"Stratégies et Techniques de Vente"

© - Copyright - Pierre Louis CRIQUI - 1999 - 2014

Tous droits réservés – All rights reserved

ISBN : 9782955077603

Cet ouvrage a été édité, sous le titre "Dessine moi un Client" LPM 1999.
Paris (épuisé).

Site web de l'auteur : http://criqui-consultants-international.webnode.fr/

 L'auteur
Son premier ouvrage "Devenir un Maître négociateur1" établit un parallèle
entre le KYUDO, discipline japonaise de tir à l'arc et l'art de la
transmission. Il explique que le charisme qui émane naturellement de
certains communicateurs est en chacun de nous : Il suffit de développer sa
capacité de Synthèse d'Ouverture Individuelle en s'inspirant des méthodes
de méditation et de relaxation développées en extrême orient.

En collaboration avec un expert financier2, il publie quelques années plus

tard "Le pari du Management".
La démarche consiste à évoquer, dans différents domaines d'activité de
l'entreprise, les moyens d'analyse des risques afférents aux choix possibles.
Cela conduit à définir non pas la "bonne recette", mais l'attitude et la
méthode qui conduit au choix optimal.

Son troisième ouvrage "Génération vendeur", publié en 1997 est

entièrement consacré à la vente. Véritable caisse à outils de tout négociateur
qui a pour objectif de convaincre, il développe les techniques pour analyser,
les stratégies pour s'adapter, les tactiques pour emporter l'adhésion du client.

Il nous présente aujourd’hui « Stratégies et Techniques de Vente » Une

nouvelle édition corrigée, augmentée et actualisée qui intègre la force
marketing et la dimension charismatique du vendeur, de ses talents, pour
une réelle efficacité.

Conseiller d'entreprise, coach et animateur de formation, Pierre Louis

CRIQUI a travaillé avec ses clients, en France et à l'étranger, au
développement de l'efficacité professionnelle en matière commerciale et
managériale et à l'harmonie des relations interpersonnelles au sein des
organisations.
Il se consacre aujourd'hui à la rédaction de plusieurs ouvrages, dont un
recueil de fables et un roman à "suspense"...
1 Ed. Les Presses du Management 1989, Paris, avec Eric Matarasso.
2 Jack Aschehoug, Les Presses du Management 1993, Paris.
Ce livre est dédicacé à tous les Maîtres qui m’ont enseigné les mystères
cachés de la vente.

Un grand MERCI à Jack Aschehoug, André Marie Baverel, Daniel Boéri,

Yves Guérineau, Eric Matarasso, pour leurs anecdotes, réflexions et
conseils avisés.

Sans oublier Pierre Guépet et Olivier Grapeloup pour l’alpha et l’oméga de

ce livre. Olgamarina pour son illustration p. 168, avec la permission de
l'artiste. ©

Couverture : Carolina Hernandez Prado. ©

Photo de l'auteur : Yves Drube. ©

Et de façon générale, à tous mes prospects et clients qui m'ont permis, au fil
des ans à mieux comprendre leurs désirs et leurs besoins.
 PREFACE
Comme vous le savez, le client est la personne qui prend la décision
d'acheter un bien ou un service. Vous êtes donc vous-même un client, et
j'espère que vous serez un client heureux si vous prenez la décision d’aller
plus loin dans votre lecture que la préface de ce Livre !

Laissez-vous porter par son contenu. Vous pourrez le survoler et/ou

l’approfondir à votre rythme, à votre guise. En matière de stratégies et de
techniques, il y a TOUT ! Mais principalement, les clés de vos futurs succès
professionnels. Vous partirez à la découverte de votre style, de votre
personnalité, de la place qui est la vôtre dans la vie des relations
commerciales.

Certes, l’avenir sera toujours incertain, les objectifs ambitieux, la

concurrence rude, le marché instable... Ne vous laissez pas envahir par la
peur de perdre des affaires. Laissez-vous imprégner des outils et de "la
méthode Criqui" ! Cette dernière, conduite avec autorité, connaissance et
expérience, vous rendra la vie plus agréable et contribuera à votre réussite.

Le commercial exerce le plus beau métier du monde, le plus exigeant, le

plus difficile. Pour cela, il doit maîtriser au moins trois champs de
compétences : la connaissance de son offre, l'utilisation des « ressources »
informatiques et la maîtrise des techniques de vente.

Paradoxalement, si beaucoup d’énergie et de moyens sont consacrés aux

deux premiers, les techniques de ventes sont souvent négligées. Ainsi, dans
les "écoles de commerce", les heures de simulation et d'entraînements
pratiques à la négociation se réduisent au profit de cours aux titres plus
valorisants (Relations internationales), mais qui laissent les étudiants assez
désemparés pour trouver tout d'abord un stage, puis un emploi, et enfin faire
face aux prospects. Comme de leur côté, les entreprises recrutent des
candidats d’un niveau de formation de plus en plus élevé, les commandes
ont du mal à être signées, les coûts augmentent et affaiblissent la
performance globale. Il est temps de remettre l’Homme au centre de la
relation commerciale.

Chacun a en effet le choix de subir ou de s’affirmer. Ce livre vous propose

de prendre votre métier en main. Sans remettre en cause les principes qui
sont enseignés ici où là, « Stratégies et Techniques de Vente » va plus loin :
il est plus explicite, plus riche d’exemples et de témoignages, plus facile à
mettre en pratique au quotidien.

Le commercial est de plus en plus assailli par l'informatique, la

réglementation et les contrôles en tout genre. Il est temps pour lui de
pouvoir exprimer son talent dans la relation commerciale face à son futur
client. Il gagnera sa confiance grâce à son empathie, sur la foi qu’il a en lui
et sa capacité à apporter un "plus" à son interlocuteur. La mise en pratique
des outils et méthodes contenus dans cet ouvrage est la meilleure réponse
pour apporter ce « plus » qui fera la différence avec les concurrents.

Vous me trouvez peut-être un peu trop "fan" de ce livre. Vous avez raison,
car je dois beaucoup à l’auteur. A chacune des étapes de ma vie
professionnelle j’ai pu m’appuyer sur ses enseignements. Les formations
que j’ai suivies ensuite dans des entreprises, internationales ont toujours
renforcées ces bases fondamentales. Aujourd’hui, je les transmets à mon
tour.

Pour conclure, je reprends ici une des citations du livre, celle de

Rockefeller : "une amitié née des affaires vaut mieux qu’une affaire née
d’une amitié".

Paris le 21 mai 2014

Pierre Guépet
Fondateur de Tim-Promedial
Vice Président des Dirigeants Commerciaux de France
 SOMMAIRE
Avant Propos

PARTIE I : LA RELATION COMMERCIALE

Chapitre 1 - Le Contexte
A - Deux Facteurs de Succès
B - La Fonction Marketing
C - La Fonction Commerciale
D - Deux attentes : un climat et un discours
E - La Spirale Infernale
F - Conclusion
Points Clés
Autodiagnostic

Chapitre 2 - Les Comportements Des Vendeurs

A - La distribution d'étiquettes
B - La carte de référence
C - Les quatre Styles
D - Les Talents
Points Clés

Chapitre 3 - Les Clients Sur Le Terrain

A - Les Styles Des Clients
B - L'état d'esprit
C - Les Comportements
D - Les Discours
E - Les Mots Et Expressions
F - Les Nouveaux C2
Points Clés
Chapitre 4 - La Confrontation
A - Quatre histoires vécues
B – Les principales interactions
C – L’efficacité des Styles
D – Le chemin obligé
Points Clés

PARTIE II : LE CONTENU DU DISCOURS DU VENDEUR

Chapitre 5 - Sonder Les Attentes

A - La compréhension des besoins
B - Du besoin réel au besoin personnel
C - La dialectique des manques
Points Clés

Chapitre 6 - Argumenter De Façon Ciblée

A - Les composantes de l'offre
B - Le climat de confiance
C - Les réponses aux besoins exprimés
D - La mise en œuvre
E - Une démarche en quatre points
F - De l'argumentaire a l'argumentation
Points Clés

Chapitre 7 - Maîtriser Les Réticences

A - La nature des objections
B - Une démarche en cinq principes
C - La gestion des réclamations
D - Les conflits d’intérêts
Points Clés

Chapitre 8 - Prospecter Et Conclure

A – L’approche du client
B – La préparation du contact
C – L’entrée en matière
D – L’amorce de la conclusion
Points Clés

PARTIE III : LES OPTIONS GAGNANTES

Chapitre 9 - Les Tactiques Efficaces

A – « Rencontrer » son interlocuteur
B – Obtenir l’information
C – Lisser l’entretien de vente
D – Le cycle de communication commerciale
Points Clés

Chapitre 10 - Les Stratégies Adaptées

A – Stratégie face à C1
B - Stratégie face à C2
C - Stratégie face à C3
D - Stratégie face à C4
E - Stratégie face aux "nouveaux C2
Points Clés

Chapitre 11 - Réussir Dans La Vente

A – Le problème posé
B – Les talents indispensables
C – Les objectifs personnels et professionnels
D – Les moyens mis en œuvre
Points Clés

Chapitre 12 – Développer Son Charisme

A – Libérer le potentiel émotionnel
B – La Synthèse
C – L’Ouverture
D – La volonté : I comme Individuelle
Points Clés
Conclusion
Annexes
 AVANT PROPOS
Parmi les événements les plus importants qui ont marqué notre Monde
après celui du 11 septembre, on peut retenir, entre autres (selon David J.
Rothkopf) :

- La stagnation des Etats-Unis et des autres puissances économiques du

monde développé.
- L’invention des médias sociaux.
- La prolifération des téléphones portables et des ordinateurs de poche.
- Le krach de 2008.
- La crise de l'euro zone et le krach des années 2011-2012.

Tout se passe comme si, confrontés à l’évidence du progrès de la technique,

nous étions tentés de nous défendre de façon sentimentale contre ses effets
pervers : L'argent virtuel et le "gommage" de vraies relations au profit de
contacts électroniques.

En matière de négociation commerciale, les mentalités et les

comportements des « clients », eux aussi, ont apparemment évolué dans ce
sens :

- Plus de temps consacré à la négociation « services » et moins aux

conditions financières, dû à un nivellement généré par la guerre des prix.
- Plus d’exigence quant à la qualité factuelle des offres et moins de
romantisme dans la relation.
- Un respect plus que relatif des engagements et des conditions de paiement
sous couvert d’une gestion informatisée toute puissante !

On peut s'interroger sur une telle modification des comportements des

décideurs. Ont-ils moins de temps à consacrer au "relationnel", pressés
qu'ils sont par la nécessité de gérer le court terme ?
Pendant plus de trente-cinq ans, les entreprises se sont centrées sur l'aspect
positif d'une bonne image commerciale et ont formé leur Force de vente à
une certaine "écoute" du client. Certes, cela était et reste une condition
nécessaire. Mais est-elle suffisante ?
Face à l’incertitude des prévisions et à l’inconstance des clients, on peut en
douter.

Cela signifie que les comportements, tactiques et stratégies du vendeur

doivent encore évoluer, pour rester en phase avec la réalité de la relation
commerciale.

Nous avons voulu prendre en compte ces changements, illustrer nos

analyses par des exemples concrets et proposer une série de conseils
adaptés au nouveau millénaire.

Pour répondre à la demande des lecteurs, deux nouveaux thèmes viendront

compléter ce livre : un aperçu de la fonction marketing (chapitre 1), de ses
atouts et de ses limites qui devrait concourir, du moins nous l’espérons, à
apaiser ce continuel débat entre les ventes et le marketing, les opérationnels
et les fonctionnels. Nous aborderons enfin, au chapitre 12 quelques
principes fondamentaux de la dimension personnelle du vendeur et nous lui
indiqueront les pistes pour développer son « charisme ».

"Les seules limites de nos réalisations de demain, ce sont nos doutes

d'aujourd'hui." F.D. ROOSEVELT.
 PARTIE I :
LA RELATION COMMERCIALE
Nous entendons par "vendeur", toute personne désireuse de convaincre son
ou ses interlocuteurs d'acheter ses produits ou services ou d'adhérer à ses
idées, grâce à sa force de proposition !
Cela pourrait vouloir dire chacun d'entre nous dans sa vie quotidienne.
Nous limiterons volontairement le champ de notre étude aux acteurs des
forces de vente professionnelles amenés à rencontrer des décideurs
responsables d'organisations, des indépendants ou des particuliers.
Nous prendrons comme hypothèse de base que le client potentiel est, a
priori, satisfait de ce qu'il possède, pratique ou utilise aujourd'hui et qu'il ne
voit pas pourquoi il changerait de produit, de service, de façon de faire ou
de penser. C'est au vendeur que revient la tâche de le convaincre.
Nous désirons apporter au lecteur et au professionnel de la vente un cadre
structuré le guidant dans ses comportements et son discours, tout en le
laissant libre d'imagination et de créativité.
Nous nous intéresserons dans la négociation commerciale à la façon dont
les choses sont dites, à ce qui est dit, et aux moyens à mettre en œuvre pour
devenir plus performant.
La première partie sera centrée sur les comportements du vendeur face à ses
différents clients ; cela aidera à mieux comprendre ce qui se passe entre les
interlocuteurs et à saisir les véritables enjeux.
Dans la deuxième partie, nous déroulerons le schéma dialectique de la vente
en vue d'en déterminer les points clés : le contenu du discours des deux
parties et la pertinence des propos échangés.
La troisième partie, enfin, sera consacrée aux méthodes de gestion et de
prospection, aux stratégies de persuasion, aux options gagnantes. Le lecteur
pourra découvrir ses "secteurs de progrès" et élaborer de nouveaux plans
d'actions. Nous exposerons pour l'aider dans cette voie une série de
tactiques et de techniques, propres à servir les différentes stratégies, face au
système de valeurs de chaque client.
Il lui restera à transmettre sa foi.
CHAPITRE 1 - LE CONTEXTE

A - DEUX FACTEURS DE SUCCES

VENDRE POUR PRODUIRE OU PRODUIRE POUR VENDRE ?

"Nous avons déjà assez de mal à vendre nos produits et à essayer de vendre
nos services face à la concurrence et à la baisse résultante de nos marges.
Pourquoi faudrait-il en plus, nous préoccuper de satisfaire des besoins
nouveaux et investir sans être certain du résultat ?"

Lorsque le Responsable d'une organisation s'interroge sur son

développement, il se trouve devant un premier choix : faut-il mettre en
œuvre, sur le plan commercial, financier et humain, des plans d'action
destinés à vendre ce que l'on produit habituellement, ou chercher à satisfaire
de nouvelles demandes en trouvant les réponses pour les satisfaire ?

Face à la mondialisation des marchés, dont prennent seulement maintenant

conscience des Managers qui se croyaient intouchables il y a quelques
années, aux mutations technologiques qui n'assurent plus des rentes de
situation, au syndrome d'une nouvelle crise monétaire internationale et de la
« petite » croissance, le dirigeant d'entreprise se trouve devant deux choix
"forcés" : anticiper et agir.

Comment discerner le bon axe de développement en regard des

opportunités de l'environnement externe et des possibilités internes ? Quels
moyens, matériels et humains mobiliser pour atteindre, en terme de
résultats, les objectifs espérés ?

Les deux piliers de la politique de développement sont la fonction

marketing et la fonction commerciale.
- La fonction Marketing, pour obtenir des informations : composantes de la
demande, concurrence, contraintes juridico-institutionnelles ; produits,
projets à développer ou à créer.
- La fonction commerciale, pour mettre en œuvre la politique décidée et
atteindre les objectifs visés.

B - LA FONCTION MARKETING
"Marketing". La majorité des dirigeants d’Entreprise ne reste pas
indifférente à cet anglicisme. Comme beaucoup de ce qui vient des États-
Unis, ce mot s’est imposé comme un concept intraduisible et prêtant dès
son apparition le flanc à la critique : "Ah oui, le marketing c’est ce que l’on
traduit par marcottage !". Pourquoi pas, si cela permet à la fois de créer de
nouvelles racines, en renforçant la plante et d'obtenir de nouvelles branches
chargées de fruits !

Nous préférons définir le marketing comme "l'ensemble des études et des

moyens mis en œuvre pour faire correspondre une offre et une demande, de
façon rentable, en fonction de l'environnement".

La fonction marketing conduit ses responsables, d’une part, à connaître les

techniques d’étude de marché, de collecte d’informations sur les produits,
sur les clients, sur les concurrents, de diagnostic sur leur organisation et
leurs équipes. D'autre part, elle les amène à savoir établir le savant dosage
de ces techniques en fonction du milieu ambiant.

La fonction Marketing sert de relais au dirigeant en permettant, après

l’approbation d’une stratégie, de préciser les facteurs de succès de sa mise
en œuvre. Très proche de la Présidence, elle conduit à rencontrer presque
toutes les directions de l’entreprise avant de transférer les responsabilités de
réalisation à une direction opérationnelle.

L’énoncé de ce positionnement fait frémir en pensant aux belles luttes de

pouvoirs que cela induit. C’est probablement la raison qui pousse certains
Présidents à nommer des chargés de mission ou à faire appel à des conseils
extérieurs, plutôt que d’avoir une véritable équipe interne dont la seule lutte
pour la survie occuperait la majorité de son temps ! Nous constatons donc
que l'un des rôles de la fonction Marketing est, trop souvent hélas, de se
faire reconnaître et accepter dans les organisations.
Rappelons-nous que le marketing vient des États-Unis et de la grande
distribution. En raison de la taille du pays, les ventes sont, en volume et en
valeur, à une échelle bien supérieure à celle de notre "petit marché". En
France, le positionnement de la fonction Marketing est très variable d’un
secteur d’industrie à un autre et, au sein d’un même secteur, d’une
entreprise à une autre. La zone Euros nivelle certes, mais reste confrontée à
la réalité économique de pays qui ne peuvent faire face...

L’importance de la fonction marketing ainsi que son positionnement dans

"l’organigramme" sont parfois la résultante du croisement entre le nombre
de clients auxquels s’adresse l’entreprise et l’endroit où se situe l’entreprise
sur la courbe de vie de son marché.

L'histoire industrielle montre que nous sommes passés d’une industrie

lourde (sidérurgie, métallurgie, charbon), avec des investissements massifs
en machines et un cycle de vie très long, à une industrie de transformation
puis de produits finis, (automobile, télécommunications, informatique,
services), avec des investissements en technologie, en compétence et des
cycles de vie de plus en plus courts.

La situation est caricaturale au sein des grands Groupes. Chez RENAULT,

on trouve aussi bien des "Twizy" que des "Twingo". Chez THOMSON, à
l’intérieur d’une même branche d'activité, la Téléphonie, les organisations
sont différentes entre la téléphonie publique et les petits systèmes destinés
aux professions libérales. Dans tous ces cas, selon les produits considérés,
la fonction marketing existe ou n’existe pas !

Le marketing est donc à multiples facettes. Lorsque l’entreprise se trouve

sur un marché étroit, avec peu de concurrents et peu de clients (par exemple
lorsqu'elle construit des centrales nucléaires ou des trains), le marketing
mettra plus de ressources sur la veille technologique. Il devra beaucoup
travailler avec les laboratoires de développement. Bien souvent, c’est au
sein des directions techniques que l’on trouve le "Monsieur Brevet". Au-
delà de la préparation des dossiers qui seront présentés, en France, à l’INPI
(Institut National de la Propriété Industrielle) ou dans une autre organisation
de dépôt de Brevets au niveau international, la veille technologique par le
suivi minutieux des dépôts de brevets des concurrents est souvent très
instructive.
Par exemple, il est possible de suivre les grands axes de recherches et de
s’interroger lorsqu'il y a un ralentissement soudain des dépôts dans les
sociétés. Surtout dans les cas où l'on sait qu'une prime est versée à chaque
ingénieur qui dépose un brevet. A ce moment, il faut arriver à déterminer si
cela est dû à l’abandon d’un axe de recherche ou bien si le concurrent est
sur le point d’avoir trouvé et fait preuve de prudence avant de bientôt sortir
un avantage concurrentiel.

Sur le même exemple des centrales nucléaires, il est clair que l’écoute des
principaux clients doit permettre de préciser la durée et l’importance des
investissements qui seront faits dans le domaine, en pondérant du facteur lié
au discours politique. Celui-ci ne procède pas toujours de la même logique !

Sur le marché des microprocesseurs, marqué principalement par l’évolution

extrêmement rapide des technologies (accroissement des puissances et
réduction des tailles), l’enjeu est mondial avec une dimension nouvelle :
l’imagination pour trouver sans cesse des applications originales qui tireront
profit de leurs fonctionnalités. Depuis le débouché de base des calculateurs,
les "chips" ont changé les règles du jeu du marché des "cellulaires", des
montres, des appareils photos, des machines à laver, des voitures, etc.

Dans ces conditions, le marketing travaillera surtout sur les canaux de

distribution et les relations avec les autres acteurs de son marché.

1 – Les études marketing

Principalement évoquées pour les produits de grande consommation, les
études Marketing ont été souvent associées à l'idée de "manipulation du
consommateur". Dans une grande surface, tous ses faits et gestes seraient
épiés, analysés, et exploités pour le pousser à acheter plus. Entraînés dans le
flot d’un traitement informatique, synthétisés en “camemberts”,
histogrammes ou autres représentations multidimensionnelles, la liberté et
le libre arbitre du client disparaissent pour laisser la place à la probabilité !

En matière de marketing industriel, on s'intéressera plus aux concepts de

typologie et de "domaines d'action stratégique". A la fantaisie souvent liée
aux études de motivation du consommateur, vont se substituer courbes et
chiffres, en prenant garde toutefois à la réalité qu'ils représentent : "Plus de
50 % des noyades se produisent dans un cours d’eau dont le niveau moyen
est de 1 mètre. Malheureusement, les noyés traversent là où ils n’ont pas
pied !", commentait à ce propos un professeur de statistiques.

En fait, les enquêtes ne fournissent que des tendances et des observations à

un moment donné. Elles servent cependant à éclairer le décideur pour faire
ses choix commerciaux.

Le marché est la rencontre d’une demande motivée par des besoins (client)
et d’une offre matérialisée par des moyens de satisfaire ces besoins
(fournisseur). Pour mieux le connaître et le comprendre, deux facteurs de
succès demeurent incontournables. C'est l'attention à porter :

- aux données de l'environnement (économique/marché, politique, humain),

en écoutant les attentes des "acteurs du marché" et en analysant la
concurrence,
- aux ressources techniques, financières et humaines dont on doit disposer
pour satisfaire ces besoins de façon rentable.

1 - Les données de l'environnement

a) les acteurs du marché

On peut distinguer quatre types principaux d'acteurs du marché, qui sont à

la fois soumis à une pression de l'environnement et à des motivations qui
peuvent être différentes :

- les consommateurs / clients, sources de la demande,

- les producteurs qui fabriquent et offrent leur production sur le marché,
- les distributeurs, intermédiaires entre les producteurs et les
consommateurs

Et parfois, les prescripteurs qui influencent les acteurs du marché ! (Lobbies

et sponsors)

Ces acteurs sont soumis à des influences provenant de l’environnement que

l'on peut classer en quatre catégories :
- environnement technologique : innovations technologiques ;
- environnement institutionnel : lois et règlements, degré d’intervention de
l'État sur le marché considéré ;
- environnement économique, déterminant pour le volume de la demande et
les niveaux de prix ;
- environnement culturel : ensemble de valeurs, de traditions, de
croyances...

Prenant en considération toutes ces données, la segmentation a pour but de

comprendre quels sont les marchés cibles les plus intéressants pour
l’entreprise. Le choix des critères de segmentation est essentiel pour une
bonne compréhension du marché : les besoins et demandes des éléments du
segment doivent être similaires.

Ainsi, sur le marché des poids lourds, supposons que l'on étudie la clientèle
potentielle des tracteurs de semi-remorque de forte puissance.

Un premier critère de segmentation pourra être la nature des transports

effectués par les prospects. A priori, en effet, la clientèle potentielle de ce
type d'engins se situe plutôt parmi les transporteurs à longue distance. On
distinguera parmi ceux-ci, les transporteurs internationaux des transporteurs
nationaux. Et l'on retiendra finalement les transporteurs internationaux que
leur clientèle amène à franchir les Alpes ou les Pyrénées : on ne voit pas
quelle serait l'utilité, pour un transporteur d'Allemagne du nord dont
l'essentiel du trafic se fait avec les Pays-Bas, de posséder un engin de cette
puissance. Par cette segmentation, on a donc réduit la population concernée,
tout en mettant en évidence un besoin commun : pouvoir franchir les
montagnes frontalières avec des semi-remorques de quarante tonnes.

Ce faisant, cependant, on aura exclu de la cible des transporteurs qui, sans

avoir à traverser fréquemment les Alpes ou les Pyrénées, possèdent
néanmoins des tracteurs de cette puissance. Traversée fréquente d'autres
sites géographiques particulièrement accidentés ? Envie de paraître ? Peu
importe. On fera de ces transporteurs un deuxième segment.

Une fois les segments définis, il faut s’attacher à comprendre la nature de la

demande ou du besoin de chacun des segments.
De façon générale, les clients sont sensibles au prix, au produit, à la marque
ou notoriété du fournisseur, au service, au réseau de vente, mais également
à des éléments irrationnels d’achat. Par une étude des besoins et des usages
d’un produit, on peut définir des segments de clientèle, avec des profils
types d’acheteurs.

On peut également opérer une approche par pays, en fonction de la nature et

de l’importance de leur demande. Celle-ci doit être adaptée aux réalités du
marché, et peut évoluer à tout moment. (Grèce, Italie...)

Certains segments se trouvent à la limite de deux catégories. Il y a dans

toute segmentation une part d’arbitraire. Ce qui est important pour
l'entreprise, c'est de concentrer ses efforts sur les segments les plus
prometteurs, en ayant saisi la demande de la clientèle considérée.

b) la concurrence

Un concurrent, c’est une entité qui intervient sur le même métier qu'une
autre entreprise et qui entre donc en compétition avec elle sur les mêmes
marchés. Il existe deux types de concurrents :

- les concurrents directs qui vendent les mêmes produits ;

- les concurrents indirects qui vendent des produits différents pour répondre
à un même besoin (par exemple, les différents moyens de transport satisfont
tous un même besoin).

Il s’agit, pour l’entreprise, d’identifier et de connaître les forces

concurrentielles avec lesquelles elle doit compter. Il lui faut analyser la
position des différents concurrents, cette dernière se mesurant en parts de
marché, il convient de déterminer les concurrents les plus actifs sur les
marchés.

Un deuxième facteur à prendre en compte est la dynamique de croissance

de chacun des compétiteurs : l'analyse de leur chiffre d’affaires à
l’exportation peut être un indicateur.

2 - Les ressources de l'entreprise

a) Les hommes

Dans le secteur industriel des biens d'équipement, les dirigeants d’APPLE

racontent volontiers que l’ordinateur personnel est né dans le garage de
deux informaticiens qui s’amusaient le week-end en bricolant. Cette idée,
qui correspondait à un besoin d'indépendance que l'on avait identifié, a été
prise en considération et de l'argent a été investi pour fabriquer et abaisser
le prix de revient de l'appareil.

Ainsi, l'ordinateur portable ou la "Tablette" sont rapidement devenu les

outils indispensables du cadre à travers toutes les organisations du monde.

Un Président d'une grande entreprise de détergents n’a pas hésité à dire lors
d’une interview : "vous pouvez m’enlever mes laboratoires de recherche et
mes usines, si vous me laissez mes équipes marketing et commerciales, je
vous reconstruis la Société !". L'idée ainsi mise en avant est l'extrême
attention que doit porter l'entreprise aux hommes qui la composent.

b) Les produits et/ou le service proposés, leur positionnement en termes de

courbe de vie, à l'intérieur du portefeuille d'activités de l'entreprise, et leur
marchés.

En effet, tout produit suit un cycle de vie qu’on peut schématiser ainsi :

- lancement,
- développement,
- maturité,
- déclin.

Un produit passe ainsi par ces quatre phases, plus ou moins rapidement. Si
un produit a une durée de vie très longue, une fois que les clients solvables
sont équipés, il faut attendre l'obsolescence de ce produit pour pouvoir en
vendre un nouveau (sauf si l’on peut proposer des innovations majeures qui
justifient un renouvellement prématuré des équipements). Entre-temps, on
peut vendre de l’entretien et des services additionnels.

Le cycle de vie d’un produit voit son rythme modifié par différents facteurs,
tels que :
- la pression des innovations technologiques,
- la concurrence,
- l'évolution des attentes des clients.

En moyenne, la durée de vie d’un bien industriel est plus longue que celle
d’un bien de consommation, mais la tendance est à la réduction de cet écart.

L’entreprise doit donc avoir une attitude de veille, de surveillance de

l’évolution des cycles de vie de ses produits, afin de lui permettre de réagir
rapidement, face aux mouvements des marchés. Une perte de parts de
marché, une stagnation, une évolution vers une technologie utile plus
complexe ou encore une baisse du prix de vente du produit alliée à
l’affaiblissement des moyens sont des éléments assez significatifs du
tournant du produit vers une phase de déclin.

2 – Les choix marketing

Nous avons vu quelques éléments, et critères sur lesquels s'appuyer lorsqu'il
s'agit de prendre une décision telle que le lancement d'un nouveau produit
ou service, la politique de présence commerciale dans les "nouveaux"
marchés des pays de l'Est, de la Chine et de l'extrême Orient ou la mise en
place d'un nouveau circuit de distribution "on line". Les manuels de
marketing sont remplis de schémas, de matrices de toutes sortes, plus
complexes les unes que les autres d'aide à la prise de décision, qui ont le
mérite de fournir des chiffres mais qui renvoient in fine à la question :
comment faire le "bon" choix ? Où est l'aide ?

Nous avons voulu présenter ci-après "la matrice stratégique", outil connu de
la plupart des responsables marketing. S'il n'a pas le mérite d'être un modèle
scientifique rigoureux, c'est un support de réflexion intéressant pour
construire un Plan Marketing servant une politique de développement ou de
redressement commercial.

L'analyse stratégique est une méthode utilisée pour dégager les synergies ou
énergies existantes entre, d'une part, les éléments internes à l'entreprise -
Forces et faiblesses-, et d'autre part, les éléments externes, que nous
appelons Opportunités et Menaces.
Ainsi, face à un problème posé, qui peut naître d'une réflexion telle que :
"comment faire évoluer notre offre dans les trois prochaines années ?", il
s'agit dans un premier temps de recenser les points forts et les points faibles,
de façon factuelle et le plus objectivement possible.

Ensuite, il convient de lister les Opportunités et Menaces extérieures

(marchés, concurrence, économie, etc.), en évitant les prospectives et les
procès d'intention.

Une fois la liste des différentes Forces/faiblesses, Opportunités/Menaces

réalisée, on construit un tableau, mettant en abscisse un nombre égal de
Forces et de faiblesses (peu importe leurs poids respectifs) et en ordonnée
les Opportunités et les Menaces. On croise alors un à un ces différents
éléments en respectant le raisonnement suivant :

F1 F2 F3 F4 f1 f2 f3 f4 Σ
O1 +
O2 0
O3 - -
O4 0 +
M1 - +
M2 0
M3 0
M4 + -
Σ

- Si la Force considérée (F1) concourt à saisir l'Opportunité en regard (O1)

on placera le signe + dans la case de rencontre. Dans le cas où elle est sans
rapport, on mettra 0 (F2/O2), et si, au contraire elle empêche de saisir
l'Opportunité, on inscrira le signe -, ( F3/O3).

- Si la Force considérée annule la Menace totalement, on indique le signe +

dans la case correspondante (F2/M4), si elle ne l'annule que partiellement
on indique le signe 0, (F3/M2), si elle ne la combat pas, le croisement sera -
(F4/M1).
- Si la faiblesse empêche de saisir l'Opportunité, le signe est - (f2/O3), sans
rapport, le signe est 0 (f3/O4), et si, par hasard, elle concourt à la saisir, le
signe sera + (f4/O4).

- Si la faiblesse fait disparaître la menace, le signe sera + (f1/M1), si la

faiblesse adoucit la menace le signe sera 0 (f3/M3), et si elle est sans
rapport, la menace demeurant, le signe sera - (f2/M4).

Il s'agit maintenant, de faire les sommes de chaque ligne et de chaque

colonne pour interpréter convenablement le tableau.

Les sommes obtenues en colonnes vont donner le poids respectif de chaque

Force et de chaque faiblesse et servir à mettre en œuvre des plans d'actions
à court terme, répondant aux questions suivantes :

- comment me servir de mes Forces les plus importantes pour saisir telles
Opportunités ou pour combattre telles Menaces ?

- Comment résoudre telle faiblesse, pour accroître mes chances de réussite

ou pallier des Menaces immédiates ?

Les sommes obtenues en ligne représentent le poids moyen de l'ensemble

des Forces et faiblesses qui "balayent" chaque opportunité et chaque
menace, et donnent les chances de réussite à moyen terme.

Prenons un exemple concret, pour mieux comprendre l'utilisation de l'outil

et ses limites.

L'entreprise française "Texmade", inventée pour le besoin, implantée depuis

plus de trente ans sur le territoire national, s'interroge sur l'intérêt d'investir
dans la fabrication et la diffusion d'une nouvelle gamme de vêtements
jetables. Elle fait les listes requises par l'analyse stratégique, en s'appuyant à
chaque fois sur des données concrètes et chiffrées. C'est parce que 70 % des
personnes interrogées de plus de 25 ans (méthode des quotas) donnent
spontanément le nom de la marque parmi les trois plus couramment citées
que l'on peut écrire "notoriété de la marque" en F1, etc...

Forces faiblesses
F1 - Notoriété de la marque
F2 - Prix de revient x francs
F3 - Réseau de revendeurs exclusifs
F4 - Outil de production adaptable
Opportunités
O1 - Rajeunissement de la clientèle
O2 - Budget habits en progression
O3 - Pas de concurrents immédiats
O4 - Ouverture Europe
f1 - Produit partiellement recyclable
f2 - Pouvoir calorifique n
f3 - Uniformité des modèles
f4 - Manque de liquidité financière
Menaces
M1 - Mouvement écologique
M2 - Instabilité climatique
M3 - Tendance "épargne"
M4 - Copie facile

Concentrons notre pensée sur quelques "rencontres", afin d'expliquer les

raisonnements suivis, sachant bien que cet exemple est simplifié à l'extrême
pour des raisons pédagogiques et pour ne pas ennuyer le lecteur !

F1 F2 F3 F4 f1 f2 f3 f4 Σ
O1 0 + 0 0 - 0 - 0 1-
O2 + + + + 0 0 - - 2+
O3 + + + + 0 0 - - 2+
O4 0 + 0 + - 0 - - 1-
M1 0 - - 0 - - - - 6-
M2 - - 0 0 - - - - 6-
M3 - + - - - - - - 6-
M4 + + 0 0 - 0 - - 1-
Σ 1+ 4+ 0 2+ 6- 3- 8- 7-

F1/O1 : on ne peut pas dire que la connaissance de la marque par les plus de
25 ans va permettre de saisir l'opportunité d'un nouveau créneau de
consommateurs plus jeunes. Signe 0.

F2/O1 : un prix de vente peu élevé F2 (possible par rapport au prix de

revient), va concourir à saisir cette même Opportunité O1. Signe +.

La notoriété de la marque F1 pourra servir à combattre les lobbies

écologistes M1, du moins en France, dans la mesure où elle peut faire une
campagne de communication explicative crédible, car relayée par les mass
media (dont internet). Elle ne pourra pas s'opposer en revanche à
l'instabilité climatique M2 relevée au cours de ces cinq dernières années par
la Météo. Et elle bénéficiera d'une longueur d'avance face aux copieurs
M4 !

Un raisonnement logique à partir des faiblesses face aux Opportunités et

aux Menaces autorisera à compléter le tableau, sachant que l'arbitrage entre
deux signes peut être délicat, et que l'on doit parfois pondérer les notations.
Reste à analyser les résultats et à en tirer les conséquences.

On voit, sur la dernière ligne en bas du tableau, se hiérarchiser les Forces et

les faiblesses. Dans notre exemple, F2 est la plus grande Force (4+) : le prix
de revient peu élevé permet de saisir toutes les Opportunités et de combattre
deux menaces dont une importante, M3, la tendance "épargne", dans la
mesure ou l'on peut décider de jeter périodiquement un produit peu cher,
tout en faisant des économies par rapport au prix des vêtements neufs, qui
s'usent et se démodent. (Le calcul reste à faire !). Viennent ensuite les
Forces F4, F1 et F3. Est-ce à dire que cette dernière n'est pas une force ?
Certes non, cela signifie simplement que celle-ci pourra s'exercer sur deux
opportunités seulement, O2 et O3, et affaiblir deux Menaces M2 et M4.

La plus grande faiblesse est f3, l'uniformité des modèles, suivis du manque
de liquidité financière f4. Comment y remédier ? En engageant un styliste à
prix d'or, et en trouvant les ressources financières nécessaires...

Si l'on regarde maintenant les chiffres obtenus à droite, on s'aperçoit que O2

et O3, c'est-à-dire la progression du budget habits et l'absence de
concurrence sur ce créneau particulier sont les deux Opportunités qui ont la
chance d'être saisies à moyen terme pour un positionnement fort sur ce
nouveau marché.

Les Menaces sont fortes, et l'une d'entre elles insurmontable : M2,

l'instabilité climatique. On découvre cependant que les "copieurs" ne sont
pas à terme un danger important, du moins pendant la période de
lancement.

Il convient alors de construire le plan Marketing.

- Élaboration d’un pronostic de développement pour l’entreprise.

S'appuyant sur O2 (Budget habits en progression) et O3 (Pas de concurrents
immédiats), l'entreprise envisage un délai de remboursement de son
investissement sur 3 ans, en conservant à terme 70% du marché européen
des habits jetables. Ces derniers devront représenter, à cet horizon, de
l'ordre de 7% du marché total des habits traditionnels.

- Choix des stratégies particulières.

Trois axes principaux seront retenus. Le premier, à partir de F2 (Prix de

revient x francs). Le deuxième, à partir de F1 (Notoriété de la marque).
Enfin, le troisième à partir de f3 (Uniformité des modèles).

- Détermination des objectifs d'action.

Pour F2 (Prix de revient x euros) : ajustement de la marge commerciale

unitaire, de manière à maintenir un prix de vente de chaque article inférieur
de 50% à celui des habits traditionnels ; l'augmentation du nombre des
articles vendus devrait permettre de compenser la baisse éventuelle des
marges unitaires, et de garder un bénéfice global au moins constant.

Pour F1 (Notoriété de la marque) : politique de relations publiques centrée

sur les lobbies écologistes, pour développer une notoriété additionnelle de
"protecteur de l'environnement". (A l'instar de certains lessiviers, qui ont, à
la fin des années quatre-vingt, lancé des poudres à laver "sans phosphates").

Pour f3 (Uniformité des modèles) : embauche de personnel hautement

qualifié pour épauler le département de recherche-développement afin de
diversifier les modèles en accord avec les tendances de la mode dite "pour
les jeunes friqués".

- Préparation des tactiques et mise en œuvre des moyens.

Cela demande de répondre, pour chaque objectif d'action retenu, aux

questions : Qui fait quoi ? Avec quels moyens (financiers, techniques,
humains, etc.) ? Pour quand ?

- Élaboration d’éléments de contrôle des réalisations.

Mise en place d'un tableau de bord avec clignotants, pour suivre le bon
déroulement du plan marketing.

C - LA FONCTION COMMERCIALE
Chaque animateur de Force de Vente fournit périodiquement à ses troupes
sa conception de ce qu'il convient de faire ou de ne pas faire en matière
commerciale. Informer sur les objectifs et donner les lignes directrices à
suivre font partie de sa fonction et chacun conduit ses affaires comme il
l'entend. Cependant, aucun directeur ou chef des ventes ne peut exiger que
l'évaluation de sa propre performance soit supérieure à la moyenne des
évaluations des vendeurs qu'il dirige. A moins de vouloir se justifier, en
plein comité de direction, comme nous l'avons entendu : "Que voulez-vous,
je suis le chef d'une bande de bras cassés !"

Plus de trente ans de conseil et de formation, dans des secteurs d’activité

variés m’ont conduit à entendre différents points de vue de responsables
commerciaux sur la vente et les vendeurs. J’en ai choisi quatre qui
m’apparaissent significatifs des divers courants d’opinion actuels.

1 - Autonomie zéro : quel avenir ?

Un directeur commercial d'une entreprise spécialisée dans les sièges et
accessoires pour bébés :

"Chez nous, c’est très simple : réfléchir, c’est commencer à désobéir ! Nos
vendeurs doivent faire face à la grande distribution. Ce qui intéresse les
acheteurs, c’est obtenir des conditions maximales de référencement, et des
chèques pour les promotions. Quand ce n’est pas la participation spéciale
pour une tombola bidon ou l’anniversaire "semestriel" des grandes surfaces.

Nos vendeurs ne doivent pas céder. De toutes façons, ils n’en ont ni la
possibilité, ni les moyens et doivent strictement appliquer la politique
définie en collaboration avec le Marketing. Ce que je leur demande, c’est de
présenter les nouvelles références, de suivre l’exposition des produits en
linéaire et les mises en avant négociées à un prix fixe et forfaitaire en début
d’année."
Je lui ai posé alors la question : "Pourquoi, dans ce cas, conserver une Force
de vente ? Les moyens actuels de communication peuvent véhiculer une
information immédiate sur vos conditions commerciale et éviter des
déplacements de vendeurs aussi coûteux qu’inutiles.

Vous pourriez baisser les prix par rapport à la concurrence, tout en

conservant votre marge nette."

Il me fit alors remarquer qu'il avait besoin de ses vendeurs pour s'assurer
que les produits étaient bien placés en linéaire, qu'il n'y avait pas de rupture
de stock, et pour relever les prix des concurrents...

Ce responsable commercial considère que le vendeur n'est pas là pour

vendre au sens de convaincre, mais pour appliquer strictement la politique
et les méthodes de son entreprise. Il s'appuie pour se conforter dans cette
opinion sur des résultats passés ou présents jugés satisfaisants. Il est vrai
qu'il se trouve parmi les leaders et que le reste des concurrents est atomisé.
Il lui est plus facile d'imposer sa loi aux distributeurs. Bien que...

Depuis des années, la grande distribution s'est reprise ; les directeurs de

grandes surfaces et chefs de rayon ne se laissent plus aussi facilement
imposer leur mise en place par les vendeurs.

C'est de plus en plus le consommateur qui décide. Il achète soit au plus bas
prix ou en comparant les caractéristiques et qualités des produits exposés.
S'il ne trouve pas le produit ou le service escompté, il se tourne vers d'autres
réseaux de distribution. (dont on line)

Or, ce que veulent aujourd’hui les entreprises c’est fidéliser le client, le

considérer comme un véritable capital à travailler pour obtenir la meilleur
rentabilité à moyen et long terme.

Une nécessaire collaboration entre le fabricant et le distributeur est

indispensable pour atteindre cet objectif partagé : fidélisation à l’enseigne, à
la marque.

Si dés lors, la Force de vente est considérée comme une simple courroie de
transmission, il est fort à parier que les vendeurs qui acceptent cette
contrainte n'auront qu'une alternative : disparaître rapidement en se
réduisant comme peau de chagrin (en 15 ans, ces forces de vente ont
diminué en moyenne de 50 %) ou continuer à garnir les linéaires en
fonction du nombre de "facings" en rapport avec leur part de marché !

Si la direction commerciale supprime au vendeur toute autonomie, tout

pouvoir de négociation, toute marge de manœuvre, quelle sera sa capacité à
réagir face à une modification importante des habitudes d'achat ? ( En
ligne).

2 - Il faut revoir l'organisation à la base.

Le directeur général adjoint d’un grand laboratoire médical français.

"Voyez-vous, faire une visite médicale, c’est surtout entamer un dialogue

avec le praticien, en lui fournissant l’information dont il a besoin dans son
travail. Nos visiteurs sont formés dans ce sens. Durant plusieurs semaines,
on leur enseigne les caractéristiques des différentes molécules, les
fonctionnalités et les contre-indications des médicaments. Ils ne partent sur
le terrain que lorsqu’ils connaissent par cœur la présentation de tous nos
produits. Malheureusement, ils n’ont pas beaucoup de temps à consacrer à
chaque médecin, et les échanges s’en trouvent réduits."

Je lui alors posé plusieurs questions.

"Combien de produits les visiteurs doivent-ils présenter en moyenne ? Plus

de trois ? Quel est le temps moyen d’une entrevue ? Douze à quinze
minutes ? Combien de visites doivent-ils faire par jour ? Huit, dix, ?
Combien de fois rencontrent-ils le même médecin dans une année ?

Comment, à votre avis, peut-on faire pour augmenter ce dialogue qui

semble être important pour vous ?"

Il a admis que la solution était difficile. Il fallait remettre en question

l'organisation de la visite médicale qui avait été établie il y a vingt ans,
lorsque les médecins étaient plus disponibles, moins sollicités, et gagnaient
mieux leur vie. Cela dépendait également de la capacité du laboratoire à
sortir de nouveaux produits qui rompaient la monotonie des visiteurs et
suscitaient l'intérêt de leur interlocuteur.

Il y avait dans ce cas une volonté d'ouverture, mais la peur de modifier une
organisation qui "fonctionnait".

Cette deuxième conception de la vente n'est pas dans ses conséquences, très
différente de la première, bien qu'elle procède d'un tout autre état d'esprit.
Ce directeur connaît l'importance de la relation qui va naître entre le
médecin et le visiteur médical. Simplement parce que dans cet acte de vente
particulier, le résultat n'est jamais acquis et qu'il faut maintenir une relation
"chaude" avec les médecins. Parce que les nouvelles dispositions pour
réduire le déficit de la Sécurité sociale modifient inexorablement le
comportement des médecins lors des prescriptions (les génériques). Certes,
la résistance au changement est encore grande concernant les produits
génériques et les pharmaciens d’officine doivent arbitrer, mais la tendance
est donnée. Et les "génériques sont proposés sous différentes appellations
par les marques, moyennant l'ajout d'une poudre de "perlimpinpin".

La visite médicale n'a de sens que lorsqu'elle apporte un "plus", une

information personnalisée dont a besoin le médecin dans son contexte
particulier. On ne soigne pas les mêmes maladies, et pas de la même façon à
Courchevel pendant la haute saison qu'au sein des banlieues défavorisées.

Pour cette raison, le visiteur doit consacrer plus de temps à la

compréhension de l'environnement et des attentes de ses interlocuteurs.

Dans ce cas, ce n'est pas la course aux visites qu'il faut réformer, mais au-
delà des sorties quantitatives et des statistiques traditionnelles, la façon
d'évaluer la pertinence de ces visites et la fidélité des médecins dans le suivi
de leurs prescriptions.

Cela pourra concourir à redonner du "jus" aux visiteurs, et un meilleur

impact à leurs présentations.

3 - Savoir pour vendre ou vendre pour savoir ?

Le directeur de la division "Assurance Vie" d’un groupe européen.
"Nos offres sont de plus en plus formatées. A cause de cela nous sommes
obligés de beaucoup investir en formation et de recruter des vendeurs à un
niveau supérieur. Il faut dire que notre turn-over a baissé en trois ans de 80
à 40%. La norme, aux Etats Unis, est de 25%, et nous comptons bien y
arriver dans quatre ou cinq ans.

Maintenant, le problème que nous rencontrons avec des vendeurs qui ont
fait des études supérieures, c’est qu’ils n’accrochent plus les prospects
comme nos anciens baroudeurs. Ils n’arrivent pas à se mettre à la portée des
gens simples, qui demeurent en volume notre principale clientèle.

En résumé, plus les gens ont de connaissances et de technologie à leur

disposition, plus ils ont tendance à perdre le sens commercial (je vous
envoie un sms de suite !). Mais nous devons employer des vendeurs
capables d'expliquer nos produits, et cela nécessite non seulement un bon
niveau culturel, mais encore un sens relationnel !"

Notre réponse :

"La vente d’assurance-vie et de produits financiers est connue pour être un

métier difficile. Vous constatez que la culture technique et l’esprit de
synthèse bien qu’indispensables ne suffisent pas pour convaincre.
Cependant, votre turn-over est en train de baisser de façon importante, ce
qui tend à démontrer que vos vendeurs sont plus performants (au moins sur
la longueur) que par le passé. Reste à connaître le système de motivation de
chacun, et d'envisager la mise en place de moyens de stimulation
performants. Comment sont-ils rémunérés ? Quelle est le budget consacré à
récompenser l’enthousiasme et la prospection de nouveaux clients ? Quel
est le climat généré par vos réunions commerciales ?

Constatons que ce Directeur touche du doigt un véritable problème :

comment améliorer le contenu technique du discours du vendeur, sans lui
faire perdre sa capacité relationnelle ?
Maintenant, la situation inverse peut se produire : comment modifier des
comportements de vente si l'on s'adresse à une clientèle plus évoluée ?
La responsable de formation d'une filiale d'une société mondiale
d'assurance-vie avait demandé à notre Cabinet de lui faire une proposition
d'intervention pour sa Force de vente. Le problème posé était clairement
exprimé : il fallait préparer de jeunes vendeurs (deux ans minimum
d'expérience) à aborder une autre clientèle que celle qu'ils côtoyaient
habituellement. La compagnie avait en effet décidé, dans le cadre de
nouvelles dispositions législatives, de pénétrer le marché des professions
non-salariées - artisans, commerçants, professions libérales - Les vendeurs,
jusqu'à présent ne s'adressaient qu'à des particuliers. L'environnement
changeait, et la façon de travailler aussi. Comment maintenir globalement
l'efficacité de ces vendeurs habitués à "vendre au coup, en un seul
entretien" ? Le niveau socioculturel des clients, d'après cette personne,
n'était plus le même, les a priori et les freins à l'achat plus importants. Il
fallait donc envisager une formation nouvelle, préconiser des approches et
des comportements différents.
Notre réponse a mis en lumière qu'il ne fallait pas gâcher les talents des
vendeurs "accrocheurs" ; les laisser pratiquer leurs méthodes de ventes
habituelles, et leur faire entrevoir parallèlement une autre approche, plus
fondée sur l'écoute. Il leur fallait cibler leurs interlocuteurs à partir d'une
typologie idoine et choisir leur approche en fonction de cette étude
préalable. Cela revenait à dire que la "vente courte" restait possible, mais
qu'ils devaient se préparer à d'autres conditions de vente, qui nécessiteraient
deux ou plusieurs entrevues.

Le dynamisme comme l'intellectualisme ne sont des freins que dans la

mesure où ils ne sont pas en phase avec ce qu'attend le client.

4 - C'est le destin.
Quatrième point de vue : Celui d'un revendeur d'informatique indépendant.

"Il y a encore quelques années, on se faisait du gras ! Les gens achetaient un

matériel de base et en changeaient en fonction des nouveaux logiciels et
périphériques. La place de plus en plus importante que nécessitaient les
programmes concourrait à vendre des disques durs de plus grande capacité.
Sans parler des baguettes mémoire et des lecteurs de DVD !
Mais ils ont compris qu’il n’y avait pas de fin, et que la plupart du temps,
ils n'utilisaient que 20% des possibilités de leur bécane, ce qui leur suffisait
amplement.
Les prix continuent de chuter, nos marges sont passées de 30 à 8% en 2 ans,
et si ça continue comme cela, je vais être obligé de licencier mes trois
vendeurs. A l’heure actuelle, la seule chose qui compte c’est d'être sur le
bon créneau, au bon moment. On ne vend rien, ce sont les clients qui
achètent." Et maintenant ça va pas s'arranger avec les "tablettes",
"Liseuses", clefs USB et autres gadgets !!! Sans parler des "chinois" qui
cassent les prix !

Notre réponse :

"Au-delà du renouvellement ou de l’acquisition d'un nouveau matériel,

qu’attendent vos clients comme services liés à votre activité ?
Pensez-vous que supprimer des commerciaux vous permettra de maintenir
ou de développer votre chiffre d’affaires ?
Savez-vous que certains de vos concurrents (dont les "Chinois" de Paris)
réalisent 60% de leur chiffre en formation et en maintenance ?
Pensez-vous que vos vendeurs existent uniquement pour attendre les
clients ? »
Encore aujourd'hui, beaucoup d'artisans et de petits commerçants vivent
avec la certitude de pouvoir faire dans le futur aussi bien que par le passé.
Pour certains en progressant (Ouvertures tardives, Hot line permanente),
pour d'autres, dans l'attente d'une retraite avant l'heure !

Les vendeurs "pros" échappaient à cette vision du monde et de l'avenir

lorsqu'ils étaient conscients de leur valeur propre. Celle-ci résidait dans la
connaissance d'un milieu particulier et la capacité à convaincre "plus" que
dans la nature des produits ou services à vendre.

Passer d'une entreprise à une autre pour vendre des équipements de sport ou
de la téléphonie était une question d'opportunité. Apprendre de nouveaux
produits, acquérir un vernis technique ne posait aucune difficulté au
vendeur "qui en voulait".

Ces dix dernières années ont modifié nombre de comportements et ont

réveillé des peurs oubliées. Devant l'avenir incertain la tendance est de ne
pas bouger, alors que c'est l'attitude contraire qui permet de multiplier les
ouvertures1.
A notre époque, le fatalisme et le hasard ne peuvent pas remplacer les
initiatives.

Changer de créneau peut être une solution lorsqu'on périclite ; apporter un

"plus service" à ses clients actuels mérite d'y réfléchir.

D - DEUX ATTENTES : UN CLIMAT ET UN DISCOURS

Les quatre exemples que nous venons de développer illustrent la présence et
l'intensité respectives des deux contraintes que rencontre tout vendeur face
à ses clients :

La première : plaire, la seconde : convaincre.

- Plaire : "l’atmosphère"qu'instaure le vendeur avec son interlocuteur va

déterminer l'ambiance, le climat de vente.
- Convaincre : la compétence technique qu'il possède pour comprendre le
problème posé et trouver une solution satisfaisante pour son client doit lui
permettre d’emporter sa conviction.

1 - Le climat
Tout acte de vente est une rencontre d'au moins deux personnes (le vendeur
et le client), qui vont communiquer, c'est-à-dire échanger des propos, points
de vue, raisonnements, pendant un temps donné. Pour le vendeur, l'issue de
la négociation sera positive, neutre ou négative selon la décision du client
de lui faire, ou non, confiance.
Il nous arrive à tous en effet, d'acheter un produit ou un service similaire,
parfois même plus cher, à un autre vendeur, ou dans un autre endroit, pour
ne pas faire réaliser une affaire à celui qui nous a déplu.

"C'est vrai que la relation est importante. Si seulement je pouvais savoir ce

que pense mon client, je saurais quelles sont les choses qui le touchent, et
vendre deviendrait un jeu d'enfant", nous disait cet ingénieur commercial
spécialisé dans la vente de progiciels de gestion.
Cela veut dire qu'une meilleure connaissance des effets produits par ses
comportements sur son client lui permettrait de créer, tout au long de la
négociation, un climat propice à la vente. Mais, cela est-il suffisant ?
Pour JOE GIRARD, meilleur vendeur du monde selon le "Livre
GUINNESS des records", la clé de la réussite commerciale est, non
seulement de voir beaucoup de prospects, de créer un climat cordial, mais
encore de les "rencontrer", au sens fort du terme : "See people, meet
people." Que votre client ait réalisé une bonne affaire, c'est bien, mais qu'il
en soit convaincu, le transformera en référence active, en prescripteur
utilisateur crédible auprès d'autres prospects. La relation ne suffit pas, le
vendeur doit également comprendre son client, le convaincre et en faire un
prescripteur.

2 - Le discours
La connaissance des produits et services, de leurs avantages exclusifs, des
offres de la concurrence, des prix et marges de manœuvre sont autant de
conditions préalables à l'élaboration d'une argumentation pertinente.
Comment persuader à partir d'affirmations autant péremptoires que non
démontrées, du genre : « je peux vous assurer que ce produit est fiable, de
bonne qualité, etc. »
C'est le "milieu" dans lequel il exerce ses talents qui va exiger du vendeur
une connaissance et des compétences plus ou moins étendues.
Dans beaucoup de laboratoires pharmaceutiques, les délégués médicaux
sont tenus de connaître leurs argumentaires mot à mot, avant de rencontrer
les praticiens. Il ne faudrait cependant pas tomber dans un automatisme tel
qu'une clef USB serait plus interactive !
En électroménager, un vendeur devra surtout connaître les fonctionnalités
des produits. Cependant, il est agréable pour le client passionné par la vidéo
de rencontrer un interlocuteur qui connaît bien les matériels : tous les
appareils ne sont pas aussi performants, et les résultats obtenus ont parfois
peu de rapport avec les énoncés des fiches techniques.
D'autres environnements dans lesquels se dérouleront des ventes de produits
ou de services complexes requerront d'autres capacités.
Pourtant, si ces dernières ne lui suffiront pas toujours à emporter un marché
face à des concurrents plus agressifs, elles restent le second critère de
réussite de toute négociation commerciale.
Il y a une dernière épreuve, la plus difficile, que le vendeur devra
remporter : celle du combat contre lui-même, contre ses préjugés et ses
excuses pour justifier ses échecs.

E - LA SPIRALE INFERNALE
Il est de plus en plus fréquent et plus simple pour un vendeur de justifier des
résultats médiocres en accusant les circonstances plutôt que de réviser son
système de valeurs et ses façons de faire.
Les comportements, face à divers interlocuteurs sont empreints d’un
système de référence, d’un cadre de pensée que chacun s’est forgé, grâce à
son expérience et à sa connaissance intuitive de la clientèle.

Tout se passe comme si nous agissions en fonction de certains a priori que

nous tenons pour vrais et que nous confortons lorsque les événements nous
donnent raison (renforcement). Et que nous avons tendance à mettre de côté
(oubli, rejet, justification) lorsque les faits nous sont contraires.
C’est ce que nous appelons : la spirale infernale des "hypothèses auto-
probantes", autrement dit, des présupposés que nous avons sur les choses et
sur les gens, qui ne sont renforcés (je l’avais bien dit !) que lorsque ça a
fonctionné comme prévu.
Sinon ? Il reste trois possibilités :
- oublier les cas où ça n’a pas fonctionné comme prévu (2 ou 6 fois sur
10 ?),
- rejeter la faute sur les produits, les prix ou le client,
- justifier son échec en accusant les circonstances : la conjoncture
économique actuelle, la concurrence, etc...

Quelle est, ou quelles sont parmi les affirmations suivantes, celles qui sont
exactes ? Si vous en trouvez, nous vous félicitons car vous ne ratez jamais
une vente à cause d’un préjugé, ou alors pas souvent, et dans tous les cas,
pas de votre faute ! ! !

- Les Américains refusent de parler français.

Tout le monde sait que c’est la langue la plus parlée dans le monde !

- Les gens qui portent une "Cartier" ne regardent pas à la dépense.

Surtout à Singapour !

- Les hommes préfèrent les femmes comme vendeuses.

Surtout lorsqu’elles sont top-modèle !

- Les psychologues passent leur temps à vous observer.

Principalement lors d’une thérapie !

- Les hommes d’affaires sont des gens pressés.

C’est pour cela qu’ils sont fréquemment en retard !

- Toutes ces affirmations sont vraies !

Comme l’histoire de la dent d’or de Fontenelle.

Comme disait Tristan BERNARD : "Les Français croient qu’ils parlent le

français parce qu’ils ne parlent aucune langue étrangère."
Faire taire ses préjugés va aider le vendeur à sortir de la "spirale infernale".
Il ne va pas pour autant renoncer à son identité propre, mais suivre une voie
et des principes dont il connaît les limites. Ses expériences commerciales
antérieures, au lieu de le figer dans des certitudes qui l’arrangent, vont
l’aider à prendre de la hauteur par rapport aux dogmes ou aux moyens
prônés par telle ou telle théorie. Développer son esprit critique et aiguiser sa
curiosité ne pourront que le rendre plus attentif aux attentes de ses futurs
clients.

F - CONCLUSION
N’y a t il pas cependant une ligne directrice, un chemin pour éviter les
écueils ?
Peut-être est-ce quelque chose qui ressemble à la "Voie de la tactique" que
propose Miyamoto Mushashi dans son célèbre "Traité des cinq roues" dont
nous pouvons nous inspirer.

Cet illustre Samouraï dont le métier était la guerre mena durant son
existence une soixantaine de combats singuliers victorieux dont il tira à la
fois une philosophie et une méthode enseignées dans "L’Ecole des deux
sabres" qu’il fonda au début du XVII° siècle.
D’un point de vue philosophique, il aimait à rappeler à ses élèves ce vieil
adage : "Il faut vénérer les bouddhas et divinités. Mais ne pas compter sur
eux". Aide-toi et le Ciel t’aidera !
D’un point de vue pratique, il explique les différentes tactiques qui peuvent
être mise en œuvre au cours d’un combat, en laissant la place principale à la
prise d’initiative par celui qui désire la victoire.
Enfin, il expose les raisons pour lesquelles les autres écoles sont moins
performantes que la sienne : elles ont toutes centré leur enseignement sur un
point particulier qu’elles considèrent comme primordial, oubliant par ce fait
les vicissitudes et les aléas de combats à chaque fois différents par leur
contexte et leur environnement.
Ainsi, par exemple, celles qui s’appuient sur la longueur du sabre et
cherchent à obtenir la victoire à distance. C’est la raison pour laquelle elles
préfèrent les sabres longs.
Cependant, elles oublient qu’un sabre long sera un handicap en cas de
combat rapproché...
La Voie de la tactique, dans la négociation commerciale sera celle que
suivra le vendeur à l’écoute de l’environnement.
Il devra connaître l’ensemble des techniques de vente, sans en privilégier
aucune a priori. Il pourra alors, dans chaque situation, choisir alors, les
moyens les plus adaptés pour répondre aux attentes de son prospect et le
convaincre.
L’essentiel est donc de conserver, pour chaque négociation, l’initiative
d’une stratégie cohérente et correspondante au contexte précis du moment.
Il pourra surmonter les trois contraintes abordées dans ce chapitre : suivre la
politique commerciale de son entreprise avec discernement, développer ses
talents relationnels et sa compétence technique, et enfin être responsable de
ses échecs comme de ses réussites.

1 "On a beau rêver de boisson ; quand on a réellement soif, il faut s'éveiller pour boire." S.
FREUD.
POINTS CLES DU CHAPITRE 1

1- Tout acte de vente est une rencontre avec un ou plusieurs

interlocuteurs. Si les individus en présence ne sont pas d’accord sur la
relation qu’ils partagent, il y a peu de chances qu’ils se mettent
d’accord sur le contenu de leur échange.

2- Une parfaite connaissance des produits/services et de

l’environnement est le préalable indispensable à une construction
solide de toute argumentation commerciale. C’est ici que le marketing
joue un rôle primordial en amont des ventes.

3- Les responsables commerciaux véhiculent leur conception

personnelle de l’environnement commercial et influencent leur force de
vente sur les comportements à respecter face aux clients.

4- Il est plus facile de "choisir" les événements qui donnent raison et

qui confortent un point de vue que de remettre en cause un système de
valeur personnel.

5- Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises méthodes de vente.

L’ouverture d’esprit et la tactique permettent de développer la capacité
relationnelle et l’efficacité d’une argumentation commerciale.
AUTO DIAGNOSTIC

QUESTIONNAIRE

Nous vous proposons, avant de parcourir les pages qui vont suivre de
répondre à un questionnaire qui vous permettra de situer votre style
personnel de vente. Nous vous demandons d’être le plus spontané et sincère
possible. Partagez 100 points, à chaque fois, entre les quatre propositions A,
B, C, D, pour les 20 thèmes. Référez-vous en annexe à la grille de décodage
et aux commentaires sur vos résultats.

1 / LA POLITIQUE COMMERCIALE
A - Un vendeur doit connaître et appliquer la politique commerciale de son
entreprise tout en négociant avec sa direction une marge de manœuvre pour
traiter les cas particuliers sur le terrain.

......... points

B - Un vendeur doit scrupuleusement appliquer les consignes de la

Direction commerciale, sans chercher à innover ou prendre des initiatives.
Il n’est pas responsable des résultats.

......... points

C - Un vendeur est toujours libre de suivre ou non les consignes de la

direction commerciale sur le terrain, dans la mesure ou on constate qu’il a
de meilleurs résultats que ses collègues à court terme.

......... points

D - Un vendeur doit respecter sa hiérarchie et devenir le lien d’échanges

permanents entre ses clients et sa direction commerciale pour conserver
avec tout le monde de bonnes relations.
......... points

2 / LES CLIENTS
A - Les clients n’attendent du vendeur ni discours, ni cordialité particulière.
Il suffit que les produits ou services proposés soient standards et d’un prix
moyen par rapport au marché.

......... points

B - Les clients réagissent différemment en fonction des enjeux de la

négociation et de la complexité de leur demande. Le rôle du vendeur est de
les écouter et de les comprendre afin d’apporter des solutions réalistes et
adaptées.

......... points

C - Les clients sont des être humains qui comme tels achèteront au vendeur
qu’ils trouveront le plus disponible et le plus sympathique. Le climat de
vente est plus important que l’objet de la négociation.

......... points

D - Neuf fois sur dix, les clients ne savent pas ce qu’il leur convient. C’est
au vendeur qu’il revient d’argumenter en présentant tous les avantages de
son offre afin de les persuader d’acheter.

......... points

3 / LA CONCEPTION DE LA VENTE
A - La vente est un métier dans lequel on réussit grâce à une approche
structurée qui permet de connaître les motivations de son interlocuteur et de
construire une argumentation adaptée à ses attentes.

......... points
B - Si on vend des produits ou des services fiables qui ont fait leurs
preuves, les clients sauront d’eux-mêmes faire la part des choses. Le
vendeur n’aura plus qu’à bien s’organiser dans le suivi des commandes.

......... points

C - La vente, comme la vie, est un combat permanent entre deux

adversaires ayant des objectifs différents : bien acheter et bien vendre. C’est
le plus fort ou le plus malin qui gagne.

......... points

D - Dans la vente tout est une question de relation entre le vendeur et son
client. Les affaires se font lorsque le vendeur a su faire passer le courant et
obtenir un climat de confiance.

......... points

4 / LES APTITUDES DU VENDEUR

A - Les qualités essentielles d’un vendeur sont son dynamisme, sa ruse, sa
facilité d’élocution, sons sens de la répartie ainsi que sa capacité à conclure
rapidement une affaire.

......... points

B - Les qualités que peut développer un vendeur sont centrées sur sa

capacité d’écoute, son raisonnement logique et sa faculté d’adaptation.

......... points

C - Les qualités d’un bon vendeur sont : une présentation irréprochable, une
grande capacité relationnelle, son sens du devoir et sa loyauté envers son
entreprise et ses clients.

......... points
D - Un vendeur maintient son chiffre d’affaires par son organisation, sa
méthode et sa rigueur dans le suivi des dossiers et une bonne connaissance
des produits ou services qu’il commercialise.

......... points

5 / LES ATTENTES DES CLIENTS

A - Chaque client est différent et ses réactions imprévisibles. Chacun attend
du vendeur qu’il saisisse ses préoccupations du moment, qu’il l’écoute et
qu’il apporte une solution satisfaisante.

......... points

B - La plupart des clients sont enchantés de recevoir des vendeurs avec

lesquels ils vont discuter de leurs problèmes quotidiens en toute liberté et
qui pourront les comprendre.

......... points

C - Les clients connaissent aussi bien, et parfois mieux que le vendeur les
produits ou services dont ils ont besoin. Ce qu’ils recherchent ce sont des
réponses conformes à leur demande au prix le plus bas du marché.

......... points

D - Tous les clients réagissent de la même façon : ce qui les intéresse c’est
d’obtenir du vendeur un maximum d’avantages supplémentaires pour le
même prix, avec une remise en plus.

......... points

6 / LES TYPES DE CLIENT

A - Il y a deux types de clients : ceux qui se laissent avoir facilement et
ceux qui se prennent pour des durs à cuire. Il ne faut pas perdre de temps
avec les premiers et savoir flatter les seconds.
......... points

B - Il y a deux catégories d’interlocuteurs : ceux qui ont décidé d’acheter et

qui reçoivent des vendeurs pour comparer les prix, et les autres qui font
inutilement perdre du temps.

......... points

C - Les clients attachent selon leur personnalité plus ou moins d’importance

au contact humain avec le vendeur et au contenu de son argumentation.
Tout dépend de leur motivation personnelle et des enjeux de la négociation.

......... points

D - Certains clients désirent aller droit au fait parce qu’ils sont stressés par
leur travail, il faut dans ce cas être patient et les écouter. La grande majorité
sait que la vente est une question de confiance qui prend du temps.

......... points

7 / LES CLIENTS DIFFICILES

A - Lorsqu’un client ne sait pas ce qu’il veut et fait perdre du temps au
vendeur en bavardages et questions inutiles, ce dernier doit poliment
écourter l’entretien et continuer ses autres visites.

......... points

B - Les clients difficiles ne le sont, en réalité, que dans le souci de ne pas se

tromper. Ils désirent réaliser un achat qui correspond à leurs besoins. Le
vendeur doit garder le sourire, et tout faire pour leur donner satisfaction.

......... points

C - Lorsque le vendeur est en position de force, il doit enfoncer le clou et

surtout maintenir la pression. Si ce n’est pas possible, il doit habilement
esquiver avant de revenir à la charge.
......... points

D - Certains clients désirent être rassurés ou confortés dans leur choix.

D’autres préfèrent se sentir libre de décider en fonction de critères plus ou
moins rationnels. Le vendeur doit faire avec.

......... points

8 / LES DECIDEURS.
A - Pour savoir qui décide quoi, c’est facile, il suffit de poser habilement la
question à son interlocuteur : "Les décisions, chez vous, sont prises par
vous-même ou de façon collégiale ?"

......... points

B - La plupart du temps, les décisions importantes ne sont pas prises au

niveau de votre interlocuteur mais se traitent entre Directions. Le vendeur
doit faire son travail face à ceux qui le reçoivent sans se poser de questions.

......... points

C - Même si son interlocuteur n’est pas seul à décider, le vendeur doit tout
faire pour créer et maintenir des relations amicales avec ce dernier. Il pourra
peut-être l’aider en défendant sa cause à l’échelon au-dessus.

......... points

D - Lorsque cela est possible, le vendeur recherche avant, qui est le

véritable décideur pour l’affaire à traiter. Sinon, son objectif sera de vendre
à ses interlocuteurs l’obtention d’un rendez-vous avec le décideur.

......... points

9 / LA RECHERCHE DES BESOINS

A - Lorsqu’un client vous reçoit, il a déjà en tête le produit ou service dont
il a besoin et l’investissement qu’il compte faire. Le vendeur qui répondra à
ses deux attentes remportera le marché.

......... points

B - Les clients ne sont pas automatiquement fixés sur leurs besoins réels.
C’est en discutant avec le vendeur qu’ils pourront préciser leurs attentes.

......... points

C - "Rechercher les besoins du client" est une formule polie qui veut dire
que le vendeur doit découvrir quel est le budget maximum qu’il compte
investir pour lui proposer les produits ou services correspondants.

......... points

D - Il y a d’une part, ce que le client désire acheter, d’autre part le budget

dont il dispose par rapport à des attentes que le vendeur doit connaître avant
d’entamer toute argumentation.

......... points

10 / LES MOBILES D’ACHAT

A - Les véritables mobiles d’achat du client, c’est de trouver juste ce dont il
a besoin au meilleur prix. Les mobiles du vendeur c’est de lui faire croire
qu’il a besoin d’autre chose à un prix supérieur.

......... points

B - Les clients ont naturellement des besoins professionnels à satisfaire,

mais dans l’acte d’achat ce sont les besoins de communication qui
prédominent.

......... points
C - Les mobiles d’achat des clients dépendent à la fois de leurs besoins
personnels et de la décision professionnelle à prendre par rapport à l’utilité
ou la rentabilité du produit ou du service envisagé.

......... points

D - Le principal mobile d’achat des clients, c’est la nécessité d’acquérir un

produit ou un service, sans prendre de risque en s’assurant de la notoriété et
du sérieux de l’entreprise.

......... points

11 / LE PRIX
A- Les prix proposés ne correspondent pas toujours au budget prévu par le
client. Le vendeur doit s’efforcer de trouver un arrangement avec sa
hiérarchie pour satisfaire son interlocuteur.

......... points

B - Il faut toujours conserver une marge de manœuvre en proposant

d’entrée les tarifs maximum. Reste ensuite à marchander pas à pas les
remises ou ristournes que le client veut vous extorquer.

......... points

C - Au cours d’une négociation, le prix doit être considéré comme la juste

contrepartie du produit ou service proposé. Selon l’importance et la
rentabilité de l’affaire, le vendeur fera ou non des remises.

......... points

D - Ce n’est pas le vendeur qui fait les prix, et le client le sait lorsqu’il
exige des remises. Son rôle doit de borner à transmettre les demandes des
clients à sa hiérarchie qui décidera.

......... points
12 / LES ARGUMENTS
A - Ce qui intéresse surtout les clients, ce sont les caractéristiques
techniques de l’offre. Ils savent généralement trouver eux-mêmes les
avantages qui en découlent.

......... points

B - Les avantages d’une offre sont les conséquences positives qui découlent
de ses diverses caractéristiques. Ce qui intéresse le client, c’est de savoir
comment ces avantages vont répondre à ses besoins.

......... points

C - La meilleure argumentation consiste à développer tous les avantages de

l’offre, afin que le client soit persuadé qu’il ne pourra pas trouver mieux
ailleurs.

......... points

D - Cela ne sert à rien de vouloir argumenter une offre. Ce qui est important
pour le client, c’est d’avoir en face de lui un vendeur capable de lui citer les
qualités et les défauts de ses produits/service.

......... points

13 / LES OBJECTIONS
A - Lorsqu’un client commence à émettre des doutes de l’offre du vendeur,
ça signifie qu’il n’est pas intéressé ou qu’il n’a pas les moyens. Le vendeur
ne doit pas insister et remettre la négociation à plus tard.

......... points

B - Les objections du client non provoquées par des affirmations du

vendeur indiquent que le client est motivé par l’offre mais qu’il aimerait
élucider certains points d’ombre avant de se décider.
......... points

C - Les objections du client doivent être interprétées comme les signes d’un
manque d’attention du vendeur à son égard. Une attitude de compréhension
bienveillante arrangera les choses.

......... points

D - Les objections des clients sont connues : ils veulent tous le beurre et
l’argent du beurre ! Le vendeur doit savoir contrer le client, ou alors
esquiver en minimisant ou en reportant les objections.

......... points

14 / LES RECLAMATIONS
A - Si le client fait des réclamations, cela veut dire que l’entreprise s’est
engagée sur des choses qu’elle n’a pu tenir. Dans ce cas, le vendeur doit
fournir au client tous les renseignements utiles pour contacter le service
concerné.

......... points

B - Le métier d’un vendeur est de vendre et non de faire l’administration de

l’Après-vente. Les clients n’en ont, de toutes façons, que pour leur argent.

......... points

C - Le client est en droit de faire des réclamations s’il n’est pas satisfait. Le
contrat moral qu’il a passé avec le vendeur doit le rassurer. Celui-ci
s’efforcera de trouver des compensations auprès de sa Direction.

......... points

D - Lorsque des réclamations du client sont la conséquence de résultats non

conformes aux engagements pris, le vendeur doit trouver avec sa Direction
des solutions concrètes pour satisfaire le client.
......... points

15 / ENTREE EN MATIERE
A - Après les politesses d’usage, le vendeur doit aussi vite que possible
prendre l’ascendant sur son client en lui montant qu’il connaît son
environnement et ses besoins.

......... points

B - Au début de l’entretien, le vendeur présente le but de sa visite, ou

l’ordre du jour, le bénéfice potentiel que peut retirer le client de l’entrevue
et pose une question ouverte pour amorcer la recherche des besoins.

......... points

C - Au début de l’entretien, si c’est un nouveau client, le vendeur doit

présenter son entreprise, se présenter et attendre la commande du client en
répondant avec précaution à ses questions.

......... points

D - C’est dans les premières minutes que se crée l’ambiance de la

négociation. Le vendeur doit monter à son client que ça lui fait plaisir de le
rencontrer et que c’est le départ d’une longue collaboration.

......... points

16 /LA CONCLUSION
A - Conclure, c’est faire avec le client le bilan des avantages et des
contraintes de l’offre par rapport à ses attentes, dégager un plus et lui
demander de prendre position.

......... points
B - Dans une négociation, il n’y a pas de conclusion en tant qu’étape de la
vente, mais une fin d’entretien que vous signifie le client, avec ou non une
décision positive ou négative de sa part.

......... points

C - Si le vendeur désire conserver de saines relations professionnelles avec

le client, il ne doit en aucun cas l’indisposer en lui demandant sa décision.
Si l’entrevue s’est bien passée, la conclusion se fera d’elle-même.

......... points

D - Il y a un moment psychologique pour conclure : c’est le moment où le

client est en position de faiblesse et va basculer. C’est à cet instant qu’il faut
forcer la vente en posant une question dirigée.

......... points

17 / LES TACTIQUES
A - La vente, c’est un dialogue entre deux personnes qui aiment
communiquer. Le vendeur doit laisser s’exprimer son client au moins la
moitié du temps de l’entrevue et éviter de le questionner.

......... points

B - Chaque technique de communication est un outil bien spécifique qui

possède un objectif précis. Le vendeur doit non seulement connaître ces
outils mais les pratiquer quotidiennement.

......... points

C - Les techniques du vendeur sont principalement liées à la série de

questions fermées ou alternatives qu’il va poser au client selon la bonne
vieille méthode de l’entonnoir.

......... points
D - Une présentation commerciale qui a été correctement apprise comporte
toujours une série de questions précises destinées à cerner exactement les
attentes du client, et lui répondre quand c’est possible.

......... points

18 / LES STRATEGIES
A - Il faut rester calme et fataliste quant au résultat à attendre de tout
entretien commercial. L’important est de faire correctement son travail en
restant honnête avec le client.

......... points

B - Il n’y a que deux manières d’aborder un client : en force ou en

contournant l’obstacle. Tous les moyens sont bons lorsqu’il s’agit de
vendre, et ce n’est pas les directeurs commerciaux qui me contrediront !.

......... points

C - Montrez au client qu’il peut devenir un ami, que vous n’êtes pas là pour
lui vendre quelque chose dont il n’a pas besoin mais que vous êtes content
de le rencontrer, le reste viendra tout seul si vous êtes sincères.

......... points

D - Il est indispensable de traiter chaque client en fonction de sa

personnalité et de ses attentes professionnelles. Pour cela : questionner,
écouter, argumenter de manière ciblée.

......... points

19 / OBJECTIFS PERSONNELS
A - La vente, c’est à la fois un challenge permanent ou rien n’est gagné
d’avance, et un plaisir de rencontrer des interlocuteurs différents et de
pouvoir les convaincre.
......... points

B - Vendeur ou acheteur, c’est le même métier qui a été choisi par des
hommes et des femmes de communication qui aiment se rencontrer.

......... points

C - La chose la plus importante pour un vendeur professionnel c’est de

pouvoir préserver son avenir en travaillant avec méthode et régularité.

......... points

D - Ce qu’il y a d’intéressant dans la négociation commerciale, c’est le

rapport de force dans lequel chaque interlocuteur tente de paraître plus
faible qu’il ne l’est pour mieux arriver à ses fins.

......... points

20 / OBJECTIFS PROFESSIONNELS
A - Le métier de commercial permet, si on n’est pas trop ambitieux, de bien
gagner sa vie à condition de travailler pour une entreprise solide qui
privilégie la régularité des résultats.

......... points

B - L’objectif du vendeur qui a su faire ses preuves en remportant des

batailles sur le terrain est de pouvoir diriger une équipe. Il pourra montrer
aux autres comment il faut s’y prendre.

......... points

C - L’objectif d’un vendeur, c’est de pouvoir faire plaisir à la fois à ses

clients et à son entreprise, afin de bien vivre son métier.

......... points
D - Le but d’un vendeur, c’est de pouvoir dans la pratique de son métier
développer sa connaissance du milieu dans lequel il exerce et ses
compétences de négociation pour progresser.

......... points
CHAPITRE 2 - LES COMPORTEMENTS DU VENDEUR

Au siècle dernier, et encore aujourd’hui, les "djeunes" jouent entre eux au

"jeu de la Vérité". A tour de rôle, chaque participant d’un groupe de copains
devait répondre franchement aux questions des autres, aussi intimes et
personnelles qu’elles soient. Le plus difficile étant de discerner qui
mentait !
Le rêve de chaque vendeur, est de pouvoir lire les pensées de son
interlocuteur, pour savoir ce qu’il pense de lui à un moment quelconque de
la négociation, de façon à pouvoir, le cas échéant, rectifier le tir et choisir
les arguments déterminants.
La difficulté réside dans le fait que chaque vendeur possède une
personnalité, un style unique et différent des autres et qu’il est impossible
de déterminer à l’avance, et en fonction des divers clients, quel sera son
impact, comment il sera apprécié et ressenti.
On constate que chacun s’assimile ou est assimilé par sa façon de
s’exprimer, de s’habiller, de se comporter, à un groupe d’appartenance :
chebran, proactif, naze ou top, genre machin, style cela ; lol, ptdr, etc. !
Cependant, le phénomène des modes et des engouements passagers
s’accélère.
Ainsi, les "tamagoshis" (avatars de compagnie) des années 80 ont
rapidement disparu chez les adultes qui culpabilisaient lorsqu’ils ne
pouvaient assumer les soins attentifs et permanents que réclamaient ces
créatures virtuelles. Seuls les enfants continuaient à les considérer pour leur
seule valeur ludique.
Le vendeur ne peut plus compter sur des signes de reconnaissances
(montres, cravates, stylos, portables "dernier cri" et accessoires divers) qui
varient sans cesse et qui parallèlement peuvent agacer des personnes qui
privilégient le fond à l’apparence.

"Si seulement nous n’étions pas jugés sur cette dernière", pensent certains,
mais il ne sert à rien de vouloir changer le monde, et comme le dit
Schopenhauer, "La différence entre le sage et le fou, c’est que le sage
s’adapte au monde, alors que le fou s’attend à ce que le monde s’adapte à
lui."

A - LA DISTRIBUTION D’ETIQUETTES
Chaque individu possède un "style".
Ce dernier que l’on appelle encore le "look" ou "genre", est en fait l’image
que donne cette personne à ses divers interlocuteurs. On entend dire parfois,
de quelqu’un : c’est un "fonceur" ou "il ne se prend pas la tête", ou encore,
"il se laisse facilement avoir". Toutes ces expressions recouvrent plusieurs
facettes, certaines positives et d’autres négatives d’une personnalité. Ainsi,
"c’est un fonceur" mêle le dynamisme et l’agressivité, "il ne se prend pas la
tête", la simplicité et la passivité, "il se laisse facilement avoir", la
gentillesse et la naïveté.

On pourrait même, en fonction des milieux, considérer chacun de ces

qualificatifs comme positifs ou négatifs : on n’attend pas les mêmes qualités
d’un commando que d’un médecin en période de guerre. En fait, le seul
véritable compliment pour un vendeur serait : "c’est un professionnel". Ce
qui sous-entend une expérience et une adaptation constante face aux
modifications du marché, des produits, des clients.

Le style de quelqu’un est le reflet de sa personnalité, de sa culture, de son

milieu, bref de ce qu’il est et qui se traduit par ses façons de faire, c’est-à-
dire ses comportements.
Pour ces raisons, on peut difficilement changer de style. Est-ce même
souhaitable ? En revanche, chacun peut savoir quel est l’effet produit sur les
autres par certains comportements et les modifier si le résultat semble
devoir être meilleur ou trouver un environnement dans lequel ses talents
personnels seront plus ou mieux appréciés.
C’est pourquoi nous proposons une typologie des styles de vente comme
premier point de repère.

B - UNE CARTE DE REFERENCE

Bien des auteurs ont tenté de classer les comportements de l’homme au
travail. La première typologie "moderne", celle du cabinet Blake et
Mouton1 est apparue dans les années 50. Elle s’intéressait aux attitudes de
la hiérarchie vis à vis du personnel et proposait cinq modes de
commandement.
Quelques années plus tard, un ancien consultant de ce cabinet, Bob Lefton2
proposait une typologie des vendeurs, en réduisant les styles au nombre de
quatre, et en se reposant sur deux critères : la dominance ou la soumission
du vendeur, sa froideur ou sa chaleur (humaine).
Depuis, nombre de typologies ont fleuri. Certaines se fondant, à tort ou à
raison, sur des Croyances, telles que l’astrologie ou la graphologie. Leur
principale utilité est de pouvoir, grâce à elles, repérer facilement le style de
quelqu’un. L’inconvénient majeur est qu’elles ont tendance à "figer" les
comportements observables au sein même de la théorie et à "réduire" la
réalité.
Pour conserver cet avantage et éviter cet inconvénient dans la grille des
styles de vente que nous proposons, nous désirons commenter le choix des
critères retenus, ainsi que ses règles d’utilisation.

- 1 - Le choix des critères

Deux critères vont concourir à former le style d’un vendeur, c’est-à-dire
l’ensemble de ses comportements les plus fréquents face à ses divers
interlocuteurs.
Le premier critère est lié à son dynamisme, autrement dit à sa capacité à
agir, à être moteur de la relation commerciale face au client. Il sera ainsi
plutôt "actif" ou plutôt "passif".

"ACTIF" sera une propension à agir, à prendre l’initiative et la direction de

la négociation en fonction d’un objectif à atteindre.

"PASSIF" sera une propension à "voir venir", à laisser l’initiative à

l’interlocuteur et à seulement réagir.

Le deuxième critère est lié à l’ouverture d’esprit, au champ de conscience

du vendeur. C’est sa capacité plus ou moins grande à écouter le client et à
comprendre son point de vue. Dans ce sens, le vendeur sera plutôt "ouvert"
ou plutôt "fermé".

"OUVERT" sera une propension à saisir les centres d’intérêts de

l’interlocuteur pour trouver une réponse à ses besoins.

"FERME" sera une propension à privilégier son point de vue personnel par
rapport à celui de son interlocuteur.

Dans la carte de référence ci-dessous, nous avons croisé ces critères et

obtenu quatre tendances de base que nous avons numérotées de 1 à 4.

- 2 - Deux règles d’utilisation

Après avoir accompagné sur le terrain des centaines de commerciaux, nous
avons identifié 4 grandes tendances, sans pouvoir toutefois identifier de
style "pur". En effet, chaque vendeur possède plusieurs tendances. Ce qui
apparaît après une brève observation est sa tendance principale apparente.
Une analyse plus attentive va révéler ses autres tendances ainsi que ses
"masques" de vente. La première règle d’utilisation de cette typologie est
donc de considérer le style d’un vendeur comme forcément composite, et
naturellement unique.
Pour illustrer cette règle, nous avons symbolisé ci-dessous quatre vendeurs
A, B, C, D, ayant chacun un style différent. Nous dirons par convention que
A est de style 1, B de style 2, C de style 3 et D de style 4.

La seconde règle d’utilisation de cette typologie consiste à réaliser de

multiples observations et recoupements pour approcher le style d’un
vendeur Il ne s’agit pas de cataloguer quelqu’un d’après une seule
observation. En matière de comportements interpersonnels - ceux, ici, de la
relation vendeur-client - tout est une question d’interactions et le style de
l’un va modifier le style de l’autre.

- 3 - Le poids du milieu professionnel

Chaque tendance correspond le plus souvent à ce que les entreprises
recrutent, forment et conservent comme vendeurs, en fonction de leurs
cultures, de leur politique, de leur secteur d’activité et de leur position sur
leurs divers marchés.

Les Styles à tendance "1", se retrouvent plus particulièrement dans un

contexte de ventes courtes, de produits ou de services peu complexes tels
que les petits équipements de bureau, la vente d’espace publicitaire, le
personnel intérimaire, certaines assurances vie...
Les Styles à tendance "2", dans le secteur des consommables
(réapprovisionnement), de l’équipement technique traditionnel, de la vente
de services logistiques...
Les Styles à tendance "3", dans la vente de produits de luxe, prêt à porter,
voyages et loisirs, relations publiques...
Les Styles à tendance "4", dans les secteurs fortement concurrencés, de
vente longue ou de vente conseil, de produits ou de services élaborés,
requérant un fort esprit d’analyse et de synthèse.

Chaque vendeur est-il à sa place ? Chaque entreprise est-elle consciente de

l’influence qu’elle exerce sur le style de ses vendeurs ? Sans doute, car les
responsables doivent sans cesse faire passer des messages motivants à leurs
vendeurs, mettre en place des stimulations et des formations propres à les
rendre plus efficaces.

Cependant, comment apporter à un vendeur, quel que soit son style

personnel, un réel plus ?
Dans un premier temps, en lui permettant de situer son style sur notre
typologie, dans un second temps, en faisant ressortir ses principaux talents.

C - LES QUATRE STYLES

Les descriptions qui vont suivre sont destinées à faire saisir les systèmes de
valeurs respectifs des quatre styles de base (entendons de la tendance
principale de chacun).

STYLE 1 (ACTIF-FERME)
Pour ce style de vendeur, toute relation commerciale est un rapport de force
entre deux personnes qui cherchent chacune de leur côté à atteindre des
objectifs similaires : faire la meilleure affaire aux dépens de l’autre et en
tirer le maximum.
Partant de ce principe, il utilisera diverses tactiques pour parvenir à ses
fins : pression constante et affirmations péremptoires face à un interlocuteur
qu’il jugera faible, flatterie et louvoiements en face d’interlocuteurs
"musclés". Il tentera de s’appuyer dans ce cas sur ses autres tendances, 3 ou
4 suivant les circonstances. Cela restera cependant superficiel et ses
différents "masques" tromperont rarement ses interlocuteurs.
Pour résumer, le style 1 induira souvent un climat tendu et conflictuel, peu
propice à des engagements importants de certains interlocuteurs.

STYLE 2 (PASSIF-FERME)
Le vendeur de tendance 2, considère que la vente est un métier où la
personnalité ne doit pas interférer. Le vendeur doit présenter un produit ou
un service dont il connaît bien les caractéristiques et les avantages. Ce n’est
pas lui qui vend, mais dans tous les cas le client qui achète s’il a
véritablement besoin de ce que l’on présente. Il est impossible de
convaincre quelqu’un qui ne l’est pas et donc inutile de vouloir argumenter
en face d’un client visiblement peu intéressé. Si le produit est bon et le prix
aligné sur la concurrence, les clients savent faire la part des choses.

STYLE 3 (PASSIF-OUVERT)
"La vente est avant tout une question de bonnes relations. Si vous avez le
contact avec votre client, de lui-même il vous achètera votre produit ou
votre service et sera convaincu du bien fondé de son utilisation. Vendre, ce
n’est certainement pas imposer son point de vue ou ses idées, c’est
comprendre que votre client partage certainement avec vous d’autres
centres d’intérêt."
Le vendeur de style 3, considère que la vente repose uniquement sur la
relation qui se crée entre les deux interlocuteurs, ce qui va provoquer chez
lui une série de comportements plus aptes à créer ou maintenir un bon
climat qu’à réaliser l’atteinte de ses objectifs de vente.

STYLE 4 (ACTIF-OUVERT)
Le vendeur de style 4 a une approche méthodique de la vente. Prenant en
compte les informations qu’il obtient de ses clients par un questionnement
tactique, il développe une stratégie et une argumentation adaptées à chaque
client.
Ses hypothèses sont les suivantes : le client, à travers l’acte d’achat satisfait
à la fois des besoins réels et des besoins personnels. "Si je comprends quels
sont ses besoins et ses désirs, je pourrai argumenter de façon efficace et
pertinente."
Son esprit "ouvert" lui sert à analyser et comprendre la situation de vente et
le style de son client. Son "activité" lui permet de diriger l’entretien sans
pression inutile mais avec souplesse, fermeté et rigueur. Il préfère la
stratégie à l’improvisation.
Il sait cependant que cette approche n’est, en fait, "payante" qu’à moyen et
long terme.

D - LES TALENTS
"Qu’as-tu fait de tes talents ?" Chacun possède des aptitudes naturelles qu’il
a plus ou moins développées en capacités professionnelles.
De nombreux entretiens avec des commerciaux et des "clients" de milieux
différents nous ont permis d’en sélectionner huit principaux. Ce sont :
L’écoute, l’expression, la préconisation, le contact, la probité, la
présentation, l’argumentation et la connaissance.
Nous les avons représentés sur huit axes, avec une gradation représentée par
des cercles concentriques. L’espace grisé du centre correspond au "jardin
secret" de tout vendeur. En traçant des segments partants de ce centre, on
définit une "étoile" correspondant à l’observation des comportements
observés au cours d’actes de vente.
Chaque vendeur, selon son style rayonne différemment et des milliers de
combinaisons sont possibles.
Nous avons tenté d’exprimer à travers un commentaire sur chaque axe et
quatre exemples la corrélation entre le style d’un vendeur et les talents qu’il
va exercer en négociation commerciale.
Tout dépendra cependant de ses interlocuteurs : en effet, certains talents
peuvent ne pas être appréciés en situation. Il reviendra au vendeur qui
connaît ses dispositions "naturelles" à les moduler en fonction de
l’environnement dans lequel il se trouve.
1 - LE CONTACT (HUMAIN)
"A qualité, prix et délais identiques, je n’achète qu’à des amis proches !",
disait ce P.D.G. d’une banque d’affaires italienne. Un responsable
d’entreprise, un acheteur professionnel ou un chef de service se gardent
généralement de favoriser leurs amis, au moins pour trois raisons :
- Il existe des procédures d’achat et de mise en concurrence à respecter,
- la responsabilité pénale des adeptes du P.C.B.3 peut être engagée, les
"petits juges" n’ont peur de rien, et personne (ou presque) n’est au-dessus
des lois.
- l’affectif ne suffit pas pour prendre des décisions conséquentes. Il ne s’agit
pas d’acheter une baguette de pain, mais de faire un investissement
professionnel.
Il est cependant plaisant, de faire affaire avec un vendeur souriant, le degré
de familiarité dépendant entièrement de la personnalité de chaque client.
Et s’il est vrai que de nombreuses ventes se font grâce aux "relations", et
qu’il est plus facile d’être reçu suite à une recommandation, c’est du partage
des mêmes valeurs que naît le contact entre deux interlocuteurs. Le climat
de la relation commerciale n’en est que la résultante.

2 - L’ECOUTE
Il y a quelque temps, le responsable commercial d’une entreprise
d’équipement informatique nous confiait : "Mes 12 vendeurs ne savent pas
écouter. A chaque réunion de mise au point, ils ont l’impression de ne pas
avoir eu suffisamment de temps pour s’exprimer. Pourtant, je prévois sur les
3 heures que nous passons ensemble, une demi-heure pour que chacun
puisse poser toutes les questions qu’il désire ! " (Moins de 3 minutes par
personne).
Outre-Manche, nos amis britanniques considèrent comme inconvenant que
le temps de parole ne soit pas réparti équitablement entre les deux
interlocuteurs d’une transaction commerciale. Dans nos pays plus latins,
cette norme n’est pas souvent respectée par les vendeurs, et c’est dommage,
car l’écoute, au-delà de sa valeur de sagesse intrinsèque est pratiquement la
condition indispensable à toute négociation. Comment peut-on répondre à
une demande dont on ne connaît pas tous les tenants et aboutissants ?
Le niveau d’intensité de cette écoute peut naturellement varier. Par
exemple, un exposé d’un client à partir d’un cahier des charges très complet
pour une demande de conseil marketing stratégique va requérir au
minimum une écoute "attentive" du consultant, parfois une écoute
"intéressée" ou "impliquée", en fonction du problème posé et du mode de
relation attendu par l’interlocuteur.

3 - L’ARGUMENTATION
Faut-il argumenter pour convaincre ? Oui, à partir de notre hypothèse de
départ dans laquelle nous considérons que le client n’est pas déjà
convaincu, et que nous traitons dans ce livre de l’acte de vente, et non de
l’acte d’achat.
Il s’agit, pour le vendeur, à un moment donné, après avoir compris les
attentes du client, de démontrer comment le produit, le service, ou la
méthode proposés vont pouvoir correspondre à ce qu’il recherche, et
surtout, quels "plus" cela va lui apporter.
La "profondeur" du développement des arguments est fonction de l’étendue
de l’offre, de ses caractéristiques spécifiques et exclusives, de l’enjeu et du
milieu.

4 - L’EXPRESSION.
"Les paroles seules comptent, le reste est bavardage." IONESCO.

Claire, aisée, fluide l’expression doit être considérée comme le miroir de la

pensée. Beaucoup de vendeurs ont tendance à utiliser un jargon
professionnel sans prendre en considération le fait que leur interlocuteur ne
les comprend pas mais n’ose pas le dire. Etre clair ne veut pas dire être
simpliste ou faire la leçon à son client, mais employer des formules
imagées, parler le plus possible au présent, et s’assurer de la compréhension
de son interlocuteur en provoquant des feed-back tout au long de son
exposé ou de sa démonstration.
Cela nécessite également de parler avec un débit qui n’excède pas 170 mots
à la minute (vous pouvez vous enregistrer et connaître votre rapidité
d’élocution. En dessous de 130 mots/minute votre interlocuteur s’endort,
au-delà de 185 mots/minutes, il perd le tiers de l’information que vous
voulez lui donner).
L’aisance est une qualité qui montre à votre interlocuteur que vous avez non
seulement l’esprit d’analyse, mais encore la capacité d’aller droit à
l’essentiel.
Une expression fluide, enfin, démontre la maîtrise que le vendeur possède
de son sujet, et sa capacité à être plus disponible pour prendre en compte les
spécificités de l’environnement de son client.
Rappelons que maîtriser, c’est énoncer 20% de son sujet pour pouvoir
répondre aux questions portant sur les 60 autres % que l’on connaît, afin de
ne pas être interrogé sur les 20% que l’on connaît moins bien, après avoir
exposé 80% de ses connaissances !

5 - LA DIRECTIVITE
On oppose souvent "vente formatée" et "vente conseil" La première
consiste à suivre une trame précise et à ne pas s’en écarter, avec plus ou
moins de pertinence selon le dynamisme du vendeur. La seconde, à faire
d’abord s’exprimer le client et ensuite à tenter de répondre à ses besoins.
Cependant, l’attente d’avis, de suggestions ou de conseils dépendent
principalement du client, de l’objet de la négociation et de sa complexité.
Un vendeur très directif ou très linéaire dans son style de vente pourra plus
facilement convaincre des clients indécis qui connaissent peu le sujet et ont
envie d’être dirigés dans leur choix.

6 - LA TECHNICITE.
Dans tout acte commercial, le vendeur est confronté au décalage entre son
savoir réel et son savoir supposé, entre son expérience et la découverte de
nouveaux problèmes à résoudre.
Il ne peut pas faire, l’économie de la connaissance des produits ou services
qu’il propose. Plus facilement, il peut se contenter d’un vernis concernant la
connaissance des marchés, de la concurrence et des aspects particuliers au
milieu de son client : il est plus facile de s’ajuster que de s’adapter.
"Ce vendeur pourrait vendre n’importe quoi à n’importe qui !" est une
affirmation gratuite et erronée. Un vendeur peut acquérir des connaissances
dans d’autres domaines que le sien, mais cela demande à la fois du temps et
des capacités intellectuelles.
L’exigence d’un milieu médical sera scientifique, celle concernant
l’acquisition de machines-outils, spécifique, et purement pratique et
fonctionnelle pour d’autres produits ou services. La technicité est un talent
qui procède de la régularité avec laquelle le vendeur va persévérer dans la
connaissance de ses produits/services.

7 - LA PRESENTATION
"Méfiez-vous de la première impression, c’est la bonne !"
Il n’y a pas d’apparence idéale, et la présentation de quelqu’un ne dépend
pas seulement de la façon dont il est habillé, mais d’un ensemble, incluant
tous les comportements non-verbaux. A noter, que ces derniers représentent
55% de l’impact que les vendeurs ont sur leurs clients, selon le professeur
américain Merhabian. (Les autres 45% sont partagés entre le "poids des
mots", 8% et l’expression verbale, 37%.)
Chaque milieu en revanche possède ses coutumes et ses rites. L’important
est d’éviter tout décalage qui pourrait être considéré comme une non-
connaissance de l’environnement et un rejet de ses valeurs propres. Pour
certains, une cravate colorée est déjà considérée comme une tenue
excentrique, alors que pour d’autres, le blazer bleu-pantalon gris fait penser
aux personnages de Courteline.
Sobre, soigné, recherché dans son apparence, le vendeur devra intégrer la
présentation que ses clients attendent de lui, (qui n’est pas forcément la leur
propre). Nous connaissons des acheteurs de grandes surfaces qui reçoivent
les représentants des fabricants en jeans, mais qui n’apprécieraient pas que
leurs interlocuteurs ne soient pas cravatés.

8 - LA PROBITE
Les maquignons (encore aujourd’hui) scellent toujours leurs accords
commerciaux par le fameux "tope-la". N’oublions pas que la coutume de se
serrer la main provient du temps où les gens étaient armés d’épées, et
présenter sa main nue était alors considéré comme un geste de paix.
La probité est "l’observation rigoureuse des devoirs de la justice et de la
morale"4. D’un point de vue économique, on retrouve cette notion dans la
définition de la Qualité Totale : "c’est la réponse exacte aux attentes du
client", ni plus (sur-qualité onéreuse), ni moins (non-respect des
engagements).
Dans la pratique, c’est le souci constant chez le vendeur d’un écart zéro
entre ce qu’il promet à son client, et ce que ce dernier obtient en réalité.
Ce chef de groupe d’un célèbre distributeur qui nous incite à "positiver"
raconte que chaque fois qu’un vendeur lui dit : "je vais être honnête avec
vous...", il lui répond : "mais non, continuez comme d’habitude !"
Soyons conscient que le contrôle, en tant que valeur de la réglementation
commerciale et du professionnalisme des clients encadre de plus en plus la
valeur confiance.

EXEMPLE I
Le vendeur "A" a pour dominante la tendance 1, et possède une seconde
tendance importante qui est la 4.
Dans ses comportements, face à ses clients, il fait preuve d’une écoute
attentive, s’exprime de façon fluide. Il aime guider ses interlocuteurs dans
leurs choix. D’un contact cordial, respectueux des engagements qu’il prend,
son apparence est recherchée, son argumentation approfondie et il a la
connaissance technique de ses dossiers.
Ce style correspond à ce qu’attendent aujourd’hui les entreprises qui
embauchent de jeunes vendeurs destinés à prospecter de nouveaux clients et
de nouveaux marchés, en souhaitant renforcer leur sens de l’écoute sans
toutefois gommer leur combativité.

EXEMPLE II
Le style 2, dans sa tendance principale, se rencontre de nos jours au sein
d’entreprises techniciennes qui répondent à la demande d’un marché
traditionnel et de clients connus.
Ce type de vendeur possède généralement une bonne connaissance des
produits ou services proposés (scientifique, si nécessaire). Une écoute
attentive, une expression claire, une capacité d’assistance technique dans les
préconisations autorisent un contact relativement neutre avec les clients.
Honnête et de présentation sobre, ce vendeur fournira au client qui lui
demande des explications détaillées sur les caractéristiques des offres de sa
société.

EXEMPLE III
Il fut un temps où ce style de vendeur "C", était particulièrement recherché
pour ses grandes capacités relationnelles. D’un contact chaleureux avec tout
le monde, y compris les "petits" clients, d’une loyauté à toute épreuve
envers sa société, "propre sur lui", on lui pardonnait volontiers une
argumentation détaillée, certes, mais peu approfondie. Ses connaissances
pratiques sur les produits ou services suffisaient aux clients qu’il écoutait
avec intérêt. Une parole aisée, un coup de main pour rendre service
maintenaient de bonnes relations.
Ce type de vendeur a plus de mal à vivre avec des directions qui ne parlent
plus que d’objectifs et de rentabilité. Il lui reste la possibilité d’exceller
dans le métier de V.R.P. multicartes ou de courtier.

EXEMPLE IV
On pourrait penser que le vendeur "D" est le vendeur idéal. On aurait sans
doute raison lorsque les enjeux des négociations sont importants et que le
vendeur bénéficie d’une autonomie telle qu’il puisse participer aux choix
stratégiques.
Dans notre exemple, nous n’avons pas oublié, qu’à côté de la tendance 4
coexistaient les tendances 1 et 3, ce qui, il faut le reconnaître le rend moins
parfait et plus "humain".

CONCLUSION
Chaque vendeur a un style et des talents spécifiques. A lui à trouver un
environnement de travail dans lequel il va pouvoir les exercer. Mais surtout,
n’oublions pas qu’en face du vendeur se trouve le client, avec son propre
style et ses propres motivations. Comment faire pour repérer ce qui compte
pour lui dans une négociation commerciale ?

1 The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston Texas 1964.

2 Dimensional Sales Training, P.A. Saint Louis Missouri 1970.
3 Prévarication, Concussion, Bakchich ! ! !
4 Dictionnaire LAROUSSE.
POINTS CLES DU CHAPITRE 2

1 - Chaque vendeur rêve de connaître les pensées de son interlocuteur.

Il pourrait alors savoir quelles sont ses "cordes sensibles" et discerner
les arguments qui vont le toucher. Le seul moyen pour y arriver est de
considérer l’autre comme, a priori, différent et de l’écouter.

2 - Le "style" de chaque vendeur lui est propre et se traduit dans les

faits par l’ensemble de ses attitudes et comportements observables. On
ne peut pas changer de style sans remettre en cause ses références et ses
systèmes de valeurs personnels.

3 - Toute carte de référence - toute typologie - est la résultante des

critères qui l’ont déterminée. A notre époque et dans notre culture,
l’activité et "l’ouverture" sont généralement valorisées comme critères
de réussite.

4 - Les talents, ou aptitudes, se transforment en capacités par

l’éducation et le milieu. La compétence est la résultante de la mise en
œuvre des capacités face à l’objectif que l’on s’est fixé, et de
l’environnement dans lequel on évolue.

5 - L’essentiel n’est pas de changer de système de valeurs et de

comportements, c’est de comprendre et de choisir l’environnement qui
correspond le mieux à nos talents.
CHAPITRE 3 - LES CLIENTS SUR LE TERRAIN

Remarque
Imaginons les préoccupations d’un chercheur de trésor. De quoi a-t-il
besoin pour obtenir des résultats ? En premier lieu, de repérer les terrains
susceptibles de contenir des objets précieux. Il va donc s’informer auprès
des spécialistes pour connaître les endroits les plus propices : ceux où
d’autres ont découvert des trésors. Il va étudier les investissements qui ont
été réalisés, et la rentabilité des opérations. En second lieu, il va s’intéresser
aux zones encore inexplorées, mais pleines de promesses : lieux de
passages de riches navires marchands, sites archéologiques, etc...
Ce premier repérage accompli, il lui reste à trouver une carte, lui permettant
de situer le trésor potentiel avec le plus d’exactitude possible, pour passer à
l’action.
Restent les moyens à mettre en œuvre, selon l’environnement auquel il
devra s’adapter : un équipement de plongée n’a aucun intérêt en plein
désert, ni une pelleteuse de chantier pour explorer des fonds marins.

Le vendeur suit le même parcours, aidé par sa hiérarchie et les services

marketing dans la connaissance des produits/services et des marchés. A ceci
près que, face à ses interlocuteurs, il travaille souvent à l’intuition, sans
toujours bien situer leur style et leurs motivations avant d’agir, c’est à dire
avant d’argumenter pour convaincre.

Il a besoin une "carte", d’une grille de lecture lui permettant de positionner

le style de son client "ici et maintenant", de façon à lui éviter la dispersion
de ses efforts. Il pourra ensuite sélectionner les arguments qui vont à la fois
intéresser et toucher la ou les cordes sensibles de son interlocuteur.

A - LES STYLES DES CLIENTS

Pour le client, dans une négociation, deux aspects sont toujours présents
avec des intensités variables :

- L’importance qu’il attache aux éléments objectifs de l’achat : la fiabilité,

l’utilisation, le prix de revient du produit ou service... C’est à dire au
CONTENU de la négociation
- L’importance qu’il attache à la relation qui va s’établir avec son
interlocuteur, c’est à dire au CLIMAT de la négociation.
N.B. Tous les clients attachent de l’importance au prix d’achat des produits
ou services proposés. Pour certains, c’est un facteur déterminant, et à
caractéristiques identiques, c’est pour la grande majorité le seul critère. On
trouve cependant des personnes qui achètent plus cher, uniquement par
habitude ou par facilité. Si cela est vrai pour l’achat de produits de
consommation courante, et à bas prix, c’est différent lorsque
l’investissement est plus important ou réalisé dans un cadre professionnel.

De même que pour les styles des vendeurs, nous avons établi une carte des
styles des clients1, sachant qu’il n’existe pas de style "pur", et que c’est au
vendeur à faire la part des choses et à cerner les principales tendances de
ses interlocuteurs.
Nous avons décrit ci-après chaque tendance "Client", en nous aidant de
quatre points de repères : l’état d’esprit, les comportements, le discours à
chaque phase de la négociation et les mots et expressions employés. Les
exemples que nous avons choisis sont issus du milieu de l’entreprise. On
peut naturellement les extrapoler à d’autres secteurs : milieu associatif,
administration, professions libérales et particuliers.
Note : Chaque style (C1, C2, C3, C4) se définit selon que le client attache
plus « contenu + » ou moins « contenu – » d’importance au contenu, et plus
« climat + » ou moins « climat – » d’importance au climat de la
négociation.

B - L’ETAT D’ESPRIT
En fonction de son style (tendance principale) qu’est ce que pense, a priori,
un client des instants passés avec des vendeurs, quelle est sa conception de
la négociation commerciale, quel est son système de référence ?

C1 (contenu +, climat -) :

"Je connais mieux que quiconque ce dont j’ai besoin, et nos fournisseurs
sont suffisamment nombreux pour que je puisse les mettre en compétition.
Je suis assez important pour me permettre d’obtenir des commerciaux des
conditions maximum."

C2 (contenu -, climat -) :
"Les commerciaux nous agressent en permanence pour nous proposer leurs
produits ou services. La meilleure solution consiste à choisir une gamme
bien définie et rencontrer les vendeurs le moins souvent possible."

C3 (contenu -, climat +) :

"Les vendeurs sont utiles. Ils me permettent d’échanger des points de vue
sur l’amélioration que je peux éventuellement apporter à la bonne marche
de mon entreprise."

C4 (contenu +, climat +) :

"Il existe parmi les commerciaux de bons spécialistes. Un nécessaire

équilibre est à trouver avec eux pour sélectionner les meilleurs
produits/services, au meilleur prix, pour la meilleure utilisation."

C - LES COMPORTEMENTS
L’état d’esprit des clients va les inciter à se comporter d’une certaine façon,
face au vendeur. Il ne faut pas oublier que chaque vendeur possède
également sa personnalité, son style propre, et que ce dernier va soit,
renforcer le style de son client, soit le modifier.
Pour aider le vendeur à repérer certains comportements significatifs, nous
avons listé pour chaque tendance vingt adjectifs qualificatifs.
On peut considérer cependant qu’un même adjectif peut s’appliquer à
plusieurs tendances, selon le sens qu’on lui donne. Par exemple, le mot
"agressif" peut être considéré comme C1, au sens de "vindicatif", comme
C2, au sens d’hostile", ou C4, au sens d’exigeant".
D - LES DISCOURS
Quels sont les différents discours des clients plutôt C1, C2, C3 ou C4 ?
Nous avons répertorié ci après, des propos de clients relevés sur le terrain.
Que le lecteur ne pense pas que nous avons obligatoirement caricaturé ou
forci le trait. Les professionnels de la vente ne pourront pas s’empêcher de
reconnaître certains de leurs clients !

ENTREE EN MATIERE
C1 : "Bon, je vous écoute. Je vous préviens que je n’ai pas beaucoup de
temps à vous consacrer, alors allez droit au fait..."
C2 : "Vous savez, dans notre entreprise, nous travaillons avec les mêmes
fournisseurs depuis de nombreuses années..."
C3 : "Je vous remercie de vous être dérangé. Avant tout, permettez-moi de
vous décrire les activités de notre société..."
C4 : "Ce que nous recherchons à l’heure actuelle, c’est le meilleur rapport
qualité/prix sur le marché. Qu’avez-vous à me proposer ?"

EXPRESSION DES BESOINS

C1 : "Il est évident que je suis le mieux placé pour savoir ce qui est le
mieux pour mon entreprise..."
C2 : "Nous n’avons pas de besoins particuliers et préférons nous en tenir à
des produits/services qui ont fait leurs preuves..."
C3 : "Tout nous intéresse, et nous désirons être au courant de ce qui se
passe en permanence chez vous et chez vos confrères..."
C4 : "Ce que je souhaiterais savoir, c’est en quoi votre offre se distingue de
celles de vos concurrents, et quels en sont les "plus" pour nous..."

ECOUTE DES ARGUMENTS

C1 : "Tous les vendeurs essaient de placer leurs produits en racontant que ce
sont les meilleurs. Si c’était vrai, ça ce saurait..."
C2 : "Tout ce que vous me dites est peut-être intéressant, mais comme je
vous l’ai dit, nous sommes satisfaits de ce que nous utilisons à l’heure
actuelle..."
C3 : "On sent que vous êtes passionné par votre métier et que vous croyez
en l’efficacité de vos produits/services..."
C4 : "J’ai bien écouté vos arguments, et je souhaiterais que l’on fasse
ensemble le bilan des forces et des faiblesses de votre offre..."

ENONCE DES OBJECTIONS

C1 : "Ca, c’est vous qui le dites, et il faut comparer ce qui est
comparable..."
C2 : "Il faut que j’étudie le dossier à tête reposée et que je puisse parler de
votre offre avec mes collaborateurs (ma Direction)..."
C3 : "Tout ce que vous venez de me dire est passionnant, et je ne manquerai
pas d’en parler autour de moi..."
C4 : "Ce que nous recherchons à l’heure actuelle, c’est le meilleur rapport
qualité/prix sur le marché. Qu’avez-vous à me proposer ?

CONCLUSION DE L’ENTRETIEN
C1 : "Comprenez bien que si j’achète vos produits, ça sera aux conditions
dont j’ai parlé, et vous feriez mieux de respecter vos engagements..."
C2 : "J’ai bien écouté vos explications ; je vais en parler à ma direction et je
vous tiendrai informé des suites qui seront données à votre proposition."
C3 : "Le service que vous proposez est fantastique, et je vous promets d’en
parler autour de moi..."
C4 : "Pour résumer et pour conclure, le bilan de votre proposition étant
globalement positif, nous allons tenter un essai de collaboration. Ou bien :
le bilan n’étant pas suffisamment positif pour justifier l’écart de prix, j’ai le
regret de ne pas pouvoir accepter votre offre..."

E - LES MOTS ET EXPRESSIONS

Chacun possède ses "tics" de langage, et cela est bien naturel. Cependant, la
constance et la répétition d’expressions traduit en partie notre système de
valeurs et de référence. S’entraîner à "écouter" les mots et les tournures
employées sont des éléments qui facilitent au vendeur le "positionnement"
de son interlocuteur.
F - LES NOUVEAUX C2
Depuis une dizaine d’années, le vendeur est plus fréquemment confronté à
des clients qui indiquent par leurs comportements une apparition ou un
renforcement de la tendance C2.

Ceci peut s’expliquer par trois causes :

- Moins d’argent disponible.

Un contexte économique difficile pèse sur les entreprises qui "resserrent les
boulons" de toutes parts, et accompagnent les projets de développement
d’une réduction drastique des frais généraux. Cela engendre une série de
freins aux décisions d'investissement qui viennent ralentir la conclusion des
affaires.

- La peur de décider.
Les Responsables d'entreprises et les "cadres supérieurs" ne sont plus -
depuis quelques années - à l'abri d'un licenciement suite à une mauvaise
décision et ne souhaitent pas se retrouver chômeurs à 50 ans.

- Le présent dépassé.
La technologie s'accélère tellement dans certains secteurs d'activité
(multimédia, automobiles, etc...) que le "bon" achat est forcément celui -
plus moderne - que l'on fera demain !
On peut ainsi observer un client plutôt "C1" qui demande des conseils au
vendeur, un autre, habituellement très "C3" qui montre des exigences
nouvelles en matière de garanties, en fait, des individus se conduisant de
façon bizarre !

Nous avons choisi de présenter les trois cas de figure les plus classiques,
sachant qu'un C2, dans ce cas, sera simplement encore plus C2 !

- Le Velléitaire. (C1/C2)
- Le Mélancolique (C3/C2)
- Le Penseur (C4/C2)

Le Velléitaire. (C1/C2)
La velléité peut être définie comme une pensée volontaire non suivie
d'action, comme une "intention faible". Le client "Velléitaire" est celui qui a
envie d'imposer son point de vue, qu'il soit progressiste ou conservateur,
tout en garantissant ses arrières : le risque sans les conséquences, le choix
sans la responsabilité. La difficulté sera de pouvoir proposer une réponse à
une demande contradictoire (hautes performances et fiabilité...pour un prix
modeste).

Le Mélancolique. (C3/C2)
Que la relation commerciale ait été dans le passé fondée sur la cordialité ne
suffit plus aujourd'hui pour justifier un mauvais choix. Les références ne
sont plus demandées comme une simple information, mais comme des
pièces à mettre au dossier, et à ressortir le cas échéant. La précarité de la
situation va avoir pour conséquence le fractionnement des appels d'offres, la
multiplication des fournisseurs et le report des investissements importants.

Le Penseur (C4/C2)
Il s'agit souvent d'une véritable stratégie apparentée à la grève du zèle. Quoi
de plus raisonnable que la comparaison ? Le "Penseur" prend le temps de
tout étudier, de tout soupeser. Neuf fois sur dix, avant qu'une décision soit
prise, la demande a évolué, ce qui suppose de nouvelles études, de
nouvelles précisions, de nouvelles négociations...

Pour clore ce chapitre, nous vous proposons de tester votre capacité à

«analyser un client», du moins dans ses grandes tendances. Vous trouverez
la grille de réponses en annexe.

Voici 45 affirmations concernant les styles C1, C2, C3, C4. Nous vous
demandons d'inscrire pour chacune d’entres-elles dans la marge VRAI ou
FAUX.

1/ Le client C1 pense qu'en étant agressif il obtiendra une capitulation de

son interlocuteur.

2/ Le client C1 est prêt à faire des concessions pour préserver de bonnes

relations avec ses fournisseurs.

3/ Le client C1 met parfois en doute la compétence de son interlocuteur et

désire régulièrement s’adresser à son chef.

4/ Le client C1 aime discuter avec des interlocuteurs qui placent la relation

humaine avant toute autre considération.

5/ Le client C1 cherche à remplir à travers ses comportements un réservoir

important d'amour-propre.

6/ Le client C1 n’aime ni être contredit, ni que sa parole soit mise en doute

par son interlocuteur.
7/ Le client C1 sait qu'il est parfois mal considéré par ses interlocuteurs et
cela lui pose problème.

8/ Pour le client C1 tous les moyens sont bons pour obtenir satisfaction :
menaces, chantage, flatterie etc.

9/ Devant une situation difficile, le client C1, à court d'arguments, est prêt à
reconnaître ses erreurs.

10/ Le client C1 obtient ce qu’il veut avec des interlocuteurs plutôt sûrs
d’eux qui ne se laissent pas faire.

11/ Le client C2 considère qu'en attirant la sympathie de son interlocuteur, il

obtiendra satisfaction.

12/ Le client C2 n’apprécie pas que son interlocuteur lui parle de modifier
une procédure ou de changer ses habitudes.

13/ Le client C2 désire que son interlocuteur prenne en charge seul son
problème en fournissant un minimum d’explications.

14/ Le client C2 a de la considération et de l'estime pour son interlocuteur.

15/ Face aux explications de son interlocuteur, Le client C2 essaie de

trouver une solution logique et rationnelle.

16/ Le client C2 aime les interlocuteurs qui lui ressemblent : méthodiques,

réservés et méticuleux.

17/ Devant une situation difficile dans laquelle il partage une part de
responsabilité, le client C2 reste imprécis et distant.

18/ Le client C2 cherche à remplir à travers ses comportements un réservoir

important de sécurité.

19/ Le client C2 désire toujours s’adresser au même interlocuteur dans la

mesure ou ce dernier cherche à lui proposer des innovations.
20/ Ce qu’aime le client C2, c’est un interlocuteur aimable qui lui dit que
les choses vont s’arranger toutes seules.

21/ Le client C3 privilégie la relation humaine et aime bavarder longuement

avec son interlocuteur de choses et d’autres.

22/ Le client C3 est principalement motivé par ses besoins affectifs.

23/ Le client C3 reste superficiel et évasif dans l’énoncé de son problème.

24/ Le client C3 pense qu'une relation strictement professionnelle avec son

interlocuteur lui permettra de résoudre son problème

25/ Le client C3 a tendance à facilement culpabiliser et déteste les situations

conflictuelles.

26/ Le client C3 est toujours prêt à accepter un arrangement à condition que

son interlocuteur reconnaisse sa bonne volonté.

27/ Le client C3 pense que l'amabilité dont il fait apparemment preuve lui
permettra de manipuler son interlocuteur.

28/ Le client C3 est persuadé qu'en étant énergique et percutant les choses
s’arrangeront facilement.

29/ Le client C3 aime les choses précises et rigoureuses qui ne laissent pas
de place à l’improvisation.

30/ Le client C3 désire rapidement clarifier une situation dans laquelle il

partage une part de responsabilité.

31/ Le client C4 est centré sur une résolution concrète de ses problèmes
dans un climat de respect mutuel.

32/ La flexibilité du client C4 lui permet de contrôler son interlocuteur et de

lui imposer son point de vue.

33/ L’important pour le client C4, c’est de prouver à son interlocuteur qu’il
se trompe et d’obtenir gain de cause.
34/ Le client C4 est peu ouvert au changement et aux innovations. C’est un
procédurier.

35/ Le client C4 attend de son interlocuteur une analyse logique de la

situation et des propositions pratiques pour avancer.

36/ Le client C4 n’est jamais disposé à négocier avec son interlocuteur un

compromis en cas de difficulté.

37/ Le client C4 est un professionnel calme et ouvert qui désire avoir un

interlocuteur compétent et autonome.

38/ Ce que le client C4 a du mal à supporter, ce sont des interlocuteurs qui

restent évasifs et ont peur de s’engager sur des points précis.

39/ Le client C4 n’est pas très exigeant quant au suivi de son dossier et à la
réalisation des engagements pris par son interlocuteur.

40/ Le client C4 apprécie des interlocuteurs attentifs qui l’écoutent avant de

proposer des solutions toutes faites.

41/Chaque client possède un style C4 dès qu'il a suffisamment d'expérience

du métier.

42/ Les clients C2 et C3 se rencontrent plus fréquemment dans la grande

distribution.

43/ Les clients C1 et C4 se rencontrent principalement dans les entreprises

qui commercialisent des produits industriels.

44/ La différence essentielle entre un client C1 et un client C2 réside dans le

fait que le premier aime la polémique.

45/ La différence essentielle entre un client C1 et un client C4 est que ce

dernier ne cherche pas à prouver qu'il a toujours raison.

1 Pour éviter toute confusion avec les styles des vendeurs, nous avons indiqué les styles des clients
avec, devant chacune, la lettre "C" comme CLIENT.
POINTS CLES DU CHAPITRE 3

1 - Il n'y a pas de moyens performants qui ne soient en rapport avec

l'objectif visé. Le vendeur avisé sait qu'il est nécessaire de connaître le
terrain avant de déterminer une stratégie et des techniques adaptées.

2 - Si l'on n'est pas d'accord sur la relation avec son interlocuteur, il y a

peu de chance que l'on soit d'accord sur le contenu de la négociation. Il
faut savoir cependant que chaque client attache une plus ou moins
grande importance à la relation, tout en sachant que ceux qui y
attachent le moins d'importance le font de façon égocentrique.

3 - De nombreux indices vont permettre au vendeur de découvrir les

motivations de son client. Ce sont les attitudes, les mots et le discours de
l'autre qui seront signifiants, dans la mesure où il saura les décoder.
CHAPITRE 4 - LA CONFRONTATION

Remarque
Comme le disait ce responsable des achats d'une centrale de Supermarchés
de bricolage : "Je ne supporte pas les vendeurs agressifs. Ils oublient trop
vite que c'est moi qui les fait vivre, et s'ils veulent pouvoir traiter avec moi,
ils passeront par mes fourches caudines !" Certains clients détestent que le
vendeur leur ressemble...
D'autres, voient les choses de façon diamétralement opposée, et souhaitent
rencontrer des interlocuteurs qui partagent les mêmes valeurs.
Tous possèdent un style différent et les quatre saynètes qui suivent
devraient permettre à chacun d'affiner son sens de l'observation, et de
réussir à "repérer" chaque client, du moins dans ses principales tendances.

A - QUATRE HISTOIRES VECUES

1) Le DRH et la sécurité
"... Je comprends que vous ne connaissiez pas bien notre secteur d'activité.
Laissez-moi vous l'expliquer en quelques mots, afin que vous soyez à même
de saisir mes attentes éventuelles et les réponses que vous pourriez
m'apporter.
Nous avons ici, dans notre centre de recherche et de fabrication, 300
personnes dont une quarantaine de cadres, du personnel de secrétariat et des
techniciens qualifiés. Notre mission est la conception de cartes
électroniques dont 30% de fabrications spéciales pour la Défense nationale.
En tant que responsable des ressources humaines, je dois veiller à la bonne
gestion du personnel, tant sur le plan des relations sociales qu'au niveau
administratif et à la sécurité du site.
Nous avons abandonné l'usage de la pointeuse il y a 30 ans, et l’avons
remplacée par un contrôle d'accès informatisé qui nous donne satisfaction
mais ne garantit pas totalement la sécurité des zones sensibles : en effet, un
badge peut se perdre, même si son code est changé périodiquement. Que
proposez-vous ?"
Le vendeur présente un système informatique de contrôle d'accès,
fonctionnant à l'aide de badges personnalisés permettant la gestion des
entrées/sorties du personnel et le calcul automatique des payes.
Je crains que vous n'ayez pas bien saisi ma préoccupation. Il ne s'agit pas de
mieux gérer au plan administratif, mais de permettre au personnel de
circuler librement tout en garantissant une meilleure sécurité générale de
l’établissement. Peut-être un système vidéo de reconnaissance faciale..."

Le vendeur argumente alors sur les différentes fonctionnalités de son

matériel, et sur la possibilité de ne pas enregistrer les heures d'entrées et de
sorties, mais uniquement les cumuls de temps de présence de chacun, par
rapport à un horaire théorique hebdomadaire et mensuel.
"Vous êtes un bon vendeur, et vous défendez votre matériel, mais vous ne
prenez pas en compte les contraintes particulières liées à notre activité".
Le vendeur propose alors de monter une réunion avec les représentants du
personnel, au cours de laquelle il pourra répondre à toutes les questions. Il
démontrera qu'une information sur un cumul d'heures permet à chacun de
mieux gérer son temps de travail, sans risque de contrôle personnel de ses
allées et venues dans le site. Le DRH dit alors :
"L’aspect social du problème ne m’échappe évidemment pas et tout
nouveau système doit être accepté par le personnel. Cependant, je pense que
c'est à moi qu'il revient de répondre à ces questions de fond et à vous de me
proposer une solution sur le plan technique."

Le directeur des ressources humaines raccompagne le vendeur et attend une

proposition écrite concrète...

2) Le Distributeur et le Lessivier
Depuis une vingtaine de minutes, Georges Robert, Spécial Account
Manager, c'est à dire Responsable de négociations avec des centrales
d'achat de la grande distribution, s'impatiente.
En effet, il a pris rendez-vous avec le nouveau responsable de l'enseigne à 9
heures précises, mais ce dernier le fait poireauter, et il n'aime pas cela. Déjà
que la réputation de la centrale d'achat n'est pas fantastique... Enfin, il verra
bien.
"Entrez, monsieur Lerouge - les distributeurs se simplifient la vie en
rebaptisant tous les vendeurs du nom de leur société - et asseyez-vous. Je
vous prie d'excuser mon retard, mais j'étais en entretien avec votre confrère
de chez Procmer, et nous ne sommes pas arrivés à nous mettre d'accord sur
les conditions de référencement pour cette année."
Devant l'air étonné du vendeur, il poursuit :"Vous savez très bien qu'on ne
gagne rien sur les lessives, et qu'il faut que les fabricants fassent des efforts.
Toujours de nouvelles références, à croire que vous prenez nos linéaires
pour des accordéons !"
Georges Robert lui répond avec flegme, après l'avoir salué, qu'il est
nécessaire de considérer deux choses importantes. La première, c'est que la
lessive est un produit d'appel qui joue son rôle dans le prix moyen du
caddie. La seconde, c'est qu'on doit considérer les produits financiers
dégagés par le distributeur qui brasse des volumes importants et profite du
crédit fournisseur.
Son interlocuteur se cale dans son fauteuil, prend un dossier, le consulte
rapidement et rétorque : "Tout cela c'est bien beau, mais vous n'êtes pas les
seuls sur le marché, et certains de vos confrères mettent en place leurs
produits, alors que votre Direction s'obstine à nous refuser ce service."
Georges Robert lui fait remarquer que cette politique est pour sa société une
question de principe, mais que, au coup par coup, dans les magasins, les
vendeurs donnent la main pour monter les têtes de gondoles.
"Bon, on n'est pas là pour discuter de cela. Qu'est ce que vous nous donner
cette année par référence ?", poursuit le distributeur.
"La même chose que pour l'année dernière, compte tenu des campagnes TV
de soutien qui vont doubler, et par le fait augmenter votre chiffre."
"Si je comprends bien, vous n'avez rien à me proposer. Et bien, dites à votre
direction de revoir ses conditions si vous désirez continuer à travailler avec
nous..."

3) L'industriel et l'informatique
"Je suis parfaitement conscient qu'il ne faille pas bousculer les habitudes au
sein de votre usine, monsieur Indus, mais permettez-moi de nouveau de
vous faire une démonstration de la facilité d'utilisation de ce progiciel de
gestion."
Cela fait plus d'une heure que Michel Martin essaye de convaincre son
interlocuteur du bien-fondé de l'acquisition de son produit.
Apparemment, ce n'est pas la tasse de thé de monsieur Indus, qui a plutôt
l'air de s'ennuyer :
"Ecoutez, monsieur Martin, je vous ai reçu parce que j'ai eu l'occasion
d'assister à une démonstration de votre logiciel au dernier salon
informatique. Cependant, je ne vois toujours pas comment éviter une
période d'apprentissage longue et coûteuse qui va entraîner des pertes de
production."
Michel Martin fronce les sourcils : "Si je vous comprends bien, vous
désirez que je vous fasse un prix pour compenser les frais occasionnés par
le changement de système de gestion ?"
"Excusez-moi, dit l'industriel, mais je vois que le temps de l'entretien est
passé. Faîtes-moi donc un courrier, et nous vous ferons connaître notre
décision."
Michel Martin se demande si son client est C2 ou C4...

4) Le médecin et la Visiteuse
"Bonjour Docteur." La Visiteuse médicale vient d'entrer dans le Cabinet du
gastroentérologue.
"Bonjour Madame, asseyez-vous, je vous prie." Le médecin pose ses demi-
lunes sur son bureau et adresse un large sourire à la jeune femme.
Et, comme on lui a enseigné, au cours de séminaires de formation, la
Visiteuse expose ses cinq molécules, en huit minutes, contre-indications
comprises.
Devant le mutisme du spécialiste, la Visiteuse prend la parole : "Alors,
docteur, qu'en pensez-vous ?"
Cela m'a vivement intéressé, Madame, bien que je sois plutôt homéopathe,
et que j'ai tendance à préférer les médecines douces pour mes patients. Je
vous remercie cependant de m'avoir informé sur vos produits, et c'est
toujours avec plaisir que je vous recevrai périodiquement."
La Visiteuse s'interroge : c'est un C4, un C3, ou un C1 qui se moque de
moi ?
B - LES PRINCIPALES INTERACTIONS
S'il est facile de cerner les styles du Directeur de Ressources humaines
(principalement C4), et du Distributeur (principalement C1), il est plus
délicat de se prononcer sur les styles respectifs de notre Industriel et de
notre Médecin.
Nous n'avons pas assez d'éléments factuels dans ces deux derniers exemples
pour discerner ce qui est "naturel" comme réaction des clients ou provoqué
par les comportements des vendeurs. C'est cela que nous appelons
"interactions".
Observons donc les effets produits par sept comportements typiques de
chaque vendeur sur les quatre styles de client.

1 - Les comportements "S1", et leurs conséquences

a) Affirmation péremptoire répétée avec force :
- Ce produit est exactement ce qu'il vous faut, puisque je vous le propose.
b) Formules toutes faites dont le but est de flatter ou d'endormir le
client :
- Vous qui connaissez bien le sujet, vous serez d'accord avec moi pour dire
que...
c) Elans de sincérité déclarée :
- Je vais être franc avec vous, et vous pouvez avoir confiance en moi.
d) Appel aux sentiments :
- Entre personnes qui partageons la même sensibilité...
e) Chantage :
- Si je vous fais une fleur sur la première commande, vous vous engagez
naturellement à nous confier l'ensemble du marché.
f) Emploi de clichés commerciaux :
- On ne peut pas avoir une Mercedes pour le prix d'une deux chevaux !
g) Questions sans réponse :
- Vous pouvez m'assurer que vous ne vous êtes jamais trompé ?
2 - Les comportements "S2", et leurs conséquences
a) Fait appel à la routine :
- Cela fait dix ans que vous connaissez notre entreprise...
- Sur les cinq dernières commandes, vous n'avez pas eu de problème.
b) Se réfugie derrière la structure :
- Vous savez, ce n'est pas moi qui fait la politique commerciale de
l'entreprise...
c) Récite son argumentaire :
- Notre service est composé de trois principales caractéristiques...
d) Refuse toute négociation :
- Nous avons toujours séparé les deux contrats...
e) Fait appel à la rationalité :
- Ce matériel a été longuement testé, et c'est important pour les clients...
f) Evite de conclure :
- Prenez tout votre temps pour réfléchir...
g) Parle peu, écoute sans réagir.
3 - Les comportements "S3", et leurs conséquences
a) Acquiesce à tout ce que dit le client :
- Vous avez encore une fois parfaitement raison...
- Je partage entièrement votre point de vue.
b) Fait de longues digressions :
- Cette situation me rappelle justement une anecdote...
c) Evite toute situation conflictuelle :
- Nous sommes dans notre tort, et je vous prie de nous excuser.
d) Accepte tout arrangement :
- Nous pouvons exceptionnellement vous livrer trois fois par semaine, sans
frais supplémentaires.
e) Fait appel au "sens de l'humain" du client :
- Nous arriverons, j'en suis persuadé à mieux nous connaître, et bien nous
entendre.
f) Attend une décision positive "spontanée":
- Alors, qu'est ce que vous pensez de nos produits ?
g) Parle beaucoup, écoute superficiellement.
4- Les comportements "S4", et leurs conséquences
a) Etablit l'ordre du jour de l'entrevue :
- L'objectif de notre entretien est double...
b) Questionne :
- Comment voyez-vous l'évolution de votre laboratoire ?
c) Argumente de façon ciblée :
- Cet avantage correspond au besoin que vous venez de me citer...
d) Fait face aux différends :
- Voyons ensemble les faits et trouvons un compromis acceptable...
e) Fait appel à la logique du client :
- Vous compter faire tourner ce matériel en continu, donc c'est dans la
gamme des 340 chevaux qu'il faut se diriger. Qu'en pensez-vous ?
f) Amène la conclusion :
- Pour résumer et pour conclure, nous sommes d'accord sur les points
suivants...
g) Parle peu, écoute avec attention.
C - L'EFFICACITE DES STYLES
Il serait fastidieux de recenser tous les types d'interactions possibles entre
deux interlocuteurs, voire impossible s'ils sont plusieurs.
Nous nous bornerons à présenter un tableau de synthèse issu du travail de
centaines de vendeurs sur la question, mettant en exergue les points
fondamentaux, les "interactions fortes" qui peuvent se produire, lorsque se
trouvent en présence des styles affirmés.
Les résultats avancés, c'est à dire les chances de réussite de concrétisation
des affaires, sont toujours considérés à moyen terme.

VENDEUR
C1 C2 C3 C4
S = style
Affrontement, jeu S1 se masque
La domination de La tendance au bluff
dialectique, bluffs. souvent en S3
S1 sur C2 ne dure de S1 est suicidaire
Si S1 est solide, C1 pour manipuler
pas. C2 réagit : il face à C4. Si S1 se
S1 apprécie cet C3, qui peut ne
tue sans bruit et modère, C4 utilisera
"adversaire de pas s'en rendre
par derrière, son dynamisme.
valeur". compte.
Efficacité : - - Efficacité : =
Efficacité : = Efficacité : +
S2 S2 est effrayé par Situation et Routine de S2, C4 supporte mal le
l'autoritarisme de relation face à un C3 discours tout fait de
C1, qui, au fond, va conventionnelles. cordial. Tout va C2.
mépriser S2. Attention si C2 a bien s'il n'y a pas Efficacité : - -
Efficacité : - - un patron C1 ou
 C4. de concurrent S4.
Efficacité : + Efficacité : =
C1 écrase S3, mais Entente C4 ramène S3 sur du
C2 s'intéresse peu
est agacé par son excellente, mais concret et lui fait
à l'offre floue d'un
idéalisme, dont il est actions floues ! La sortir le meilleur de
S3 S3 envahissant et
peut-être un peu prise de décision lui-même. S3 saura-t-
peu sécurisant.
jaloux. peut être longue. il saisir sa chance ?
Efficacité : -
Efficacité : - Efficacité : + Efficacité : =
Le climat est
S4 agit en "pro", C1 S4 cherche à Bonne écoute
cordial, mais C3
cherche à l'utiliser. cerner les besoins mutuelle, avec souci
trouve que S4 est
S4 S4 l'accepte de C2, qui se d'adéquation offre /
un peu trop
intelligemment. protège. besoins.
"rationnel".
Efficacité : + Efficacité : = Efficacité : ++
Efficacité : =

Que pouvons-nous tirer de ces constatations pragmatiques ?

- Des styles symétriques donnent des résultats plutôt favorables, dans la

mesure ou les interlocuteurs s'accordent sur des conceptions communes (les
histoires de Vicomtes). Même dans le cas styles 1 et 1, où pour continuer la
relation, un coup je perds, un coup je gagne, il est nécessaire que les
"adversaires" acceptent de "continuer le combat".

- Des styles différents, s'ils ne sont pas complémentaires (1-3) produisent de

moins bons résultats.

Tout dépend également de la durée de la négociation : on ne peut faire du

"forcing" uniquement qu'à court terme, par exemple.

D - LE CHEMIN OBLIGE
Combien de vendeurs adoptent-ils la méthode apprise à L'Ecole des Ventes
(la meilleur du monde) de leur première entreprise ? La plupart, bien qu'ils
s'en défendent généralement.
Le nombre des "étapes" de la vente varie, les trucs que l'on apprend des
collègues fonctionnent plus ou moins. On se retrouve assez rapidement au
temps du collège où chacun se vante de ses conquêtes, où tout le monde
sourit comme de bien entendu, espérant que les recettes de l'autre
auxquelles il feint de ne pas croire sur le moment vont lui procurer la clef
de ses futurs succès personnels.
Et pourtant, chacun suit sa voie, imite ou tente de reproduire les conseils
des anciens, jusqu'à s'apercevoir qu'il existe, avec ses qualités et ses défauts,
et qu'il possède un rayonnement personnel.
C'est le chemin obligé.
La seconde partie de ce livre essaye de tracer le chemin du bon sens et de la
logique qui procède de toute négociation commerciale. Le côté didactique
peut sembler artificiel, voire ennuyeux aux "super-vendeurs". L'Histoire
nous apprend que les événements ne peuvent se reproduire de façon
identique et que les mêmes causes ne produisent pas forcément les mêmes
effets. On peut cependant apprendre et progresser, reconsidérer ses propres
systèmes de valeur, sans rien perdre de sa personnalité.
POINTS CLES DU CHAPITRE 4

1 - Les gens, et les clients, adorent ceux qui partagent leurs histoires.
Que ce soit pour être d'accord avec eux ou pour marquer leur
différence. Seule l'indifférence polie ou l'écoute de circonstance les
agace. Ne pas avoir d'opinion ne signifie pas faire preuve d’ouverture
d’esprit.

2 - Si le vendeur recherche l'efficacité dans tous ses actes commerciaux,

alors, il sera, en fonction de sa capacité d'adaptation, moyennement
efficace. S'il recherche un mode de communication qui prenne en
compte les désirs de son client sans l'amener à frustrer l'expression de
ses propres désirs, alors il sera performant.

3 - La plupart des relations entre les individus sont complexes.

L'homme étant paradoxal par nature, seule la capacité du vendeur à
saisir et accepter son client avec ses contradictions apparentes peuvent
le mettre sur la voie qui conduit à travers la compréhension et
l'humilité, à la rencontre : "see people, meet people".
 PARTIE II :
LE CONTENU DU DISCOURS
DU VENDEUR
CHAPITRE 5 - SONDER LES ATTENTES

Le contexte
Nous sommes tous vendeurs de quelque chose, et acheteurs de nombreuses
choses. Soit par obligation (produits de première nécessité) soit parce que
nous en avons l'envie et la possibilité (loisirs), soit parce que ces choses,
produits ou services sont indispensables à notre activité (la matière
première pour la transformer, les outils pour travailler, les marchandises
pour distribuer, etc.)
Dans ce dernier cas, notre comportement va réagir en fonction de deux
critères : l'enjeu de l'achat (financier), et sa plus ou moins grande
complexité (technique).
Nous nous pencherons sur deux hypothèses seulement : un enjeu relatif
important et une faible (1) ou une grande (2) complexité.

A- LA COMPREHENSION DES BESOINS :

Si vous interrogez un vendeur, il vous dira que la connaissance des besoins
du client est une nécessité incontournable, même si certains d'entre eux ne
savent pas toujours exprimer ce qu'ils veulent.
Or, un client peut être intéressé par un produit ou un service pour diverses
raisons :

- parce qu'il en a besoin. A

- parce qu'il croit en avoir besoin. B
- parce qu'il peut en avoir besoin. C
- parce qu'il se sent obligé de l'acheter. D
- parce qu'il en a envie. E

Pour illustrer ces propos, prenons comme premier exemple un avocat

débutant face à l'achat d'un progiciel spécialisé dans la gestion de son
Cabinet.

1/ ENJEU +, COMPLEXITE -
A Il en a "objectivement" besoin pour rédiger ses rapports et gérer ses
dossiers.
B Il pense qu'une Assistante ferait un travail moins soigné.
C Il peut être amené à faire du traitement de texte, impossible ou trop lent
sans un programme spécialisé.
D Il pense que son image sera rehaussée par des rapports bien présentés,
comme ceux de ses confrères qui possèdent ce progiciel.
E Il aimerait également pouvoir tester le dernier programme d'échecs pour
voir s'il n'a pas perdu la main.

Prenons le même avocat, et imaginons le scénario inverse :

A Il ne rédige pas lui-même ses rapports mais utilise un enregistreur

numérique et sous-traite à une entreprise extérieure spécialisée.
B Si le travail est mal fait, il change de fournisseur, sans avoir du personnel
à remercier.
C Il sait qu'en cas de nécessité, il pourra demander à deux confrères de le
dépanner.
D Il a fait le calcul, et l'amortissement du progiciel n'est vraiment pas assez
rentable, face à l'évolution rapide des offres, et à la baisse constante des
prix.
E. Il ne voit pas pourquoi il ferait comme tout le monde, son rôle étant
avant tout de plaider.

On pourrait faire varier ces scénarios extrêmes et se rendre compte, qu'en

réalité, ce client (enjeux +, complexité -) a une ou plusieurs raisons
d'acheter, que nous appellerons "motivations" et une ou plusieurs raisons de
ne pas acheter, que nous appellerons "freins".
En tout état de cause, le client désire être informé et éclairé par le vendeur
sur la validité de ces raisons, positives et négatives, afin de prendre une
décision.

2/ ENJEU +, COMPLEXITE +
Reprenons notre exemple d'avocat, mais modifions l'environnement du
personnage. C'est un avocat confirmé, "patron" d'un Cabinet occupant 30
personnes et spécialisé dans les affaires immobilières.
Il ne s'agit plus d'acquérir un système de gestion personnel mais de décider
de changer toute l'organisation ! Et surtout les habitudes de chacun.

A Il n'est pas sûr d'en avoir besoin maintenant, mais il sait que la situation
actuelle n'est plus possible.
B L'évolution des affaires au niveau international peut à terme lui faire
perdre des contrats s'il n'évolue pas à temps.
C Il espère développer son Cabinet au niveau européen, et il faudra bien
communiquer de façon efficace.
D Sa prudence lui fait penser qu'il doit s'entourer de garanties avant de
décider d'un tel investissement.
E Il en a grande envie, mais ce n'est pas une raison suffisante.

Dans cet exemple, tout se passe comme si le "client" confronté au produit,

mettait en balance ses raisons d'acheter (MOTIVATIONS) et ses réticences
(FREINS).

* Lorsque ses motivations sont supérieures à ses freins cela provoque chez
lui une attitude, une prédisposition positive pour un comportement d'achat.
* Lorsque ses motivations sont égales à ses freins cela provoque chez lui
une attitude hésitante qui va induire au niveau du comportement le report de
l'achat.

* Lorsque ses motivations sont inférieures à ses freins, cela provoquera une
attitude négative et un refus d'achat.

Dans ce cas de figure, nous pouvons dire que le client a non seulement
besoin d'être informé, mais encore rassuré sur chaque élément de l'offre.

B - DU BESOIN REEL AU BESOIN PERSONNEL

Chaque "client" est motivé par des BESOINS INSATISFAITS qu'il désire
satisfaire et freiné par la peur de ne PAS SATISFAIRE SES BESOINS ou
d'en satisfaire certains au détriment d'autres.
Quels sont ces besoins ?

LES BESOINS REELS :

Ce sont principalement des besoins "professionnels" qui sont nécessaires à

l'activité du client.
Par exemple : un chef d'entreprise a besoin d'un autocommutateur pour
pallier les saturations actuelles de son standard téléphonique.

LES BESOINS PERSONNELS :

Parallèlement aux besoins "réels", coexistent des besoins autres (tout aussi
réels, d'ailleurs), que nous appelons "besoins personnels", et qui sont
présents à tout moment de notre existence, que nous en soyons conscients
ou non. Nous prenons conscience de notre faim, soit parce que notre
estomac tiraille, soit parce que nous avons regardé l'heure et que nous avons
dépassé de trois heures l'horaire théorique du repas.
L'homme cherche à satisfaire un certain nombre de besoins qui évoluent au
fur et à mesure qu'ils sont satisfaits, et selon les auteurs, on en trouve
plusieurs typologies. Ils sont regroupés ici en quatre grandes catégories :

- Les besoins de base (survie, sécurité, stabilité...)

- Les besoins affectifs (amitié, réconfort, appartenance...)
- Les besoins de reconnaissance (pouvoir, estime, indépendance...)
- Les besoins de plénitude (sagesse, maturité, autonomie...)

Chaque client, par ses attitudes et ses comportements, autrement dit par son
style, traduit un certain nombre de besoins personnels insatisfaits.
Le système de valeur du C1 repose avant tout sur ses besoins de
reconnaissance, d'identité. L'indépendance, pour lui, c'est démontrer qu'il
peut se passer des autres, et naturellement du vendeur qui lui fait une
proposition, quelle que soit son adéquation à sa demande professionnelle.
Les besoins du C4 sont d'un autre ordre : il tend à satisfaire une plus grande
autonomie à partir des informations que lui fournit le vendeur. Il considère
que son interlocuteur doit l'amener à prendre une décision avec plus de
recul, plus de maturité.
Le C3 est toujours partagé entre son désir de plaire (appartenance à la
grande famille des négociateurs) et sa peur de déplaire (recherche de
compréhension et de réconfort).
Quant au C2, ce qu'il cherche à préserver, c'est sa tranquillité et l'assurance
de la continuité dans le non-changement de ses habitudes !
C - LA DIALECTIQUE DES MANQUES
Prenons comme hypothèse que le prospect ou le client est satisfait de sa
gamme de produits. On peut dire que, pour lui, la situation présente est
idéale. A partir de là, n'ayant pas de besoin évident, il ne peut concevoir de
raisons objectives à un achat nouveau ou complémentaire.
L'objectif du Vendeur va être de faire reconnaître à son client que sa
situation présente n'est pas totalement idéale, qu'une situation future idéale
existe et qu'il peut l'obtenir. Ceci, grâce à un questionnement dialectique.
(Cf. chapitres 6 et 10).
Enfin, et seulement après cette démarche, il pourra présenter son offre en
liant les avantages qui en découlent aux besoins réels et personnels de son
client pour dégager ce que nous appelons un "BENEFICE" (avantage
personnalisé qui répond à la question du client : ET à MOI, qu'est-ce que
cela m'apporte comme PLUS ?). Pour cela, le vendeur doit "taper" juste et
savoir techniquement faire "remonter le besoin" du client.

Le processus s'établit en deux phases doubles :

Il est important que le client prenne conscience des avantages et

inconvénients de sa situation actuelle, pour pouvoir accepter l'idée d'une
situation future meilleure : ce décalage va provoquer chez lui une
interrogation, un doute. Cela peut se traduire par des assertions comme
"évidemment, on peut toujours faire mieux...", mais suivies (au mieux dans
son esprit) par "à quoi ça sert exactement, combien cela va-t-il coûter,
pourquoi devrais-je changer ?"
Il y a une différence essentielle entre "pourquoi changer ?" et "combien ne
pas changer va-t-il me coûter ?". Ce sont les premières séries de questions
de la seconde phase qui sont la clé qui va permettre au vendeur de
transformer le doute en nécessité.

L'exemple nous vient à l'esprit de ce Directeur d'une Centrale d'achats

renommée pour sa gestion rigoureuse qui a soudainement réalisé que
distribuer des produits plus chers à l'unité, tout en conservant la même
marge et un volume de vente identique lui faisait non seulement gagner plus
d'argent, mais produisait une trésorerie lui rapportant plus de produits
financiers !

Pour cela, le vendeur lui a simplement posé la question : "combien à votre

avis représente le manque à gagner dans la distribution de ce produit à
l'heure actuelle et sur 3 ans ?

La démarche n'est pas cependant complète tant que le vendeur n'a pas posé
la "question de solution satisfaisante" : "si je vous proposais maintenant une
offre capable de satisfaire la demande des consommateurs tout en
augmentant vos profits, seriez vous prêt à ce que nous en discutions ?"

Des esprits chagrins ou des moralistes convaincus vont rétorquer : "mais,

c'est de la manipulation !" A quoi je leur réponds, manipuler, c'est "toucher
avec les mains", et cela ne signifie pas tromper mais bien savoir pour le
vendeur ce qu'il peut apporter comme plus à son client. On entend dire très
souvent que la bonne vente est celle où les deux interlocuteurs sont
satisfaits. C'est le sens de notre démarche.
POINTS CLES DU CHAPITRE 5

1 - Nous sommes tous des acheteurs potentiels de biens matériels.

Cependant nous investissons dans l'acte d'achat une part de notre âme.
Tout dépend de la compréhension que le vendeur a de notre besoin réel
et de notre désir de satisfaire nos besoins personnels à travers l'acte
d'achat.

2- Les besoins réels masquent souvent les besoins personnels du client ;

tout dépend des enjeux et de la complexité de la demande. Le vendeur
doit saisir les contraintes de l'environnement de son client et apporter
une réponse à ses besoins exprimés et ses besoins sous-jacents.

3 - Le manque est toujours présent pour le client. C'est sa situation

actuelle qui forcément n'est pas idéale, sinon, il ne rencontrerait pas le
vendeur. C'est à ce dernier à discerner ce manque, et à le faire
reconnaître à son interlocuteur comme préalable à toute
argumentation.
CHAPITRE 6 - ARGUMENTER DE FACON CIBLEE

Remarque
Que désire le Client ? Que le vendeur soit capable de répondre à sa triple
attente :
- tout d'abord, une réponse conforme à ses besoins, tant au point de vue
rationnel, qu'en termes de satisfaction personnelle ;
- ensuite, une relation simple et vraie de compréhension propre à établir un
climat de confiance ;
- enfin, la démonstration logique qu'il va faire le "bon choix".

Pour être informé sur les différentes composantes de l'Offre, le client est
prêt à payer de son temps et de ses interrogations.
Pour négocier dans un climat de confiance, le client est prêt à payer le
temps passé avec ses interlocuteurs.
Pour obtenir, dans ces conditions, une réponse logique à ses besoins, le
client est prêt à payer le prix demandé.
Le prix est certes, au centre de toute négociation, mais n'en est que la
contrepartie.
Le rôle du vendeur sera de saisir les besoins de son client, de créer une
communication propice à l'atteinte des objectifs des deux parties, et de
trouver les arguments adaptés à son interlocuteur.

A - LES COMPOSANTES DE L'OFFRE

Première composante de l'offre, le Produit1 porte en lui une part d'attrait
pour le futur client. C'est, par exemple, le nouveau processeur dont on
connaît par la publicité et par la lecture de journaux spécialisés la
performance, même si on n'en a pas forcément l'utilité.
C'est le service de coursiers qui permet des communications plus faciles
avec les clients ou les fournisseurs dans les cités à forte circulation, c'est le
réseau Internet...
Le Service est la deuxième composante de l'offre. Entendons par "service"
toutes les prestations liées à l'offre : l'information concernant les nouveaux
ouvrages d'un éditeur, la garantie complémentaire sur un véhicule ou une
machine, l'assurance décès jointe à la carte de crédit, les services des
fournisseurs de télécommunication.

Enfin, la troisième composante est l'Image2. C'est l'idée que se fait, a priori
le client de l'entreprise contractante et de ses interlocuteurs potentiels (des
hommes au service d’autres hommes). Les expériences passées personnelles
ou d'amis avec l'entreprise, ainsi que la publicité, contribuent généralement
à la mise en place de cette image : c'est comme cela que se construit une
renommée.

Reste le prix à payer pour ces trois composantes : prix d'achat, certes, mais
également prix d'utilisation, prix de revient, valeur de revente, valeur
résiduelle, coût du financement, coût des pertes de temps ou d'exploitation,
etc.

B - LE CLIMAT DE CONFIANCE
Le climat de confiance dans lequel se vit toute négociation, résulte de trois
"dimensions" :
- la "dimension technique",
- la "dimension humaine",
- la "dimension concrète".
La dimension technique est fonction de la complexité du Produit (ou du
service) proposé, mais en même temps du contexte professionnel ou
personnel dans lequel se déroule la négociation. Les enjeux ne sont pas
identiques lorsqu'il s'agit d'acquérir une automobile ou une centrale
nucléaire, lorsqu'on va prescrire tel médicament ou avoir recours à du
personnel intérimaire hautement spécialisé.

La dimension humaine intervient également, dans la mesure où le rapport

de compréhension et de confiance va rassurer l'acheteur potentiel sur la
qualité de ses interlocuteurs, sur la fiabilité de la parole donnée, sur le
respect des délais convenus ou des accords particuliers négociés.
Enfin, la dimension concrète joue aussi un rôle. La transparence des
rapports, sous-tendue par une information complète, est indispensable : le
client attend que l'entreprise prenne en compte son environnement et ses
problèmes spécifiques.

Le prix représente alors un investissement que le client potentiel est prêt à

faire pour négocier dans de bonnes conditions, face à une concurrence
parfois apparemment moins chère.

C - LES REPONSES AUX BESOINS EXPRIMES

Appelons Caractéristiques, les éléments factuels de l'offre. Elles sont
constituées de ses composantes physiques (Produit), complémentaires
(Service) ou de notoriété (Image), par exemple leader ou innovateur.
Ce nouveau produit nettoyant, destiné à être référencé au niveau national
dans une grande centrale d'achat, est composé d'une base "lavante" et d'un
nouvel additif détruisant la flore microbienne. Il a été testé sur un micro
marché, et les résultats traduisent 40 % d'achats spontanés chez les
consommateurs, après une information par publipostage sur une population
représentative de la cible visée.
Nous avons ici deux caractéristiques, l’une d'ordre technique (Produit) et
l'autre concernant l'Image.
Si l'on veut définir plus précisément les Caractéristiques, ce sont les
informations concrètes et indiscutables qui seront communiquées au futur
client.
Appelons Avantages (ou Conséquences), les effets positifs découlant en
toute logique des caractéristiques.
Et reprenons notre exemple : le nouvel additif, par sa nature même garantit
à la ménagère des sanitaires non seulement propres mais sains. Le test
permet de prévoir les quantités nécessaires à mettre en place dans les
grandes surfaces pour répondre à la demande potentielle de la clientèle
cible.
Evoquons la notion de Bénéfice, lorsque le vendeur, a su entendre et
comprendre les besoins de son client (par exemple besoins d'identité
différenciée3), et a relié les conséquences qu'il vient d'énoncer à ses
besoins : "Ce détergent assainissant rentre parfaitement dans votre nouvelle
gamme de "produits verts", et au moins 40 % des ménagères verront que
vous répondez parmi les premiers à leurs attentes."

D - LA MISE EN ŒUVRE
La Valeur Globale de l'Offre consiste pour tout "commercial" à intégrer les
trois éléments qui viennent d'être décrits.
Cela suppose de sa part, tout d'abord une connaissance suffisante des
composantes de l'offre, ensuite, une parfaite maîtrise de la situation de
relation avec le client, et enfin une volonté tendue vers l'atteinte d'un
objectif : faire adhérer.
Pour cela il lui est indispensable de faire le point sur trois choses :
- l'état de ses connaissances du produit ou service et de son environnement,
- l'effet produit par ses comportements sur ses interlocuteurs,
- sa logique, sa densité d'argumentation et sa capacité à maîtriser les
réticences qu’il peut rencontrer.

Première étape : il s'agit pour le vendeur de différencier les principales

caractéristiques liées au Produit. Elles sont principalement d'ordre technique
et s'attachent à sa structure même : composition, gamme, taille, poids,
performances propres, durée de vie, etc.
Viennent ensuite les caractéristiques du "Service". Ce sont tous les éléments
liés au produit ou au service proposés, qu'ils soient présents dans l'offre
(financement, mise en service), dans l'utilisation (hot line) ou dans le cadre
de l'après-vente (garantie).
Restent, et non des moindres, les caractéristiques liées à l'image de
l'entreprise, à sa notoriété et à l'environnement du produit/service :
connaissance du ou des marchés et de la concurrence, références etc.
En cette matière, des analyses comparatives dévoilent ce qui distingue
l'offre de celles des principaux concurrents.
Deuxième étape : cela consiste à travailler la relation avec le client, c'est à
dire à pouvoir :
- lui fournir les informations qu'il est légitimement en droit d'attendre,
- établir avec lui un rapport humain fondé sur le respect mutuel et la
confiance,
- faciliter le déroulement logique de la négociation.

E - UNE DEMARCHE EN QUATRE POINTS

a) Planifier la négociation
Il est tout d'abord souhaitable de prévoir, suivant la négociation envisagée le
nombre d'entrevues nécessaire. Il faut ensuite déterminer un objectif
principal à atteindre à l'issue de chaque entrevue. Enfin, il s'agit d'envisager
les moyens psychologiques et techniques à mettre en œuvre.

b) Partager des informations

Que désire-t-on obtenir comme informations ? Pour quelles raisons et pour
quelle utilité ?
Que désire-t-on fournir comme informations ? Pour quelles raisons et dans
quel but ? Faire le point à partir de ces questions amène bien souvent les
commerciaux à distinguer l'essentiel de l'accessoire.

c) Comprendre les motivations de son interlocuteur

Quels sont, au-delà des besoins exprimés, les besoins personnels du client,
exprimés à travers ses comportements, c'est à dire son style ?
Le commercial a besoin ici d'une carte de référence qui va l'aider à saisir,
partant des comportements, les motivations personnelles de son
interlocuteur. Il pourra alors mettre en œuvre une stratégie adaptée et créer
les conditions favorables à un échange réel facilitant sa négociation.

d) Favoriser le déroulement logique de l'entretien

C'est principalement la maîtrise des techniques de communication
persuasive qui va aider le commercial à suivre son fil conducteur et à
surmonter les difficultés inhérentes à tout échange d'idées. Un apprentissage
est indispensable pour créer des réflexes spontanés, propres à faciliter la
fluidité de l'entretien ou à maîtriser d'éventuelles situations conflictuelles.

F - DE L'ARGUMENTAIRE A L'ARGUMENTATION
Ayant échangé les informations nécessaires, et pris conscience des besoins
objectifs et personnels de son interlocuteur, le vendeur va devoir
entreprendre un exercice difficile qui consiste à "monter" une
argumentation.
Il faut en préalable savoir qu'il n'y a pas de bons ou de mauvais arguments,
mais seulement des arguments qui touchent l'interlocuteur dans un sens
favorable, neutre, ou défavorable. Toute la difficulté consiste à sélectionner
les arguments, de manière à cibler juste, sans perte de densité du message.

Pour parvenir à ce résultat, le vendeur va bâtir son argumentation en trois

phases : choisir une Caractéristique, en déduire une conséquence positive,
et relier cet Avantage aux besoins personnels du client pour produire un
Bénéfice, c'est à dire, l'argument qui va "toucher" son interlocuteur.

a) Choisir une Caractéristique,

Le choix est délicat, dans la mesure ou le commercial doit avoir au
préalable repéré les priorités de son interlocuteur face à l'offre :
caractéristique Produit, Service ou Image ? De ce discernement va naître la
première phase de l'argumentation : l'exposé d'une caractéristique.

b) Déduire un Avantage
(conséquence positive logique).

Il existe un lien purement déductif qui unit l'Avantage à la Caractéristique :

le lien de cause à effet. Par exemple : ce moteur possède un couple X, qui
permet de tracter une caravane de tel poids en milieu alpin...ou bien, ce
programme informatique est conçu de telle façon qu'il peut s'utiliser sur
tous types de systèmes.

c) Produire un Bénéfice.
C'est certainement la notion la plus délicate : en effet, si la Caractéristique a
été bien choisie, l'Avantage en découle logiquement. Le vendeur doit
maintenant montrer à son interlocuteur "en quoi" cet Avantage le concerne
directement.

Pour éclairer notre propos et introduire cette notion de Bénéfice, nous

expliquons dans nos séminaires de perfectionnement à la négociation
commerciale comment les publicitaires se servent de ce principe pour
convaincre les consommateurs en fonctions de leurs motivations
respectives.
Nous aimons donner comme exemple la campagne de publicité d'une
entreprise distributrice d'électroménager qui a su cerner les mobiles d'achat
des différents consommateurs, et qui a même réalisé en final, après avoir
ciblé les C1, C2, C3, C4, une argumentation propre à chacun de ces styles
de clients.

"Chez nous, nous vous signons un contrat de confiance."

"C'est vous qui payez, c'est vous qui décidez"
"Vous avez le choix objectif entre X grandes marques d'électroménager"
"Près de chez vous, vous avez un ami pour vous dépanner 7 jours sur 7, 24
h sur 24."

Nous laissons au lecteur le soin de faire correspondre les populations

concernées par ces messages différenciés, en lui faisant toutefois remarquer
que le message pour les uns peut être un contre message pour les autres...

En matière de dialectique commerciale, le seul problème pour le vendeur

est de correctement diagnostiquer le style de son interlocuteur, et par-là,
connaître ses motivations. Il pourra ensuite dégager le "bénéfice" qui
convient, en faisant appel à ses connaissances et à sa créativité : "L'homme
qui met tout son travail et toute son imagination à offrir le plus pour un
dollar, plutôt que le moins, est condamné à réussir." H. FORD.
Nous vous proposons enfin trois tableaux d'argumentation ciblée, à partir
d'un Produit, d'un Service et d'une Image.
 1. Le mot "Produit" est utilisé ici au sens économique. Il peut représenter un produit, un service,
ou même une idée ou une méthodologie.
2. Ne pas confondre "image de marque" avec "image d'entreprise" et "image personnelle".
3. Un grand nombre de clients pensent qu'ils sont différents des autres, et par le fait même,
attendent que le fournisseur soit centré sur leurs préoccupations propres.
POINTS CLES DU CHAPITRE 6

1 - Le client attend trois choses du vendeur. La première est qu'il

saisisse à la fois ses besoins réels et ses besoins personnels. La deuxième
est qu’il établisse une relation vraie, qui dépasse la relation
professionnelle habituelle client-fournisseur. La troisième enfin, est
qu’il lui démontre "logiquement" en quoi il va faire "le bon choix".

2- Les gens n'achètent pas une caractéristique, des avantages, mais un

"Bénéfice personnel".

3 - La rigueur de la dialectique et de la rhétorique est indispensable au

vendeur pour comprendre quelle est la caractéristique dont va découler
l'avantage qui deviendra un bénéfice pour son client.

4 - Seules une compréhension globale des besoins du client et une

réponse adaptée vont concourir à entraîner l'adhésion.
CHAPITRE 7 - MAITRISER LES RETICENCES

"Il ne peut y avoir que profit dans une entente, que préjudice dans un
conflit." A. GIDE.

A- LA NATURE DES OBJECTIONS

Une objection dans sa définition classique est "un argument opposé à une
affirmation". Ce qui veut dire que moins le vendeur fait d'affirmation,
moins il risque d'avoir des objections.
Cependant, des différends ou désaccords peuvent surgir au cours de
l'entrevue : c'est l'expression des FREINS du client.
En effet, des remarques comme "Ce n'est pas donné" ou "Cela semble
quand même fragile" ou encore "Chez XXX, on me propose une gamme
plus étendue", traduisent en réalité des préoccupations plus profondes : la
peur de passer à l'acte, les freins du client face à ses motivations, le
sentiment au regard d'une situation qu'il rêve idéale lorsqu'il doit prendre
une décision : uniquement des avantages et pas d'inconvénient !
Essayons de faire un bref panorama des techniques "classiques" de réponses
aux objections pour en déterminer les principales limites.

1 Les techniques "réponses à tout"

Première idée, mettre le client en situation de difficulté, ou du moins de
réflexion, par rapport à sa propre remarque, que l'on retrouve derrière des
formules telles que « Qu'entendez-vous par là ? Comparons ce qui est
comparable...Je partage votre opinion mais (ça c'est vous qui le dites, je ne
suis pas d'accord etc.) »
Cela conduit au mieux à obtenir des informations complémentaires et à
clarifier la situation, au pire, à mettre en doute la faculté de discernement du
client !
Ce premier champ de techniques ne peut que générer un conflit potentiel,
entraîner d'autres objections, et on revient à la définition du dictionnaire...
2 - Les techniques "avec le sourire"
La seconde idée, fondée sur l’opinion que le client a toujours raison, peut se
résumer par des formules (avec le sourire) telles que : "Ce n’est pas grave,
ça peut s’arranger", "Je vais voir ce que je peux faire pour vous", "Nous
allons faire le nécessaire".
Trois écueils guettent cette méthode. Le premier consiste à minimiser la
préoccupation du client, le second à faire des promesses que l’on ne pourra
pas tenir (un délai de commande ou de réparation), et le troisième à sortir de
sa zone de responsabilité, en octroyant au client des privilèges
exceptionnels ou exagérés.

Rendu à ces constatations, le vendeur pose la question : existe-t-il une

méthode pour maîtriser les objections du client ?

B - UNE DEMARCHE EN CINQ PRINCIPES

1 - Prenez en considération l’objection du client, telle qu’elle se présente,
au moment où elle se présente, sans pour autant donner votre accord ou
manifester votre opposition. Pour cela, reformulez les propos du client, sans
les déformer, sur un ton neutre. Vous montrez à votre client que vous prenez
en compte ce qu’il vous dit.

2 - Engagez-le à poser avec vous le problème en termes concrets, en passant

du terrain des opinions à celui des faits : "voyons, étudions ensemble la
situation". Vous l’orientez ainsi dans l’analyse objective de son propre
problème.

3 - Impliquez-le dans la recherche d’une solution à la fois satisfaisante pour

lui et réalisable pour vous. C’est la découverte d’un compromis acceptable
qui sera déterminante pour l’apaisement de la situation : vous montrez votre
bonne volonté et vos possibilités de négociation à votre client.

4 - Suggérez des solutions sous forme interrogative positive (qui incitent à

l’adhésion).
5 - Proposer au client un engagement conditionnel suite à la prise en charge
de son problème.

A l’occasion d’un contact, votre client peut exprimer des doutes, des points
de désaccord, des critiques méritées ou non. Votre objectif n’est pas de vous
faire plaisir en le "mouchant", car il y a peu de chances que lui soit satisfait,
votre objectif est de maîtriser la situation de façon professionnelle. Essayez
cette méthode, vous en retirerez d’énormes satisfactions et éviterez un stress
inutile !

C - LA GESTION DES RECLAMATIONS

Les exigences des clients sont chaque jour de plus en plus grandes : il y a
peu de temps, ils se contentaient d’une voiture noire pour se déplacer, et
Henri FORD n’avait pas de soucis à se faire...
Demain, il n’y aura plus de service « réclamations », mais une norme "ISI
30 000", requise pour un appel d’offres international qui garantira au client
le respect des engagements de son fournisseur
Il ne nous reste que peu de temps pour savoir gérer au mieux la qualité que
nous promettons.
Heureusement, la contrepartie de ces exigences sera intégrée dans le prix de
vente. Aujourd’hui, le vendeur est le maillon final de la chaîne qui doit faire
face à des problèmes qui bien souvent lui échappent.
Prenons pour exemple, ce Président, grand sportif par ailleurs qui, en
introduction d’un stage visant à la Qualité Totale dans son groupe,
annonçait à ses concessionnaires : "Messieurs, je dois vous annoncer que
notre Groupe va sortir dans six mois des véhicules performants qui n’auront
rien à envier à ceux de nos concurrents japonais... ", "...maintenant, je
compte sur vous pour liquider au plus vite nos stocks actuels !"
Face à ces contingences, le vendeur de base se trouve désemparé. Comment
gérer des réclamations légitimes qui vont forcément avoir lieu et entacher à
la fois l’image de son entreprise et son image propre ?

1- Le problème du téléphone
C’est déjà très complexe pour un client ordinaire d’arriver à avoir le bon
interlocuteur au téléphone (geste réflexe lorsqu’on se trouve en "état" de
réclamation).
Pour le client industriel, l’Acheteur ou le technicien, le problème se corse ;
il doit en effet, non seulement trouver qui va le renseigner ou le dépanner,
mais encore qui va décider que cette information ou ce dépannage fait
partie des prestations garanties par le contrat d’après-vente.
De nombreux progrès sont actuellement réalisés par les entreprises. Ils
consistent le plus souvent à institutionnaliser un Service spécifique des
réclamations. On choisit à cet effet des personnes d’un naturel affable et
aimable... que l’on forme à la compréhension des problèmes posés par leurs
interlocuteurs au téléphone, en leur donnant comme consigne formelle de
ne surtout pas agir à la place des experts !
Notre Vendeur, munis de son cellulaire récolte malgré lui des situations
difficiles dans lesquelles il n’est pas partie prenante.
Quoique...Il serait présomptueux pour lui de s’engager à "résoudre
personnellement toutes les difficultés qui pourraient survenir dans le futur
pour son client".

2- La réponse du vendeur
"La réponse est "oui". Mais quelle était la question ? W. ALLEN.

Le métier de vendeur, n’en déplaise à certains, ne s’arrête pas à vendre un

produit ou un service. Il est garant de la suite, dans la mesure où il est
conscient que c’est son gagne-pain qu’il défend à moyen terme.
Pour cela, il est de son devoir d’informer sa hiérarchie face au problème
posé par un client mécontent, en posant la vraie question : que peut-on faire
en l’espèce ? S’aliéner un client et perdre un peu, ou beaucoup de la
notoriété de l’entreprise ? Rattraper les manquements ? Ce n’est pas à lui
d’apporter une réponse, et lorsqu’il pose ce genre de questions, il n’ouvre
pas le parapluie, mais met la Direction en face de ses responsabilités.

D - LES CONFLITS D’INTERETS

Il faut savoir, lorsqu’on choisit le métier de vendeur que tout est possible,
mais que tout n’est pas possible.
Ce qui est possible, c’est de ne pas être naïf. Ce qui est dangereux c’est de
sous-estimer à la fois ses clients et tous les responsables de son entreprise.
Même si le chef des ventes ou le Directeur ne sont pas des lumières, le
vendeur conscient sait qu’ils ont au moins su avoir la place que lui n’occupe
pas, pour l’instant.
En fait, le vendeur est tous les jours confronté à une double interrogation :
"comment se fait-il que ça soit moi qui travaille dur, alors que les autres se
contentent de faire acte de présence au bureau ?"
"Pourquoi lorsqu’il y a un incident ou une réclamation dont je ne suis pas
objectivement responsable, c’est à moi qu’il revient de résoudre les conflits
face au client ?"
La réponse à ces deux questions est claire : parce que le vendeur a choisi
d’être libre, de ne pas pointer chaque matin au siège social ou à l’agence,
d’être rémunéré, du moins en partie sur ses résultats, et de pouvoir tout
faire, y compris s’il est performant de changer d’entreprise.
Il manque, paraît-il, des milliers de vendeurs en France. Combien de
chercheurs d’emploi sont-ils prêts à relever ce défi ?
POINTS CLES DU CHAPITRE 7

1 - Rappelons-nous qu’une objection est "un argument opposé à une

affirmation". Pour ne pas provoquer d’objection, il suffit au vendeur
de transformer toute affirmation en question, ou alors, d’ajouter à tout
argument la phrase magique : "qu’en pensez-vous ?".

2 - Les techniques habituellement préconisées pour répondre à un

différend énoncé par le client vont certes, satisfaire les besoins
d’amour-propre du vendeur, mais ne vont pas, pour autant, apaiser le
débat.

3 – Il n’existe qu’une seule voie raisonnable pour résoudre un

différend, c’est de rechercher ensemble un compromis acceptable pour
les deux parties.

4 - Le vendeur est le garant des promesses qu’il fait à son client au nom
de son entreprise. IL ne peut pas se retrancher derrière l’excuse de la
non-qualité des produits ou de la défaillance d’autres services.
Il lui revient d’informer sa hiérarchie des performances non conformes
aux promesses pour faire évoluer, le cas échéant, la notoriété de son
entreprise.
CHAPITRE 8 - PROSPECTER ET CONCLURE

Remarque
Un des problèmes posés par la vente "professionnelle" est que l’on ne sait
pas au juste quand celle-ci commence (ni toujours par quoi) et quand elle se
termine.
Dire qu’elle débute dès le premier contact avec le futur client suppose que
le vendeur ait au préalable fait la démarche de le contacter, ou que le client
lui-même en ait pris l’initiative : il n’y a pas de rencontre fortuite dans le
monde professionnel.
Affirmer qu’elle finit lorsque le client a donné son accord, verbal où écrit,
est inexact (les juristes savent bien que la vente n’est pas parfaite).
En déduire qu’elle s’arrête lorsque le client a payé n’est pas non plus
entièrement satisfaisant : cela veut dire que le vendeur se contente d’une
vente unique en estimant que son interlocuteur ne sera plus jamais client.
Cela peut se rencontrer. Cependant, si le client n’est pas prêt, ou n’a pas
besoin de renouveler son achat, il reste pour le vendeur une référence et une
source d’information potentielle pour de nouveaux contacts.
Tentons donc de saisir à la fois l’alpha et l’oméga de l’acte de vente.
Voyons tout d’abord ce qui produit le contact initial entre les deux parties.
Ceci nous amènera à nous pencher ensuite sur la façon dont le vendeur
aborde son prospect et entame sa négociation.
Nous examinerons enfin les causes qui concourent à une conclusion de
vente positive, neutre ou négative.

A - L’APPROCHE DU CLIENT

1 - L’environnement
Soit le vendeur travaille pour une entreprise connue et renommée, soit il ne
fait pas partie d’une "société leader sur son créneau, en expansion", (comme
indiqué dans les offres d’emplois).
A écouter certains commerciaux, seule leur valeur personnelle compte, et il
n’est pas plus facile de faire référencer un nouveau produit lorsqu’on
s’appelle MARTINI ou LEVER, que DURAND et Cie. Cependant, ils
préfèrent généralement rester dans leur entreprise de notoriété
internationale plutôt que d’essayer de faire distribuer un produit inconnu de
DURAND et Cie !
En dehors de l’image de l’entreprise, et de l’image de ses produits et
services, le vendeur possède, selon la taille et la modernité de son entreprise
certains supports à sa disposition, destinés à lui faciliter l’approche du
prospect ou du client : fichier, planning de visites, publipostages, publicité,
promotion des ventes, etc.
Sa capacité à se servir au mieux de ces supports va l’aider à démultiplier
son action, pour peu qu’ils soient adaptés à son métier et secteur d’activité.
(Si ce livre n’a pas pour objet d’aborder les techniques d’organisation
commerciales, nous pensons qu’il est grand temps pour de nombreux
directeurs de remettre en cause "ce qui se fait depuis X ans". Le découpage
des secteurs en marguerite ou bien le système dans lequel la fréquence de
visites est proportionnelle au parc clients sont des méthodes qui
convenaient avant la naissance de l’informatique !)
Cependant, quels que soient la notoriété de l’entreprise et les moyens
d’organisation et de promotion commerciale mis en œuvre, rien ne peut se
substituer au désir du vendeur d’aller au devant de ses clients, de
"prospecter".

2 - La prospection comme opportunité.

Il y a des contextes où la prospection n’existe pas, au sens strict du terme.
Le terrain est depuis longtemps défriché, les interlocuteurs connus et
répertoriés. Dans ce cas, tout reposera sur la qualité des contacts
périodiques et sur la capacité du vendeur à considérer - à chaque visite - son
client comme nouveau, à faire taire ses préjugés (je le connais depuis 10
ans) et à comprendre ses diverses motivations.
Pour d’autres marchés, il est nécessaire "d’aller au charbon" et de
convaincre les prescripteurs, les intermédiaires ou directement les clients (et
parfois les trois).
Tous les professionnels de la vente connaissent parfaitement ces chiffres :
sur 100 contacts téléphoniques, on obtient X rendez-vous, et on conclut Y
affaires : cela veut dire que plus on prend de contacts, plus le potentiel de
réussite augmente.
La "prospection" fait peur à bon nombre de commerciaux, alors qu’elle fait
partie intégrante de la vente. Comme le dit Bob Delbecque, expert
international en matière de motivation des forces de vente, la prospection
commence par l’envie de rencontrer le client : "si vous n’aimez pas le
contact, alors ce métier n’est pas fait pour vous, que vous sortiez d’une
école supérieure de commerce ou du collège technique".
Chacun a sa propre méthode. Un vendeur de Bureautique me confiait
récemment qu’il avait trouvé une méthode de prospection originale et quasi
infaillible : lorsqu’il obtenait un rendez-vous au téléphone avec un client à
La Défense, il passait du temps à contacter toutes les sociétés de la tour,
sans se préoccuper de leurs tailles ou de leurs besoins. Il se rendait sur place
et "se faisait toute la tour", étage par étage, sans rendez-vous".
Je n’ai pas contrôlé ses résultats, et je ne sais pas si cette méthode est plus
performante qu’une autre dans ce secteur d’activité. Tout ce que je crois,
c’est que ce vendeur avait du courage, de la volonté et de l’imagination, et
je lui souhaite de réussir brillamment.

3 - La pertinence des réseaux.

Il y a peu, le mot réseau était surtout employé chez les résistants de la
dernière guerre mondiale. Ils avaient chacun leur nom de guerre et leurs
mots de passe. La notion de secret était ainsi inséparable de celle de réseau.
Plus tard, le Minitel repris ce mot à son compte en conservant les
pseudonymes et les codes secrets. Aujourd’hui, des millions d’entreprises
ont pignon sur les cyber-avenues, et leurs sites servent à les présenter. La
rapidité et l’échange d’information ont transformé le concept d’anonymat
lié au "réseau".
Pour ne pas citer Facebook, Viadeo, Linkedin, Tweeter et de nombreux
autres, chaque vendeur se doit d’y appartenir en fournissant des
informations objectives qui pourront, en tout état de cause être vérifiées ! ! !
Un vendeur se doit à l’issue d’un entretien de négociation avec un prospect
ou un client d’obtenir au moins deux autres contacts (recommandations)
pour enrichir son fichier et démultiplier ses actions de vente. Cela suppose
parallèlement une notion de qualité importante en termes de satisfaction du
client, afin que les retombées soient favorables et restent le moyen
privilégié pour faire des affaires ou (re)trouver un emploi.

B - SUIVRE UNE METHODE D’ACTION

Toute démarche d’action commerciale peut se concevoir en quatre étapes.

Pour atteindre un but, il faut l’avoir identifié clairement. On peut ensuite se
fixer un objectif, s’organiser pour agir, passer à l’acte, et enfin analyser les
résultats obtenus au regard du but que l’on voulait atteindre. Si ce dernier
ne l’est que partiellement, on se fixera alors un objectif de rattrapage et on
suivra à nouveau le même chemin.

Première étape
Pour ne pas confondre OBJECTIF et vœux ou vague désir, celui-ci devra
répondre à cinq qualificatifs :
- clair, (compréhensible par tous),
- spécifique, (c’est à dire concret),
- accessible, (prenant en compte les contraintes objectives),
- daté, (avec précision),
- mesurable, (tout peut se quantifier, même la Qualité).
Pour ce fixer un objectif dans ces conditions, le vendeur devra identifier les
attentes de son ou ses interlocuteurs en recherchant les données susceptibles
de l’aider, analyser sa capacité à répondre à la demande, et se fixer les
résultats à obtenir.

Deuxième étape
Elle consiste à S’ORGANISER, c’est-à-dire à rassembler les éléments
objectifs et concrets, les informations qui permettront d’appréhender les
opportunités et les contraintes liées au projet. Cela suppose une analyse en
deux temps :
1 - Les composantes internes liées à la négociation :
- Connaissance : - des produits
- des conditions de vente
- des objectifs de l’Entreprise
- de son style de vente
2 - Les composantes externes :
- Connaissance : - du marché
- de la concurrence
- de l’historique du client
- et du style du client si on le connaît.
Le croisement de ces différentes données aboutira à la définition du but de
la visite.

Troisième étape.
AGIR ! Certes, il faut réfléchir avant d’agir, mais quand vient le moment de
l’action, il est souhaitable de se mettre au travail. Toute action s’inscrira
dans le cadre de l’objectif visé en mettant en œuvre l’organisation prévue,
dans le temps imparti.

Quatrième étape.
EVALUER SON RESULTAT. Il ne s’agit pas, ici, de tomber dans le piège
de l’hypothèse auto-probante que nous avons évoquée au chapitre I, en
évaluant son résultat d’après son action passée, mais bien par rapport à
l’objectif que l’on s’était fixé, à moins naturellement que ce ne soit pas
vraiment un OBJECTIF répondant aux critères précités.
C - L’ENTREE EN MATIERE
"On n’a jamais l’occasion de faire une deuxième première bonne
impression."

Si l’on fait le tour des manuels et livres de techniques de vente, en ce qui

concerne l’entrée en matière, ou si vous préférer l’amorce de tout entretien
de négociation commerciale, on trouve deux façons d’aborder ce thème :

- A l’américaine (Les cinq règles d’or de la vente) ; ce qui consiste à

énoncer un grand nombre de recettes, chacune valable, malheureusement
dans un contexte particulier seulement.
- A l’européenne (Techniques de Ventes) ; ce qui aboutit à disserter sans fin
sur les valeurs respectives de chaque milieu. En effet, ce qui vaut à Paris ne
fonctionne pas forcément à Londres ou Barcelone.

A partir du moment ou le vendeur connaît son objectif final, il pourra

déterminer le but de sa visite.

S’il pense pouvoir intéresser le client à son propos, il peut s’interroger

alors, sur les attentes légitimes de celui-ci lors de la rencontre commerciale.

- Qu’il soit poli et courtois,

- Qu’il se présente,
- Qu’il reformule ou précise l’objet de l’entretien,
- Qu’il s’intéresse à son cas particulier.

Aussi, après les civilités d’usage, le vendeur doit se rappeler les trois grands
principes de toute "entrée en matière", que ce soit face à face ou au
téléphone :

1 - Remercier le client de vous accorder un entretien, même si c’est lui qui

vous contacte.

2 - Rappeler l’objectif de l’entretien : "nous avons comme but de régler

cette situation".
3 - Poser une question ouverte pour sonder le style et les attentes de son
interlocuteur.

D’aucuns déconseillent d’indiquer au client le but de la visite, voire

l’incitent à aborder la négociation "par la bande". Nous pensons pour notre
part, qu’un client qui reçoit un vendeur sait parfaitement que ce dernier
n’est pas uniquement là pour lui faire la conversation, et nous préconisons
de mettre en lumière l’objet de la négociation, pour l’intérêt des deux
parties. Cela évitera bien des malentendus.

D - L’AMORCE DE LA CONCLUSION
Peut-on parler d’instant psychologique" pour conclure ? Non, à notre avis,
en tout cas pas dans le sens d’une "intuition magique" du Vendeur.
Oui, en revanche, s’il s’agit de discerner le moment ou le décalage entre les
MOTIVATIONS et les FREINS du client est favorable à une conclusion
positive.

AVANT

APRES
Prenons comme hypothèse, la situation de vente la plus difficile, que nous
avons schématisée dans "AVANT", autrement dit, le cas d’un client
faiblement motivé face à l’offre.

Le travail du vendeur va consister à l’écouter, essayer de repérer son style,

sonder ses besoins, comprendre ses motivations et ses réticences de façon à
dégager un ou plusieurs bénéfices et à réduire ses freins à l’achat.

Le "Gain Net" sera la raison qui le fera prendre une décision

positive :"APRES".
Et si votre client ou cliente a plus de motivations que de freins ? Sachez, par
votre attitude et vos comportements tout au long de votre acte commercial
conserver sa confiance et ne pas produire de "Perte Nette" !
L’état d’esprit du vendeur va conduire à des négociations où l’acte d’achat
va être considéré comme un « plus » réel par le client.
Ce qui veut dire que ce dernier, convaincu du bien-fondé de son achat, va
devenir un prescripteur potentiel et l’aider dans ses efforts de prospection
ou de vente.
Ainsi, ses efforts pour analyser, comprendre et convaincre seront
démultipliés.

"Une amitié née des affaires vaut mieux qu’une affaire née de l’amitié"
J.D. ROCKFELLER.
POINTS CLES DU CHAPITRE 8

1 - Tout vendeur est forcément un prospecteur qui aime chercher et

trouver de nouveaux clients, de nouveaux créneaux, de nouveaux
besoins, de nouvelles recommandations. Sans découverte il n’y a pas de
récompense pour le chercheur d’opportunités. Même quand c’est le
client qui contacte le vendeur, il peut y avoir prospection : c’est avant
tout un état d’esprit.

2 - Se fixer des objectifs concrets et réalistes, s’organiser pour agir,

passer à l’acte et évaluer sa performance, non pas au regard de
l’action, mais en fonction des objectifs fixés sont essentiels pour la
conduite de toute négociation.

3 - Une entrée en matière commerciale réussie découle du simple bon

sens : le client souhaite que le vendeur lui pose d’emblée des questions
afin de mieux saisir sa demande, après les civilités d’usage.

4 - "Pour résumer et pour conclure", la conclusion n’est ni un acte

isolé, ni une étape repérable dans la négociation, mais la conséquence
logique d’une adéquation, ou non, entre l’offre et la demande du client.
 PARTIE III :
LES OPTIONS GAGNANTES
CHAPITRE 9 - LES TACTIQUES EFFICACES

Remarque
Ce qu’il y a de profondément désagréable, lorsqu’on va parler de
techniques de communication, c’est de savoir que chaque commercial a au
moins vécu (ou subi) un séminaire sur le sujet, et en a retiré, dans la plupart
des cas, des informations partielles ou fausses.
Pour couper court à ce genre de situation, face à un groupe de vendeurs,
nous avons coutume de poser cette question : "Pouvez-vous me donner la
définition d’une question fermée ? "
Une première réponse fuse : "C’est le contraire d’une question ouverte ! ".
Une seconde, plus sérieuse suit : "c’est une question à laquelle on ne peut
répondre que par oui ou par non." Le silence se fait dans la salle. Nous
demandons à l’auditoire : "Quelle heure est-il ?"

A - "RENCONTRER" SON INTERLOCUTEUR

Parmi les formulations qui facilitent l’échange entre deux personnes, il
existe trois modes d’expression principales : la question, l’injonction et la
requête.
Le fond est identique, la forme varie en fonction de la situation
psychosociale, des interlocuteurs :
a) combien de temps consacrez-vous à écrire ?
b) Dites-moi combien de temps vous passez à écrire !
c) J’aimerais savoir combien de temps vous consacrez à écrire...
Dans le premier cas, il peut s’agir de la question posée par un vendeur de
matériel de bureau à un client potentiel.
Dans le deuxième cas, cela peut être l’injonction d’un chef de service à l’un
de ses subordonnés (rapport hiérarchique autoritaire).
Dans le troisième cas, la requête d’un participant à un romancier lors d’une
conférence (besoin d’information).
Tout dépend de l’intonation du vendeur, sachant que la question est
naturellement "neutre", l’injonction "dure", et la requête "politiquement
correcte".
Nous rappelons brièvement que l’on classe habituellement ces différentes
formulations en trois grands types, en fonction des effets recherchés et
produits sur le ou les interlocuteurs :
- ouvertes ; ce sont celles qui vont faciliter l’expression de l’autre, qui vont
l’inciter à développer sa pensée.
- fermées ; ce sont celles qui impliquent de l’interlocuteur une information
précise, un choix. Elles ont bien souvent comme objectif la confirmation des
hypothèses.
- intermédiaires ; ce sont celles qui permettent de contrôler la situation de
communication et de savoir si on a compris son interlocuteur et s’il nous a
compris.

"Rencontrer" son interlocuteur, au sens fort du terme, c’est discerner son

mode de fonctionnement, découvrir ses principales motivations et ses
besoins, en un mot : le comprendre. Dans ce sens, le vendeur utilisera de
préférence des formulations ouvertes.

1 - Inciter à la réflexion
Il existe des situations de négociation commerciale, nous l’avons vu
précédemment, ou l’enjeu financier est important, et le couple
offre/demande complexe. Le vendeur habile saura employer la formule
destinée à faire réfléchir "tout haut" son interlocuteur, de façon à cerner son
mode de pensée.
"Que pensez-vous de ?" est la question consacrée, sachant qu’au pire le
client peut répondre "je n’en pense rien", ce qui va lui fournir quand même
un renseignement intéressant sur son style.
Plusieurs variantes existent, comme "Qu’envisagez-vous de ?" Ou
"Comment voyez-vous ?" Nous laisserons au lecteur le soin de répertorier
toutes les formulations voisines, concourant à faire réfléchir le client.

2 - Faire appel aux sentiments

"Qu’est-ce que cela évoque pour vous ?", "En quoi cela vous touche-t-il ?",
"J’aimerais avoir votre sentiment sur..."
Autant de façons d’explorer la dimension émotionnelle de l’interlocuteur.
On peut certes, se contenter d’être objectif et rationnel, mais c’est oublier
qu’une négociation est aussi une rencontre sentimentale entre deux
individus.

"Que pensez-vous de l’état actuel de vos divers contrats d’assurance ?"

(incitation à la réflexion) demanda le vendeur.

"Tous les assureurs sont des escrocs ! ", répondit le Directeur administratif
d’un célèbre groupe immobilier.
"Je souhaiterais que vous me disiez ce que le mot assurance évoque pour
vous évoque pour vous." (Appel aux sentiments) continua le vendeur...
C’est ainsi qu’il apprit que pour payer ses études, ce Directeur administratif
dans sa jeunesse avait vendu de l’assurance vie en branche populaire (en
porte à porte). Un jour, il avait été témoin d’une scène qui l’avait
profondément marqué : son Inspecteur expliquait à un sexagénaire à moitié
paralysé sur une chaise roulante qu’il ne toucherait pas le capital qu’il
s’était constitué en payant tous les mois pendant vingt ans. En effet, le
vendeur à l’époque n’avait pas mentionné que la cause de la réforme au
service militaire de son assuré était d’origine rénale, ce qui rendait le
contrat caduc.
"Depuis, je n’ai plus confiance aux assureurs", termina-t-il.

3 - Faire appel au sens pratique

L’ancien "Soyez bref" est remplacé par "soyons pragmatiques et
opérationnels" ou mieux : "Pro-actifs" chez certains clients qui ont
l’impression de perdre leur temps dés que l’on fait appel à leur réflexion ou
à leurs sentiments.
Sautons sur l’occasion pour nous servir des formulations clefs :

- Comment faites-vous pour ? (vérifier votre comptabilité actuellement)

- Quelles sont les conditions pour ? (que vous vous engagiez à)
- Pour quelles raisons pratiquez-vous (le contrôle de vos pièces) de cette
façon ?

L’appel au sens pratique du client présuppose une relation franche, directe

et une volonté de ce dernier de prendre une décision rapide concernant un
changement d’habitude ou de méthode.

4 - Inciter au système de valeur

Il est toujours délicat de chercher à connaître les valeurs de son
interlocuteur, ce à quoi il croit : son sens de la famille, ses opinions
religieuses et politiques, sa philosophie personnelle de l’entreprise, etc.
Dans tous les cas, le vendeur n’a pas à donner son avis sur les opinions de
son interlocuteur, sauf s’il les partage, après s’être assuré que ce n’était pas
un piège destiné à le faire parler lui !
Les formulations clefs sont :

- Quelle est votre opinion sur ?

- Je souhaiterais avoir votre avis sur...
- Dites-moi ce qui est important pour vous...

Il faut cependant reconnaître que bien des clients sont contents d’exprimer
un point de vue qu’ils ne peuvent pas partager avec tout le monde dans leur
organisation. Le vendeur qui réussit à connaître les valeurs de son client
partage déjà quelque chose avec lui. Reste à le convaincre.

B - OBTENIR L’INFORMATION
Il y a encore quelques années, on ne connaissait qu’une seule méthode de
vente : la méthode dite de l’entonnoir. Celle-ci sévit encore de nos jours en
porte à porte et se révèle redoutable à trois conditions :
- que les produits ou services proposés se vendent en cycle court (en une
seule visite) - vin, appareils électroménagers, livres, assurances, gadgets
informatiques, placements etc.-,
- que les prospects soient naïfs, ou peu cultivés,
- que le vendeur se moque de la réglementation qui protège le
consommateur abusé !
La méthode de l’entonnoir repose uniquement sur une série de questions
fermées plus ou moins affirmatives ou dirigées qui ne laissent aucune
liberté d’expression au client et qui a pour objet, à l’aide d’une stratégie de
culpabilisation sous-jacente, de lui arracher son accord et sa signature au
bas d’un contrat.
Cela ne veut pas dire pour autant que les formulations "fermées" ne sont pas
des outils à la disposition du vendeur, lorsqu’elles ont pour objet d’obtenir
des informations précises ou de vérifier des hypothèses ou des points
d’accord lors d’une négociation commerciale.

1 - Obtenir des éléments précis

Quoi ? Qui ? Quand ? Où ? Combien ? etc. vont permettre au vendeur de
mieux saisir la situation précise du client à l’instant « T », et surtout
d’appréhender la situation future souhaitée :
- "Combien vous coûte aujourd’hui l’impression de votre plaquette de
prestige à l’unité ?"
- "Et quel est le budget que vous désirez consacrer à ce poste dans le
futur ?"

Il reste naturellement à pouvoir proposer le cas échéant un compromis

acceptable et une Valeur Globale de l’Offre qui correspond à ses attentes.

2 - Solliciter un avis
"Les conseils ne font plaisir qu’à ceux qui les donnent" disait Disraëli.

- Pensez-vous que... ? Souhaitez-vous que... ? Désirez-vous que... ?

Il est vain de brosser son client dans le sens du poil et ensuite d’« oublier »
ses critiques, remarques et suggestions. Ces questions fermées servent à
vérifier que l’on est en phase avec son client, et incitent le vendeur à
écouter son interlocuteur avant d’argumenter.

3 - Faire faire des choix

Depuis une dizaine d’année, les vendeurs semblent tous être formés à partir
du même moule, en ce qui concerne du moins, la prise de rendez-vous au
téléphone : "vous préférez qu’on se rencontre mardi matin ou jeudi après-
midi ?"
Les clients de plus en plus agacés par la grosse ficelle déroulée à chaque
fois, finissent par créer des barrages de secrétaires qui n’ont rien à envier
aux remparts de Fort Knox. La « question alternative » a pour raison d’être
(et comme objectif) de restreindre le choix du client dans des limites
raisonnables. Le vendeur ne peut plus se contenter de la question
alternative simple : "préférez-vous ceci ou cela ?", mais de la question
alternative multiple : "blanc, noir, ou une autre couleur du catalogue ?" A
savoir que le client peut décider d’une fabrication spéciale, imprimée de son
logo personnel, mais ça ne sera pas au même prix !

4 - Entraîner un climat positif

- Vous désirez améliorer cette situation n’est-ce pas ?
- Vous êtes d’accord avec moi pour dire que...

Ces formules ont un défaut et une qualité essentiels. Leur inconvénient,

c’est qu’elles "mettent la pression" et risquent d’entraîner des conflits avec
les clients sensibles et susceptibles.
Leur qualité, c’est qu’elles "obligent" le client à acquiescer, tout au long de
la négociation. Un vieux vendeur qui aimait passionnément son métier et
l’avait exercé pendant quarante ans racontait que faire dire 19 fois de suite
"oui" à un prospect au cours d’un entretien de 30 minutes faisait neuf fois
sur dix obtenir un oui à la vingtième question finale : "vous êtes d’accord ?"
Nous ajouterons que si cette assertion est confirmée, il est urgent de mettre
en garde tous les vendeurs qui font produire des "non" constamment à leurs
interlocuteurs, en posant des questions comme : "Vous ne désirez pas perdre
d’argent, n’est-ce pas ?", ou "Vous ne voulez pas être en rupture de stock, je
présume ?" ou "Vous ne souhaitez pas avoir de graves problèmes avec ce
matériel, n’est-ce pas ?" au lieu de "Vous désirez faire un investissement
rentable, n’est-ce pas ?"
"Vous désirez éviter la rupture de stock, je pense ?", "Vous désirez
conserver une parfaite tranquillité d’esprit quant à l’après-vente, n’est-ce
pas ?".

C - LISSER L’ENTRETIEN DE VENTE

Si on devait faire une analogie entre les outils de communication à la
disposition du vendeur pour lisser l’entretien de vente et les outils dont
dispose un mécanicien pour desserrer un boulon récalcitrant, on penserait
tout d’abord aux lubrifiants. Parfois, cependant, l’écrou ne bouge pas et il
faut employer un autre moyen : le marteau et le burin. Parfois cela ne suffit
pas, et il faut chauffer la pièce au rouge. Enfin, et en dernier recours, on
emploiera le marteau pneumatique, emportant parfois la vis avec l’écrou.
Il est donc nécessaire d’employer ces techniques dans un ordre croissant, et
d’employer le lubrifiant (les relances simples) avant le marteau piqueur (les
reformulations inductives)

1 - Relancer le dialogue
Il existe une façon simple de relancer le dialogue, que tous les vendeurs
utilisent, c’est la reformulation. Celle-ci a toutefois l’inconvénient de ne pas
pouvoir être trop utilisée au cours d’un entretien commercial, sans faire
penser au client que le vendeur a des liens de parenté avec les mainates ! Il
existe d’autres formules qui permettent de varier le langage, et qui incitent
l’interlocuteur à continuer à développer son propos.

- C’est à dire ?
- Mais encore ?
- En d’autres termes
- Par exemple ?
- A quel point de vue ?

Il est indispensable, après une formulation de ce type que le vendeur attende

tranquillement, sans s’agiter ni reprendre la parole, la réaction de son
interlocuteur. En effet, au bout de 7 secondes maximum, le silence
deviendra pesant pour le client, et il s’exprimera (éventuellement pour
signifier qu’il n’a rien à ajouter).
On peut conseiller au vendeur, après une "relance", de compter rapidement
jusqu’à dix (pas à haute voix ! ! !).

2 - Redonner la parole
Tout le monde connaît l’histoire de l’arroseur arrosé. Au cours d’un
entretien, il peut être très pratique de pouvoir redonner la parole à son
interlocuteur, afin d’éviter de prendre position sur un sujet conflictuel, ou
plus simplement de déjouer le piège tendu par un client, qui a lui aussi le
droit de suivre des séminaires de communication.
Ainsi, à la question : "que pensez-vous de la formation de nos technico-
commerciaux ?", le consultant-vendeur de formation avisé répondra :
"A votre avis ?" Ou "A votre point de vue ?" Ou "Selon vous ?", et quelle
que soit la réponse de son interlocuteur confirmera : "Soyez bref" je suis
entièrement d’accord avec vous et à partir de là on peut s’interroger sur les
moyens de les rendre plus performants (ou encore plus performants), qu’en
pensez-vous ? "

3 - Recentrer la discussion
Certains interlocuteurs, consciemment ou non, font en permanence de
longues digressions qui ont comme effet de rompre le fil conducteur de la
négociation. Il est alors souhaitable de recentrer la discussion en
reformulant les propos du client de façon synthétique.

"Vous voulez dire que ce qui est déterminant pour vous, c’est ..." ou "les
trois points essentiels que nous venons d’aborder sont bien...".

Attention ! Il s’agit de restituer la pensée du client sans la déformer.

D’ailleurs, ce dernier ne manquera pas de rectifier ce que vous auriez pu
mal interpréter.

4 - Clarifier
A votre tour, vous pouvez, face à un client confus, avoir besoin d’éclairer la
situation. Ici encore, l’intonation est importante, dans la mesure où elle va
traduire votre envie sincère de clarifier le débat, ou de la condescendance
qui va induire un climat de vente négatif.

- Qu’entendez-vous par "le meilleur rapport qualité/prix" ?

- Comment interprétez-vous ces statistiques.. ?
- Dites-moi ce que cela signifie pour vous....
- Plus précisément ?

5 - Induire
Après avoir utilisé les divers "lubrifiants" pour faire avancer la discussion,
il se peut que le vendeur, face à un client particulièrement fermé (C2), se
trouve bloqué, et se trouve enclin à penser que la vente est perdue.
A ce moment, et seulement à ce moment, il a le droit d’utiliser le marteau
piqueur, c’est à dire la "reformulation inductive".
Cela consiste à "inventer" les propos qu’aurait pu tenir l’interlocuteur, de
façon à l’enfermer dans une alternative : soit accepter ce que vous avez dit,
car c’est très proche de ce qu’il pense réellement, soit refuser que l’on lui
prête des propos qu’il n’a pas tenu : "je n’ai pas dit cela !". Auquel cas, le
vendeur pourra facilement répondre : "pardonnez-moi, j’avais cru
comprendre que ce qui vous intéressait le plus c’était...", et attendre
tranquillement que le client exprime enfin sa pensée.

- Si je vous ai bien compris ...

- Ce qui vous intéresse plus précisément c’est...
- Ce que vous sous-entendez, c’est...

D - LE CYCLE DE COMMUNICATION COMMERCIALE

Comment les outils de communication que nous venons de rappeler,
s’inscrivent-ils dans le processus de vente ?
Nous avons déterminé, à partir des phases de la "dialectique des manques"
(cf. Chapitre 7) quatre étapes, et - à titre d’exemple - une série de
formulations qui peuvent aider le vendeur à atteindre les objectifs qui leur
sont liés. Chacun pourra ainsi s’en inspirer et y substituer, s’il le désire, ses
propres formules, correspondant mieux à sa personnalité.

1 - Identifier l’environnement de son interlocuteur

Objectif : connaître la situation présente du client.

- Combien de personnes employez-vous de façon permanente pour réaliser

ce travail ?
- Avez-vous déjà eu recours par le passé à du personnel intérimaire ?
- De façon générale, faîtes vous appel à des sociétés de service pour vous
aider en cas de surcharge de travail ?
- Depuis combien de temps utilisez-vous cette méthode ?
- Comment voyez-vous l’évolution de votre entreprise, à moyen terme ?
2 - Identifier les besoins satisfaits et les manques
Objectif : déterminer les motivations et les freins au changement.

- Quels sont pour vous les avantages du système actuel ?

- Selon vous qu’est ce qui pourrait être amélioré ?
- Rencontrez-vous certaines difficultés pour changer de système ?
- Quelle serait pour vous la situation idéale ?

3 - Comprendre ses attentes et les développer

Objectif : mettre en avant les conséquences des manques.

- Quels sont les frais occasionnés par le système actuel ?

- Cette situation entraîne-t-elle des coûts indirects pour les autres services ?
- Quelles en sont les conséquences et les coûts ?

4 - Proposer une démarche positive pour répondre aux attentes

Objectif : permettre au client de résoudre son problème.

- Cela vous serait-il utile si... ?

- Quels avantages pouvez-vous trouver dans ce changement de procédé ?
- Que gagneriez-vous à... ?
- Seriez-vous intéressé par plus de flexibilité, plus de ... ?
- Si vous décidiez de faire comme cela, vous seriez prêt à.... ?

On pourrait enregistrer mille dialogues de vente, et tenter de repérer la

dialectique et les outils de communication utilisés par le vendeur et le
client. Ce serait chaque fois différent, en fonction des personnalités en
présence et des interactions qui en découleraient.

"Le même soleil fait fondre la cire et sécher l’argile."

A. de Saint-Exupery.
POINTS CLES DU CHAPITRE 9

- 1 Les techniques de communication commerciale ne se comprennent

pas ! Elles s’apprennent par cœur, et se pratiquent quotidiennement. Il
ne suffit pas d’admirer le sens dialectique d’un autre pour progresser
soi-même.

- 2 Tout est une question de discernement chez le vendeur : quelle est la

technique adaptée à l’objectif ponctuel qu’il désire atteindre ?

3 - Les outils du vendeur sont les techniques de communication. Elles

lui servent à identifier les composantes de l’environnement de son
client, à rechercher ses besoins satisfaits et ses manques, à comprendre
et développer ses attentes, et à proposer enfin une offre qui y répond.
CHAPITRE 10 - LES STRATEGIES ADAPTEES

Les « bons » choix

Charles, Cadre commercial, 30 ans.

« Cette histoire me tient à cœur car je la considère comme mon premier

succès important en Afrique non francophone.

Ce client était notre plus petit compte dans ce pays et son C.A. avec nous
s’élevait péniblement à 70 000 €. Lors de ma première visite, je me suis
attaché à l’observer sans a priori, avec un œil neuf, pour mieux cerner le
personnage et essayer d’identifier nos leviers de succès. Très vite, je me
suis rendu compte qu’en gagnant la confiance du client et de son entourage
je pouvais en faire un partenaire sérieux pour notre entreprise.

En effet, la valeur « confiance » était le maître mot de la relation

commerciale avec ce client. De confession chiite, il avait une représentation
de la vie assez différente de celle de nos clients traditionnels : sa religion
proscrit le jeu et les intérêts bancaires.

Il s’agissait d’une entreprise familiale, fondée à l’origine par l’association

de frères peu instruits mais persévérants secondés par leurs enfants, jeunes
et dynamiques, possédant une réelle marge de manœuvre. Toutes les
décisions se prenaient en famille de façon consensuelle.

En situant mon interlocuteur (29 ans), j’ai vite compris qu’il était le réel
moteur de l’entreprise pour ce qui concerne les relations avec tous les
fournisseurs étrangers. C’est lui qui établissait et conduisait la politique
d’achat. La famille lui faisait confiance car il avait su apporter des
fournisseurs qui avaient contribué à la faire connaître comme un revendeur
de pièces détachées de qualité.
A force de consacrer du temps à mon interlocuteur, j’ai fini par gagner sa
confiance en lui montrant l’intérêt qu’il avait à travailler avec nous tant
pour la famille que pour son positionnement personnel. Je me suis attaché à
jouer « cartes sur table » en montrant tout ce que nous pouvions faire
ensemble s’il jouait le jeu. Le déclic s’est produit lorsque je lui ai proposé
de rencontrer toute la famille pour les en convaincre. Réticent au départ, il a
finit par accepter car au fur et à mesure que je préparais cette réunion, il me
guidait sur le contenu de mon message et la manière de convaincre une
famille qu’il connaissait parfaitement.

La réunion fut un succès. La décision fut prise de lancer les produits de

notre marque, de nous faire confiance à 100% et de basculer
immédiatement tous les achats effectués chez les exportateurs chez nous.

Je me suis donné alors comme objectif personnel de faire de cette entreprise

mon premier client dans ce pays en deux ans. Un an plus tard, l’objectif
était atteint et le client réalisait un C.A. supérieur à 300 000 €

Je pense que plusieurs facteurs m’ont aidé à atteindre cet objectif :

- l’écoute du client pour le situer et connaître son entreprise,

- la qualité du diagnostic d’une relation saine, efficace en partenariat avec
nous : il a fallu montrer ce que nous pouvions leur apporter et inversement.
- la bonne compréhension du circuit de décision,
- la confiance établie auprès de mon interlocuteur qui la démultipliait dans
son réseau,
- une très forte présence dans la phase de mise en œuvre pour rassurer le
client dans ses choix. »

Remarque
Au sens propre, la stratégie est l’art de faire évoluer une armée sur un
théâtre d’opérations jusqu’au moment où elle entre en contact avec
l’ennemi. Au sens figuré c’est un ensemble d’actions coordonnées, de
manœuvres en vue d’une victoire.
Au chapitre précédent, nous nous sommes penchés sur les tactiques, c’est à
dire sur les moyens à utiliser, en fonction des événements, face au client.
Nous proposons maintenant quatre stratégies de base et quelques lignes
directrices pour les « nouveaux C2 ».

A - STRATEGIE FACE A C1
Repères observables :

- Sait tout
- Veut décider seul
- Est conflictuel, se vexe facilement
- Se considère comme important
- Se met en avant

LIGNE DE CONDUITE EN 9 POINTS.

1 - Eviter toute polémique

De toutes façons, ce type de client (contenu + et climat -), a toujours raison
par définition. Cela ne sert strictement à rien de lui prouver par a + b qu’il a
tort (même si c’est vrai), car, in fine, c’est lui qui décide. C’est pourquoi, le
vendeur évitera de rentrer dans toute discussion à caractère polémique.
En réalité, et nous sommes bien placés pour l’avoir vécu, il est sur l’instant
insupportable d’entendre énoncer des contrevérités scientifiques, des
statistiques fantaisistes qui ne reposent sur rien, ou des exemples (vécus ?)
qui n’ont rien à voir avec le propos de l’entretien.
Tout ce que le vendeur peut gagner à rentrer dans ce genre de discussion,
c’est une courte satisfaction personnelle d’avoir "claqué" son interlocuteur...
et d’avoir perdu ainsi une opportunité de vendre.

2 - Accepter et supporter ses côtés négatifs : ne pas se battre

pied à pied sur toutes ses critiques
Cela pourrait paraître redondant par rapport au premier principe. Il n’en est
rien. Accepter ne veut pas dire adhérer, ni supporter être frustré.
Simplement le vendeur doit se dire qu’il ne peut pas modifier les systèmes
de valeurs de son client en contre-argumentant, mais qu’il doit s’efforcer de
comprendre les raisons de son comportement. En effet, ce client a pu, par le
passé, vivre de mauvaises expériences de négociations commerciales et
avoir une image négative des vendeurs. Reste à lui démontrer qu’une
relation différente est possible, sans pour autant perdre la face.

3 - Reconnaître ses besoins personnels (statut et

reconnaissance)
Il a besoin d’être reconnu, non seulement en tant que décideur, mais encore
en tant qu’homme. Le vendeur doit se garder cependant d’appliquer la
leçon tirée de la fable de La Fontaine, et commencer à bassement flatter son
client. Ce n’est pas forcément un corbeau stupide qui a oublié tout sens
critique et qui fonctionne à la flagornerie.
Il ne faut pas perdre de vue que le poste qu’il occupe est le fruit d’une
compétence reconnue la plupart du temps, du moins par son environnement
proche. Montrer sa résolution à comprendre ses doutes et ses réticences ne
pourra qu’attiser son respect pour le vendeur et modifier radicalement le
climat de vente.

4 - Le valoriser en le faisant parler

Certains clients ont peu l’occasion de s’exprimer librement dans leur
contexte professionnel. Pour un "C1", la rencontre avec un commercial est
un moment privilégié où il se sent "à l’aise", capable d’être "lui-même",
sans risque ni conséquence.
Le danger pour le vendeur est, face à ce type de client, de paraître pressé. Il
vous a fait attendre une demi-heure dans la salle d’attente ? Profitez de ces
instants pour revoir votre présentation et vos arguments, et surtout, pensez
que c’est lui qui vous est redevable du temps qu’il vous a fait perdre. Un
conseil, lorsqu’il vous reçoit (enfin) restez calme et souriant et gardez-vous
surtout de répondre à ses justifications : "je m’excuse de vous avoir fait
patienter, mais vous savez ce que c’est... (Je suis très occupé). Après les
présentations d’usages, proposez-lui l’ordre du jour de l’entretien et
demandez-lui de préciser le temps qu’il désire vous consacrer (la réalité, si
vous savez le faire parler dépassera largement la durée initiale qu’il vous
exprimera).

5 - Vérifier ses affirmations

Il est très facile pour ce client de briller facilement dans le domaine qui le
concerne. Un vendeur même très expérimenté ne peut pas connaître à fond
l’environnement de son client, ses concurrents, et l’état du marché. Il ne lui
reste, compte tenu de ses propres informations qu’à faire préciser au client
ses sources ; non en tant que censeur, mais en tant que demandeur
d’informations précises pour le satisfaire. C’est ici que le vendeur mettra en
œuvre les techniques de communication énoncées au chapitre précédent.

6 - Pratiquer une écoute active et "visible"

Qu’y a-t-il de plus insupportable pour un C1, si ce n’est de ne pas avoir le
sentiment que son interlocuteur est attentif à son discours ?
Le psychologue Carl Rogers définissait l’écoute empathique comme la
faculté d’un individu à accepter les propos de son interlocuteur sans a
priori, préjugé ou jugement de valeur. Ce que les psychanalystes appellent
l’écoute "flottante". Nous irons plus loin. Ce que recherche les gens (et pas
seulement les C1) ce sont les signes apparents de l’écoute. Le vendeur
expérimenté l’a compris et adopte en écoutant ce que nous appelons des
"attitudes de support", c’est à dire les signes distinctifs de l’écoute, traduits
par des acquiescements visibles : hochements de tête, clignement des yeux,
onomatopées, réponses réflexes illustrées au cinéma par le fameux "c’est
ça...oui, je vous écoute". A noter que cette capacité ne s’invente pas et qu’il
vaut mieux ne rien faire que de faire semblant d’écouter, ce que
l’interlocuteur va profondément ressentir !

7 - Vérifier régulièrement sa compréhension

Il n’y a pas, en matière commerciale, de sous-entendus. Seulement des
quiproquos dus la plupart du temps à la routine qui fait penser au vendeur
qu’il sait ce que va dire le client avant même que ce dernier termine son
propos.
Pour éviter ce genre d’aléa, le vendeur doit s’efforcer, à une cadence (au
moins toutes les dix minutes) qu’il juge souhaitable, de faire des synthèses
partielles. "Vous m’avez dit, jusqu’à présent, que ce qui est important pour
vous c’est...". Au pire, il s’apercevra à temps d’un point particulier de
désaccord sur lequel il est urgent de revenir avant de continuer la
négociation.
8 - Utiliser des faits, être prêt à entrer dans le détail
Empruntons à Lénine un de ses aphorismes : "les faits sont têtus" (fin de
citation). On peut argumenter sans fin sur l’esthétique d’un cendrier, ou sur
les raisons de son utilité pour des non-fumeurs. Ce qui est du domaine du
factuel, c’est qu’il est en verre ou en un autre matériau. Là, la conversation
s’arrête net, et met tout le monde d’accord (sauf à faire des tests pour les
plus récalcitrants).
Face au C1, le vendeur n’a pas d’autre choix, bien que la forme soit
importante pour ne pas vexer l’interlocuteur. Lorsque le client énonce : "ce
produit n’est pas fiable.", on peut répondre : "il est garanti pendant trois ans,
pièces et main d’œuvre." Et à la réponse immédiate : "Cela me fait une
belle jambe si je tombe en panne !", "nous pouvons souscrire séparément
une police d’assurance contre les pertes d’exploitation." (Pour peu que l’on
ait de bonnes relations avec les compagnies d’assurances, et que les primes
soient raisonnables par rapport au risque encouru !).

9 - Rester ferme, mais sans être conflictuel

Il n’y a rien de plus frustrant pour un C1 que de considérer que son
interlocuteur n’est pas à sa hauteur. "A vaincre sans péril, on triomphe sans
gloire.".
Le C1 possède une étonnante qualité : il aime se battre. D’ailleurs, on peut
remarquer que beaucoup de dirigeants, décriés par ailleurs par leurs
compétiteurs plus faibles, sont constamment l’objet de critiques et de
jalousies. Le vendeur avisé sait que dans son domaine, il est compétent, et
qu’il ne sert à rien d’acquiescer ou de "passer la pommade" à ce style
d’individu. Une attitude à la fois ferme et respectueuse (c’est le client qui le
fait vivre) ne peut être que favorable.
"La meilleure façon d’imposer une idée aux autres, c’est de leur faire croire
qu’elle vient d’eux." A. Daudet.

B - STRATEGIE FACE A C2

Repères observables :
- Attitude froide et distante
- S’exprime peu et à voix feutrée
- Ne se "livre" pas facilement
- A peur de tout changement
- Fait référence au passé

LIGNE DE CONDUITE EN 7 POINTS

1 - Rassurer, reconnaître ses besoins de sécurité et de stabilité

Il ne sert strictement à rien de commencer une négociation commerciale
avec ce type de client dans la précipitation. La règle d’or est d’établir au
préalable un climat de confiance en toute sérénité.
Le vendeur doit prendre conscience que le client souhaiterait avant tout de
ne pas avoir à le recevoir. D’ailleurs, s’il a obtenu un rendez-vous, c’est que
son interlocuteur a forcément un besoin urgent à satisfaire, ou alors, qu’il ne
peut pas faire autrement que de rencontrer quelqu’un qui lui a été
"fortement" recommandé. (Dans ce dernier cas, la négociation s’annonce
très difficile). pour cela, il est nécessaire de faire particulièrement attention
à son comportement et à son vocabulaire.

Face à un C2, on ne dit pas : mais :

Problème, ennui, solution
Souci, inconvénient préoccupation
Non, pas du tout peut-être
impossible probable
Evident réaliste
Risque éventualité
Nouveauté testé
Grave délicat
Difficile envisageable etc...

2 - Ne pas brûler les étapes, laisser la confiance s’installer

Ce n’est pas au vendeur de fixer l’ordre du jour, il doit se contenter de
suivre le fil conducteur de son client. Cela passe généralement par une
brève présentation (si possible avec quelques références de société
anciennes et solides), et le plus tôt possible, par des questions ouvertes et
des relances pondérées.

3 - Faire parler : un C2 qui parle est un C2 qui s’ouvre !

Le problème posé n’est pas de commencer à argumenter, et de faire un long
monologue, mais de faire s’exprimer votre interlocuteur. C’est ici que nous
allons revenir sur une combinaison de techniques de communication
propres à ouvrir le dialogue : V comme vendeur, C comme client C2.

V - Je souhaiterais savoir ce que vous pensez de...

C - Vous savez, moi, je n’en pense pas grand-chose.
V - Vous n’en pensez pas grand-chose... (7 secondes)
C - Non...
V - Mais encore ? (7 secondes)
C - Je n’ai pas d’opinion particulière sur la question.
V - Vous voulez dire par là que ce sujet ne correspond pas à vos
préoccupations actuelles ?
C - Je n’ai pas dit cela !
V - Dans ce cas j’aimerais avoir de votre part quelques informations
concernant vos attentes...
Si la réponse est : "je n’ai rien à vous dire", alors, hâtez-vous de visiter un
autre prospect !

4 - Utiliser les pauses et les silences

Le silence est sans doute ce qui effraie le plus le vendeur. Il se croit alors
obligé de remplir cet espace vide qu’il ne peut dominer. Des expériences
ont été réalisées qui tendent à démontrer qu’un interlocuteur, ou même a
fortiori un auditoire, imite inconsciemment le rythme que lui insuffle
l’orateur. En matière de communication, il est recommandé de faire
attention à son débit de parole. Pour une compréhension optimale, ce
dernier se situe à environ 160 mots/minute. Face à un C2, nous
recommandons 140 mots/minute, à voix feutrée (pour ne pas déranger). Des
pauses de 10 à 15 secondes, après une question ouverte ou une relance sont
parfois nécessaires.
5 - Ne pas exploiter une "soumission" qui n’est qu’apparente
Combien de vendeurs débutants sont rentrés au Siège de leur entreprise se
vantant auprès de leurs collègues plus anciens d’une "presque vente", alors
que le contrat était signé le lendemain par un de leurs concurrents ?
Ils avaient oublié que l’adage "qui ne dit mot consent" fonctionne peu en
matière de relations commerciales. Le C2 a ceci de particulier qu’il donne
constamment l’impression au vendeur qu’il l’écoute et qu’il adhère à ses
propos, alors que sa seule envie est de voir se terminer l’entretien le plus tôt
possible pour pouvoir décider de l’octroi du marché d’après un bilan chiffré
comparatif !
Lorsque le vendeur propose quelque chose à un C2, il a pour devoir
d’obtenir un feed-back, positif ou négatif de son interlocuteur. Vous êtes
d’accord ?

6 - Rester conscient des enjeux

Il ne faut pas oublier que si le vendeur rencontre un C2, c’est que
forcément, hors obligation pour lui de le recevoir, existe un enjeu. Et qui dit
enjeu, dit attente, besoin insatisfait à satisfaire. Dans ce sens, et quel que
soit le climat de vente (lent, pénible, peu motivant), le vendeur peut
apporter une réponse et remporter un marché face à ses confrères qui vont,
comme lui, avoir envie de "baisser les bras" face à une situation difficile à
maîtriser. De la persévérance, et encore de la persévérance, ça paie !

7 - En cas de blocage, l’avertir de sa résistance le faire parler et

prendre conscience de ses freins (réticences)
Un jour, alors que j’étais en pleine négociation commerciale pour la
formation de l’ensemble de la force de vente de l’un des quatre grands
lessiviers, le responsable de l’époque, après le déjeuner que nous avions
pris ensemble au restaurant d’entreprise avec ses collègues du marketing,
m’a paru d’un seul coup très C2. Ce n’était pas son comportement habituel,
et je pris cela comme une humeur passagère. Une demi-heure après, je
commençai à m’inquiéter : qu’ai-je dit qui ait pu choquer mon
interlocuteur au cours de notre bref repas ? Je lui posai la question : M. X,
vous ne semblez pas être dans votre assiette (sic !), que se passe-t-il ? Il me
répondit simplement : "Vous savez, Pierre-Louis, j’ai oublié mes pastilles
pour l’estomac, et avec la nourriture de cette cantine, j’ai l’impression que
mon ulcère s’est réveillé !"
Vendeurs, vous n’êtes pas forcément à l’origine du "blocage" d’un client. Si
vous avez des doutes, demandez simplement si vous en êtes la cause. Si oui,
vous avez un problème à régler, sinon, quel soulagement !

C - STRATEGIE FACE A C3
Repères observables :

- Aimable, voire familier

- Parle beaucoup hors sujet
- Evite tout conflit
- S’engage superficiellement
- A tout son temps !

LIGNE DE CONDUITE EN 7 POINTS

1 - Reconnaître et argumenter autour de ses besoins personnels

(appartenance, réconfort)
La relation avec un C3 est presque toujours cordiale et agréable, et nombre
de vendeurs peuvent penser que la vente sera facile. C’est oublier que les
individus "affectifs" sont des gens fragiles qui ont besoin d’être
constamment soutenu par leur interlocuteur tout au long de la négociation
commerciale.

2 - Explorer les objections non formulées, rationaliser le débat

Ce qu’il y a de spécialement ennuyeux, avec ce style de client, c’est qu’il
n’ose pas évoquer ses réticences éventuelles, à l’encontre du produit ou du
service, afin de ne pas choquer son interlocuteur, ou entamer un débat
contradictoire. Il a, en effet, horreur de toutes les situations conflictuelles.
Aussi, une méthode efficace, pour "désentimentaliser" la négociation est de
rationaliser le débat, c’est à dire de faire à chaque étape de la négociation la
part des choses, en spécifiant les points forts et les points faibles du produit
ou service proposé, de façon à aller chercher les "objections non formulées
du C3, et pouvoir faire diminuer les freins à l’achat.

3 - Bavarder un peu, mais sans perdre la direction de

l’entretien
Le C3 aime parler de ce qui l’intéresse. Si, par chance c’est des besoins de
son entreprise dans le sujet qui vous concerne, n’hésitez pas, taisez-vous !
Si, et malheureusement c’est souvent le cas, vous devez supporter de
longues digressions inutiles, adoptez une attitude d’écoute calme et
attentive, et employez des mimiques (hochement de tête, clignement des
paupières) et expressions d’acquiescement diverses.
Il faut cependant conserver la direction de l’entretien, sans frustrer
l’interlocuteur. Pour cela on peut employer une technique chère aux
animateurs et journalistes de radio : la transition, naturelle ou artificielle qui
facilite le passage d’un sujet à un autre en évitant une brusque rupture. Cela
consiste à isoler un mot ou une idée de son contexte d’origine afin de le ou
la replacer dans celui qui nous concerne. Ainsi, (entendu à la télévision) :
"... ce qui conduit le gouvernement à envisager un gel des importations
d’oranges espagnoles. Gelées plus concrètes sur le Nord de la France où le
thermomètre..."

4 - Tester les accords obtenus trop facilement

Le client C3 est généralement d’accord sur tout ce que raconte le vendeur,
et semble intéressé par chacune de ses propositions. Cette attitude positive
apparente peut tromper le commercial inattentif, et lui faire confondre
assentiment et adhésion. La question à se poser est de savoir interpréter le
"oui" du client. Cela signifie-t-il : "je suis d’accord avec vous, et je vais
m’engager dans ce sens", ou "ce que vous dites est très intéressant dans
l’absolu, et vous êtes quelqu’un qui connaît bien son sujet !".
Nous préconisons ici deux techniques :
- La "reformulation synthèse", qui consiste à reprendre les points essentiels
de la négociation, étape par étapes, afin de s’assurer des points d’accord
réels du client, avant de poursuivre une argumentation qui repose sur du
sable.
- la "question conditionnelle", dont l’objectif est d’obtenir l’engagement
ferme de l’interlocuteur sur un point précis : "si nous sommes capables de
nous adapter à vos impératifs de livraison, cela veut dire que nous pouvons
collaborer ensemble dès le mois prochain. Vous êtes d’accord ?"

5 - Se garder d’exploiter sa gentillesse

Ce principe n’a pas dans notre esprit uniquement une valeur morale ; le
client C3, nous le rappelons est fortement motivé par des besoins d’ordre
affectif. Cela veut dire qu’il a confiance a priori en son interlocuteur, et
qu’il a tendance à prendre pour argent comptant ce qu’il lui dit ou ce qu’il
lui garantit comme avantages ou services liés à son offre.
Il va bien souvent être l’avocat du vendeur auprès d’autres utilisateurs
concernés par les propositions de celui-ci. S’il y a décalage dans les faits
entre le discours du commercial et la réalité, il s’ensuivra une perte de
confiance qui pourra être définitive, sans forcément prendre la tournure
d’un conflit ouvert, mais d’un simple refus de nouvelles rencontres sous
maints prétextes "raisonnables" : "nous avons été obligés de modifier nos
priorités suite à la conjoncture économique, rappelez-moi dans quelques
mois...".

6 - Aborder les détails techniques après s’être assuré que les

points généraux sont acquis
Le principe est acquis, le client est d’accord pour employer de nouveaux
produits/services. Etes-vous sûr qu’il est également prêt à changer de
fournisseur ? Avant de parler de spécificités, de volumes, de références,
etc... testez concrètement son adhésion sur chaque point important de la
négociation qui feront l’objet, le cas échéant d’une confirmation par écrit ou
qui feront partie de la proposition d’intervention, du devis ou du contrat
final.

7 - Guider, aider, faciliter, en fonction des attentes

Faut-il être directif face à un C3 ? Plus ou moins, en fonction de plusieurs
critères :
- La connaissance plus ou moins approfondie du sujet par l’interlocuteur.
- L’importance des enjeux financiers.
- L’autonomie de décision du client.
- Sa demande.
Il est à noter qu’il ne faut pas confondre directivité et dirigisme. On peut
guider fortement sur la forme, sans toutefois vouloir influencer quelqu’un
sur le fond.

D - STRATEGIE FACE A C4
Repères observables :

- Direct et spontané
- Discute objectivement
- Pose des questions précises
- Exige professionnalisme et rigueur
- Recherche une solution positive

LIGNE DE CONDUITE EN 7 POINTS

1 - Démontrer rapidement sa connaissance du sujet

Tous les participants à des séminaires de communication connaissent
l’image de l’iceberg en matière de savoir : ce bloc de glace a comme
particularité de ne laisser apparaître qu’une infime partie de sa taille réelle à
la surface. Soyez comme lui ! Exposez rapidement les 20 % de votre
connaissance du sujet et de l’environnement dans lequel vous vous trouvez,
et attendez que le C4 vous interroge sur les autres 60 % "immergés" que
vous connaissez.
Si d’emblée vous "montrez votre science" en exposant les 20 % émergés et
les 60 % immergés que vous connaissez, il vous interrogera sur les 20 %
qui restent que vous ne connaissez pas ! (Personne ne peut prétendre tout
connaître sur un sujet).

2 - Prévoir impérativement un plan d’entretien, mais rester

souple
Il n’y a pas de meilleure improvisation que celle qui est préparée ! disent
volontiers les professionnels du spectacle.
Le client C4 est par définition quelqu’un d’exigeant sur la forme comme sur
le fond. Montrer que l’on comprend et respecte cette exigence dès le début
d’une négociation consiste à avoir préparé un dossier sur les éléments de
son offre et s’être renseigné sur l’environnement spécifique de son client et
éventuellement sur les offres concurrentes lorsque c’est possible.
Il est nécessaire, ensuite, de prévoir un ordre du jour mentionnant les
différents points à aborder et de demander au client quelles sont ses
priorités et les autres points qu’il souhaiterait aborder.
Prévoir enfin un temps précis à consacrer à chaque thème, et en cas de
dépassement sur l’initiative du client ne pas avoir peur de faire le point en
rappelant l’ordre du jour, tout en lui laissant le choix de creuser sur l’instant
un point précis ou de le reporter à un entretien ultérieur.

3 - Utiliser uniquement des faits et des informations vérifiées

"Les statistiques montrent l’évolution croissante de la nécessité du contrôle
d’accès dans les industries..." Quelles statistiques ? Publiées dans quel
ouvrage ? Concernant quel type d’entreprises ? Dans quels pays ?
Certes, le vendeur ne possède pas automatiquement les réponses à toutes
ces questions que ne manquera pas de poser le C4. Auquel cas, il est
préférable qu’il s’abstienne de citer une information de ce type qui peut
nuire à sa crédibilité.
Chaque référence devra être datée, expliquée et vérifiable. Ce vendeur de
contrôle d’accès avait même constitué comme références, la liste des
Directeurs du personnel, avec leur numéro de téléphone. Il la remettait à ses
clients C2, C3 et C4. Aux premiers dans l’intention de les rassurer, aux
deuxièmes pour leur faire plaisir, aux derniers enfin, sachant qu’ils
téléphoneraient effectivement. Et certainement pas aux C1 qui désirent
avant tout décider seuls !

4 - Faire des synthèses partielles régulières en cours de

discussion : si vous ne les faites pas, c’est lui qui les fera !
Faire des synthèses, ce n’est pas résumer ce qui a été dit, c’est permettre au
vendeur de vérifier l’avancement de la négociation, et si nécessaire éclairer
un point resté dans l’ombre, ou se rendre compte d’un malentendu en
dégageant périodiquement les points essentiels de la discussion.

5 - Eviter les "raccourcis logiques" et les "bénéfices douteux"

- "Ce matériel est de fabrication allemande, donc fiable."
- "Cette offre représente le meilleur rapport qualité/prix du marché."
- "Cette garantie de trois ans, alors que nos confrères ne proposent que deux
ans vous offre une année de tranquillité supplémentaire."

Etudions ces trois assertions maintes fois entendues en négociation

commerciale.

La première : sa logique n’est qu’apparente. En effet, l’origine de la

fabrication ne prouve en aucune façon la fiabilité de cette dernière, même si
une vieille légende assimile ce qui est allemand à ce qui est robuste
(Mercedes, etc.). En outre "fiable" ne veut rien dire en soi. Ce vendeur
aurait dû dire : "Ce matériel fabriqué en Allemagne bénéficie de la norme
ISO 900X, et a été testé sur banc d’essais pendant.... ce qui, pour
l’utilisation que vous m’avez dit vouloir en faire correspond à vos besoins.
Qu’en pensez-vous ?"
La deuxième : c’est certainement la phrase la plus entendue après "vous
pouvez me faire confiance" et "il faut comparer ce qui est comparable" ! ! !
Un rapport, est en termes mathématiques le quotient entre deux grandeurs
de même espèce. En admettant même, et nous nous faisons violence, que
cette phrase veuille dire quelque chose, et que des normes précises de
qualité puissent être mises en rapport avec le prix d’une chose, rien ne dit
que le client ait besoin de ces normes de qualité et soit prêt à en payer le
coût correspondant. Cette Ferrari a le meilleur rapport Qualité/prix du
marché des voitures de sport, mais malheureusement il me manque 200 000
€ pour l’acheter !

6 - Reconnaître ses besoins personnels (maturité et autonomie)

Par "maturité", nous entendons "sagesse", "autorité sereine". Le C4 est un
individu accompli qui ne cherche pas à prouver aux autres, et en particulier
aux vendeurs (comme peut le faire le C1) qu’il est meilleur ou supérieur.
Son unique préoccupation est de discerner les différents éléments de l’offre
proposée, l’adéquation à ses besoins et de prendre une décision responsable.
Pour cela, il recherche l’écoute du vendeur, le dialogue réaliste et la
recherche d’une relation professionnelle tournée vers la résolution des
problèmes et le pragmatisme.
Par "autonome", nous voulons attirer l’attention du vendeur sur le désir
d’apprendre du client C4, sur le fait qu’il recherche constamment des
informations lui permettant de mieux cerner un problème et de décider.

7 - Montrer la souplesse (et la nouveauté) de vos propositions

Comme tout homme d’affaire ou professionnel "responsable", le C4 gère
ses diverses activités, c’est-à-dire son temps, au plus près.
Aussi, chaque fois que possible, il est conseillé de faire des propositions ou
des devis "à tiroir", et de conclure par un tableau comparatif des différentes
options et des coûts correspondants.
Cela vous fera et Lui fera gagner du temps.
Au cas où vous démarchez un prospect C4 pour la deuxième fois, la
première n’ayant rien donné à l’époque, présentez les éléments nouveaux de
votre offre, ou alors abstenez-vous de le rencontrer : vous lui donnerez
l’impression que vous avez du temps à perdre, et que vous allez lui faire
perdre le sien.

E - STRATEGIES FACE AUX NOUVEAUX C2

Nous reprenons ci dessous les trois "nouveaux C2" que nous avons décrits
au chapitre 3 en indiquant la stratégie générale à adopter, les stratégies
détaillées seront naturellement complétées par le lecteur de ce qui précède.

A - Le Velléitaire. (C1/C2)
Adopter l’expression "tout en" chaque fois que possible, ainsi que le font
très souvent les hommes politiques qui veulent ménager la chèvre et le
chou, et ne pas prendre de position qui pourrait déplaire à l’une ou l’autre
partie de l’opinion : "Il est indispensable d’augmenter les recettes de l’Etat,
tout en diminuant les impôts !

B - Le Mélancolique (C3/C2)
"Qui va piano, va sano é lontano" Vendez la politique du risque minimum,
découpez vous-même les projets d’investissement en tranches et prévoyez
des achats fractionnés dans le temps. Passez du temps à faire rencontrer à
votre prospect des clients satisfaits que vous avez en référence.

F - Le Penseur (C4/C2)
Mesurez les enjeux de la négociation, et s’ils sont importants pour vous,
investissez en capital temps, en étudiant avec le client, pas à pas les
différentes composantes de l’offre, que vous lui ferez valider à chaque
étape.

Conclusion et points clefs

Seule la capacité d’observation et d’écoute du vendeur lui permettra de
saisir le style de son interlocuteur et de choisir la stratégie adaptée.

1 - Préférer l’analyse et l’écoute à la rapidité.

2 - Eviter de se fier aux apparences.

3 - Ne jamais sous-estimer son interlocuteur.

4 - Garder son calme et la maîtrise de soi en toutes circonstances.

POINTS CLES DU CHAPITRE 10

1 - A chaque style de client correspond une stratégie particulière.

Même les "nouveaux C2" n’échappent pas à cette règle. Les limites de
chaque stratégie ? La capacité d’évolution du client vers d’autres
tendances, dans la mesure où des besoins qu’il estime satisfaits ne sont
plus pour lui motivants.

2 - La grande difficulté ne consiste pas à mettre en œuvre une stratégie

particulière, mais bien à cerner de façon précise le style et les besoins
personnels correspondants de l’interlocuteur, et de faire cet effort à
chaque fois. Plus on croit connaître quelqu’un, plus on risque
d’entretenir des préjugés. Les autres aussi ont le droit de changer !

3 - Les principes ne sont pas des règles strictes mais des guides qui vont
permettre au vendeur qui les met en œuvre de conserver le fil
conducteur et la maîtrise de la négociation commerciale.
CHAPITRE 11 - REUSSIR DANS LA VENTE

Remarque
Etre "vendeur" est-il réservé à une élite qui sait faire passer ses idées,
convaincre un auditoire, démontrer habilement la nécessité d’acheter ou de
distribuer ses produits, d’employer ses intérimaires, d’adhérer à son
association ?

A - LE PROBLEME POSE
1 - Choisir un métier à risque
Toute la presse est unanime pour dire qu’il y a pénurie de vendeurs. Mais de
quels vendeurs parle-t-on ? Des individus qui gardent les rayons des Grands
Magasins et que l’on a peur de déranger dans leur conversation privée avec
leurs collègues ? On se heurte à un mot qui devrait définir un métier, et qui,
en fait, en défini plusieurs.
On peut citer le preneur de commandes qui attend les ordres du client, le
donneur de renseignement qui enregistre la vente, le présentateur robotisé
de produits quelconques, le camelot qui fait son baratin sur le marché, le
représentant traditionnel, la série des chefs de secteurs, zone, district,
attachés technico-commerciaux et visiteurs/délégués médicaux...et un raton
laveur !
Etre vendeur, pour nous, c’est choisir de mériter ses revenus, c’est
forcément être directement intéressé sur ses performances, c’est vendre,
quels que soient son statut social et son titre professionnel. Lorsqu’on n’a
pas le courage d’accepter une partie variable de rémunération, on met en
avant la difficulté à mesurer les résultats, la différence de potentiels, le
travail d’équipe indispensable.

2 - Un recrutement multicritères1
« Savoir reconnaître les compétences commerciales est aujourd’hui un
levier majeur, je dirais même un avantage concurrentiel décisif dans des
marchés fortement perturbés tels que les nôtres.
Le recrutement des vendeurs, personnel de première ligne, demande une
vigilance particulière où l’une des difficultés majeures consiste à déceler
chez l’homme que l’on va engager et qui va Représenter l’entreprise, des
qualités le plus souvent paradoxales :
- adaptation aux besoins du client / normalisation des produits et des
procédures,
- réactivité face à la demande / limitation ou baisse des moyens,
- activité stressante / attitude calme et sereine chez les clients,
- esprit d’équipe et transversalité nécessaires / autonomie personnelle
indispensable,
- pilotage serré des objectifs / précarité des marchés...

Et en plus, ils devront être capables de faire fonctionner aussi bien leur
cerveau gauche que leur cerveau droit !

Ne nous leurrons pas, le vendeur « souple mais dur » n’existe pas et les
hommes ont les défauts de leurs qualités. Au delà des critères objectifs
traditionnels et des aptitudes à vivre ce métier, il est désormais capital de
veiller à ce que chaque embauché soit capable de passer de la vente basique
à la vente conseil. Il deviendra ainsi l’interlocuteur privilégié de ses clients
à qui il pourra suggérer des moyens pour développer leur business et des
solutions réalistes aux problèmes posés. »

3 - Etre libre, c’est-à-dire conséquent

Vouloir être libre est certainement une des principales motivations du
vendeur. Mais quel est le prix de la liberté ? Un groupe pétrolier nous avait
confié une mission passionnante : il s’agissait de former une nouvelle Force
de vente. La particularité de ces 36 futurs participants à une série de stages
sur la négociation commerciale était qu’aucun n’avait choisi à l’origine le
métier de vendeur, mais tous avaient postulé à cet emploi dans le cadre des
possibilités offertes par le Groupe en interne. Qui était comptable, qui agent
administratif, qui logisticien ou informaticien.
Ils avaient accepté le changement : le salaire variable, le risque (avec un
retour dans leur ancienne fonction possible à l’issue d’une période
probatoire de six mois), et lorsque l’on en discutait ensemble, la liberté.
Celle de ne plus avoir un patron sur le dos pour les contrôler, de ne plus
pointer, d’organiser leur temps, etc.
Trois mois plus tard, quatre d’entre eux renonçaient à la liberté qui consiste
à voir onze clients par jour, faire six mille kilomètres par mois, remplir des
notes de frais détaillées, envoyer chaque jour les commandes par modem et
naturellement assister avec ses collègues à la réunion du lundi matin avec le
chef des Ventes. Les autres sont toujours vendeurs et libres...

4 - Les modèles n’existent pas

Et pourtant, chaque époque génère ses archétypes du vendeur modèle. En
outre, il est à noter que le "bon" vendeur n’a pas du tout le même profil
selon le secteur d’activité considéré ou le niveau social retenu.
Dans les domaines de l’assurance vie et des placements financiers, par
exemple, le vendeur idéal est celui qui réussit ses contrats dès la première
visite, possède du culot, une conscience élastique, aime l’argent et les
voitures de sport.
Au sein de l’industrie traditionnelle, le "bon" vendeur est avant tout un
technicien qui connaît bien ses produits, sait évaluer la rentabilité d’une
affaire, et reste bien organisé et méthodique en toutes circonstances.
On pourrait multiplier les exemples pour s’apercevoir au bout du compte
que l’important n’est pas pour un vendeur de chercher à copier un modèle,
mais de comprendre en quoi ce qu’il est correspond peu ou prou à tel
environnement.

B - LES TALENTS INDISPENSABLES

1 - See people, meet people
Il faut aimer le contact, certes, mais en plus aimer les nouveaux contacts,
soit en visitant de nouveaux prospects, soit en modifiant le type de relation
avec un client vu périodiquement.
On rencontre le plus souvent deux façons d’aborder la relation
commerciale :
- la première classique, polie, aimable, professionnelle,
- la seconde originale, anticonformiste, personnelle.
Il y en a une autre qui ne présente ni les inconvénients de la première
(contact institutionnel et superficiel) ni les dangers de la seconde (passer
pour un hurluberlu).
Celle-ci consiste à rencontrer les gens en profondeur, à "mettre de l’âme
dans son business", à être congruent2. Chaque véritable vendeur sait la
différence entre voir un client et le rencontrer.

2 - La tête de l’emploi
"On ne mérite pas la gueule qu’on a, on mérite la gueule qu’on fait !"

Nous aimons rappeler cette phrase de Bob Delbecque (déjà cité), car force
est de constater qu’en France la dimension "accueil" est de moins en moins
présente dans les contacts commerciaux, et que la morosité se lit plus que la
gaieté sur le visage de beaucoup de vendeurs. Cela est sans doute dû à la
crise économique et sociale que nous traversons. Cependant, on peut
remarquer que ce n’est pas le cas dans d’autres pays, pourtant plus pauvres
comme le Gabon ou la Colombie, où règne une joie de vivre qui rappelle
l’atmosphère conviviale de Montmartre retracée dans les films d’après-
guerre.
Pour réussir dans la vente, il faut non seulement paraître heureux mais être
heureux, non seulement avoir de l’enthousiasme pour son métier mais en
transpirer !

3 - Le repos du guerrier
Faire un métier passionnant mais parfois difficile, devoir conserver un
moral d’acier contre vent et marées, se retrouver souvent seul dans une
chambre d’hôtel mérite bien quelques compensations. Le vendeur doit avoir
un niveau de vie qui lui permette d’éviter tout souci financier pour lui et
pour sa famille. Cet équilibre est indispensable à son moral, et des
entreprises l’ont compris qui refusent de conserver tout vendeur au-dessous
de 3000 € par mois de revenus, avec un fixe à 1200 €, après 18 mois
d’activité. Le vrai repos du vendeur, c’est avoir les moyens de pouvoir faire
ce qu’il veut de son temps libre et de ses vacances.
C - LES OBJECTIFS PERSONNELS ET PROFESSIONNELS
1 - La fureur de vivre ou l’envie de gagner
Pour un vendeur, le but à atteindre est double :
- avoir des résultats meilleurs que par le passé,
- être le meilleur vendeur de l’entreprise, ou s’il est indépendant, plus
performant que ses concurrents.
A quoi sert de vouloir être le premier ? A s’auto-motiver en permanence, à
se prouver à soi-même et ensuite aux autres, que l’on ne laisse pas aller.
L’analogie avec le sport est frappante, si l’on pense à tous ces champions
qui reviennent à la compétition après avoir quitté le devant de la scène en
pleine gloire. Pour quelles raisons reprennent-ils de nouveaux risques
comme l’entrepreneur qui monte d’autres sociétés ? Parce qu’ils ont
conservé "la fureur de vivre" qui fait partie intégrante de leur personnalité.

2 - Renoncer au court terme

"Nous voulons tout, tout de suite !" Ce leitmotiv ressassé par une jeunesse
avide de jouir, effrayée par le chômage et le Sida n’est pas celui du vendeur
qui désire réussir. Contrairement à une idée reçue, on ne naît pas vendeur,
on le devient. Tout dépend de l’attitude de l’individu devant les difficultés
et de sa faculté à être "fort", c’est à dire humble.
A ce propos, nous aimons raconter cette histoire : un jour, un jeune chef
d’entreprise passe devant une grande surface de revêtements de sol. Il entre,
regarde les tapis et moquettes en exposition et essaye de trouver un vendeur.
A un détour de rayon, il tombe enfin sur quelqu’un qu’il dérange
visiblement dans sa lecture de L’Equipe.
"Que puis-je faire pour vous ?", demande le vendeur. "Eh bien ! J’ai aperçu
une moquette rouge qui me parait correspondre à ce que je recherche",
répond le client.
Se rendant devant le rouleau de moquette considéré, le vendeur s’exclame :
"mais, Monsieur, cette moquette n’est pas rouge, elle est verte ! ! !" "Moi, je
la vois rouge...", rétorque le client. "...mais ne pensez-vous pas qu’il est plus
important pour vous de connaître la surface de mes bureaux, plutôt que
d’entamer un débat sur la couleur de la moquette ? C’est peut-être vous qui
êtes daltonien !"
3 - La recherche de l’équilibre
Concilier vie personnelle et professionnelle pour un vendeur, est
certainement chose difficile. Combien d’épouses sont délaissées par leur
mari policier ou vendeur itinérant ?
Cependant, il n’y a pas de fatalité, et ce n’est pas la quantité de présence de
l’époux et/ou du père qui compte, mais sa qualité.
C’est vrai qu’il n’est pas forcément agréable pour le vendeur d’emmener, en
voiture, à la campagne sa famille au restaurant le Dimanche ! Il a
l’impression de se retrouver au travail ! La façon dont il gère sa vie
personnelle ne doit pas pour autant être différente de celle dont il gère les
situations avec ses clients. Ce qui est vrai pour maîtriser une situation
conflictuelle le reste, quel que soit son interlocuteur.

D - LES MOYENS MIS EN ŒUVRE

1 - L’éducation face à l’instruction
L’éternel débat est de savoir s’il faut être intelligent pour être cultivé, ou le
contraire. Si nous en croyons Descartes, "l’intelligence est la faculté de
s’adapter le plus rapidement possible à des situations nouvelles". Dans ce
sens, le vendeur digne de ce nom est forcément quelqu’un d’intelligent.
Quant à la culture, tout dépend, à la fois des études qu’il a pu faire, mais
surtout de sa capacité propre à se cultiver personnellement tout au long de
sa vie d’homme. Laissons les "élites" railler les lecteurs de "Science et Vie",
nous avons, pour notre part plus appris sur le monde dans des ouvrages de
vulgarisation que dans des revues spécialisées hermétiques au béotien.
Cependant, une chose à ne pas confondre est l’instruction et l’éducation. Un
vendeur a le droit d’avoir un niveau d’instruction moyen, il ne peut être
perçu comme un être manquant d’éducation, c’est-à-dire insensible aux
normes et coutumes des autres.

2 - Ailleurs, les ouvertures

Ailleurs, l’herbe n’est pas forcément plus verte, mais elle a peut-être une
autre couleur. Lorsque j’avais 20 ans, je rêvais de Rastignac : "A nous deux,
Paris !". J’habitais la province et j’avais pour la capitale une admiration
naïve et l’attrait de l’inconnu. Par la suite, et demeurant à Paris, je me suis
aperçu que les gens se logeaient souvent du côté d’où ils venaient (les
Lorrains à l’Est, les Normands à l’Ouest, etc.) et que les mêmes personnes
fréquentaient les mêmes endroits. Pour découvrir d’autres choses, il est
nécessaire de casser ses habitudes.
Dans le domaine de la vente, le commercial de demain devra intégrer une
nouvelle donnée : la disponibilité.
Nous n’évoquons pas, ici, celle qui consiste à changer de secteur ou de
département, mais bien de mode de vie, voire de pays et de culture, en
fonction de la mondialisation des échanges. "La concurrence des Courtiers
d’assurance européens devient de plus en plus forte en France", me disait il
y a quelques jours ce jeune homme à l’occasion d’un bilan de carrière.
"Pourquoi n’allez-vous pas chercher des marchés - comme eux - dans les
autres pays ?" lui répondis-je.

3 - L’accomplissement : transmettre
Que de plus frustrant pour un père de famille de ne pouvoir transmettre ses
connaissances et son expérience à ses enfants. En matière commerciale, il y
a de moins en moins d’apprentissage avec un "ancien". La tendance est à
recruter des "bac+3", comme si quelques années d’études pouvaient
remplacer le terrain et la réalité commerciale quotidienne !
La transmission fait partie du travail du vendeur expérimenté, et ce ne sont
pas les procédures liées aux normes ISO qui vont procurer de la valeur
ajoutée au pouvoir de négociation du jeune vendeur. Au-delà du rêve
parfois vain de devenir Directeur commercial, le vendeur a, grâce à cette
mission, un moyen de s’accomplir : transmettre.

1 Par Alain-François Pialat, ancien DRH de Valeo Distribution.

2 Carl Rogers, psychosociologue définit la congruence comme l’unicité entre le ressenti, l’exprimé
et le communiqué.
POINTS CLES DU CHAPITRE 11

1 - Il ne faut pas confondre vendeur et preneur de commandes. Vendre

ou entreprendre présuppose une prise de risque, avec comme sanction
les résultats obtenus.

2 - La liberté du vendeur, c’est son autonomie. L’autonomie d’un

vendeur, c’est la somme des connaissances techniques et humaines qu’il
va acquérir tous les jours en rencontrant des interlocuteurs différents.

3 - Le vendeur modèle n’existe pas. En revanche, la capacité à

"rencontrer" les autres va servir de "porte ouverte" à la transmission
et au rayonnement du vendeur.

4 - La vente, c’est un métier. La réalité, même pour un vendeur

indépendant, c’est qu’il aura toujours un patron : le client.

5 - Hier, on demandait aux vendeurs d’être disponibles pour résider

dans un autre département si nécessaire. Aujourd’hui le vendeur
ambitieux saura lui-même s’expatrier si nécessaire pour trouver un
environnement et des marchés à la hauteur de ses ambitions.
© Huile sur toile d’Olgamarina, 72x60.
CHAPITRE 12 – DEVELOPPER SON CHARISME

Témoignages
Voici deux exemples de situations vécues telles qu’elles nous ont été
racontées par leurs protagonistes.

Nous les avons choisies, parmi d’autres, car elles traduisent bien
l’importance des émotions dans les relations de conviction.

Cadre commercial, 35 ans, huit ans d’expérience de la vente en

Centrale
Je devais négocier un contrat difficile avec un très gros client. J’avais
construit un dossier en béton, en plus je m’étais préparé mentalement
depuis plusieurs jours. En fait, je ne pensais plus qu’à ça, je vivais le
rendez-vous dans ma tête dix fois par jour au moins ! J’imaginais les
répliques, les arguments, je pensais au costume que j’allais mettre, au style
que je devais adopter.
Enfin, j’étais comme obsédé, et j’avais tout préparé pour que ça marche.
Le jour du rendez-vous, je ne me sentais pas très frais. Ce contrat était
pourtant vital pour ma société, et je devais faire passer au client une
augmentation de tarifs.

J’arrive à son bureau. D’habitude, c’est le genre de personne à vous faire

attendre pour vous faire perdre vos moyens. Je le savais et je m’y étais
préparé. Mais cette fois-là, il m’a reçu tout de suite, ce qui m’a pas mal
étonné.
A partir de ce moment, rien n’a fonctionné comme je l’avais prévu. J’ai
voulu commencer mon numéro de charme. J’avais préparé toute mon
argumentation sur le thème qui marche le mieux avec les acheteurs de la
grande distribution : créer une complicité entre lui et moi, pour lui montrer
nos intérêts communs. Dès le début, tout a dérapé, je contrôlais trop ce que
je disais, mes attitudes aussi étaient complètement artificielles, et j’ai senti
que tout ce que j’avais échafaudé s’effondrait.
Quand j’ai vu que ça capotait, j’ai décidé de jouer la franchise totale,
comme avec un ami. Après, je ne sais plus très bien ce qui s’est passé, et je
serais même difficilement capable de vous raconter ce qu’on s’est dit.
J’étais comme sur un nuage, les mots me venaient tout seul, et j’ai eu
l’impression de planer complètement pendant toute la discussion. Les idées
se bousculaient dans ma tête, mais j’étais d’un calme total : je parlais sans
effort, ce que je disais était complètement limpide. J’étais vraiment dans un
état second. Et le plus beau, C’est que ça a marché !
Après coup, je me suis demandé ce qui s’était passé, mais je n’ai pas été
capable de reconstituer la discussion. Tout ce dont je me souviens, en fait,
c’est que j’étais complètement détendu, et que j’avais l’impression d’être
comme plus grand à l’intérieur. C’était vraiment une expérience
inoubliable. Et si je pouvais être dans cet état d’esprit à chaque fois que je
dois négocier avec un client, je serais le meilleur vendeur du monde !
Vraiment, j’étais irrésistible. »

Responsable de zone export chez un équipementier, 30 ans

LES DONNEES DU PROBLEME : Il s’agissait de faire baisser d’au moins
1 point (de 8% à 7%) ou, idéalement, de 2 points une remise de fin d’année
consentie à des distributeurs d’un pays du Moyen Orient.
Pour 2 points de baisse, la direction acceptait en contrepartie de prolonger
les délais de paiement d’un mois (90 jours à la place de 60 jours)

LES CLIENTS : Le réseau était constitué par 6 clients qui réalisaient des
C.A. comparables. Ils avaient des personnalités différentes. Toutefois, au
niveau du leadership, le client "N" se détachait des autres par son
ancienneté dans les affaires ainsi que par ses relations politiques et
publiques qui lui conféraient un leadership par rapport à ses confrères.
Le marché en question était connu pour être très compétitif au niveau
tarifaire. Aussi, les distributeurs considéraient, avec raison, que leurs
marges étaient faibles et tenaient à leur RFA.

COMMENT CONVAINCRE MES CLIENTS D’ACCEPTER DE

GAGNER MOINS ? J’ai envisagé alors plusieurs moyens (faire un mailing,
téléphoner aux clients concernés pour tenter de leur expliquer la situation
...) mais aucune de ces tactiques ne me semblait convenir. Toutes ses
approches restaient distantes et manquaient de chaleur humaine.

LA RENCONTRE : Le hasard a voulu que le client "N" se déplace à Paris à

l’occasion d’un salon professionnel. Pour moi, je tenais la solution : le
rencontrer et réagir pas à pas en fonction de sa réaction à la « mauvaise
nouvelle » que j’allais lui annoncer.
Pour cela, je choisis de m’enfermer dans notre salle de réunion pour être
tranquille et je me mis à construire mes arguments en fonction des divers
scénarii possibles. Quatre heures après je me sentais prêt et bien armé et
décidé à habilement amener le sujet en mettant en avant l’allongement
potentiel des délais de paiement.
Le lendemain pourtant, dés le début de notre entretien, je lui ai directement
dit que nous étions obligés de baisser la RFA de tous les clients dans ce
pays de 2 points. Je ne lui ai pas parlé de la contrepartie prévue,
m’attendant à son refus.
Devant son silence que je ressentis alors, à la fois attentif et bienveillant je
fus décontenancé et sans savoir pourquoi, je lui dis que j’avais des
participations Marketing à son intention afin de compenser en partie son
manque à gagner.
"N", à la fois touché par la sincérité de mes propos et le traitement que je lui
avais réservé, convaincu qu’il n’y avait pas lieu de négocier accepta la
nouvelle situation et signa les nouveaux accords sans problème.
Une semaine plus tard, je me déplaçais dans son pays. Le message est passé
très facilement aux 5 autres clients car "N" leur avait déjà expliqué la
nouvelle donne, ainsi que son acceptation. Ce qui les a convaincu qu’ils
devaient, eux aussi, accepter.
Cela a permis de baisser sans heurts la RFA de 2 points sans allonger les
délais de paiement. Le résultat a donc dépassé l’objectif fixé par la
direction.

CONCLUSION : Convaincre le leader en premier malgré la difficulté que

je m’imaginais a simplifié au maximum la négociation avec les autres
acteurs qui l’ont imité. Je me disais alors que cette relation simple et
directe, quasi spontanée que j’avais eu avec lui avait été préférable à une
négociation de technocrates. Et que la vente, c’était aussi une question de
« feeling ».

Ces deux histoires ont un point commun :

« Quelque chose » s’est produit, qui a transformé totalement la relation

commerciale, bousculé toutes les prévisions des négociateurs.
A un moment, un courant est passé, un réseau d’émotions est apparu, et
l’accord s’est fait, parce qu’il ne pouvait désormais plus en être autrement.
Ces situations, nous avons tous en vécues, et nous avons alors ressenti ce
sentiment profond de bien-être, de communion avec l’autre.
Dans tout cela, rien de magique, seulement un travail sur soi, pour que ces
situations de rêve ne soient plus le fait d’un hasard que nous ne pouvons pas
maîtriser, mais qu’elles soient désormais la règle de nos rapports à autrui.
Ces témoignages tendent à montrer à quel point une situation de « vente »
est fortement chargée d’émotion. Pour cette raison nous pensons qu’un bon
négociateur est celui qui, au-delà de techniques et stratégies de vente
maîtrisées, est capable de projeter avec le plus de force l’énergie de ses
sentiments vers les autres.
Mieux encore : à partir du moment où nous avons su acquérir une maîtrise
de nos émotions, nous sortons du contexte usuel, et somme toute assez
pauvre, dans lequel deux camps se confrontent et cherchent à imposer leurs
souhaits à l’autre, pour passer à une relation beaucoup plus directe, sans
faux-semblants, et où le couple « vendeur/acheteur », disparaît dans une
relation d’égalité et de confiance réciproque, due à ces émotions mises à
jour.

A – LIBERER LE POTENTIEL EMOTIONNEL

Tous les grands vendeurs le savent et le disent : « You only sell yourself ».
Vous ne vendez jamais que vous-même. On ne vend pas des arguments, ni
des objets, ni même des idées, mais bien ses émotions.
Cette affirmation peut paraître banale, voire rabâchée. Il reste que jusqu’ici,
peu d’études ont été consacrées à cet aspect crucial de l’acte de négociation,
même si chacun reconnaît, à la réflexion, l’importance des facteurs
émotionnels, ... pour oublier ce point capital dès qu’il s’agit de passer à la
pratique !
L’acquisition d’une maîtrise de ses sentiments se révèle donc à l’usage un
excellent outil, dès lors qu’il est intégré et non pas seulement simulé.
Attention : il ne s’agit pas de devenir un monstre froid, qui à force de
maîtriser ses sentiments finit par ne plus rien exprimer du tout ! Bien au
contraire, nous pensons qu’il faut créer les conditions par lesquelles nos
sentiments profonds seront à même de se révéler avec le plus de force. Ici,
le parti pris est clair et sans équivoque :
C’est l’équilibre interne allié à la richesse des sentiments qui fera de vous
un individu qui saura faire passer plus efficacement ses idées.
Dans cet esprit, ce qui importe par-dessus tout, c’est le développement
intérieur, l’épanouissement de la personnalité, afin d’obtenir un
rayonnement positif qui se fera fortement sentir dans nos relations avec
autrui, et qui fera que nos idées et propositions prendront immédiatement
d’autant plus de force.

Chacun sait que la peur, l’angoisse - émotions négatives -, sont

communicatives. Ce que nous avons souvent un peu tendance à oublier,
c’est que nos émotions positives le sont également : le fait d’être bien
permet à l’autre de l’être aussi, si nous savons extérioriser notre bien-être.
Le message est ici très clair : nous pouvons apprendre à libérer l’énorme
potentiel émotionnel que nous avons TOUS au fond de nous, et l’utiliser
pour en faire une force relationnelle. Cela passe par une prise de conscience
de notre réservoir d’émotions inutilisées, de capacités de création
inexploitées : la Synthèse de nous-mêmes, une Ouverture sur soi et les
autres et enfin un engagement libre, une volonté Individuelle : la S.0.I : La
Synthèse d’Ouverture Individuelle.
B- LA SYNTHESE
Le développement intérieur de chacun passe par la compréhension de ce
que nous sommes. En effet, on ne peut se développer sans se connaître : il
est difficile et dangereux de construire sur un sol mouvant. La première
étape du développement de soi est donc la connaissance de notre nature
profonde. Il faut donc avant tout acquérir une vision globale de soi, c’est-à-
dire être à même de nous définir de manière synthétique.
A ce stade, il va s’agir de rechercher ce qui fait notre condition humaine :
ce en quoi nous sommes un être d’émotion. Ici, peu importe en fait nos
spécificités personnelles. Il faut plutôt s’attacher à saisir notre « humanité »
que notre individu social. Ainsi, il est nécessaire, dans l’optique d’une
recherche d’ouverture individuelle, de découvrir ce que nous avons tous en
commun, ce qui fait la spécificité de l’Homme.

Cependant, une bonne définition ne doit pas être une énumération de

qualités et/ ou de défauts (pensée analytique)
De fait, une définition en forme d’énumération ou de juxtaposition ne peut
jamais être satisfaisante, surtout pour des éléments complexes, car une
énumération reste le plus souvent incomplète : les meilleures définitions
sont les définitions les plus synthétiques. Prenons un exemple, et essayons
de définir le mot « Table » Voilà un mot courant par excellence : nous
voyons des tables tous les jours. Un exemple de définition analytique d’une
table pourrait être :
« Meuble composé d’une surface plate de forme variable, le plus souvent
rectangulaire, carrée ou ronde, reposant sur trois ou quatre pieds, servant
essentiellement au repas ».
Cette définition parait assez satisfaisante. En la lisant, on voit tout à fait de
quoi il est question quand on parle d’une table ».
Le mot a ici été défini par rapport à ses composantes Table = Meuble +
Surface plate + Pieds + Repas.
Cette définition n’est pas fausse, mais elle est incomplète et inexacte. En
effet, du fait même qu’elle est une énumération, elle laisse de côté certains
aspects du mot :

- l’idée de stabilité : « stable », et « table » sont deux mots identiques à

l’origine. Cet aspect n’est qu’imparfaitement reproduit par l’évocation des
pieds de l’objet ;
- les utilisations du mot par association d’images sont oubliées. Notre
définition analytique ne peut convenir pour définir une table de
multiplication, par exemple ;
- on parle aussi de table d’accouchement : ici la surface n’est plus plate,
- une table rocheuse n’a pas de pieds,
- sans parler des Tables de la Loi...
D’une façon plus générale, on pourrait également dire qu’il y a aussi des
tables ovales, triangulaires, etc., qu’elles peuvent être en bois, en plastique,
en métal, etc.
Notre belle définition analytique nous paraît d’un coup bien pauvre. A
l’opposé, une définition synthétique ne cherche pas à définir un mot ou une
situation par rapport à ses composantes, mais à en saisir le sens dans sa
globalité :

Synthétiquement, nous dirons qu’une table est un élément d’appui, c’est-à-

dire quelque chose sur laquelle nous pouvons nous appuyer.

On constate ici que ce qui caractérise une définition synthétique, c’est

qu’elle utilise peu de mots, et fait plutôt appel à des concepts globaux qu’à
des éléments précis.
En d’autres termes, une définition en termes analytiques procède de l’avoir,
tandis qu’une définition synthétique procède de l’être :
Dans un cas, on dit Une table a (des pieds, une forme, etc.), dans l’autre
Une table, c’est (une idée de stabilité, de quelque chose sur quoi on peut
s’appuyer).
Il en va de même pour la définition d’un individu.
Il est possible d’envisager un individu par une approche analytique : « Je
mesure 1,75 m, j’ai deux bras, deux jambes, une femme, trois enfants... »,
ou dans un autre style : « Je suis cadre dans la société X, je gagne tant par
mois, je possède un appartement de 4 pièces et une voiture de 9 CV... »
Ces définitions sont descriptives, procèdent par énumération, et ne nous
apprennent pas grand-chose de fondamental sur la personne ainsi définie.
Une approche synthétique d’un individu pourrait être par exemple :
« Je suis un homme libre, c’est-à-dire que je cherche à harmoniser au mieux
mes envies avec les contraintes sociales que je suis prêt à accepter. »
Ce second type de définition donne en fait beaucoup plus d’informations
que les deux précédentes réunies : il y a dans cette dernière phrase une
humanité bien plus sensible.
Pour achever de nous convaincre sur la supériorité de l’être sur l’avoir,
posons côte à côte ces deux phrases
« J’ai deux enfants », et « Je suis père de famille ».
La deuxième formulation contient une dimension supplémentaire par
rapport à la première, elle est plus grave, inclut une idée de responsabilité
plus importante et nous en dit au fond beaucoup plus sur celui qui la
prononce que la première formulation.
Acquérir une attitude de synthèse par rapport aux choses et aux personnes
qui nous entourent est une condition essentielle de l’évolution personnelle.
En effet, nous savons que ce qui caractérise peut-être le plus les grands
leaders est leur capacité d’intégrer un grand nombre de données, et de
savoir les associer pour en tirer une logique d’action au moment opportun.

VOTRE souci est d’assimiler ces attitudes de synthétiseur, pour acquérir

une vision élargie des choses et d’être capable d’aller à l’essentiel, au cœur
des problèmes.

Votre progression dans cette voie n’est, comme vous le verrez, ni difficile,
ni contraignante, et vous pouvez vous exercer facilement à la synthèse, à
chaque instant.

Faisons un exercice dès maintenant : regardez un objet ou pensez

simplement à un mot, et écrivez-en une définition, en prenant soin :
- de ne jamais utiliser un verbe de possession (avoir, contenir, posséder,
etc.), et
- de ne pas dépasser dix mots.
Entraînez-vous avec les exemples de la liste suivante
- feuille,
- mort,
- pointe,
- prise,
- miroir,
- bouteille, etc., à l’infini (ou presque)
Essayez de renouveler ce genre d’exercice aussi souvent que possible, dans
toutes les situations, vous développerez ainsi vos capacités de synthèse. A
l’usage, vous vous apercevrez que vous aurez accompli de tels progrès dans
cette voie que vous aurez parfois le sentiment d’être vous-mêmes le terme
que vous cherchez à définir.
Idéalement, c’est bien cette confusion, au sens positif du terme, qu’il faut
essayer d’atteindre.
Cette idée de fusion de votre pensée dans l’objet et d’une façon plus
générale dans le monde qui nous entoure nous amène à notre deuxième
point, celui de l’ouverture.

C- L’OUVERTURE
Par Ouverture nous voulons principalement évoquer l’idée de spontanéité.
L’ouverture est une attitude par laquelle nous acceptons d’abandonner
progressivement nos masques pour accéder à des relations plus directes et
spontanées avec autrui.
S’ouvrir au monde n’est pas une chose facile, mais c’est pourtant une des
conditions essentielles de la progression. Cette démarche semble aller dans
une direction opposée à ce que nous dicte le modèle usuel des relations
sociales quotidiennes, où la plupart de nos actes sont contrôlés.
La capacité à assumer son ouverture sur le monde passe par plusieurs
conditions de base qui se rejoignent toutes autour de l’idée de fusion de la
forme et du fond.

Autrement dit : Au-delà de ce qui est dit et de la manière dont cela est dit,
seule compte l’émotion mise dans l’acte de communication.

L’ouverture est un processus qui fonctionne dans les deux sens : entrée et
sortie, et dépasse même ces catégories. En effet, laisser ouverte la porte qui
mène à notre personnalité, cela implique de laisser entrer et sortir les
sentiments avec plus de liberté : si je m’ouvre, je laisse apparaître des
choses qui, sinon, resteraient camouflées, et je laisse en même temps en
entrer d’autres qui, sinon, seraient restées à l’extérieur.
Nous avons donc ici un flux double, et la première difficulté consiste
précisément dans la gestion de ce flux qui ne nous est pas habituel. Plus
simplement, ce flux accru de sentiments entrants et sortants ne peut pas et
ne doit pas être géré : il s’impose à un moment donné.
En tout état de cause, le fait de rendre ces flux plus vrais, de moins filtrer
les éléments qui nous atteignent et que nous émettons, va nous amener à
nous poser une série de questions sur nos croyances profondes et sur ce qui
nous fait agir au plus profond de nous.
Cela relève d’un choix de vie, et ne demande au fond pas d’effort
particulier. Au contraire, contenir les forces que nous avons en nous, trier et
filtrer les informations que nous recevons requiert beaucoup d’énergie.
Cette énergie peut être utilisée à des fins biens plus productifs, et c’est ici
que l’amélioration de votre productivité personnelle devient possible.
Exprimer ses sentiments avec force et détermination demande en fait plus
de courage que d’énergie !

D – LA VOLONTE : I COMME « INDIVIDUELLE »

Par ce troisième terme, nous voulons dire que chaque individu possède en
lui les ressources de la Synthèse d’Ouverture. Ainsi, chacun a en soi le
potentiel nécessaire pour atteindre cet objectif de développement, le tout est
de savoir le mobiliser.

Cette notion d’individualité indique également que la recherche de la S.0.1.

doit être une démarche volontaire. Il est en effet difficile d’imaginer une
personne s’engager dans ce type de recherche intérieure contre sa volonté.

Pour initialiser le processus, il s’agit de provoquer un déclic, de semer une

graine dans l’esprit du néophyte. Ce livre sera peut-être votre déclic
personnel, qui vous poussera à aller plus loin en vous. C’est en tout cas ce
que nous souhaitons.
Il se peut aussi que la démarche que nous vous proposons ne corresponde
pas à vos attentes conscientes actuelles. Dans ce cas, nous n’y pouvons rien,
car il n’est pas possible de forcer qui que ce soit dans une remise en
question aussi fondamentale.
L’individu est au centre de tout le processus que nous nous attachons à
promouvoir. Dans ces conditions, il serait pour le moins paradoxal de notre
part d’adopter un point de vue purement normatif qui ne laisserait pas de
liberté à ceux que nous cherchons à convaincre : une telle attitude serait
véritablement la dernière chose à faire pour vous convaincre du bien-fondé
de notre approche ! Toutefois, si vous avez lu jusqu’ici, il y a fort à parier
que notre projet vous intéresse, et que le déclic intérieur que nous venons
d’évoquer s’est produit pour vous.

Parions donc que vous êtes prêt pour entamer votre recherche personnelle.
De toute façon, la curiosité (au moins) que vous témoignez aux idées que
nous défendons, indique que vous irez un jour vers la S.O.I., et que les
thèmes que nous évoquons dans ce chapitre vous seront utiles, un jour ou
l’autre. Retenons de cela que la démarche doit être individuelle, sans quoi,
elle restera foncièrement factice.
« C’est avec des petites imprudences que l’on construit une grande
ambition ». Régis QUELIN.
POINTS CLES DU CHAPITRE 12

1 - SYNTHESE : la première étape du développement de soi est la

connaissance de sa nature profonde.

2 – OUVERTURE : seule compte l’émotion mise dans l’acte de

communication persuasive.

3 – INDIVIDUELLE : chacun possède en lui les ressources de la

Synthèse d’Ouverture.

4 - C’est l’équilibre interne, allié à la richesse des sentiments qui

permet de faire passer plus efficacement ses idées.

5 - Apprenons à libérer le potentiel émotionnel que nous avons en nous

et à l’utiliser pour en faire une force relationnelle de conviction.

6 - Transmet, celui qui est capable de projeter avec le plus de force son
énergie vers les autres.
CONCLUSION

Olivier GRAPELOUP

Directeur Opérationnel Snap-on Equipment France et Consultant.

« Vous savez, on n’a pas un métier facile ! » dit-il en regardant sa tablette.

Combien d’entre nous, ont entendu cette phrase, prononcée par le meilleur
vendeur de l’équipe, en fin de réunion commerciale ?
Combien d’entre nous, ont saisi, au-delà de l’autodérision évidente qu’ils
expriment, le sens réel de ces mots, apparemment sibyllins ?
Combien d’entre nous, se sont arrêtés pour réfléchir, juste un petit moment,
sur cette activité qui n’est pas, loin s’en faut, considérée comme un vrai
métier et de surcroît, considérée, à tort, facile à exercer ?
Peut-être est-ce là, un des éléments essentiels de toute la démarche décrite
dans cet ouvrage d’actualité.
Le débat ne peut pas et ne doit pas être amené sur le terrain glissant des
problèmes de’"Ego", qui nécessiteraient alors une tentative d’analyse des
moteurs du comportement, et déboucheraient fatalement sur cette question
qu’il vaut mieux laisser sans réponse : Pourquoi est-on vendeur ?
Il me semble plus intéressant et surtout plus efficace de s’interroger sur le
« Comment » exercer ce métier, face aux motivations diverses des clients
potentiels.
C’est pourquoi je reviens au travers de cette conclusion, sur l’aspect, qui me
paraît déterminant dans l’approche des commerciaux de tous types.
Il s’agit avant tout, de les considérer comme des professionnels, et dés lors,
de leur garantir tous les supports nécessaires au perfectionnement, dans
l’exercice de leur fonction.
Je me souviens, de ce PDG, qui me disait, au détour d’une conversation,
que les commerciaux devaient être « jalousés » par le reste de l’Entreprise,
et qui le premier, affichait une mine déconfite lorsqu’il devait signer les
chèques de primes pourtant significatifs d’excellents résultats.
Cet homme, dans sa cohérence « managériale », n’avait accepté qu’une fois
en cinq ans, d’envoyer l’équipe de vente en formation !
Mon propos consiste simplement à avertir le lecteur, que ce qui vaut pour
les autres, vaut aussi pour lui. Qu’il soit Commercial, Chef des ventes,
Directeur commercial, Directeur Général, ou simplement au contact d’une
équipe de vente.
En effet, les éléments contenus dans ce livre sont à replacer
systématiquement dans tous les cadres possibles de la relation
« Vendeur/Client ».
Que nous le voulions ou non, dans l’Entreprise, ou à l’extérieur, nous
sommes constamment dans des situations relationnelles de ce type.
Il est clair qu’aujourd’hui, toute la difficulté réside dans la « fidélisation »
en tant que dimension qualitative de l’acte de vente. Je ne raterai donc pas
l’opportunité qui m’est offerte de rappeler un postulat :
« Fidéliser les clients, c’est d’abord fidéliser les vendeurs ».
Les éléments factuels disponibles pour la négociation sont très rarement, à
eux seuls, la clef du succès. La mise en œuvre de techniques très
spécifiques, au cours du dialogue et de l’argumentation, garantit déjà plus
sûrement l’atteinte d’un résultat.
Mais qu’en est-il réellement de tout cela, sans une totale implication de
l’homme ou de la femme, chargé de cette mission essentielle : Vendre ?
Vous remarquerez que j’utilise a dessein le terme implication et non pas
motivation.
En effet, s’il existe une limite à tous les outils employés pour la motivation,
c’est bien dans l’absence réelle d’implication qu’elle s’incarne.
A ce niveau, la confusion des genres, ne pardonne pas.
C’est pourquoi, la méthode énoncée tout au long de ces pages, contribue à
garantir ce qu’il y a de plus difficile dans la démarche commerciale : le
recul nécessaire à une totale disponibilité.
Dés lors, l’adaptation ne doit plus grand chose à un quelconque sens de
l’improvisation et le célèbre « feeling », si tant est qu’il existe, ne joue plus
que le rôle de « cerise sur le gâteau ».
Il est avant tout question de mettre le vendeur à l’aise avec lui-même,
d’augmenter la connaissance et la maîtrise de ses mécanismes d’évaluation
et donc de décision.
L’implication ne peut découler que de l’intime conviction que le vendeur
aura de pouvoir faire jouer son imagination.
Il est donc impérativement nécessaire, de l’aider à développer sa capacité
de résistance à la frustration, en tant que moteur de l’opiniâtreté, et non pas
l’inverse.
La sacro-sainte règle du « connais-toi toi-même » n’a jamais été autant
d’actualité, et permet d’évoluer vers une autonomie qui n’a désormais plus
rien à voir avec la légendaire "indépendance d’esprit" des commerciaux.
Je me contenterai pour terminer, de revenir sur un aspect fort bien décrit,
qui est la forte charge émotionnelle contenue dans la négociation.
Aussi paramétrées soient-elles, les différentes combinaisons possibles
d’interlocuteurs, laissent toujours une part non négligeable à
l’impondérable.
L’incertitude qui en résulte, suppose donc un certain courage de la part du
vendeur dans sa détermination à « aller vers », que seule l’expérience et
donc la somme des échecs qu’elle suppose, peut étayer.
Le facteur temps prend alors toute sa dimension, par l’enrichissement qu’il
permet d’une base de données « humaine » qui reste, quoique l’on puisse en
penser, un outil essentiel du vendeur.
Cette notion de courage doit donc être totalement intégrée dans la démarche
des « décideurs », dans un environnement hautement concurrentiel, tel que
celui qui s’offre à nous aujourd’hui.
Le juste niveau de réponse aux besoins, n’est certainement plus aussi
déterminant qu’il a pu l’être par le passé, et le développement exponentiel
de la notion de service rend désormais totalement insuffisant le simple
recours au : « ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement ».
Dans ma fonction, il m’est donné chaque jour l’occasion de constater la
difficulté croissante que représente la conquête ou le maintien des parts de
marché.
L’augmentation du contenu technologique des produits, qui devrait
normalement rendre ces marchés plus « captifs », complique bien au
contraire la mise en évidence des valeurs ajoutées, et ne facilite donc pas
l’acte commercial.
C’est donc de stratégies d’Entreprise dont il est réellement question
dorénavant, et les forces de vente doivent de ce fait, être considérées
comme partie prenante des axes, propres à ces stratégies.
Sans nier aucunement la part de « primarité » qui demeure parce que
fondamentalement liée à l’individu, la relation commerciale pour aboutir
positivement suppose une mobilisation totale de l’énergie, qui chacun sait,
ne peut pas toujours être à son niveau optimum.
Le retour sur soi, et la capacité d’auto-évaluation, que permettent certaines
méthodes, tendent certes, à « intellectualiser » l’approche des vendeurs,
mais cet effort vaut la peine d’être engagé lorsqu’il débouche sur une pleine
conscience de soi, et participe à repousser chaque jour les limites des
préjugés.
Une petite histoire pour conclure :
Un Directeur commercial, à la recherche d’un vendeur pour son équipe,
s’entretient avec un intérimaire, employé au service courrier, et découvre à
cette occasion que ce dernier possède un diplôme, BAC + 4.
Il lui fait part de son étonnement et lui dit :
- "Mais vous ne savez donc pas vous vendre ? ".
A sa grande surprise, l’intérimaire lui répond :
- "Encore faudrait-il que j’en aie envie ! ".
- MORALITE :

C’est l’envie qui déterminera toujours la volonté d’un homme à se remettre

en question. Le tout est de donner à l’envie d’être, la priorité sur l’envie
d’avoir.
ANNEXES
Décodage du questionnaire d’autodiagnostic des styles de vente
COMMENTAIRES
TENDANCE 1
Vous avez la volonté d’atteindre l’objectif que vous vous êtes fixé et vous
laissez difficilement décourager devant les obstacles.
Vous préférez prendre la direction des opérations, faire passer vos idées et
argumenter sans sonder ou clarifier les attentes de votre interlocuteur.
Vous pensez que toute relation commerciale est un rapport de force entre
deux personnes qui cherchent chacune de leur côté à atteindre des objectifs
similaires : imposer leur point de vue.
Partant de là, vous utilisez diverses tactiques pour parvenir à vos fins :
pression constante et affirmations face à un interlocuteur que vous sentez
faible, flatterie et louvoiements en face d’interlocuteurs plus difficiles.
Attention ! Vous risquez d’induire parfois un climat tendu, peu propice à un
engagement de votre client.

TENDANCE 2
Vous préférez laisser votre interlocuteur prendre la direction des opérations,
et réagir uniquement en fonction de ce qu’il demande.
Vous avez vos propres idées, fondées sur votre expérience, de ce qu’il
convient de dire ou de proposer à vos clients, et exécutez les consignes qui
vous sont transmises.
Vous considérez que la vente est un métier où la personnalité du vendeur ne
doit pas interférer. Votre rôle consiste à présenter un produit dont vous
connaissez bien les caractéristiques et les avantages.
Vous pensez qu’il est impossible de convaincre quelqu’un qui ne l’est pas,
et donc inutile de vouloir argumenter en face de quelqu’un visiblement peu
intéressé. Si les produits sont de bonne qualité, les clients savent faire la
part des choses. Attention ! Votre manque de dynamisme peut vous faire
passer à coté de ventes importantes.

TENDANCE 3
Vous possédez la faculté d’écouter votre interlocuteur pour essayer de
comprendre ses besoins. Cependant, vous préférez rester en retrait en cas de
difficultés.
Votre souci de répondre aux attentes de votre client vous permettra, la
plupart du temps, de créer un climat de sympathie.
En effet, vous pensez que la vente est avant tout une question de bonnes
relations : si vous avez le contact avec votre client, de lui-même il vous
achètera votre produit et sera convaincu du bien-fondé de son utilisation.
Vendre, ce n’est certainement imposer son point de vue ou ses idées, c’est
comprendre que votre client partage avec vous certainement d’autres
centres d’intérêt...
Attention ! Vous risquez d’induire un climat plus apte à créer ou maintenir
une relation qu’à réaliser une vente.

TENDANCE 4
Vous avez la volonté d’atteindre l’objectif que vous vous êtes fixé, mais
possédez la faculté d’écouter et de saisir les motivations de votre
interlocuteur.
Vous aimez analyser et comprendre la situation de vente et le style de votre
client.
Vous dirigez l’entretien sans pression inutile mais avec souplesse, fermeté
et rigueur. En effet, vous préférez la stratégie à l’improvisation.
Prenant en compte les informations que vous obtenez de vos clients au
moyen d’un questionnement tactique, vous développez une stratégie et une
argumentation adaptées.
Attention ! Votre approche peut être ressentie comme "technocratique", et
vous risquez de perdre des ventes en manquant de spontanéité.

DESSINE-MOI UN CLIENT

1 POINT PAR REPONSE CORRESPONDANTE

Réponse Réponse Réponse

Q1 V Q16 V Q31 V
Q2 F Q17 V Q32 F
Q3 V Q18 V Q33 F
Q4 F Q19 F Q34 F
Q5 V Q20 F Q35 V
Q6 V Q21 V Q36 F
Q7 F Q22 V Q37 V
Q8 V Q23 V Q38 V
Q9 F Q24 F Q39 F
Q10 F Q25 V Q40 V
Q11 F Q26 V Q41 F
Q12 V Q27 F Q42 F
Q13 V Q28 F Q43 F
Q14 F Q29 F Q44 V
Q15 F Q30 F Q45 V
TOTAL TOTAL TOTAL
TOTAL GENERAL ......../45