jour étaient indépendants de
ceux de la veille. Le plus important, même si notre brut
les chiffres augmentaient, il est devenu clair que nos mesures d'entonnoir ne
changeaient pas.
Voici un graphique de l'une des premières réunions du conseil d'administration d'IMVU :
Ce graphique représente environ sept mois de travail. Au cours de cette période,
nous avons apporté des améliorations constantes au produit IMVU, en publiant
quotidiennement de nouvelles fonctionnalités. Nous menions de nombreux entretiens
en personne avec nos clients et notre équipe de développement de produits travaillait
extrêmement dur.
Analyse de cohorte
Pour lire le graphique, vous devez comprendre ce qu'on appelle l'analyse de cohorte.
C'est l'un des outils les plus importants de l'analyse des startups.
Bien que cela semble complexe, il est basé sur une prémisse simple.
Au lieu d'examiner les totaux cumulés ou les chiffres bruts tels que le revenu total et le
nombre total de clients, on examine les performances de chaque groupe de clients qui
entre en contact avec le produit de manière indépendante. Chaque groupe est appelé
une cohorte. Le graphique montre les taux de conversion en IMVU des nouveaux
clients qui se sont joints à chaque mois indiqué. Chaque taux de conversion indique le
pourcentage de clients qui se sont inscrits ce moislà et qui ont ensuite effectué l'action
indiquée. Ainsi, parmi tous les clients qui ont rejoint IMVU en février 2005, environ 60
% d'entre eux se sont connectés à notre produit au moins une fois.
Les responsables ayant une formation en vente d'entreprise reconnaîtront cette
analyse d'entonnoir comme l'entonnoir de vente traditionnel utilisé pour gérer les
prospects en passe de devenir des clients. Les startups Lean l'utilisent également
dans le développement de produits. Cette technique est utile dans de nombreux types
d'entreprises, car chaque entreprise dépend pour sa survie de séquences de
comportement client appelées ows. Les flux clients régissent l'interaction des clients
avec les produits d'une entreprise.
Ils nous permettent de comprendre une entreprise de manière quantitative et ont un
pouvoir prédictif beaucoup plus important que les métriques brutes traditionnelles.
Si vous regardez attentivement, vous verrez que le graphique montre des tendances
claires. Certaines améliorations de produits aident, un peu. Le pourcentage de
nouveaux clients qui utilisent le produit au moins cinq fois est passé de moins de 5 %
à près de 20 %.
Pourtant, malgré cette multiplication par quatre, le pourcentage de nouveaux clients
qui paient pour IMVU est bloqué à environ 1 %. Pensesy un moment. Après des mois
et des mois de travail, des milliers d'améliorations individuelles, des groupes de
discussion, des sessions de conception et des tests d'utilisabilité, le pourcentage de
nouveaux clients qui paient par la suite est exactement le même qu'au début, même
si beaucoup plus de clients ont une chance pour essayer le produit.
Grâce à la puissance de l'analyse de cohorte, nous ne pouvions pas imputer cet
échec à l'héritage de clients précédents qui étaient résistants au changement, aux
conditions extérieures du marché ou à toute autre excuse. Chaque cohorte représentait
un bulletin de notes indépendant, et malgré tous nos efforts, nous obtenions des C
directs. Cela nous a aidés à réaliser que nous avions un
problème.
J'étais responsable de l'équipe de développement de produits, aussi petite soit
elle à l'époque, et j'ai partagé avec mes cofondateurs le sentiment que le problème
devait venir des eorts de mon équipe. J'ai travaillé plus dur, j'ai essayé de me
concentrer sur des fonctionnalités de meilleure qualité et j'ai perdu beaucoup de somme
Notre frustration grandit. Quand je ne pouvais penser à rien d'autre à faire, j'étais
finalement prêt à me tourner vers le dernier recours : parler aux clients.
Fort de notre incapacité à faire avancer le réglage de notre moteur de croissance,
j'étais prêt à poser les bonnes questions.
Avant cet échec, aux premiers jours de l'entreprise, il était facile de parler à des
clients potentiels et de repartir convaincu que nous étions sur la bonne voie. En
fait, lorsque nous invitions des clients au bureau pour des entretiens en personne
et des tests d'utilisabilité, il était facile d'ignorer les commentaires négatifs. S'ils ne
voulaient pas utiliser le produit, j'ai supposé qu'ils n'étaient pas dans notre marché
cible. « Virez ce client »,
Je dirais à la personne responsable du recrutement pour nos tests. "Trouvezmoi
quelqu'un dans notre groupe démographique cible." Si le client suivant était plus
positif, je le considérerais comme une confirmation que j'avais raison dans mon
ciblage. Sinon, je virerais un autre client et réessayerais.
En revanche, une fois que j'ai eu des données en main, mes interactions avec
les clients ont changé. Soudain, j'ai eu des questions urgentes auxquelles il fallait
répondre : Pourquoi les clients ne réagissentils pas aux « améliorations » de nos
produits ? Pourquoi notre travail acharné ne paietil pas ? Par exemple, nous
avons continué à rendre de plus en plus facile pour les clients d'utiliser IMVU avec
leurs amis existants. Malheureusement, les clients ne voulaient pas adopter ce
comportement. Le rendre plus facile à utiliser était totalement hors de propos. Une
fois que nous savions ce qu'il fallait rechercher, une véritable compréhension est
venue beaucoup plus rapidement. Comme cela a été décrit au chapitre 3, cela a
finalement conduit à un pivot d'une importance cruciale : loin d'un module
complémentaire de messagerie instantanée utilisé avec des amis existants et vers
un réseau autonome que l'on peut utiliser pour se faire de nouveaux amis. Soudain,
nos soucis de productivité ont disparu. Une fois nos eorts alignés sur ce que les
clients voulaient vraiment, nos expériences étaient beaucoup plus susceptibles de
changer leur comportement pour le mieux.
Ce schéma se répétait encore et encore, depuis l'époque où nous faisions moins
de mille dollars de revenus par mois
jusqu'au moment où nous gagnions des millions. En fait, c'est le signe d'un pivot
réussi : les nouvelles expériences que vous exécutez sont globalement plus
productives que les expériences que vous meniez auparavant.
C'est le schéma : des résultats quantitatifs médiocres nous obligent à déclarer un
échec et à créer la motivation, le contexte et l'espace pour une recherche plus
qualitative. Ces investigations produisent de nouvelles idées – de nouvelles
hypothèses – à tester, conduisant à un éventuel pivot. Chaque pivot débloque de
nouvelles opportunités pour de nouvelles expérimentations, et le cycle se répète. À
chaque fois, nous répétons ce rythme simple : établir la ligne de base, régler le
moteur et prendre la décision de pivoter ou de persévérer.
OPTIMISATION VERSUS APPRENTISSAGE
Les ingénieurs, les concepteurs et les spécialistes du marketing sont tous compétents en matière d'optimisation.
Par exemple, les spécialistes du marketing direct sont expérimentés dans les tests
fractionnés de propositions de valeur en envoyant une offre différente à deux groupes
de clients similaires afin qu'ils puissent mesurer les différences dans les taux de
réponse des deux groupes. Les ingénieurs, bien sûr, sont habiles à améliorer les
performances d'un produit, tout comme les concepteurs sont doués pour rendre les
produits plus faciles à utiliser. Toutes ces activités dans une organisation traditionnelle
bien gérée orent des avantages supplémentaires pour un eort supplémentaire. Tant
que nous exécutons bien le plan, le travail acharné donne des résultats.
Cependant, ces outils d'amélioration des produits ne fonctionnent pas de la même
manière pour les startups. Si vous construisez la mauvaise chose, l'optimisation du
produit ou de sa commercialisation ne donnera pas de résultats significatifs. Une
startup doit mesurer ses progrès par rapport à une barre haute : la preuve qu'une
entreprise durable peut être construite autour de ses produits ou services. C'est une
norme qui ne peut être évaluée que si une startup a fait des prévisions claires et
tangibles à l'avance.
En l'absence de ces prévisions, les décisions concernant les produits et les
stratégies sont beaucoup plus difficiles et chronophages. Je le vois souvent dans ma
pratique de consultation. J'ai été appelé à plusieurs reprises pour aider une startup
qui estime que son équipe d'ingénieurs "ne travaille pas assez dur".
Lorsque je rencontre ces équipes, il y a toujours des améliorations à apporter
et je les recommande, mais invariablement le vrai problème n'est pas un
manque de talents de développement, d'énergie ou d'eort. Cycle après cycle,
l'équipe travaille dur, mais l'entreprise ne voit pas de résultats.
Les managers formés selon un modèle traditionnel en tirent la conclusion
logique : notre équipe ne travaille pas dur, ne travaille pas efficacement ou ne
travaille pas efficacement.
Ainsi commence le cycle descendant : l'équipe de développement produit
essaie vaillamment de construire un produit selon les spécifications qu'elle
reçoit de la direction créative ou commerciale. Lorsque de bons résultats ne
sont pas au rendezvous, les chefs d'entreprise supposent que tout écart entre
ce qui était prévu et ce qui a été construit en est la cause et essaient de
spécifier la prochaine itération plus en détail. À mesure que les spécifications
deviennent plus détaillées, le processus de planification ralentit, la taille des
lots augmente et les commentaires sont retardés. Si un conseil d'administration
ou un directeur financier est impliqué en tant que partie prenante, les
changements de personnel ne tardent pas à suivre.
Il y a quelques années, une équipe qui vend des produits à de grandes
entreprises de médias m'a invité à les aider en tant que consultant car ils
craignaient que leurs ingénieurs ne travaillent pas assez dur.
Cependant, la faute n'était pas aux ingénieurs; c'était dans le processus que
toute l'entreprise utilisait pour prendre des décisions. Ils avaient des clients
mais ne les connaissaient pas très bien. Ils ont été inondés de demandes de
fonctionnalités de la part des clients, de l'équipe de vente interne et de la
direction de l'entreprise. Chaque nouvelle idée devenait une urgence qui devait
être traitée immédiatement. En conséquence, les projets à long terme ont été
entravés par des interruptions constantes. Pire encore, l'équipe ne savait pas
clairement si l'un des changements qu'elle apportait importait aux clients.
Malgré les réglages et les ajustements constants, les résultats commerciaux
ont toujours été médiocres.
Les jalons d'apprentissage empêchent cette spirale négative en mettant
l'accent sur une possibilité plus probable : l'entreprise exécute — avec
discipline ! — un plan qui n'a pas de sens. Le cadre comptable de l'innovation
indique clairement quand l'entreprise est bloquée et doit changer de direction.
Dans l'exemple cidessus, au début de la vie de l'entreprise, le produit
L'équipe de développement a été incroyablement productive car les fondateurs de
l'entreprise avaient identifié un important besoin non satisfait sur le marché cible. Le
produit initial, bien que impressionné, était populaire auprès des premiers utilisateurs.
L'ajout des principales fonctionnalités demandées par les clients a semblé faire des
merveilles, car les premiers utilisateurs ont passé le mot
sur l'innovation de loin. Mais d'autres questions restaient sans réponse et sans
réponse : l'entreprise disposaitelle d'un moteur de croissance en état de marche ? Ce
succès précoce étaitil lié au travail quotidien de l'équipe de développement de
produits ? Dans la plupart des cas, la réponse était non ; le succès a été motivé par les
décisions que l'équipe avait prises dans le passé.
Aucune de ses initiatives actuelles n'avait d'impact. Mais cela a été obscurci parce que
les mesures brutes de l'entreprise étaient toutes « vers le haut et vers la droite ».
Comme nous le verrons dans un instant, il s'agit d'un danger courant. Les entreprises
de toute taille qui disposent d'un moteur de croissance fonctionnel peuvent en venir à
s'appuyer sur le mauvais type de mesures pour guider leurs actions. C'est ce qui incite
les managers à recourir au sac habituel d'astuces théâtrales à succès : achats de
publicités de dernière minute, piqûre de chaîne et démos à couper le souffle, dans une
tentative désespérée d'améliorer les chiffres bruts. L'énergie investie dans le théâtre
du succès est une énergie qui aurait pu être utilisée pour aider à bâtir une entreprise
durable. J'appelle les chiffres traditionnels utilisés pour juger les startups des «mesures
de vanité», et la comptabilité de l'innovation nous oblige à éviter la tentation de les
utiliser.
VANITY METRICS : UN MOT D'ATTENTION
Pour voir clairement le danger des mesures de vanité, revenons une fois de plus aux
premiers jours d'IMVU. Jetez un œil au graphique suivant, qui date de la même époque
de l'histoire d'IMVU que celle présentée plus haut dans ce chapitre. Il couvre la même
période que le graphique de style cohorte sur cette page ; en fait, il s'agit de la même
présentation au conseil d'administration.
Ce graphique montre les métriques brutes traditionnelles pour IMVU jusqu'à présent :
nombre total d'utilisateurs enregistrés et nombre total de clients payants (le graphique
des revenus bruts est presque le même). De ce point de vue, les choses semblent
beaucoup plus excitantes. C'est pourquoi j'appelle ces métriques de vanité : elles donnent
l'image la plus rose possible. Vous verrez un graphique de bâton de hockey
traditionnel (l'idéal dans une entreprise à croissance rapide). Tant que vous
vous concentrez sur les chiffres les plus importants (inscription de plus de
clients, augmentation du chiffre d'affaires global), vous serez pardonné de
penser que cette équipe de développement de produits fait de grands progrès.
Le moteur de croissance de l'entreprise fonctionne. Chaque mois, il est en
mesure d'acquérir des clients et a un retour sur investissement positif. Les
revenus excédentaires de ces clients sont réinvestis le mois suivant pour en
acquérir davantage. C'est de là que vient la croissance.
Mais repensez aux mêmes données présentées dans un style de cohorte.
IMVU ajoute de nouveaux clients, mais n'améliore pas le rendement de
chaque nouveau groupe. Le moteur tourne, mais les efforts pour régler le
moteur ne portent pas beaucoup de fruits. À partir du seul graphique traditionnel, vous ne pouvez
pas dire si IMVU est sur le point de créer une entreprise durable ; vous ne pouvez certainement
rien dire sur l'efficacité de l'équipe entrepreneuriale derrière elle.
La comptabilité de l'innovation ne fonctionnera pas si une startup est induite en erreur par ces
types de mesures de vanité : nombre brut de clients, etc. L'alternative est le type de mesures
que nous utilisons pour juger de notre entreprise et de nos étapes d'apprentissage, ce que
j'appelle des mesures exploitables.
MÉTRIQUES ACTIONNABLES CONTRE MÉTRIQUES DE VANITÉ
Pour avoir une meilleure idée de l'importance de bonnes métriques, regardons une entreprise
appelée Grockit. Son fondateur, Farbood Nivi, a passé une décennie à travailler comme
enseignant dans deux grandes entreprises d'éducation à but lucratif, Princeton Review et Kaplan,
aidant les étudiants à se préparer à des tests standardisés tels que le GMAT, le LSAT et le SAT.
Son style de classe attrayant lui a valu les éloges de ses élèves et des promotions de ses
supérieurs. il a reçu le prix de l'enseignant national de l'année de la Princeton Review. Mais Farb
était frustré par les méthodes d'enseignement traditionnelles utilisées par ces entreprises.Enseignant
de six à neuf heures par jour à des milliers d'étudiants, il a eu de nombreuses occasions
d'expérimenter de nouvelles approches.2 Au fil du temps, Farb a conclu que le modèle
d'enseignement magistral traditionnel, avec son approche pédagogique unàplusieurs, était
inadéquate pour ses élèves. Il a entrepris de développer une approche
supérieure, en utilisant une combinaison de conférences dirigées par un enseignant, de
devoirs individuels et d'études de groupe. En particulier, Farb était fasciné par l'efficacité de la
méthode d'apprentissage par les pairs d'élève à élève pour ses élèves. Lorsque les étudiants
pouvaient s'entraider, ils bénéficiaient de deux manières. Premièrement, ils pouvaient obtenir un
enseignement personnalisé d'un pair qui était beaucoup moins intimidant qu'un enseignant.
Deuxièmement, ils pourraient renforcer leur apprentissage en l'enseignant à d'autres.
Au fil du temps, les cours de Farb sont devenus de plus en plus sociaux et couronnés de succès.
Au fur et à mesure que cela se déroulait, Farb sentait de plus en plus que sa présence
physique dans la salle de classe était moins importante. Il a fait un
lien important : « J'ai ce modèle d'apprentissage social dans ma classe. Il y a
tout ce truc social qui se passe sur le web. Son idée était d'apporter
l'apprentissage social entre pairs aux personnes qui ne pouvaient pas s'offrir un
cours coûteux de Kaplan ou de Princeton Review ou un tuteur privé encore plus
cher. À partir de cette idée, Grockit était
né.
Farb explique: « Que vous étudiiez pour le SAT ou que vous étudiiez pour
l'algèbre, vous étudiez de l'une des trois manières. Vous passez du temps avec
des experts, vous passez du temps seul et vous passez du temps avec vos
pairs. Grockit propose ces trois mêmes formats d'étude. Ce que nous faisons,
c'est que nous appliquons la technologie et les algorithmes pour optimiser ces
trois formes.
Farb est le visionnaire entrepreneurial classique. Il raconte ainsi son point de
vue original : « Oublions la conception pédagogique jusqu'à présent, oublions
ce qui est possible et reconcevons simplement l'apprentissage en pensant aux
étudiants d'aujourd'hui et à la technologie d'aujourd'hui. Il y avait beaucoup
d'organisations de plusieurs milliards de dollars dans le domaine de l'éducation,
et je ne pense pas qu'elles innovaient de la manière dont nous en avions besoin
et je ne pensais plus que nous en avions besoin. Pour moi, c'est vraiment une
question de les étudiants et moi n'avions pas l'impression que les étudiants
étaient servis aussi bien qu'ils le pouvaient.
Aujourd'hui, Grockit propose de nombreux produits éducatifs différents, mais
au début, Farb a suivi une approche allégée. Grockit a construit un produit
minimum viable, qui était simplement Farb enseignant la préparation aux tests
via le populaire outil de conférence Web en ligne WebEx. Il n'a construit aucun
logiciel personnalisé, aucune nouvelle technologie. Il a simplement tenté
d'apporter sa nouvelle approche pédagogique aux étudiants via Internet. La
nouvelle d'un nouveau type de cours particuliers s'est rapidement répandue et,
en quelques mois, Farb gagnait décemment sa vie en enseignant en ligne, avec
des revenus mensuels de 10 000 à 15 000 dollars. Mais comme de nombreux
entrepreneurs ambitieux, Farb n'a pas créé son MVP uniquement pour gagner
sa vie. Il avait la vision d'un enseignement plus collaboratif et plus efficace pour
les étudiants du monde entier. Avec sa traction initiale, il a pu lever des fonds
auprès de certains des investisseurs les plus prestigieux de la Silicon Valley.
Quand j'ai rencontré Farb pour la première fois, son entreprise était déjà sur la voie rapide
réussir. Ils avaient levé du capitalrisque auprès d'investisseurs réputés, avaient
construit une équipe formidable et venaient de faire des débuts impressionnants
dans l'un des célèbres concours de démarrage de la Silicon Valley.
Ils étaient extrêmement axés sur les processus et disciplinés. Leur
développement de produits a suivi une version rigoureuse de la méthodologie
de développement agile connue sous le nom d'Extreme Programming (décrite
cidessous), grâce à leur partenariat avec une société basée à San Francisco
appelée Pivotal Labs. Leur premier produit a été salué par la presse comme
une percée.
Il n'y avait qu'un seul problème : ils ne voyaient pas une croissance suffisante
de l'utilisation du produit par les clients. Grockit est une excellente étude de cas
car ses problèmes n'étaient pas une question d'échec d'exécution ou de
discipline.
Conformément à la pratique agile standard, le travail de Grockit s'est déroulé
en une série de sprints ou de cycles d'itération d'un mois. Pour chaque sprint,
Farb hiérarchisait le travail à faire ce moislà en écrivant une série de user
stories, une technique issue du développement agile. Au lieu d'écrire une
spécification pour une nouvelle fonctionnalité qui la décrivait en termes
techniques, Farb écrivait une histoire décrivant la fonctionnalité du point de vue
du client. Cette histoire a permis aux ingénieurs de rester concentrés sur la
perspective du client tout au long du processus de développement.
Chaque fonctionnalité était exprimée en langage simple dans des termes que
tout le monde pouvait comprendre, qu'ils aient ou non une formation technique.
Toujours en suivant la pratique agile standard, Farb était libre de redéfinir la
priorité de ces histoires à tout moment. Au fur et à mesure qu'il en apprenait
davantage sur ce que les clients voulaient, il pouvait déplacer les choses dans
le backlog de produit, la file d'attente des histoires à construire. La seule limite
à cette capacité à changer de direction était qu'il ne pouvait interrompre aucune
tâche en cours. Heureusement, les histoires ont été écrites de telle manière que
la taille du lot de travail (dont je parlerai plus en détail au chapitre 9) n'était que
d'un jour ou deux.
Ce système est appelé développement agile pour une bonne raison : les
équipes qui l'utilisent sont capables de changer de direction rapidement, de
rester légères et d'être très réactives aux changements de l'entreprise.
exigences du propriétaire du produit (le gestionnaire du processus dans ce cas
Farb qui est responsable de la hiérarchisation des histoires).
Comment l'équipe s'estelle sentie à la fin de chaque sprint ? Ils ont
constamment fourni de nouvelles fonctionnalités de produit. Ils recueillaient les
commentaires des clients sous forme d'anecdotes et d'interviews indiquant qu'au
moins certains clients aimaient les nouvelles fonctionnalités.
Il y avait toujours une certaine quantité de données qui montraient une
amélioration : peutêtre que le nombre total de clients augmentait, que le nombre
total de questions auxquelles répondaient les étudiants augmentait ou que le
nombre de clients fidèles augmentait.
Cependant, j'ai senti que Farb et son équipe avaient des doutes persistants
sur les progrès globaux de l'entreprise. L'augmentation de leur nombre atelle
été réellement causée par leurs eorts de développement ? Ou cela pourraitil
être dû à d'autres facteurs, tels que des mentions de Grockit dans la presse ?
Lorsque j'ai rencontré l'équipe, je leur ai posé cette question simple : comment
savezvous que les décisions de priorisation prises par Farb ont un sens ?
Leur réponse : « Ce n'est pas notre département. Farb fait le
les décisions; nous les exécutons.
À cette époque, Grockit se concentrait sur un seul segment de clientèle : les
futurs étudiants en école de commerce qui étudiaient pour le GMAT. Le produit
permettait aux étudiants de participer à des sessions d'étude en ligne avec
d'autres étudiants qui étudiaient pour le même examen.
Le produit fonctionnait : les étudiants qui ont terminé leurs études via Grockit ont
obtenu des scores nettement plus élevés qu'auparavant. Mais l'équipe Grockit
était aux prises avec des problèmes de démarrage séculaires : comment savoir
quelles fonctionnalités privilégier ?
Comment inciter davantage de clients à s'inscrire et à payer ? Comment pouvons
nous faire connaître notre produit ?
J'ai posé cette question à Farb : "Dans quelle mesure êtesvous convaincu
que vous prenez les bonnes décisions en termes d'établissement de priorités ?"
Comme la plupart des fondateurs de startups, il examinait les données
disponibles et faisait les suppositions les plus éclairées possibles. Mais cela
laissait beaucoup de place à l'ambiguïté et au doute.
Farb croyait complètement et complètement à sa vision, mais il commençait à
se demander si son entreprise était sur le point de réaliser
cette vision. Le produit s'améliorait chaque jour, mais Farb voulait s'assurer que ces
améliorations importaient aux clients. je crois qu'il
mérite beaucoup de crédit pour avoir réalisé cela. Contrairement à de nombreux
visionnaires, qui s'accrochent à leur vision originale quoi qu'il arrive, Farb était prêt à
mettre sa vision à l'épreuve.
Farb a travaillé dur pour maintenir la conviction de son équipe que Grockit était
voué au succès. Il craignait que le moral en pâtisse si
quelqu'un pensait que la personne qui dirigeait le navire était incertaine
sur la direction à prendre. Farb luimême n'était pas sûr que son équipe
adopterait une véritable culture d'apprentissage. Après tout, cela faisait partie de
le grand marché du développement agile : les ingénieurs acceptent de s'adapter
le produit aux exigences en constante évolution de l'entreprise, mais
ne sont pas responsables de la qualité de ces décisions commerciales.
Agile est un système de développement efficace du point de
vue des développeurs. Cela leur permet de rester concentrés sur la création
caractéristiques et conceptions techniques. Une tentative d'introduire la nécessité de
apprendre dans ce processus pourrait nuire à la productivité.
(La fabrication au plus juste faisait face à des problèmes similaires lorsqu'elle était
introduites dans les usines. Les gestionnaires avaient l'habitude de se concentrer sur
taux d'utilisation de chaque machine. Les usines ont été conçues pour que les
machines fonctionnent à pleine capacité le plus longtemps possible.
Du point de vue de la machine, c'est efficace, mais
du point de vue de la productivité de l'ensemble de l'usine, il est parfois extrêmement
inefficace. Comme on dit dans la théorie des systèmes, ce qui
optimise une partie du système compromet nécessairement le système
dans son ensemble.)
Ce que Farb et son équipe n'avaient pas réalisé, c'est que les progrès de Grockit
étaient mesurés par des métriques de vanité : le nombre total de
clients et le nombre total de questions répondues. C'était ce qui faisait patiner son
équipe; ces mesures ont donné le
équipe la sensation d'avancer même si l'entreprise progressait peu. Ce qui est
intéressant, c'est à quel point la méthode de Farb a suivi de près les aspects
superficiels des jalons d'apprentissage du Lean Startup : ils ont livré un premier
produit et établi quelques
métriques de base. Ils avaient des itérations relativement courtes, chacune d'entre
elles étant jugée par sa capacité à améliorer les mesures des clients.
Cependant, comme Grockit utilisait les mauvais types de métriques, la startup ne s'améliorait
pas vraiment. Farb était frustré dans ses efforts pour apprendre des commentaires des clients.
À chaque cycle, le type de mesures sur lesquelles son équipe se concentrait changeait : un
mois, ils examinaient les chiffres d'utilisation brute, un autre mois les chiffres d'enregistrement,
etc. Ces mesures monteraient et descendraient apparemment d'ellesmêmes. Il ne pouvait pas
tirer d'inférences de cause à effet claires. Prioriser correctement le travail dans un tel
environnement est extrêmement difficile.
Farb aurait pu demander à son analyste de données d'enquêter sur une question particulière.
Par exemple, lorsque nous avons livré la fonctionnalité X, cela atil eu une incidence sur le
comportement des clients ? Mais cela aurait demandé un temps et des efforts considérables.
Quand, exactement, la fonctionnalité X atelle été livrée ? Quels clients y ont été exposés ?
Quelque chose d'autre atil été lancé à la même époque? Y avaitil des facteurs saisonniers
susceptibles de fausser les données ?
Pour trouver ces réponses, il aurait fallu analyser des tonnes et des tonnes de données. La
réponse arrivait souvent des semaines après que la question avait été posée. Entretemps,
l'équipe serait passée à de nouvelles priorités et à de nouvelles questions qui nécessitaient
une attention urgente.
Par rapport à de nombreuses startups, l'équipe Grockit avait un énorme avantage : elle était
extrêmement disciplinée. Une équipe disciplinée peut appliquer la mauvaise méthodologie mais
peut changer de vitesse rapidement une fois qu'elle découvre son erreur. Plus important
encore, une équipe disciplinée peut expérimenter son propre style de travail et tirer des
conclusions significatives.
Cohortes et Splittests
Grockit a modifié les mesures qu'ils utilisaient pour évaluer le succès de deux manières. Au
lieu d'examiner les métriques brutes, Grockit est passé à des métriques basées sur les
cohortes, et au lieu de rechercher des relations de cause à effet après coup, Grockit lancerait
chaque nouvelle fonctionnalité comme une véritable expérience de test fractionné.
Une expérience de test fractionné est une expérience dans laquelle différentes versions d'un
produit sont proposés aux clients en même temps. En observant les
changements de comportement entre les deux groupes, on peut faire des
déductions sur l'impact des différentes variations. Cette technique a été mise
au point par les annonceurs de publipostage. Prenons l'exemple d'une
entreprise qui envoie à ses clients un catalogue de produits à acheter, comme
Lands' End ou Crate & Barrel. Si vous vouliez tester une conception de
catalogue, vous pouviez en envoyer une nouvelle version à 50 % des clients
et envoyer l'ancien catalogue standard aux 50 % restants. Pour assurer un
résultat scientifique, les deux catalogues contiendraient des produits identiques ;
la seule différence serait les modifications apportées à la conception. Pour
déterminer si le nouveau design était efficace, tout ce que vous auriez à faire
était de suivre les chiffres des ventes pour les deux groupes de clients. (Cette
technique est parfois appelée test A/B après la pratique consistant à attribuer
des noms de lettres à chaque variation.) Bien que les tests fractionnés soient
souvent considérés comme une pratique spécifique au marketing (ou même
une pratique spécifique au marketing direct), les Lean Startups l'intègrent
directement dans le développement de produits.
Ces changements ont entraîné un changement immédiat dans la
compréhension de Farb de l'entreprise. Les tests fractionnés révèlent souvent
des choses surprenantes. Par exemple, de nombreuses fonctionnalités qui
améliorent le produit aux yeux des ingénieurs et des concepteurs n'ont aucun
impact sur le comportement des clients. Ce fut le cas chez Grockit, comme
cela a été le cas dans toutes les entreprises que j'ai vues adopter cette
technique. Bien que travailler avec des tests fractionnés semble être plus
difficile car cela nécessite une comptabilité et des mesures supplémentaires
pour suivre chaque variation, cela permet presque toujours de gagner
énormément de temps à long terme en éliminant le travail qui n'a pas d'importance
Les tests fractionnés aident également les équipes à affiner leur
compréhension de ce que les clients veulent et ne veulent pas. L'équipe de
Grockit a constamment ajouté de nouvelles façons pour ses clients d'interagir
les uns avec les autres dans l'espoir que ces outils de communication sociale
augmenteraient la valeur du produit. La conviction que les clients désiraient
plus de communication pendant leurs études était inhérente à ces efforts.
Lorsque les tests fractionnés ont révélé que les fonctionnalités supplémentaires ne modifiaient
pas le comportement des clients, ils ont remis cette croyance en question.
Le questionnement a inspiré l'équipe à rechercher une
compréhension de ce que les clients voulaient vraiment. Ils ont réfléchi à de
nouvelles idées pour des expériences de produits qui pourraient avoir plus d'impact.
En fait, bon nombre de ces idées n'étaient pas nouvelles. Ils avaient simplement
été négligés parce que l'entreprise se concentrait sur la création d'outils sociaux.
En conséquence, Grockit a testé un mode d'étude solo intensif, avec des quêtes et
des niveaux de jeu, afin que les étudiants puissent avoir le choix d'étudier seuls ou
avec d'autres. Tout comme dans la classe d'origine de Farb, cela s'est avéré
extrêmement efficace. Sans la discipline des tests fractionnés, l'entreprise n'aurait
peutêtre pas eu cette prise de conscience. En fait, au fil du temps, à travers des
dizaines de tests, il est devenu clair que la clé de l'engagement des étudiants était
de leur offrir une combinaison de fonctionnalités sociales et solo. Les étudiants
préféraient avoir le choix de la manière d'étudier.
Kanban
Suivant le principe de fabrication allégée du kanban, ou contrainte de capacité,
Grockit a modifié le processus de hiérarchisation des produits.
Dans le nouveau système, les user stories n'étaient pas considérées comme
complètes tant qu'elles n'avaient pas abouti à un apprentissage validé. Ainsi, les
histoires pourraient être cataloguées comme étant dans l'un des quatre états de
développement : dans le backlog du produit, en cours de construction, terminé
(fonctionnalité complète d'un point de vue technique), ou en cours de validation.
Validé était défini comme "savoir si l'histoire était une bonne idée d'avoir été faite
en premier lieu". Cette validation se présenterait généralement sous la forme d'un
test fractionné montrant un changement dans le comportement des clients, mais
pourrait également inclure des entretiens ou des enquêtes avec les clients.
La règle kanban n'autorisait qu'un certain nombre d'histoires dans chacun des
quatre États. Au fur et à mesure que les histoires passent d'un état à l'autre, les
seaux se remplissent. Une fois qu'un seau est plein, il ne peut plus accepter d'histoire
Ce n'est qu'une fois qu'une histoire a été validée qu'elle peut être supprimée du
tableau kanban. Si la validation échoue et qu'il s'avère que l'histoire est une
mauvaise idée, la fonctionnalité concernée est supprimée du produit (voir le tableau
sur cette page).
DIAGRAMME KANBAN DE L'AVANCEMENT DU TRAVAIL
D'ÉTAPE EN ÉTAPE
(Aucun bucket ne peut contenir plus de trois projets à la fois.)
Le travail sur A commence. D et E sont en développement. F attend la validation.
F est validé. D et E attendent la validation. G, H, I sont de nouvelles tâches à entreprendre. B et C sont en
construction. Un aménagement complet.
B et C ont été construits, mais sous kanban, ne peuvent pas être déplacés vers le compartiment suivant pour
validation tant que A, D, E n'ont pas été validés. Le travail ne peut pas commencer sur H et I tant que de l'espace
ne s'est pas libéré dans les godets à venir.
J'ai mis en place ce système avec plusieurs équipes, et le
Le résultat initial est toujours frustrant : chaque godet se remplit, en commençant
par le godet « validé » et en passant au godet « terminé », jusqu'à ce qu'il ne soit
plus possible de commencer le travail. Les équipes qui ont l'habitude de mesurer
leur productivité de manière étroite, en fonction du nombre d'histoires qu'elles
livrent, se sentent coincées. La seule façon de commencer à travailler sur de
nouvelles fonctionnalités est d'enquêter sur certaines des histoires qui sont faites
mais qui n'ont pas été validées. Cela nécessite souvent des efforts non techniques :
parler aux clients, examiner les données des tests fractionnés, etc.
Très vite, tout le monde s'y met. Cette progression se produit dans ts et
commence d'abord. L'ingénierie peut terminer un gros lot de travail, suivi de tests
et de validation approfondis. Alors que les ingénieurs cherchent des moyens
d'augmenter leur productivité, ils commencent à réaliser que s'ils incluent l'exercice
de validation dès le début, toute l'équipe peut être plus productive.
Par exemple, pourquoi créer une nouvelle fonctionnalité qui ne fait pas partie
d'une expérience de test fractionné ? Cela peut vous faire gagner du temps à court
terme, mais cela prendra plus de temps plus tard pour tester, lors de la phase de
validation. La même logique s'applique à une histoire qu'un ingénieur ne comprend
pas. Dans l'ancien système, il ou elle le construisait simplement et découvrait plus
tard à quoi il servait. Dans le nouveau système, ce comportement est clairement
contreproductif : sans hypothèse claire, comment une histoire peutelle être
validée ? Nous avons également constaté ce comportement chez IMVU. J'ai vu une
fois un ingénieur junior affronter un cadre supérieur pour un changement relativement
mineur. L'ingénieur a insisté pour que la nouvelle fonctionnalité soit testée par
fractionnement, comme n'importe quelle autre. Ses pairs l'ont soutenu; il a été
considéré comme absolument évident que toutes les fonctionnalités devaient être
testées régulièrement, peu importe qui les commandait. (Ce qui est embarrassant,
c'est que j'étais trop souvent l'exécutif en question.) Un processus solide jette les
bases d'une culture saine, où les idées sont évaluées au mérite et non au titre du
poste.
Plus important encore, les équipes travaillant dans ce système commencent à
mesurer leur productivité en fonction d'un apprentissage validé, et non en termes
de production de nouvelles fonctionnalités.
Test d'hypothèse chez Grockit
Lorsque Grockit a effectué cette transition, les résultats ont été spectaculaires.
Dans un cas, ils ont décidé de tester l'une de leurs principales fonctionnalités,
appelée enregistrement paresseux, pour voir si cela valait le lourd investissement
qu'ils faisaient dans le support continu. Ils étaient confiants dans cette
fonctionnalité car l'enregistrement paresseux est considéré comme l'une des
meilleures pratiques de conception pour les services en ligne. Dans ce système,
les clients n'ont pas à s'inscrire au service à l'avance. Au lieu de cela, ils
commencent immédiatement à utiliser le service et ne sont invités à s'inscrire
qu'après avoir eu la chance de profiter des avantages du service.
Pour un étudiant, l'inscription paresseuse fonctionne comme ceci : lorsque
vous venez sur le site Web de Grockit, vous êtes immédiatement placé dans
une session d'étude avec d'autres étudiants travaillant sur le même test. Vous
n'avez pas à donner votre nom, votre adresse email ou votre numéro de carte
de crédit. Rien ne vous empêche de vous lancer et de vous lancer
immédiatement. Pour Grockit, cela était essentiel pour tester l'une de ses
hypothèses fondamentales : que les clients seraient disposés à adopter cette
nouvelle méthode d'apprentissage uniquement s'ils pouvaient voir la preuve
qu'elle fonctionnait dès le début.
À la suite de cette hypothèse, la conception de Grockit exigeait qu'il gère
trois classes d'utilisateurs : les invités non enregistrés, les invités enregistrés
(à l'essai) et les clients qui avaient payé pour la version premium du produit.
Cette conception a nécessité un travail supplémentaire important pour la
construction et la maintenance : plus il y a de classes d'utilisateurs, plus il faut
de travail pour les suivre et plus il faut d'efforts marketing pour créer les bonnes
incitations pour inciter les clients à passer à la suivante. classe. Grockit avait
entrepris cet effort supplémentaire car l'enregistrement paresseux était
considéré comme une pratique exemplaire de l'industrie.
J'ai encouragé l'équipe à essayer un test fractionné simple. Ils ont pris une
cohorte de clients et ont exigé qu'ils s'inscrivent immédiatement, en se basant
uniquement sur les supports marketing de Grockit. À leur grande surprise, le
comportement de cette cohorte était exactement le même que celui du groupe
d'inscription paresseux : ils avaient le même taux d'inscription, d'activation et
de rétention subséquente. En d'autres termes, l'eort supplémentaire de
l'enregistrement paresseux était un gaspillage complet, même s'il était considéré
comme une meilleure pratique de l'industrie.
Ce test suggérait encore plus important que la réduction des déchets : les
clients fondaient leur décision concernant Grockit sur autre chose que leur
utilisation du produit.
Pensesy. Pensez à la cohorte de clients qui devaient s'inscrire au produit
avant de participer à une session d'étude avec d'autres étudiants. Ils avaient
très peu d'informations sur le produit, rien de plus que ce qui était présenté
sur la page d'accueil et la page d'inscription de Grockit. En revanche, le
groupe d'enregistrement paresseux disposait d'une énorme quantité
d'informations sur le produit parce qu'il l'avait utilisé. Pourtant, malgré cette
disparité des informations, le comportement des clients était exactement le
même.
Cela suggère que l'amélioration du positionnement et du marketing de
Grockit pourrait avoir un impact plus important sur l'attraction de nouveaux
clients que l'ajout de nouvelles fonctionnalités. Ce n'était que la première de
nombreuses expériences importantes que Grockit a pu mener. Depuis ces
débuts, ils ont considérablement élargi leur clientèle : ils proposent désormais
une préparation aux tests pour de nombreux tests standardisés, notamment
le GMAT, le SAT, l'ACT et le GRE, ainsi que des cours de mathématiques et
d'anglais en ligne pour les élèves de la 7e à la 12e année.
Grockit continue de faire évoluer son processus, cherchant une amélioration
continue à chaque tournant. Avec plus de vingt employés dans son bureau
de San Francisco, Grockit continue de fonctionner avec la même approche
délibérée et disciplinée qui a toujours été sa marque de fabrique. Ils ont aidé
près d'un million d'étudiants et sont sûrs d'en aider des millions d'autres.
LA VALEUR DES TROIS A
Ces exemples de Grockit illustrent chacun des trois A des métriques :
exploitables, accessibles et vérifiables.
Actionnable
Pour qu'un rapport soit considéré comme donnant lieu à une action, il doit démontrer clairement
cause et effet. Sinon, c'est une métrique de vanité. Les rapports que l'équipe de
Grockit a commencé à utiliser pour juger de leurs étapes d'apprentissage ont
clairement indiqué quelles actions seraient nécessaires pour reproduire les résultats.
En revanche, les mesures de vanité échouent à ce critère. Prenez le nombre de
visites sur le site Web d'une entreprise. Disons que nous avons 40 000 visites ce
moisci, un nouveau record. Que devonsnous faire pour obtenir plus de résultats ?
Eh bien, cela dépend. D'où viennent les nouveaux hits ? Estce de 40 000 nouveaux
clients ou d'un gars avec un navigateur Web extrêmement actif ? Les succès sont
ils le résultat d'une nouvelle campagne de marketing ou d'une campagne de
relations publiques ? Qu'estce qu'un coup, de toute façon? Chaque page du
navigateur comptetelle comme un accès, ou toutes les images et contenus
multimédias intégrés comptentils également ? Ceux qui se sont assis dans une
réunion pour débattre des unités de mesure dans un rapport reconnaîtront ce problème
Les mesures de vanité font des ravages parce qu'elles exploitent une faiblesse
de l'esprit humain. D'après mon expérience, lorsque les chiffres augmentent, les
gens pensent que l'amélioration a été causée par leurs actions, par tout ce sur quoi
ils travaillaient à l'époque. C'est pourquoi il est si courant d'avoir une réunion au
cours de laquelle le marketing pense que les chiffres ont augmenté à cause d'un
nouvel effort de relations publiques ou de marketing et l'ingénierie pense que les
meilleurs chiffres sont le résultat des nouvelles fonctionnalités ajoutées. Découvrir
ce qui se passe réellement est extrêmement coûteux, et la plupart des managers
passent simplement à autre chose, faisant de leur mieux pour former leur propre
jugement sur la base de leur expérience et de l'intelligence collective dans la salle.
Malheureusement, lorsque les chiffres baissent, cela entraîne une réaction très
différente : maintenant, c'est la faute de quelqu'un d'autre. Ainsi, la plupart des
membres de l'équipe ou des départements vivent dans un monde où leur
département améliore constamment les choses, pour voir leur travail acharné
saboté par d'autres départements qui ne comprennent tout simplement pas. Fautil
s'étonner que ces départements développent leur propre langage, jargon, culture
et mécanismes de défense distincts contre les bozos qui travaillent dans le couloir ?
Les mesures exploitables sont l'antidote à ce problème. Lorsque la cause et
l'effet sont clairement compris, les gens sont mieux en mesure d'apprendre de
leurs actions. Les êtres humains sont des apprenants naturellement talentueux
lorsqu'on leur donne une évaluation claire et objective.
Accessible
Trop de rapports ne sont pas compris par les employés et les gestionnaires qui sont censés
les utiliser pour guider leur prise de décision. Malheureusement, la plupart des gestionnaires
ne réagissent pas à cette complexité en travaillant main dans la main avec l'équipe
d'entreposage de données pour simplifier les rapports afin qu'ils puissent mieux les
comprendre. Les départements consacrent trop souvent leur énergie à apprendre à utiliser
les données pour obtenir ce qu'ils veulent plutôt que comme un véritable retour d'information
pour guider leurs actions futures.
Il existe un antidote à cette mauvaise utilisation des données. Tout d'abord, rendez les
rapports aussi simples que possible afin que tout le monde les comprenne.
N'oubliez pas le dicton "Les métriques sont aussi des personnes". Le moyen le plus simple
de rendre les rapports compréhensibles consiste à utiliser des unités tangibles et concrètes.
Qu'estce qu'un accès à un site Web ? Personne n'est vraiment sûr, mais tout le monde sait
ce qu'est une personne visitant le site Web : on peut pratiquement imaginer ces personnes
assises devant leur ordinateur.
C'est pourquoi les rapports basés sur les cohortes sont l'étalonor des métriques
d'apprentissage : ils transforment des actions complexes en rapports basés sur les
personnes. Chaque analyse de cohorte dit : parmi les personnes qui ont utilisé notre produit
au cours de cette période, voici combien d'entre elles ont manifesté chacun des
comportements qui nous intéressent. Dans l'exemple d'IMVU, nous avons observé quatre
comportements : télécharger le produit, se connecter au produit depuis son ordinateur,
discuter avec d'autres clients et passer à la version payante du produit. En d'autres termes,
le rapport traite des personnes et de leurs actions, qui sont bien plus utiles que des piles de
points de données. Par exemple, pensez à quel point il aurait été difficile de dire si IMVU
réussissait si nous avions signalé uniquement le nombre total de conversations de personne
à personne. Disons que nous avons 10 000 conversations dans une période. Estce bon?
Estce que cette personne est très, très sociale, ou estce que 10 000 personnes essaient
chacune le produit une fois puis abandonnent ?
Il n'y a aucun moyen de le savoir sans créer un rapport plus détaillé.
À mesure que les chiffres bruts augmentent, l'accessibilité devient de plus en plus
importante. Il est difficile de visualiser ce que cela signifie si le nombre de visites de
sites Web passe de 250 000 en un mois à 200 000 le mois suivant, mais la plupart
des gens comprennent immédiatement ce que cela signifie de perdre 50 000 clients.
C'est pratiquement tout un stade plein de gens qui abandonnent le produit.
L'accessibilité fait également référence à l'accès généralisé aux rapports.
Grockit l'a particulièrement bien fait. Chaque jour, leur système générait
automatiquement un document contenant les dernières données pour chacune de
leurs expériences de test fractionné et d'autres mesures de confiance. Ce document
a été envoyé par courrier à chaque employé de l'entreprise : ils avaient tous toujours
une copie fraîche dans leur boîte email.
Les rapports étaient bien présentés et faciles à lire, chaque expérience et ses résultats
étant expliqués dans un anglais simple.
Une autre façon de rendre les rapports accessibles consiste à utiliser une technique
que nous avons développée à IMVU. Au lieu d'héberger les analyses ou les données
dans un système séparé, nos données de reporting et leur infrastructure étaient
considérées comme faisant partie du produit luimême et appartenaient à l'équipe de
développement du produit. Les rapports étaient disponibles sur notre site Web,
accessible à toute personne disposant d'un compte d'employé.
Chaque employé pouvait se connecter au système à tout moment, choisir parmi
une liste de toutes les expériences en cours et passées et voir un simple résumé
d'une page des résultats. Au fil du temps, ces résumés d'une page sont devenus la
norme de facto pour régler les arguments des produits dans toute l'organisation.
Lorsque les gens avaient besoin de preuves pour étayer quelque chose qu'ils avaient
appris, ils apportaient une impression avec eux à la réunion pertinente, convaincus
que tous ceux à qui ils le montraient en comprendraient le sens.
Auditable
Lorsqu'ils sont informés que leur projet favori est un échec, la plupart d'entre nous
sont tentés de blâmer le messager, les données, le gestionnaire, les dieux ou toute
autre chose à laquelle nous pouvons penser. C'est pourquoi le troisième A des
bonnes métriques, "vérifiable", est si essentiel. Nous devons nous assurer que les donnée
crédible pour les employés.
Les employés d'IMVU brandissaient des rapports d'une page pour démontrer ce
qu'ils avaient appris pour régler les arguments, mais le processus n'était souvent
pas aussi fluide. La plupart du temps, lorsqu'un responsable, un développeur ou une
équipe était confronté à des résultats qui tueraient un projet favori, le perdant de
l'argument contesterait la véracité des données.
De tels défis sont plus courants que la plupart des gestionnaires ne l'admettraient
et, malheureusement, la plupart des systèmes de communication de données ne
sont pas conçus pour y répondre avec succès. Parfois, cela est le résultat d'un désir
bien intentionné mais mal placé de protéger la vie privée des clients. Le plus souvent,
l'absence de telles pièces justificatives est simplement une question de négligence.
La plupart des systèmes de création de rapports de données ne sont pas conçus
par des équipes de développement de produits, dont le travail consiste à hiérarchiser
et à créer des fonctionnalités de produit. Ils sont construits par des chefs d'entreprise
et des analystes. Les gestionnaires qui doivent utiliser ces systèmes peuvent
uniquement vérifier si les rapports sont cohérents entre eux. Il leur manque trop
souvent un moyen de tester si les données sont conformes à la réalité.
La solution? Tout d'abord, rappelezvous que "les métriques sont aussi des
personnes". Nous devons être en mesure de tester les données à la main, dans le
monde réel désordonné, en parlant aux clients. C'est le seul moyen de pouvoir
vérifier si les rapports contiennent des faits véridiques. Les responsables doivent
pouvoir vérifier ponctuellement les données auprès de vrais clients. Il présente
également un deuxième avantage : les systèmes qui offrent ce niveau d'auditabilité
donnent aux gestionnaires et aux entrepreneurs la possibilité de mieux comprendre
pourquoi les clients se comportent comme l'indiquent les données.
Deuxièmement, ceux qui établissent des rapports doivent s'assurer que les
mécanismes qui génèrent les rapports ne sont pas trop complexes. Dans la mesure
du possible, les rapports doivent être tirés directement des données de base, plutôt
que d'un système intermédiaire, ce qui réduit les risques d'erreur.
J'ai remarqué que chaque fois qu'une équipe voit l'un de ses jugements ou
hypothèses renversé à la suite d'un problème technique avec les données, sa
confiance, son moral et sa discipline sont sapés.
Lorsque nous regardons des entrepreneurs réussir dans le monde mythique
d'Hollywood, des livres et des magazines, l'histoire est toujours structurée de la
même manière. Tout d'abord, nous voyons le protagoniste courageux avoir une
épiphanie, faire éclore une grande nouvelle idée. Nous en apprenons plus sur
son caractère et sa personnalité, comment il ou elle s'est retrouvé au bon endroit
au bon moment, et comment il ou elle a fait le grand saut pour démarrer une entrepri
Puis le photomontage commence. C'est généralement court, quelques minutes
de photographie ou de narration en accéléré. Nous voyons le protagoniste
constituer une équipe, peutêtre travailler dans un laboratoire, écrire sur des
tableaux blancs, conclure des ventes, marteler sur quelques claviers. À la fin du
montage, les fondateurs ont réussi et l'histoire peut passer à un tarif plus
intéressant : comment partager le butin de leur succès, qui apparaîtra sur les
couvertures de magazines, qui poursuit qui et les implications pour l'avenir.
Malheureusement, le vrai travail qui détermine le succès des startups se passe
lors du montage photo. Cela ne fait pas la coupe en termes de grande histoire
parce que c'est trop ennuyeux. Seuls 5 % de l'entrepreneuriat correspondent à la
grande idée, au modèle commercial, à l'élaboration de stratégies sur le tableau
blanc et à la répartition du butin. Les 95 % restants correspondent au travail
acharné mesuré par la comptabilité de l'innovation : décisions de hiérarchisation
des produits, choix des clients à cibler. ou écouter, et avoir le courage de
soumettre une grande vision à des tests et à des commentaires constants.
Une décision se démarque de toutes les autres comme la plus difficile, la plus
longue et la plus grande source de gaspillage pour la plupart des startups. Nous
devons tous faire face à ce test fondamental : décider quand pivoter et quand
persévérer. Pour comprendre ce qui se passe lors du montage photo, il faut
comprendre comment pivoter, et c'est l'objet du chapitre 8.
8
PIVOTEZ (OU PERSÉVÉREZ)
Chaque entrepreneur est finalement confronté à un défi majeur dans le développement
d'un produit à succès : décider quand pivoter et quand persévérer. Tout ce qui a été discuté
jusqu'ici est un prélude à une question apparemment simple : faisonsnous suffisamment
de progrès pour croire que notre hypothèse stratégique initiale est correcte, ou devonsnous
opérer un changement majeur ? Ce changement s'appelle un pivot : une correction de cap
structurée conçue pour tester une nouvelle hypothèse fondamentale sur le produit, la
stratégie et le moteur de croissance.
En raison de la méthodologie scientifique qui soustend le Lean Startup, il y a souvent
une idée fausse selon laquelle il ore une formule clinique rigide pour prendre des décisions
pivot ou persévérer. Ce n'est pas vrai.
Il n'y a aucun moyen d'éliminer l'élément humain vision, intuition, jugement de la pratique
de l'entrepreneuriat, et cela ne serait pas non plus souhaitable.
Mon objectif en préconisant une approche scientifique de la création de startups est de
canaliser la créativité humaine dans sa forme la plus productive, et il n'y a pas de plus grand
destructeur de potentiel créatif que la décision erronée de persévérer. Les entreprises qui
ne peuvent pas se résoudre à pivoter vers une nouvelle direction sur la base des retours du
marché peuvent rester bloquées au pays des mortsvivants, ni grandir ni mourir suffisamment,
consommer les ressources et l'engagement des employés et des autres parties prenantes,
mais ne pas aller de l'avant.
Il y a cependant de bonnes nouvelles concernant notre confiance dans le jugement. Nous
sommes capables d'apprendre, nous sommes naturellement créatifs et nous avons
une capacité remarquable à voir le signal dans le bruit. En fait, nous sommes si bons
dans ce domaine que parfois nous voyons des signaux qui n'existent pas. Le cœur
de la méthode scientifique est la prise de conscience que bien que le jugement
humain puisse être erroné, nous pouvons améliorer notre jugement en soumettant
nos théories à des tests répétés.
La productivité de démarrage ne consiste pas à créer plus de widgets ou de
fonctionnalités. Il s'agit d'aligner nos eorts sur une entreprise et un produit qui
contribuent à créer de la valeur et à stimuler la croissance. En d'autres termes, des
pivots réussis nous mettent sur la voie de la croissance d'une entreprise durable.
LA COMPTABILITÉ DE L'INNOVATION MÈNE À DES PIVOTS PLUS RAPIDES
Pour voir ce processus en action, rencontrez David Binetti, le PDG de Votizen. David
a eu une longue carrière en aidant à faire entrer le processus politique américain
dans le XXIe siècle. Au début des années 1990, il a participé à la création de
USA.gov, le premier portail du gouvernement fédéral.
Il a également connu des échecs de démarrage classiques. Au moment de construire
Votizen, David était déterminé à ne pas parier la ferme sur sa vision.
David voulait s'attaquer au problème de la participation civique au processus
politique. Son premier concept de produit était un réseau social d'électeurs vérifiés,
un endroit où les gens passionnés par les causes civiques pouvaient se réunir,
partager des idées et recruter leurs amis. David a construit son premier produit
minimum viable pour un peu plus de 1 200 $ en environ trois mois et l'a lancé.
David ne construisait pas quelque chose dont personne ne voulait. En fait, dès
ses débuts, Votizen a été en mesure d'attirer les premiers utilisateurs qui ont adoré
le concept de base. Comme tous les entrepreneurs, David a dû redéfinir son produit
et son modèle d'affaires. Ce qui a rendu le défi de David particulièrement difficile,
c'est qu'il a dû faire ces pivots en
le visage d'un succès modéré.
Le concept initial de David impliquait quatre grands sauts de foi :
1.Les clients seraient suffisamment intéressés par le réseau social pour
s'inscrire. (Inscription)
2. Votizen serait en mesure de les vérifier en tant qu'électeurs inscrits.
(Activation)
3. Les clients qui étaient des électeurs vérifiés s'engageraient avec les outils
d'activisme du site au fil du temps. (Rétention)
4. Les clients engagés parleraient du service à leurs amis
et les recruter dans des causes civiques. (Référence)
Trois mois et 1 200 $ plus tard, le premier MVP de David était entre les mains
des clients. Dans les cohortes initiales, 5 % se sont inscrits au service et 17 % ont
vérifié leur statut d'électeur inscrit (voir le tableau cidessous). Les chiffres étaient si
faibles qu'il n'y avait pas suffisamment de données pour dire quel type d'engagement
ou de référence se produirait. Il était temps de commencer à itérer.
MVP INITIAL
Inscription 5%
Activation 17%
Rétention Trop bas
Référence Trop bas
David a passé les deux mois suivants et une autre fraction de 5 000 $ à tester de
nouvelles fonctionnalités du produit, la messagerie et à améliorer la conception du
produit pour le rendre plus facile à utiliser. Ces tests ont montré des améliorations
spectaculaires, passant d'un taux d'inscription de 5 % à 17 % et d'un taux d'activation
de 17 % à plus de 90 %.
Telle est la puissance des tests fractionnés. Cette optimisation a donné à David une
masse critique de clients avec laquelle mesurer les deux sauts de foi suivants.
Cependant, comme le montre le tableau cidessous, ces chiffres se sont avérés
encore plus décourageants : David a atteint un taux de recommandation de
seulement 4 % et un taux de rétention de 5 %.
MVP INITIAL APRES OPTIMISATION
Inscription 5% 17%
Activation 17% 90%
Rétention Trop bas 5%
Référence Trop bas 4%
David savait qu'il devait faire plus de développement et de tests. Pour le
les trois mois suivants, il a continué à optimiser, à diviser les tests et à renouveler
son pitch. Il a parlé aux clients, organisé des groupes de discussion et fait
d'innombrables expériences A/B. Comme expliqué au chapitre 7, dans un
split test, différentes versions d'un produit sont proposées à différentes
clients en même temps. En observant les changements de comportement
entre les deux groupes, on peut faire des déductions sur l'impact
des différentes variations. Comme le montre le tableau cidessous, le renvoi
le taux a légèrement augmenté à 6 % et le taux de rétention a augmenté
à 8 pour cent. Un David déçu avait passé huit mois et
20 000 $ pour créer un produit qui n'était pas à la hauteur du modèle de croissance
qu'il espérait.
AVANT OPTIMISATION APRÈS OPTIMISATION
Inscription 17% 17%
Activation 90% 90%
Rétention 5% 8%
Référence 4% 6%
David a fait face au difficile défi de décider s'il devait pivoter
ou persévérer. C'est l'une des décisions les plus difficiles auxquelles les entrepreneurs sont confrontés.
L'objectif de créer des jalons d'apprentissage n'est pas de prendre la décision
facile; c'est pour s'assurer qu'il y a des données pertinentes dans la salle quand
vient le temps de décider.
N'oubliez pas qu'à ce stade, David a eu de nombreuses conversations avec
des clients. Il a beaucoup d'apprentissage qu'il peut utiliser pour rationaliser
l'échec qu'il a connu avec le produit actuel.
C'est exactement ce que font de nombreux entrepreneurs. Dans la Silicon
Valley, nous appelons cette expérience rester coincé au pays des morts
vivants. Cela se produit lorsqu'une entreprise a atteint un minimum de succès
juste assez pour rester en vie mais ne répond pas aux attentes de ses
fondateurs et investisseurs. De telles entreprises sont un terrible drain d'énergie
humaine. Par loyauté, les salariés et les fondateurs ne veulent pas céder ; ils
pensent que le succès pourrait être juste autour du
coin.
David avait deux avantages qui l'ont aidé à éviter ce sort :
1. Bien qu'il soit attaché à une vision significative, il avait fait de son mieux
pour lancer tôt et itérer. Ainsi, il faisait face à un tournant ou à un moment
de persévérance à peine huit mois dans la vie de son entreprise. Plus il y
a d'argent, de temps et d'énergie créative investis dans une idée, plus il
est difficile de pivoter. David avait bien fait d'éviter ce piège.
2. David avait identifié ses questions d'acte de foi explicitement dès le départ
et, plus important encore, avait fait des prédictions quantitatives sur
chacune d'elles. Il n'aurait pas été dicile pour lui de déclarer le succès
rétroactivement de cette entreprise initiale. Après tout, certaines de ses
métriques, telles que l'activation, fonctionnaient plutôt bien.
En termes de mesures brutes telles que l'utilisation totale, l'entreprise a
connu une croissance positive. Ce n'est que parce que David s'est
concentré sur des mesures exploitables pour chacune de ses questions
sur l'acte de foi qu'il a pu accepter que son entreprise échouait. De plus,
comme David n'avait pas gaspillé d'énergie dans des relations publiques
prématurées, il a pu prendre cette décision sans embarras ni distraction
du public.
L'échec est une condition préalable à l'apprentissage. Le problème avec la
notion d'expédier un produit et de voir ensuite ce qui se passe est que vous êtes
garanti de réussir à voir ce qui se passe. Mais alors quoi ? Dès que vous avez une
poignée de clients, vous avez probablement cinq opinions sur ce qu'il faut faire ensuite.
Lequel devriezvous écouter?
Les résultats de Votizen étaient corrects, mais ils n'étaient pas assez bons.
David a estimé que même si son optimisation améliorait les mesures, elles ne tendaient
pas vers un modèle qui soutiendrait l'entreprise dans son ensemble. Mais comme tout
bon entrepreneur, il n'a pas abandonné prématurément. David a décidé de pivoter et
de tester une nouvelle hypothèse. Un pivot exige que nous gardions un pied ancré
dans ce que nous avons appris jusqu'à présent, tout en effectuant un changement
fondamental de stratégie afin de rechercher un apprentissage encore plus validé. Dans
ce cas, le contact direct de David avec les clients s'est avéré essentiel.
Il avait entendu trois commentaires récurrents lors de ses tests :
1. « J'ai toujours voulu m'impliquer davantage ; ça fait tellement
Plus facile."
2. "Le fait que vous prouviez que je suis un électeur compte."
3. « Il n'y a personne ici. Quel est l'intérêt de revenir ? 1
David a décidé d'entreprendre ce que j'appelle un pivot de zoom avant, en recentrant
le produit sur ce qui n'était auparavant considéré que comme une caractéristique d'un
ensemble plus vaste. Pensez aux commentaires des clients cidessus : les clients
aiment le concept, ils aiment la technologie d'inscription des électeurs, mais ils ne tirent
pas parti de la partie réseautage social du produit.
David a décidé de transformer Votizen en un produit appelé @2gov, une "plate
forme de lobbying social". Plutôt que d'intégrer les clients dans un réseau social
citoyen, @2gov leur permet de contacter rapidement et facilement leurs élus via les
réseaux sociaux existants tels que Twitter. Le client s'engage numériquement, mais
@2gov traduit ce contact numérique sous forme papier. Les membres du Congrès
reçoivent en conséquence des lettres et des pétitions imprimées à l'ancienne. En
d'autres termes, @2gov traduit le monde hightech de ses clients dans le monde low
tech de la politique.
@2gov avait un ensemble légèrement différent de questions d'acte de foi à
répondre. Cela dépendait toujours de l'inscription des clients, de la vérification de leur
statut d'électeur et parrainant leurs amis, mais le modèle de croissance
modifié. Au lieu de compter sur une entreprise axée sur l'engagement
(croissance "collante"), @2gov était plus transactionnel. de David
l'hypothèse était que des militants passionnés seraient prêts à payer pour que @2gov
facilite les contacts au nom des électeurs qui
soucieux de leurs problèmes.
Le nouveau MVP de David a pris quatre mois et 30 000 $ supplémentaires. Il avait
maintenant dépensé un grand total de 50 000 $ et travaillé pendant douze mois.
Mais les résultats de sa prochaine série de tests ont été spectaculaires :
taux d'inscription 42 %, activation 83 %, rétention 21
pour cent, et la référence un énorme 54 pour cent. Cependant, le nombre
des militants prêts à payer était inférieur à 1 %. La valeur de chaque
transaction était bien trop faible pour maintenir une activité rentable même
après que David ait fait de son mieux pour l'optimiser.
Avant d'en venir au prochain pivot de David, remarquez à quel point il a pu démontrer
de manière convaincante un apprentissage validé. Il espérait qu'avec cela
nouveau produit, il serait en mesure d'améliorer ses mesures d'acte de foi
de façon spectaculaire, et il l'a fait (voir le tableau cidessous).
AVANT PIVOT APRÈS PIVOT
Moteur de croissance Collant Payé
Taux d'inscription 17% 42%
Activation 90% 83%
Rétention 8% 21%
Référence 6% 54%
Revenu n / A 1%
Valeur à vie (LTV) n / A Minimal
Il l'a fait non pas en travaillant plus dur, mais en travaillant plus intelligemment, en prenant
ses ressources de développement de produits et de les appliquer à un produit
nouveau et différent. Par rapport aux quatre mois d'optimisation précédents, les
quatre nouveaux mois de pivotement avaient entraîné un retour sur investissement
considérablement plus élevé, mais David était toujours coincé dans un piège
entrepreneurial séculaire. Ses métriques et son produit s'amélioraient, mais pas
assez vite.
David pivota à nouveau. Cette fois, plutôt que de compter sur des militants
pour payer de l'argent pour nouer des contacts, il s'est adressé à de grandes
organisations, à des collecteurs de fonds professionnels et à de grandes
entreprises, qui ont toutes un intérêt professionnel ou commercial dans la
campagne politique. Les entreprises semblaient extrêmement désireuses
d'utiliser et de payer les services de David, et David a rapidement signé des
lettres d'intention pour créer les fonctionnalités dont elles avaient besoin. Dans
ce pivot, David a fait ce que j'appelle un pivot de segment de clientèle, en
gardant la même fonctionnalité du produit mais en changeant l'orientation de
l'audience. Il s'est concentré sur qui paie : des consommateurs aux entreprises
et aux organisations à but non lucratif. En d'autres termes, David est passé
d'une entreprise businesstoconsumer (B2C) à une entreprise businessto
business (B2B). Au cours du processus, il a également changé son modèle de
croissance prévu pour un modèle dans lequel il serait en mesure de financer la
croissance à partir des bénéfices générés par chaque vente B2B.
Trois mois plus tard, David avait construit la fonctionnalité qu'il avait promise,
sur la base de ces premières lettres d'intention. Mais lorsqu'il est retourné dans
les entreprises pour récupérer ses chèques, il a découvert d'autres problèmes.
Entreprise après entreprise, ils ont tergiversé, retardé et finalement laissé passer
l'opportunité. Bien qu'ils aient été suffisamment excités pour signer une lettre
d'intention, conclure une vraie vente était beaucoup plus difficile. Il s'est avéré
que ces entreprises n'étaient pas des adopteurs précoces.
Sur la base des lettres d'intention, David avait augmenté son effectif,
embauchant du personnel de vente et des ingénieurs supplémentaires en
prévision de devoir gérer des comptes interentreprises à marge plus élevée.
Lorsque les ventes ne se sont pas matérialisées, toute l'équipe a dû travailler
plus dur pour essayer de trouver des revenus ailleurs. Pourtant, quel que soit le
nombre d'appels commerciaux qu'ils ont passés et quel que soit le niveau
d'optimisation qu'ils ont apporté au produit, le modèle ne fonctionnait pas. Revenant
questions d'acte de foi, David a conclu que les résultats réfutent son
hypothèse interentreprises, et il a donc décidé de pivoter une fois de plus.
Pendant tout ce temps, David apprenait et recevait les commentaires de
ses clients potentiels, mais il se trouvait dans une situation insoutenable.
Vous ne pouvez pas payer le personnel avec ce que vous avez appris, et
collecter des fonds à ce stade aurait aggravé le problème. Lever des fonds
sans traction précoce n'est pas une chose certaine. S'il avait été en mesure
de lever des fonds, il aurait pu maintenir l'entreprise en activité, mais aurait
investi de l'argent dans un moteur de croissance destructeur de valeur. Il
serait dans une situation de haute pression : utiliser les liquidités des
investisseurs pour faire fonctionner le moteur de la croissance ou risquer de
devoir fermer l'entreprise (ou être remplacé).
David a décidé de réduire le personnel et de pivoter à nouveau, cette fois
en essayant ce que j'appelle un pivot de plateforme. Au lieu de vendre une
application à un client à la fois, David a imaginé un nouveau modèle de
croissance inspiré de la plateforme AdWords de Google. Il a construit une
plateforme de vente en libreservice où n'importe qui pouvait devenir client
avec une simple carte de crédit. Ainsi, quelle que soit la cause qui vous
passionne, vous pouvez vous rendre sur le site Web de @2gov et @2gov
vous aidera à trouver de nouvelles personnes à impliquer. Comme toujours,
les nouveaux électeurs étaient des électeurs inscrits et leurs opinions
avaient donc du poids auprès des élus.
Le nouveau produit n'a pris qu'un mois supplémentaire à construire et a
immédiatement montré des résultats : 51 % de taux d'inscription, 92 % de
taux d'activation, 28 % de taux de rétention, 64 % de taux de recommandation
(voir le tableau cidessous). Plus important encore, 11 % de ces clients
étaient prêts à payer 20 cents par message. Plus important encore, ce fut le
début d'un véritable modèle de croissance qui pouvait fonctionner. Recevoir
20 cents par message peut sembler peu, mais le taux de référence élevé
signifiait que @2gov pouvait développer son trac sans dépenser d'argent
marketing significatif (c'est le moteur viral de la croissance).
AVANT PIVOT APRÈSPIVOT
Machine Translated by Google Payé Viral
Moteur de croissance
Taux d'inscription 42% 51%
Activation 83% 92%
Rétention 21% 28%
Référence 54% 64%
Revenu 1% 11%
Valeur à vie (LTV) Minimal 0,20 $ par message
L'histoire de Votizen présente des schémas communs. Un des plus
Il est important de noter l'accélération des MVP. Le premier MVP a pris
huit mois, les quatre mois suivants, puis trois, puis un. Chaque fois
David a pu valider ou réfuter sa prochaine hypothèse plus rapidement que
avant.
Comment expliquer cette accélération ? Il est tentant de le créditer
au travail de développement de produit qui était en cours. Beaucoup
fonctionnalités avaient été créées, et avec elles une bonne quantité de
Infrastructure. Par conséquent, chaque fois que l'entreprise a pivoté, elle n'a pas
il faut repartir de zéro. Mais ce n'est pas toute l'histoire. Pour un
chose, une grande partie du produit devait être jetée entre les pivots.
Pire, le produit qui restait était classé comme un produit hérité,
celui qui n'était plus adapté aux objectifs de l'entreprise. Comme si
généralement le cas, l'eort requis pour réformer un produit hérité prenait
travail supplémentaire. Contrecarrer ces forces ont été les leçons durement acquises
David avait appris à chaque étape. Votizen a accéléré son processus MVP car il
apprenait des choses essentielles sur son
clients, marché et stratégie.
Aujourd'hui, deux ans après sa création, Votizen se porte bien. Ils
a récemment levé 1,5 million de dollars auprès de l'investisseur initial de Facebook, Peter
Thiel, l'un des très rares investissements Internet grand public qu'il ait réalisés ces
dernières années. Le système de Votizen peut désormais traiter l'électeur
identité en temps réel pour quarantesept États représentant 94 pour cent de
la population américaine et a livré des dizaines de milliers de messages au Congrès. La
campagne Startup Visa a utilisé les outils de Votizen pour introduire le Startup Visa Act
(S.565), qui est la première législation introduite au Sénat uniquement à la suite d'un
lobbying social.
Ces activités ont attiré l'attention de consultants établis à Washington qui cherchent à
utiliser les outils de Votizen dans de futures campagnes politiques.
David Binetti résume son expérience dans la construction d'une Lean Startup :
En 2003, j'ai créé une entreprise dans à peu près le même espace que celui
dans lequel je me trouve aujourd'hui. J'avais à peu près la même expertise dans
le domaine et la même crédibilité dans l'industrie, après le succès de USA.gov.
Mais à l'époque, mon entreprise était un échec total (malgré des investissements
beaucoup plus importants), alors que maintenant j'ai une entreprise qui gagne
de l'argent et conclut des affaires. À l'époque, j'ai suivi le modèle de
développement de produit linéaire traditionnel, en lançant un produit incroyable
(c'était vraiment le cas) après 12 mois de développement, pour constater que
personne ne l'achèterait. Cette fois, j'ai produit quatre versions en douze
semaines et j'ai généré ma première vente relativement peu de temps après. Et
ce n'est pas seulement le timing du marché deux autres entreprises qui se
sont lancées dans un espace similaire en 2003 se sont ensuite vendues pour
des dizaines de millions de dollars, et d'autres en 2010 ont suivi un modèle
linéaire jusqu'au dead pool.
UNE STARTUP'SRUNWAY EST LE NOMBRE DE PIVOTS QU'ELLE PEUT
ENCORE FAIRE
Les entrepreneurs chevronnés parlent souvent de la piste que leur startup a laissée : le
temps qu'il reste à une startup pour réussir ou échouer. Cela est généralement défini
comme l'argent restant à la banque divisé par le taux de consommation mensuel, ou la
consommation nette sur le solde de ce compte. Par exemple, une startup avec 1 million
de dollars en banque qui dépense 100 000 dollars par mois a une piste projetée de dix
mois.
Lorsque les startups commencent à manquer de liquidités, elles peuvent prolonger la
piste de deux manières : en réduisant les coûts ou en levant des fonds supplémentaires.
Mais lorsque les entrepreneurs réduisent les coûts sans discernement, ils sont aussi
susceptibles de réduire les coûts qui permettent à l'entreprise de passer à travers sa
boucle de rétroaction BuildMeasureLearn que de réduire le gaspillage. Si les coupes
entraînent un ralentissement de cette boucle de rétroaction, tout ce qu'ils ont accompli
est d'aider la startup à cesser ses activités plus lentement.
La vraie mesure de la piste est le nombre de pivots qu'il reste à une startup : le
nombre d'opportunités dont elle dispose pour apporter un changement fondamental à
sa stratégie commerciale. Mesurer la piste à travers l'objectif des pivots plutôt que celui
du temps suggère une autre façon d'étendre cette piste : atteindre chaque pivot plus
rapidement. En d'autres termes, la startup doit trouver des moyens d'atteindre la même
quantité d'apprentissage validé à moindre coût ou en un temps plus court. Toutes les
techniques du modèle Lean Startup qui ont été discutées jusqu'à présent ont cet objectif
primordial.
PIVOTRESEXIGEANT LE COURAGE
Demandez à la plupart des entrepreneurs qui ont décidé de pivoter et ils vous diront
qu'ils auraient aimé avoir pris la décision plus tôt. Je crois qu'il y a trois raisons pour
lesquelles cela se produit.
Premièrement, les mesures de vanité peuvent permettre aux entrepreneurs de tirer
de fausses conclusions et de vivre dans leur propre réalité privée. Ceci est particulièrement
préjudiciable à la décision de pivoter car cela prive les équipes de la conviction qu'il est
nécessaire de changer. Lorsque les gens sont obligés de changer contre leur meilleur
jugement, le processus est plus difficile, prend plus de temps et conduit à un résultat
moins décisif.
Deuxièmement, lorsqu'un entrepreneur a une hypothèse peu claire, il est presque
impossible de connaître un échec complet, et sans échec, il n'y a généralement aucune
impulsion pour s'embarquer dans le changement radical requis par un pivot. Comme je
l'ai mentionné plus tôt, l'échec de l'approche « lancezle et voyez ce qui se passe »
devrait maintenant être évident : vous réussirez toujours à voir ce qui se passe. Sauf
dans de rares cas, les premiers résultats seront ambigus et vous ne saurez pas s'il faut
pivoter ou persévérer, qu'il s'agisse de changer de direction ou de maintenir le cap.
Troisièmement, de nombreux entrepreneurs ont peur. Reconnaître un échec peut
entraîner une baisse dangereuse du moral. La plus grande crainte de la plupart des
entrepreneurs n'est pas que leur vision se révèle fausse. Plus terrifiante est la pensée
que la vision pourrait être considérée comme fausse sans avoir eu une réelle chance
de faire ses preuves. Cette peur est à l'origine d'une grande partie de la résistance
au produit minimum viable, aux tests fractionnés et à d'autres techniques pour tester
des hypothèses. Ironiquement, cette peur augmente le risque car les tests n'ont pas
lieu tant que la vision n'est pas pleinement représentée. Cependant, à ce momentlà,
il est souvent trop tard pour pivoter car le financement s'épuise. Pour éviter ce sort,
les entrepreneurs doivent affronter leurs peurs et être prêts à échouer, souvent de
manière publique.
En fait, les entrepreneurs qui ont un profil élevé, soit en raison de leur renommée
personnelle, soit parce qu'ils opèrent dans le cadre d'une marque célèbre, sont
confrontés à une version extrême de ce problème.
Une nouvelle startup dans la Silicon Valley appelée Path a été lancée par des
entrepreneurs expérimentés : Dave Morin, qui avait précédemment supervisé
l'initiative de plateforme de Facebook ; Dustin Mierau, concepteur de produits et
cocréateur de Macster ; et Shawn Fanning de la renommée de Napster. Ils ont décidé
de sortir un produit minimum viable en 2010.
En raison de la nature proéminente de ses fondateurs, le MVP a attiré l'attention de
la presse, en particulier des blogs de technologie et de démarrage. Malheureusement,
leur produit n'était pas destiné aux premiers utilisateurs de la technologie et, par
conséquent, la réaction des premiers blogueurs a été assez négative. (De nombreux
entrepreneurs ne se lancent pas parce qu'ils ont peur de ce genre de réaction,
craignant que cela ne nuise au moral de toute l'entreprise. L'attrait de la presse
positive, en particulier dans notre industrie «d'origine», est assez fort.)
Heureusement, l'équipe Path a eu le courage d'ignorer cette peur et de se
concentrer sur ce que ses clients ont dit. En conséquence, ils ont pu obtenir un retour
d'information essentiel de la part des clients réels. L'objectif de Path est de créer un
réseau social plus personnel qui conserve sa qualité au fil du temps. De nombreuses
personnes ont fait l'expérience d'être surconnectées sur les réseaux sociaux existants,
de partager avec d'anciens collègues, des amis du lycée, des parents et des
collègues. Des groupes aussi larges rendent difficile le partage de moments intimes.
Le chemin a pris un
approche inhabituelle. Par exemple, il a limité le nombre de connexions à
cinquante, sur la base des recherches sur le cerveau menées par
l'anthropologue Robin Dunbar à Oxford. Ses recherches suggèrent que
cinquante est à peu près le nombre de relations personnelles dans la vie d'une
personne à un moment donné.
Pour les membres de la presse technique (et de nombreux utilisateurs
précoces de la technologie), cette contrainte "artificielle" sur le nombre de
connexions était un anathème. Ils utilisent régulièrement de nouveaux produits
de réseaux sociaux avec des milliers de connexions. Cinquante semblait bien
trop petit. En conséquence, Path a subi de nombreuses critiques publiques, difficiles
Mais les clients sont restés fidèles à la plateforme et leurs commentaires
étaient résolument différents de la négativité de la presse. qu'ils ressentent et
la possibilité de partager des "moments vidéo".
Dave Morin résume ainsi son expérience :
La réalité de notre équipe et de nos parcours a construit un immense
mur d'attentes. Je ne pense pas que ce que nous aurions publié
aurait eu de l'importance; nous aurions été accueillis avec des attentes
difficiles à satisfaire. Mais pour nous, cela signifiait simplement que
nous devions diffuser largement notre produit et notre vision sur le
marché afin d'obtenir des commentaires et de commencer l'itération.
Nous testons humblement nos théories et notre approche pour voir
ce que pense le marché. Écoutez honnêtement les commentaires. Et
continuer à innover dans les directions qui, selon nous, donneront du
sens au monde.
L'histoire de Path ne fait que commencer, mais déjà leur courage face aux
critiques porte ses fruits. Si et quand ils ont besoin de pivoter, ils ne seront pas
gênés par la peur. Ils ont récemment levé 8,5 millions de dollars en capital
risque lors d'une ronde dirigée par Kleiner Perkins Caueld & Byers.
Ce faisant, Path aurait refusé une ore d'acquisition de 100 millions de dollars
de Google.2
LA RÉUNION PIVOT ORPERSEVERE
La décision de pivoter nécessite un état d'esprit lucide et objectif.
Nous avons discuté des signes révélateurs de la nécessité de pivoter : l'efficacité
décroissante des expérimentations de produits et le sentiment général que le
développement de produits devrait être plus productif.
Chaque fois que vous voyez ces symptômes, envisagez un pivot.
La décision de pivoter est émotionnellement chargée pour toute startup et doit être
abordée de manière structurée. Une façon d'atténuer ce défi est de programmer la
réunion à l'avance. Je recommande à chaque startup d'avoir une réunion régulière
"pivoter ou persévérer". D'après mon expérience, moins de quelques semaines entre les
réunions, c'est trop souvent et plus de quelques mois, c'est trop peu fréquent. Cependant,
chaque startup doit trouver son propre rythme.
Chaque réunion pivot ou persévérance nécessite la participation des équipes de
développement de produits et de direction commerciale. Chez IMVU, nous avons
également ajouté les perspectives de conseillers externes qui pourraient nous aider à
voir audelà de nos idées préconçues et à interpréter les données de nouvelles façons.
L'équipe de développement de produits doit apporter un rapport complet des résultats
de ses eorts d'optimisation de produit au fil du temps (pas seulement la période passée)
ainsi qu'une comparaison de la façon dont ces résultats se comparent aux attentes
(encore une fois, au fil du temps). Les dirigeants d'entreprise doivent apporter des
comptes rendus détaillés de leurs conversations avec les clients actuels et potentiels.
Jetons un coup d'œil à ce processus en action dans un pivot spectaculaire réalisé par
une société appelée Wealthfront. Cette société a été fondée en 2007 par Dan Carroll et
a ajouté Andy Rachle au poste de PDG peu de temps après. Andy est une figure bien
connue de la Silicon Valley : il est cofondateur et ancien associé général de la société
de capitalrisque Benchmark Capital et fait partie du corps professoral de la Stanford
Graduate School of Business, où il enseigne divers cours sur l'entrepreneuriat
technologique. J'ai rencontré Andy pour la première fois lorsqu'il a commandé une étude
de cas sur IMVU pour enseigner à ses étudiants le processus que nous avions utilisé
pour créer l'entreprise.
La mission de Wealthfront est de perturber l'industrie des fonds communs de
placement en apportant plus de transparence, d'accès et de valeur aux investisseurs particul
Ce qui rend l'histoire de Wealthfront inhabituelle, cependant, ce n'est pas là où elle se trouve
aujourd'hui mais comment ça a commencé : comme un jeu en ligne.
Dans l'incarnation originale de Wealthfront, il s'appelait kaChing et était conçu comme
une sorte de ligue fantastique pour les investisseurs amateurs. Il
a permis à quiconque d'ouvrir un compte de trading virtuel et de créer un
portefeuille basé sur des données de marché réelles sans avoir à
investir de l'argent réel. L'idée était d'identifier les diamants bruts :
des traders amateurs qui n'avaient pas les moyens de devenir gérants de fonds
mais qui possédait une connaissance du marché. Les fondateurs de Wealthfront ne
voulaient pas être dans le secteur des jeux en ligne en soi ; kaChing faisait partie
d'une stratégie sophistiquée au service de leur vision plus large. N'importe quel
étudiant en innovation de rupture aurait regardé
avec approbation : ils suivaient parfaitement ce système en commençant par
desservant des clients qui n'étaient pas en mesure de participer au marché grand public.
Au fil du temps, pensaientils, le produit
deviennent de plus en plus sophistiqués, permettant éventuellement aux utilisateurs de
servir (et perturber) les gestionnaires de fonds professionnels existants.
Pour identifier les meilleurs savants du trading amateur, Wealthfront a construit
une technologie sophistiquée pour évaluer la compétence de chaque gestionnaire de fonds,
en utilisant des techniques employées par les évaluateurs les plus sophistiqués des
gestionnaires de fonds, les principales dotations universitaires américaines. Ces méthodes
leur ont permis d'évaluer non seulement les rendements des gestionnaires
généré, mais aussi la quantité de risque qu'ils avaient pris avec
la cohérence de leurs performances par rapport à leur investissement déclaré
stratégie. Ainsi, les gestionnaires de fonds qui ont obtenu d'excellents rendements grâce à
les paris imprudents (c'estàdire les investissements en dehors de leur domaine
d'expertise) seraient classés plus bas que ceux qui avaient trouvé comment battre
le marché par le savoirfaire.
Avec son jeu kaChing, Wealthfront espérait tester deux hypothèses irréelles :
1. Un pourcentage significatif des joueurs
démontrer suffisamment de talent en tant que gestionnaires de fonds virtuels pour prouver
aptes à devenir gestionnaires d'actifs réels (les
hypothèse de valeur).
2. Le jeu se développerait en utilisant le moteur viral de croissance et
générerait de la valeur en utilisant un modèle commercial freemium. Le jeu
était gratuit, mais l'équipe espérait qu'un pourcentage des joueurs se
rendrait compte qu'ils étaient de mauvais commerçants et qu'ils voudraient
donc se convertir en clients payants une fois que Wealthfront commencerait
à proposer de vrais services de gestion d'actifs (l'hypothèse de croissance).
kaChing a été un énorme succès précoce, attirant plus de 450 000 joueurs
lors de son lancement initial. À présent, vous devriez vous méfier de ce type de
métrique de vanité. De nombreuses entreprises moins disciplinées auraient
célébré ce succès et estimé que leur avenir était assuré, mais Wealthfront avait
clairement identifié ses hypothèses et était capable de réfléchir plus
rigoureusement. Au moment où Wealthfront était prêt à lancer son produit
financier payant, seuls sept gestionnaires amateurs s'étaient qualifiés comme
dignes de gérer l'argent des autres, bien moins que ce que le modèle idéal avait
prévu. Après le lancement du produit payant, ils ont pu mesurer le taux de
conversion des joueurs en clients payants. Là aussi, les chiffres étaient
décourageants : le taux de conversion était proche de zéro. Leur modèle avait
prédit que des centaines de clients s'inscriraient, mais seulement quatorze l'ont
fait.
L'équipe a travaillé vaillamment pour trouver des façons d'améliorer le produit,
mais aucune n'a montré de promesse particulière. Il était temps pour une réunion
pivot ou persévérer.
Si les données dont nous avons discuté jusqu'à présent étaient tout ce qui
était disponible lors de cette réunion critique, Wealthfront aurait eu des ennuis.
Ils auraient su que leur stratégie actuelle ne fonctionnait pas, mais pas quoi faire
pour y remédier. C'est pourquoi il était essentiel qu'ils suivent la recommandation
présentée plus haut dans ce chapitre pour rechercher d'autres possibilités. Dans
ce cas, Wealthfront avait poursuivi deux pistes d'enquête importantes.
La première était une série de conversations avec des gestionnaires de fonds
professionnels, à commencer par John Powers, le directeur de la dotation de
l'Université de Stanford, qui a réagi de manière étonnamment positive.
La stratégie de Wealthfront reposait sur l'hypothèse que les gestionnaires de
fonds professionnels seraient réticents à rejoindre le système
parce que la transparence accrue menacerait leur sens de l'autorité. Powers n'avait
pas de telles préoccupations. Le PDG Andy Rachle a ensuite entamé une série de
conversations avec d'autres gestionnaires de placements professionnels et a rapporté
les résultats à l'entreprise. Ses idées étaient les suivantes :
1. Les gestionnaires de fonds professionnels qui réussissent estimaient qu'ils
n'avaient rien à craindre de la transparence, car ils pensaient que cela validerait
leurs compétences.
2. Les gestionnaires de fonds ont été confrontés à des défis importants dans la
gestion et la mise à l'échelle de leurs propres entreprises. Ils étaient gênés par
la difficulté de gérer leurs propres comptes et devaient donc exiger des
investissements minimaux élevés pour sélectionner de nouveaux clients.
Le deuxième problème était si grave que Wealthfront recevait des appels à froid de
gestionnaires professionnels demandant à l'improviste de rejoindre la plateforme. Il
s'agissait de premiers utilisateurs classiques qui avaient la vision de voir audelà du
produit actuel vers quelque chose qu'ils pourraient utiliser pour obtenir un avantage
concurrentiel.
La deuxième information qualitative critique est issue des conversations avec les
consommateurs. Il s'est avéré qu'ils ont trouvé déroutant le mélange de gestion de
portefeuille virtuelle et réelle sur le site Web de kaChing. Loin d'être un moyen
astucieux d'acquérir des clients, la stratégie du freemium faisait obstacle en favorisant
la confusion sur le positionnement de l'entreprise.
Ces données ont informé la réunion pivot ou persévérer. Avec tout le monde
présent, l'équipe a débattu de ce qu'il fallait faire de son avenir. La stratégie actuelle
ne fonctionnait pas, mais de nombreux employés craignaient d'abandonner le jeu en
ligne. Après tout, c'était une partie importante de ce qu'ils s'étaient engagés à
construire. Ils avaient investi beaucoup de temps et d'énergie dans la construction et
le soutien de ces clients. C'était douloureux, comme toujours, de réaliser que cette
énergie avait été gaspillée.
Wealthfront a décidé qu'il ne pouvait pas persévérer tel qu'il existait. L'entreprise a
plutôt choisi de célébrer ce qu'elle avait appris. S'il avait
pas lancé son produit actuel, l'équipe n'aurait jamais appris ce qu'elle devait
savoir pour pivoter. En fait, l'expérience leur a appris quelque chose
d'essentiel sur leur vision. Comme le dit Andy, « Ce que nous voulions
vraiment changer, ce n'était pas qui gère l'argent, mais qui a accès aux
meilleurs talents possibles. Nous pensions au départ que nous devions
construire une entreprise significative avec des managers amateurs pour
attirer des professionnels, mais heureusement, il s'avère que ce n'était pas
nécessaire.
L'entreprise a pivoté, abandonnant complètement les clients du jeu et se
concentrant sur la fourniture d'un service permettant aux clients d'investir
avec des gestionnaires professionnels. En surface, le pivot semble assez
spectaculaire dans la mesure où l'entreprise a changé son positionnement,
son nom et sa stratégie de partenariat. Il a même abandonné une grande
partie des fonctionnalités qu'il avait construites. Mais à la base, une quantité
surprenante est restée la même. Le travail le plus précieux que l'entreprise
ait fait a été de développer une technologie pour évaluer l'efficacité des
managers, et cela est devenu le noyau autour duquel la nouvelle entreprise
a été construite. Ceci est également courant avec les pivots; il n'est pas
nécessaire de jeter tout ce qui a précédé et de recommencer.
Il s'agit plutôt de réorienter ce qui a été construit et ce qui a été appris pour
trouver une direction plus positive.
Aujourd'hui, Wealthfront prospère grâce à son pivot, avec plus de 180
millions de dollars investis sur la plateforme et plus de quarante gestionnaires
professionnels.3 Elle a récemment été nommée l'une des dix entreprises les
plus innovantes en matière de nance par Fast Company.4 l'agilité, évoluant
conformément aux principes de croissance décrits au chapitre 12.
Wealthfront est également l'un des principaux défenseurs de la technique
de développement connue sous le nom de déploiement continu, dont nous
parlerons au chapitre 9.
ECHEC DE PIVOT
La décision de pivoter est si difficile que de nombreuses entreprises ne
parviennent pas à la prendre. J'aimerais pouvoir dire qu'à chaque fois que
j'ai été confronté au besoin de pivoter, je l'ai bien géré, mais c'est loin d'être vrai
rappelezvous particulièrement bien un échec de pivot.
Quelques années après la création d'IMVU, l'entreprise connaissait un énorme succès.
L'entreprise avait atteint plus d'un million de dollars de revenus par mois; nous avions créé
plus de vingt millions d'avatars pour nos clients. Nous avons réussi à lever de nouveaux
cycles de nancement significatifs et, comme l'économie mondiale, nous roulions haut. Mais
le danger rôdait au coin de la rue.
Sans le savoir, nous étions tombés dans un piège de démarrage classique. Nous avions
eu tellement de succès avec nos premiers eorts que nous ignorions les principes qui les
soustendaient. En conséquence, nous avons raté le besoin de pivoter même si cela nous
regardait en face.
Nous avions construit une organisation qui excellait dans les types d'activités décrites
dans les chapitres précédents : créer des produits minimum viables pour tester de nouvelles
idées et mener des expériences pour régler le moteur de la croissance. Avant que nous
commencions à connaître du succès, de nombreuses personnes avaient déconseillé notre
produit viable minimum de « basse qualité » et notre approche expérimentale, nous
exhortant à ralentir. Ils voulaient que nous fassions les choses correctement et que nous
nous concentrions sur la qualité plutôt que sur la rapidité.
Nous avons ignoré ce conseil, principalement parce que nous voulions revendiquer les
avantages de la vitesse. Après que notre approche ait été justifiée, les conseils que nous
avons reçus ont changé. Maintenant, la plupart des conseils que nous avons entendus
étaient que « vous ne pouvez pas contester le succès », nous exhortant à maintenir le cap.
Nous avons préféré ce conseil, mais il était tout aussi faux.
N'oubliez pas que la raison d'être de la création de MVP de faible qualité est que le
développement de fonctionnalités audelà de ce dont les premiers utilisateurs ont besoin
est une forme de gaspillage. Cependant, la logique de cela ne vous emmène que jusqu'à prése
Une fois que vous avez trouvé le succès auprès des premiers utilisateurs, vous souhaitez
vendre aux clients grand public. Les clients grand public ont des exigences différentes et
sont beaucoup plus exigeants.
Le type de pivot dont nous avions besoin s'appelle un pivot de segment de clientèle.
Dans ce pivot, l'entreprise se rend compte que le produit qu'elle construit résout un vrai
problème pour de vrais clients, mais qu'il ne s'agit pas des clients qu'elle avait initialement
prévu de servir. En d'autres termes, l'hypothèse du produit n'est confirmée que partiellement.
(Ce chapitre décrit un tel pivot dans l'histoire de Votizen, cidessus.)
Un pivot de segment de clientèle est un pivot particulièrement délicat à exécuter
car, comme nous l'avons appris à nos dépens chez IMVU, les actions mêmes qui nous ont
permis de réussir auprès des premiers utilisateurs étaient diamétralement opposées aux
actions que nous devions maîtriser pour réussir auprès des clients grand public. Il nous
manquait une compréhension claire du fonctionnement de notre moteur de croissance. Nous
avions commencé à faire confiance à nos mesures de vanité. Nous avions cessé d'utiliser
des jalons d'apprentissage pour nous responsabiliser.
Au lieu de cela, il était beaucoup plus pratique de se concentrer sur les mesures brutes de
plus en plus importantes qui étaient si excitantes : battre de nouveaux records dans
l'inscription de clients payants et d'utilisateurs actifs, surveiller notre taux de fidélisation de la
clientèle, etc. Sous la surface, il aurait dû être clair que nos efforts de réglage du moteur
atteignaient des rendements décroissants, le signe classique de la nécessité de pivoter.
Par exemple, nous avons passé des mois à essayer d'améliorer le taux d'activation du
produit (le taux auquel les nouveaux clients deviennent des consommateurs actifs du produit),
qui est resté obstinément bas. Nous avons fait d'innombrables expériences : améliorations
de la convivialité, nouvelles techniques de persuasion, programmes d'incitation, quêtes de
clients et autres fonctionnalités de type jeu. Individuellement, bon nombre de ces nouvelles
fonctionnalités et de ces nouveaux outils marketing ont été couronnés de succès. Nous les
avons mesurés rigoureusement, en utilisant l'expérimentation A/B. Mais pris dans l'ensemble,
au cours de nombreux mois, nous avons constaté des changements négligeables dans les
moteurs globaux de notre moteur de croissance. Même notre taux d'activation, qui était au
centre de nos préoccupations, n'a augmenté que de quelques points de pourcentage.
Nous avons ignoré les signes parce que l'entreprise était toujours en croissance, livrant
mois après mois des résultats « en hausse et à droite ». Mais nous avons rapidement épuisé
notre marché des premiers utilisateurs. Il devenait de plus en plus difficile de trouver des
clients que nous pouvions acquérir aux prix que nous avions l'habitude de payer. Au fur et à
mesure que nous poussions notre équipe marketing à trouver plus de clients, elle a été
obligée de s'adresser davantage aux clients traditionnels, mais les clients traditionnels sont
moins indulgents envers un produit précoce. Les taux d'activation et de monétisation des
nouveaux clients ont commencé à baisser, faisant grimper le coût d'acquisition de nouveaux
clients. Très vite, notre croissance s'est accélérée et notre moteur a crachoté et calé.
Il nous a fallu beaucoup trop de temps pour apporter les modifications nécessaires à x this
situation. Comme pour tous les pivots, il a fallu revenir à l'essentiel et recommencer
le cycle comptable de l'innovation. Cela ressemblait à la deuxième fondation de
l'entreprise. Nous étions devenus vraiment doués pour l'optimisation, le réglage et
l'itération, mais dans le processus, nous avions perdu de vue le but de ces activités :
tester une hypothèse claire au service de la vision de l'entreprise. Au lieu de cela,
nous recherchions la croissance, les revenus et les bénéfices partout où nous
pouvions les trouver.
Nous avions besoin de renouer avec nos nouveaux clients grand public. Nos
concepteurs d'interaction ont ouvert la voie en développant un archétype de client
clair basé sur des conversations et des observations approfondies en personne.
Ensuite, nous devions investir massivement dans une refonte majeure du produit
conçue pour rendre le produit considérablement plus facile à utiliser. En raison de
notre concentration excessive sur le netuning, nous avions cessé de faire de gros
investissements comme ceuxci, préférant investir dans des expériences de test à
faible risque et à faible rendement.
Cependant, investir dans la qualité, le design et les grands projets n'exigeait pas
que nous abandonnions nos racines expérimentales. Au contraire, une fois que
nous avons réalisé notre erreur et exécuté le pivot, ces compétences nous ont bien
servi. Nous avons créé un bac à sable pour l'expérimentation comme celui décrit
au chapitre 12 et avons fait travailler une équipe interfonctionnelle exclusivement
sur cette refonte majeure. Au fur et à mesure de leur construction, ils ont
continuellement testé leur nouveau design face à face avec l'ancien. Au départ, la
nouvelle conception fonctionnait moins bien que l'ancienne, comme c'est
généralement le cas. Il manquait les caractéristiques et les fonctionnalités de
l'ancien design et comportait également de nombreuses nouvelles erreurs. Mais
l'équipe a amélioré sans relâche le design jusqu'à ce que, des mois plus tard, il
fonctionne mieux. Cette nouvelle conception a jeté les bases de notre croissance future
Cette fondation a largement payé. En 2009, les revenus avaient plus que doublé
pour atteindre plus de 25 millions de dollars par an. Mais nous aurions pu profiter
de ce succès plus tôt si nous avions pivoté plus tôt.5
UN CATALOGUE DE PIVOTS
Les pivots se déclinent en différentes saveurs. Le mot pivot est parfois utilisé à tort
comme synonyme de changement. Un pivot est un type particulier de
changement visant à tester une nouvelle hypothèse fondamentale sur le produit, le modèle
économique et le moteur de croissance.
Pivot de zoom avant
Dans ce cas, ce qui était auparavant considéré comme une seule caractéristique d'un produit
devient le produit entier. C'est le type de pivot que Votizen a fait lorsqu'il s'est éloigné d'un réseau
social complet et vers un simple produit de contact avec les électeurs.
Pivot de zoom arrière
Dans la situation inverse, il arrive parfois qu'une seule fonctionnalité ne suffise pas à prendre en
charge l'ensemble d'un produit. Dans ce type de pivot, ce qui était considéré comme l'ensemble
du produit devient une caractéristique unique d'un produit beaucoup plus vaste.
Pivot du segment de clientèle
Dans ce pivot, l'entreprise se rend compte que le produit qu'elle construit résout un vrai problème
pour de vrais clients mais qu'ils ne sont pas le type de clients qu'elle avait initialement prévu de
servir. En d'autres termes, l'hypothèse du produit est partiellement confirmée, résolvant le bon
problème, mais pour un client différent de celui initialement prévu.
Pivot des besoins des clients
Après avoir appris à bien connaître les clients, il devient parfois clair que le problème que nous
essayons de résoudre pour eux n'est pas très important. Cependant, en raison de cette intimité
avec le client, nous découvrons souvent d'autres problèmes connexes qui sont importants et
peuvent être résolus par notre équipe. Dans de nombreux cas, ces problèmes connexes peuvent
nécessiter un peu plus que le repositionnement du
produit existant. Dans d'autres cas, cela peut nécessiter un produit entièrement nouveau. Là
encore, il s'agit d'un cas où l'hypothèse du produit est partiellement confirmée ; le client cible a
un problème qui vaut la peine d'être résolu, mais pas celui qui était prévu à l'origine.
Un exemple célèbre est la chaîne Potbelly Sandwich Shop, qui compte aujourd'hui plus de
deux cents magasins. Il a commencé comme magasin d'antiquités en 1977; les propriétaires
ont commencé à vendre des sandwichs pour augmenter le trafic vers leurs magasins. Très
vite, ils se sont orientés vers un secteur d'activité entièrement différent.
Pivot de plateforme
Un pivot de plateforme fait référence à un changement d'une application à une plateforme ou
vice versa. Le plus souvent, les startups qui aspirent à créer une nouvelle plateforme
commencent leur vie en vendant une seule application, la soidisant killer app, pour leur plate
forme. Ce n'est que plus tard que la plateforme apparaît comme un véhicule que les tiers
peuvent utiliser pour créer leurs propres produits connexes. Cependant, cet ordre n'est pas
toujours gravé dans le marbre et certaines entreprises doivent exécuter ce pivot plusieurs fois.
Pivot de l'architecture d'entreprise
Ce pivot emprunte un concept à Georey Moore, qui a observé que les entreprises suivent
généralement l'une des deux principales architectures commerciales : marge élevée, faible
volume (modèle de systèmes complexes) ou faible marge, volume élevé (modèle d'opérations
de volume)6. La première est généralement associée avec des cycles de vente interentreprises
(B2B) ou d'entreprise, et ces derniers avec des produits de consommation (il existe des
exceptions notables). Dans un pivot d'architecture métier, une startup change d'architecture.
Certaines entreprises passent d'une marge élevée à un faible volume au marché de masse
(par exemple, la recherche « appareil » de Google ); d'autres, conçues à l'origine pour le
marché de masse, se sont avérées nécessiter des cycles de vente longs et coûteux.
Pivot de capture de valeur
Il existe de nombreuses façons de capturer la valeur créée par une entreprise. Ces méthodes
sont communément appelées modèles de monétisation ou de revenus. Ces termes sont
beaucoup trop restrictifs. L'idée implicite de monétisation est qu'il s'agit d'une « caractéristique
» distincte d'un produit qui peut
être ajoutée ou supprimée à volonté. En réalité, capter de la valeur est un
partie intrinsèque de l'hypothèse du produit. Souvent, des changements dans la façon dont un
l'entreprise capte de la valeur peut avoir des conséquences considérables pour
reste des stratégies commerciales, de produits et de marketing.
Pivot moteur de croissance
Comme nous le verrons au chapitre 10, il existe trois principaux moteurs de
croissance qui propulse les startups : les modèles de croissance virale, persistante et payante.
Dans ce type de pivot, une entreprise modifie sa stratégie de croissance
rechercher une croissance plus rapide ou plus rentable. Communément mais pas toujours,
le moteur de la croissance passe aussi par un changement dans la façon dont la valeur est
capturé.
Pivot de canal
Dans la terminologie traditionnelle de la vente, le mécanisme par lequel un
l'entreprise livre son produit aux clients s'appelle les ventes
canal ou canal de distribution. Par exemple, les produits de consommation emballés
les produits sont vendus dans une épicerie, les voitures sont vendues chez les concessionnaires
et de nombreux logiciels d'entreprise sont vendus (avec une personnalisation poussée) par
cabinet de conseil et de services professionnels. Souvent, les exigences
de la chaîne déterminent le prix, les fonctionnalités et la concurrence
paysage d'un produit. Un pivot de canal est une reconnaissance que le
la même solution de base pourrait être délivrée par un canal différent avec une plus grande
efficacité. Chaque fois qu'une entreprise abandonne un
processus de vente auparavant complexe pour « vendre directement » à ses utilisateurs finaux, un
le pivot de canal est en cours.
C'est précisément en raison de son eet destructeur sur les canaux de
vente qu'Internet a eu une telle influence perturbatrice sur des secteurs qui
nécessitaient auparavant des canaux de vente et de distribution complexes,
tels que l'édition de journaux, de magazines et de livres.
Pivot technologique
Parfois, une entreprise découvre un moyen d'obtenir la même solution en
utilisant une technologie complètement différente. Les pivots technologiques
sont beaucoup plus courants dans les entreprises établies. En d'autres
termes, il s'agit d'une innovation durable, d'une amélioration progressive
conçue pour attirer et fidéliser une clientèle existante. Les entreprises établies
excellent dans ce type de pivot car tant de choses ne changent pas. Le
segment de clientèle est le même, le problème du client est le même, le
modèle de capture de valeur est le même et les partenaires de distribution
sont les mêmes. La seule question est de savoir si la nouvelle technologie
peut offrir un prix et/ou des performances supérieurs par rapport à la
technologie existante.
UN PIVOT EST UNE HYPOTHÈSE STRATÉGIQUE
Bien que les pivots identifiés cidessus soient familiers aux étudiants en
stratégie d'entreprise, la capacité de pivoter ne remplace pas une réflexion
stratégique solide. Le problème de fournir des exemples célèbres de pivots
est que la plupart des gens ne connaissent que les stratégies finales réussies
des entreprises célèbres. La plupart des lecteurs savent que Southwest ou
Walmart est un exemple de perturbation à faible coût sur leurs marchés, que
Microsoft est un exemple de monopole de plateforme et que Starbucks a mis
à profit une puissante marque haut de gamme. Ce qui est généralement
moins bien connu, ce sont les pivots qui ont été nécessaires pour découvrir
ces stratégies. Les entreprises sont fortement incitées à aligner leurs histoires
de relations publiques autour du fondateur héroïque et à faire croire que leur
succès était le résultat inévitable d'une bonne idée.
Ainsi, bien que les startups pivotent souvent dans une stratégie qui semble
semblable à celle d'une entreprise qui réussit, il est important de ne pas accorder
trop d'importance à ces analogies. Il est extrêmement difficile de savoir si l'analogie
a été correctement établie. Avonsnous copié les fonctionnalités essentielles ou
seulement les fonctionnalités superficielles ? Ce qui a fonctionné dans cette industrie
fonctionneratil dans la nôtre ? Ce qui a fonctionné dans le passé fonctionneratil
aujourd'hui ? Un pivot est mieux compris comme une nouvelle hypothèse stratégique
qui nécessitera un nouveau produit minimum viable à tester.
Les pivots sont une réalité permanente pour toute entreprise en croissance.
Même après qu'une entreprise a obtenu un succès initial, elle doit continuer à pivoter.
Ceux qui connaissent les idées de cycle de vie technologique de théoriciens tels
que Georey Moore connaissent certains pivots ultérieurs par les noms qu'il leur a
donnés : le gouffre, la tornade, le bowling.
Les lecteurs de la littérature sur l'innovation perturbatrice dirigée par Clayton
Christensen de Harvard connaissent bien les entreprises établies qui ne réussissent
pas à pivoter quand elles le devraient. La compétence essentielle des managers
d'aujourd'hui est de faire correspondre ces théories à leur situation actuelle afin
qu'ils appliquent les bons conseils au bon moment.
Les managers modernes n'ont pas pu échapper au déluge de livres récents les
invitant à adapter, changer, réinventer ou bouleverser leurs entreprises existantes.
Beaucoup d'ouvrages de cette catégorie sont longs en exhortations et courts en
détails.
Un pivot n'est pas seulement une exhortation au changement. N'oubliez pas qu'il
s'agit d'un type particulier de changement structuré conçu pour tester une nouvelle
hypothèse fondamentale sur le produit, le modèle commercial et le moteur de
croissance. C'est le cœur de la méthode Lean Startup. C'est ce qui rend les
entreprises qui suivent le Lean Startup résilientes face aux erreurs : si on prend un
mauvais virage, on a les outils pour s'en rendre compte et l'agilité pour trouver une
autre voie.
Dans la deuxième partie, nous avons examiné une idée de startup dès ses débuts,
l'avons testée avec un produit minimum viable, utilisé la comptabilité de l'innovation
et des mesures exploitables pour évaluer les résultats, et avons pris la décision de
pivoter ou de persévérer.
J'ai traité ces sujets en détail pour me préparer à ce
vient ensuite. Sur la page, ces processus peuvent sembler cliniques, lents et simples.
Dans le monde réel, quelque chose de différent est nécessaire. Nous avons appris à
diriger lorsque nous nous déplaçons lentement. Maintenant, nous devons apprendre
à faire la course. Établir une base solide n'est que la première étape vers notre
véritable destination : l'accélération.
Partie trois
Partie trois
ACCÉLÉRER
Démarrez vos moteurs
La plupart des décisions auxquelles les startups sont confrontées ne sont pas tranchées.
À quelle fréquence devezvous sortir un produit ? Y atil une raison de publier chaque
semaine plutôt que quotidiennement ou trimestriellement ou annuellement ? Les
versions de produits entraînent des frais généraux, et donc du point de vue de l'efficacité,
les versions laissent souvent moins de temps à consacrer à la construction du produit.
Cependant, attendre trop longtemps avant de sortir peut conduire au gaspillage ultime :
créer quelque chose dont personne ne veut.
Combien de temps et d'énergie les entreprises doiventelles investir dans
l'infrastructure et la planification dès le début en prévision du succès ?
Dépensez trop et vous perdez un temps précieux qui aurait pu être consacré à
l'apprentissage. Dépensez trop peu et vous risquez de ne pas tirer parti du succès
précoce et de céder le leadership du marché à un suiveur rapide.
À quoi les employés devraientils passer leurs journées à faire ? Comment tenons
nous les gens responsables de l'apprentissage au niveau organisationnel ?
Les départements traditionnels créent des structures d'incitation qui maintiennent les
gens concentrés sur l'excellence dans leurs spécialités : marketing, ventes,
développement de produits. Mais que se passetil si les meilleurs intérêts de l'entreprise
sont servis par une collaboration interfonctionnelle ? Les startups ont besoin de
structures organisationnelles qui combattent l'extrême incertitude qui est le principal
ennemi d'une startup.
Le mouvement de fabrication au plus juste a été confronté à des questions similaires
dans les ateliers. Leurs réponses sont également pertinentes pour les startups, avec
quelques modifications.
La première question critique pour toute transformation Lean est :
activités créent de la valeur et lesquelles sont une forme de déchet ? Une fois
que vous comprenez cette distinction, vous pouvez commencer à utiliser des
techniques Lean pour éliminer le gaspillage et augmenter l'efficacité des activités
créatrices de valeur. Pour que ces techniques soient utilisées dans une startup,
elles doivent être adaptées aux circonstances particulières de l'entrepreneuriat.
Rappelezvous du chapitre 3 que la valeur dans une startup n'est pas la création
de stu, mais plutôt un apprentissage validé sur la façon de construire une
entreprise durable. Quels produits les clients veulentils vraiment ? Comment
notre entreprise vatelle grandir ? Qui est notre client ? Quels clients devons
nous écouter et lesquels devonsnous ignorer ? Autant de questions auxquelles
il faut répondre au plus vite pour maximiser les chances de succès d'une startup.
C'est ce qui crée de la valeur pour une startup.
Dans la troisième partie, nous développerons des techniques qui permettent
aux startups Lean de se développer sans sacrifier la vitesse et l'agilité qui sont
la pierre angulaire de chaque startup. Contrairement aux idées reçues, la
léthargie et la bureaucratie ne sont pas le destin inévitable des entreprises à
mesure qu'elles arrivent à maturité. Je crois qu'avec les bases appropriées, les
Lean Startups peuvent devenir des entreprises Lean qui maintiennent leur agilité,
leur orientation vers l'apprentissage et leur culture de l'innovation même à
mesure qu'elles évoluent.
Au chapitre 9, nous verrons comment les Lean Startups tirent parti du pouvoir
contreintuitif des petits lots. Tout comme le lean manufacturing a poursuivi une
approche juste à temps pour créer des produits, réduisant le besoin d'inventaire
en cours de fabrication, les Lean Startups pratiquent l'évolutivité juste à temps,
en menant des expériences de produits sans faire d'investissements initiaux
massifs dans la planification et la conception. .
Le chapitre 10 explorera les mesures que les startups devraient utiliser pour
comprendre leur croissance à mesure qu'elles ajoutent de nouveaux clients et
découvrent de nouveaux marchés. La croissance durable suit l'un des trois
moteurs de croissance : payé, viral ou collant. En identifiant quel moteur de
croissance une startup utilise, elle peut alors diriger l'énergie là où elle sera la
plus efficace pour développer l'entreprise. Chaque moteur nécessite de se
concentrer sur des métriques uniques pour évaluer le succès des nouveaux
produits et prioriser les nouvelles expériences. Lorsqu'ils sont utilisés avec la
méthode de comptabilisation de l'innovation décrite dans la deuxième partie, ces par
startups pour savoir quand leur croissance risque de s'épuiser et de pivoter en
conséquence.
Le chapitre 11 montre comment construire une organisation adaptative en
investissant dans la bonne quantité de processus pour garder les équipes agiles à
mesure qu'elles grandissent. Nous verrons comment les techniques de la boîte à
outils du lean manufacturing, telles que les Five Whys, aident les équipes de
startups à se développer sans devenir bureaucratiques ou dysfonctionnelles. Nous
verrons également comment les disciplines lean préparent le terrain pour qu'une
startup se transforme en une entreprise établie axée sur l'excellence opérationnelle.
Au chapitre 12, nous bouclerons la boucle. Au fur et à mesure que les startups
deviennent des entreprises établies, elles sont confrontées aux mêmes pressions
qui obligent les entreprises d'aujourd'hui à trouver de nouvelles façons d'investir
dans l'innovation de rupture. En fait, nous verrons que l'un des avantages de la
croissance rapide d'une startup qui réussit est que l'entreprise peut conserver son
ADN entrepreneurial même lorsqu'elle mûrit. Les entreprises d'aujourd'hui doivent
apprendre à maîtriser une gestion de portefeuille d'innovation durable et disruptive.
C'est une vision obsolète qui considère les startups comme traversant des phases
discrètes qui laissent derrière elles les types de travail antérieurs, tels que
l'innovation. Au contraire, les entreprises modernes doivent exceller dans la
réalisation de plusieurs types de travail en parallèle. Pour ce faire, nous explorerons
des techniques d'incubation d'équipes d'innovation dans le contexte d'une entreprise
établie.
J'ai inclus un épilogue intitulé "Waste Not" dans lequel j'examine certaines des
implications plus larges du succès du mouvement Lean Startup, le place dans un
contexte historique (y compris les leçons de mise en garde des mouvements
passés) et fais des suggestions pour son orientation future.
9
GROUPER
ans le livre Lean Thinking, James Womack et Daniel Jones, je
raconte une histoire de newsletters piquées dans des enveloppes
avec l'aide d'un des deux jeunes enfants de l'auteur. Chaque
enveloppe devait être adressée, timbrée, remplie d'une lettre et
scellée. Les filles, âgées de six et neuf ans, savaient comment elles
devaient s'y prendre pour mener à bien le projet : « Papa, tu devrais
d'abord plier tous les bulletins. Ensuite, vous devez attacher le sceau.
Ensuite, vous devriez apposer les timbres. Leur père voulait le faire
de manière contreintuitive : remplir chaque enveloppe une à la fois.
Ils comme la plupart d'entre nous pensaient que c'était rétrograde,
lui expliquant "ce ne serait pas efficace!" Lui et ses filles ont chacun
pris la moitié des enveloppes et ont concouru pour voir qui finirait premie
Le père a gagné la course, et pas seulement parce qu'il est adulte.
Cela s'est produit parce que l'approche une enveloppe à la fois est
un moyen plus rapide de faire le travail, même si cela semble
incapacitant. Cela a été conrmé dans de nombreuses études, dont
une qui a été
enregistrée sur vidéo.1 L'approche une enveloppe à la fois est
appelée « flux monobloc » dans le lean manufacturing. Cela
fonctionne grâce à la puissance surprenante des petits lots. Lorsque
nous effectuons un travail qui se déroule par étapes, la "taille du lot"
fait référence à la quantité de travail qui passe d'une étape à la
suivante à la fois. Par exemple, si nous étions piqués cent enveloppes,
la manière intuitive de le faire plier cent lettres à la fois aurait une
taille de lot de cent. Le flux monobloc est ainsi nommé car il a une taille d
Pourquoi piquer une enveloppe à la fois faitil le travail plus rapidement même s'il
semble que ce serait plus lent? Parce que notre intuition ne tient pas compte du temps
supplémentaire nécessaire pour trier, empiler et déplacer les grosses piles d'enveloppes
à moitié complètes quand c'est fait dans l'autre sens.2 Il semble plus efficace de répéter
la même tâche encore et encore, en partie parce que nous nous attendons à ce que
nous nous améliorons dans cette tâche simple au fur et à mesure que nous la ferons.
Malheureusement, dans un travail axé sur les processus comme celuici, la performance
individuelle n'est pas aussi importante que la performance globale du système.
Même si la durée de chaque processus était exactement la même, l'approche de
production par petits lots serait toujours supérieure, et pour des raisons encore plus
contreintuitives. Par exemple, imaginez que les lettres ne rentrent pas dans les
enveloppes. Avec l'approche par gros lots, nous ne le découvririons que presque à la
fin. Avec de petits lots, nous le saurions presque immédiatement. Que faire si les
enveloppes sont défectueuses et ne se cachent pas ? Dans l'approche des gros lots,
nous devions déshabiller les enveloppes, en obtenir de nouvelles et les restaurer. Dans
l'approche par petits lots, nous trouverions cela immédiatement et n'aurions pas besoin
de retravailler.
Tous ces enjeux sont visibles dans un processus aussi simple que des enveloppes
piquées, mais ils ont des conséquences réelles et bien plus importantes dans le travail
de chaque entreprise, grande ou petite. L'approche en petits lots produit un produit fini
toutes les quelques secondes, tandis que l'approche en gros lots doit livrer tous les
produits en même temps, à la fin.
Imaginez à quoi cela pourrait ressembler si l'horizon temporel était en heures, en jours
ou en semaines. Que se passetil s'il s'avère que les clients ont décidé qu'ils ne veulent
pas du produit ? Quel processus permettrait à une entreprise de le savoir plus tôt ?
Les fabricants Lean ont découvert les avantages des petits lots il y a des décennies.
Dans l'économie de l'aprèsSeconde Guerre mondiale, les constructeurs automobiles
japonais tels que Toyota ne pouvaient pas rivaliser avec les énormes usines américaines
qui utilisaient les dernières techniques de production de masse. Suivant la manière
intuitive et efficace de construire, les usines de production de masse ont construit des
voitures en utilisant des tailles de lots toujours plus grandes. Ils dépenseraient d'énormes
sommes d'argent pour acheter des machines qui pourraient produire des pièces automobiles
les dizaines, les centaines ou les milliers. En faisant fonctionner ces machines à leur
vitesse de pointe, ils pouvaient réduire le coût unitaire de chaque pièce et produire
des voitures incroyablement peu coûteuses tant qu'elles étaient complètement
uniformes.
Le marché automobile japonais était bien trop petit pour que des entreprises telles
que Toyota exploitent ces économies d'échelle ; ainsi, les entreprises japonaises ont
dû faire face à une pression intense de la production de masse. De plus, dans
l'économie japonaise ravagée par la guerre, les capitaux n'étaient pas disponibles
pour des investissements massifs dans de grosses machines.
C'est dans ce contexte que des innovateurs tels que Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
et d'autres ont trouvé un moyen de réussir en utilisant de petits lots. Au lieu d'acheter
de grandes machines spécialisées capables de produire des milliers de pièces à la
fois, Toyota a utilisé des machines à usage général plus petites capables de produire
une grande variété de pièces en petits lots. Cela nécessitait de trouver des moyens
de reconfigurer rapidement chaque machine pour fabriquer la bonne pièce au bon
moment. En se concentrant sur ce "temps de changement", Toyota a pu produire des
automobiles entières en utilisant de petits lots tout au long du processus.
Ce changement rapide de machines n'a pas été une mince affaire. Comme dans
toute transformation Lean, les systèmes et outils existants doivent souvent être
réinventés pour prendre en charge le travail en petits lots. Shigeo Shingo a créé le
concept de SMED (SingleMinute Exchange of Die) afin de permettre une plus petite
taille de lot de travail dans les premières usines Toyota. Il a été si acharné à repenser
la façon dont les machines étaient exploitées qu'il a pu réduire les temps de
changement qui prenaient auparavant des heures à moins de dix minutes. Il l'a fait,
non pas en demandant aux travailleurs de travailler plus vite, mais en réimaginant et
en restructurant le travail qui devait être fait. Chaque investissement dans de meilleurs
outils et processus avait un avantage correspondant en termes de réduction de la
taille du lot de travail.
En raison de sa taille de lot plus petite, Toyota a pu produire une bien plus grande
diversité de produits. Il n'était plus nécessaire que chaque produit soit exactement le
même pour bénéficier des économies d'échelle qui alimentaient la production de
masse. Ainsi, Toyota pouvait desservir ses marchés plus petits et plus fragmentés
tout en continuant à concurrencer les producteurs de masse. Au fil du temps, cette
capacité a permis à Toyota de se déplacer
avec succès sur des marchés de plus en plus grands jusqu'à ce qu'il devienne le plus
grand constructeur automobile du monde en 2008.
Le plus grand avantage de travailler en petits lots est que les problèmes de
qualité peuvent être identifiés beaucoup plus tôt. C'est l'origine du fameux cordon
andon de Toyota, qui permet à tout travailleur de demander de l'aide dès qu'il
constate un problème, tel qu'un défaut dans une pièce physique, arrêtant toute
la chaîne de production s'il ne peut être corrigé immédiatement. C'est une autre
pratique très contreintuitive. Une chaîne de montage fonctionne mieux lorsqu'elle
fonctionne bien, roulant voiture après voiture jusqu'à la fin de la ligne. Le cordon
andon peut interrompre ce flux prudent lorsque la ligne est arrêtée à plusieurs
reprises.
Cependant, les avantages de trouver et résoudre plus rapidement les problèmes
l'emportent sur ce coût. Ce processus d'élimination continue des défauts a été
un gagnantgagnant pour Toyota et ses clients. C'est la cause profonde des
cotes de qualité élevées et des faibles coûts historiques de Toyota.
PETITS LOTS EN ENTREPRENEURIAT
Lorsque j'enseigne cette méthode aux entrepreneurs, je commence souvent par
des histoires sur la fabrication. Avant longtemps, je peux voir les regards
interrogateurs : qu'estce que cela a à voir avec ma startup ? La théorie qui est
à la base du succès de Toyota peut être utilisée pour améliorer considérablement
la vitesse à laquelle les startups trouvent un apprentissage validé.
Toyota a découvert que de petits lots rendaient leurs usines plus efficaces. A
l'opposé, dans le Lean Startup le but n'est pas de produire de manière plus
ecace. Il s'agit, le plus rapidement possible, d'apprendre à bâtir une entreprise
durable.
Repensez à l'exemple de l'enveloppe piquée. Et s'il s'avère que le client ne
veut pas du produit que nous construisons ?
Bien que ce ne soit jamais une bonne nouvelle pour un entrepreneur, trouver
plus tôt est bien mieux que trouver plus tard. Travailler en petits lots garantit
qu'une startup peut minimiser les dépenses de temps, d'argent et d'eort qui
s'avèrent finalement avoir été gaspillées.
Petits
Machine lots chez
Translated IMVU
by Google
Chez IMVU, nous avons appliqué ces leçons de fabrication à notre façon de travailler.
Normalement, les nouvelles versions de produits comme les nôtres sont mises à la
disposition des clients selon un cycle mensuel, trimestriel ou annuel.
Jetez un œil à votre téléphone portable. Il y a de fortes chances que ce ne soit pas
la toute première version de ce genre. Même des entreprises innovantes comme Apple
produisent une nouvelle version de leurs téléphones portables environ une fois par an.
Cette version du produit contient des dizaines de nouvelles fonctionnalités (lors de la
sortie de l'iPhone 4, Apple se vantait de plus de 1 500 modifications).
Ironiquement, de nombreux produits de haute technologie sont fabriqués dans des
installations de pointe qui suivent les dernières avancées en matière de pensée Lean,
y compris les petits lots et les flux en une seule pièce. Cependant, le processus utilisé
pour concevoir le produit est bloqué à l'ère de la production de masse.
Pensez à toutes les modifications apportées à un produit tel que l'iPhone ; tous les 1
500 d'entre eux sont mis à la disposition des clients en un seul lot géant.
Dans les coulisses, dans le développement et la conception du produit luimême,
les gros lots sont toujours la règle. Le travail nécessaire au développement d'un
nouveau produit se déroule sur une chaîne de montage virtuelle.
Les chefs de produit déterminent quelles fonctionnalités sont susceptibles de plaire
aux clients ; les concepteurs de produits déterminent ensuite à quoi ces fonctionnalités
doivent ressembler et se sentir. Ces conceptions sont transmises à l'ingénierie, qui
construit quelque chose de nouveau ou modifie un produit existant et, une fois cela
fait, le remet à quelqu'un chargé de vérifier que le nouveau produit fonctionne comme
prévu par les chefs de produit et les concepteurs. Pour un produit tel que l'iPhone, ces
transferts internes peuvent avoir lieu sur une base mensuelle ou trimestrielle.
Repensez une fois de plus à l'exercice de piqûre d'enveloppe.
Quelle est la manière la plus efficace de faire ce travail ?
Chez IMVU, nous avons tenté de concevoir, développer et expédier nos nouvelles
fonctionnalités une par une, en tirant parti de la puissance des petits lots. Voici à quoi
ça ressemblait.
Au lieu de travailler dans des départements séparés, les ingénieurs et les
concepteurs travailleraient côte à côte sur une fonctionnalité à la fois. Chaque fois que
cette fonctionnalité était prête à être testée avec les clients,
ils publieraient immédiatement une nouvelle version du produit, qui serait mise
en ligne sur notre site Web pour un nombre relativement restreint de personnes.
L'équipe serait en mesure d'évaluer immédiatement l'impact de son travail,
d'évaluer son eet sur les clients et de décider quoi faire ensuite. Pour de petits
changements, l'ensemble du processus peut être répété plusieurs fois par jour.
En fait, dans l'ensemble, IMVU apporte une cinquantaine de modifications à son
produit (en moyenne) chaque jour.
Tout comme avec le système de production Toyota, la clé pour pouvoir
fonctionner rapidement est de vérifier immédiatement les défauts, évitant ainsi de
plus gros problèmes plus tard. Par exemple, nous disposions d'un ensemble
complet de tests automatisés qui garantissaient qu'après chaque modification,
notre produit fonctionnait toujours comme prévu. Supposons qu'un ingénieur ait
accidentellement supprimé une fonctionnalité importante, telle que le bouton de
paiement sur l'une de nos pages de commerce électronique. Sans ce bouton, les
clients ne pouvaient plus rien acheter chez IMVU. C'est comme si notre entreprise
devenait instantanément un passetemps. De manière analogue au cordon Toyota
andon, IMVU utilisait un ensemble élaboré de mécanismes de défense qui
empêchaient les ingénieurs de casser accidentellement quelque chose d'important.
Nous avons appelé cela le système immunitaire de notre produit parce que
ces protections automatiques allaient audelà de la vérification que le produit se
comportait comme prévu. Nous avons également surveillé en permanence la
santé de notre entreprise ellemême afin que les erreurs soient détectées et
supprimées automatiquement.
Pour en revenir à notre exemple businesstohobby du bouton de paiement
manquant, rendons le problème un peu plus intéressant.
Imaginez qu'au lieu de supprimer complètement le bouton, un ingénieur fasse
une erreur et change la couleur du bouton pour qu'il soit maintenant blanc sur
fond blanc. Du point de vue des tests fonctionnels automatisés, le bouton est
toujours là et tout fonctionne normalement ; du point de vue du client, le bouton a
disparu et personne ne peut rien acheter. Cette catégorie de problèmes est
difficile à détecter uniquement avec l'automatisation, mais reste catastrophique
d'un point de vue commercial. Chez IMVU, notre système immunitaire est
programmé pour détecter ces conséquences commerciales et
invoquer automatiquement notre équivalent du cordon andon.
Lorsque notre système immunitaire détecte un problème, un certain nombre de choses
arriver immédiatement :
1. La monnaie défectueuse est supprimée immédiatement et automatiquement.
2.Tous les membres de l'équipe concernée sont informés du problème.
3. L'équipe est empêchée d'introduire d'autres changements, empêchant le
problème d'être aggravé par de futures erreurs…
4. … jusqu'à ce que la cause première du problème soit trouvée et corrigée.
(Cette analyse des causes profondes est abordée plus en détail au chapitre 11.)
Chez IMVU, nous appelons ce déploiement continu, et même dans le monde en
évolution rapide du développement de logiciels, il est toujours considéré comme
controversé . qui exploitent des applications critiques. Parmi les exemples les plus
avantgardistes figure Wealthfront, dont le pivot a été décrit au chapitre 8.
L'entreprise pratique un véritable déploiement continu, y compris plus d'une
douzaine de versions pour les clients chaque jour, dans un environnement
réglementé par la SEC.4
Déploiement continuAudelà du logiciel
Quand je raconte cette histoire à des gens qui travaillent dans une industrie plus
lente, ils pensent que je décris quelque chose de futuriste. Mais de plus en plus, de
plus en plus d'industries voient leur processus de conception accéléré par les
mêmes forces sousjacentes qui rendent possible ce type d'itération rapide dans
l'industrie du logiciel. Cela se produit de trois manières :
1. Le matériel devient logiciel. Pensez à ce qui s'est passé dans l'électronique
grand public. Les derniers téléphones et tablettes sont
un peu
Machine plus
Translated qu'un
by Googleécran connecté à Internet. La quasitotalité de leur valeur est
déterminée par leur logiciel. Même les produits de la vieille école tels que les
automobiles voient une part toujours plus importante de leur valeur générée par
le logiciel qu'ils transportent à l'intérieur, qui contrôle tout, du système de
divertissement au réglage du moteur en passant par le contrôle des freins. Ce
qui peut être construit à partir d'un logiciel peut être modifié beaucoup plus
rapidement qu'un appareil physique ou mécanique
peut.
2. Changements de production rapides. En raison du succès du mouvement
de fabrication au plus juste, de nombreuses chaînes de montage sont mises
en place pour permettre à chaque nouveau produit qui sort de la chaîne d'être
entièrement personnalisé sans sacrifier la qualité ou la rentabilité.
Historiquement, cela a été utilisé pour offrir au client de nombreux choix de
produits, mais à l'avenir, cette capacité permettra aux concepteurs de produits
d'obtenir un retour beaucoup plus rapide sur les nouvelles versions. Lorsque la
conception change, il n'y a pas d'inventaire excédentaire de l'ancienne version
pour ralentir les choses. Les machines étant conçues pour des changements
rapides, dès que le nouveau design est prêt, de nouvelles versions peuvent
être produites rapidement.
3. Outils d'impression 3D et de prototypage rapide. À titre d'exemple, la
plupart des produits et des pièces fabriqués en plastique aujourd'hui sont
fabriqués en série à l'aide d'une technique appelée moulage par injection. Ce
processus est extrêmement coûteux et prend du temps à mettre en place, mais
une fois qu'il est opérationnel, il peut reproduire des centaines de milliers
d'éléments individuels identiques à un coût extrêmement faible. Il s'agit d'un
processus de production classique en grande série. Cela a désavantagé les
entrepreneurs qui souhaitent développer un nouveau produit physique, car en
général, seules les grandes entreprises peuvent s'acquitter de ces grandes
séries de production pour un nouveau produit. Cependant, les nouvelles
technologies permettent aux entrepreneurs de construire de petits lots de
produits de la même qualité que les produits fabriqués par moulage par
injection, mais à un coût beaucoup plus faible et beaucoup, beaucoup plus rapidem
La leçon essentielle n'est pas que tout le monde devrait expédier cinquante fois
par jour, mais qu'en réduisant la taille des lots, nous pouvons passer à travers la
boucle de rétroaction BuildMeasureLearn plus rapidement que nos concurrents.
La capacité d'apprendre plus rapidement des clients est l'avantage concurrentiel
essentiel que les startups doivent posséder.
PETITS LOTS EN ACTION
Pour voir ce processus en action, permettezmoi de vous présenter une entreprise
à Boise, Idaho, appelée SGW Designworks. La spécialité de SGW est les
techniques de production rapide de produits physiques. Beaucoup de ses clients
sont des startups.
SGW Designworks a été engagé par un client à qui un client militaire avait
demandé de construire un système complexe à rayons X de terrain pour détecter
les explosifs et autres dispositifs destructeurs aux passages frontaliers et dans les
zones de guerre.
Conceptuellement, le système se composait d'une unité principale avancée qui
lisait le lm à rayons X, de plusieurs panneaux de lm à rayons X et du cadre pour
maintenir les panneaux pendant l'exposition du lm. Le client disposait déjà de la
technologie pour les panneaux à rayons X et l'unité principale, mais pour que le
produit fonctionne dans des environnements militaires difficiles, SGW devait
concevoir et fournir la structure de support qui rendrait la technologie utilisable sur
le terrain. Le cadre devait être stable pour garantir une image radiographique de
qualité, suffisamment durable pour être utilisé dans une zone de guerre, facile à
déployer avec une formation minimale et suffisamment petit pour se replier dans
un sac à dos.
C'est précisément le genre de produit auquel nous sommes habitués à penser
qu'il faut des mois ou des années pour se développer, mais de nouvelles
techniques raccourcissent ce délai. SGW a immédiatement commencé à générer
les prototypes visuels à l'aide d'un logiciel de conception assistée par ordinateur
(CAO) 3D. Les modèles 3D ont servi d'outil de communication rapide entre le
client et l'équipe SGW pour prendre les premières décisions de conception.
L'équipe et le client se sont mis d'accord sur une conception qui utilisait une technologie avancée
charnière de verrouillage pour fournir la capacité de pliage requise sans compromettre la
stabilité. La conception a également intégré un mécanisme à ventouse/pompe pour permettre
une fixation rapide et reproductible aux panneaux à rayons X. Cela semble compliqué, non ?
Trois jours plus tard, l'équipe SGW livre les premiers prototypes physiques au client. Les
prototypes ont été usinés en aluminium directement à partir du modèle 3D, en utilisant une
technique appelée commande numérique par ordinateur (CNC) et ont été assemblés à la main
par l'équipe SGW.
Le client a immédiatement apporté les prototypes à son contact militaire pour examen. Le
concept général a été accepté avec un certain nombre de modifications de conception mineures.
Au cours des cinq jours suivants, un autre cycle complet d'itération de conception, de prototypage
et de revue de conception a été achevé par le client et SGW. Le premier cycle de production de
quarante unités achevées était prêt à être livré trois semaines et demie après le lancement du
projet de développement.
SGW s'est rendu compte qu'il s'agissait d'un modèle gagnant car les commentaires sur les
décisions de conception étaient presque instantanés. L'équipe a utilisé le même processus pour
concevoir et livrer huit produits, servant un large éventail de fonctions, sur une période de douze
mois. La moitié de ces produits génèrent des revenus aujourd'hui, et le reste attend des
commandes initiales, tout cela grâce à la puissance de travailler en petits lots.
LE CALENDRIER DU PROJET
Conception et ingénierie du prototype virtuel initial Un jour
Production et assemblage des premiers prototypes durs 3 jours
Itération de conception : deux cycles supplémentaires 5 jours
Cycle de production initial et assemblage des quarante unités initiales 15 jours
Petits lots dans l'éducation
Tous les types de produits, tels qu'ils existent aujourd'hui, ne permettent pas la conception
changer par petits lots. Mais ce n'est pas une excuse pour s'en tenir à des méthodes
obsolètes. Une quantité importante de travail peut être nécessaire pour permettre aux
innovateurs d'expérimenter en petits lots. Comme indiqué au chapitre 2, pour les
entreprises établies qui cherchent à accélérer leurs équipes d'innovation, la
construction de cette plateforme d'expérimentation relève de la responsabilité de la
direction générale.
Imaginez que vous êtes un enseignant chargé d'enseigner les mathématiques aux
élèves du collège. Bien que vous puissiez enseigner des concepts par petits lots, un
jour à la fois, votre programme global ne peut pas changer très souvent. Étant donné
que vous devez configurer le programme à l'avance et enseigner les mêmes concepts
dans le même ordre à tous les élèves de la classe, vous ne pouvez essayer un
nouveau programme qu'une fois par an au maximum.
Comment un professeur de mathématiques pourraitil expérimenter avec de petits
lots ? Dans le cadre du système actuel de grands lots pour l'éducation des étudiants,
ce serait assez dicile; notre système éducatif actuel a été conçu à l'ère de la
production de masse et utilise abondamment de gros lots.
Une nouvelle race de startups travaille dur pour changer tout cela. Dans School of
One, les élèves ont des « listes de lecture » quotidiennes de leurs tâches
d'apprentissage qui sont adaptées aux besoins d'apprentissage de chaque élève, en
fonction de la préparation et du style d'apprentissage de cet élève. Par exemple, Julia
est bien en avance sur son niveau scolaire en mathématiques et apprend mieux en
petits groupes. Sa liste de lecture peut donc inclure trois ou quatre vidéos adaptées à
son niveau d'aptitude, une séance de tutorat en têteàtête de trente minutes avec
son professeur et une activité en petit groupe dans laquelle elle travaille sur un casse
tête mathématique avec trois pairs de niveaux d'aptitude similaires. Des évaluations
sont intégrées à chaque activité afin que les données puissent être transmises à
l'enseignant pour choisir les tâches appropriées pour la prochaine liste de lecture.
Ces données peuvent être agrégées dans des classes, des écoles ou même des districts
Imaginez maintenant essayer d'expérimenter un programme en utilisant un outil tel
que School of One. Chaque élève travaille à son rythme. Disons que vous êtes un
enseignant qui a une nouvelle séquence en tête sur la façon dont les concepts
mathématiques doivent être enseignés. Vous pouvez voir immédiatement l'impact du
changement sur ceux de vos élèves qui sont à ce stade du programme. Si vous jugez
qu'il s'agit d'un bon changement, vous pouvez le déployer immédiatement pour
chaque élève ;
lorsqu'ils arriveront à cette partie du programme, ils obtiendront automatiquement
la nouvelle séquence. En d'autres termes, des outils comme School of One
permettent aux enseignants de travailler par lots beaucoup plus petits, au profit
de leurs élèves. (Et, à mesure que les outils sont adoptés à grande échelle, des
expériences réussies par des enseignants individuels peuvent être déployées au
niveau du district, de la ville ou même du pays.) Cette approche a un impact et
mérite des éloges. Le magazine Time a récemment inclus School of One dans
son liste des « idées les plus innovantes » ; c'était la seule organisation éducative
à figurer sur la liste.5
LA SPIRALE DE LA MORT EN GROS LOT
Les petits lots posent un défi aux managers ancrés dans les notions traditionnelles
de productivité et de progrès, car ils estiment que la spécialisation fonctionnelle
est plus efficace pour les travailleurs experts.
Imaginez que vous êtes un concepteur de produits supervisant un nouveau
produit et que vous devez produire trente dessins de conception individuels. Il
semble probablement que la façon la plus efficace de travailler soit de s'isoler,
par soimême, en produisant les dessins un par un. Ensuite, lorsque vous avez
terminé avec chacun d'eux, vous transmettez les dessins à l'équipe d'ingénierie
et laissezles travailler. En d'autres termes, vous travaillez par lots importants.
Du point de vue de l'efficacité individuelle, travailler en gros lots est logique. Il
présente également d'autres avantages : il favorise le développement des
compétences, facilite la responsabilisation des contributeurs individuels et, plus
important encore, permet aux experts de travailler sans interruption. C'est du
moins la théorie. Malheureusement, la réalité fonctionne rarement de cette façon.
Prenons notre exemple hypothétique. Après avoir passé trente dessins de
conception à l'ingénierie, le concepteur est libre de porter son attention sur le
projet suivant. Mais rappelezvous les problèmes qui sont survenus lors de
l'exercice de piqûre d'enveloppe. Que se passetil lorsque l'ingénierie a des
questions sur la façon dont les dessins sont censés fonctionner ? Que faire si
certains des dessins ne sont pas clairs ? Que se passetil si quelque chose ne
va pas lorsque l'ingénierie tente d'utiliser les dessins ?
Ces problèmes se transforment inévitablement en interruptions pour
concepteur, et maintenant ces interruptions interfèrent avec le prochain
grand lot sur lequel le concepteur est censé travailler. Si la
les dessins doivent être refaits, les ingénieurs peuvent devenir inactifs pendant
ils attendent que la reprise soit terminée. Si le concepteur n'est pas
disponibles, les ingénieurs peuvent avoir à refaire les conceptions euxmêmes.
C'est pourquoi si peu de produits sont réellement construits comme ils le sont
conçu.
Quand je travaille avec des chefs de produits et des designers dans des entreprises
qui utilisent de gros lots, je découvre souvent qu'ils doivent refaire leur travail cinq ou
six fois pour chaque version. Un chef de produit avec qui j'ai travaillé était tellement
inondé d'interruptions qu'il a décidé de
venir au bureau au milieu de la nuit pour pouvoir travailler sans interruption. Quand je
lui ai suggéré d'essayer de faire passer le processus de travail d'un gros lot à une
seule pièce, il a refusé...
car ce serait inutile ! Si fort est l'instinct de travailler
dans de gros lots, que même lorsqu'un système de gros lots fonctionne mal, nous
avons tendance à nous blâmer.
Les gros lots ont tendance à croître avec le temps. Parce que déplacer le lot
avant entraîne souvent des travaux supplémentaires, des retouches, des retards et
interruptions, tout le monde est incité à travailler dans des
lots, en essayant de minimiser cette surcharge. C'est ce qu'on appelle la spirale de la
mort des gros lots car, contrairement à la fabrication, il n'y a pas
limites physiques sur la taille maximale d'un lot.6 Il est possible pour
taille du lot pour continuer à grandir et à grandir. Finalement, un lot sera
devenir le projet le plus prioritaire, un « pari de l'entreprise » nouveau
version du produit, parce que l'entreprise a pris tellement de temps
temps écoulé depuis la dernière version. Mais maintenant, les managers sont incités
pour augmenter la taille du lot plutôt que d'expédier le produit. À la lumière de la façon dont
depuis longtemps que le produit est en développement, pourquoi pas x un de plus
bug ou ajouter une fonctionnalité supplémentaire ? Qui veut vraiment être le manager
qui a risqué le succès de cette énorme sortie en omettant de répondre à un
défaut potentiellement critique ?
J'ai travaillé dans une entreprise qui est entrée dans cette spirale de la mort. Nous avons eu
travaille depuis des mois sur une nouvelle version d'un produit vraiment cool.
La version originale avait mis des années à être élaborée et les attentes pour la prochaine
version étaient incroyablement élevées. Mais plus nous travaillions, plus nous avions peur
de la réaction des clients lorsqu'ils verraient finalement la nouvelle version. Au fur et à
mesure que nos plans devenaient plus ambitieux, le nombre de bogues, de conflits et de
problèmes auxquels nous devions faire face augmentait également. Très vite, nous nous
sommes retrouvés dans une situation dans laquelle nous ne pouvions rien expédier. Notre
date de lancement semblait s'éloigner. Plus nous faisions de travail, plus nous devions
travailler. Le manque de capacité à expédier a fini par précipiter une crise et un changement
de direction, tout cela à cause du piège des gros lots.
Ces idées fausses sur la taille des lots sont incroyablement courantes.
Les pharmacies hospitalières livrent souvent de gros lots de médicaments aux patients une
fois par jour parce que c'est efficace (un seul voyage, n'estce pas ?).
Mais bon nombre de ces médicaments sont renvoyés à la pharmacie lorsque les commandes
d'un patient ont changé ou que le patient est déplacé ou renvoyé, ce qui oblige le personnel
de la pharmacie à retravailler et à retraiter (ou à jeter) les médicaments. La livraison de lots
plus petits toutes les quatre heures réduit la charge de travail totale de la pharmacie et
garantit que les bons médicaments sont au bon endroit en cas de besoin.
Les prélèvements sanguins dans les laboratoires hospitaliers sont souvent effectués par
lots horaires ; les phlébotomistes prélèvent du sang pendant une heure sur plusieurs
patients, puis envoient ou prélèvent tous les échantillons au laboratoire. Cela allonge le
délai d'obtention des résultats des tests et peut nuire à la qualité des tests. Il est devenu
courant pour les hôpitaux d'apporter au laboratoire de petits lots (deux patients) ou un flux
d'échantillons pour un seul patient, même s'ils doivent embaucher un ou deux phlébotomistes
supplémentaires pour le faire, car le coût total du système est inférieur.7
TIREZ, NE POUSSEZ PAS
Disons que vous êtes en train de faire un tour en voiture, que vous réfléchissez aux mérites
de petits lots et que vous vous retrouvez accidentellement en train de faire une brèche dans
votre nouvelle Toyota Camry 2011 bleue. Vous l'emmenez chez le concessionnaire pour
réparation et attendez d'entendre la mauvaise nouvelle. Le réparateur vous dit que
vous devez faire remplacer le parechocs. Il va vérifier leurs niveaux de
stock et vous dit qu'il a un nouveau parechocs en stock et qu'ils peuvent
terminer votre réparation immédiatement. C'est une bonne nouvelle pour
tout le monde, vous parce que vous récupérez votre voiture plus tôt et le
concessionnaire parce qu'il a un client satisfait et ne court pas le risque que
vous emmeniez la voiture ailleurs pour réparation. De plus, ils n'ont pas à
ranger votre voiture ou à vous prêter une pièce en attendant que la pièce
arrive.
Dans la production de masse traditionnelle, le moyen d'éviter les ruptures
de stock, c'estàdire de ne pas avoir le produit souhaité par le client, est de
conserver un stock important de pièces de rechange au cas où. Il se peut
que le parechocs bleu de la Camry 2011 soit assez populaire, mais qu'en
estil du modèle de l'an dernier ou du modèle d'il y a cinq ans? Plus vous
conservez d'inventaire, plus vous avez de chances d'avoir le bon produit en
stock pour chaque client. Mais les gros stocks coûtent cher car ils doivent
être transportés, stockés et suivis. Et si le parechocs 2011 s'avérait avoir
un défaut ? Toutes les pièces de rechange dans tous les entrepôts
deviennent instantanément des déchets.
La production au plus juste résout le problème des ruptures de stock
grâce à une technique appelée pull. Lorsque vous apportez une voiture
chez le concessionnaire pour réparation, un parechocs bleu Camry 2011
est utilisé. Cela crée un «trou» dans l'inventaire du concessionnaire, ce qui
entraîne automatiquement l'envoi d'un signal à une installation de
réapprovisionnement locale appelée le centre de distribution de pièces
Toyota (PDC). Le PDC envoie au concessionnaire un nouveau parechocs,
ce qui crée un autre trou dans l'inventaire. Cela envoie un signal similaire à
un entrepôt régional appelé Toyota Parts Redistribution Center (PRC), où
tous les fournisseurs de pièces expédient leurs produits. Cet entrepôt
signale l'usine où les parechocs sont fabriqués pour produire un autre pare
chocs, qui est fabriqué et expédié en RPC.
L'objectif idéal est d'obtenir de petits lots jusqu'à une pièce unique tout
au long de la chaîne d'approvisionnement. Chaque étape de la ligne tire les
pièces dont elle a besoin de l'étape précédente. C'est la fameuse méthode
de production juste à temps de Toyota.8 Lorsque les
entreprises passent à ce type de production, leur
les entrepôts diminuent immédiatement, car la quantité de stock juste au cas où [appelé stock
de travaux en cours (WIP)] est considérablement réduite. Ce rétrécissement presque magique
de WIP est l'endroit où la fabrication au plus juste tire son nom. C'est comme si toute la
chaîne d'approvisionnement se mettait soudainement au régime.
Les startups ont du mal à voir leur inventaire de travaux en cours. Lorsque les usines ont
des WIP excédentaires, ils s'accumulent littéralement sur le sol de l'usine.
Parce que la plupart des travaux de démarrage sont intangibles, ils ne sont pas aussi visibles.
Par exemple, tout le travail nécessaire à la conception du produit minimum viable est, jusqu'au
moment où le produit est expédié, un simple inventaire WIP. Des conceptions incomplètes,
des hypothèses non encore validées et la plupart des plans d'affaires sont WIP. Presque
toutes les techniques de Lean Startup dont nous avons parlé jusqu'à présent opèrent leur
magie de deux manières : en convertissant les méthodes push en pull et en réduisant la taille
des lots. Les deux ont pour effet net de réduire le WIP.
Dans la fabrication, la traction est principalement utilisée pour s'assurer que les processus
de production sont adaptés aux niveaux de demande des clients. Sans cela, les usines
peuvent se retrouver à fabriquer beaucoup plus ou beaucoup moins d'un produit que les
clients ne le souhaitent vraiment. Cependant, appliquer cette approche au développement de
nouveaux produits n'est pas simple. Certaines personnes interprètent à tort le modèle Lean
Startup comme une simple application de l'attraction aux désirs des clients. Cela suppose
que les clients pourraient nous dire quels produits construire et que cela agirait comme un
signal d'attraction pour le développement de produits pour les fabriquer.9 Comme mentionné
précédemment, ce n'est pas ainsi que fonctionne le
modèle Lean Startup, car les clients ne savoir ce qu'ils veulent.
Notre objectif dans la construction de produits est de pouvoir mener des expériences qui nous
aideront à apprendre comment construire une entreprise durable. Ainsi, la bonne façon de
penser au processus de développement de produit dans une Lean Startup est qu'il répond
aux demandes d'extraction sous la forme d'expériences qui doivent être exécutées.
Dès que nous formulons une hypothèse que nous voulons tester, l'équipe de développement
de produits doit être conçue pour concevoir et exécuter cette expérience aussi rapidement
que possible, en utilisant la plus petite taille de lot qui fera le travail. Rappelezvous que même
si nous écrivons le
boucle de rétroaction asBuildMeasureLearn parce que les activités se déroulent
dans cet ordre, notre planification fonctionne vraiment dans l'ordre inverse :
nous déterminons ce que nous devons apprendre, puis nous revenons en
arrière pour voir quel produit fonctionnera comme une expérience pour obtenir
cet apprentissage. Ainsi, ce n'est pas le client, mais plutôt notre hypothèse sur
le client, qui tire le travail du développement de produits et d'autres fonctions.
Tout autre travail est un gaspillage.
Hypothèse Pull in Clean Tech
Pour voir cela en action, jetons un coup d'œil à la startup Alphabet Energy,
basée à Berkeley. Toute machine ou processus qui génère de l'énergie, qu'il
s'agisse d'un moteur dans une usine ou d'une centrale électrique au charbon,
génère de la chaleur comme sousproduit. Alphabet Energy a développé un
produit capable de générer de l'électricité à partir de cette chaleur résiduelle, en
utilisant un nouveau type de matériau appelé thermoélectrique. Le matériau
thermoélectrique d'Alphabet Energy a été développé pendant dix ans par des
scientifiques des Lawrence Berkeley National Laboratories.
Comme pour de nombreux produits de technologie propre, la mise sur le
marché d'un produit comme celuici présente d'énormes défis. Tout en travaillant
sur ses hypothèses irréfléchies, Alphabet a compris très tôt que le développement
d'une solution pour la thermoélectricité des déchets nécessitait la construction
d'un échangeur de chaleur et d'un dispositif générique pour transférer la chaleur
d'un milieu à un autre ainsi que l'ingénierie spécifique au projet. Par exemple, si
Alphabet voulait construire une solution pour un service public tel que Pacic Gas
and Electric, l'échangeur de chaleur devrait être configuré, façonné et installé
pour capter la chaleur du système d'échappement d'une centrale électrique.
Ce qui rend Alphabet Energy unique, c'est que l'entreprise a pris une décision
judicieuse dès le début du processus de recherche. Au lieu d'utiliser des
éléments relativement rares comme matériaux, ils ont décidé de baser leurs
recherches sur des tranches de silicium, la même substance physique à partir
de laquelle les unités centrales de traitement (CPU) des ordinateurs sont
fabriquées. Comme l'explique le PDG Matthew Scullin, "Notre thermoélectrique
est le seul qui peut utiliser une infrastructure de semiconducteurs à faible coût pour
Cela a permis à Alphabet Energy de concevoir et de fabriquer ses produits en
petits lots.
En revanche, la plupart des startups de technologies propres qui réussissent
ont dû faire des investissements importants au début. Le fournisseur de panneaux
solaires SunPower a dû construire des usines pour fabriquer ses panneaux et
s'associer avec des installateurs avant de devenir pleinement opérationnel. De
même, BrightSource a levé 291 millions de dollars pour construire et exploiter
des centrales solaires à grande échelle sans fournir un watt à un seul client.
Au lieu d'avoir à investir du temps et de l'argent dans des installations de
fabrication coûteuses, Alphabet est en mesure de tirer parti de l'énorme
infrastructure existante qui produit des plaquettes de silicium pour l'électronique
informatique. En conséquence, Alphabet peut passer d'un concept de produit à
la tenue d'une version physique dans sa main en seulement six semaines de
bout en bout. Le défi d'Alphabet a été de trouver la combinaison de performances,
de prix et de forme physique qui corresponde aux premiers clients. Bien que sa
technologie ait un potentiel révolutionnaire, les premiers utilisateurs ne la
déploieront que s'ils peuvent voir un retour sur investissement clair.
Il pourrait sembler que le marché le plus évident pour la technologie d'Alphabet
serait les centrales électriques, et en effet, c'était l'hypothèse initiale de l'équipe.
Alphabet a émis l'hypothèse que les turbines à gaz à cycle simple seraient une
application idéale; ces turbines, qui ressemblent à des moteurs à réaction
attachés au sol, sont utilisées par des générateurs d'électricité pour fournir de
l'énergie en cas de demande de pointe. Alphabet pensait qu'attacher ses semi
conducteurs à ces turbines serait simple et bon marché.
L'entreprise a commencé à tester cette hypothèse par petits lots en créant des
solutions à petite échelle pour ses clients comme moyen d'apprentissage. Comme
pour de nombreuses idées initiales, leur hypothèse a été rapidement réfutée. Les
compagnies d'électricité ont une faible tolérance au risque, ce qui les rend peu
susceptibles de devenir des adopteurs précoces. Parce qu'il n'était pas alourdi
par une approche par lots importants, Alphabet était prêt à pivoter après
seulement trois mois d'enquête.
Alphabet a également éliminé de nombreux autres marchés potentiels,
entraînant une série de pivots de segment de clientèle. Les eorts actuels de
l'entreprise se concentrent sur les usines de fabrication, qui ont le
capacité à expérimenter de nouvelles technologies dans des parties distinctes
de leur usine ; Cela permet aux premiers utilisateurs d'évaluer les avantages
réels avant de s'engager dans un déploiement plus important. Ces premiers
déploiements mettent davantage à l'épreuve les hypothèses d'Alphabet.
Contrairement au secteur du matériel informatique, les clients ne sont pas
disposés à payer le gros prix pour des performances maximales. Cela a
nécessité des changements significatifs dans le produit d'Alphabet, le
configurant pour atteindre le coût par watt le plus bas possible.
Toutes ces expérimentations ont coûté à l'entreprise une infime fraction de
ce que les autres startups énergétiques ont consommé. À ce jour, Alphabet a
levé environ 1 million de dollars. Seul le temps dira s'ils l'emporteront, mais
grâce à la puissance des petits lots, ils pourront découvrir la vérité beaucoup
plus rapidement.10
Le système de production Toyota est probablement le système de gestion le
plus avancé au monde, mais encore plus impressionnant est le fait que Toyota
a construit l'organisation d'apprentissage la plus avancée de l'histoire. Depuis
près d'un siècle, elle a démontré sa capacité à libérer la créativité de ses
employés, à réaliser une croissance constante et à produire de nouveaux
produits innovants sans relâche11. C'est le genre de succès à long terme
auquel les
entrepreneurs devraient aspirer. Bien que les techniques de production
allégée soient puissantes, elles ne sont que la manifestation d'une organisation
performante qui s'engage à atteindre une performance maximale en employant
les bonnes mesures de progrès sur le long terme. Le processus n'est que la
base sur laquelle une grande culture d'entreprise peut se développer. Mais
sans cette base, les eorts pour encourager l'apprentissage, la créativité et
l'innovation échoueront, car de nombreux directeurs des RH désabusés
peut attester.
Le Lean Startup ne fonctionne que si nous sommes capables de construire
une organisation aussi adaptable et rapide que les défis auxquels elle est
confrontée. Cela nécessite de relever les défis humains inhérents à cette
nouvelle façon de travailler ; c'est le sujet du reste de la troisième partie.
LA VOIE STARTUP
dix
GRANDIR
a récemment eu deux startups demander mon avis le même jour. Comme je
les types d'entreprises, ils n'auraient pas pu être plus différents. Le premier
développe un marché pour aider les marchands d'objets de collection à se
connecter les uns aux autres. Ces personnes sont des fans inconditionnels de
films, d'animes ou de bandes dessinées qui s'efforcent de constituer des
collections complètes de jouets et d'autres articles promotionnels liés aux
personnages qu'ils aiment. La startup aspire à concurrencer les places de
marché en ligne telles qu'eBay ainsi que les places de marché physiques
attachées aux conventions et autres rassemblements de fans.
La deuxième startup vend des logiciels de base de données aux entreprises
clientes. Ils disposent d'une technologie de base de données de nouvelle
génération qui peut compléter ou remplacer les offres de grandes entreprises
telles qu'Oracle, IBM et SAP. Leurs clients sont des directeurs de l'information
(CIO), des responsables informatiques et des ingénieurs de certaines des plus
grandes organisations du monde. Il s'agit de ventes à long terme qui
nécessitent des vendeurs, une ingénierie commerciale, une assistance à
l'installation et des contrats de maintenance.
Vous pourriez être pardonné de penser que ces deux sociétés n'ont
absolument rien en commun, mais les deux sont venues me voir avec
exactement le même problème. Chacun avait des clients précoces et des
revenus prometteurs. Ils avaient validé et invalidé de nombreuses hypothèses
dans leurs modèles commerciaux et s'exécutaient avec succès par rapport à
leurs feuilles de route de produits. Leurs clients avaient fourni un mélange sain
de commentaires positifs et de suggestions d'améliorations. Les deux sociétés
avaient utilisé leur succès précoce pour lever des fonds à l'extérieur
investisseurs.
Le problème était qu'aucune des deux sociétés ne grandissait.
Les deux PDG m'ont apporté des graphiques identiques montrant que leur
croissance initiale s'était alignée. Ils ne pouvaient pas comprendre pourquoi.
Ils étaient parfaitement conscients de la nécessité de montrer des progrès à leurs
employés et investisseurs et sont venus me voir parce qu'ils voulaient des conseils
sur la façon de relancer leur croissance. Doiventils investir dans davantage de
programmes de publicité ou de marketing ? Doiventils se concentrer sur la qualité
du produit ou sur les nouvelles fonctionnalités ? Doiventils essayer d'améliorer
les taux de conversion ou les prix ?
Il s'avère que les deux sociétés partagent une profonde similitude dans la façon
dont leurs activités se développent, et donc une confusion similaire sur ce qu'il
faut faire. Les deux utilisent le même moteur de croissance, le sujet de ce chapitre.
D'OÙ VIENT LA CROISSANCE ?
Le moteur de la croissance est le mécanisme que les startups utilisent pour
atteindre une croissance durable. J'utilise le mot durable pour exclure toutes les
activités ponctuelles qui génèrent une vague de clients mais n'ont pas d'impact à
long terme, comme une seule publicité ou un coup de publicité qui pourrait être
utilisé pour relancer la croissance mais ne pourrait pas soutenir cette croissance
pour le long terme.
La croissance durable se caractérise par une règle simple :
Les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients.
Il existe quatre principaux moyens par lesquels les anciens clients génèrent
une
croissance durable : 1. Le bouche à oreille. La plupart des produits comportent
un niveau de croissance naturel qui est causé par l'enthousiasme des clients
satisfaits pour le produit. Par exemple, lorsque j'ai acheté mon premier DVR TiVo,
je n'arrêtais pas d'en parler à mes amis et à ma famille. Bientôt, toute ma famille
en utilisait un.
2. En tant qu'effet secondaire de l'utilisation du produit. La mode ou le statut,
comme les produits de luxe, font prendre conscience d'euxmêmes chaque fois
qu'ils sont utilisés. Lorsque vous voyez quelqu'un vêtu des vêtements les plus
récents ou conduisant une certaine voiture, vous pouvez être incité à acheter ce produi
Cela vaut également pour les produits dits viraux tels que Facebook et PayPal.
Lorsqu'un client envoie de l'argent à un ami via PayPal, l'ami est automatiquement
exposé au produit PayPal.
3. Grâce à la publicité financée. La plupart des entreprises utilisent la publicité
pour inciter de nouveaux clients à utiliser leurs produits. Pour que cela soit une
source de croissance durable, la publicité doit être financée par les revenus, et non
par des sources ponctuelles telles que des capitaux d'investissement.
Tant que le coût d'acquisition d'un nouveau client (le soidisant coût marginal) est
inférieur au revenu généré par le client (le revenu marginal), l'excédent (le profit
marginal) peut être utilisé pour acquérir plus de clients. Plus le profit est marginal,
plus la croissance est rapide.
4. Par un achat ou une utilisation répétés. Certains produits sont conçus pour
être achetés de manière répétée soit via un plan d'abonnement (un câblodistributeur),
soit via des rachats volontaires (épicerie ou ampoules). En revanche, de nombreux
produits et services sont intentionnellement conçus comme des événements
ponctuels, tels que la planification de mariages.
Ces sources de croissance durable alimentent des boucles de rétroaction que j'ai
qualifiées de moteurs de croissance. Chacun est comme un moteur à combustion,
tournant encore et encore. Plus la boucle tourne vite, plus l'entreprise grandira vite.
Chaque moteur possède un ensemble intrinsèque de mesures qui déterminent la
vitesse à laquelle une entreprise peut se développer lorsqu'elle l'utilise.
LES TROIS MOTEURS DE CROISSANCE
Nous avons vu dans la deuxième partie à quel point il est important pour les startups
d'utiliser le bon type de métriques des métriques exploitables pour évaluer leurs progrès.
Cependant, cela laisse une grande variété en termes de nombres à mesurer. En fait,
l'une des formes les plus coûteuses de gaspillage potentiel pour une startup est de
passer du temps à discuter de la façon de prioriser un nouveau développement une fois
qu'elle a un produit sur le marché. À tout moment, l'entreprise pouvait investir son
énergie pour trouver de nouveaux clients, mieux servir les clients existants, améliorer la
qualité globale ou réduire les coûts. D'après mon expérience, les discussions sur ces
types de décisions prioritaires peuvent consommer une fraction substantielle du temps
de l'entreprise.
Les moteurs de croissance sont conçus pour donner aux startups un ensemble
relativement restreint de paramètres sur lesquels concentrer leurs énergies. Comme l'a
dit l'un de mes mentors, l'investisseur en capitalrisque Shawn Carolan : « Les startups
ne meurent pas de faim ; ils se noient. Il y a toujours un million de nouvelles idées sur
la façon d'améliorer le produit, mais la dure vérité est que la plupart de ces idées ne font
une différence qu'à la marge. Ce ne sont que de simples optimisations. Les startups
doivent se concentrer sur les grandes expériences qui mènent à un apprentissage
validé. Le cadre des moteurs de croissance les aide à rester concentrés sur les mesures
qui
matière.
Le moteur collant de la croissance
Cela nous ramène aux deux startups qui ont lancé ce chapitre.
Les deux utilisent exactement le même moteur de croissance, bien qu'ils appartiennent
à des secteurs très différents. Les deux produits sont conçus pour attirer et fidéliser les
clients à long terme. Le mécanisme sousjacent de cette rétention est différent dans les
deux cas. Pour l'entreprise de collection, l'idée est de devenir la destination de shopping
numéro un pour les collectionneurs fanatiques. Ce sont des gens qui recherchent
constamment les derniers articles et les meilleures offres. Si le produit de l'entreprise
fonctionne comme prévu, les collectionneurs qui commencent à l'utiliser vérifieront
constamment et à plusieurs reprises pour voir si de nouveaux articles sont à vendre et
répertorieront leurs propres articles à vendre ou à échanger.
Le fournisseur de bases de données de démarrage s'appuie sur une utilisation
répétée pour une raison très différente. La technologie de base de données n'est
utilisée que comme base pour les propres produits d'un client, comme un site Web
ou un système de point de vente. Une fois que vous avez construit un produit sur une
technologie de base de données particulière, il est extrêmement difficile de changer.
Dans l'industrie informatique, on dit que ces clients sont liés au fournisseur qu'ils choisiss
Pour qu'un tel produit se développe, il doit offrir une nouvelle capacité si convaincante
que les clients sont prêts à risquer d'être liés à un fournisseur propriétaire pendant
une période potentiellement longue.
Ainsi, les deux entreprises comptent sur un taux de fidélisation élevé de la clientèle.
Ils s'attendent à ce qu'une fois que vous commencez à utiliser leur produit, vous
continuerez à le faire. C'est la même dynamique qu'un opérateur de téléphonie
mobile : lorsqu'un client résilie son service, cela signifie généralement qu'il est
extrêmement insatisfait ou qu'il passe à un produit concurrent. Cela contraste avec,
par exemple, les produits d'épicerie dans une allée de magasin. Dans le secteur de
l'épicerie au détail, les goûts des clients varient, et si un client achète un Pepsi cette
semaine au lieu d'un Coca, ce n'est pas nécessairement grave.
Par conséquent, les entreprises utilisant le moteur collant de la croissance suivent
très attentivement leur taux d'attrition ou leur taux de désabonnement. Le taux de
désabonnement est défini comme la fraction de clients au cours d'une période
donnée qui ne restent pas engagés avec le produit de l'entreprise.
Les règles qui régissent le moteur collant de la croissance sont assez simples : si
le taux d'acquisition de nouveaux clients dépasse le taux de désabonnement, le
produit se développera. La vitesse de croissance est déterminée par ce que j'appelle
le taux de composition, qui est simplement le taux de croissance naturel moins le
taux de désabonnement. Comme un compte bancaire qui rapporte des intérêts
composés, avoir un taux élevé de capitalisation entraînera une croissance
extrêmement rapide, sans publicité, croissance virale ou cascades publicitaires.
Malheureusement, ces deux startups collantes suivaient leurs progrès à l'aide
d'indicateurs génériques tels que le nombre total de clients. Même les mesures
exploitables qu'ils utilisaient, telles que le taux d'activation et le revenu par client,
n'étaient pas très utiles car, dans le moteur de la croissance, ces variables ont peu
d'impact sur la croissance. (Dans le moteur collant de la croissance, ils sont mieux
adapté pour tester l'hypothèse de valeur qui a été discutée au chapitre 5.)
Après notre rencontre, l'une des deux startups m'a suivi mon conseil pour
modéliser son comportement client en utilisant comme modèle le moteur collant
de la croissance. Les résultats ont été saisissants : un taux de rétention de 61 %
et un taux de croissance de 39 % des nouveaux clients. En d'autres termes, son
taux de désabonnement et l'acquisition de nouveaux clients se sont équilibrés
presque parfaitement, conduisant à un taux de croissance composé de seulement
0,02 %, soit presque zéro.
Ceci est typique pour les entreprises dans une activité d'engagement qui ont du
mal à trouver de la croissance. Un initié qui travaillait pour la société pointcom
de l'ère PointCast m'a montré un jour comment cette société avait poursuivi un
dysfonctionnement similaire. Lorsque PointCast avait du mal à se développer, il a
néanmoins connu un succès incroyable dans l'acquisition de nouveaux clients,
tout comme cette startup collante (39 % à chaque période).
Malheureusement, cette croissance est ralentie par un taux de désabonnement
équivalent. Une fois qu'il est modélisé de cette façon, la bonne nouvelle devrait
être évidente : il y a beaucoup de nouveaux clients qui se présentent à nous.
La façon de trouver de la croissance est de se concentrer sur les clients existants
pour que le produit soit encore plus attrayant pour eux. Par exemple, l'entreprise
pourrait se concentrer sur l'obtention d'inscriptions plus nombreuses et de meilleure
qualité. Cela inciterait les clients à revenir souvent. Alternativement, l'entreprise
pourrait faire quelque chose de plus direct, comme leur envoyer des messages
sur les ventes à durée limitée ou les offres spéciales. Dans tous les cas, elle doit
se concentrer sur l'amélioration de la fidélisation de la clientèle. Cela va à l'encontre
de l'intuition habituelle selon laquelle si une entreprise manque de croissance, elle
devrait investir davantage dans les ventes et le marketing. Ce résultat contreintuitif
est difficile à déduire des mesures de vanité standard.
Le moteur viral de la croissance
Les réseaux sociaux en ligne et Tupperware sont des exemples de produits pour
lesquels les clients se taillent la part du lion du marketing. La prise de conscience
du produit se propage rapidement d'une personne à l'autre de la même manière
qu'un virus devient une épidémie. Ceci est distinct de la
simple croissance de bouche à oreille discutée cidessus. Au lieu de cela, les produits qui
présentent une croissance virale dépendent de la transmission de personne à personne en
tant que conséquence nécessaire de l'utilisation normale du produit. Les clients n'agissent
pas intentionnellement comme des évangélistes ; ils n'essaient pas nécessairement de faire
connaître le produit. La croissance se produit automatiquement en tant qu'effet secondaire
des clients utilisant le produit.
Les virus ne sont pas facultatifs.
Par exemple, l'une des réussites virales les plus célèbres est une entreprise appelée
Hotmail. En 1996, Sabeer Bhatia et Jack Smith ont lancé un nouveau service de messagerie
électronique sur le Web qui offrait aux clients des comptes gratuits. Au début, la croissance
était lente ; avec seulement un petit investissement de démarrage de la société de capital
risque Draper Fisher Jurvetson, l'équipe Hotmail n'a pas pu financer une vaste campagne
de marketing. Mais tout a changé lorsqu'ils ont apporté une petite modification au produit. Ils
ont ajouté au bas de chaque email le message « PS Obtenez votre email gratuit sur Hotmail
» ainsi qu'un lien cliquable.
En quelques semaines, ce petit changement de produit a produit des résultats massifs.
En six mois, Bhatia et Smith avaient signé plus d'un million de nouveaux clients. Cinq
semaines plus tard, ils ont atteint la barre des 2 millions. Dixhuit mois après le lancement
du service, avec 12 millions d'abonnés, ils ont vendu l'entreprise à Microsoft pour 400 millions
de dollars . voisins. Chaque argumentaire de vente est une occasion non seulement de
vendre des
produits Tupperware, mais aussi de persuader d'autres clients de devenir des
représentants Tupperware.
Les soirées Tupperware continuent de bien se dérouler des décennies après leur lancement.
De nombreuses autres entreprises contemporaines, telles que Pampered Chef (appartenant
à Berkshire Hathaway de Warren Buett), Southern Living et Tastefully Simple, ont adopté un
modèle similaire avec succès.
Comme les autres moteurs de croissance, le moteur viral est alimenté par une boucle de
rétroaction qui peut être quantifiée. C'est ce qu'on appelle la boucle virale, et sa vitesse est
déterminée par un seul terme mathématique appelé
le coefficient viral. Plus ce coefficient est élevé, plus le produit s'étalera
rapidement. Le coefficient viral mesure le nombre de nouveaux clients qui
utiliseront un produit à la suite de chaque nouveau client qui s'inscrit. Autrement
dit, combien d'amis chaque client amèneratil avec lui ? Étant donné que
chaque ami est également un nouveau client, il ou elle a la possibilité de
recruter encore plus d'amis.
Pour un produit avec un coefficient viral de 0,1, un client sur dix recrutera un
de ses amis. Ce n'est pas une boucle durable. Imaginez que cent clients
s'inscrivent. Ils feront en sorte que dix amis s'inscrivent. Ces dix amis
entraîneront l'inscription d'une personne supplémentaire, mais là, la boucle
s'éteindra.
En revanche, une boucle virale avec un coefficient supérieur à 1,0 croîtra
de manière exponentielle, car chaque personne qui s'inscrit amènera, en
moyenne, plus d'une autre personne avec elle.
Pour voir ces effets graphiquement, jetez un œil à ce graphique :
Les entreprises qui s'appuient sur le moteur viral de croissance doivent se
concentrer sur l'augmentation du coefficient viral plus que toute autre chose, car
même de minuscules changements dans ce nombre entraîneront des changements spectaculaires
dans leurs perspectives d'avenir.
En conséquence, de nombreux produits viraux ne facturent pas directement les clients, mais
dépendent de sources de revenus indirectes telles que la publicité. C'est le cas parce que les
produits viraux ne peuvent pas accepter que des frictions entravent le processus d'inscription des
clients et de recrutement de leurs amis. Cela peut rendre le test de l'hypothèse de valeur des
produits viraux particulièrement difficile.
Le véritable test de l'hypothèse de valeur est toujours un échange volontaire de valeur entre les
clients et la startup qui les sert. Beaucoup de confusion vient du fait que cet échange peut être
monétaire, comme dans le cas de Tupperware, ou non monétaire, comme dans le cas de Facebook.
Dans le moteur viral de la croissance, l'échange monétaire n'est pas le moteur d'une nouvelle
croissance ; il n'est utile que comme indicateur que les clients apprécient suffisamment le produit
pour le payer. Si Facebook ou Hotmail avaient commencé à facturer les clients à leurs débuts, cela
aurait été insensé, car cela aurait entravé leur capacité à se développer. Cependant, il n'est pas vrai
que les clients ne donnent pas quelque chose de valeur à ces entreprises : en investissant leur
temps et leur attention dans le produit, ils rendent le produit précieux pour les annonceurs. Les
entreprises qui vendent de la publicité desservent en fait deux groupes de clients différents, les
consommateurs et les annonceurs, et échangent une devise de valeur différente avec chacun.2
Ceci est nettement différent des entreprises qui utilisent activement l'argent pour alimenter leur
expansion, comme une chaîne de vente au détail qui peut se développer aussi rapidement qu'elle
peut financer l'ouverture de nouveaux magasins dans des emplacements appropriés.
Ces entreprises utilisent un moteur de croissance tout à fait différent.
Le moteur payant de la croissance
Imaginez une autre paire d'entreprises. Le premier gagne 1 $ sur chaque client qu'il signe ; le
second gagne 100 000 $ pour chaque client qu'il signe. Pour prédire quelle entreprise se développera
le plus rapidement, vous n'avez besoin de connaître qu'une seule chose supplémentaire : combien
coûte l'inscription d'un nouveau client.
Imaginez que la première entreprise utilise Google AdWords pour trouver de nouveaux
clients en ligne et paie en moyenne 80 centimes chaque fois qu'un nouveau client s'inscrit.
La deuxième société vend des marchandises lourdes aux grandes entreprises. Chaque
vente nécessite un investissement en temps important de la part d'un vendeur et d'une
ingénierie commerciale sur site pour aider à l'installation du produit ; ces coûts durs
totalisent jusqu'à 80 000 $ par nouveau client. Les deux entreprises vont croître exactement
au même rythme. Chacun a la même proportion de revenus (20 %) disponible pour
réinvestir dans l'acquisition de nouveaux clients. Si l'une ou l'autre des entreprises
souhaite augmenter son taux de croissance, elle peut le faire de deux manières :
augmenter les revenus de chaque client ou réduire le coût d'acquisition d'un nouveau
client.
C'est le moteur rémunéré de la croissance au travail.
En relatant l'histoire d'IMVU au chapitre 3, j'ai expliqué comment nous avons commis
une erreur majeure au début dans la mise en place de la stratégie IMVU. Nous avons fini
par devoir faire pivoter un moteur de croissance.
Nous pensions à l'origine que notre stratégie complémentaire de messagerie instantanée
permettrait au produit de se développer de manière virale. Malheureusement, les clients
ont refusé de suivre notre brillante stratégie.
Notre idée fausse de base était de croire que les clients seraient disposés à utiliser
IMVU comme complément aux réseaux de messagerie instantanée existants. Nous
pensions que le produit se répandrait de manière virale à travers ces réseaux, passant de
client en client. Le problème avec cette théorie est que certains types de produits ne sont
pas compatibles avec la croissance virale.
Les clients d'IMVU ne voulaient pas utiliser le produit avec leurs amis existants. Ils
voulaient en profiter pour se faire de nouveaux amis.
Malheureusement, cela signifiait qu'ils n'étaient pas fortement incités à attirer de nouveaux
clients vers le produit ; ils considéraient cela comme notre travail.
Heureusement, IMVU a pu se développer en utilisant la publicité payante, car nos clients
étaient prêts à payer plus pour notre produit qu'il ne nous en coûtait pour les atteindre via
la publicité.
Comme les autres moteurs, le moteur de croissance payant est alimenté par une
boucle de rétroaction. Chaque client paie une certaine somme d'argent pour le produit au
cours de sa « vie » en tant que client. Une fois les coûts variables déduits, cela s'appelle
généralement la valeur à vie du client (LTV). Ces revenus peuvent être investis dans la
croissance en achetant
publicité.
Supposons qu'une publicité coûte 100 $ et incite cinquante nouveaux clients
à s'inscrire au service. Cette annonce a un coût par acquisition (CPA) de 2,00
$. Dans cet exemple, si le produit a un LTV supérieur à 2 $, le produit
augmentera. La marge entre le LTV et le CPA détermine la vitesse à laquelle
le moteur de croissance payé tournera (c'est ce qu'on appelle le profit
marginal). À l'inverse, si le CPA reste à 2,00 $ mais que le LTV tombe en
dessous de 2,00 $, la croissance de l'entreprise ralentira. Cela peut compenser
la différence avec des tactiques ponctuelles telles que l'utilisation de capitaux
investis ou des cascades publicitaires, mais ces tactiques ne sont pas
durables. Ce fut le sort de nombreuses entreprises en faillite, y compris des
sociétés Internet notables qui croyaient à tort qu'elles pouvaient perdre de
l'argent sur chaque client mais, comme le dit la vieille blague, le récupèrent en
volume.
Bien que j'aie expliqué le moteur de croissance payant en termes de
publicité, c'est beaucoup plus large que cela. Les startups qui emploient une
force de vente sortante utilisent également ce moteur, tout comme les
entreprises de vente au détail qui s'appuient sur le foot trac. Tous ces coûts
doivent être pris en compte dans le coût par acquisition.
Par exemple, une startup avec laquelle j'ai travaillé a créé des outils de
collaboration pour les équipes et les groupes. Il est passé par un pivot radical,
passant d'un outil principalement utilisé par les amateurs et les petits clubs à
un outil vendu principalement aux entreprises, aux organisations non
gouvernementales (ONG) et à d'autres très grandes organisations.
Pourtant, ils ont fait pivoter ce segment de clientèle sans changer leur moteur
de croissance. Auparavant, ils avaient fait l'acquisition de clients en ligne, en
utilisant des techniques de marketing direct basées sur le Web. Je me souviens
d'une première situation dans laquelle l'entreprise a reçu un appel d'une
grande ONG qui voulait acheter son produit et le déployer dans de nombreuses
divisions. La startup avait un plan tarifaire "illimité", son plus cher, qui ne
coûtait que quelques centaines de dollars par mois.
L'ONG n'a littéralement pas pu effectuer l'achat car elle n'avait pas de
processus en place pour acheter quelque chose d'aussi bon marché. De plus,
l'ONG avait besoin d'une aide substantielle pour gérer le déploiement, former
son personnel au nouvel outil et suivre l'impact du changement ; c'étaient tous
des services que l'entreprise était mal équipée pour offrir.
L'évolution des segments de clientèle les obligeait à embaucher un important
personnel de vente sortant qui passait du temps à assister à des conférences, à
former des cadres et à rédiger des livres blancs. Ces coûts beaucoup plus élevés
s'accompagnaient d'une récompense correspondante : l'entreprise est passée de
quelques dollars par client à des dizaines, puis des centaines de milliers de
dollars par client beaucoup plus important. Leur nouveau moteur de croissance a
conduit à un succès durable.
La plupart des sources d'acquisition de clients sont soumises à la concurrence.
Par exemple, les devantures de magasins de détail de premier ordre ont plus de
trafic piétonnier et ont donc plus de valeur. De même, la publicité destinée à une
clientèle plus étendue coûte généralement plus cher que la publicité destinée au
grand public. Ce qui détermine ces prix est la valeur moyenne gagnée dans
l'ensemble par les entreprises qui sont en concurrence pour attirer l'attention d'un
client donné. Les consommateurs fortunés coûtent plus cher à atteindre car ils
ont tendance à devenir des clients plus rentables.
Au fil du temps, toute source d'acquisition de clients aura tendance à voir son
offre de CPA augmenter par cette concurrence. Si tout le monde dans une
industrie gagne le même montant d'argent sur chaque vente, ils finiront tous par
payer la majeure partie de leur profit marginal à la source d'acquisition.
Ainsi, la capacité à se développer sur le long terme en utilisant le moteur payant
nécessite une capacité différenciée à monétiser un certain ensemble de
clients.
IMVU en est un bon exemple. Nos clients n'étaient pas considérés comme très
lucratifs par d'autres services en ligne : ils comprenaient de nombreux adolescents,
des adultes à faible revenu et des clients internationaux. D'autres services avaient
tendance à supposer que ces personnes ne paieraient rien en ligne.
Chez IMVU, nous avons développé des techniques pour collecter les paiements
en ligne des clients qui n'avaient pas de carte de crédit, comme leur permettre de
facturer sur leur téléphone portable ou de nous envoyer de l'argent par la poste.
Par conséquent, nous pourrions accepter de payer plus pour acquérir ces clients
que nos concurrents.
Une mise en garde technique
Techniquement, plus d'un moteur de croissance peut fonctionner dans une
entreprise à la fois. Par exemple, certains produits ont une croissance virale
extrêmement rapide ainsi que des taux de désabonnement extrêmement faibles.
De plus, il n'y a aucune raison pour qu'un produit ne puisse pas avoir à la fois
des marges élevées et une rétention élevée. Cependant, d'après mon
expérience, les startups qui réussissent se concentrent généralement sur un
seul moteur de croissance, se spécialisant dans tout ce qui est nécessaire pour le f
Les entreprises qui tentent de construire un tableau de bord qui inclut les trois
moteurs ont tendance à semer la confusion car l'expertise opérationnelle requise
pour modéliser tous ces effets simultanément est assez compliquée. Par
conséquent, je recommande fortement aux startups de se concentrer sur un
moteur à la fois. La plupart des entrepreneurs ont déjà une forte hypothèse sur
le moteur le plus susceptible de fonctionner.
S'ils ne le font pas, le temps passé hors du bâtiment avec les clients en
suggérera rapidement un qui semble protable. Ce n'est qu'après avoir poursuivi
un moteur à fond qu'une startup devrait envisager un pivot vers l'un des autres.
LES MOTEURS DE CROISSANCE DÉTERMINENT L'ADAPTATION PRODUIT/MARCHÉ
Marc Andreessen, entrepreneur et investisseur légendaire et l'un des pères du
World Wide Web, a inventé le terme produit/marché pour décrire le moment où
une startup trouve enfin un large éventail de clients qui résonnent avec son
produit :
Dans un grand marché un marché avec beaucoup de vrais clients
potentiels le marché retire le produit de la startup.
C'est l'histoire de la publicité par motclé de recherche, des enchères
sur Internet et des routeurs TCP/IP. À l'inverse, dans un marché
catastrophique, vous pouvez avoir le meilleur produit au monde et une
équipe absolument formidable, et cela n'a pas d'importance, vous allez
échouer.3
Quand on voit une startup qui a trouvé un large marché, c'est grisant. Il ne
laisse aucune place au doute. C'est le modèle T de Ford
sortant de l'usine aussi vite que possible, Facebook balayant les campus
universitaires pratiquement du jour au lendemain, ou Lotus prenant d'assaut le
monde des affaires, vendant pour 54 millions de dollars de Lotus 123 au cours
de sa première année d'exploitation.
Les startups me demandent parfois de les aider à évaluer si elles ont atteint
le produit/marché t. Il est facile de répondre : si vous posez la question, vous n'y
êtes pas encore. Malheureusement, cela n'aide pas les entreprises à déterminer
comment se rapprocher du produit/marché t. Comment savoir si vous êtes sur le
point de réussir ou désespérément loin ?
Bien que je ne pense pas qu'Andreessen ait voulu que cela fasse partie de sa
définition, pour de nombreux entrepreneurs, cela implique qu'un pivot est un
événement d'échec "notre startup n'a pas réussi à atteindre le produit/marché
t." Cela implique également l'inverse qu'une fois que notre produit a atteint le
produit/marché t, nous n'aurons plus à pivoter. Les deux hypothèses sont fausses.
Je crois que le concept de moteur de croissance peut mettre l'idée de produit/
marché sur une base plus rigoureuse. Étant donné que chaque moteur de
croissance peut être défini quantitativement, chacun possède un ensemble
unique de mesures qui peuvent être utilisées pour évaluer si une startup est sur
le point d'atteindre le produit/marché t. Une startup avec un coefficient viral de
0,9 ou plus est sur le point de réussir. Mieux encore, les mesures de chaque
moteur de croissance fonctionnent en tandem avec le modèle de comptabilité de
l'innovation abordé au chapitre 7 pour orienter les eorts de développement de
produits d'une startup. Par exemple, si une startup tente d'utiliser le moteur viral
de la croissance, elle peut concentrer ses eorts de développement sur des
éléments susceptibles d'influer sur le comportement des clients sur la boucle
virale et ignorer en toute sécurité ceux qui n'en ont pas.
Une telle startup n'a pas besoin de se spécialiser dans les fonctions de marketing,
de publicité ou de vente. A l'inverse, une entreprise utilisant le moteur payant
doit développer de toute urgence ces fonctions marketing et commerciales.
Une startup peut évaluer si elle se rapproche du produit/marché t au fur et à
mesure qu'elle règle son moteur en évaluant chaque voyage à travers la boucle
de rétroaction BuildMeasureLearn à l'aide de la comptabilité de l'innovation. Ce
qui compte vraiment, ce ne sont pas les chiffres bruts ou les mesures de vanité,
mais la direction et le degré de progression.
Par exemple, imaginez deux startups qui travaillent avec diligence pour
régler le moteur collant de la croissance. On a un taux composé de
croissance de 5 pour cent, et les autres 10 pour cent. Quelle entreprise est
le meilleur pari? À première vue, il peut sembler que le taux plus élevé de
la croissance est meilleure, mais si la comptabilité de l'innovation de chaque entreprise
tableau de bord ressemble au graphique suivant ?
TAUX DE CROISSANCE COMPOSÉ COMME ENTREPRISE ENTREPRISE
DE UN B
Il y a six mois 0,1 % 9,8 %
Il y a cinq mois 0,5 % 9,6 %
Il y a quatre mois 2,0 % 9,9 %
Il ya trois mois 3,2 % 9,8 %
Il y a deux mois 4,5 % 9,7 %
Il ya un mois 5,0 % 10,0 %
Même en l'absence d'informations sur les chiffres bruts de ces deux entreprises, nous
pouvons dire que l'entreprise A fait de réels progrès alors que
la société B est coincée dans la boue. C'est vrai même si la société B
croît plus vite que l'entreprise A en ce moment.
QUAND LES MOTEURS SONT EN PANNE
Faire fonctionner le moteur de croissance d'une startup est déjà assez difficile,
mais la vérité est que chaque moteur de croissance finit par manquer de
gaz. Chaque moteur est lié à un ensemble donné de clients et à leurs
habitudes, préférences, canaux publicitaires et
interconnexions. À un moment donné, cet ensemble de clients sera
épuisé. Cela peut prendre du temps ou du temps selon
son industrie et son calendrier.
Le chapitre 6 a souligné l'importance de construire le produit minimum viable de
manière à ce qu'il ne contienne aucune fonctionnalité supplémentaire audelà de ce qui
est requis par les premiers utilisateurs. Suivre cette stratégie avec succès débloquera
un moteur de croissance qui peut atteindre ce public cible. Cependant, effectuer la
transition vers les clients grand public nécessitera un énorme travail supplémentaire.4
Une fois que nous aurons un produit qui se développe parmi les premiers utilisateurs,
nous pourrions en théorie arrêter complètement le développement du produit. Le produit
continuera de croître jusqu'à ce qu'il atteigne les limites de ce premier marché.
Ensuite, la croissance se stabiliserait ou même s'arrêterait complètement. Le défi vient
du fait que ce ralentissement pourrait prendre des mois voire des années à se produire.
Rappelezvous du chapitre 8 qu'IMVU a échoué à ce test au début précisément pour
cette raison.
Certaines entreprises malheureuses finissent par suivre cette stratégie par
inadvertance. Parce qu'ils utilisent des mesures de vanité et une comptabilité
traditionnelle, ils pensent qu'ils font des progrès lorsqu'ils voient leur nombre augmenter.
Ils croient à tort qu'ils améliorent leur produit alors qu'en fait ils n'ont aucun impact sur
le comportement des clients. La croissance provient entièrement d'un moteur de
croissance qui fonctionne fonctionne efficacement pour attirer de nouveaux clients
et non d'améliorations induites par le développement de produits. . Ainsi, lorsque la
croissance ralentit brusquement, cela provoque une crise.
C'est le même problème que connaissent les entreprises établies.
Leurs succès passés ont été construits sur un moteur de croissance parfaitement réglé.
Si ce moteur suit son cours et que la croissance ralentit ou s'arrête, il peut y avoir une
crise si l'entreprise n'a pas de nouvelles startups en incubation dans ses rangs qui
peuvent fournir de nouvelles sources de croissance.
Les entreprises de toute taille peuvent souer de cette aiction perpétuelle.
Ils doivent gérer un portefeuille d'activités, régler simultanément leur moteur de
croissance et développer de nouvelles sources de croissance lorsque ce moteur
s'épuise inévitablement. Comment procéder est le sujet du chapitre 12. Cependant,
avant de pouvoir gérer ce portefeuille, nous avons besoin d'une structure
organisationnelle, d'une culture et d'une discipline capables de gérer ces changements
rapides et souvent inattendus. J'appelle cela une organisation adaptative, et c'est le
sujet de
Chapitre 1 1.
11
ADAPTER
Quand j'étais CTO d'IMVU, je pensais que je faisais du bon travail
W la plupart du temps. J'avais construit une organisation d'ingénierie agile et nous
expérimentions avec succès les techniques qui allaient être connues sous le
nom de Lean Startup. Cependant, à quelques reprises, j'ai soudainement réalisé
que j'échouais dans mon travail.
Pour une personne axée sur la réussite, c'est incroyablement désarmant.
Pire encore, vous ne recevez pas de mémo. Si vous le faisiez, cela donnerait
quelque chose comme ceci :
Cher Eric,
Félicitations ! Le poste que vous occupiez dans cette entreprise n'est
plus disponible. Cependant, vous avez été muté à un nouveau poste
dans l'entreprise. En fait, ce n'est plus la même entreprise, même si elle
a le même nom et plusieurs des mêmes personnes. Et même si le travail
porte également le même titre et que vous étiez bon dans votre ancien
travail, vous échouez déjà dans le nouveau. Ce transfert est effectif
depuis six mois, c'est donc pour vous avertir que vous échouez déjà
depuis un certain temps.
Bonne chance!
Chaque fois que cela m'est arrivé, j'ai eu du mal à savoir quoi faire. Je savais
qu'à mesure que l'entreprise se développait, nous aurions besoin de processus et
de systèmes supplémentaires conçus pour coordonner les opérations de l'entreprise
à chaque grande taille. Et pourtant j'avais aussi vu beaucoup de startups
devenir ossied et bureaucratique à cause d'un désir mal placé de devenir
"professionnel".
Ne pas avoir de système du tout n'était pas une option pour IMVU et n'est
pas une option pour vous. Il y a tellement de façons pour une startup
d'échouer. J'ai vécu l'échec de la surarchitecture, dans lequel tenter
d'empêcher tous les différents types de problèmes qui pourraient survenir a
retardé la sortie de tout produit par l'entreprise. J'ai vu des entreprises
échouer dans l'autre sens que le soidisant effet Friendster, subissant une
défaillance technique très prolifique juste au moment où l'adoption par les
clients se déchaîne. En tant que responsable d'un service, ce résultat est le
pire de tous, car l'échec est à la fois très répandu et attribuable à une seule
fonction ou un seul service : le vôtre. Non seulement l'entreprise échouera,
mais ce sera de votre faute.
La plupart des conseils que j'ai entendus sur ce sujet ont suggéré une sorte
d'approche de division de la différence (comme dans « s'engager dans un
peu de planification, mais pas trop »). Le problème avec cette approche bon
gré mal gré est qu'il est difficile de justifier pourquoi nous devrions anticiper
un problème particulier et en ignorer un autre. On peut avoir l'impression que
le patron est capricieux ou arbitraire, et cela nourrit le sentiment commun que
les décisions de la direction cachent une arrièrepensée.
Pour ceux qui sont gérés de cette façon, leurs incitations sont claires. Si le
patron a tendance à diviser la différence, la meilleure façon d'influencer le
patron et d'obtenir ce que vous voulez est de prendre la position la plus
extrême possible. Par exemple, si un groupe préconise un cycle de publication
extrêmement long, par exemple une introduction annuelle de nouveaux
produits, vous pouvez choisir de plaider pour un cycle de publication tout
aussi extrêmement court (peutêtre hebdomadaire ou même quotidien),
sachant que les deux opinions seront en moyenne. Ensuite, lorsque la
différence est divisée, vous êtes susceptible d'obtenir un résultat plus proche
de ce que vous vouliez réellement en premier lieu. Malheureusement, ce
genre de course aux armements s'intensifie. Les rivaux d'un autre camp sont
susceptibles de faire la même chose. Au fil du temps, chacun prendra les
positions les plus polarisées possibles, ce qui rend le clivage de plus en plus diffi
Les gestionnaires doivent assumer la responsabilité de créer sciemment ou
par inadvertance de telles incitations. Bien que leur intention n'ait pas été de
récompenser la polarisation extrême, c'est exactement ce qu'ils font.
Sortir de ce piège nécessite un important changement de mentalité.
CONSTRUIRE UNE ORGANISATION ADAPTATIVE
Une startup doitelle investir dans un programme de formation pour les nouveaux
employés ? Si vous me l'aviez demandé il y a quelques années, j'aurais ri et répondu :
« Absolument pas. Les programmes de formation sont destinés aux grandes
entreprises qui peuvent les payer. Pourtant, chez IMVU, nous avons fini par créer un
programme de formation qui était si bon que les nouvelles recrues étaient productives
dès leur premier jour de travail. En quelques semaines seulement, ces employés
contribuaient à un niveau élevé. Il a fallu un énorme effort pour standardiser nos
processus de travail et préparer un programme d'études des concepts que les
nouveaux employés devraient apprendre. Chaque nouvel ingénieur se verrait
attribuer un mentor, qui aiderait le nouvel employé à suivre un programme de
systèmes, de concepts et de techniques dont il aurait besoin pour devenir productif
chez IMVU. Les performances du mentor et du mentoré étaient liées, de sorte que
les mentors prenaient cette éducation au sérieux.
Ce qui est intéressant, en revenant sur cet exemple, c'est que nous n'avons
jamais arrêté de travailler et avons décidé que nous devions construire un excellent
programme de formation. Au lieu de cela, le programme de formation a évolué de
manière organique à partir d'une approche méthodique pour faire évoluer notre
propre processus. Ce processus d'orientation a fait l'objet d'expérimentations et de
révisions constantes afin qu'il devienne plus efficace et moins contraignant au fil du tem
J'appelle cela la construction d'une organisation adaptative, celle qui ajuste
automatiquement son processus et ses performances aux conditions actuelles.
Pouvezvous aller trop vite ?
Jusqu'à présent, ce livre a mis l'accent sur l'importance de la vitesse. Les startups
sont dans une lutte de vie ou de mort pour apprendre à construire une entreprise
durable avant de manquer de ressources et de mourir. Cependant, se concentrer
uniquement sur la vitesse serait destructeur. Pour travailler, les startups
nécessitent des régulateurs de vitesse intégrés qui aident les équipes à trouver leur rythme
de travail optimal.
Nous avons vu un exemple de régulation de vitesse au chapitre 9 avec l'utilisation du
cordon andon dans des systèmes tels que le déploiement continu. Il est incarné dans le
proverbe paradoxal de Toyota : « Arrêtez la production pour que la production ne s'arrête
jamais ». La clé du cordon andon est qu'il arrête le travail dès qu'un problème de qualité
non corrigible surgit, ce qui oblige à l'examiner. C'est l'une des découvertes les plus
importantes du mouvement de fabrication au plus juste : vous ne pouvez pas échanger la
qualité contre le temps. Si vous causez (ou manquez) des problèmes de qualité maintenant,
les défauts qui en résultent vous ralentiront plus tard. Les défauts entraînent de nombreuses
retouches, une baisse du moral et des plaintes des clients, qui ralentissent tous les progrès
et rongent des ressources précieuses.
Jusqu'à présent, j'ai utilisé le langage des produits physiques pour décrire ces problèmes,
mais c'est simplement une question de commodité. Les entreprises de services ont les
mêmes défis. Demandez simplement à n'importe quel responsable d'une entreprise de
formation, de stage ou d'accueil de vous montrer le manuel qui précise comment les
employés sont censés fournir le service dans diverses conditions. Ce qui aurait pu
commencer comme un simple guide tend à se développer inexorablement au fil du temps.
Bientôt, l'orientation est incroyablement complexe et les employés ont investi beaucoup de
temps et d'énergie dans l'apprentissage des règles. Considérons maintenant un gestionnaire
d'entreprise dans ce type d'entreprise essayant d'expérimenter de nouvelles règles ou
procédures. Plus le playbook existant est de bonne qualité, plus il sera facile pour lui
d'évoluer au fil du temps. En revanche, un playbook de mauvaise qualité sera rempli de
règles contradictoires ou ambiguës qui causent de la confusion lorsque quelque chose est
changé.
Lorsque j'enseigne l'approche Lean Startup à des entrepreneurs ayant une formation
d'ingénieur, c'est l'un des concepts les plus difficiles à appréhender. D'une part, la logique
de l'apprentissage validé et du produit minimum viable dit que nous devons mettre un
produit entre les mains des clients dès que possible et que tout travail supplémentaire que
nous faisons audelà de ce qui est nécessaire pour apprendre des clients est un gaspillage.
D'autre part, la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn est un processus continu. Nous
ne nous arrêtons pas après un produit minimum viable mais utilisons
ce que nous avons appris pour nous mettre immédiatement au travail lors de la
prochaine itération.
Par conséquent, les raccourcis pris aujourd'hui dans la qualité, la conception ou
l'infrastructure des produits peuvent finir par ralentir une entreprise demain. Vous
pouvez voir ce paradoxe en action chez IMVU. Le chapitre 3 racontait comment nous
avons fini par expédier un produit aux clients qui était plein de bogues, de fonctionnalités
manquantes et d'une mauvaise conception. Les clients n'ont même pas essayé ce
produit, et donc la plupart de ce travail a dû être jeté. C'est une bonne chose que nous
n'ayons pas perdu beaucoup de temps à corriger ces bogues et à nettoyer cette
première version.
Cependant, comme notre apprentissage nous a permis de créer des produits que
les clients voulaient, nous avons dû faire face à des ralentissements. Avoir un produit
de mauvaise qualité peut inhiber l'apprentissage lorsque les défauts empêchent les
clients de découvrir (et de donner leur avis sur) les avantages du produit.
Dans le cas d'IMVU, alors que nous offrions le produit à des clients plus traditionnels,
ils étaient beaucoup moins indulgents que les premiers utilisateurs. De même, plus
nous ajoutions de fonctionnalités au produit, plus il devenait difficile d'en ajouter encore
plus en raison du risque qu'une nouvelle fonctionnalité interfère avec une fonctionnalité
existante. La même dynamique se produit dans une entreprise de services, car toute
nouvelle règle peut entrer en conflit avec règles existantes, et plus il y a de règles, plus
il y a de possibilités de conflit.
IMVU a utilisé les techniques de ce chapitre pour atteindre l'échelle et
qualité en justeàtemps.
LA SAGESSE DES CINQ POURQUOI
Pour accélérer, les Lean Startups ont besoin d'un processus qui fournit une boucle de
rétroaction naturelle. Quand vous allez trop vite, vous causez plus de problèmes. Les
processus adaptatifs vous obligent à ralentir et à investir dans la prévention des types
de problèmes qui font actuellement perdre du temps.
Au fur et à mesure que ces efforts préventifs portent leurs fruits, vous accélérez naturellement à nouveau.
Revenons à la question d'avoir un programme de formation pour les nouveaux
employés. Sans programme, les nouveaux employés feront des erreurs pendant leur
courbe d'apprentissage qui nécessiteront l'aide et l'intervention d'autres membres de
l'équipe, ce qui ralentira tout le monde.
Comment décidezvous si l'investissement dans la formation vaut l'avantage de la rapidité
en raison de la réduction des interruptions ? Il est difficile de comprendre cela d'un point
de vue descendant, car cela nécessite d'estimer deux quantités totalement inconnues :
combien il en coûtera pour créer un programme inconnu par rapport à un avantage inconnu
que vous pourriez en tirer. Pire encore, la façon traditionnelle de prendre ce genre de
décisions est décidément la réflexion en gros lots. Une entreprise a soit un programme de
formation élaboré, soit elle n'en a pas. Jusqu'à ce qu'elles puissent justifier le retour sur
investissement de la construction d'un programme complet, la plupart des entreprises ne
font généralement rien.
L'alternative consiste à utiliser un système appelé les Cinq Pourquoi pour faire des
investissements supplémentaires et faire évoluer progressivement les processus d'une startup
L'idée centrale de Five Whys est de lier directement les investissements à la prévention
des symptômes les plus problématiques. Le système tire son nom de la méthode
d'investigation qui consiste à poser la question « Pourquoi ? » cinq fois pour comprendre
ce qui s'est passé (la cause profonde). Si vous avez déjà dû répondre à un enfant
précoce qui veut savoir "Pourquoi le ciel estil bleu ?" et n'arrête pas de demander
"Pourquoi?" après chaque réponse, vous êtes familier avec elle. Cette technique a été
développée comme outil systématique de résolution de problèmes par Taiichi Ohno, le
père du système de production Toyota. Je l'ai adapté pour une utilisation dans le modèle
Lean Startup avec quelques modifications conçues spécifiquement pour les startups.
À la racine de tout problème apparemment technique se trouve un problème humain.
Five Whys offre l'occasion de découvrir ce que pourrait être ce problème humain. Taiichi
Ohno donne l'exemple suivant :
Lorsque vous êtes confronté à un problème, vous êtesvous déjà arrêté et
demandé pourquoi plusieurs fois ? C'est difficile à faire même si cela semble
facile. Par exemple, supposons qu'une machine ait cessé de fonctionner :
1. Pourquoi la machine s'estelle arrêtée ? (Il y avait une surcharge et le
le fusible a sauté.)
2. Pourquoi y avaitil une surcharge ? (Le roulement n'était pas suffisamment
lubrifié.)
3. Pourquoi n'atil pas été suffisamment lubrifié ? (La pompe de lubrification ne pompait
pas suffisamment.)
4. Pourquoi n'atil pas pompé suffisamment ? (L'arbre de la pompe
était usé et cliquetait.)
5. Pourquoi l'arbre étaitil usé ? (Il n'y avait pas de crépine attachée
et de la ferraille est entrée.)
Répéter « pourquoi » cinq fois, comme ceci, peut aider à découvrir la racine
du problème et à le corriger. Si cette procédure n'était pas effectuée, il suffirait de
remplacer le fusible ou l'arbre de la pompe. Dans ce cas, le problème se
reproduirait au bout de quelques mois. Le système de production Toyota a été
construit sur la pratique et l'évolution de cette approche scientifique. En demandant
et en répondant « pourquoi » cinq fois, nous pouvons trouver la véritable cause
du problème, qui est souvent cachée derrière des symptômes plus évidents.1
Notez que même dans l'exemple relativement simple d'Ohno, la cause profonde s'éloigne
d'un défaut technique (un fusible grillé) et vers une erreur humaine (quelqu'un a oublié de
fixer une crépine). Ceci est tout à fait typique de la plupart des problèmes auxquels les
startups sont confrontées, quel que soit leur secteur d'activité. Pour en revenir à notre
exemple d'entreprise de services, la plupart des problèmes qui semblent au premier abord
être des erreurs individuelles peuvent être attribués à des problèmes de formation ou au
playbook original pour savoir comment le service doit être rendu.
Permettezmoi de démontrer comment l'utilisation des cinq pourquoi nous a permis de
construire le système de formation des employés mentionné plus tôt. Imaginez que chez
IMVU, nous commencions soudainement à recevoir des plaintes de clients concernant une
nouvelle version du produit que nous venons de publier.
1. Une nouvelle version a désactivé une fonctionnalité pour les clients. Pourquoi? Parce
qu'un serveur particulier a échoué.
2. Pourquoi le serveur estil tombé en panne ? Parce qu'un soussystème obscur a été
utilisé dans le mauvais sens.
3. Pourquoi atil été utilisé de la mauvaise manière ? L'ingénieur qui l'a utilisé
ne savait pas comment l'utiliser correctement.
4. Pourquoi ne savaitil pas ? Parce qu'il n'a jamais été formé.
5. Pourquoi n'atil pas été formé ? Parce que son manager ne croit pas à la formation de
nouveaux ingénieurs car lui et son équipe sont « trop occupés ».
Ce qui a commencé comme un défaut purement technique s'est rapidement révélé être un
question managériale très humaine.
Faire un investissement proportionnel
Voici comment utiliser l'analyse Five Whys pour construire une organisation adaptative :
faites systématiquement un investissement proportionnel à chacun des cinq niveaux de la
hiérarchie. En d'autres termes, l'investissement doit être moindre lorsque le symptôme est
mineur et plus important lorsque le symptôme est plus douloureux. Nous n'investissons pas
massivement dans la prévention à moins de faire face à de gros problèmes.
Dans l'exemple cidessus, la réponse est de xer le serveur, de modifier le soussystème
pour le rendre moins sujet aux erreurs, de former l'ingénieur et, oui, d'avoir une conversation
avec le responsable de l'ingénieur.
Cette dernière pièce, la conversation avec le manager, est toujours difficile, surtout dans
une startup. Quand j'étais manager d'une startup, si vous m'aviez dit que je devais investir
dans la formation de mon personnel, je vous aurais dit que c'était une perte de temps. Il y
avait toujours trop d'autres choses à faire. J'aurais probablement dit quelque chose de
sarcastique comme "Bien sûr, je serais heureux de le faire si vous pouviez m'accorder du
temps pendant les huit semaines qu'il faudra pour mettre en place." C'est le langage du
manager pour "No way in hell".
C'est pourquoi l'approche d'investissement proportionnel est si importante. Si la panne est
un problème mineur, il est essentiel que nous ne fassions qu'un investissement mineur pour
y remédier. Faisons la première heure du plan de huit semaines. Cela peut sembler peu, mais
c'est un début.
Si le problème se reproduit, demander les cinq pourquoi exigera que nous continuions à
progresser. Si le problème ne se reproduit pas, une heure n'est pas une grosse perte.
J'ai utilisé l'exemple de la formation en ingénierie parce que c'était quelque chose
dans lequel j'étais réticent à investir à IMVU. Au début de notre entreprise, je pensais
que nous devions concentrer toutes nos énergies sur la construction et la
commercialisation de notre produit. Pourtant, une fois que nous sommes entrés dans
une période d'embauche rapide, des sessions répétées Five Whys ont révélé que les
problèmes causés par le manque de formation ralentissaient le développement des
produits. A aucun moment nous n'avons tout lâché pour nous concentrer uniquement
sur l'entraînement. Au lieu de cela, nous avons constamment apporté des améliorations
progressives au processus, récoltant à chaque fois des avantages supplémentaires.
Au fil du temps, ces changements se sont aggravés, libérant du temps et de l'énergie
qui étaient auparavant consacrés à la lutte contre les incendies et à la gestion des crises.
Régulateur de vitesse automatique
L'approche Five Whys agit comme un régulateur de vitesse naturel. Plus vous avez de
problèmes, plus vous investissez dans des solutions à ces problèmes. Au fur et à
mesure que les investissements dans l'infrastructure ou le processus portent leurs
fruits, la gravité et le nombre de crises sont réduits et l'équipe accélère à nouveau.
Avec les startups en particulier, il existe un risque que les équipes travaillent trop vite,
échangeant la qualité contre le temps d'une manière qui provoque des erreurs bâclées.
Five Whys empêche cela, permettant aux équipes de trouver leur rythme optimal.
Les cinq pourquoi associent le taux de progression à l'apprentissage, pas seulement
à l'exécution. Les équipes de démarrage doivent passer par les cinq pourquoi chaque
fois qu'elles rencontrent un type d'échec, y compris des défauts techniques, des
incapacités à atteindre des résultats commerciaux ou des changements inattendus
dans le comportement des clients.
Five Whys est une technique d'organisation puissante. Certains des ingénieurs que
j'ai formés pour l'utiliser pensent que toutes les autres techniques de Lean Startup
peuvent être dérivées des Cinq Pourquoi. Couplé au travail en petits lots, il fournit la
base dont une entreprise a besoin pour répondre rapidement aux problèmes dès qu'ils
apparaissent, sans surinvestissement ni suringénierie.
LA MALÉDICTION
Machine DES CINQ BLAMES
Translated by Google
Lorsque les équipes adoptent pour la première fois les Cinq Pourquoi comme outil de
résolution de problèmes, elles rencontrent des pièges courants. Nous avons besoin de
systèmes comme Five Whys pour surmonter nos limites psychologiques, car nous avons
tendance à réagir de manière excessive à ce qui se passe sur le moment. Nous avons
également tendance à être frustrés si des choses se produisent que nous n'avions pas anticipées
Lorsque l'approche des cinq pourquoi tourne mal, je l'appelle les cinq blâmes. Au lieu de
se demander pourquoi à plusieurs reprises pour tenter de comprendre ce qui n'allait pas, les
coéquipiers frustrés commencent à se pointer du doigt les uns les autres, essayant de décider
qui est en faute. Au lieu d'utiliser les cinq pourquoi pour trouver et résoudre les problèmes,
les gestionnaires et les employés peuvent tomber dans le piège d'utiliser les cinq blâmes
comme moyen d'exprimer leurs frustrations et d'appeler leurs collègues pour des défaillances
systémiques. Bien qu'il soit dans la nature humaine de supposer que lorsque nous voyons
une erreur, elle est due à des défauts dans le département, les connaissances ou le caractère
de quelqu'un d'autre, le but des cinq pourquoi est de nous aider à voir la vérité objective que
les problèmes chroniques sont causés par un mauvais processus, pas de mauvaises
personnes, et corrigezles en conséquence.
Je recommande plusieurs tactiques pour échapper aux Five Blames. La première consiste
à s'assurer que toutes les personnes aectées par le problème sont présentes dans la salle
lors de l'analyse de la cause première. La réunion doit inclure toute personne ayant découvert
ou diagnostiqué le problème, y compris les représentants du service client qui ont traité les
appels, si possible. Il doit inclure toute personne ayant essayé de corriger le symptôme ainsi
que toute personne ayant travaillé sur les soussystèmes ou les fonctionnalités impliquées.
Si le problème a été transmis à la haute direction, les décideurs qui ont participé à l'escalade
doivent également être présents.
Cela peut créer une pièce bondée, mais c'est essentiel. D'après mon expérience, celui qui
est exclu de la discussion finit par être la cible du blâme. C'est tout aussi dommageable, que
le bouc émissaire soit un employé subalterne ou le PDG. Lorsqu'il s'agit d'un employé
subalterne, il est trop facile de croire que cette personne est remplaçable. Si le PDG n'est pas
présent, il est trop facile de supposer que son comportement est immuable. Aucune des deux
hypothèses n'est généralement correcte.
Lorsque le blâme surgit inévitablement, les personnes les plus expérimentées
dans la salle doivent répéter ce mantra : si une erreur se produit, honte à nous
d'avoir rendu cette erreur si facile. Dans une analyse Five Whys, nous voulons
autant que possible avoir une vue au niveau du système.
Voici une situation dans laquelle ce mantra s'est avéré utile. En raison du
processus de formation que nous avions développé chez IMVU à travers les
cinq pourquoi, nous avons régulièrement demandé aux nouveaux ingénieurs de
modifier l'environnement de production dès leur premier jour. Pour les ingénieurs
formés aux méthodes de développement traditionnelles, c'était souvent effrayant.
Ils demandaient : « Que vatil m'arriver si je perturbe ou arrête accidentellement
le processus de production ? Dans leurs emplois précédents, c'était une erreur
qui pouvait les faire rougir. Chez IMVU, nous avons dit aux nouvelles recrues :
"Si notre processus de production est si fragile que vous pouvez le casser dès
votre premier jour de travail, honte à nous de le rendre si facile à faire."
S'ils réussissaient à le casser, nous leur demandions immédiatement de diriger
l'eort pour résoudre le problème ainsi que l'eort pour empêcher la personne
suivante de répéter son erreur.
Pour les nouvelles recrues qui venaient d'entreprises avec une culture très
différente, c'était souvent une initiation stressante, mais tout le monde s'en est
sorti avec une compréhension viscérale de nos valeurs. Petit à petit, système
par système, ces petits investissements se sont ajoutés à un processus de
développement de produits robuste qui a permis à tous nos employés de
travailler de manière plus créative, avec une peur considérablement réduite.
Commencer
Voici quelques conseils sur la façon de démarrer avec les cinq pourquoi qui sont
basés sur mon expérience en introduisant cette technique dans de nombreuses
autres entreprises.
Pour que les cinq pourquoi fonctionnent correctement, il y a des règles qui
doivent être suivies. Par exemple, les cinq pourquoi nécessitent un environnement
de confiance mutuelle et d'autonomisation. Dans les situations où cela fait
défaut, la complexité des cinq pourquoi peut être écrasante. Dans de telles
situations, j'ai souvent utilisé une version simplifiée qui permet toujours aux
équipes de se concentrer sur l'analyse des causes profondes tout en développant le
ils devront plus tard s'attaquer à la méthode complète.
Je demande aux équipes d'adopter ces règles simples :
1.Soyez tolérant à toutes les erreurs la première fois.
2. Ne permettez jamais que la même erreur soit commise deux fois.
La première règle encourage les gens à s'habituer à avoir de la compassion pour les erreurs,
en particulier les erreurs des autres.
N'oubliez pas que la plupart des erreurs sont causées par des systèmes impressionnés, et non
par de mauvaises personnes. La deuxième règle oblige l'équipe à investir proportionnellement
dans la prévention.
Ce système simplifié fonctionne bien. En fait, nous l'avons utilisé à IMVU dans les jours qui
ont précédé ma découverte des Five Whys et du Toyota Production System. Cependant, un
système aussi simplifié ne fonctionne pas efficacement sur le long terme, comme je l'ai
découvert. En fait, c'est l'une des choses qui m'a poussé à en apprendre d'abord sur la
production au plus juste.
La force et la faiblesse du système simplifié est qu'il invite à des questions telles que Qu'est
ce qui compte comme le même problème ? Sur quels types d'erreurs devrionsnous nous
concentrer ? et Doiton résoudre ce problème individuel ou essayer de prévenir toute une
catégorie de problèmes connexes ? Pour une équipe qui ne fait que commencer, ces questions
suscitent la réflexion et peuvent jeter les bases de méthodes plus élaborées à venir. En fin de
compte, cependant, ils ont besoin de réponses.
Ils ont besoin d'un processus adaptatif complet tel que les cinq pourquoi.
Faire face à des vérités désagréables
Vous devrez être préparé au fait que Five Whys va révéler des faits désagréables sur votre
organisation, surtout au début. Cela nécessitera des investissements dans la prévention qui se
feront au détriment du temps et de l'argent qui pourraient être investis dans de nouveaux produits
ou fonctionnalités. Sous pression, les équipes peuvent sentir qu'elles n'ont pas de temps à
perdre sur l'analyse des causes profondes même si cela leur donnerait plus de temps à long
terme. Le processus
parfois se transformera en cinq blâmes. À tous ces moments, il est essentiel qu'une
personne ayant suffisamment d'autorité soit présente pour insister pour que le processus
soit suivi, que ses recommandations soient mises en œuvre et pour agir comme arbitre en
cas de désaccord.
En d'autres termes, la construction d'une organisation adaptative nécessite un leadership
exécutif pour parrainer et soutenir le processus.
Souvent, des contributeurs individuels de startups viennent à mes ateliers, désireux de
se lancer dans les Five Whys. Je mets en garde contre toute tentative de le faire s'ils n'ont
pas l'adhésion du manager ou du chef d'équipe. Procédez avec prudence si vous vous
trouvez dans cette situation. Il n'est peutêtre pas possible de réunir toute l'équipe pour une
véritable enquête des cinq pourquoi, mais vous pouvez toujours suivre la version simple à
deux règles dans votre propre travail. Chaque fois que quelque chose ne va pas, demandez
vous : comment pourraisje m'empêcher de me retrouver dans cette situation ?
Commencez petit, soyez précis
Une fois que vous êtes prêt à commencer, je vous recommande de commencer par une
classe de symptômes étroitement ciblée. Par exemple, la première fois que j'ai utilisé les
Cinq Pourquoi avec succès, je l'ai utilisé pour diagnostiquer des problèmes avec l'un de
nos outils de test internes qui n'aectaient pas directement les clients. Il peut être tentant de
commencer par quelque chose de grand et d'important parce que c'est là que la plupart du
temps est perdu à cause d'un processus impressionnant, mais c'est aussi là que la pression
sera la plus forte.
Lorsque les enjeux sont élevés, les cinq pourquoi peuvent rapidement se transformer en
cinq blâmes. Il est préférable de donner à l'équipe une chance d'apprendre d'abord
comment faire le processus, puis de s'étendre plus tard dans des domaines à enjeux plus élevé
Plus les symptômes sont spécifiques, plus il sera facile pour tout le monde de reconnaître
quand il est temps de planifier une réunion Five Whys. Supposons que vous souhaitiez
utiliser les cinq pourquoi pour traiter les réclamations de facturation des clients. Dans ce
cas, choisissez une date après laquelle toutes les réclamations concernant la facturation
déclencheront automatiquement une réunion Five Whys.
Notez que cela nécessite qu'il y ait un volume de plaintes suffisamment faible pour qu'il soit
pratique. S'il y a déjà trop de plaintes, choisissez un sousensemble sur lequel vous
souhaitez vous concentrer. Assurezvous que la règle qui détermine quels types de
plaintes déclenchent une réunion Five Whys est simple
et cuirassé. Par exemple, vous pourriez décider que chaque plainte
impliquant une transaction par carte de crédit fera l'objet d'une enquête. C'est un
règle facile à suivre. Ne choisissez pas une règle ambiguë.
Au début, la tentation peut être de faire des changements radicaux et profonds
à chaque système et processus de facturation. Ne le faites pas. Au lieu de cela, gardez
les réunions courtes et choisissez des changements relativement simples à chacun des
cinq niveaux de l'enquête. Au fil du temps, à mesure que l'équipe obtient plus
à l'aise avec le processus, vous pouvez l'étendre pour inclure plus
et plus de types de plaintes de facturation, puis à d'autres types de
problèmes.
Nommer un maître des cinq pourquoi
Pour faciliter l'apprentissage, j'ai trouvé utile de nommer un maître Five Whys pour
chaque domaine dans lequel la méthode est utilisée. Ce
l'individu est chargé d'être le modérateur de chaque réunion Five Whys, de prendre des
décisions sur les mesures de prévention à prendre,
et assigner le travail de suivi à partir de cette réunion. Le capitaine doit être suffisamment
ancien pour avoir l'autorité de s'assurer que ces
les affectations sont faites mais ne devrait pas être si senior qu'il ou elle
ne pas pouvoir être présent aux réunions en raison de conflits
responsabilités. Le maître des cinq pourquoi est la personne ressource en termes
de responsabilité; il ou elle est le principal agent de changement. Les gens dans
ce poste peut évaluer le bon déroulement des réunions et si les investissements de
prévention qui sont faits portent leurs fruits
désactivé.
LES CINQ POURQUOI EN ACTION
IGN Entertainment, une division de News Corporation, est un
société de médias de jeux vidéo avec la plus grande audience de vidéo
joueurs de jeu dans le monde. Plus de 45 millions de joueurs fréquentent son
portefeuille de propriétés médiatiques. IGN a été fondée à la fin des années
1990 et News Corporation l'a rachetée en 2005. IGN s'est développée pour
employer plusieurs centaines de personnes, dont près d'une centaine
d'ingénieurs.
Récemment, j'ai eu l'occasion de parler à l'équipe de développement de
produits chez IGN. Ils avaient réussi ces dernières années, mais comme toutes
les entreprises établies que nous avons vues tout au long de ce livre, ils
cherchaient à accélérer le développement de nouveaux produits et à trouver
des moyens d'être plus innovants. Ils ont réuni leurs équipes d'ingénierie, de
produit et de conception pour discuter des moyens d'appliquer le modèle Lean
Startup.
Cette initiative de changement a reçu le soutien de la haute direction d'IGN,
y compris le PDG, le responsable du développement produit, le viceprésident
de l'ingénierie, l'éditeur et le responsable produit. Leurs efforts précédents chez
Five Whys ne s'étaient pas déroulés sans heurts.
Ils avaient tenté de s'attaquer à une longue liste de problèmes nommés par
l'équipe produit. Les problèmes allaient des divergences dans l'analyse Web
aux flux de données des partenaires qui ne fonctionnaient pas. Leur première
réunion Five Whys a duré une heure, et bien qu'ils aient proposé des plats à
emporter intéressants, en ce qui concerne les Five Whys, ce fut un désastre.
Aucune des personnes qui étaient
connectés et connaissant le mieux les problèmes étaient à la réunion, et parce
que c'était la première fois qu'ils faisaient les cinq pourquoi ensemble, ils ne
se sont pas tenus au format et ont pris de nombreuses tangentes. Ce n'était
pas une perte de temps totale, mais cela ne présentait aucun des avantages
du style de gestion adaptative évoqué dans ce chapitre.
N'envoyez pas vos bagages via le processus des cinq pourquoi
L'IGN a eu l'expérience d'essayer de résoudre tous ses problèmes de
« bagages » qui lui causaient une perte de temps depuis de nombreuses
années. Parce qu'il s'agit d'un ensemble accablant de problèmes, trouver des
x s'avère rapidement accablant.
Dans leur zèle pour se lancer dans les Cinq Pourquoi, IGN a négligé
trois choses importantes :
1. Pour introduire les Cinq Pourquoi dans une organisation, il est nécessaire d'organiser des
sessions des Cinq Pourquoi au fur et à mesure que de nouveaux problèmes surgissent.
Étant donné que les problèmes de bagages sont endémiques, ils apparaissent
naturellement dans le cadre de l'analyse des cinq pourquoi et vous pouvez saisir cette
occasion pour les corriger progressivement. S'ils n'apparaissent pas de manière
organique, ils ne sont peutêtre pas aussi gros qu'ils le paraissent.
2. Tous ceux qui sont liés à un problème doivent être présents à la session Five Whys. De
nombreuses organisations sont tentées de gagner du temps en épargnant aux personnes
occupées l'analyse des causes profondes.
Il s'agit d'une fausse économie, comme l'IGN l'a découvert à ses dépens.
3. Au début de chaque session Five Whys, prenez quelques minutes pour expliquer à quoi
sert le processus et comment il fonctionne au profit de ceux qui sont nouveaux. Si
possible, utilisez un exemple d'une session Five Whys réussie du passé. Si vous êtes
nouveau, vous pouvez utiliser mon exemple précédent sur le manager qui ne croit pas à
la formation. IGN a appris que, dans la mesure du possible, il est utile d'utiliser quelque
chose qui a une signification personnelle pour l'équipe.
Après notre rencontre, la direction de l'IGN a décidé de réessayer Five Whys. Suivant les
conseils énoncés dans ce chapitre, ils ont nommé un maître Five Whys nommé Tony Ford,
directeur de l'ingénierie. Tony était un entrepreneur venu chez IGN par le biais d'une acquisition.
Il a fait ses débuts avec la technologie Internet en créant des sites Web sur les jeux vidéo à la
fin des années 1990. Finalement, cela a conduit à une opportunité dans une startup, TeamXbox,
où il a été le principal développeur de logiciels. TeamXbox a été acquise par IGN Entertainment
en 2003, et depuis lors, Tony y est un technologue, un leader de l'innovation et un partisan des
pratiques agiles et allégées.
Malheureusement, Tony a commencé sans choisir un problème étroit sur lequel se
concentrer. Cela a conduit à des revers et à de la frustration.
Tony raconte : « En tant que nouveau maître, je n'étais pas très doué pour traverser
à travers les cinq pourquoi eectivement, et les problèmes que nous essayions
résoudre n'étaient pas de bons candidats en premier lieu. Comme tu peux
imaginez, ces premières séances étaient maladroites et finalement pas très
utile. Je devenais assez découragé et frustré. C'est un
problème courant quand on essaie de s'attaquer à trop de choses à la fois, mais il
est aussi une conséquence du fait que ces compétences prennent du temps à maîtriser.
Heureusement, Tony a persévéré : « Avoir un maître Five Whys est
critique à mon avis. Five Whys est facile en théorie mais dicile en
pratique, vous avez donc besoin de quelqu'un qui le connaît bien pour façonner le
séances pour ceux qui ne le font pas.
Le revirement est survenu lorsque Tony a dirigé une session Five Whys
concernant un projet qui n'avait pas respecté ses échéances. La session était fascinante et
perspicace et a produit des résultats significatifs
investissements proportionnels. Tony explique : « Le succès était lié à un maître plus
expérimenté et à des participants plus expérimentés.
Nous savions tous ce qu'étaient les cinq pourquoi, et j'ai fait du très bon travail
nous gardant sur la bonne voie et loin des tangentes. Ce fut un moment charnière. À ce
momentlà, j'ai su que les Five Whys étaient un nouvel outil
va avoir un impact réel sur notre succès global en tant qu'équipe et en tant que
une entreprise."
En surface, Five Whys semble concerner des problèmes techniques
et prévenir les erreurs, mais au fur et à mesure que les équipes éliminent ces déchets
superficiels, elles développent une nouvelle compréhension de la façon de travailler ensemble.
Tony l'a dit de cette façon: "J'ose dire que j'ai découvert que les cinq pourquoi
transcende l'analyse des causes profondes en révélant des informations qui apportent
rapprocher votre équipe grâce à une compréhension et une perspective communes.
Souvent, un problème peut séparer les gens; Five Whys fait le
contraire."
J'ai demandé à Tony de fournir un exemple d'un récent succès Five
Analyse du pourquoi de l'IGN. Son récit est répertorié dans la barre latérale.
Pourquoi n'avezvous pas pu ajouter ou modifier des articles sur les blogs ?
Réponse : Toute demande de publication (écriture) à l'API de contenu d'article a été
renvoyer une erreur 500.
Investissement proportionnel : Jim—Nous travaillerons sur l'API, mais rendons notre CMS
plus indulgent pour l'utilisateur. Autorisez les utilisateurs à ajouter et à modifier des brouillons
sans erreurs pour une meilleure expérience utilisateur.
Pourquoi l'API de contenu renvoyaitelle 500 erreurs ?
Réponse : La gemme bson_ext était incompatible avec les autres gemmes dont elle dépend.
Investissement proportionnel : Roi—Retirez la gemme (déjà fait pour résoudre la panne).
Pourquoi la gemme étaitelle incompatible ?
Réponse : Nous avons ajouté une nouvelle version de la gemme en plus de la version
existante et l'application a commencé à l'utiliser de manière inattendue.
Investissement proportionnel : Bennett—Convertissez notre application Rails pour utiliser le
bundler pour la gestion des gemmes.
Pourquoi avonsnous ajouté une nouvelle version d'une gemme en production sans test ?
Réponse : Nous ne pensions pas avoir besoin d'un test dans ces cas.
Investissement proportionnel : Bennett et Jim : écrivez un test unitaire ou fonctionnel dans
l'API et le CMS qui le détectera à l'avenir.
Pourquoi ajoutonsnous des gemmes supplémentaires que nous n'avons pas l'intention
d'utiliser tout de suite ?
Réponse : En préparation d'une poussée de code, nous voulions que toutes les nouvelles
gemmes soient prêtes dans l'environnement de production. Même si nos déploiements de
code sont entièrement automatisés, les gems ne le sont pas.
Investissement proportionnel : Bennett—Automatisation de la gestion des gemmes
et l'installation dans le processus d'intégration continue et de déploiement
continu.
Bonus—Pourquoi faisonsnous des choses en production le vendredi soir ?
Réponse : Parce que personne ne dit que nous ne pouvons pas et que c'était
un moment propice pour le développeur pour se préparer à un déploiement
que nous ferions lundi.
Investissement proportionnel : Tony—Faites une annonce à l'équipe. Il n'y
aura aucun changement de production le vendredi, samedi ou dimanche, sauf
exception faite et approuvée par David (VP Ingénierie). Nous réévaluerons
cette politique lorsque nous aurons mis en place un processus de déploiement
continu entièrement automatisé.
Grâce à cette session Five Whys et aux investissements proportionnels que
nous avons faits, nos déploiements sont plus faciles, plus rapides, et plus
jamais notre processus ne permettra à un développeur de placer des joyaux
dans des systèmes de production avec des conséquences imprévues. En
effet, nous n'avons pas eu d'autre problème de ce genre. Nous avons renforcé
notre "système immunitaire en grappe" comme vous diriez.
Sans les cinq pourquoi, nous n'aurions jamais découvert toutes les
informations que nous avons trouvées ici. Je suppose que nous aurions dit à
un développeur de ne pas faire de choses stupides le vendredi soir et qu'il
serait passé à autre chose. C'est ce que j'ai souligné plus tôt, où une bonne
session Five Whys a deux sorties, apprendre et faire.
Les investissements proportionnels qui sont ressortis de cette session sont
évidemment précieux, mais les apprentissages sont beaucoup plus subtils,
mais étonnants pour grandir en tant que développeurs et en équipe.
S'ADAPTER
Machine AUX
Translated by PETITS LOTS
Google
Avant de quitter le sujet de la construction d'une organisation adaptative, je veux
introduire une autre histoire. Celuici concerne un produit que vous avez probablement
utilisé si vous avez déjà dirigé votre propre entreprise. C'est ce qu'on appelle
QuickBooks, et c'est l'un des produits phares d'Intuit.
QuickBooks est le produit phare de sa catégorie depuis de nombreuses années.
En conséquence, elle dispose d'une clientèle importante et dévouée, et Intuit s'attend
à ce qu'elle contribue de manière significative à ses résultats. Comme la plupart des
logiciels d'ordinateurs personnels (PC) des deux dernières décennies, QuickBooks a
été lancé sur un cycle annuel, en un seul lot géant. C'était ainsi qu'il fonctionnait il y a
trois ans, lorsque Greg Wright, le directeur du marketing produit de QuickBooks, a
rejoint l'équipe.
Comme vous pouvez l'imaginer, de nombreux processus existants étaient en place
pour garantir un produit cohérent et une version à temps. L'approche typique de la
version consistait à consacrer beaucoup de temps en amont à l'identification des
besoins des clients :
En règle générale, les trois à quatre premiers mois de chaque cycle annuel
ont été consacrés à l'élaboration de stratégies et à la planification, sans
créer de nouvelles fonctionnalités. Une fois qu'un plan et des jalons ont été
établis, l'équipe passerait les six à neuf mois suivants à construire.
Cela aboutirait à un grand lancement, puis l'équipe obtiendrait son premier
retour d'information pour savoir si elle avait réussi à répondre aux besoins
des clients à la fin du processus.
Voici donc la chronologie : démarrer le processus en septembre, la
première version bêta est en juin, la deuxième bêta est en juillet. La version
bêta teste essentiellement pour s'assurer qu'elle ne plante pas les
ordinateurs des utilisateurs ou ne leur fait pas perdre leurs données à ce
stade du processus, seuls les bogues majeurs peuvent être corrigés. La
conception du produit luimême est verrouillée.
Il s'agit de la méthodologie de développement standard « en cascade » que les
équipes de développement de produits utilisent depuis des années. Il s'agit d'un
système linéaire à grands lots dont le succès repose sur des prévisions et une
planification appropriées. En d'autres termes, il est complètement inadapté au monde d'au
environnement commercial en évolution rapide.
Première année : Réussir l'échec
Greg a été témoin de cette panne en 2009, sa première année dans l'équipe
QuickBooks. Cette annéelà, la société a livré un tout nouveau système dans
QuickBooks pour les services bancaires en ligne, l'une de ses caractéristiques les
plus importantes. L'équipe a effectué des séries de tests d'utilisabilité à l'aide de
maquettes et de prototypes non fonctionnels, suivis de tests bêta significatifs à
l'aide d'échantillons de données client. Au moment du lancement, tout semblait
bon.
La première version bêta a eu lieu en juin et les commentaires des clients ont
commencé à être négatifs. Bien que les clients se plaignent, il n'y avait pas de
raison suffisante pour arrêter la sortie car c'était techniquement sans problème
cela ne faisait pas planter les ordinateurs. À ce momentlà, Greg était dans une
impasse. Il n'avait aucun moyen de savoir comment les commentaires se
traduiraient par le comportement réel des clients sur le marché. S'agissaitil
simplement de plaintes isolées ou faisaientelles partie d'un problème généralisé ?
Il savait cependant une chose avec certitude : que son équipe ne pouvait pas se
permettre de manquer la date limite.
Lorsque le produit a finalement été expédié, les résultats ont été terribles. Il
fallait quatre à cinq fois plus de temps aux clients pour rapprocher leurs transactions
bancaires qu'avec l'ancienne version. En fin de compte, l'équipe de Greg n'avait
pas réussi à répondre au besoin du client auquel elle essayait de répondre (malgré
la construction du produit selon les spécifications), et comme la prochaine version
devait passer par le même processus en cascade, il a fallu neuf mois à l'équipe
pour x . Il s'agit d'un cas classique de «réalisation d'un échec» l'exécution réussie
d'un plan défectueux.
Intuit utilise une enquête de suivi appelée Net Promoter Score 2 pour évaluer la
satisfaction des clients avec ses nombreux produits. Il s'agit d'une excellente
source de mesures exploitables sur ce que les clients pensent vraiment d'un
produit. En fait, je l'ai aussi utilisé chez IMVU. Ce qui est bien avec le NPS, c'est
qu'il est très stable dans le temps. Puisqu'il mesure la satisfaction des clients de
base, il n'est pas sujet à des fluctuations mineures ; il n'enregistre que des
changements majeurs dans le sentiment des clients.
Cette annéelà, le score QuickBooks a chuté de 20 points, la première fois que l'entreprise avait
déplacé l'aiguille avec le Net Promoter Score. Cette baisse de 20 points a entraîné des pertes
importantes pour Intuit et était embarrassante pour l'entreprise, tout cela parce que les commentaires
des clients sont venus aussi. tard dans le processus, ne laissant pas de temps pour itérer.
La haute direction d'Intuit, y compris le directeur général de la division des petites entreprises
et le chef de la comptabilité des petites entreprises, a reconnu la nécessité d'un changement. À
leur crédit, ils ont chargé Greg de conduire ce changement. Sa mission : atteindre la vitesse de
démarrage pour le développement et le déploiement de QuickBooks.
Deuxième année : mémoire musculaire
Le prochain chapitre de cette histoire illustre à quel point il est difficile de construire une organisation
adaptative. Greg a entrepris de changer le processus de développement de QuickBooks en utilisant
quatre principes :
1. Des équipes plus petites. Passer de grandes équipes avec des rôles fonctionnels uniformes
à des équipes plus petites et pleinement engagées dont les membres assument
différents rôles.
2. Atteindre des temps de cycle plus courts.
3. Retours clients plus rapides, testant à la fois si les ordinateurs des clients se bloquent et les
performances des nouvelles fonctionnalités/expérience client.
4. Permettre et habiliter les équipes à faire vite et courageusement
les décisions.
À première vue, ces objectifs semblent correspondre aux méthodes et aux principes décrits
dans les chapitres précédents, mais la deuxième année de Greg avec QuickBooks n'a pas été un
franc succès. Par exemple, il a décrété que l'équipe passerait à une étape de publication en milieu
d'année, réduisant ainsi de moitié le temps de cycle et la taille des lots. Cependant, cela n'a pas
réussi. Grâce à sa détermination, l'équipe a vaillamment essayé de sortir une version alpha en
janvier. Cependant, les problèmes liés au développement de grands lots étaient toujours présents,
et l'équipe a eu du mal à terminer l'alpha en avril. Cela représentait une amélioration par
rapport au système précédent, car les problèmes pouvaient être signalés deux mois plus
tôt qu'avec l'ancienne méthode, mais cela n'a pas produit les résultats nettement meilleurs
que Greg recherchait.
En fait, au cours de l'année, le processus de l'équipe a continué à ressembler de plus
en plus à celui des années précédentes. Comme Greg l'a dit, « les organisations ont une
mémoire musculaire » et il est difficile pour les gens de désapprendre les vieilles habitudes.
Greg se heurtait à un système, et apporter des modifications individuelles telles que la
modification arbitraire de la date de sortie n'était pas à la hauteur.
Troisième année : Explosion
Frustré par les progrès limités de l'année précédente, Greg s'est associé au responsable
du développement de produits Himanshu Baxi.
Ensemble, ils ont jeté tous les anciens processus. Ils ont déclaré publiquement que leurs
équipes combinées créeraient de nouveaux processus et qu'ils n'allaient pas revenir à
l'ancienne méthode.
Au lieu de se concentrer sur de nouveaux délais, Greg et Himanshu ont investi dans
des changements de processus, de produits et de technologies qui ont permis de travailler
par lots plus petits. Ces innovations techniques les ont aidés à fournir plus rapidement le
produit de bureau aux clients pour obtenir des commentaires.
Au lieu de construire une feuille de route complète au début de l'année, Greg a lancé
l'année avec ce qu'ils ont appelé des confitures d'idées/de code/de solutions qui ont réuni
des ingénieurs, des chefs de produit et des clients pour créer un pipeline d'idées. C'était
effrayant pour Greg en tant que chef de produit de commencer l'année sans une liste
définie de ce qui serait dans la version du produit, mais il avait confiance en son équipe et
dans le nouveau processus.
Il y avait trois différences en troisième année :
• Les équipes ont été impliquées dans la création de nouvelles technologies, processus,
et systèmes. •
Des équipes interfonctionnelles ont été formées autour de nouvelles grandes idées.
• Les clients ont été impliqués dès le début de chaque fonctionnalité
concept.
Il est important de comprendre que l'ancienne approche ne manquait pas
commentaires des clients ou implication des clients dans la planification
processus. Dans le véritable esprit du genchi gembutsu, les chefs de produit (PM)
d'Intuit feraient des "followmehomes" avec les clients pour
identifier les problèmes à résoudre dans la prochaine version. Cependant, les PM
étaient responsables de toutes les recherches sur les clients. Ils l'apporteraient
revenir à l'équipe et dire : "C'est le problème que nous voulons résoudre,
et voici des idées sur la façon dont nous pourrions le résoudre. »
Le passage à un mode de travail transversal ne s'est pas fait sans heurts
voile. Certains membres de l'équipe étaient sceptiques. Par exemple, certains
les chefs de produit estimaient que c'était une perte de temps pour les ingénieurs de
passer du temps devant les clients. Les PM pensaient que leur travail consistait à
cerner le problème du client et à définir ce qui devait être
construit. Ainsi, la réaction de certains PM au changement a été : « Quel est mon
travail ? Qu'estce que je suis censé faire ? De même, certains sur le
le côté ingénierie voulait juste qu'on lui dise quoi faire ; ils ne voulaient pas
pour parler aux clients. Comme c'est généralement le cas dans les gros lots
développement, les deux groupes avaient été prêts à sacrifier l'équipe
capacité à apprendre pour travailler plus « efficacement ».
La communication était essentielle à la réussite de ce processus de changement.
Tous les chefs d'équipe étaient ouverts sur le changement qu'ils conduisaient
et pourquoi ils la conduisaient. Une grande partie du scepticisme auquel ils étaient
confrontés était basée sur le fait qu'ils n'avaient pas d'exemples concrets de cas où
cela avait fonctionné dans le passé; c'était un processus entièrement nouveau
pour Intuite. Ils devaient expliquer clairement pourquoi l'ancien processus ne
fonctionnait pas et pourquoi le "train" de publication annuel ne les mettait pas en place
pour le succes. Tout au long du changement, ils ont communiqué le processus
les résultats qu'ils visaient : les commentaires des clients plus tôt et un
cycle de développement plus rapide qui a été découplé de l'annuel
calendrier de publication. Ils ont souligné à plusieurs reprises que le nouveau
approche était la façon dont les concurrents de démarrage travaillaient et itéraient.
Ils devaient emboîter le pas ou risquer de devenir inutiles.
Historiquement, QuickBooks avait été construit avec de grandes équipes et de
longs temps de cycle. Par exemple, au cours des premières années, l'équipe
malheureuse de la banque en ligne était composée de quinze ingénieurs, sept
spécialistes de l'assurance qualité, un chef de produit et parfois plus d'un
concepteur. Maintenant, aucune équipe n'est plus grande que cinq personnes.
L'objectif de chaque équipe est d'itérer avec les clients aussi rapidement que
possible, d'effectuer des expériences, puis d'utiliser un apprentissage validé
pour prendre des décisions d'investissement en temps réel sur ce sur quoi
travailler. En conséquence, alors qu'ils avaient auparavant cinq "branches"
majeures de QuickBooks qui fusionnaient des fonctionnalités au moment du
lancement, il y a maintenant vingt à vingtcinq branches. Cela permet un
ensemble beaucoup plus large d'expériences. Chaque équipe travaille sur une
nouvelle fonctionnalité pendant environ six semaines de bout en bout, en la
testant avec de vrais clients tout au long du processus.
Bien que les principaux changements requis dans une organisation adaptative
se situent dans l'état d'esprit de ses employés, changer la culture n'est pas
suffisant. Comme nous l'avons vu au chapitre 9, la gestion allégée nécessite de
traiter le travail comme un système, puis de gérer la taille des lots et le temps
de cycle de l'ensemble du processus. Ainsi, pour parvenir à un changement
durable, l'équipe de QuickBooks a dû investir dans des outils et des changements
de plateforme qui permettraient la nouvelle méthode de travail plus rapide.
Par exemple, l'un des principaux points de stress dans la tentative de
publication d'une première version alpha l'année précédente était que QuickBooks
est un produit essentiel à la mission. De nombreuses petites entreprises l'utilisent
comme référentiel principal pour les données financières critiques. L'équipe était
extrêmement méfiante à l'idée de publier un produit minimum viable qui risquait
de corrompre les données des clients. Par conséquent, même s'ils travaillaient
dans des équipes plus petites avec une portée plus petite, le poids de tous ces
risques aurait rendu difficile le travail en petits lots.
Pour réduire la taille du lot, l'équipe de QuickBooks a dû investir dans de
nouvelles technologies. Ils ont construit un système de virtualisation qui leur a
permis d'exécuter plusieurs versions de QuickBooks sur l'ordinateur d'un client.
La deuxième version pouvait accéder à toutes les données du client mais ne
pouvait pas y apporter de modifications permanentes. Ainsi, il n'y avait aucun
risque que la nouvelle version corrompe accidentellement les données du client.
Cela Translated
Machine leur a pby
ermis
Googled'isoler les nouvelles versions pour permettre à de vrais clients
sélectionnés de les tester et de fournir des commentaires.
Les résultats de la troisième année étaient prometteurs. La version de QuickBooks
livrée cette annéelà avait des taux de satisfaction client nettement plus élevés et
vendait plus d'unités. Si vous utilisez QuickBooks en ce moment, il y a de fortes
chances que vous utilisiez une version qui a été créée en petits lots. Alors que Greg
entame sa quatrième année au sein de l'équipe QuickBooks, ils explorent encore
plus de façons de réduire la taille des lots et la durée du cycle. Comme d'habitude,
il existe des possibilités qui vont audelà des solutions techniques. Par exemple, le
cycle de vente annuel des logiciels de bureau en boîte est un obstacle important à
un apprentissage vraiment rapide, et l'équipe a donc commencé à expérimenter des
produits par abonnement pour les clients les plus actifs. Les clients téléchargeant
des mises à jour en ligne, Intuit peut publier des logiciels plus fréquemment. Bientôt,
ce programme verra l'équipe QuickBooks diffuser aux clients tous les trimestres.3
Au fur et à mesure que les startups Lean se développent, elles peuvent utiliser des
techniques adaptatives pour développer des processus plus complexes sans
renoncer à leur principal avantage : accélérer la boucle de rétroaction BuildMeasure
Learn. En fait, l'un des principaux avantages de l'utilisation de techniques dérivées
du lean manufacturing est que les startups Lean, lorsqu'elles grandissent, sont bien
placées pour développer une excellence opérationnelle basée sur les principes du
lean. Ils savent déjà fonctionner avec discipline, développer des processus adaptés
à leur situation et utiliser des techniques lean telles que les cinq pourquoi et les
petits lots. Au fur et à mesure qu'une startup prospère fait la transition vers une
entreprise établie, elle sera bien placée pour développer le type de culture d'exécution
disciplinée qui caractérise les meilleures entreprises du monde, telles que Toyota.
Cependant, réussir à devenir une entreprise établie n'est pas la fin de l'histoire.
Le travail d'une startup n'est jamais terminé, car comme nous l'avons vu au chapitre
2, même les entreprises établies doivent lutter pour trouver de nouvelles sources de
croissance grâce à l'innovation disruptive. Cet impératif arrive plus tôt dans la vie
des entreprises. Un
une startup prospère s'attend à avoir des années après son offre publique
initiale pour profiter d'un succès de premier plan sur le marché. Aujourd'hui,
les entreprises qui réussissent font face à la pression immédiate de
nouveaux concurrents, de suiveurs rapides et de startups décousues. En
conséquence, il n'est plus logique de penser aux startups comme passant
par des phases discrètes comme la métamorphose proverbiale d'une
chenille en un beurre. Les startups prospères comme les entreprises
établies doivent apprendre à jongler avec plusieurs types de travail en
même temps, en recherchant l'excellence opérationnelle et l'innovation
disruptive. Cela nécessite un nouveau type de réflexion sur le portefeuille, qui f
12
INNOVER
La sagesse conventionnelle veut que lorsque les entreprises deviennent plus grandes,
C ils perdent inévitablement leur capacité d'innovation, de créativité et de croissance. Je
crois que c'est faux. Au fur et à mesure que les startups se développent, les
entrepreneurs peuvent créer des organisations qui apprennent à équilibrer les besoins
des clients existants avec les défis de trouver de nouveaux clients à servir, de gérer les
secteurs d'activité existants et d'explorer de nouveaux modèles commerciaux, le tout en
même temps. Et, s'ils sont prêts à changer leur philosophie de gestion, je crois que même
les grandes entreprises bien établies peuvent faire ce changement vers ce que j'appelle
la pensée de portefeuille.
COMMENT NOURRIR L'INNOVATION DE RUPTURE
Les équipes d'innovation qui réussissent doivent être structurées correctement pour
réussir. Les startups soutenues par du capitalrisque et amorcées ont naturellement
certains de ces attributs structurels du fait qu'elles sont de petites entreprises
indépendantes. Les équipes de démarrage internes ont besoin du soutien de la haute
direction pour créer ces structures. Internes ou externes, d'après mon expérience, les
équipes de startups ont besoin de trois attributs structurels : des ressources rares mais
sûres, une autorité indépendante pour développer leur entreprise et un intérêt personnel
dans le résultat. Chacune de ces exigences est différente de celles des divisions établies
de l'entreprise. Gardez à l'esprit que la structure n'est qu'une condition préalable, elle ne
garantit pas le succès. Mais se tromper de structure peut conduire à un échec presque
certain.
Des ressources rares mais sécurisées
Les chefs de division dans les grandes organisations établies sont habiles à utiliser la politique
pour augmenter leurs budgets, mais savent que ces budgets sont quelque peu lâches. Ils
acquièrent souvent un budget aussi important que possible et se préparent à le défendre
contre les incursions d'autres départements. La politique signifie qu'ils gagnent parfois et
perdent parfois : si une crise éclate ailleurs dans l'organisation, leur budget pourrait
soudainement être réduit de 10 %. Ce n'est pas une catastrophe; les équipes devront travailler
plus dur et faire plus avec moins.
Très probablement, le budget a un certain rembourrage en prévision de ce genre d'éventualité.
Les startups sont différentes : trop de budget est aussi nocif que trop peu comme
d'innombrables échecs de dotcom peuvent en témoigner et les startups sont extrêmement
sensibles aux changements budgétaires à miparcours. Il est extrêmement rare qu'une start
up autonome perde soudainement 10 % de son encaisse. Dans un grand nombre de cas, ce
serait un coup fatal, car les startups indépendantes sont gérées avec peu de marge d'erreur.
Ainsi, les startups sont à la fois plus faciles et plus exigeantes à gérer que les divisions
traditionnelles : elles nécessitent globalement beaucoup moins de capital, mais ce capital doit
être absolument à l'abri de la falsification.
Autorité de développement indépendante
Les équipes de démarrage ont besoin d'une autonomie complète pour développer et
commercialiser de nouveaux produits dans le cadre de leur mandat limité. Ils doivent être
capables de concevoir et de réaliser des expérimentations sans avoir à obtenir un nombre
excessif d'agréments.
Je recommande fortement que les équipes de démarrage soient complètement
interfonctionnelles, c'estàdire qu'elles aient une représentation à temps plein de chaque
département fonctionnel de l'entreprise qui sera impliqué dans la création ou le lancement de
leurs premiers produits. Ils doivent être capables de construire et d'expédier des produits et
services fonctionnels réels, pas seulement des prototypes. Handos et approbations ralentissent
le BuildMeasure
Apprendre la boucle de rétroaction et inhiber à la fois l'apprentissage et la responsabilité.
Les startups exigent qu'elles soient réduites au strict minimum.
Bien sûr, ce niveau d'autonomie de développement est susceptible de susciter des
craintes dans une organisation mère. Atténuer ces craintes est un objectif majeur de la
méthode recommandée cidessous.
Un enjeu personnel dans le résultat
Troisièmement, les entrepreneurs ont besoin d'un intérêt personnel dans le résultat de
leurs créations. Dans les nouvelles entreprises autonomes, cela se fait généralement par
le biais d'options d'achat d'actions ou d'autres formes de participation au capital.
Lorsqu'un système de bonus doit être utilisé à la place, les meilleures incitations sont
liées à la performance à long terme de la nouvelle innovation.
Cependant, je ne crois pas qu'un enjeu personnel doive être financier. Ceci est
particulièrement important dans les organisations, telles que les organisations à but
non lucratif et le gouvernement, dans lesquelles l'innovation n'est pas liée à des objectifs
financiers. Dans ces cas, il est toujours possible pour les équipes d'avoir un intérêt
personnel. L'organisation mère doit indiquer clairement qui est l'innovateur et s'assurer
que l'innovateur est reconnu pour avoir donné vie au nouveau produit, s'il réussit. Comme
me l'a dit une entrepreneure qui dirigeait sa propre division dans une grande entreprise
de médias : « Mis à part les incitations financières, j'ai toujours pensé que parce que
mon nom était sur la porte, j'avais plus à perdre et plus à prouver que quelqu'un d'autre.
Ce sentiment d'appartenance n'est pas négligeable.
Cette formule est également efficace dans les entreprises à but lucratif. Chez Toyota,
le responsable chargé de développer un nouveau véhicule de bout en bout s'appelle le
shusa, ou ingénieur en chef :
Les shusa sont souvent qualifiés de chefs de projet lourds dans la littérature
américaine, mais ce nom sousestime leur véritable rôle en tant que leaders
de la conception. Les employés de Toyota traduisent le terme par ingénieur en
chef et désignent le véhicule en cours de développement comme la voiture de
la shusa. Ils nous ont assuré que la shusa a une autorité finale et absolue sur
tous les aspects du véhicule
développement.1
Du côté de la propriété intellectuelle, je connais une entreprise technologique
extrêmement prolifique qui a la réputation d'avoir une culture d'innovation, mais
dont les antécédents en matière de production de nouveaux produits sont
décevants. L'entreprise dispose d'un système de récompense interne basé sur
d'importantes récompenses financières et de statut attribuées aux équipes qui
font quelque chose d'extraordinaire, mais ces récompenses sont décernées par
la haute direction sur la base de on ne sait pas quoi. Il n'y a pas de critères
objectifs permettant à une équipe d'évaluer si elle gagnera cette loterie convoitée.
Les équipes ont peu confiance qu'elles recevront une propriété à long terme de
leurs innovations. Ainsi, les équipes sont rarement motivées à prendre de vrais
risques, concentrant plutôt leurs énergies sur des projets qui devraient gagner
l'approbation de la haute direction.
CRÉER UNE PLATEFORME D'EXPÉRIMENTATION
Ensuite, il est important de se concentrer sur l'établissement des règles de base
selon lesquelles les équipes de démarrage autonomes fonctionnent : comment
protéger l'organisation mère, comment responsabiliser les dirigeants d'entreprise
et comment réintégrer une innovation dans l'organisation mère si elle réussit.
Rappel l'« îlot de liberté » qui a permis à l'équipe de SnapTax, au chapitre 2, de
créer avec succès une startup au sein d'Intuit. C'est ce que peut faire une
plateforme d'expérimentation.
Protéger l'organisation mère
Classiquement, les conseils sur les innovateurs internes se concentrent sur la
protection de la startup de l'organisation mère. Je crois qu'il est nécessaire de
renverser ce modèle.
Permettezmoi de commencer par décrire une réunion assez typique d'un de
mes clients consultants, une grande entreprise. La haute direction s'était réunie
pour prendre des décisions sur ce qu'il fallait inclure dans le prochain
version de son produit. Dans le cadre de l'engagement de l'entreprise à être
axée sur les données, elle avait tenté de mener une expérience sur la tarification.
La première partie de la réunion a été consacrée à l'interprétation des données
de l'expérience.
L'un des problèmes était que personne ne pouvait s'entendre sur la
signification des données. De nombreux rapports personnalisés avaient été
créés pour la réunion ; l'équipe de l'entrepôt de données était également à la
réunion. Plus on leur demandait d'expliquer les détails de chaque ligne de la
feuille de calcul, plus il devenait évident que personne ne comprenait comment
ces chiffres avaient été dérivés. Ce qui nous restait à examiner était le nombre
de ventes brutes du produit à différents prix, ventilées par trimestre et par
segment de clientèle. C'était beaucoup de données à essayer de comprendre.
Pire encore, personne ne savait exactement quels clients avaient été
exposés à l'expérience. Différentes équipes avaient été chargées de sa mise
en œuvre, et donc différentes parties du produit avaient été mises à jour à
différents moments. L'ensemble du processus avait pris plusieurs mois, et à ce
stade, les personnes qui avaient conçu l'expérience avaient été déplacées
dans une division distincte de celle des personnes qui l'avaient exécutée.
Vous devriez être en mesure de repérer les nombreux problèmes de cette
situation : l'utilisation de métriques de vanité au lieu de métriques actionnables,
un temps de cycle trop long, l'utilisation de lots de grande taille, une hypothèse
de croissance peu claire, une conception expérimentale faible, un manque
d'équipe propriété, et donc très peu d'apprentissage.
En écoutant, j'ai supposé que ce serait la fin de la réunion.
En l'absence de faits convenus pour aider à prendre la décision, je pensais
que personne n'aurait de base pour plaider en faveur d'une action particulière.
J'ai eu tort. Chaque département a simplement pris l'interprétation des données
qui soutenait le mieux sa position et a commencé à plaider en son propre nom.
D'autres ministères intervenaient avec des interprétations alternatives qui
soutenaient leurs positions, et ainsi de suite. En fin de compte, les décisions
n'ont pas été prises sur la base de données. Au lieu de cela, l'exécutif dirigeant
la réunion a été contraint de fonder ses décisions sur les arguments les plus
plausibles.
Cela m'a semblé un gaspillage de la part de la réunion qui avait été
passé à débattre des données parce qu'en fin de compte, les arguments qui l'ont
emporté auraient pu être avancés dès le départ. C'était comme si chaque avocat
sentait qu'il était sur le point d'être pris en embuscade ; si une autre équipe parvenait
à clarifier la situation, cela pourrait saper cette personne, et donc la réponse rationnelle
était d'obscurcir autant que possible. Quel gâchis.
Ironiquement, des réunions comme celleci avaient donné une mauvaise réputation
à la prise de décision et à l'expérimentation basées sur les données au sein de
l'entreprise, et pour une bonne raison. L'équipe d'entreposage de données produisait
des rapports que personne ne lisait ou ne comprenait. Les équipes du projet ont
estimé que les expériences étaient une perte de temps, car elles impliquaient de
construire des fonctionnalités à michemin, ce qui signifiait qu'elles n'étaient jamais
bonnes. "Faire une expérience" leur semblait être un code pour reporter une décision
difficile. Pire encore, l'équipe de direction a vécu les réunions comme des maux de
tête chroniques. Leurs anciennes réunions de priorisation des produits n'étaient peut
être guère plus qu'une bataille d'opinions, mais au moins les dirigeants comprenaient
ce qui se passait. Maintenant, ils devaient passer par un rituel qui impliquait des
mathématiques complexes et n'atteignait aucun résultat précis, puis ils finissaient par
avoir une bataille d'opinions de toute façon.
Peurs rationnelles
Cependant, au cœur de cette querelle départementale se trouvait une peur très
rationnelle. Cette société desservait deux segments de clientèle : un segment
interentreprises et un segment grand public. Dans le segment B2B, l'entreprise
employait du personnel de vente pour vendre de gros volumes du produit à d'autres
entreprises, tandis que le segment des consommateurs était principalement motivé
par des achats ponctuels effectués par des particuliers. La majeure partie des revenus
actuels de l'entreprise provenait des ventes B2B, mais la croissance de ce segment
avait ralenti. Tout le monde s'accordait à dire qu'il y avait un énorme potentiel de
croissance dans le segment des consommateurs, mais
jusqu'à présent, peu de choses s'étaient matérialisées.
Une partie de la cause de ce manque de croissance était la structure actuelle des
prix. Comme beaucoup d'entreprises qui vendent aux grandes entreprises, cette
l'un d'entre eux a publié un prix catalogue élevé et a ensuite offert d'importantes
remises aux entreprises clientes « favorisées » qui achetaient en gros. Naturellement,
chaque vendeur était encouragé à faire en sorte que tous ses clients se sentent
privilégiés. Malheureusement, le prix catalogue publié était beaucoup trop élevé
pour le segment des consommateurs.
L'équipe en charge de la croissance du segment des consommateurs souhaitait
mener des expériences avec une structure de prix inférieure. L'équipe en charge
du segment des entreprises craignait que cela ne cannibalise ou ne diminue ses
relations existantes avec ses clients.
Et si ces clients découvraient que les particuliers obtenaient un prix inférieur à ce
qu'ils étaient ?
Quiconque a travaillé dans une entreprise multisegment reconnaîtra qu'il existe
de nombreuses solutions possibles à ce problème, telles que la création d'ensembles
de fonctionnalités à plusieurs niveaux afin que différents clients puissent acheter
différents «niveaux» du produit (comme dans les sièges d'avion) ou même soutenir
différents produits sous des marques distinctes. Pourtant, l'entreprise avait du mal
à mettre en œuvre l'une de ces solutions.
Pourquoi? De peur de mettre en danger les affaires en cours, chaque expérience
proposée serait retardée, sabotée et obscurcie.
Il est important de souligner que cette crainte est bien fondée.
Le sabotage est une réponse rationnelle des gestionnaires dont le territoire est
menacé. Cette entreprise n'est pas une petite startup aléatoire qui n'a rien à perdre.
Une entreprise établie a beaucoup à perdre. Si les revenus du cœur de métier
baissent, des têtes tomberont. Ce n'est pas quelque chose à prendre à la légère.
Les dangers de cacher l'innovation à l'intérieur de la boîte noire
L'impératif d'innover est implacable. Sans la capacité d'expérimenter de manière
plus agile, cette entreprise finirait par subir le sort décrit dans Le dilemme de
l'innovateur : des bénéfices et des marges toujours plus élevés année après année
jusqu'à ce que l'entreprise s'effondre soudainement.
Nous encadrons souvent les défis d'innovation internes en nous demandant :
Comment pouvonsnous protéger la startup interne de l'organisation mère ? je
voudrais recadrer et renverser la question : Comment peuton protéger
l'organisation mère de la startup ? D'après mon expérience, les gens se défendent
lorsqu'ils se sentent menacés, et aucune innovation ne peut voir le jour si la
défensive est laissée libre cours. En fait, c'est pourquoi la suggestion courante
de cacher l'équipe d'innovation est erronée. Il existe des exemples de succès
ponctuels utilisant une équipe secrète de skunkworks ou d'innovation sur site,
comme la construction du PC IBM d'origine à Boca Raton, en Floride,
complètement séparé de la ligne principale d'IBM. Mais ces exemples devraient
surtout servir de récits édifiants, car ils ont rarement conduit à une innovation
durable.2 Se cacher de l'organisation mère peut avoir des conséquences
négatives à long terme.
Considérezle du point de vue des managers qui font jaillir l'innovation. Ils sont
susceptibles de se sentir trahis et plus qu'un peu paranoïaques. Après tout, si
quelque chose de cette ampleur pouvait être caché, qu'estce qui attend dans
l'ombre ?
Au fil du temps, cela conduit à plus de politique car les managers sont incités à
dénicher les menaces à leur pouvoir, leur influence et leur carrière. Le fait que
l'innovation ait été un succès ne justifie pas ce comportement malhonnête. Du
point de vue des managers établis, le message est clair : si vous n'êtes pas de
l'intérieur, vous risquez d'être pris au dépourvu par ce type de secret.
Il est injuste de critiquer ces managers pour leur réponse ; la critique devrait
viser les cadres supérieurs qui n'ont pas réussi à concevoir un système de
soutien dans lequel opérer et innover. Je pense que c'est l'une des raisons pour
lesquelles des entreprises telles qu'IBM ont perdu leur position de leader sur les
nouveaux marchés qu'elles ont développés en utilisant une boîte noire telle que
l'activité PC ; ils sont incapables de recréer et de maintenir la culture qui a conduit
à l'innovation en premier lieu.
Création d'un bac à sable d'innovation
Le défi ici est de créer un mécanisme pour responsabiliser les équipes d'innovation
au grand jour. C'est la voie vers une culture durable de l'innovation au fil du
temps, alors que les entreprises sont confrontées
menaces existentielles répétées. Ma solution suggérée est de créer un bac à sable pour
l'innovation qui contiendra l'impact de la nouvelle innovation mais ne contraindra pas les
méthodes de l'équipe de démarrage. Cela fonctionne comme suit :
1. Toute équipe peut créer une véritable expérience de test fractionné qui aecte
uniquement les parties en bac à sable du produit ou du service (pour un produit
en plusieurs parties) ou uniquement certains segments de clientèle ou territoires
(pour un nouveau produit). Cependant : 2. Une
équipe doit suivre toute l'expérience de bout en bout.
fin.
3. Aucune expérience ne peut durer plus d'une durée spécifiée (généralement
quelques semaines pour des expériences de fonctionnalités simples, plus
longtemps pour des innovations plus perturbatrices).
4. Aucune expérience ne peut affecter plus qu'un nombre spécifié de clients
(généralement exprimé en pourcentage de la base de clients grand public totale
de l'entreprise).
5. Chaque expérience doit être évaluée sur la base d'un seul rapport standard de
cinq à dix (pas plus) mesures exploitables.
6. Chaque équipe qui travaille à l'intérieur du bac à sable et chaque produit qui est
construit doit utiliser les mêmes métriques pour évaluer le succès.
7. Toute équipe qui crée une expérience doit surveiller les métriques et les réactions
des clients (appels d'assistance, réaction des médias sociaux, fils de discussion,
etc.) pendant que l'expérience est en cours et l'interrompre si quelque chose de
catastrophique se produit.
Au début, le bac à sable doit être assez petit. Dans l'entreprise cidessus, le bac à
sable ne contenait initialement que la page de tarification. Selon les types de produits
fabriqués par l'entreprise, la taille du bac à sable peut être définie de différentes
manières. Par exemple, un service en ligne peut le limiter à certaines pages ou à
certains flux d'utilisateurs. Une opération de vente au détail peut la limiter à certains
magasins ou zones géographiques. Les entreprises qui tentent de commercialiser un
produit entièrement nouveau peuvent imposer des restrictions aux clients de certains
segments.
Contrairement à un test de concept ou à un test de marché, les clients du bac à sable
sont considérés comme réels et l'équipe d'innovation est autorisée à tenter
d'établir une relation à long terme avec eux. Après tout, ils peuvent expérimenter
avec ces adopteurs précoces pendant longtemps avant que leurs étapes
d'apprentissage ne soient franchies.
Dans la mesure du possible, l'équipe d'innovation doit être interfonctionnelle
et avoir un chef d'équipe clair, comme Toyota shusa. Il doit être habilité à créer,
commercialiser et déployer des produits ou des fonctionnalités dans le bac à
sable sans autorisation préalable. Il devrait être tenu de rendre compte du succès
ou de l'échec de ces eorts en utilisant des mesures standard exploitables et une
comptabilité de l'innovation.
Cette approche peut fonctionner même pour des équipes qui n'ont jamais
travaillé de manière interfonctionnelle. Les premiers changements, tels qu'un
changement de prix, peuvent ne pas nécessiter de grands efforts d'ingénierie,
mais ils nécessitent une coordination entre les départements : ingénierie,
marketing, service client. Les équipes qui travaillent de cette façon sont plus
productives tant que la productivité est mesurée par leur capacité à créer de la
valeur client et pas seulement à rester occupées.
Les véritables expériences sont faciles à classer en réussites ou en échecs,
car les métriques de niveau supérieur évoluent ou non. Dans tous les cas,
l'équipe apprend immédiatement si ses hypothèses sur le comportement des
clients sont correctes. En utilisant les mêmes métriques à chaque fois, l'équipe
acquiert des connaissances sur ces métriques dans toute l'entreprise. Étant
donné que l'équipe d'innovation rend compte de ses progrès en utilisant le
système de comptabilité de l'innovation décrit dans la deuxième partie, quiconque
lit ces rapports reçoit une leçon implicite sur la puissance des mesures
exploitables. Cet effet est extrêmement puissant. Même si quelqu'un veut saboter
l'équipe d'innovation, il ou elle devra tout savoir sur les mesures exploitables et
les étapes d'apprentissage pour le faire.
Le bac à sable favorise également une itération rapide. Lorsque les gens ont
la chance de suivre un projet de bout en bout et que le travail est effectué en
petits lots et délivre rapidement un verdict clair, ils bénéficient de la puissance
des commentaires. Chaque fois qu'ils ne parviennent pas à déplacer les chiffres,
ils ont un réel l'occasion d'agir immédiatement sur leurs conclusions. Ainsi, ces
équipes ont tendance à converger rapidement vers des solutions optimales
même si elles partent avec de très mauvaises idées.
Comme nous l'avons vu précédemment, il s'agit d'une manifestation du principe
des petits lots. Les spécialistes fonctionnels, en particulier ceux qui sont imprégnés
du développement en cascade ou en cascade, ont été formés pour travailler sur
des lots extrêmement importants. Cela fait que même les bonnes idées s'enlisent
dans le gaspillage. En réduisant la taille du lot, la méthode du bac à sable permet
aux équipes de faire rapidement des erreurs peu coûteuses et de commencer à
apprendre. Comme nous le verrons cidessous, ces petites expériences initiales
peuvent démontrer qu'une équipe a une nouvelle entreprise viable qui peut être
réintégrée dans la société mère.
Responsabiliser les équipes internes
Nous avons déjà discuté en détail des jalons d'apprentissage au chapitre 7.
Avec une équipe de démarrage interne, la séquence de responsabilité est la
même : construire un modèle idéal de la perturbation souhaitée en fonction des
archétypes des clients, lancer un produit minimum viable pour établir une ligne de
base, puis tenter de régler le moteur pour le rapprocher. à l'idéal.
Opérant dans ce cadre, les équipes internes agissent essentiellement comme
des startups. Au fur et à mesure qu'ils réussissent, ils doivent s'intégrer dans le
portefeuille global de produits et de services de l'entreprise.
CULTIVER LE PORTEFEUILLE DE GESTION
Il existe quatre principaux types de travail que les entreprises doivent gérer.3 À
mesure qu'une startup interne se développe, les entrepreneurs qui ont créé le
concept original doivent relever le défi de l'échelle. Au fur et à mesure que de
nouveaux clients grand public sont acquis et que de nouveaux marchés sont
conquis, le produit devient une partie du visage public de l'entreprise, avec des
implications importantes pour les relations publiques, le marketing, les ventes et le
développement commercial. Dans la plupart des cas, le produit attirera des
concurrents : des imitateurs, des suiveurs rapides et des imitateurs de tous bords.
Une fois que le marché du nouveau produit est bien établi,
les procédures deviennent plus routinières. Pour lutter contre l'inévitable banalisation du
produit sur son marché, les extensions de gamme, les mises à niveau incrémentielles et les
nouvelles formes de marketing sont essentielles. Dans cette phase, l'excellence opérationnelle
joue un rôle plus important, car un moyen important d'augmenter les marges est de réduire
les coûts. Cela peut nécessiter un autre type de gestionnaire : un gestionnaire qui excelle
dans l'optimisation, la délégation, le contrôle et l'exécution. Les cours des actions des
entreprises dépendent de ce type de croissance prévisible.
Il existe également une quatrième phase, dominée par les coûts d'exploitation et les
produits hérités. C'est le domaine de l'externalisation, de l'automatisation et de la réduction
des coûts. Néanmoins, l'infrastructure est toujours essentielle à la mission. La défaillance
d'installations ou d'infrastructures importantes ou l'abandon de clients fidèles pourraient faire
dérailler toute l'entreprise.
Cependant, contrairement à la phase de croissance et d'optimisation, les investissements
dans ce domaine n'aideront pas l'entreprise à atteindre une croissance de son chiffre d'affaires.
Les managers de ce genre d'organisation subissent le sort des arbitres de baseball : critiqués
quand quelque chose ne va pas, méconnus quand ça va bien.
Nous avons tendance à parler de ces quatre phases d'affaires du point de vue des
grandes entreprises, dans lesquelles elles peuvent représenter des divisions entières et des
centaines voire des milliers de personnes. C'est logique, car l'évolution de l'entreprise dans
ce genre de cas extrêmes est la plus facile à observer. Cependant, toutes les entreprises
s'engagent tout le temps dans les quatre phases de travail. Dès qu'un produit arrive sur le
marché, des équipes de personnes travaillent dur pour le faire passer à la phase suivante.
Chaque produit ou fonctionnalité réussi a commencé sa vie dans la recherche et le
développement (R&D), est finalement devenu une partie de la stratégie de l'entreprise, a fait
l'objet d'une optimisation et, avec le temps, est devenu une vieille nouvelle.
Le problème pour les startups comme pour les grandes entreprises est que les employés
suivent souvent les produits qu'ils développent au fur et à mesure qu'ils passent d'une phase
à l'autre. Une pratique courante consiste pour l'inventeur d'un nouveau produit ou d'une
nouvelle fonctionnalité à gérer les ressources, l'équipe ou la division qui le commercialise en
fin de compte. En conséquence, les managers créatifs forts finissent par se retrouver coincés
à travailler sur la croissance et l'optimisation des produits plutôt que d'en créer de nouveaux.
Cette tendance est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises établies
ont du mal à trouver des managers créatifs pour favoriser l'innovation en premier lieu.
Chaque nouvelle innovation est en concurrence pour les ressources avec des projets
établis, et l'une des ressources les plus rares est le talent.
L'entrepreneur est un titre d'emploi
La solution à ce dilemme est de gérer les quatre types de travail de manière différente,
permettant à de solides équipes interfonctionnelles de se développer autour de chaque
domaine. Lorsque les produits passent d'une phase à l'autre, ils sont remis entre les
équipes. Les employés peuvent choisir de se déplacer avec le produit dans le cadre du
hando ou de rester derrière et de commencer à travailler sur quelque chose de nouveau.
Aucun choix n'est nécessairement bon ou mauvais; cela dépend du tempérament et des
compétences de la personne en question.
Certaines personnes sont des inventeurs naturels qui préfèrent travailler sans la
pression et les attentes des phases commerciales ultérieures. D'autres sont ambitieux
et voient l'innovation comme une voie vers la haute direction. D'autres encore sont
particulièrement compétents dans la gestion de la gestion d'une entreprise établie, de
l'externalisation, du renforcement de l'efficacité et de la réduction des coûts. Les gens
devraient être autorisés à trouver les types d'emplois qui leur conviennent le mieux.
En fait, l'entrepreneuriat devrait être considéré comme un cheminement de carrière
viable pour les innovateurs au sein des grandes organisations. Les managers qui
peuvent diriger des équipes en utilisant la méthodologie Lean Startup ne devraient pas
avoir à quitter l'entreprise pour récolter les fruits de leurs compétences ou avoir à faire
semblant de s'intégrer dans les hiérarchies rigides des départements fonctionnels
établis. Au lieu de cela, ils devraient avoir une carte de visite qui indique simplement
"Entrepreneur" sous le nom. Ils devraient être tenus responsables via le système de
comptabilité de l'innovation et promus et récompensés en conséquence.
Une fois qu'un entrepreneur a incubé un produit dans le bac à sable de l'innovation,
il doit être réintégré dans l'organisation mère. Une équipe plus importante sera
éventuellement nécessaire pour le développer, le commercialiser et le faire évoluer.
Dans un premier temps, cette équipe nécessitera le leadership continu des innovateurs
qui ont travaillé dans le bac à sable. En fait, il s'agit d'un élément positif du processus
en ce sens qu'il donne aux innovateurs une chance
pour former les nouveaux membres de l'équipe au nouveau style de travail qu'ils
maîtrisaient dans le bac à sable d'origine.
Idéalement, le bac à sable grandira avec le temps ; c'estàdire plutôt que de
déplacer l'équipe hors du bac à sable et dans la norme de l'entreprise
routines, il peut y avoir des opportunités d'élargir la portée de la
bac à sable. Par exemple, si seuls certains aspects du produit étaient
sous réserve d'expérimentation dans le bac à sable, de nouvelles fonctionnalités peuvent être
ajoutée. Dans le service en ligne décrit précédemment, cela pourrait être
accompli en commençant par un bac à sable qui englobait le
page de tarification des produits. Lorsque ces expériences ont réussi, les
l'entreprise pourrait ajouter la page d'accueil du site Web au bac à sable. Il
par la suite pourrait ajouter la fonctionnalité de recherche ou le Web global
conception. Si seuls certains clients ou un certain nombre de clients étaient
initialement ciblés, la portée du produit pourrait être augmentée.
Lorsque de tels changements sont envisagés, il est important que la haute direction
détermine si les équipes travaillant dans le bac à sable
peuvent se débrouiller politiquement dans l'organisation mère. Le
sandbox a été conçu pour les protéger ainsi que l'organisation mère,
et toute extension doit en tenir compte.
Travailler dans le bac à sable de l'innovation, c'est comme développer les muscles
d'une startup. Dans un premier temps, l'équipe ne pourra assumer que de modestes
expériences. Les premières expériences peuvent ne pas produire beaucoup
l'apprentissage et peut ne pas conduire à un succès évolutif. Au fil du temps, ceux
les équipes sont presque assurées de s'améliorer tant qu'elles obtiennent le
un retour constant sur le développement en petits lots et les mesures exploitables et
sont tenus responsables des étapes d'apprentissage.
Bien sûr, tout système d'innovation finira par devenir le
victime de son propre succès. Au fur et à mesure que le bac à sable s'agrandit et que
les revenus de l'entreprise augmentent grâce aux innovations du bac à sable,
le cycle devra recommencer. Les anciens innovateurs vont
devenir les gardiens du statu quo. Lorsque le produit compose
l'ensemble du bac à sable, il sera inévitablement encombré par le
règles et contrôles supplémentaires nécessaires pour les opérations critiques.
Les nouvelles équipes d'innovation auront besoin d'un nouveau bac à sable dans lequel
jouer.
Devenir le statu quo
Cette dernière transition est particulièrement difficile à accepter pour les
innovateurs : leur transformation de marginaux radicaux en incarnation du
statu quo. J'ai trouvé cela dérangeant dans ma carrière. Comme vous
pouvez le deviner d'après les techniques que je préconise dans le cadre du
Lean Startup, j'ai toujours été un peu un fauteur de troubles dans les
entreprises où j'ai travaillé, poussant à une itération rapide, à une prise de
décision basée sur les données et à une implication précoce des clients.
Lorsque ces idées ne faisaient pas partie de la culture dominante, il était
simple (bien que frustrant) d'être un avocat. Tout ce que j'avais à faire était
de pousser aussi fort qu'il était humainement possible pour mes idées.
Puisque la culture dominante les trouvait hérétiques, ils transigeraient avec
moi sur un montant « raisonnable ». Grâce au phénomène psychologique
de l'ancrage, cela a conduit à une incitation perverse : plus ma suggestion
était radicale, plus il était probable que le compromis raisonnable serait plus
proche de mon véritable objectif.
Avance rapide de plusieurs années jusqu'à l'époque où je dirigeais le
développement de produits. Lorsque nous embauchions de nouvelles
personnes, elles devaient être endoctrinées dans la culture Lean Startup.
Les tests fractionnés, le déploiement continu et les tests client étaient tous
des pratiques courantes. Je devais continuer à être un ardent défenseur de
mes idées, en m'assurant que chaque nouvel employé était prêt à les
essayer. Mais pour les gens qui y travaillaient depuis un certain temps, ces
idées faisaient partie du statu quo.
Comme de nombreux entrepreneurs, j'étais pris entre l'évangélisation
constante de mes idées et des suggestions constamment divertissantes
sur les moyens de les améliorer. Mes employés ont été confrontés à la
même incitation que j'avais exploitée des années auparavant : plus la
suggestion est radicale, plus il est probable que le compromis ira dans la
direction qu'ils souhaitent. J'ai tout entendu : des suggestions pour revenir
au développement en cascade, utiliser plus d'assurance qualité (AQ),
utiliser moins d'AQ, impliquer plus ou moins les clients, utiliser plus de
vision et moins de données, ou interpréter les données d'une manière plus
rigoureuse sur le plan statistique.
Il a fallu un eort constant pour considérer sérieusement ces suggestions.
Cependant, répondre dogmatiquement ne sert à rien. Compromettre en divisant
automatiquement la différence ne fonctionne pas non plus.
J'ai trouvé que chaque suggestion devrait être soumise à la même enquête
scientifique rigoureuse qui a conduit à la création du Lean Startup en premier
lieu. Pouvonsnous utiliser la théorie pour prédire les résultats du changement
proposé ? Pouvonsnous incuber le changement dans une petite équipe et voir
ce qui se passe ? Peuton mesurer son impact ?
Chaque fois qu'elles ont pu être mises en œuvre, ces approches m'ont permis
d'augmenter mon propre apprentissage et, plus important encore, la productivité
des entreprises avec lesquelles j'ai travaillé. De nombreuses techniques de Lean
Startup que nous avons mises au point à IMVU ne sont pas mes contributions
originales. Au contraire, ils ont été conçus, incubés et exécutés par des employés
qui ont apporté leur propre créativité et talent
à la tâche.
Pardessus tout, j'ai été confronté à cette question commune : comment
savonsnous que « votre façon » de créer une entreprise fonctionnera ? Quelles
autres entreprises l'utilisent ? Qui est devenu riche et célèbre grâce à cela ? Ces
questions sont sensées. Les titans de notre industrie travaillent tous de manière
plus lente et plus linéaire. Pourquoi faisonsnous quelque chose de différent ?
Ce sont ces questions qui nécessitent l'utilisation de la théorie pour répondre.
Ceux qui cherchent à adopter le Lean Startup comme un ensemble défini
d'étapes ou de tactiques ne réussiront pas. J'ai dû apprendre cela à la dure.
Dans une situation de démarrage, les choses tournent constamment mal.
Lorsque cela se produit, nous sommes confrontés au dilemme séculaire résumé
par Deming : comment savonsnous que le problème est dû à une cause
particulière par rapport à une cause systémique ? Si nous sommes en train
d'adopter une nouvelle façon de travailler, la tentation sera toujours de blâmer le
nouveau système pour les problèmes qui se posent. Parfois cette tendance est
correcte, parfois non. Apprendre à dire la différence nécessite de la théorie.
Vous devez être en mesure de prédire le résultat des changements que vous
apportez pour savoir si les problèmes qui en résultent sont vraiment des problèmes.
Par exemple, changer la définition de la productivité pour une équipe de
l'excellence fonctionnelle (excellence en marketing, ventes ou développement
de produits) à l'apprentissage validé causera des problèmes.
Comme nous l'avons indiqué précédemment, les spécialistes fonctionnels ont l'habitude
de mesurer leur ecacité en examinant la proportion de temps pendant laquelle ils sont
occupés à faire leur travail. Un programmeur s'attend à coder toute la journée, par exemple.
C'est pourquoi de nombreux environnements de travail traditionnels frustrent ces experts :
l'interruption constante des réunions, les interventions interfonctionnelles et les explications
pour un nombre infini de patrons agissent tous comme un frein à l'efficacité. Cependant,
l'efficacité individuelle de ces spécialistes n'est pas l'objectif d'un Lean Startup. Au lieu de
cela, nous voulons forcer les équipes à travailler de manière interfonctionnelle pour parvenir
à un apprentissage validé. De nombreuses techniques pour y parvenir (métriques
exploitables, déploiement continu et boucle de rétroaction globale BuildMesureLearn)
amènent nécessairement les équipes à sousoptimiser leurs fonctions individuelles. Peu
importe la vitesse à laquelle nous pouvons construire. Peu importe la vitesse à laquelle
nous pouvons mesurer.
Ce qui compte, c'est la vitesse à laquelle nous pouvons parcourir toute la boucle.
Au cours de mes années d'enseignement de ce système, j'ai remarqué ce schéma à
chaque fois : passer à l'apprentissage validé se sent moins bien avant de se sentir mieux.
C'est le cas parce que les problèmes causés par l'ancien système ont tendance à être
intangibles, alors que les problèmes du nouveau système ne sont que trop tangibles. Avoir
le bénéfice de la théorie est l'antidote à ces défis. Si l'on sait que cette perte de productivité
est un élément inévitable de la transition, elle peut être gérée activement. Les attentes
peuvent être définies à l'avance. Dans mon cabinet de conseil, par exemple, j'ai appris à
soulever ces questions dès le premier jour ; sinon, ils risquent de faire dérailler tout l'effort
une fois qu'il est en cours. Au fur et à mesure que le changement progresse, nous pouvons
utiliser l'analyse des causes profondes et les techniques de réponse rapide pour déterminer
quels problèmes nécessitent une prévention. En fin de compte, le Lean Startup est un
cadre, pas un plan d'étapes à suivre. Il est conçu pour être adapté aux conditions
spécifiques de chaque entreprise. Plutôt que de copier ce que d'autres ont fait, des
techniques telles que les Cinq Pourquoi vous permettent de construire quelque chose de
parfaitement adapté à votre entreprise.
La meilleure façon de maîtriser et d'explorer ces idées est de s'intégrer dans une
communauté de pratique. Il existe une communauté florissante de meetups Lean Startup
à travers le monde ainsi que
en ligne, et des suggestions sur la façon dont vous pouvez profiter de ces
ressources énumérées dans le dernier chapitre de ce livre, « Rejoignez le
mouvement ».
13
ÉPILOGUE : NE PAS DÉCHETER
ette année marque le centième anniversaire de The Principles of Scientic
Management de Frederick T. Winslow Taylor, publié pour la première fois
en 1911. Le mouvement en faveur de la gestion scientifique a changé le
cours du XXe siècle en rendant possible la formidable prospérité que nous
tenons aujourd'hui pour acquise. Taylor a effectivement inventé ce que
nous considérons maintenant comme une simple gestion : l'amélioration
de l'efficacité des travailleurs individuels, la gestion par exception (se
concentrant uniquement sur les bons ou les mauvais résultats inattendus),
la standardisation du travail en tâches, le système de rémunération des
tâches plus bonus et, surtout, — l'idée que le travail peut être étudié et
amélioré par un effort conscient. Taylor a inventé le travail de col blanc
moderne qui considère les entreprises comme des systèmes qui doivent
être gérés audelà du niveau de l'individu. Il y a une raison pour laquelle
toutes les révolutions passées de la gestion ont été dirigées par des
ingénieurs : la gestion est l'ingénierie des systèmes humains.
En 1911, Taylor écrivait : « Dans le passé, l'homme était le premier ; à
l'avenir, le système doit être le premier. La prédiction de Taylor s'est
réalisée. Nous vivons dans le monde qu'il a imaginé. Et pourtant, la
révolution qu'il a déclenchée a été, à bien des égards, trop réussie. Alors
que Taylor prêchait la science comme une façon de penser, beaucoup de
gens confondaient son message avec les techniques rigides qu'il
préconisait : les études de temps et de mouvement, le système différentiel
à la pièce et, le plus exaspérant de tous, l'idée que les travailleurs devraient
être traités comme peu de choses. plus que des automates. Beaucoup de
ces idées se sont révélées extrêmement nuisibles et ont nécessité les efforts d
gestionnaires à annuler. De manière critique, la fabrication au plus juste a
redécouvert la sagesse et l'initiative cachées dans chaque ouvrier d'usine
et a redirigé la notion d'efficacité de Taylor loin de la tâche individuelle vers
l'organisme de l'entreprise dans son ensemble. Mais chacune de ces
révolutions ultérieures a adopté l'idée centrale de Taylor selon laquelle le
travail peut être étudié scientifiquement et peut être amélioré grâce à une
approche expérimentale rigoureuse.
Au XXIe siècle, nous sommes confrontés à une nouvelle série de
problèmes que Taylor n'aurait pas pu imaginer. Notre capacité de production
dépasse largement notre capacité à savoir quoi construire. Bien qu'il y ait
eu une énorme quantité d'inventions et d'innovations au début du XXe
siècle, la plupart d'entre elles ont été consacrées à l'augmentation de la
productivité des travailleurs et des machines afin de nourrir, vêtir et loger la
population mondiale. Bien que ce projet soit encore incomplet, comme
peuvent en témoigner les millions de personnes qui vivent dans la pauvreté,
la solution à ce problème est désormais strictement politique. Nous avons
la capacité de construire presque tout ce que nous pouvons imaginer. La
grande question de notre époque n'estelle pas Peuton construire ? mais
doitil être construit? Cela nous place dans un moment historique inhabituel :
notre prospérité future dépend de la qualité de nos imaginaires collectifs.
En 1911, Taylor écrivait :
Nous pouvons voir nos forêts disparaître, nos forces hydrauliques
se gaspiller, notre sol être emporté par les inondations dans la
mer ; et la fin de notre charbon et de notre fer est en vue. Mais nos
plus grands gaspillages d'eort humaine, qui se produisent chaque
jour à travers nos actes qui sont maladroits, mal dirigés ou
incitents… sont moins visibles, moins tangibles et ne sont que
vaguement appréciés.
Nous pouvons voir et sentir le gaspillage des choses matérielles.
Les mouvements maladroits, inertes ou mal dirigés des hommes,
cependant, ne laissent rien de visible ni de tangible derrière eux.
Leur appréciation appelle un acte de mémoire, un effort
d'imagination. Et pour cette raison, même si notre perte quotidienne
de cette source est plus grande que de notre gaspillage de choses
matérielles, l'un nous a profondément remués, tandis que le
Machine Translated
autre nbye Google
nous a émus que peu.1
Un siècle plus tard, que dire de ces mots ? D'une part, ils se sentent archaïques.
Au XXIe siècle, nous sommes hyper conscients de l'importance de l'efficacité et de la
valeur économique des gains de productivité. Nos lieux de travail sont, du moins en ce
qui concerne la construction d'objets matériels, incroyablement bien organisés par
rapport à ceux de l'époque de Taylor.
D'un autre côté, les paroles de Taylor me paraissent tout à fait contemporaines.
Malgré toute notre efficacité tant vantée dans la fabrication des choses, notre économie
est toujours incroyablement gaspilleuse. Ce gâchis ne vient pas d'une organisation du
travail inefficace mais plutôt d'un travail sur les mauvaises choses et à l'échelle
industrielle. Comme l'a dit Peter Drucker, "Il n'y a sûrement rien de plus inutile que de
faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout." 2 Et pourtant,
nous faisons tout le temps les mauvaises choses efficacement.
Il est difficile d'obtenir une estimation solide du gaspillage du travail moderne, mais
les anecdotes ne manquent pas. Dans mes conseils et mes voyages à propos du Lean
Startup, j'entends constamment le même message de la part des employés des
grandes et petites entreprises. Dans chaque industrie, nous voyons des histoires sans
fin de lancements ratés, de projets mal conçus et de spirales de mort à grande échelle.
Je considère cette mauvaise utilisation du temps des gens comme un gaspillage
criminellement négligent de la créativité et du potentiel humains.
Quel pourcentage de tous ces déchets est évitable ? Je pense qu'il s'agit d'une
proportion beaucoup plus importante que ce que nous réalisons actuellement. La
plupart des gens que je rencontre pensent que, dans leur secteur au moins, les projets
échouent pour de bonnes raisons : les projets sont intrinsèquement risqués, les
conditions du marché sont imprévisibles, les « gens des grandes entreprises » sont
intrinsèquement non créatifs. Certains pensent que si nous ralentissions tout et
utilisions un processus plus prudent, nous pourrions réduire le taux d'échec en réalisant
moins de projets de meilleure qualité. D'autres pensent que certaines personnes ont le
don inné de savoir ce qu'il faut construire. Si nous pouvons trouver suffisamment de
ces visionnaires et virtuoses, nos problèmes seront résolus. Ces
Les « solutions » étaient autrefois considérées comme à la pointe de la technologie au
XIXe siècle également, avant que les gens ne connaissent la gestion moderne.
Les exigences d'un monde de plus en plus rapide rendent ces approches
antiques irréalisables, et la responsabilité des projets et des entreprises qui ont
échoué revient souvent à la haute direction, à qui on demande de faire l'impossible.
Alternativement, le doigt du blâme est dirigé vers les investisseurs nanciers ou les
marchés publics pour avoir trop insisté sur les xes rapides et les résultats à court
terme. Nous avons beaucoup de reproches à faire, mais beaucoup trop peu de
théorie pour guider les actions des dirigeants et des investisseurs.
Le mouvement Lean Startup s'oppose à cette torsion. Nous pensons que la
plupart des formes de gaspillage dans l'innovation peuvent être évitées une fois
leurs causes connues. Tout ce qu'il faut, c'est que nous changions notre mentalité
collective concernant la façon dont ce travail doit être fait.
Il ne suffit pas d'exhorter les travailleurs à redoubler d'efforts. Nos problèmes
actuels sont dus à trop d'efforts, aux mauvaises choses. En se concentrant sur
l'efficacité fonctionnelle, on perd de vue le véritable objectif de l'innovation :
apprendre ce qui est actuellement inconnu. Comme Deming l'a enseigné, ce qui
importe n'est pas de fixer des objectifs quantitatifs mais de déterminer la méthode
par laquelle ces objectifs sont atteints. Le mouvement Lean Startup défend le
principe selon lequel la méthode scientifique peut être mise à contribution pour
répondre à la question la plus pressante de l'innovation : comment construire une
organisation durable autour d'un nouvel ensemble de produits ou de services ?
SUPERPOUVOIRS ORGANISATIONNELS
Un participant à l'un de mes ateliers est venu me voir quelques mois après pour
me raconter l'histoire suivante, que je paraphrase : « Connaître les principes du
Lean Startup me donne l'impression d'avoir des super pouvoirs. Même si je ne
suis qu'un employé junior, lorsque je rencontre les VP et DG de ma grande
entreprise, je leur pose des questions simples et les aide très rapidement à voir
comment leurs projets reposent sur des hypothèses fondamentales qui sont
testables. En quelques minutes, je peux établir un plan qu'ils pourraient suivre
pour valider scientifiquement leurs plans avant qu'il ne soit trop tard. Ils répondent
constamment avec 'Wow, vous
sont brillants. Nous n'avions jamais pensé à appliquer ce niveau de rigueur à notre
réflexion sur les nouveaux produits auparavant. ”
À la suite de ces interactions, il s'est forgé une réputation au sein de sa grande
entreprise en tant qu'employé brillant. Cela a été bon pour sa carrière mais très
frustrant pour lui personnellement. Pourquoi?
Car bien qu'il soit assez brillant, ses idées sur les plans de produits impressionnants
ne sont pas dues à son intelligence particulière mais à sa théorie qui lui permet de
prédire ce qui va se passer et de proposer des alternatives. Il est frustré parce que
les managers à qui il propose ses idées ne voient pas le système. Ils en concluent
à tort que la clé du succès est de trouver des gens brillants comme lui à mettre dans
leurs équipes.
Ils ne voient pas l'opportunité qu'il leur présente réellement : obtenir systématiquement
de meilleurs résultats en changeant leurs croyances sur la façon dont l'innovation
se produit.
Priorité au système : quelques dangers
Comme Taylor avant nous, notre défi est de persuader les dirigeants des entreprises
modernes de mettre le système en premier. Cependant, le taylorisme devrait agir
comme un récit édifiant, et il est important de tirer les leçons de l'histoire alors que
nous apportons ces nouvelles idées à un public plus grand public.
On se souvient de Taylor pour son accent sur la pratique systématique plutôt que
sur la brillance individuelle. Voici la citation complète de The Principles of Scientic
Management qui inclut la célèbre phrase sur la priorité accordée au système :
À l'avenir, on comprendra que nos dirigeants doivent être bien formés
aussi bien que bien nés, et qu'aucun grand homme ne peut (avec l'ancien
système de gestion personnelle) espérer rivaliser avec un certain nombre
d'hommes ordinaires qui ont été correctement organisés de manière à
aussi efficacement pour coopérer.
Dans le passé, l'homme a été le premier; à l'avenir, le système doit être
le premier. Cependant, cela n'implique nullement que les grands hommes
ne soient pas nécessaires. Au contraire, le premier objet de toute
le bon système doit être celui de former des hommes de première
classe ; et sous une gestion systématique, le meilleur homme monte au
sommet plus sûrement et plus rapidement que jamais auparavant.3
Malheureusement, l'insistance de Taylor sur le fait que la gestion scientifique
ne s'oppose pas à la recherche et à la promotion des meilleurs individus a été
rapidement oubliée. En fait, les gains de productivité à réaliser grâce aux
premières tactiques de gestion scientifique, telles que l'étude du temps et du
mouvement, la tâche plus bonus, et surtout le contremaître fonctionnel (le
précurseur des départements fonctionnels d'aujourd'hui), étaient si importants
que les générations suivantes de gestionnaires perdu de vue l'importance des
personnes qui les mettaient en œuvre.
Cela a conduit à deux problèmes : (1) les systèmes commerciaux sont devenus
trop rigides et n'ont donc pas tiré parti de l'adaptabilité, de la créativité et de la
sagesse des travailleurs individuels, et (2) l'accent a été mis sur la planification, la
prévention et la procédure, qui permettent aux organisations d'obtenir des résultats
cohérents dans un monde essentiellement statique. Dans les usines, ces
problèmes ont été abordés de front par le mouvement de fabrication au plus juste,
et ces leçons se sont répandues dans de nombreuses entreprises modernes. Et
pourtant, dans le développement de nouveaux produits, l'entrepreneuriat et le
travail d'innovation en général, nous utilisons toujours un cadre dépassé.
Mon espoir est que le mouvement Lean Startup ne tombe pas dans le même
piège réductionniste. Nous commençons à peine à découvrir les règles qui
régissent l'entrepreneuriat, une méthode qui peut améliorer les chances de
réussite des startups et une approche systématique pour créer des produits
nouveaux et innovants. Cela ne diminue en rien les vertus entrepreneuriales
traditionnelles : la primauté de la vision, la volonté de prendre des risques
audacieux et le courage requis face à des obstacles écrasants. Notre société a
plus que jamais besoin de la créativité et de la vision des entrepreneurs. En fait,
c'est précisément parce que ce sont des ressources si précieuses que nous ne
pouvons pas nous permettre de les gaspiller.
Développement de produits Pseudoscience
Je crois que si Taylor était en vie aujourd'hui, il se moquerait de ce qui constitue
la gestion des entrepreneurs et des innovateurs.
Bien que nous exploitions le travail de scientifiques et d'ingénieurs qui auraient
ébloui n'importe quelle personne du début du XXe siècle avec leurs prouesses
techniques, les pratiques de gestion que nous utilisons pour les organiser sont
généralement dépourvues de rigueur scientifique. En fait, j'irais jusqu'à les appeler
des pseudosciences.
Nous donnons régulièrement le feu vert à de nouveaux projets davantage sur
la base de l'intuition que des faits. Comme nous l'avons vu tout au long de ce livre,
ce n'est pas la cause première du problème. Toute innovation commence par la
vision. C'est ce qui se passe ensuite qui est critique. Comme nous l'avons vu, trop
d'équipes d'innovation s'engagent dans le théâtre du succès, récupérant
sélectivement des données qui soutiennent leur vision plutôt que d'exposer les
éléments de la vision à de véritables expériences, ou, pire encore, restant en
mode furtif pour créer une zone sans données pour « expérimentation » illimitée,
dépourvue de commentaires des clients ou de responsabilité externe de quelque natu
Chaque fois qu'une équipe tente de démontrer la cause et l'effet en plaçant des
points saillants sur un graphique de métriques brutes, elle s'engage dans la
pseudoscience. Comment savonsnous que la cause et l'effet proposés sont
vrais ? Chaque fois qu'une équipe tente de justifier ses échecs en recourant à
l'apprentissage comme excuse, elle est également engagée dans la pseudoscience.
Si l'apprentissage a eu lieu dans un cycle d'itération, démontronsle en le
transformant en apprentissage validé dans le cycle suivant. Ce n'est qu'en
construisant un modèle de comportement client et en montrant ensuite notre
capacité à utiliser notre produit ou service pour le changer au fil du temps que
nous pourrons établir des faits réels sur la validité de notre vision.
Tout au long de notre célébration du succès du mouvement Lean Startup, une
note de prudence est essentielle. Nous ne pouvons pas accepter que notre succès
engendre une nouvelle pseudoscience autour des pivots, des MVP, etc. C'était le
destin de la gestion scientifique, et à la fin, je crois, cela a fait reculer sa cause de
plusieurs décennies. La science en est venue à représenter la victoire du travail
routinier sur le travail créatif, de la mécanisation sur l'humanité et des plans sur
l'agilité. Des mouvements ultérieurs ont dû être engendrés pour corriger ces
lacunes.
Taylor croyait en beaucoup de choses qu'il qualifiait de scientifiques mais que
nos yeux modernes perçoivent comme de simples préjugés. Il croyait en la
supériorité inhérente à la fois de l'intelligence et du caractère des hommes
aristocratiques sur les classes ouvrières et de la supériorité des hommes sur les
femmes; il pensait également que les personnes de statut inférieur devaient être
strictement surveillées par leurs supérieurs. Ces croyances font partie intégrante
de l'époque de Taylor, et il est tentant de lui pardonner de les avoir ignorées.
Pourtant, lorsque notre époque est vue à travers le prisme de la pratique future,
quels préjugés seront révélés ? En quelles forces plaçonsnous une confiance
indue ? Que risquonsnous de perdre de vue avec ce premier succès de notre
mouvement ?
C'est sur ces questions que je souhaite conclure. Aussi gratifiant que cela soit
pour moi de voir le mouvement Lean Startup gagner en notoriété et en
reconnaissance, il est bien plus important que nous ayons raison dans nos
prescriptions. Ce que l'on sait jusqu'à présent n'est que la pointe de l'iceberg.
Ce qu'il faut, c'est un projet massif pour découvrir comment libérer les vastes
réserves de potentiel qui sont cachées à la vue de tous dans notre maind'œuvre
moderne. Si nous arrêtions de faire perdre du temps aux gens, qu'en feraientils ?
Nous n'avons aucune idée réelle de ce qui est possible.
À partir de la fin des années 1880, Taylor a lancé un programme d'expérimentation
pour découvrir la meilleure façon de couper l'acier. Au cours de cette recherche,
qui a duré plus de vingtcinq ans, lui et ses collègues ont réalisé plus de vingt mille
expériences individuelles. Ce qui est remarquable dans ce projet, c'est qu'il n'avait
aucun soutien académique, aucun budget de R&D gouvernemental. La totalité de
son coût a été payée par l'industrie sur les bénéfices immédiats générés par la
productivité accrue que les expériences ont permis.
Ce n'était qu'un programme expérimental pour découvrir la productivité cachée
dans un seul type de travail. D'autres disciples de la gestion scientifique ont passé
des années à étudier la maçonnerie, l'agriculture et même le pelletage. Ils étaient
obsédés par l'apprentissage de la vérité et n'étaient pas satisfaits de la sagesse
populaire des artisans ou des paraboles des experts.
Estce que l'un d'entre nous peut imaginer un gestionnaire moderne du savoir
travail avec le même niveau d'intérêt pour les méthodes que ses employés utilisent ?
Quelle part de notre travail d'innovation actuel est guidé par des slogans dépourvus de
fondement scientifique ?
Un nouveau programme de recherche
Dans quels programmes de recherche comparables pourrionsnous nous engager pour
découvrir comment travailler plus efficacement ?
D'une part, nous comprenons très peu ce qui stimule la productivité dans des conditions
d'extrême incertitude.
Heureusement, les temps de cycle diminuant partout, nous avons de nombreuses occasions
de tester de nouvelles approches. Ainsi, je propose que nous créions des laboratoires de
test de démarrage qui pourraient mettre à l'épreuve toutes sortes de méthodologies de
développement de produits.
Comment ces tests pourraientils être effectués? Nous pourrions faire appel à de petites
équipes interfonctionnelles, peutêtre en commençant par les produits et l'ingénierie, et les
faire travailler pour résoudre les problèmes en utilisant différentes méthodologies de
développement. Nous pourrions commencer par des problèmes avec de bonnes réponses
claires, peutêtre tirées des nombreux concours internationaux de programmation qui ont
développé des bases de données de problèmes bien définis avec des solutions claires. Ces
compétitions fournissent également une base de référence claire sur le temps qu'il faut pour
résoudre divers problèmes afin que nous puissions établir clairement les prouesses
individuelles des sujets expérimentaux en matière de résolution de problèmes.
En utilisant ce type de configuration pour l'étalonnage, nous pourrions commencer à faire
varier les conditions des expériences. Le défi sera d'augmenter le niveau d'incertitude quant
à la bonne réponse tout en étant capable de mesurer objectivement la qualité du résultat.
Peutêtre pourrionsnous utiliser des problèmes de clients réels, puis demander à de vrais
consommateurs de tester le résultat du travail des équipes. Ou peutêtre pourrionsnous
aller jusqu'à créer des produits minimum viables pour résoudre le même ensemble de
problèmes encore et encore afin de quantifier ce qui produit les meilleurs taux de conversion
des clients.
Nous pourrions également faire varier le temps de cycle si important en choisissant des
platesformes de développement et des canaux de distribution plus ou moins complexes pour
tester l'impact de ces facteurs sur la productivité réelle des équipes.
Surtout, nous devons développer des méthodes claires pour tenir les équipes
responsables de l'apprentissage validé. J'ai proposé une méthode dans ce livre :
la comptabilité de l'innovation à l'aide d'un modèle financier bien défini et d'un
moteur de croissance. Cependant, il est naïf de supposer que c'est la meilleure
méthode possible. Au fur et à mesure qu'elle sera adoptée dans de plus en plus
d'entreprises, de nouvelles techniques seront sans aucun doute proposées, et
nous devons être en mesure d'évaluer les nouvelles idées aussi rigoureusement que p
Toutes ces questions soulèvent les possibilités de partenariats publicprivé
entre les universités de recherche et les communautés entrepreneuriales qu'elles
cherchent à favoriser. Cela suggère également que les universités peuvent être
en mesure d'ajouter de la valeur d'autres manières qu'en étant simplement des
investisseurs financiers ou des créateurs d'incubateurs de startups, comme c'est
la tendance actuelle. Ma prédiction est que, quel que soit l'endroit où cette
recherche est menée, elle deviendra l'épicentre d'une nouvelle pratique
entrepreneuriale, et les universités menant cette recherche pourraient donc être
en mesure d'atteindre un niveau beaucoup plus élevé de commercialisation de
leurs activités de recherche fondamentale.4
LA BOURSE DE LONG TERME
Audelà de la simple recherche, je crois que notre objectif devrait être de changer
tout l'écosystème de l'entrepreneuriat. Une trop grande partie de notre industrie
de démarrage s'est transformée en un système d'alimentation pour les géants des
médias et les banques d'investissement. Une partie de la raison pour laquelle les
entreprises établies ont du mal à investir de manière cohérente dans l'innovation
est la pression intense des marchés publics pour atteindre des objectifs de
rentabilité et de croissance à court terme. Ceci est principalement une conséquence
des méthodes comptables que nous avons développées pour évaluer les
managers, qui se concentrent sur les types de mesures brutes de « vanité »
discutées au chapitre 7. Ce qu'il faut, c'est un nouveau type de bourse, conçu
pour négocier les actions. d'entreprises qui s'organisent pour soutenir une réflexion
à long terme. Je propose que nous créions une bourse à long terme (LTSE).
En plus des rapports trimestriels sur les bénéfices et les marges, les
entreprises du LTSE déclareraient utiliser la comptabilité de l'innovation pour
leurs eorts internes en entrepreneuriat. Comme Intuit, ils rendraient compte des
revenus qu'ils généraient à partir de produits qui n'existaient pas quelques
années plus tôt. La rémunération des dirigeants dans les sociétés LTSE serait
liée à la performance à long terme de la société.
Le trading sur le LTSE aurait des coûts et des frais de transaction beaucoup
plus élevés pour minimiser le day trading et les fluctuations massives des prix.
En échange, les sociétés LTSE seraient autorisées à structurer leur gouvernance
d'entreprise afin de faciliter une plus grande liberté pour la direction de
poursuivre des investissements à long terme. En plus de soutenir la réflexion à
long terme, la transparence du LTSE fournira des données précieuses sur la
manière de nourrir l'innovation dans le monde réel. Quelque chose comme le
LTSE accélérerait la création de la prochaine génération de grandes entreprises,
construites à partir de zéro pour l'innovation continue.
EN CONCLUSION
En tant que mouvement, le Lean Startup doit éviter les doctrines et les idéologies
rigides. Il faut éviter la caricature que science signifie formule ou manque
d'humanité dans le travail. En fait, la science est l'une des activités les plus
créatives de l'humanité. Je crois que l'appliquer à l'entrepreneuriat débloquera
un vaste réservoir de potentiel humain.
À quoi ressemblerait une organisation si tous ses employés
étaient armés des superpouvoirs organisationnels du Lean Startup ?
D'une part, tout le monde insisterait pour que les hypothèses soient énoncées
explicitement et rigoureusement testées, non pas comme une tactique dilatoire
ou une forme de bricolage, mais par un véritable désir de découvrir la vérité qui
soustend la vision de chaque projet.
On ne perdrait pas de temps dans des disputes interminables entre les
défenseurs de la qualité et les cowboys de l'avancée téméraire ; au lieu de
cela, nous reconnaîtrions que la vitesse et la qualité sont des alliés dans la
poursuite de l'avantage à long terme du client. Nous ferions la course pour
tester notre vision mais pas pour l'abandonner. Nous chercherions à éliminer les dé
construire des châteaux de qualité dans le ciel mais au service de l'agilité et
des résultats commerciaux décisifs.
Nous répondrions aux échecs et aux revers avec honnêteté et
apprendre, pas avec des récriminations et des reproches. Plus que cela, nous
éviterions l'impulsion de ralentir, d'augmenter la taille des lots et
se livrer à la malédiction de la prévention. Au lieu de cela, nous atteindrions la vitesse
en contournant l'excès de travail qui ne mène pas à l'apprentissage. Nous nous
consacrerions à la création de nouvelles institutions avec un
mission à long terme pour créer de la valeur durable et changer le monde
pour le meilleur.
Surtout, nous arrêterions de faire perdre du temps aux gens.
14
REJOIGNEZ LE MOUVEMENT
es dernières années, le mouvement Lean Startup s'est mondialisé.
I Le nombre de ressources disponibles pour les aspirants entrepreneurs est
incroyable. Ici, je ferai de mon mieux pour énumérer quelquesuns des meilleurs
événements, livres et blogs pour une lecture plus approfondie et une pratique plus appro
Le reste dépend de vous. Lire c'est bien, agir c'est mieux.
Les ressources les plus importantes sont locales. L'époque où il fallait être dans
la Silicon Valley pour trouver d'autres entrepreneurs avec qui partager des idées et
des difficultés est révolue. Cependant, être intégré dans un écosystème de startups
reste un élément important de l'entrepreneuriat. Ce qui a changé, c'est que ces
écosystèmes surgissent dans de plus en plus de hubs de startups à travers le monde.
Je maintiens un site Web officiel pour The Lean Startup à l' adresse http://
theleanstartup.com, où vous pouvez trouver des ressources supplémentaires, y
compris des études de cas et des liens vers d'autres lectures. Vous y trouverez
également des liens vers mon blog, Startup Lessons Learned, ainsi que des vidéos,
des diapositives et de l'audio de mes présentations passées.
Meetups Lean Startup
Il y a de fortes chances qu'il y ait un groupe de rencontre Lean Startup près de chez
vous. Au moment d'écrire ces lignes, il y en a plus d'une centaine, les plus importantes
étant à San Francisco, Boston, New York, Chicago et Los Angeles. Vous pouvez
trouver une carte en temps réel des groupes ici : http://lean startup.meetup.com/.
Vous pouvez également trouver une liste des villes où les gens souhaitent créer un
nouveau groupe, ainsi que des outils pour en créer un.
toimême.
Le wiki Lean Startup
Tous les groupes Lean Startup n'utilisent pas Meetup.com pour s'organiser, et un
liste complète des événements et autres ressources est maintenue par
wiki des bénévoles : sur le Maigre
Démarrage http://leanstartup.pbworks.com/
Le cercle Lean Startup
La plus grande communauté de pratique autour du Lean Startup est
qui se passe en ligne, en ce moment, sur le mailing Lean Startup Circle
liste. Fondée par Rich Collins, la liste compte des milliers de
entrepreneurs partageant des conseils, des ressources et des histoires tous les jours. Si tu
avez une question sur la façon dont le Lean Startup pourrait s'appliquer à votre
c'est http://leanstartupcircle.com/
entreprise ou industrie, endroit idéal pour un commencer:
La conférence Startup Lessons Learned
Depuis deux ans, j'anime une conférence intitulée Startup
Leçons apprises. Plus de détails sont disponibles ici : http://sllconf.com
LECTURE OBLIGATOIRE
Le livre de Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, est l'original
livre sur le développement de la clientèle. Quand je construisais IMVU, un
copie écornée de ce livre m'a suivi partout. C'est un
guide incontournable. Vous pouvez obtenir une copie ici :
http://ericri.es/FourSteps ou lisez ma critique ici :
http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/whatiscustomer development.html.
Steve maintient également une excellente et active
blog sur http://steveblank.com/
Brant Cooper et Patrick Vlaskovits ont créé un court mais
excellent livre intitulé The Entrepreneur's Guide to Customer
Développement, qui fournit une introduction douce au sujet.
Vous pouvez l'acheter ici : http://custdev.com ou lire mon avis ici :
http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs guideto
customer.html
Quand j'ai commencé à bloguer sur l'entrepreneuriat, ce n'était pas
un métier presque aussi courant qu'aujourd'hui. Très peu de blogueurs travaillaient
activement sur de nouvelles idées sur l'entrepreneuriat, et
ensemble, nous avons débattu et affiné ces idées en ligne.
Dave McClure, fondateur de l'entreprise rm 500 Startups, écrit un
blog sur http://500hats.typepad.com/. 500 Startups a un excellent
blog également : http://blog.500startups.com/. Les « métriques de démarrage » de Dave
pour les pirates » a défini un cadre de réflexion sur
et mesurer les services en ligne qui ont grandement inuence le concept de
"moteurs de croissance". Vous pouvez voir la présentation originale ici :
http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/09/startupmetri 2.html comme
mon original ici :
comme Bien réaction
http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/threedriversof growthfor
your.html
Sean Ellis écrit le Startup Marketing Blog, qui a été
inuentiel dans ma réflexion sur la façon d'intégrer le marketing dans
startups : http://startupmarketing.com/
Le blog Futuristic Play d'Andrew Chen est l'une des meilleures sources pour
réflexions sur le marketing viral, les mesures de démarrage et la conception :
http://andrewchenblog.com/
Babak Nivi écrit l'excellent blog Venture Hacks et était un
premier évangéliste Lean Startup : http://venturehacks.com/. Il est depuis
a ensuite créé Angel List, qui met en relation des startups et des investisseurs
dans le monde : http://angel.co/
D'autres fantastiques blogs Lean Startup incluent :
• Ash Maurya s'est imposé comme un chef de file en aidant les entreprises
en ligne qui démarrent à appliquer les idées du Lean Startup. Son blog
s'appelle Running Lean, et il a également publié un eBook du même
nom. Both trouvé ici :
peut être
http://www.runningleanhq.com/ •
Sean Murphy sur les logiciels en phase de démarrage http:// startups :
www.skmurphy.com/blog/
• Marché en chiffres de Brant Cooper : http://marketbynumbers.com/
• Patrick Vlaskovits sur la technologie, le développement client et la
tarification : http://vlaskovits.com/
• Le blog marketing de KISSmetrics : http://blog.kissmetrics.com/
et http://hitenism.com de Hiten Shah
LECTURES COMPLÉMENTAIRES
The Innovator's Dilemma et The Innovator's Solution de Clayton M.
Christensen sont des classiques. En outre, les travaux les plus récents de
Christensen sont également extrêmement utiles pour voir la théorie de
l'innovation perturbatrice dans la pratique, notamment The Innovator's
Prescription (sur la perturbation des soins de santé) et Disrupting Class (sur
l'éducation). http://
ericri.es/ClaytonChristensen
Les premiers travaux de Georey A. Moore sont célèbres parmi tous les
entrepreneurs, en particulier Crossing the Chasm et Inside the Tornado.
Mais il a continué à affiner sa pensée, et j'ai trouvé son dernier ouvrage,
Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of
Their Evolution, particulièrement utile. http://
ericri.es/DealingWithDarwin
Les principes du flux de développement de produits : développement de
produits Lean de deuxième génération par Donald G. Reinertsen.
http://ericri.es/pdflow
La manière Toyota par Jeffrey Liker.
http://ericri.es/thetoyotaway
Pensée Lean : bannissez les déchets et créez de la richesse dans votre
entreprise, révisé et mis à jour par James P. Womack et Daniel
T.Jones.
http://ericri.es/LeanThinking
Le magnat du peuple : Henry Ford et le siècle américain de Steven Watts.
http://ericri.es/
ThePeoplesTycoon
The One Best Way: Frederick Winslow Taylor et l'énigme de l'efficacité de
Robert Kanigel. http://ericri.es/
OneBestWay
Les principes de la gestion scientifique par Frederick Winslow Taylor. http://
ericri.es/
ScientificManagement
Explication de la programmation extrême : embrasser le changement par
Kent Beck et Cynthia
Andres. http://ericri.es/EmbraceChange
Système de production Toyota : audelà de la production à grande échelle
par Taiichi
Ohno. http://ericri.es/TaiichiOhno
L'idée de la boucle de rétroaction BuildMeasureLearn doit beaucoup
aux idées de la guerre de manœuvre, en particulier la boucle OODA
(ObserveOrientDecideAct) de John Boyd. L'introduction la plus
accessible aux idées de Boyd est Certain to Win : The Strategy of John
Boyd, Applied to Business by
ChetRichards. http://ericri.es/CertainToWin
Sortir de la crise par W.Edwards Deming.
http://ericri.es/OutOfTheCrisis
Mes années avec General Motors par Alfred
Sloan. http://ericri.es/MyYears
Billy, Alfred et General Motors: L'histoire de deux hommes uniques, une
entreprise légendaire et une période remarquable de l'histoire américaine
par William Pelfrey.
http://ericri.es/BillyAlfred
La pratique de la gestion par Peter F. Drucker.
http://ericri.es/PracticeOfManagement
Se rendre au plan B : percer vers un meilleur modèle d'entreprise par
John Mullins et RandyKomisar.
http://ericri.es/GettingToPlanB
Notes de fin
Introduction
1. Pour une liste à jour des meetups Lean Startup ou pour en trouver un
près de chez vous, voir http://leanstartup.meetup.com ou le Wiki Lean
Startup : http://leanstartup.pbworks.com/Meetups . Voir aussi le chapitre
14, « Rejoindre le mouvement ».
Chapitre 1. Démarrer
1. Les statistiques et analyses de fabrication sont tirées du blog Five Thirty
Eight : http://www.fivethirtyeight.com/2010/02/usmanufacturingisnot
dead.html
Chapitre 2. Définir
1. Le dilemme de l'innovateur est un texte classique de Clayton Christensen
sur la diculté des entreprises établies face à l'innovation disruptive.
Parallèlement à sa suite, The Innovator's Solution, il présente des
suggestions spécifiques sur la manière dont les entreprises établies
peuvent créer des divisions autonomes pour poursuivre l'innovation de type
Ces prérequis structurels spécifiques sont discutés en détail au chapitre
12.
2. Pour en savoir plus sur SnapTax, consultez http://blog.turbotax.intuit.com/
turbotaxpressreleases/taxesonyourmobilephone
it%E2%80%99sasnap/01142011–4865 et http://mobilized.
allthingsd.com/20110204/exclusiveintuitvoitplusque
350000downloadsforsnaptaxitssmartphonetaxfilingapp/ 3. La
plupart des informations relatives à Intuit et SnapTax proviennent d'entretiens
privés avec la direction et les employés d'Intuit.
Les informations sur la création d'Intuit proviennent de Inside Intuit : How
the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry
de Suzanne Taylor et Kathy Schroeder (Cambridge, Mass. : Harvard
Business Press, 2003).
Chapitre 3. Apprendre
1. Les cinq fondateurs originaux d'IMVU étaient Will Harvey, Marcus Gosling,
Matt Danzig, Mel Guymon et moimême.
2. L'utilisation aux ÉtatsUnis était encore plus concentrée; voir http://
www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm
3. Pour en savoir plus sur les premières conversations d'IMVU avec les clients qui
nous ont conduits à nous éloigner de la stratégie complémentaire, consultez :
http://mixergy.com/rieslean/
4. Un mot d'avertissement : la démonstration d'un apprentissage validé
nécessite le bon type de métriques, appelées métriques exploitables, qui
sont abordées au chapitre 7.
5. Ce cas a été rédigé par Bethany Coates sous la direction du professeur
Andy Rachle. Vous pouvez en obtenir une copie ici : http://hbr. org/product/
imvu/an/E254PDFENG
Chapitre 4.Expérience
1. Certains entrepreneurs ont adopté ce slogan comme philosophie de
démarrage, en utilisant l'acronyme JFDI. Un exemple récent peut être à
vu http://www.cloudave.com/1171/whatmakesan
entrepreneurfourlettersjfdi/ 2.
http://techcrunch.com/2009/11/02/amazoncloseszapposdeal endsup
paying1–2billion/
3. Je tiens à remercier Caroline Barlerin et HP de m'avoir permis d'inclure mon
analyse expérimentale de ce nouveau projet.
4. Les informations sur Kodak Gallery proviennent d'entretiens menés par Sara
Leslie.
5. L'histoire de VLS a été racontée par Elnor Rozenrot, anciennement d'Innosight
Ventures. Des détails supplémentaires ont été fournis par Akshay Mehra.
Pour en savoir plus sur le VLS, consultez l'article de Harvard Business
Review : http://hbr.org/2011/01/newbusinessmodelsin emergentmarkets/
ar/1 ou la couverture médiatique sur http://economictimes. indiatimes.com/
news/newsbycompany/ corporatetrends/villagelaundryservices
takesonthedhobi/ articleshow/5325032.cms
6. Pour en savoir plus sur les premiers eorts du CFPB, voir l'article du 13 avril
2011 du Wall Street Journal intitulé « For Complaints, Don't Call Consumer
Bureau Yet » ; http://online.wsj.com/article/SB100
01424052748703551304576260772357440148.html. De
nombreux fonctionnaires dévoués travaillent actuellement dur pour intégrer
cette approche expérimentale dans le secteur public sous la direction du
président Obama. Je tiens à remercier Aneesh Chopra, Chris Vein, Todd
Park et David Forrest de m'avoir fait découvrir ces efforts révolutionnaires.
Chapitre 5. Saut
1. Par exemple, CU Community, qui a commencé à l'Université de Columbia, a
eu une longueur d'avance. Voir http://www.slate.com/id/2269131/. Ce récit
de la fondation de Facebook est tiré de The Facebook Effect de David
Kirkpatrick (New York : Simon & Schuster, 2011).
2. Les chiffres d'engagement réels de 2004 sont difficiles à trouver, mais cette
tendance a été constante dans toutes les déclarations publiques de
Facebook. Par exemple, Chris Hughes a rapporté en 2005 que « 60 % se
connectent quotidiennement. Environ 85 % se connectent au moins une fois
par semaine et 93 % se connectent au moins une fois par mois. http://techcrunc
2005/09/07/85ofcollegestudentsusefacebook/
3. J'ai entendu pour la première fois le terme acte de foi appliqué aux hypothèses
de démarrage par Randy Komisar, un ancien collègue et actuel partenaire de
la société de risque Kleiner Perkins Caueld & Byers. Il développe le concept
dans son livre Getting to Plan B, coécrit avec John Mullins.
4. http://www.forbes.com/2009/09/17/venturecapitalipod intelligent
technologykomisar.html
5. "Un tableau soigneusement étudié compilé pour le magazine Motor par Charles
E. Duryea, luimême un constructeur automobile pionnier, a révélé que de 1900
à 1908, 501 entreprises ont été créées aux ÉtatsUnis dans le but de fabriquer
des automobiles. Soixante pour cent d'entre eux se sont complètement repliés
en quelques années; 6% supplémentaires se sont déplacés vers d'autres
domaines de production. Cette citation est tirée de la biographie de Ford, The
People's Tycoon : Henry Ford and the American Century de Steven Watts (New
York : Vintage, 2006).
6. Jeffrey K. Aimer, la manière Toyota. New York : McGraw Hill, 2003,
p. 223.
7. http://www.autofieldguide.com/articles/030302.html 8. Dans le
modèle de développement client, cela s'appelle
Découverte.
9. Pour en savoir plus sur la fondation d'Intuit, voir Suzanne Taylor et Kathy
Schröder, Inside Intuit.
10. Pour en savoir plus sur le mouvement Lean UX, voir http://www.cooper. com/
journal/2011/02/lean_ux_product_stewardship_an.html et http://
www.slideshare.net/jgothelfleanuxgettingoutofthe
livrablesbusiness
Chapitre 6.Test
1. http://www.pluggd.in/grouponstory297/ 2. «
Groupon's $6 Billion Gambler », Wall Street Journal ; http://
3. Le terme produit minimum viable est utilisé depuis au moins 2000
dans le cadre de diverses approches de développement de produits .
Pour un exemple académique, voir http://www2.cs.uidaho.edu/ ~billjunk/
Publications/DynamicBalance.pdf Voir aussi Frank Robinson de PMDI,
qui fait référence à une version du produit qui est la plus petite
nécessaire pour vendre aux potentiels clients
(http://productdevelopment.com/howitworks/mvp.html). Ceci est
similaire au concept de Steve Blank du « jeu de fonctionnalités minimum
» dans le développement client (http://steveblank.com/2010/03/04/
perfectionbysubtractiontheminimumfeature set/). Mon utilisation du
terme ici a été généralisée à toute version d'un produit qui peut
commencer le processus d'apprentissage, en utilisant la boucle
de rétroaction BuildMeasureLearn. Pour plus d'informations, voir http://
www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimumviable product
guide.html 4. De nombreuses personnes ont écrit sur ce phénomène,
en utilisant une terminologie variée. Le plus lu est probablement
Crossing the Chasm
de Georey Moore. Pour en savoir plus, voir les recherches d'Eric Von
Hippel sur ce qu'il a appelé les « utilisateurs principaux » ; son livre
Les sources de l'innovation est un excellent point de départ. Steve
Blank utilise le terme earlyvangelist pour souligner les pouvoirs
évangéliques de ces premiers clients.
5. "Pour l'observateur occasionnel, la vidéo de démonstration de Dropbox
ressemblait à une démonstration de produit normale", dit Drew, "mais
nous avons mis environ une douzaine d'œufs de Pâques adaptés au
public de Digg. Références à Tay Zonday et 'Chocolate Rain' et
allusions à Oce Space et XKCD. C'était un clin d'œil ironique à cette
foule, et cela a déclenché une réaction en chaîne. En 24 heures, la
vidéo avait plus de 10 000 Diggs. http://réponses. oreilly.com/topic/
1372marketinglessonsfromdropboxaqawithceodrewhouston/.
Vous pouvez voir la vidéo originale ainsi que la réaction de la
communauté Digg sur http://digg.com/software/
Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup. Pour
Pour en savoir plus sur le succès de Dropbox, consultez « Dropbox : la startup la plus en vogue
Vous n'en avez jamais entendu parler » sur http://tech.fortune.cnn.com/2011/
16/03/cloudcomputingpourlerestedenous/
6. Cette description est une gracieuseté de Lifehacker : http://lifehacker.com/
5586203/foodonthetableconstruitdesmenusetdeslistesd'épicerie
baséssurlespréférencesdevotrefamille
7. Cette liste a été compilée par mon collègue, le professeur Tom
Eisenmann à la Harvard Business School, Lancement de la technologie
Ventures pour un cas qu'il a écrit sur Aardvark pour son nouveau
classe. Pour en savoir plus, consultez http://platformsandnetworks.blogspot.com/
2011/01/launchingtechventuresparticourse.html
8. http://www.robgo.org/post/568227990/productleadership seriesuser
drivendesignat
9. http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmedgooglebuys socialsearch
engineaardvarkfor50million/
10. C'est le cœur du dilemme de l'innovateur par Clayton
Christensen.
11. Pour en savoir plus, consultez http://bit.ly/DontLaunch
Chapitre 7. Mesure
1. En revanche, le principal concurrent de Google, Overture (éventuellement
acheté par Yahoo) avait une taille de compte minimum de 50 $, ce qui
nous a dissuadé de nous inscrire, car c'était trop cher.
2. Pour plus de détails sur le parcours entrepreneurial de Farb, voir cette interview :
Entretien http://mixergy.com/farboodnivigrockit
Mixergie /
Chapitre 8. Pivotez (ou persévérez)
1. http://www.slideshare.net/dbinetti/leanstartupatsxswvotizen
étudedecaspivot
2. Pour en savoir plus sur Path, voir http://techcrunch.com/2011/02/02/
googleaessayéd'acheteruncheminpour100millionsdecheminsaditnon/ et
http://techcrunch.com/2011/02/01kleinerperkinsleads8–5millionroundfor
path/
3. Comprend environ 30 millions de dollars d'actifs sous gestion
et environ 150 millions de dollars d'actifs sous administration,
au 1er avril 2011.
4. Pour en savoir plus sur Wealthfront, consultez l'étude de cas rédigée par Sarah
Milstein sur http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/
étudedecaskachinganatomiedepivot.html. Pour en savoir plus sur le récent
succès de Wealthfront, consultez http://bits.blogs.nytimes.com/
2010/10/19/wealthfrontperdleseffetssonores/
5. Les résultats d'IMVU ont été partagés publiquement à quelques reprises. Pour
2008, voir http://www.worldsinmotion.biz/2008/06/imvu_
atteint_20_million_regist.php ; pour 2009 voir http://www.imvu.
com/about/press_releases/press_release_20091005_1.php, et
pour 2010 voir http://techcrunch.com/2010/04/24/imvurevenue/
6. L'architecture d'entreprise est un concept exploré en détail dans l'étude de Moore.
Traiter avec Darwin. "Structure organisationnelle basée sur
donner la priorité à l'un des deux modèles commerciaux (modèle de systèmes
complexes et modèle d'opérations de volume). Les types d'innovation sont
compris et exécuté de manière complètement différente
selon le modèle adopté par une entreprise. Pour en savoir plus, voir
http://www.dealingwithdarwin.com/theBook/
darwinDictionary.php
Chapitre 9.Lot
1. http://lssacademy.com/2008/03/24/aresponsetothevideo sceptiques/
2. Si vous avez du mal à accepter ce fait, il est vraiment utile de le regarder en
vidéo. Un blogueur extrêmement soucieux des détails a pris
une vidéo et l'a décomposée, seconde par seconde, pour voir où
le temps passait : « Tu perds entre 2 et 5 secondes à chaque fois
vous déplacez la pile entre les étapes. Aussi, vous devez
gérer la pile plusieurs fois au cours d'une tâche, quelque chose que vous n'avez
pas à faire autant avec [une seule pièce ow]. Cela a également un corollaire
d'usine : stocker, déplacer, récupérer et rechercher l'inventaire des travaux en
cours. » Voir le reste ici : http://lssacademy.com/2008/03/24/a commentary
premiers responsetothevideoskeptics/ 3. Timothy Fitz, un des
ingénieur IMVU, mérite le crédit d'avoir
inventé le terme déploiement continu dans un billet de blog : http://
timothyfitz.wordpress.com/2009/02/10/continuous deploymentatimvudoingthe
impossiblefiftytimesaday/.Le développement réel du Le
système de déploiement continu est le travail de trop d'ingénieurs d'IMVU pour
que je puisse donner un crédit adéquat ici. Pour plus de détails sur la façon de
démarrer avec le déploiement continu, voir http://radar.oreilly.com/2009/03/
continualdeployment5eas.html
4. Pour les détails techniques du déploiement continu de Wealthfront, voir http://
for.html eng.wealthfront.com/2010/05/deployment setup, infrastructure
et http://eng.wealthfront.com/2011/ 03/leanstartup stageatsxsw.html
5. Cette description de School of One a été fournie par Jennifer
Carolan du fonds de capitalrisque NewSchools.
6. Pour en savoir plus sur la spirale de la mort des gros lots, voir The Principles of
Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development par
Donald G.Reinertsen : http://bit.ly/pdflow 7. Ces exemples de soins de
santé allégés sont une gracieuseté de Mark Graban, auteur de Lean Hospitals (New
York : Productivity Press, 2008).
8. Cette histoire illustrative sur la traction est tirée de Lean Production Simplified de
Pascal Dennis (New York : Productivity Press, 2007).
9. Pour un exemple de ce malentendu au travail, voir http://www.oreillygmt.eu/interview/
fatboyinaleanworld/ 10. Les informations sur Alphabet Energy
proviennent d'entretiens menés par Sara Leslie.
11. Pour en savoir plus sur l'organisation d'apprentissage de Toyota, voir The Toyota
Chemin par Jeffrey Liker.
Chapitre 10. Grandir
1. L'histoire de Hotmail, ainsi que de nombreux autres exemples, est racontée
dans Viral Loop d'Adam L. Penenberg. Pour en savoir plus sur Hotmail,
consultez également http://www.fastcompany.com/magazine/27/
neteffects.html 2. Pour en savoir plus sur les quatre devises client que sont le
temps, l'argent, les compétences et la passion, consultez http://www.
startuplessonslearned.com/2009/ 12/businessecologyandfourcustomer.html
3. http://pmarcaarchive.posterous.com/thepmarcaguideto startups
part4theonly
4. C'est la leçon du bestseller Crossing the Chasm de Georey Moore (New
York : Harper Paperbacks, 2002).
Chapitre 11. Adapter
1. Toyota Production System : Beyond LargeScale Production par Taiichi Ohno
(New York : Productivity Press, 1988).
2. Pour en savoir plus sur le Net Promoter Score, voir http://www.
startuplessonslearned.com/2008/11/netpromoterscore
operationneltoolto.html et The Ultimate Question de Fred Reichheld
(Cambridge, Mass. : Harvard Business Press, 2006).
3. Les informations sur QuickBooks proviennent d'entretiens menés par Marisa
Porzig.
Chapitre 12. Innover
1. Jerey Liker, John E. Ettlie et John Creighton Campbell, Engineered in Japan :
Japanese TechnologyManagement Practices (New York : Oxford University
Press, 1995), p. 196.
2. Pour un compte rendu, voir "Looking Back: 15 Years of PC Magazine" de PC
Magazine par Michael Miller, http://www.pcmag.com/
article2/0,2817,35549,00.asp 3. La
discussion qui suit doit beaucoup à Dealing with Darwin de Georey Moore (New
York : Portfolio Trade, 2008). J'ai réussi à mettre en œuvre ce cadre dans des
entreprises de différentes tailles.
Chapitre 13. Épilogue : Ne pas gaspiller
1. http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html 2. http://
www.goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker 3. http://www.ibiblio.org/
eldritch/fwt/ti.html 4. En fait, certaines de ces recherches
ont déjà commencé. Pour en savoir plus sur les programmes de recherche Lean
Startup, consultez le projet de recherche Lean Startup de Nathan Furr à BYU,
http://nathanfurr.com/2010/09/15/theleanstartupresearchproject/, et Tom
Eisenmann de la Harvard Business School's Lancement du projet Technology
Ventures, http://platformsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launchtech
venturespartiv.html
Divulgations
J'ai travaillé avec les entreprises suivantes nommées dans ce livre
soit en tant que consultant, conseiller ou investisseur. J'ai une relation ou
participation dans chacun d'eux.
Aardvark IMVU
Boîte de dépôt Intuitif
Nourriture sur la table Votez
Grockit Front de richesse
J'ai des intérêts supplémentaires dans des entreprises grâce à mes alliances avec
des sociétés de capitalrisque. J'ai investi ou travaillé avec
suivant rms en tant que consultant ou en tant qu'associé commanditaire.
Grâce à ces cabinets, j'ai des participations et des intérêts relationnels dans de
nombreuses autres sociétés audelà de celles énumérées cidessus.
500 startups Kleiner PerkinsCaufield & Byers
Vanne
Partenaires Greylock Groupe Séraphin
Remerciements
J'ai une énorme dette de gratitude envers les nombreuses personnes qui ont
contribué à faire de The Lean Startup une réalité. Sont d'abord et avant tout les
des milliers d'entrepreneurs à travers le monde qui ont testé ces
idées, les a mises au défi, les affinées et les a améliorées. Sans
leur travail acharné et pour la plupart non annoncé chaque jour, aucun de
ce serait possible.Merci.
Les vraies startups impliquent des échecs, des erreurs embarrassantes et une constante
chaos. Dans mes recherches pour ce livre, j'ai découvert que la plupart
les entrepreneurs et les managers préféreraient ne pas avoir la vraie histoire
de leur travail quotidien raconté en public. Par conséquent, je suis redevable à
des entrepreneurs courageux qui ont consenti à ce que leurs histoires soient racontées,
dont beaucoup ont passé des heures dans des entretiens fastidieux et à vérifier les faits
conversations. Merci.
Tout au long de ma carrière, j'ai été reconnaissant d'avoir des mentors et
collaborateurs qui m'ont poussé à accomplir plus que je ne pouvais
avoir moimême. Will Harvey est responsable à la fois de mon recrutement
à Silicon Valley en premier lieu et pour m'avoir fait confiance avec le
l'occasion d'essayer plusieurs de ces idées pour la première fois à
IMVU. Je suis reconnaissant à mes autres cofondateurs d'IMVU Marcus Gosling, Matt
Danzig et Mel Guymon ainsi qu'aux nombreux IMVU
employés qui ont effectué une grande partie du travail dont j'ai parlé. Bien sûr,
rien de tout cela n'aurait été possible sans le soutien de millions de clients IMVU au fil
des ans. Je voudrais également remercier
David Millstone, Ken Duda, Fernando Paiz, Steve Weinstein, Owen Mahoney, Ray
Ocampo et Jason Altieri pour leur aide en cours de route.
Nous devons tous à Steve Blank une dette pour le travail qu'il a fait en développant
la théorie du développement client à une époque où elle était considérée comme
hérétique dans les cercles des startups et des VC. Comme je l'ai mentionné dans
l'introduction, Steve a été l'un des premiers investisseurs et conseiller d'IMVU.
Au cours des sept dernières années, il a été un conseiller, un mentor et un
collaborateur pour moi personnellement. Je tiens à le remercier pour ses
encouragements, son soutien et son amitié.
Le mouvement Lean Startup est composé de beaucoup plus de penseurs, de
praticiens et d'écrivains que moi. Je tiens à remercier Dave McClure, Ash Maurya,
Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, Sean Ellis, Andrew Chen, Sean Murphy, Trevor
Owens, Hiten Shah et Kent Beck pour leurs idées, leur soutien et leur
évangélisation. Plusieurs investisseurs et capitalrisqueurs ont été les premiers
partisans et adopteurs. Je tiens à remercier Mike Maples et Ann MiuraKo
(Floodgate), Steve Anderson (Baseline), Josh Kopelman (First Round Capital),
Ron Conway (SV Angel) et JeffClavier (SoftTech VC).
Comme vous pouvez l'imaginer, ce livre a impliqué une énorme quantité de
commentaires, d'itérations et de tests. J'ai reçu des premiers commentaires
précieux et approfondis de Laura Crescimano, Lee Homan, le professeur Tom
Eisenmann et Sacha Judd. Merci également à Mitch Kapor, Scott Cook, Shawn
Fanning, Mark Graban, Jennifer Carolan, Manuel Rosso, Tim O'Reilly et Reid
Homan pour leurs suggestions, leurs commentaires et leur soutien. Je dois des
remerciements particuliers à Ruth Kaplan et Ira Fay pour leur sagesse et leur
amitié.
Tout au long du processus d'écriture du livre, j'ai eu l'avantage d'une plate
forme de test personnalisée pour exécuter des expériences de test fractionné sur
tout, de la conception de la couverture aux soustitres en passant par les parties
réelles du livre (vous pouvez voir les résultats de ces expériences sur http : //maigre.s
Pivotal Labs a construit ce logiciel pour moi ; ce sont les premiers praticiens du
développement agile. Un merci spécial à Rob Mee, Ian McFarland et, surtout, à
Parker Thompson, qui ont travaillé sans relâche pour construire, expérimenter et
apprendre avec moi.
Merci également au cofondateur d'IMVU, Marcus Gosling, l'un des designers
les plus talentueux que je connaisse, qui a conçu la couverture de ce livre, après
d'innombrables itérations.
Digital Telepathy, l'un des principaux concepteurs d'expériences Web et
utilisateur, conçu et construit pour le site Internet
http://theleanstartup.com, en utilisant leur conception de performance itérative
unique En savoir
plus sur http://www.dtelepathy.com/
processus. C'est génial.
J'ai été extrêmement chanceux d'avoir le soutien de trois institutions
légendaires à divers moments de mon parcours. Une grande partie de la
recherche qui a été consacrée à ce livre a été généreusement financée par la
Fondation Kauman. Chez Kauman, je tiens à remercier tout particulièrement
Bo Fishback et Nick Seguin pour leur soutien. J'ai passé l'année dernière en
tant qu'entrepreneur en résidence à la Harvard Business School, où j'ai eu
l'occasion de tester mes idées contre certains des esprits les plus brillants du
monde des affaires. Je suis particulièrement reconnaissant aux professeurs
Tom Eisenmann et Mike Roberts pour leur parrainage et leur soutien, ainsi
qu'aux étudiants de HBS Startup Tribe. J'ai également eu l'occasion de passer
un bref moment avec un oce de la première entreprise de capitalrisque de la
Silicon Valley, Kleiner Perkins Caueld & Byers, où j'ai reçu une formation
approfondie sur la façon dont l'entrepreneuriat est nourri au plus haut niveau.
Merci à Chi Hua Chien, Randy Komisar, Matt Murphy, Bing Gordon, Aileen
Lee et Ellen Pao, et à mon collègue et EIR, CyriacRoeding.
Mon équipe de recherche m'a aidé à documenter des études de cas, à
interviewer des centaines de startups et à lire des milliers d'histoires. Je tiens
à remercier Marisa Porzig, qui a passé d'innombrables heures à documenter,
à faire des références croisées et à enquêter. Des études de cas
supplémentaires ont été développées par Sara Gaviser Leslie et Sarah Milstein.
L'édition traditionnelle est un métier compliqué et insulaire. J'ai bénéficié
des conseils et des contacts de nombreuses personnes. Tim Ferriss et Ramit
Sethi m'ont mis au clair dès le début. Je remercie également Peter Sims, Paul
Michelman, Mary Treseler, JoshuaMichéle Ross, Clara Shih, Sarah Milstein,
Adam Penenberg, Gretchen Rubin, Kate Lee, Hollis Heimbouch, Bob Sutton,
Frankie Jones, Randy Komisar,
et Jeff Rosenthal.
Chez Crown, la tâche herculéenne de transformer cette idée en livre que
vous lisez a été confiée à une énorme équipe de personnes. Mon éditeur,
Roger Scholl, a vu la vision de ce livre dès le début et l'a guidé tout au long du
processus. Je tiens également à remercier Tina Constable, Tara Gilbride et
Meredith McGinnis et tous les autres
qui ont travaillé à faire de ce livre une réalité.
Ceux qui ont eu la malchance de lire une première ébauche savent à quel
point je suis reconnaissant à Laureen Rowland, qui a fourni une aide éditoriale
essentielle dans un calendrier incroyablement serré. Si vous avez apprécié
une partie de ce livre, elle mérite vos remerciements.
Mon conseiller, partenaire et consigliere tout au long du processus de
publication a été mon agent phénoménal, Christy Fletcher. Elle a l'étrange
capacité de prédire l'avenir, de faire bouger les choses et de satisfaire toutes
les parties prenantes, tout cela en même temps. Elle comprend vraiment le
paysage médiatique moderne et m'a aidé à naviguer dans ses eaux folles à
chaque tournant. Chez Fletcher and Company, je tiens également à remercier
Alyssa Wol, qui a été une avocate et une gardienne infatigable, et Melissa
Chinchillo, qui s'efforce d'apporter ce livre à de nouvelles régions et langues.
Je sais que c'est un cliché de dire : « Rien de tout cela n'aurait été possible
sans le soutien constant de ma famille aimante. Mais dans ce cas, c'est
simplement la vérité. Mes parents, Vivian Reznik et Andrew Ries, ont toujours
soutenu mon amour de la technologie tout en insistant sur l'importance d'une
éducation en arts libéraux. Sans leur amour et leur soutien constants, je
n'aurais jamais eu le courage de me lancer dans le vide de l'entrepreneuriat
ou de trouver ma propre voix en tant qu'écrivain. Je sais que mes grands
parents ont été avec moi à chaque étape de ce voyage ils croyaient
profondément au pouvoir de l'écriture et ont pris une joie suprême dans mes
sœurs et dans chacune de mes réalisations. À mes sœurs Nicole et Amanda
et à mon beaufrère Dov, je ne peux que dire : merci de m'avoir soutenu
pendant toutes ces années.
Ma femme, Tara Sophia Mohr, a été une source constante de joie et de
réconfort à chaque étape du chemin. Elle a connu chaque stress, chaque haut
et chaque bas tout au long de ce très long processus. Tara, vous êtes une
femme incroyablement brillante, forte et compatissante.
Les mots ne peuvent exprimer à quel point j'apprécie votre soutien indéfectible,
votre amour irrésistible et l'aventure quotidienne qu'est notre vie ensemble.
Merci.
A propos de l'auteur
ERIC RIES est un entrepreneur et auteur du populaire blog Startup
Lessons Learned. Il a cofondé et occupé le poste de CTO d'IMVU,
sa troisième startup. Il intervient fréquemment lors d'événements
commerciaux, a conseillé un certain nombre de startups, de grandes
entreprises et de sociétés de capitalrisque sur la stratégie
commerciale et produit, et est entrepreneur en résidence à la Harvard
Business School. Sa méthodologie Lean Startup a fait l'objet d'articles
dans le New York Times, le Wall Street Journal, le Harvard Business
Review, le Huffington Post et de nombreux blogs. Il vit à San Fransisco.

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Valeur à vie (LTV) n / A Minimal

Taux d'inscription 42% 51%

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Rétention 21% 28%

Référence 54% 64%

Valeur à vie (LTV) Minimal 0,20 $ par message

TAUX DE CROISSANCE COMPOSÉ COMME ENTREPRISE ENTREPRISE

Il y a six mois 0,1 % 9,8 %

Il y a cinq mois 0,5 % 9,6 %

Il y a quatre mois 2,0 % 9,9 %

Il ya trois mois 3,2 % 9,8 %

Il y a deux mois 4,5 % 9,7 %

Il ya un mois 5,0 % 10,0 %

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