Chap 12 La Place Du CG

1.
Modèles d’organisation et contrôle de gestion

2. Management stratégique – 3. Conduite du changement – 4. Management des ressources humaines et des
compétences
Chapitre 12 : La place du CG et l’identification du métier comme aide à la

stratégie
Sens et portée de l'étude Compétences Notions et contenus

Le CG doit être appréhendé Identifier le rôle de la  Le CG : son rôle et sa place dans les
comme un apport à la fonction CG selon les organisations en fonction des choix
stratégie, sans occulter ses organisations. structurels
limites, ses insuffisances  Le CG : son travail d’information et
Analyser la place du CG
par rapport à une démarche de communication dans et pour
dans la mise en œuvre du
stratégique. Il doit vérifier l’entreprise
développement durable et
l’adéquation des méthodes  En lien avec l’éthique des affaires :
de la RSE.
et des outils mis en œuvre, la position éthique des individus et
au regard de la stratégie des managers, la RSE et le
puis des critères de développement durable, l’éthique et
performance globale et de la déontologie du CG.
création de richesse
1) Le contrôle de gestion et l’organisation
11) Les rôles du CG

12) Le positionnement du CG dans l’organisation
2) Le CG et l’aide à la stratégie
21) La déclinaison de la stratégie

22) La relation stratégie - contrôle
3) Le CG face aux enjeux éthiques
31) L’éthique dans l’entreprise

32) La RSE et le développement durable
33) L’éthique et le CG
Chap 12 La place du CG et l’identification du métier comme aide à la stratégie 1

Chapitre 12 : la place du CG et l’identification du métier comme aide à la
stratégie
1) Le contrôle de gestion et l’organisation
11) Les rôles du CG
111) Aux origines de la notion
Robert N. Anthony le définit ainsi :

« Processus par lequel les managers s’assurent que les ressources obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation »
Le CG modélise les relations entre ressources consommées et objectifs atteints, donc de garantir le
non-gaspillage des ressources confiées au manager.
C’est un processus : ensemble coordonné de tâches avec des buts précis fixés préalablement par la
direction.
Robert N. Anthony propose une autre définition en 1988 :
« Processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies ».
Le CG n’est plus seulement une technique mais un ensemble d’outils permettent d’orienter le
comportement des managers, l’impact est différent et + important. Le CG permet de mettre en œuvre
la stratégie.
Geert Hofstede ajoute :
« Le contrôle est un processus par lequel un élément (personne, groupe, norme …) affecte
intentionnellement les actions d’une autre élément ».
Le contrôle incite à respecter des comportements en réduisant son degré de liberté.
Le CG n’est pas la forme de contrôle dans l’entreprise, il existe aussi :
 Le contrôle stratégique : par ex en RD, le CG consiste à fixer de nx axes de recherche
 Le contrôle d’exécution (opérationnel) : pour la RD, il s’agit de suivre les projets dans ses
tâches.
Entre les 2 : le CG permet aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les
actions courantes des services sont en cohérence.
112) L’évolution de la fonction
Le contrôle de gestion est une discipline née dans le contexte taylorien des années 1920. Les
entreprises industrielles avaient alors pour objectif d’accroître leur productivité et leur rentabilité en
adoptant des stratégies de coûts. Le contrôle de gestion s’est alors servi du langage financier et
comptable afin de présenter une image commune de la contribution de chaque service à la performance
globale de l’entreprise

La profession de contrôleur de gestion s’est développée par la suite, après la Seconde Guerre
mondiale, du fait de l’accroissement de la taille des entreprises et de la nécessité de déléguer les
responsabilités. Le contrôle de gestion ne se limite plus au calcul et à l’analyse des coûts : il met en
place des données prévisionnelles (les budgets) ainsi qu’un suivi des réalisations afin d’en mesurer les
écarts. La gestion budgétaire permet alors de rapprocher les objectifs stratégiques du niveau
opérationnel.
À partir des années 1980, les entreprises sont à la recherche de flexibilité et de réactivité. La
recherche d’innovation viendra se rajouter aux nouveaux objectifs stratégiques des entreprises, au
cours des années 1990. On demande alors aux contrôleurs de gestion des indicateurs adaptés à ces
nouveaux objectifs. Le contrôle de gestion devient alors un outil pour suivre les performances à l’aide
de tableaux de bord. Au-delà du contrôle, le conseil prend un rôle plus important dans la profession.
Source : https://controle2gestion.net/business-intelligence-controle-de-gestion/
113) 5 missions des CG
Les 5 rôles ou missions du CG selon Marc Bollecker (2007) (S 3C I)

Surveiller les activités pour la DG, collaborer à la fixation d’objectifs, de les
Surveiller
matérialiser par des données chiffrées et d’en surveiller la réalisation
Aide au pilotage avec des conseils aux décideurs et une assistance dans l’utilisation
Conseiller
des outils
Assurer l’intégration des centres de responsabilités différenciés en jouant un rôle
Coordonner de communication, de persuasion et d’appui. Il s’assure que les efforts individuels
sont orientés dans le sens défini par le système de contrôle.
Dans le cadre d’un changement, il s’agit de trouver les outils de contrôle adaptés et
Changer
à soutenir leurs actions de changement
Informer les responsables de centres et/ou la DG et de garantir la bonne
Informer
circulation de l’information et que les actions correspondent bien aux infos.
Le CG sert dans la prise de décision, permet de faire converger les buts, de mettre en cohérence les
actions et de motiver les acteurs à aller dans le sens fixé par les objectifs et la mesure des résultats.
12) Le positionnement du CG dans l’organisation
121) Le rattachement hiérarchique
Pas de règle en la matière, 3 configurations possibles : rattachement à la DG (au siège = positionnement

stratégique), à une unité locale (usine, magasin) ou à un service fonctionnel (service financier, RD….).
Parfois des situations de double rattachement existent.
Le CG est un poste fonctionnel, l’empêchant d’exercer une autorité hiérarchique sur les autres.

122) Les activités
ACTEUR
CG
ORGANISATION INFORMATION
Le CG en interaction avec les acteurs (DG, direction de production …), communique,

Acteur
explicite, anime, conseille …. Ex : former des opérationnels sur un PGI.
Actions de collecte, de traitement, de sélection, de diffusion de l’info… ex :
Information
réalisation d’un tableau de bord synthétique d’un projet pour son avancement.
Nécessité de créer, d’améliorer l’organisation au sens large (structure et procédure
Organisation
de gestion), ex : formalisation d’un processus d’usage des voitures de la société.
2 compétences essentielles dans tous les cas :

- Compétences techniques : maitrise de l’info, gestion du SI, gestion de projet ….
- Compétences relationnelles : pédagogue, sens de la communication, diplomate, compétences
comportementales, une certaine capacité de leadership ……
F. Doche, Président du groupe Contrôle de gestion de la DFCG présente son ressenti par rapport aux
nouvelles compétences comportementales (aussi appelées « soft skills ») attendues des contrôleurs de
gestion : « Le contrôleur de gestion doit devenir un acteur du changement de son entreprise […] Dans un
contexte où la production de données s’automatise, on peut avancer que l’esprit d’initiative, le leadership,
la créativité ou la capacité à convaincre sont des qualités dont il devra faire preuve pour aller au-delà de
la production des reporting et de l’analyse des écarts » (source : DFCG, « Du contrôleur de gestion au
Performance Manager », 2017).

Le chemin à parcourir est encore long
avant que le contrôleur de gestion ne
devienne un véritable business partner
(conseil aux dirigeants) en matière de
pilotage de l’activité opérationnelle. En effet,
à l’heure actuelle, les trois activités
principales du contrôleur de gestion sont les
prévisions (budget…), le reporting (tableaux
de bord…) et le conseil à la direction
générale et aux managers. La production du
chiffre demeure donc une activité majeure et
laisse peu de temps par exemple à la mise en
place et au suivi des plans d’actions.
Source : étude DFCG et Cegos, 2011
Evolution : certains ne parlent plus de partenaire d’affaires (Business Partner) mais de « performance
manager » en mettant en avant sa capacité à développer une culture de la performance dans
l’organisation. On évoque un CG plus flexible, cherchant la transversalité, animant les équipes
opérationnelles, conseillant les managers …..
Autre point intéressant : il existe un risque pour l’avenir des métiers de la finance, du contrôle de
gestion et de la comptabilité, du fait de la révolution digitale. Le risque le plus important pour le
contrôleur de gestion réside dans l’automatisation de ses tâches de production et l’émergence en
parallèle de nouvelles professions de l’analyse et du prédictif (data analyst et data scientist).
Lambert et Sponem (2009) ont mené une recherche publiée dans la revue « Comptabilité Contrôle
Audit » portant sur 12 entreprises et ont proposé une typologie de la fonction de CG avec 4 idéaux
types (pris dans le sens d’une fonction abstraite) classés autour de 2 axes : les principaux clients du CG
(du manager local à la DG) et l’intensité de l’autorité.

 La fonction discrète : structure décentralisée au service des managers locaux, identité locale
forte. Le rôle du CG se limite au reporting, au suivi budgétaire très restreint (signaler les
dépassements d’enveloppe) et à la veille du respect des procédures. Il possède un contrôle
limité, lié au pouvoir des directions métiers.
 La fonction garde-fou : la logique dominante est celle des ingénieurs qui sont réticents à toute
divulgation d’information à des CG qu’ils peuvent percevoir comme des agents de surveillance
travaillant pour le siège. Il est perçu comme « le censeur de la dernière heure » et comme
déconnecté de l’activité opérationnelle des services. L’objectif principal du contrôleur est de
limiter les dérives en termes de dépenses.
 La fonction partenaire (figure idéale) : la direction financière délègue les analyses aux
contrôleurs qui s’engagent dans des tâches liées à la production d’informations pour le
management mais également pour la direction générale et la communication financière. Doté
d’une forte autorité, le contrôleur remplit un rôle d’aide à la prise de décision. On parle alors de
« Business Partner ». La qualité des relations instaurée avec les responsables opérationnels
constitue un élément important.
 La fonction omnipotente : Elle résulte d’une focalisation sur les coûts au sein de l’organisation.
La logique dominante est financière et elle est renforcée par l’activité des contrôleurs de
gestion : surveillance et « mise sous tension » permanente des opérationnels. Nous sommes dans
une logique de centralisation du pouvoir au service de la DG.
Le contrôleur de gestion technicien, « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem évoluerait vers un

métier de Business Partner avec pour principales missions de :
 Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
 Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
 Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale
2) Le CG et l’aide à la stratégie
21) La déclinaison de la stratégie
Le processus d’élaboration de la stratégie est une construction dans laquelle le sommet donne des
impulsions, des orientations et dans laquelle les équipes en charge des services doivent s’insérer. A
partir des FCS, des plans d’action stratégiques sont organisés sous forme de projets comportant :
objectifs, moyens, dates de réalisation attendues, un ou des responsables et système de pilotage.
22) La relation stratégie – contrôle : une relation ambigüe
La stratégie peut être conçue comme un préalable au contrôle, un guide pour l’action future. Le contrôle
s’assure que la réalisation des opérationnels est conforme aux axes stratégiques définis. Dans cette
optique (déclinaison du plan stratégique et plans opérationnels), le CG dépend de la stratégie
impliquant une formalisation précise des décisions stratégiques. Il s’agit de traduire la stratégie en
objectifs puis de focaliser les acteurs sur les variables critiques de mesure de la performance.

Cette vision est insuffisante car le CG peut fournir des informations permettant en retour d’infléchir
et de modifier la stratégie dans une logique d’adaptation (logique de la stratégie émergente).
23) Les leviers de contrôle selon Robert Simons
« Les systèmes de contrôle de gestion sont les procédures et systèmes formels qui utilisent de
l’information pour maintenir ou faire évoluer l’activité des organisations. Ces systèmes incluent
largement des procédures formelles telles que la planification, les budgets, l’analyse de l’environnement
et de la concurrence, le reporting et l’évaluation, l’allocation des ressources et les récompenses
offertes aux employés. » (Simons, 1987).
Avec cette définition des systèmes de contrôle de gestion (SCG), Simons ouvre leur champ
d’intervention et d’analyse, les situant désormais comme des combinaisons de dispositifs de contrôle
comptables et non comptables.
Les SCG intègrent également un contrôle plus managérial, lié à la gestion des ressources humaines
(systèmes d’incitations et de récompenses notamment), et un contrôle culturel fondé sur les valeurs
partagées par les membres de l’organisation.
La grille de lecture de Simons est un cadre de référence largement utilisé en contrôle de gestion, tant
dans les revues francophones qu’anglophones. A travers une approche inductive à partir de plus de 100
études de cas, complétés par des discussions avec des managers et cadres dirigeants, Simons identifie
quatre leviers de contrôle permettant de décliner la stratégie :
 Les systèmes de croyance : l’entreprise connaît des incertitudes stratégiques qu’elle va limiter en
communiquant sur les valeurs et les missions de l’organisation. Ces éléments contribuent à alimenter
la fierté d’appartenance (Gibert, 2002). Il s’agit pour Simons d’un contrôle positif par l’inspiration,
c’est un dispositif formel que les dirigeants communiquent et utilisent pour fournir des valeurs, des
objectifs et des orientations pour l’action.
Exemple : charte, code éthique.
 Les systèmes de frontières (également appelé garde-fou) où des règles du jeu sont précisées :
des barrières sont établies afin d’identifier les risques à éviter, avec des sanctions en cas de
franchissements. Il s’agit pour Simons d’un contrôle négatif par la contrainte, il est généralement
traduit en termes négatifs « ce que l’on ne peut pas faire ».
Exemple : respect de la confidentialité des données.
 Le contrôle diagnostic s’apparente au contrôle de gestion classique. Il vise à décliner la stratégie
par la définition d’objectifs à atteindre en mobilisant le couple moyens/résultats sur les facteurs
clés de succès, en définissant des variables critiques de performance pour opérationnaliser le
pilotage.
 Le contrôle interactif vise à favoriser les discussions et remontées d’informations provenant du
terrain afin de maîtriser l’incertitude stratégique, faire émerger de nouvelles stratégies et
favoriser l’apprentissage. Il ne concerne pas des actions « routinières » mais des zones d’incertitude
stratégiques identifiées par le dirigeant, c’est la gestion de l’exceptionnel.
Complément : le CG et les autres fonctions de l’entreprise.
3) Le CG face aux enjeux éthiques
31) L’éthique dans l’entreprise
L’éthique : ensemble de valeurs et de règles poussant les entreprises à intégrer le respect des PP
dans leurs pratiques de gestion.
L’éthique des affaires (ou Business Ethics) : "regroupe l’ensemble des règles, des normes, des
codes ou des principes qui orientent les comportements vers plus de moralité et de véracité dans
chaque situation rencontrée" (Lewis, 1985).
L’éthique des affaires est la prise en compte dans la conduite des entreprises, des règles de conduite
conformes à l’intérêt général, intérêt qui dépasse celui de l’entreprise et du dirigeant. Cela peut se
traduire par : un comité d'éthique, un système d'alerte éthique, une charte éthique ….
Contre-exemple : un dirigeant bénéficiant de primes importantes alors que l’entreprise rencontre des
difficultés financières, ou pire l’annonce d’un plan de restructuration.

Généralement, la morale est la référence à une série de normes, de lois auxquelles il faudrait
obéir sans réfléchir ; la morale peut être comprise comme un ensemble d’interdictions ou comme un
ensemble de valeurs.
L’éthique est une démarche visant, face à un problème donné à adopter la meilleure solution en
s’appuyant sur des valeurs apprises, admises et intégrées et en tenant compte du contexte dans
lequel le problème se pose.
L’éthique est donc une démarche et non une science, qui s’appuie sur des valeurs et non sur la morale. La
phrase du philosophe A. Comte-Sponville « La morale commande, l'éthique recommande » convient
parfaitement pour résumer l'idée.
Dans le domaine des affaires, l’éthique doit allier la performance à la déontologie.
Déontologie : ensemble de règles en usage dans une profession susceptible de sanctions .
Le code éthique des entreprises cotées proposé par l’AFEP et le MEDEF
L’AFEP (association française des entreprises privées) et le MEDEF (mouvement des entreprises de
France) ont développé des normes de bonne gouvernance des entreprises en vue d’améliorer leur
gestion. Par exemple, ces organisations ont établi un code éthique applicable aux entreprises cotées
offrant un ensemble de recommandations sur le gouvernement d’entreprise.
Institué en 2013, un Haut Comité de gouvernement d’entreprise assure le suivi de l’application des
recommandations du code et accompagne les sociétés dans leur application. Le code incite à l’évolution
des pratiques de bonne gouvernance en constituant un référentiel accepté de règles de nature à
favoriser la diffusion des meilleures pratiques. Voici quelques extraits :
 Le CA s’attache à promouvoir la création de valeur par l’entreprise à long terme en considérant

les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités. Il propose, le cas échéant, toute
évolution statutaire qu’il estime opportune.
 Il s’assure également que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs mettent en œuvre une
politique de non-discrimination et de diversité notamment en matière de représentation
équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes.
 Être intègre, présent, actif et impliqué (tout administrateur).
 La rémunération de ces dirigeants doit être compétitive, adaptée à la stratégie et au contexte
de l’entreprise et doit avoir notamment pour objectif de promouvoir la performance et la
compétitivité de celle-ci sur le moyen et long terme en intégrant un ou plusieurs critères liés à la
responsabilité sociale et environnementale.
32) La RSE et le développement durable
La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est un « concept dans lequel les
entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs
activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ».
(Commission européenne, livre vert, 2001).

Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-delà et investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et
les relations avec les parties prenantes » (livre vert, 2001).
2 visions différentes selon Capron et Quairel-Lanoizelée :

 Vision utilitariste ou commerciale de la RSE : la RSE est vue comme un moyen, une condition
d’améliorer la performance, de faire des économies (ex : diminution des gaspillages, des coûts
d’énergie, de MP…), de réduire les risques industriels, juridiques (procès et amendes à payer) et
en second lieu, d’améliorer l’image, la réputation, la qualité et au final de satisfaire le client et
les salariés. La RSE est une stratégie éco-efficiente et un élément de différenciation.
 Vision éthique de la RSE : l’entreprise est investie d’une mission, d’une obligation morale vis-à-
vis de la société, il s’agit surtout de prévenir les risques. Elle consiste à promouvoir le
développement durable, en tentant d’exercer une influence sur les marchés, l’opinion et la
législation.
Ne pas confondre RSE et Greenwashing (écoblanchiment ou verdissage) : la RSE (dans ses 2

visions ci-dessus) suppose un engagement réel et global de l’entreprise d’intégrer la RSE dans sa
stratégie, dans ses décisions, dans son système de pilotage. Tandis que le Greenwashing est un procédé
de marketing ou de relations publiques afin de se donner artificiellement une image écologique et
responsable (ex : tricherie de Volkswagen sur la qualité écologique de ses voitures).
La responsabilité de l’entreprise peut être hiérarchisée en 4 niveaux selon Caroll (1979) :

Lien avec la gouvernance :
 La gouvernance actionnariale (shareholder value) s’inscrit dans une logique utilitariste de
l’éthique. L’entreprise retient les principes qui servent ses intérêts et ceux des actionnaires, au
détriment des valeurs comme la compassion, l’entraide et la solidarité (Fortier, 2001).
 Au contraire, la gouvernance partenariale (stakeholder value) cherche à prendre en compte et à
concilier les objectifs multiples et conflictuels des différentes PP.
Dans une conception plus large, l’entreprise peut s’inscrire dans une optique de développement durable.
Selon la définition donnée dans le rapport de la Commission mondiale sur l'environnement et le
développement de l'Organisation des Nations unies, dit rapport Brundtland, où cette expression est
apparue pour la première fois en 1987, le développement durable est :
« Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité

des générations futures à répondre à leurs propres besoins ».
La RSE consiste pour une entreprise à se donner des objectifs de développement durable.
Selon le décret du 26 avril 2012, le rapport de développement durable doit intégrer :

- Des informations sociales : emploi, organisation du travail, relations sociales, santé et sécurité,
formation, égalité de traitement ;
- Des informations environnementales : politique générale en matière environnementale ;
- Pollution et gestion des déchets, utilisation durable des ressources, changement climatique ;
- Des informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable :
impact territorial, économique et social de l’activité de l’entreprise, relations entretenues avec
certaines parties prenantes (associations d’insertion, établissements d’enseignement supérieur,
association de défense de l’environnement, associations de consommateurs, populations
riveraines), sous-traitance et fournisseurs…
33) L’éthique et le CG
331) La fonction CG associée à la mise en place de dispositifs de contrôle
 La Global Reporting Initiative, ou GRI, est une ONG née en 1997. Elle a été constituée pour
établir un référentiel d’indicateurs permettant de mesurer le niveau d’avancement des

programmes des entreprises en matière de développement durable. Publiées pour la première
fois en 2000, puis révisées en 2002 et 2006, les lignes directrices de la GRI ont fait l’objet
en 2013 d’une édition dite G4. En France, la GRI G4 offre aux entreprises concernées un
outil particulièrement adapté à l’établissement de leur rapport RSE. Voici qq indicateurs
GRI :
Des référentiels existent également afin de standardiser les règles de mesure :
 La norme ISO 14001 sur le DD spécifiant les exigences relatives en matière

environnemental
 La norme (SA) Social Accountability 8000 portant sur les droits de l’Homme et du travail
(travail des enfants, travail forcé, discriminations, droit de paroles …). Les entreprises
certifiées SA 8000 s’engagent à ce que leurs fournisseurs et sites de production partout
dans le monde assurent des conditions de travail justes et éthiques.
 EMAS : éco-management and audit scheme, ou système de management et d’audit
environnemental, est un règlement européen d’application volontaire entré en application le 11
janvier 2010 permettant à tout type d’organisation d’évaluer, de publier et d’améliorer sa
performance environnementale. Un enregistrement Emas nécessite une stratégie et un plan
d’action répondant aux principaux enjeux environnementaux, la réalisation d’un audit et la
validation d’une déclaration environnementale par un vérificateur accrédité (valable 3 ans).
 AA 1000 : repose sur l’engagement systématique des PP dans les activités quotidiennes.
 Norme 26 000 (2011) est l’unique norme internationale qui fournit les lignes directrices de
la responsabilité sociétale à une organisation (entreprise, collectivité, ONG, syndicat ..). Pour
définir le périmètre de leur responsabilité sociétale, la norme ISO 26000 invite les
organisations à articuler leur démarche autour de sept questions, 7 thèmes.

La norme ISO 26000 se pose donc en complément et non en remplacement d’autres normes ISO (ISO
14001, ISO 9001) et des initiatives (GRI, etc.) de responsabilité sociétale existantes.
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une organisation

internationale non gouvernementale, indépendante, créée en 1947, dont
les 167 membres sont les organismes nationaux de normalisation (ex : Afnor
en France).
On compte aujourd'hui plus de 18 400 normes ISO, qui sont élaborées par consensus et « fournissent
au monde économique, aux gouvernements et à la société dans son ensemble des outils concrets pour les
trois volets – économique, environnemental et sociétal – du développement durable ».
Toutes les normes ont un caractère volontaire. Il n’y a aucune obligation réglementaire à s’y
conformer. En revanche, une norme définit un langage commun international pour toutes les
organisations, quelles que soient leur nationalité, leur taille, leur structure, etc. Une organisation qui
choisit de suivre les lignes directrices d’une norme souligne donc son engagement à satisfaire un certain
niveau de qualité et de sécurité.
Le CG environnemental, se basant sur une fonction de communication (pour les investisseurs) et sur une
fonction de contrôle (des performances avec usage interne), peut consister par ex : à un bilan carbone,
au tableau de bord vert, au calcul de coûts environnementaux.
Des agences de notation spécialisées en évaluation extra-financière se sont développées pour que les
gérants des fonds d’investissement puissent disposer d’une information. Elles évaluent les entreprises à
partir de référentiels sociaux, environnementaux et éthiques.

L’ISR (Investissement Socialement Responsable) qui introduit des critères non financiers d’ordre
sociétal dans leurs logiques de placements (fonds verts, fonds éthiques) a connu un essor dans les
années 90.
Le reporting intégré : consiste à faire émerger un nouveau standard international de reporting synthétique
mêlant données financières et extra financières. Le concept est promu par l’IIRC (international integrated
reporting council), association internationale créée en 2010 qui rassemble des entreprises pilotes (dont Danone,
Vivendi et BNP), des investisseurs, des promoteurs de normes de reporting et les grandes firmes d’audit. L’IIRC a
publié en décembre 2013 le cadre de référence international pour le reporting intégré. En France, 18 % des
entreprises du CAC 40 l’ont adopté en 2017.
En France, les obligations des entreprises ont été jalonnées par 3 réglementations : loi NRE
(2001), loi issue de Grenelle 2 (2010), transposition en droit français (2017) de la directive
européenne de 2014.
 Loi NRE (nouvelles régulations économiques) : le but était d’inciter les entreprises vers la
RSE, surtout cotées, et de les contraindre à fournir dans leur rapport de gestion annuel,
des données sur les csq environnementales et sociales de leurs activités. Ex : impact
territorial de leurs activités en matière d’emploi, consommation en eau, MP et énergie,
relations avec les associations locales …
 Loi Grenelle 2 : a élargi la NRE aux entreprises non cotées dont le nbre de salariés est >
500 et a inclus des données supplémentaires liées à l’OIT (organisation internationale du
travail). Mais surtout, elle a contraint les entreprises à demander la vérification des
données par un organisme tiers indépendant avec une attestation de présence de ces infos
et un avis sur leur sincérité.
 La traduction en droit français de la directive européenne : a élargi le périmètre des
entreprises et a imposé un délai de publication des informations et leur mise à disposition.
La financière verte qui veut changer Total : une jeune financière, Aurélie Baudhuin, a fédéré 1,35
% du capital de Total pour tenter d'infléchir la stratégie du groupe pétrolier pour le rendre moins
polluant. Une dizaine d'investisseurs, dont Rothschild, le Crédit Mutuel ou La Banque Postale
appuient la démarche.
332) Voici quelques intérêts liés à la démarche RSE
 Une économie de moyens et réduction des coûts

 Un puissant levier d’innovation
 Une conformité de fait avec certains critères pour la certification de produits
 Une réduction du risque d’arrêt d’exploitation pour causes accidentelles liées à l’environnement.
 Une forte diminution du risque de contentieux du fait du respect de la législation
environnementale
 Une image rehaussée par la communication
 Une augmentation des débouchés sur des marchés valorisant les procédés de fabrication
favorables à l’environnement
 Une amélioration des relations avec les parties intéressées, notamment les clients, les
communautés locales, les fournisseurs et les autorités de régulation….
 Un personnel impliqué et motivé par les enjeux environnementaux (recrutement, implication..)
333) Les enjeux éthiques pour le CG
On ne peut pas se limiter à la présentation des initiatives du RSE et de l’évaluation extra-financière.

Les enjeux s’inscrivent dans un débat + large sur la déontologie de la profession de CG.
Par ex : la DFCG (association des directeurs financiers de CG) préconise la signature conjointe des
comptes par le responsable financier et le dirigeant de l’entreprise.
Une critique existe sur les dérives d’un contrôle dominante financière, leurs impacts dans le
développement parfois de scandales financiers et dans l’accroissement des inégalités sociales.
Le contrôleur de gestion au sein d’une unité de production peut incorporer un suivi par exemple :
 De la consommation d’eau, du volume d’eau recyclée et réutilisée, de son coût de revient,

 Du % de matériaux consommés qui sont des déchets, du % de déchets recyclés liés à la
production,
 Du % de produits vendus récupérables et récupérés en fin de vie.
Cette évolution sous-entend la mise en place de nx SI et la définition d’indicateurs pertinents.

Par ailleurs, ne pas oublier, que la mise en place de la RSE, entraine des coûts financiers, il appartient
au CG de mesurer cela aussi.

Chap 12 La Place Du CG

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chap 12 La Place Du CG

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1.

Modèles d’organisation et contrôle de gestion

Chapitre 12 : La place du CG et l’identification du métier comme aide à la

Sens et portée de l'étude Compétences Notions et contenus

1) Le contrôle de gestion et l’organisation

11) Les rôles du CG

21) La déclinaison de la stratégie

3) Le CG face aux enjeux éthiques

31) L’éthique dans l’entreprise