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République démocratique du Congo

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET
UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE KONGO

B.P. 202
MBANZA-NGUNGU/KONGO CENTRAL
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

Option : GESTION

Travail de fin de cycle

Présenté et défendu en vue de l’obtention du titre de licence

ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU

PORTEFEUILLE TRANSFORMEES EN ENTREPRISES
COMMERCIALES DE 2005 A 2022. CAS DE LA
SNEL/MBANZA NGUNGU

Directeur :
Prof. GAMELA NGINU Odilon
Rapporteur :
C.T. KIMFUTA KIKANDA Franck

Présenté par :
KIATOKO SOLI Murphy

Année Académique 2022 -2023

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EPIGRAPHE

« Ce n’est pas la fin. Ce n’est même pas le commencement de la fin. Mais c’est,
peut-être, la fin du commencement »

Winston Churchill
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IN MEMORIAM

Notre mère était une femme formidable qui a influencé d’innombrable vie. A notre
regrettée maman Mimi MILAMI SOLI, que vous soyez immortalisée par ce travail. Vos
empreintes restent à jamais marquées dans le souvenir de nos pensées. C’est
aujourd’hui plus que jamais que nous apprécions la valeur de vos efforts, la justesse de
votre éducation et le caractère précieux de vos conseils.

Que ton âme repose en paix !

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DEDICACE

A mes très chers grands parents KIATOKO SOLI LEONARD et MASISILUA

NLEMVO EUPHRASIE pour tant de sacrifices et d’amours manifestés en mon égard,
pour votre présence dans ma vie, Je vous aime énormément.

KIATOKO SOLI MURPHY

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REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail qui sanctionne la fin de notre cycle de licence en Sciences

Economiques et de Gestion à l’Université Kongo « UK » en sigle, il est pour nous un
devoir impérieux de reconnaître que malgré tant de peines endurées pour aboutir à ce
stade, et cela au prix de sacrifices et privations, ce travail constitue le fruit des efforts
conjugués de plusieurs personnes que nous tenons à remercier sur cette page.

Nous rendons grâce au tout puissant pour la vie et la bonne santé qu’il nous a
accordées au moment de l’élaboration dudit travail. Nous remercions, avant tout, les
autorités académiques et scientifiques de l’Université Kongo, pour leur dévouement à
notre formation.

Nous remercions plus particulièrement le Professeur ODILON GAMELA et le chef

des travaux KIMFUTA KIKANDA Franck, pour avoir accepté respectivement la direction
et l’encadrement de ce travail. Qu’ils soient rassurés que nous leur restons
reconnaissant.

Nous remercions également nos frères et sœurs, Oncles et tantes: Junior

NLEMVO SOLI, Sandrine SOLI, Alida SOLI, Corneille MANDA, Verro LEMA, Pascal
MUDJIKONDA, Mony MANENE, Divine BAZOLANA, pour votre amour fraternel et soutien
matériel.

Nous ne pouvons clore ce point précis sans remercier tous nos camarades et
compagnons de lutte en général, et particulièrement à Therance BANZUZI, ALDO NZUIKI,
Louange TEKADIOMONA, Glody LUKAU, Japhet LUKEBA, KABUNGULU SADIKI, Ronish
DIAKOTA, Isaac TSHIKUMA, Shekinah MANTEZOLO pour avoir partagé ensemble les
difficultés et épreuves de tout genre.

Que tous ceux qui ne sont pas cités ici, mais qui d’une façon ou d’une autre ont
contribué à la réussite de ce travail, trouvent à travers ces lignes l’expression de notre
profonde gratitude.

KIATOKO SOLI Murphy

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INTRODUCTION
0.1. Problématique

L'entreprise est un centre des décisions économiques et une entité autonome

disposant des ressources humaines, matérielles et financières qu'elle gère en vue de
produire des biens et services destinés à la vente. Son rôle est de produire des biens et
services créer et redistribuer de la richesse, offrir des emplois, former, insérer,
contribuer au développement de ses parties prenantes et des territoires.

Le but d’une entreprise est de réaliser un projet productif, avec ses dimensions
économiques et sociétales, qui soit durable dans un environnement concurrentiel ; le
profit est un des moyens de rendre pérenne un tel projet. La vision purement
économique de l’entreprise est complétée par une dimension sociale et va donc au-
delà de la recherche du profit : cette vision économico-sociale inclut la recherche et
l’amélioration du bien-être de toutes les parties concernées par l’activité de l’entreprise
(les parie prenantes ou « stockhelders » en anglais), principalement les employés, les
clients, le public et la société.1

Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître, progresser

et acquérir de nouveaux marchés. Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit disposer
des moyens physiques, humains et financiers suffisants afin d’assurer sa performance.

Une fois qu’une organisation a défini sa mission, a identifié l’ensemble de ses

parties prenantes et a établi ses objectifs, il y a lieu de mesurer sa performance qui
renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats conformément à
des objectifs fixés préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des
ressources et des processus mis en œuvre.

L’entreprise occupe une place centrale dans le tissu économique de chaque

pays. C’est pourquoi, préserver sa pérennité et sa performance s’avère vitale et
importante (Zineb Habibi et RizlaneGuati, 2022).

La performance peut également être définie comme étant un constat officiel

enregistrant un résultat accompli à un instant t, toujours en référence à un contexte, à
un objectif et à un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007).

Depuis 2001, le gouvernement de la RDC s'est lancé dans de vastes réformes

1
Professeur Odilon GAMELA ; cours de Politique et Entreprise ; L2/FASEG UK ; 2021 ; page 7
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macro-économiques en vue de la révision du mode d'intervention de l'Etat dans

l'économie et de sa participation dans les entreprises publiques.

Dans la stratégie de la relance de l’économie nationale et du « nouveau

management public », le gouvernement de la RD Congo engagea en 2008 la réforme de
son portefeuille par la transformation des entreprises publiques en « sociétés
commerciales ». Ces réformes eurent lieu dans un contexte économique mondial
marqué par différentes crises (Godé MpoyKadima, 2019)2. Le droit OHADA introduit en
RDC depuis le 12 septembre 2012, est une nouvelle donne censée parfaire cette
réforme dans la mesure où les entreprises de l’Etat œuvrant dans le secteur marchand
sont appelées à revêtir la forme commerciale.

La réforme des entreprises publiques congolaises eut lieu dans un contexte

économique mondial marqué notamment par : la crise financière internationale de 2007
; la crise de la monnaie européenne (euro) de 2010 ; l’échec du consensus de
Washington (2009) ; la chute itérative des prix des matières premières ; les effets de la
guerre commerciale entre la Chine et les États-Unis… Une conjoncture singulière qui
aurait dû réorienter les politiques publiques de la RD Congo (G.P. KADIMA)

Il faut noter que le portefeuille de l'Etat englobe l'ensemble des unités de

production appartenant à 100% à l'Etat ainsi que celles dans lesquelles l'Etat détient une
participation, fusse-t-elle minoritaire. Ainsi, la transformation d’une entreprise peut
répondre à des objectifs variés. Mais parmi ceux-ci, il y a la justification qui parait
simple comme l’est la volonté des associés, d’adapter la société à la vie économique
qui est sans cesse en mouvement et donc évolutive.3

En effet, les entreprises publiques qui sont prépondérantes dans l’économie de

la République Démocratique du Congo et, de ce fait, sources budgétaires par excellence,
n’ont pas joué leur rôle des vecteurs et instruments privilégiés des stratégies de
développement économique. Au contraire, elles ont été des facteurs d’aggravation de la
crise économique du pays.4

La réforme aura en définitive procédé au groupement de ces entreprises

publiques en trois catégories distinctes régies par un régime juridique propre à chacune
des catégories. Aussi, la transformation des entreprises publiques a pris trois formes
selon le cas :

2
Godé MpoyKadima, LES ENTREPRISES PUBLIQUES EN RD CONGO. Les enjeux de la réforme, 2019
Paris: Harmattan
3
G. PEISER, Droit administratif général, 24ème éd., éd. Dalloz,2008,p.174
44
LUKOMBE NGHENDA, Droit congolais des sociétés, Tome 2, PUC, 1999, p. 942
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5
- sociétés commerciales ;

- établissements publics ou services publics;

- dissolution et liquidation.

De cette mesure, 20 entreprises du secteur marchand ont été transformées en

sociétés commerciales. Ces entreprises devraient, dès lors, se livrer à la concurrence et
se doter des plans d'affaires devant booster leur développement. Au moment de la
transformation de ces entreprises en sociétés commerciales, toutes ces entités étaient
déjà soit des canards boiteux, soit en quasi faillite.

Pour les initiateurs de cette réforme, le succès allait être bénéfique d'abord à
l'Etat congolais par l'insufflement d'une nouvelle dynamique aux entreprises du
portefeuille en vue d'améliorer leur potentiel de production et de rentabilité, par la
contribution au renforcement de la compétitivité de ces entreprises et de l'ensemble de
l' économie nationale, et par l'augmentation des ressources financières de l'Etat au
travers des impôts et autres taxes. Ensuite, le succès de ces réformes devrait bénéficier
aux entreprises transformées elles-mêmes qui devraient avoir des capitaux frais dont
elles ont grandement besoin pour leur modernisation et performance.

La question de la performance fait souvent l'objet de plusieurs débats

intéressants. En effet, dans les années 1950, on entendait par performance la mesure
dans laquelle une organisation en tant que système social atteignait ses objectifs
(Georgopoulos et Tannenbaum, 1957). Durant les années 1960 et 1970, Yuchtman et
Seashore (1967) définissaient la performance comme la capacité d'une organisation à
tirer parti de son contexte pour accéder à des ressources peu abondantes. Pendant les
années 1980 et 1990, la réflexion constructiviste a gagné du terrain dans le domaine de
la théorie organisationnelle et on a reconnu que l'identification des buts était une tâche
plus complexe qu'on ne l'avait d'abord pensé. Lorsqu'on mesure la performance d'une
organisation, il faut tenir compte des perceptions des divers intervenants ou groupes
concernés, y compris ceux qui y travaillent (Hassard et Parker, 1993).

Selon P. Lorino (1997)6, « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et

seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
5
Art 2 de la loi N° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation
des entreprises publiques
6
Bertrand SogbossiBocco, Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites
entreprises en Afrique », 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.
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La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou

quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un
rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un
critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. Les
indicateurs de performance permettent d’appuyer les objectifs stratégiques et de
vérifier si la stratégie est bien implantée et validée dans la réalité (Bourne, 2000).

La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile

à définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les
récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas
uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais aussi de son caractère
multidimensionnel.7

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des

mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
La performance d'une entreprise présente un caractère multidimensionnel. Cependant,
elle est le plus souvent exprimée et appréhendée par des indicateurs financiers
élaborés sur base des informations contenues dans les comptes annuels, ces
indicateurs ont pour objet de mesurer les performances économiques et financières de
l'entreprise.8

Cependant, l'amélioration de la performance est l’un des défis actuels majeurs

pour les organisations. Cet impératif explique certainement le développement accéléré
des systèmes de gestion de la performance. Cependant, même si les initiatives sont
nombreuses, on peine souvent à trouver la bonne façon de mesurer les résultats
attendus. Or l’habilité d’une organisation à mesurer sa performance est primordiale9. En
effet, la définition d’un système de mesure de performance adéquat est un levier de
création de valeur parce qu’il permet une évaluation de l’efficacité et de l’efficience des
actions menées par l’organisation, ainsi qu’une meilleure compréhension du progrès et
des gains réalisés.

La performance renvoie donc à un résultat positif. Elle peut être approchée par
l'organisation dans son ensemble, mais elle peut concerner un domaine particulier
comme la performance financière. De nos jours, la performance recherchée au sein de
l’entreprise est la performance globale qui tient compte de plusieurs dimensions,
notamment, la dimension économique, sociale et environnementale (Baret, 2006). Ce
qui nous montre que le concept de performance est multidimensionnel et ne peut pas
7
Z. Issor, La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions, 2017, Ed De
Boeck Supérieur
8
Christian HOARAU : Maîtriser le Diagnostic Financier 3e édition, paris cedex 10 p79
9
C. Botton, M.H. Jobin, N. Haithem, Système de gestion de la performance : les conditions du succès,
2012, ed Association de Recherches et Publications en Management
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être appréhendé en se focalisant uniquement sur un seul angle.

Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis, tels que la

concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de
l’environnement économique, etc. auxquels leur performance est très sensible. Il parait
évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les entreprises qui seront
plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles
seront confrontées (Zineb Issor 2017).

La performance d'une organisation correspond à un jugement porté sur ses

résultats et à la façon dont elle les a obtenus.

Depuis 2008 certaines des entreprises du portefeuille de l'Etat ont connu une
transformation qui en a fait des sociétés commerciales. C'est dans ce contexte que la
SNEL qui était une entreprise de l'Etat a eu le statut d'une société commerciale.

La transformation d’une entreprise publique peut être aperçue comme un

changement apporté à cette dernière pour améliorer son fonctionnement en vue de la
rendre plus performante.

Au regard de toutes ces théories fondamentales évoquées ci haut, notre

préoccupation est celle de répondre aux questions suivantes :

- La SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu est-elle financièrement et socialement

performante depuis sa réforme ?

- Après la transformation de la SNEL, entreprise publique en société commerciale,

quel est son niveau de performance ?

- Quelle est le niveau de la rentabilité commerciale de la SNEL ?

0.2. Objectifs

Notre travail a eu comme objectif principal d’analyser la performance de la

SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu, et il poursuit comme objectifs spécifiques :

- Analyser la performance de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu dans le but de

comprendre si elle est socialement et/ou financièrement performante depuis sa
réforme ;

- Calculer les indicateurs de la performance de la SNEL/Agence de Mbanza-

Ngungu pour voir si la réforme l’a rendu plus efficace.

- Connaitre le niveau de la rentabilité commerciale de l'entreprise SNEL depuis sa

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réforme

0.3. Hypothèses de recherche

Afin de réduire l‘abstraction dans la suite de notre recherche, nous avançons les
propositions suivantes en rapport avec nos questions de recherche.

- La SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu serait performante financièrement et

commercialement au vu de son personnel qualifié et compétent et de sa
rentabilité réalisée année par année.

- Après sa transformation en société commerciale, le niveau de la performance

sur le plan financier et commercial a augmenté.

- La rentabilité de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu a augmenté compte tenu

de son efficacité.

0.4. Choix et Intérêt de la recherche

La question liée à la performance des entreprises publiques reformées est un

sujet qui a un intérêt capital pour les économistes.

A titre individuel, nous restons convaincus que l’Etat est un acteur

incontournable dans le jeu économique. Pour assurer la bonne marche de sa politique, il
doit disposer des moyens et ressources suffisants. De ce fait, la réforme des
entreprises publiques lui permet d’améliorer ses efforts pour sauvegarder l’intérêt
public.

Sur le plan pratique, ce travail a eu le mérite de prouver que la transformation

des entreprises publiques, la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu en particulier, en
entreprises commerciales, a permis de les rendre efficaces.

Sur le plan scientifique, ce travail constitue une information supplémentaire qui

s’ajoute à celle existante déjà. Il sera utile aux autorités congolaises et aux dirigeants de
cette entreprise étant donné ses objectifs.

0.5. Méthodologie du travail

Pour bien mener notre étude, nous avons recouru aux méthodes et techniques
suivantes :
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- Méthode Analytique Elle a permis de vérifier et traiter systématiquement toutes

les informations et les données collectées auprès des responsables de la
SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu.

- Technique documentaire Elle a permis l’exploitation des écrits dans les

documents. Elle va nous permettre de faire recours aux travaux de nos
prédécesseurs pour nous en servir comme référence dans l’explication des
certains concepts et du problème sous étude.

- Technique d’interview libre ou d’entretien Elle a permis de compléter l’analyse

documentaire en essayant de collecter d’autres informations auprès des
responsables opérationnels dans le but d’affiner nos analyses.

L’analyse de données se fera par le calcul des différents ratios de performance

entre autres la rentabilité financière, la rentabilité économique, et la rentabilité
commerciale, etc.

0.6. Délimitation spatio-temporelle

Scientifiquement un travail nécessite d’être délimité dans le temps et dans

l’espace. Pour ce faire, la délimitation temporelle couvre l’intervalle allant de 2005 à
2021, et du point de vue de l’espace, l’étude porte sur la SNEL/Agence de Mbanza-
Ngungu.

0.7. Plan du travail

Mis à part l’introduction et la conclusion, le présent travail compte trois

chapitres :

- Le premier aborde le cadre théorique ;

- Le deuxième parle transformation des entreprises publique

- Le troisième présente la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu qui est notre cadre

d’étude ;

- Le quatrième parle de l’analyse de la performance de la SNEL/Agence de Mbanza

-Ngungu.
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CHAPITRE 1: CONSIDERATIONS THEORIQUES

Avant d'entrer dans le vif de ce travail, il est de coutume scientifique que nous
commencions par passer en revue certains points qui faciliteront la compréhension du
travail. Ainsi, La première section parle de la performance et la deuxième section
présente l’approche théorique et empirique.

Section 1: Notion sur la performance

Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que

dans les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste,
cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage
courant. Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne tourne pas autour d’une
définition précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective
d’analyse choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficacité

traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. L’efficience ajoute la notion des
moyens utilisés. L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le minimum de
moyens pour obtenir un résultat, c'est-à-dire sans gaspillage de ressources. Dans la
recherche de la compétitivité, les deux dimensions de la performance sont essentielles
et complémentaires. La recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du
management.

1.1. Définitions
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français ‘’parformer‘’ qui signifiait «
accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais ‘’to perform’’
apparaît au XVe siècle avec une signification plus large (Stéphane Jacquet, 2011)

La performance est définie comme un exploit, un résultat ou une réussite

remarquable obtenue dans un domaine particulier, par exemple, une équipe, un groupe,
un animal ou une machine. En d’autres termes, elle est un résultat optimal obtenu par
l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre10.

C’est pour cela que nous disons qu’une entreprise est dite performante si elle
est efficace, en atteignant tous ses objectifs, et efficiente en fonctionnant avec les
moyens adéquats, aux moindres coûts.

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c'est-à-dire

meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation, ce qui
est responsable peut ou doit agir sur les paramètres de la performance et doit rendre
10 ème
BERGERON.H« la gestion stratégique te les mesures de la performance non financière des PME », 6 congrès
international francophone sur la PME, octobre, HEC Montréal, 2002, p 20.
 Page 9 sur 15

des comptes sur sa performance et sur l’utilisation des moyens mis en son autorité.

La notion de performance apparaît comme polysémique dans ses acceptions :

« elle renvoie indifféremment à plusieurs traductions : économique (compétitivité),
financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle (efficacité) ou encoure
sociale ».

Ainsi, Bourguignon11 propose la définition suivante : « En matière de gestion, la

performance est la réalisation des objectifs organisationnels ». D’après cette définition,
la performance serait une réalité de la réalisation des objectifs d’une organisation.

A notre avis, cette définition ne tient compte que de la réalisation des objectifs
organisationnels mais ne prend pas en considération les moyens mis en œuvre pour les
accomplir. Ainsi, nous proposons la définition suivante : La performance est la capacité
ou le degré d’une organisation d’atteindre les buts, les objectifs, les plans ou les
programmes qu’elle s’est fixée aux moindres coûts et dans les meilleurs délais.

La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût, et

principalement sur tout ce qui contribue à améliorer ce couple, c’est-à-dire tout ce qui
permet de minimiser les coûts des ressources détruites et de maximiser la valeur
produite.12

POUR Sillamy et SCHIER (1980) « la performanc€e est la mise en œuvre d’une

aptitude et le résultat de cette action, à partir duquel on peut déduire les possibilités
d’un sujet dans un domaine particulier »13

J.-b. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que
l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se
résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. boyer, 1999 ; J.-P.
Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du
marché (P. barillot, 2001).

Au regard de toutes ces définitions, nous proposons la nôtre : la performance

d’une entreprise c’est la capacité d’obtenir efficacement les résultats conformément
aux objectifs fixés, aux moindres coûts et dans les meilleurs délais.

Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé :
il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et

11
Bourguignon A., « Peut-on définir la performance ? », Revue française de comptabilité, 1995, p7.
12
SogbossiBocco, « Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en
Afrique », 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.
13
J. SAULQUIN, G. SCHIER, « responsabilité sociale des entreprise et performance », complémentarité ou
substituabilité, la revue des sciences de gestion, 2007/1n°223, p.61
 Page 10 sur 16

accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement

caractérisée par l’intensification de la concurrence, la mondialisation et
l’internationalisation des marchés (Zineb Issor, 2017). Ainsi, le concept de performance
peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats
par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement
sur les notions d’efficacité et d’efficience

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif

fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.

1.2. Notion d'efficacité et d’efficience

1.2.1. Efficacité

Une action est « efficace » quand elle produit l'effet attendu. Dans une
organisation, l'efficacité dépend des enjeux en présence. Elle se définit par rapport aux
buts des acteurs et aux exigences des environnements. Elle signifie qu'on a répondu
aux activités des principaux constituants stratégiques de l'organisation.

Selon Philippe CAMUS (2000), une action est efficace si les objectifs sont
atteints. Par exemple, produire la quantité demandée.

D’après Isabelle CALME et als (2003), l’efficacité est définie comme l’atteinte
des objectifs par l’entreprise.

Pour Allain MIKOL (1989), l’efficacité d’une entreprise a longtemps été perçue
comme un concept unidimensionnel et mesurée par un seul indicateur, en particulier
financier : chiffre d’affaires, profit, rentabilité.

L’efficacité correspond donc au degré de réalisation des objectifs de l’entreprise.

C’est le fait d’atteindre un but.

Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant

« la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets
recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un
programme peut être conçu pour créer des emplois»14.

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de

l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut
être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.

Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

14
Que sais-je N° 2167 ; « l'audit opérationnel » ; édition : PUF ; Presse universitaire de France ; 1984
 Page 11 sur 17

1.2.2. Efficience

Isabelle CLME et als (2003) définissent également l’efficience comme la

consommation de ressources pour atteindre l’objectif de façon optimale.

Pour Philippe CAMUS (2000), l’efficience implique en plus la notion de

rendement, il est essentiel d’optimiser l’utilisation des ressources allouées afin
d’atteindre une efficacité maximale, en produisant la quantité requise tout en
minimisant les coûts.

D’après A. ETZIONI cité par Allain MIKOL (1989), l’efficience tient compte de la
façon dont les ressources disponibles sont utilisées. L’efficience compare les résultats
(prévus ou réalisés) aux moyens (prévus ou réalisés).

A titre d’illustration, un médicament est efficace s’il guérit, un médicament est

plus efficient qu’un autre s’il parvient au même résultat mais plus rapidement et à un
coût moindre.

Par efficience, l’entreprise ne vise pas seulement à atteindre ses objectifs, mais
aussi à les atteindre aux moindres coûts. Elle cherche pour son bien la façon dont elle
peut atteindre ses objectifs tout en dépensant des ressources moins élevées.

En ce qui concerne efficience, on entend le rapport entre les biens ou les

services produits, d'une part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour l’ensemble de ressources

utilisées, le produit obtenu est maximum ou encore les moyens utilisés sont minimaux
pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que
l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats15.

1.3. Types de performance

Il existe en vérité plusieurs variétés de performance d’entreprise.

En voici cinq d’entre elles qui sont actuellement les plus recherchées par les
dirigeants des organisations :

1.3.1. La performance économique

Il s’agit d’évaluer la performance concurrentielle de l’organisation dans le

contexte environnemental dans lequel elle évolue.

15
BOURGUIGNON A, « Performance et contrôle de gestion », in Encyclopédie comptabilité-contrôle-Audit, Economica,
Paris, 2000, p 931.
 Page 12 sur 18

La performance économique se préoccupe également de l’analyse des éléments

compétitifs de l’organisation.

La performance économique correspond aux résultats présentés par la

comptabilité, il s’agit principalement du bilan des soldes intermédiaires de gestion, à
savoir :

- La production et la marge commerciales ;

- La valeur ajoutée ;

- L’excèdent brut d’exploitation ;

- Les différents résultats de l’exercice (d’exploitation, financier, etc.)

1.3.2. La performance financière

La performance financière est étroitement liée à la performance économique,

elle mesure la santé financière de l’entreprise. Elle se mesure par la capacité d’une
entreprise à générer des bénéfices et à créer de la valeur pour ses actionnaires.

La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d’une

bonne rentabilité, d’une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour
l’actionnaire (Guérard S. 2006). Elle peut aussi faire référence à la survie de l’entreprise
et à sa capacité à atteindre ses objectifs (R. Calori et al, 1989).

La performance financière cherche avant tout la satisfaction des actionnaires,

des investisseurs et/ou des entrepreneurs.

Cette performance ne peut perdurer qu’à travers une échelle élevée de

satisfaction de la clientèle, d’un côté, et celle du personnel de l’organisation d’un autre
côté.La performance financière peut être évaluée de plusieurs manières, mais de
manière générale, elle se mesure par la capacité d'une entreprise à générer des
bénéfices et à créer de la valeur pour ses actionnaires.

Les indicateurs financiers clés qui permettent d'évaluer la performance

financière d'une entreprise incluent le chiffre d'affaires, les profits, le retour sur
investissement (ROI), le ratio de rentabilité, le niveau d'endettement et le ratio
d'efficacité.

1.3.3. La performance commerciale

 Page 13 sur 19

La performance commerciale peut être définie comme la capacité d'une

entreprise à générer des revenus en vendant ses produits ou services.

La performance commerciale (appelée aussi performance marketing) est la

performance qui est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise. Cette satisfaction
doit donc être une préoccupation des dirigeants car elle constitue un indicateur de la
bonne santé financière de l’entreprise (C. Bughin, 2006).

En effet, elle est définie par Ouattara comme étant « la capacité de l’entreprise à
satisfaire sa clientèle, en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, et qui
sont aptes à répondre aux attentes de ses clients ». (Ouattara, 2007)

Ainsi il est difficile de séparer nettement la performance commerciale des

différents types de performance déjà développée. La raison est que ces différentes
performances s’inscrivent dans la raison d’être de toute organisation c’est-à-dire la
satisfaction des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions diffèrent selon le
type de performance privilégié, le but généralement visé par toute entreprise, est de
donner satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer des profits.16

Il existe plusieurs facteurs clés qui peuvent influencer la performance

commerciale d'une entreprise, notamment :

- La qualité des produits ou services offerts

- L'efficacité de la stratégie de marketing et de vente de l'entreprise

- La qualité de l'expérience client

- La productivité et l'efficacité de l'équipe de vente

- La compétitivité des prix de l'entreprise

Pour améliorer la performance commerciale d'une entreprise, il est important de

mettre en place des stratégies efficaces pour chaque facteur clé, ainsi que de surveiller
et d'analyser régulièrement les résultats. Des outils de mesure comme les indicateurs
de performance clés peuvent aider à évaluer la performance commerciale de manière
plus précise et à identifier les domaines nécessitant des améliorations. En fin de
compte, la mise en place d'une culture d'amélioration continue est essentielle pour
maintenir une performance commerciale optimale.

1.3.4. La performance sociale

Au niveau de l’organisation, la performance sociale est souvent définie comme le

16
Bertrand SogbossiBocco, « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites
entreprises enAfrique », La revue des sciences de gestion, direction et gestion n°24- organisation, p 121.
 Page 14 sur 20

rapport entre son effort social et l’attitude de ses salaires. La performance sociale est
aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par l’individu participant à la vie de
l’organisation. Ou encore l’intensité ; avec laquelle chaque individu adhère et collabore
aux propos et aux moyens de l’organisation.

Elle fait référence à la capacité d'une entreprise ou d'une organisation à gérer ses
relations avec ses parties prenantes, notamment les employés, les clients, les
partenaires commerciaux et les communautés locales.

Une entreprise qui réussit sur le plan de la performance sociale est capable de
créer des relations positives et durables avec ses parties prenantes, de gérer
efficacement les risques sociaux et environnementaux, et de contribuer de manière
positive à la société en général. La performance sociale peut également être mesurée
en termes de contributions philanthropiques ou de soutien apporté à des causes
sociales ou environnementales.

1.3.5. La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle

concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la
façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose
quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle: le respect de la structure formelle, les
relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration
organisationnelle), la qualité de la circulation d'informations et la flexibilité de la
structure. Autrement dit le « concept de la performance organisationnelle repose, au
moins en partie, sur l’individu. L’influence ou le pouvoir des intervenants détermine le
message dominant en ce qui concerne la performance »17.

1.4. Indicateurs de performance

Un indicateur de performance est défini par un ensemble d’opérations portant

sur des données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information
pertinente sur un critère. En revanche, l’indicateur reste l’outil le plus utilisé en contrôle
de gestion.18

Selon Guindon, un indicateur de performance est un ensemble d’opérations

portant sur des données concrètes produisant une information pertinente19.

17
CHARLES Lusthaus, MARIE, HELENE, « cadre pour l’amélioration de la performance », évaluation
organisationnelle, Canda, 2003, p 151.
18
GUINDON M., MORIN E., BOULIANNE E. Op Cit, p 21.
19
GODQUIN M., « Microfinance repayment performance in Bangladesh: how to improve the allocation of loans by
MFIs », World Development, vol. 32, n° 11, 2004.
 Page 15 sur 21

La performance se mesure avec des critères ou indicateurs de résultat qualitatifs,

c’est-à-dire qui ne sont pas chiffrables, qu’on ne peut pas mesurer et des indicateurs ou
critères quantitatifs, c’est-à-dire qui sont chiffrables, qu’on peut mesurer.

Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le

résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui
exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures
à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel, etc.

1.4.1. La performance économique

Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la

compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment

des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design, etc.

1.4.2. La performance financière

Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à

l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital

utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux
investis.

Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux

apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les
capitaux propres.

L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

Ces trois indicateurs sont chiffrables, c’est-à-dire qu’on peut mesurer. Ce sont
des indicateurs quantitatifs
 Page 16 sur 22

1.4.3. La performance commerciale

Elle peut être évaluée grâce :

 Au chiffre d’affaire qui est un indicateur du niveau d’activité de l’entreprise

Chiffre d’affaires = total des ventes

 A la part du marché qui détermine le poids de l’organisation sur son marché et permet
de la situer par rapport à ses concurrents ;

 A la fidélité des consommateurs qui étude permet de mettre en place des actions de
fidélisation des clients et ainsi d’améliorer la performance commerciale de
l’organisation ;

 A l’image de l’organisation qui correspond à la manière dont l’organisation est perçue

par rapport à ses clients ou par le public ; etc.

1.4.4. La performance sociale

Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant

d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En
France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi
les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer le montant des rémunérations, le
nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles, etc.

1.4.5. La performance organisationnelle

Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la

production, de la flexibilité, des délais, etc.

1.5. Analyse du processus de la performance20

L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de

trois manières différentes:

- Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier

des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les
indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour
vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des objectifs
spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des indicateurs pour
qu'elle s'applique à tous les processus.

- Par calcul des ressources dépensées par le processus, il s'agit de calculer

20
BESSIRE D., « Définir la performance », Comptabilité-Contrôle-Audit, vol.5 T1, Septembre, 1999, pp. 416-424.
 Page 17 sur 23

et d'analyser la structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources
dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet
d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. Cette démarche se
focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout autre critère ou
valeur produite.

- Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite, il

faut calculer la valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus
pour en déduire la marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de
« rentabilité » d'un processus permet de faire des comparaisons et des améliorations
sur certains processus, mais il peut être difficile d'évaluer objectivement et
exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.

Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de
processus. Ainsi pour :

- Les processus opérationnels avec des clients externes à l'entreprise : la

performance économique de ces processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume,
prix), ce qui conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour
mieux agir sur les différents paramètres.

- Les processus opérationnels avec des clients internes : ils conditionnent le

prix de cession interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces
processus. La méthode des coûts peut permettre un meilleur pilotage.

- Les processus support : il s'agit d'analyser le service rendu par ces

processus. Ainsi, l'analyse en termes d'objectif semble pertinente, de même que
l'analyse des coûts.

1.6. Dimensions de la performance

Dans ce point, on a identifié quatre dimensions de la performance

organisationnelle qui sont définies par des critères et qui se mesurent à l’aide
d’indicateurs de performance. Ces dimensions sont les suivantes : la pérennité de
l’organisation, l’efficacité économique, la valeur des ressources humaines et la
légitimité de l’organisation auprès des groupes externes21.

Le tableau suivant montre ces quatre dimensions ainsi que les critères qui les
définissent. Lorsqu’on veut mesurer la performance d’une organisation, il faut d’abord
déterminer les dimensions qui sont nécessaires pour la décrire. En d’autres termes, il
faut choisir un nombre minimal de composantes principales, suffisantes pour rendre

21
MORIN E., GUINDON M., BOULIANNE E., les indicateurs de performance, Editeur Guérin Montréal, 1996.
 Page 18 sur 24

compte, le mieux possible de la performance organisationnelle.

Tableau n°1 : Dimensions de la performance

PERENNITE DE
EFFICIENCE ECONOMIQUE
L’ORGANISATION

- Qualité du produit - Economie des ressources

- Rentabilité financière - Productivité

- Compétitivité

VALEURS DES RESSOURCES

LEGITIMITE DE L’ORGANISATION
HUMAINES

- Mobilisation des employés - Satisfaction des bailleurs de fonds

Satisfaction de la clientèle
- Rendement des employés
- Satisfaction des organismes régulateurs

- Satisfaction de la communauté
Source : MORIN, SAVOIE, BEAUDIN (1994)22.

1.7. Critères de la performance

Les dimensions de la performance sont définies à l’aide des critères, c'est-à-dire

des conditions ou des signes qui servent de base au jugement. C’est ainsi que les
règles de base de la mesure s’appliquent spécialement. En revanche, les critères
doivent être des caractéristiques concrètes et observables de l’organisation. Ils doivent
pouvoir aussi offrir suffisamment de variance pour permettre de discriminer différents
degrés de performance.

Il faut aussi respecter la règle de la parcimonie dans le choix de critères : l’idée

ici n’est pas de chercher un modèle exhaustif de tous les aspects d’une organisation,
mais de choisir un nombre minimal de critères, suffisants pour rendre compte d’une

22
MORIN E., GUINDON M., BOULIANNE E., les indicateurs de performance, Editeur Guérin Montréal, 1996, p 33.
 Page 19 sur 25

façon satisfaisante de la performance organisationnelle. Il faut également rechercher

des critères qui soient facilement mesurables et peu coûteux, tout en demeurant fidèles
et valides.

La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs.

Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffre d’affaires,
le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché… En ce qui concerne les critères
qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété.

Section 2 : Approche Théorique et Empirique de la performance

2.1. Approche théorique

Dans cette section, il sera pour nous question d’énumérer les différentes théories
liées à la performance.

Depuis les travaux des économistes classiques (Porter, 1979; Barney, 1991), la
littérature relative aux déterminants de la performance de l'entreprise s'est développée
autour de deux grandes perspectives théoriques: le point de vue basé sur le marché et
le point de vue basé sur les ressources.

En effet, les travaux de Porter (1979), Geroski et Masson (1987), Cano et al (2004)
et de Grinstein (2008) considèrent que les déterminants de la performance de
l'entreprise sont liés au marché (MBV). Cette perspective met l'accent sur
l'environnement externe de l'entreprise et les caractéristiques du marché.

D’autres travaux (RBV) comme ceux initiés par Barney (1991); Peteraf, (1993) et
Day (2011) ont fourni des modèles en se concentrant sur les ressources propres à
l'entreprise pour expliquer leurs performances.

2.1.1. Approche basée sur le marché

L’approche basée sur le marché considère que les facteurs déterminants de la

performance de l’entreprise sont liés à son environnement externe, notamment les
tendances de l'industrie et les orientations du marché (Porter, 1980). L'entreprise doit
donc se positionner correctement sur le marché pour obtenir un avantage concurrentiel.

Cette approche a fourni des cadres tels que le paradigme Structure-

Comportement-Performance de Bain et le modèle des cinq forces de Porter qui sont
utiles pour comprendre certaines racines de l'avantage concurrentiel.

a) LE MODELE STRUCTURE-COMPORTEMENT-PERFORMANCE (SCP)

 Page 20 sur 26

Le modèle Structure-Comportement-Performance (SCP) de Bain (1968), propose

l’existence d’une relation entre la structure du marché et la rentabilité de l’entreprise. Il
met en avant trois composantes, à savoir:

 La « Structure » qui fait référence aux facteurs institutionnels et environnementaux. Elle

a traditionnellement été mesurée par: la concentration du marché (offre et demande),
l'existence et l’intensité des barrières à l'entrée, le degré de différentiation de l’offre
(produits, services), les normes et règlementations en vigueur, etc.

 Le « Comportement » qui signifie ce que les firmes font et la manière dont elles le font.
Cela inclut les stratégies de positionnement, de R&D, de production, de prix, de
distribution, etc. Cela inclut également des variables de stratégie générale comme les
pratiques collusives ou encore les activités de fusions et d'acquisitions.

 La « Performance » qui fait référence aux résultats pour l'industrie dans son ensemble
et pour les firmes individuelles.

Le modèle suggère que la structure du marché affecte le comportement des firmes

dans une industrie et cela affecte à son tour la Performance.

Autrement dit, Porter estime que la stratégie concurrentielle de l’entreprise

détermine sa performance. C’est à dire que l’avantage concurrentiel provient du secteur
dans lequel la société opère et de sa position dans celui-ci.

b) LES CINQ FORCES DE PORTER

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse

stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M. E. Porter,
part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à
affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En
effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel
sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa
performance). (Porter, 1979).

La première version de ce modèle a été élaborée en 1979. Elle a montré cinq

forces qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie: la menace de
nouveaux entrants sur le marché (la menace des nouvelles introductions d’entreprises),
le pouvoir de négociation des fournisseurs (la capacité des fournisseurs à imposer
leurs conditions à un marché, en termes de coût, de qualité ou de délai impacte
directement la marge de manœuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui
-ci), le pouvoir de négociation des clients (leur influence sur le prix et les conditions de
 Page 21 sur 27

vente : termes de paiement, services associés), les produits de substitution (les

alternatives à l'offre qui peut s'avérer très attractive: voyager en voiture au lieu de
prendre le train...), la rivalité des concurrents actuels.

Aujourd’hui, les nouvelles versions du modèle mettent en avant une autre force
qui influence la compétitivité des entreprises d’un secteur qui est l’état et son rôle de
législateur (la politique et la législation mises en œuvre).

2.1.2. L’approche basée sur les ressources

L’approche Resource Based-View (RBV) est une théorie défendue par: Wernerfelt
(1984), Barney (1991) et Peteraf (1993) qui considèrent que les facteurs déterminants
de la performance de l’entreprise sont liés à son environnement interne, notamment: les
ressources de l'entreprise. Elle a fourni des cadres tels que VRIO.

VRIO est un modèle formalisé par J. Barney en 1995. Il définit les ressources clés
permettant à l’entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel et par conséquent être
performante.

Les ressources regroupent les actifs, capacités, processus organisationnels,

attributs et caractéristiques de l'entreprise (la taille, l’âge, effet de levier, liquidité et
dépenses d'exploitation.), informations, connaissances contrôlées par une entreprise
qui lui permettent de concevoir et de mettre en oeuvre des stratégies qui améliorent son
efficience et son efficacité (Daft, 1983).

Dans le même contexte, Barney a divisé les ressources de l'entreprise en ressources

en capital physique, en ressources en capital humain et en ressources en capital
organisationnel en se référant à des recherches antérieures en gestion.

Miller et Shamsie ont fait plus tard une distinction entre les ressources basées sur la
propriété et les ressources basées sur la connaissance (Miller et Shamsie, 1996).

2.1.3. Approche hybride

L’approche hybride est une théorie défendue entre autres par: Marion et al. (2012)
qui identifient trois grands courants pour expliquer les sources de performance d’une
entreprise: sa position stratégique, ses ressources et la façon dont elle les met en
œuvre.

Marion et al. (2012) s’appuient sur les travaux de Gahan et Porter (1997) pour
préciser que les caractéristiques de l’industrie et le positionnement concurrentiel des
entreprises expliqueraient la moitié de la performance. Il met en relief aussi
 Page 22 sur 28

l’importance des ressources (tangibles et intangibles) de l’entreprise, et de leur capacité

pour tirer au mieux parti de ces ressources, et aussi à les régénérer (courant sur
l'innovation d'exploitation et d'exploration) (Barney, 1991). Enfin, il met en avant les
capacités organisationnelles: l’appréciation de la qualité des ressources et leurs modes
de coordination (Marion et al., 2012).

Dans le même contexte, Calori et Atamer (2003) proposent une « formule »

permettant de résumer les trois principales sources de performances présentées ci-
après: E = PS x R x Moer.

Ici, l’efficacité (E) est le produit de la position stratégique (PS), des Ressources
que peut mobiliser l’entreprise (R) et de la qualité de leur mise en oeuvre (MoeR). Les
auteurs signalent que la performance sera d’autant plus forte et solide dans le temps
que l’entreprise saura renforcer les trois termes (PS, R, et Moer); mais aussi que l’un des
termes peut compenser la faiblesse dans un autre champ de performance.

2.1.4. Différentes théories

Il existe plusieurs autres théories liées à la performance en entreprise, chacune

abordant la question sous un angle différent. Voici quelques-unes des principales
théories que l'on retrouve :

 La théorie de la contingence Selon cette théorie, la performance d'une entreprise

dépend de ses techniques de gestion et de ses pratiques organisationnelles qui sont
spécifiques à son contexte. Ainsi, il n'y a pas de méthode universelle qui fonctionne
pour toutes les entreprises, car chaque entreprise est unique.

 La théorie des objectifs Cette théorie postule que la performance dépend des résultats
que l'entreprise s'est fixée. Les objectifs doivent être clairs, spécifiques et mesurables
pour que l'entreprise puisse les atteindre avec succès.

 La théorie de la motivation Le niveau de motivation des employés est un facteur clé de

la performance de l'entreprise. Plus les employés sont motivés, plus ils seront
productifs et engagés dans leur travail.

 La théorie des ressources Selon cette théorie, l'accès à des ressources telles que la
technologie, l'information ou le capital sera un facteur déterminant dans la performance
d'une entreprise.

 La théorie des compétences Cette théorie se concentre sur les différentes

compétences des employés et de l'entreprise dans son ensemble. La combinaison de
compétences spécifiques peut aider une entreprise à augmenter sa performance.
 Page 23 sur 29

 La théorie de l'apprentissage organisationnel Selon cette théorie, la performance de

l'entreprise dépend de la capacité de l'entreprise à apprendre et à s'adapter à de
nouveaux défis et à de nouvelles situations.

2.2. Approche empirique

Dans cette partie du travail, nous allons présenter les travaux qui ont eu à
parler da la performance financière et sociale pour essayer de retracer les points
communs et les points de divergence.

C. Baujard (2006) s’est intéressée à la relation entre le déploiement d’outil

technologiques et la stratégie organisationnelle de 28 entreprises internationales très
diverses, autant par la taille que par les secteurs d’activité, en adoptant une démarche
qualitative. Il en ressort que la performance dépend de la cohérence entre
l’environnement technologique et les ressources internes. La stratégie d’apprentissage
des outils technologiques est toujours liée au contexte organisationnel, qui est
fortement dépendant de l’expérience des acteurs. En effet, les outils améliorent la
situation concurrentielle uniquement si le déploiement est le fruit d’une réflexion
stratégique.

C. Decock et L. Georges (2003) ont examiné un échantillon de 58

entreprises françaises pour étudier l’impact des pratiques de gestion des ressources
humaines (climat social, politiques de rémunération et de formation, conditions de
travail, structure de l’emploi) sur la performance de l’entreprise. L’étude démontre un
pouvoir prédictif des dépenses de formation et des conditions de travail sur la
performance RH et par conséquent sur la performance économique de l’entreprise.

K. Makaya et P. Bakengela (2018) ont réalisé une étude qualitative sur 17

employés des entreprises privées congolaises de 7 secteurs d’activités différents pour
chercher à comprendre les causes de la contreperformance de ces entreprises. Ils ont
conclu que ces facteurs sont liés, notamment à des facteurs individuels comme la
compétence professionnelle, l’engagement au travail, la motivation au travail,
l’implication organisationnelle, le respect de la hiérarchie et l’aptitude physique. Des
facteurs organisationnels, à savoir la rémunération, les outils de travail, les conditions
de travail, la formation continue, la relation supérieur-collaborateur, l’adéquation entre
profil du poste et profil du candidat, la promotion de l’initiative des employés et le climat
de travail. Des facteurs environnementaux comme la culture nationale, le marché de
l’emploi et le droit du travail, le système syndical, le culturalisme (transfert aveugle des
méthodes de gestion occidentales en Afrique) et l'institutionnaliste (faiblesse des
institutions africaines).

J.G. Combs. et al. (2005) ont recensé 238 études empiriques utilisant 56
 Page 24 sur 30

indicateurs de performance. Ils ont constaté que la performance financière a été utilisée
à hauteur de 82% avec la rentabilité comme étant le choix le plus courant en termes de
mesures comptables. Les chercheurs ont conclu qu’il n’existe aucun modèle subjectif
complet, couvrant tous les aspects du rendement des entreprises et permettant une
évaluation aussi précise que celle qui est requise.

J. Gu et K. Guan (2010) ont traité la question des déterminants de la

performance de 945 entreprises chinoises cotées en bourse (ROA) dans 18 industries
différentes. L’étude met en avant deux types de facteurs, à savoir: les facteurs
industriels / structurels et les facteurs liés aux ressources propres à l’environnement
interne des entreprises. En effet, les facteurs industriels / structurels ont eu des effets
remarquables sur le retour sur investissement des entreprises de secteurs d’activité
confondus. Tandis que les facteurs des ressources ont influencé sur les sociétés
cotées de secteurs bien précis notamment la chimie, l’équipement informatique, les
applications informatiques, l'habillement et de la vente au détail.

S. Lazar (2016) a examiné empiriquement les déterminants spécifiques de

la performance de 668 sociétés non financières roumaines cotées à la Bourse de
Bucarest sur une période de douze ans (2000-2011). Il a montré qu’il y a des variables
qui ont un effet positif sur la performance et d’autres qui ont l’effet inverse. Les
variables ayant un effet positif sur les performances des entreprises sont: la croissance
des ventes et la valeur ajoutée. Tandis que les variables ayant un effet négatif sur les
performances des entreprises sont les actifs corporels, l’endettement, la taille et
l’intensité de la main-d’œuvre.

R.P. JayaniRajapathirana, Yan Hui (2017) ont réalisé une étude couvrant
379 cadres supérieurs dans le secteur des assurances au Sri Lanka. L’étude montre un
effet dominos qui se déclenche par le biais de la capacité d’innovation. En effet, la
capacité d'innovation et les innovations elles même influencent positivement sur la
performance de l'innovation, qui impacte à son tour la performance du marché et les
performances financières de l’entreprise.

H. Hammami (2017) a étudié les déterminants de la performance de 1200

entreprises privées, opérant sur tout le territoire tunisien tous secteurs confondus. Il a
constaté que la source de la performance et de la pérennité est la combinaison entre
des facteurs endogènes et les facteurs exogènes de l’entreprise. Les facteurs exogènes
passent notamment à travers un environnement des affaires favorable. Les facteurs
endogènes, quant à eux, sont liés aux stratégies et actions engagées par l’entreprise
elle-même, à savoir la formation des employés, l’organisation du travail, la disposition
d’un système d’information au sein de l’entreprise, l’utilisation des TIC, l’innovation, le
statut de l’entreprise et le dialogue social.
 Page 25 sur 31

A. Cabagnols et C. Le Bas (2006) ont réalisé une étude qualitative sur les
principaux déterminants de la performance sociétale (RSE) sur le plan social, sociétale
et environnemental de 214 entreprises de la région de Rhône-Alpes. Ils ont conclu que
les trois aspects de la RSE ne sont pas impactés par les mêmes facteurs. En effet, le
secteur d’activité est quasi nul dans le cas de l’engagement des entreprises en faveur
de l’environnement. Également, la taille semble avoir un effet positif sur le plan
environnemental et social. Enfin, la formalisation des connaissances et l’âge
constituent des facteurs positifs expliquant l’engagement sociétal et environnemental
des entreprises.

L. Temri, G. Giordano et M. E. Kessari (2015) ont testé statistiquement la

relation entre comportement d’innovation et RSE dans les deux sens, auprès
d’entreprises de l’agroalimentaire en région Languedoc-Roussillon. L’étude confirme
l’existence d’une relation bidirectionnelle entre comportement d’innovation et
performance sociétale. Les chercheurs ont observé un effet positif de la performance
économique dans la relation entre innovation et performance sociétale.
 Page 26 sur 32

CHAPITRE 2 : TRANSFORMATION DES ENTREPRISES PUBLIQUES

Dans ce chapitre il sera question de présenter la notion de la transformation, il

y’a lieu de parler de libéralisation et de l’entreprise de portefeuille. Ainsi, la première
section analyse la libéralisation et la deuxième analyse la transformation des
entreprises de portefeuille

Sections 1: La libéralisation économique

En économie, le terme ‘’libéralisation’’ est souvent utilisée pour décrire le

processus de transformation des entreprises.

Ainsi, la première section analyse la libéralisation économique et la deuxième

section parle la transformation des entreprises du portefeuille

Sections 1: La libéralisation économique et privatisation

1.1. Libéralisation économique et privatisation des entreprises

1.1.1. Définitions

En économie, la libéralisation ou l'ouverture à la concurrence est le processus

de transformation d'un secteur économique dont la finalité est de permettre l'exercice
d'une activité économique à différents agents économiques, privés ou publics. Elle
signifie la fin du monopole, le cas échéant d'une administration ou d'une entreprise
(publique ou privée) sur une activité définie par l'autorité publique.

Il n'existe cependant pas de définition universelle de la libéralisation, certains

ont une acception large du terme en y intégrant en plus de l'ouverture à la concurrence,
la déréglementation, la privatisation, le libre échange, la réduction ou la privatisation des
services publics].23

La libéralisation est considérée par l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC)

comme une réponse aux demandes individuelles et aux besoins sociaux. Pour l'OMC,
les négociations internationales ont visé la libéralisation du commerce des
marchandises, et la libéralisation multilatérale du commerce des services, notamment
les systèmes bancaires et systèmes d'assurance, de comptabilité, de
télécommunication et de transport.24

23
L’ouverture à la concurrence des monopoles d’État, Analyses du CGEFi no 1, Ministère de l'Économie et
des Finances, avril 2013
24
Pourquoi la libéralisation des services est-elle importante ?, Organisation mondiale du commerce
(OMC)
 Page 27 sur 33

Selon la FMI, Les politiques qui ouvrent une économie au commerce et aux
investissements du reste du monde sont indispensables à une croissance économique
soutenue.

En fait, on a pu constater que les avantages de la libéralisation du commerce

peuvent être plus de dix fois supérieurs à son coût ».25

La possibilité offerte à d'autres acteurs d'intervenir sur le marché est un moyen

de stimuler la concurrence. Elle est présentée par ses partisans comme un moyen
d'encourager l'innovation, la qualité du service et la baisse des prix pour le client et
facilite l'entrée dans la vie professionnelle. La libéralisation d'une activité n'implique pas
que le prix du service fourni aux usagers soit fixé par le marché si l'autorité publique
conserve la prérogative de fixer une tarification du service indépendante des coûts de
production des opérateurs, notamment dans certains transports publics.

Dans l'absolu, la libéralisation en tant qu'ouverture à différents agents

économiques peut être appliquée à toutes activités. Dans la pratique, les décideurs
européens focalisent les politiques de libéralisation dans des secteurs non-régaliens où
la dimension économique est facilement identifiable, comme les services en réseau tels
que les transports, l'énergie, l'eau, les télécommunications, les services postaux,
l'enregistrement des certificats d'immatriculation, ou les institutions monétaires et
financières. La libéralisation ne modifie pas la nature de ces activités, quand elles sont
et demeurent des activités marchandes, dans la mesure où il y a rétribution du service,
par l'usager ou la collectivité. Par contre, la libéralisation transforme la nature de ces
activités, lorsqu'il s'agit de services offerts par la collectivité qui sont transformés en
activités marchandes alors soumis au concept de rentabilité (assurance de santé) et
aux taxes (valeur ajoutée, sale tax).

Les monopoles antérieurs à la libéralisation sont souvent le fait des entreprises

publiques26. Certains courants économiques considèrent que sur un marché captif, les
monopoles ne sont pas encouragés à adapter l'offre et les prix à la demande, alors que
la libéralisation d'un secteur le ferait, ce qui donnerait un nouvel optimum économique.

1.1.2. Objectifs

Le premier objectif de l'ouverture à la concurrence est de réduire les

inconvénients de la situation de monopole, ou plus généralement de concentration de
l'offre de produit par un nombre restreint d'entreprises et d'obtenir les avantages de la

25
Libéralisation du commerce mondial et pays en développement, Étude thématique du FMI », sur imf.org,
octobre 2016
26
Alain Lambert, Libéralisme et dérégulation : une clarification nécessaire, Notaires/Vie professionnelle
no 265, septembre-octobre 2007
 Page 28 sur 34

libre concurrence. La situation de monopole peut provenir d'une situation de monopole

légal, de monopole naturel ou de monopole de circonstance.

La concurrence joue deux rôles principaux pour inciter chaque entreprise :

 à mettre en œuvre les techniques de production les plus efficaces ;

 à offrir les services les plus adaptés à la demande et les plus performants.

Dans un monde en évolution, il est difficile pour le régulateur, et même pour les
firmes du secteur, de connaitre à chaque instant la véritable frontière technologique.
L’instauration d’une forme de concurrence permet de faire émerger les techniques
innovantes et de rendre publique la nature et les performances des entreprises
performantes.

1.1.3. Distinction entre libéralisation et privatisation

Une libéralisation n’est pas dans le principe identique à une privatisation de (ou
des) l'entreprise(s) publique(s) d'origine.

 l'État peut introduire la concurrence dans un secteur économique tout en y

gardant le contrôle d'une entreprise publique. Exemple : la Société nationale
des chemins de fer français (SNCF) reste une entreprise publique opératrice
de transport ferroviaire de marchandises (Fret SNCF) alors que cette activité
a été libéralisée à partir de 2003.

 l'État peut privatiser une entreprise publique tout en gardant le principe du

monopole pour son activité économique. Exemple : RTE (monopole sur
transport d'électricité en France) appartient à EDF, privatisé depuis 2004/05.

Depuis la fin des années 1980, les privatisations sont le fruit d'un consensus
largement partagé par les responsables politiques de la majorité des pays de l'Union
européenne afin de réformer les secteurs contrôlés par des entreprises publiques et de
réduire l'endettement. Le traité de Rome proclame la neutralité des autorités
européennes vis-à-vis des formes de propriété des entreprises.

De nombreux exemples européens montrent que la libéralisation est

effectivement souvent suivie par la privatisation de l'entreprise détenant le monopole
historique, car elles sont portées par une même dynamique de réforme. La plupart des
privatisations ne sont toutefois pas motivées par l'ouverture des marchés, mais par les
ressources financières qu'elles dégagent. Le produit des ventes sert en général à
l'investissement dans les infrastructures ou abonde les budgets publics (souvent afin
de réduire les déficits).
 Page 29 sur 35

1.2. La privatisation des entreprises

1.2.1. Démarche de privatisation

En Afrique, de manière générale, la privatisation d'entreprises commerciales a

suscité assez peu d'opposition de principe. Les finances publiques étaient exsangues et,
de ce fait, les Etats n'arrivaient plus à remplir de manière satisfaisante leur mandat
premier d'éducation, de prestation de soins de santé et de création d'infrastructures
essentielles au développement économique. La ponction financière que leur imposait la
mauvaise gestion des entreprises publiques devenait, dans un contexte de dégradation
continue des termes de l'échange et d'endettement extérieur élevé, un poids
insoutenable.

Le mécontentement se fit sentir lorsqu'il apparut que les programmes de

désengagement de l'État se traduisaient souvent par des licenciements dans les
sociétés restructurées ou privatisées ainsi que par la fermeture pure et simple
d'entreprises alors que les filets sociaux mis en place s'avéraient insuffisants, mal
conçus ou inadaptés aux contextes locaux.

L'opposition de principe s'est, par contre, manifestée beaucoup plus tôt et plus
vivement lorsqu'il s'est agi du désengagement de l'État de sociétés de service public:
transport en commun, électricité, eau, poste et télécommunications. Il apparaissait à
beaucoup que seul l'État pouvait assurer ces services de manière satisfaisante. Les
raisons ne manquaient pas. Qu'il s'agisse d'une réponse aux besoins primaires des
populations (eau), d'un levier essentiel du développement économique et social
(électricité) ou d'un enjeu stratégique, voire de sécurité nationale (télécommunications),
ces services devaient nécessairement rester dans le giron de l'État.

Pour Verger (1997), la privatisation des entreprises de service public reste

pleine et entière la responsabilité de l'État. C'est lui qui, grâce à la politique sectorielle,
définit les grandes orientations du secteur. C'est encore lui qui s'assure, directement ou
via un organe de réglementation plus ou moins indépendant du pouvoir politique, des
conditions de fourniture du service, de sa qualité et du niveau des tarifs. Bien que
l'éventail des montages institutionnels et financiers soit assez large, en principe l'Etat se
désengage des opérations, très souvent n'assume plus le financement des
investissements et le risque financier. Par contre, l'octroi et la levée de permis ou de
concessions lui laisse, dans tous les cas, la possibilité d'intervenir lorsque le service
public est menacé.
 Page 30 sur 36

Section 2 : Transformation des entreprises du portefeuille

Selon le dictionnaire Bordas, la transformation est une «modification apportée

en transformant».27

C'est l'action de changer, de modifier quelque chose ; c'est le passage d'un état
à un autre. Bref, c'est une modification profonde ou tout ce qui bouleverse l'ordre établi.

Selon le Petit Larousse, la réforme est tout changement important, radical

apporté à quelque chose. En particulier à une institution en vue de l’améliorer.28

En effet, la réforme d’une entreprise publique peut être définie comme étant
tout changement apporté à cette dernière pour améliorer son fonctionnement en vue de
la rendre plus performante.

Les entreprises publiques congolaises sont transformées selon les cas :

 En société commerciales dans lesquelles l'Etat est actionnaire unique par

dérogation aux dispositions légales en vigueur ;

 En établissements publics ou services publics dans le but de régler la

problématique du statut juridique des établissements publics qualifiés d'entreprises
publiques, mais dont les activités sont en réalité le prolongement de celle-ci, de
l'Administration Publique bénéficiaire d'une parafiscalité ;

 Certaines entreprises publiques sont dissoutes et liquidées dans la

mesure où elles sont en cessation de paiement ou leurs activités économiques ne se
justifient plus.

2.1. La Transformation des entreprises publiques en société commerciales

27
Dictionnaire Bordas, Paris 1998, Montréal, page 1208.
28
Petit Larousse illustré, Larousse/VUEF, Paris, 2001, p.869
 Page 31 sur 37

Les entreprises publiques, du secteur marchand sont transformées en sociétés

commerciales soumises au régime du droit commun et aux dispositions dérogatoires
de loi 08/007 du 07 Juillet 2008.

La notion d'entreprise publique était un échec pourtant dans le portefeuille de

l'Etat congolais, il existe des établissements publics à caractère industriel et
commercial, des sociétés d'Etat ou des sociétés nationalisées et voire même des
sociétés d'économie mixte qui, par nature, avaient pour vocation la recherche du profit.
C'est donc cette catégorie d'entreprise qui est concernée par l'article 4 de la loi sous
étude.

En conséquence, le législateur a choisi la forme d'une société à responsabilité

limitée en sigle S.A.R.L, dont la constitution est soumise à l'autorisation préalable du
Président de la République, conformément à l'article 6 du décret du 27 Février 1887 issu
de la loi sur les sociétés commerciales.

Exceptionnellement, les entreprises publiques transformées en sociétés

commerciales sous la forme d'une SARL, n'ont besoin d'aucune autorisation pour leur
constitution et par dérogation aux règles relatives au fonctionnement d'une SARL, l'Etat
est l'unique actionnaire.

Et à ce sujet, Claude CHAMPAUD, dans son ouvrage « Le pouvoir de

concentration de la société par action », a fait une analyse de la société anonyme, la
SARL, comme étant un remarquable instrument de concentration des capitaux, du
pouvoir économique et de puissance la industrielle.

Cependant, il est presque inadéquat d'opter pour la forme consacrée par les
sociétés commerciales et de fonctionner comme une SARL au lieu de créer une forme
particulière adaptée à cette réalité.

Le décret N°09/12 du 24 Avril 2009 pris par le Premier Ministre en exécution de

la loi susmentionnée donne, en annexe, la liste des entreprises publiques congolaises
transformées en sociétés commerciales. Qui comprend, entre autre :

1. Le secteur des Mines :

 La Générale des Carrières des Mines « GECAMINES » ;

 La Société de Développement Industrielle et Mines au

Congo « SODIMCO » ;

 L'Office des Mines d'or de Kilo-Moto « OKIMO » ;

 L’Entreprise Minière Kisenge Manganèse « EMK-Mn ».

 Page 32 sur 38

2. Le secteur de l'Energie :

 La Régie de Distribution d'eau « REGIDESO » ;

 La Société Nationale d'Electricité « SNEL » :

 La Congolaise de Hydrocarbures « COHYDRO ».

3. Le secteur de l'industrie :

 La Société de Sidérurgie de Maluku « SOCIDER » ;

 La Société Africaine d'Explosifs « AFRIDEX ».

4. Le secteur de transport :

 L'Office National des Transports « ONATRA » ;

 La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo « SNCC » ;

 La Régie de Voies Maritimes « RVM » ;

 Les Lignes Aériennes Congolaises « LAC » ;

 La Compagnie Maritime du Congo « CMDC » ;

 Les chemins de Fer des Uélé « CEFU ».

5. Le secteur de télécommunication :

 L'Office Congolais des Postes et télécommunications « OCPT ».

6. Le secteur des Finances :

 La Caisse d'Epargne du Congo « CADECO » ;

 La Société Nationale d'Assurance « SONAS ».

7. Le secteur des Services :

 L’Hôtel Karavia, KARAVIA

2.2. Loi portant sur la transformation des entreprises Publiques en Société

commerciales
 Page 33 sur 39

Loi N°08/007 portant dispositions générales relatives à la transformation des

29
entreprise publiques en sociétés commerciales.

Elle des motifs et dix-huit articles :

Les entreprises publiques du secteur marchand sont transformées en sociétés

commerciales soumises au droit commun et aux dispositions dérogatoires de la
présente loi. Elles sont au nombre de :

- Vingt qui sont transformées en sociétés commerciales et reparties sur

sept secteurs à savoir : Mines, Energie, Industrie, Transport, Télécommunication,
Finances et Services.

- Vingt qui sont transformées en établissements publics et reparties sur dix

secteurs : Agriculture, Transport, Communication, finances, Constructions, Services,
Commerce, Recherche, Conservation de la nature et Formation.

- Cinq qui sont transformées en services publics et reparties sur quatre

secteurs : Agricole, Mines, Financier et Services.

Au terme de cette loi, il faudrait entendre par :

1. Secteur marchand : tout secteur d'activités économique soumis à la

concurrence et dont le but est de générer des profits ;

2. Etablissements publics : toute personne morale de droit public créée par

l'Etat en vue de remplir une mission de service public ;

3. Service public : tout organisme ou activité d'intérêt général relevant de

l'Administration Publique.

La loi N°08/008 portant dispositions générales au désengagement de l'Etat des

entreprises du portefeuille, comprend un exposé des motifs et vingt-six articles.

Elle définit conformément à l'article 123 de la constitution, les dispositions de

désengagement du capital ou de la gestion d'une entreprise du portefeuille, et elle
s'articule sur les principaux points suivants :

 Les conditions et les modalités du désengagement ;

 La gestion du processus de désengagement par l'organe technique et la

responsabilité du ministre ayant le portefeuille dans ses attributions ;
29 ième
Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, 48 année numéro spécial du 24 Avril
2009.
 Page 34 sur 40

 Les dispositions financières.

Au terme de la dite loi, il faudra entendre par :

1. Désengagement : le processus par lequel l'Etat ou toute personne morale de

droit, se retire partiellement ou totalement du capital social ou de la gestion d'une
entreprise du portefeuille de toute autre forme de partenariat public-privé, mettant à
contribution un ou plusieurs opérateurs privés dans le capital ou la gestion d'une
entreprise du portefeuille de l'Etat.

2. Entreprise du portefeuille de l'Etat : toute société dans laquelle l'Etat ou toute

personne de droit public détient la totalité du capital social ou une participation.

3. Entreprise publique : Toute personne morale ou toute entreprise de

portefeuille de l'Etat dans laquelle l'Etat ou toute personne morale de droit public détient
la totalité ou la majorité absolue de capital social.

2.3. Rappel sur le désengagement de l’Etat des entreprises du portefeuille

Le désengagement c’est un processus par lequel l’Etat ou toute autre personne

morale de droit public se retire partiellement ou totalement du capital social ou de la
gestion d’une entreprise du portefeuille ou toute autre forme de partenariat public-privé
mettant à contribution un ou plusieurs opérateurs privés dans le capital ou la gestion
d’une entreprise du portefeuille de l’Etat.30

Ce désengagement s'est opéré par la loi 09-008 du 07 juillet 2008 relative au

désengagement de l'Etat des entreprises du portefeuille de l'Etat.

En effet, au sens de l'Etat-entrepreneur, on peut affirmer qu'en l'état actuel de

l'économie congolaise, l'Etat-entrepreneur constitue une alternative justifiée ainsi qu'une
nécessité comme facteur d'impulsion de la relance économique et plus qu'en période
coloniale, la période actuelle requiert un rôle actif de l'Etat dans la mobilisation au profit
de l'économie.

Il est important pour l'Etat de renforcer ses capacités de gestion pour

redynamiser ses entreprises devant satisfaire des besoins sociaux. Vu sous cet angle,
le désengagement est une opération très complexe dans sa mise en œuvre.

Le désengagement est une politique qui vise à soustraire une activité des
missions de l'Etat.

C'est différent d'une privatisation de gestion ou de capital. En effet, cette

30
Maxence kiyana ; Entreprise du portefeuille de l’Etat en RDC, définition et exemple ; 2022
 Page 35 sur 41

nouvelle approche qui circonscrit néanmoins le rôle de l'Etat, n'a pas vocation à
s'installer dans les affaires en lieu et place de l'initiative privée, mais se doit d'intervenir
occasionnellement dans l'économie au moyen de l'appropriation des activités
productives qui intègrent le désengagement progressif des capitaux publics en fonction
de la croissance de l'économie et de maturation de la relève privée.

a) Conditions et modalités du désengagement

Le désengagement est soumis aux préalables suivants :

 L'évaluation du patrimoine de l'entreprise concernée et les modalités de sa

valorisation ;

 La détermination des secteurs stratégiques et de la part du capital que

l'Etat entend conserver sous forme d'actions spécifiques, et/ou d'actions non diluables ;

 La sauvegarde des intérêts de l'Etat par la recherche des conditions les

plus avantageuses ;

 La promotion de l'entrepreneuriat national et des intérêts des

communautés locales ;

 Le droit du personnel et tout autre aspect social ;

 La suspension du monopole et l'interdiction d'abus des positions

dominantes ;

 La diversification et la rentabilisation du portefeuille de l'Etat à court,

moyen et long terme en profitant des opportunités qu'offre le marché ;

 Le redressement de l'entreprise concernée.

Le désengagement s'effectue selon les modalités suivantes :

 La cession à titre onéreux au profit d'une ou plusieurs personnes

physiques et/ou morales de droit privé, de la propriété de tout ou partie des actifs ou de
tout ou partie du capital social d'une entreprise du portefeuille de l'Etat ;

 La renonciation volontaire, dans le délai imparti à la souscription, aux

augmentations du capital jugé vital et indispensable, décidées par l'organe délibérant
compétent ;

 Le transfert à une ou plusieurs personnes physiques et/ou morale de droit

privé de la gestion des entreprises du portefeuille de l'Etat ;
 Page 36 sur 42

 Toute autre forme de partenariat public ou privé mettant à contribution

l'initiative privée dans le capital et/ou la gestion de l'entreprise.

b) Exécution et procédure de désengagement

La gestion du processus de désengagement est assurée sous l'autorité et la

responsabilité du ministre ayant le portefeuille de l'Etat dans ses attributions par un
organe technique.

Pour bien illustrer le désengagement, cinq situations peuvent être évoqués :

1. L'Etat peut libéraliser le secteur des assurances par exemple en autorisant

cette activité aux privés sans pour autant se désengager de l'activité ;

2. L'Etat peut se désengager de toutes les activités des assurances ;

3. L'Etat peut privatiser partiellement le capital de la SONAS en créant une

société d'économie mixte ;

4. L'Etat peut privatiser la gestion de la SONAS en confiant sa gestion à un privé ;

5. L'Etat peut privatiser totalement le capital de la SONAS en vendant ses

actions aux privés.

Pour la réussite de ce processus, il est créé un établissement public à caractère

technique doté de la personnalité juridique, dénommé « Comité de Pilotage de la
Réforme des Entreprises du portefeuille de l'Etat », en sigle COPIREP.

Dans le cadre de loi portant disposition générales relatives au désengagement

de l'Etat des entreprises du portefeuille de l'Etat, le COPIREP a pour mission :

 D’élaborer le cahier de charges propre à chaque opération et le soumettre

à l'appréciation du ministre « ayant le portefeuille de l'Etat dans ses attributions pour
approbation par le gouvernement ;

 De proposer le mode de partenariat public-privé ou de désengagement à

retenir pour chaque entreprise publique identique ;

 De faire procéder à une évaluation préalable des entreprises identifiées

par les experts indépendants ;

 D’établir et publier les avis prévus à l'article 13 de la loi susmentionnée ;

 De rédiger le rapport indiquant, le cas échéant, les raisons pour lesquelles

une procédure exceptionnelle de cession de gré à gré est envisagée ;
 Page 37 sur 43

 De proposer la liste des entreprises identifiées pour le désengagement et

le calendrier de réalisation ;

 De définir les procédures de présélection et d'engagement des

soumissions, des offres publiques et des publicités.

Le gouvernement sur proposition du ministre du portefeuille doit :

 Définir les objectifs du programme ;

 Identifier les entreprises desquelles, l'Etat a décidé de se désengager ;

 Consulter les partenaires sociaux des entreprises concernées ;

 Approuver le cahier de charges du désengagement ;

 Choisir les opérateurs privés retenus pour acquérir les actions, les parts
sociales, les actifs ou la gestion de l'entreprise du portefeuille concerné.

La procédure de la mise en œuvre du désengagement se réalise par :

 Avis au Journal Officiel

Le ministre ayant le portefeuille dans ses attributions, préalablement à toute

opération de désengagement, publie un avis au journal officiel et dans au moins trois
organes de presse en vue d'en assurer une large publicité.

 Désengagement proprement dite

Le désengagement par cession de titre se fait au moyen d'appel au public par

l'offre publique de vente ou l'offre publique d'échange.

Les offres présentées par le soumissionnaire sont adressées à l'organe

technique.

L'ouverture et l'analyse des plis sont effectuées par une commission ad hoc,
présidée par cet organe.

Tous les soumissionnaires sont informés du lieu, de la date et de l'heure de

l'ouverture des plis, et ont le droit d'y assister ou de se faire représenter.
 Page 38 sur 44

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA SNEL

Ce chapitre présente deux sections. Dans la première section, il est question de

faire un aperçu général de la société nationale d’électricité et dans la deuxième section,
il est question de parler du centre de ventes et services de Mbanza-Ngungu.

3.1. CHAMP D’APPLICATION DE LA S.N.EL

Dans cette section nous allons traiter de deux grands points. Le premier point
porte sur la présentation de la SNEL, en insistant sur son historique, sa mission et en
suite sa nature et forme juridique. Le deuxième point parle de la structure organique de
la S.N.EL.

3.1.1. Présentation de la S.N.EL31

3.1.1.1. Historique

La Société Nationale d’Electricité (S.N.EL) est une entreprise de droit public à

caractères industriel et commercial créée par l’ordonnance n° 73/033 du 16 mai 1970. A
l’origine l’entreprise avait reçu de l’Etat, en tant que maître d’ouvrage, le mandat de
maître d’œuvre pour les travaux de première étape de l’aménagement du site
hydroélectrique d’Inga. En effet, dans le souci de répondre aux besoins énergétiques du
pays, les pouvoirs Publics, par l’ordonnance Présidentielle n° 67- 391 du 23 septembre
1967, instituaient le comité de contrôle technique et financier pour les travaux d’Inga qui
sera remplacé, en 1970, par la S.N.EL.

A la suite de la mise en service de la centrale d’Inga I le 24 novembre 1972, la

S.N.EL, devenait effectivement producteur, transporteur et distributeur d’énergie
électrique à l’instar d’une autre société d’Etat, la Régie de distribution d’Eau la
REGIDESO, et des six sociétés commerciales privées existantes, ayant le même objet
social. Il s’agit de : COMETRICK; FORCES DE L’EST; FORCES DU BAS-CONQO; SOGEFOR;
SOGELEC; COGELIN. Au cours de la même année, le gouvernement mit en marche le
processus d’absorption progressive de ces sociétés privées au profit de la S.N.EL.

Ce processus conduira à l’instauration d’une situation de monopole au profit de la

S.N.EL soutenue par la suite par la loi n 74/0 12 du 1974 portant reprise, par la S.N.EL,
des droits, obligations et activités des anciennes sociétés privées d’électricités.
Toutefois, la reprise totale, par la S.N.EL des activités électriques de la REGIDESO ainsi
que celles de ces centrales n’interviendra qu’en 1979. A travers cette loi, l’Etat avait
traduit sa volonté de s’assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la
31
1 MAYA Oscar : « La reforme et privation des entreprises publiques en RDC. Analyse et perspective.
Cas de la société Nationale d’Electricité.( SNEL)3
 Page 39 sur 45

distribution de l’énergie électrique, ressources stratégique en matière de

développement économique et Social du pays. Depuis lors, la S.N.EL, contrôle en réalité
toutes les grandes centrales hydroélectrique et thermique du pays. Seul quelque micro
et mini central hydroélectrique du secteur minier et de petites centrales thermiques
intégrées aux installations d’entreprises isolées continuent à relever du secteur privé.

A ce jour, le service public de l’électricité est confié à la S.N.EL, il est érigé sous
forme de société d’Etat, régie par la loi-cadre sur les entreprises publiques et
l’ordonnance n° 78/196 du 5 mai 1978 approuvant ses statuts, sous la tutelle technique
du ministère ayant l’énergie dans ses attributions ; la tutelle administrative et financière
étant assurée par le ministère de portefeuille.

3.1.1.2. Mission de la S.N.EL

L’activité de la S.N.EL est naturellement chargée d’une mission de service public.

Cette mission de service public confiée à la S.N.EL entraîne évidemment pour elle un
certain nombre d’obligation, c’est-à-dire l’application des lois générales du service public,
à savoir l’obligation d’adaptation, l’obligation d’assurer la continuité du service et celle
de respecter l’égalité des usagers devant le service. Lorsqu’une autorité publique crée
un service public, c’est dans le but de répondre à un besoin collectif ou des besoins
collectifs spécifiques.

Cependant la mission dévolue à la S.N.EL est défini par l’article 3 de l’ordonnance -

loi créant cet établissement. L’établissement a pour objet, dit cet article, la production,
le transport et la distribution d’électricité. Il peut faire toutes opérations quelconques se
rapportant directement ou indirectement à son objet. L’ordonnance - loi de mai 1970
était. Plus explicite à ce sujet. Selon l’article 3 de ce texte, la S.N.EL a pour objet :

1. de capter et d’utiliser les eaux du fleuve Congo dans la région d’Inga pour la
production d’énergie électrique ou à toutes autres fins;

2. de construire ou exploiter par elle-même ou par des tiers pour elle-même, tous
ouvrages, installations et usines pour le captage des forces hydrauliques ou l’utilisation
des sources d’énergie. Il faut préciser ici que cette formule simple s’explique par le fait
qu’Inga n’est pas la seule source d’énergie hydroélectrique du Congo. Il en existe
d’autres, de moindre importance certes, mais néanmoins exploitables et
économiquement viables ;

3. de produire par tous moyens, transporter, et utiliser, de façon quelconque

l’énergie électrique sous toutes ses formes.

3.1.1.3. Nature et forme juridique

 Page 40 sur 46

L’ordonnance loi n°33 du 16/5/ 1970 créant la S.N.EL stipule qu’il s’agit d’une
société nationale ordonnance-loi n°74/023 du 09/02/1974 portant statut de la S.N.EL
précise que la S.N.EL est un établissement public. En se référant au sens étymologique
des termes, l’on peut dire que la S.N.EL est une société qui appartient à la nation
Congolaise. Mais cela n’apporte aucune lumière sur la nature juridique.

C’est si vrai que l’on peut noter avec DUPONT que les expressions « entreprise
nationale publique ou nationalisée ou société nationale » sont employées
indifféremment. Ajoutons avec le même auteur, nous disons que les entreprises
nationales se définissent par opposition aux établissements administratifs comme des
organismes à caractère industriel et commercial. Mais cette distinction non plus ne
résout la question qui nous préoccupe. Ce qu’elle ajoute, c’est qu’il s’agit d’un
organisme public qui diffère d’un établissement public administratif par son caractère
commercial et• industriel. Ainsi la qualification légale n’étant pas susceptible de fournir
la certitude sur la nature juridique précise d’une institution, c’est à l’ensemble de ses
règles d’organisation et de fonctionnement qu’il faut recourir pour-découvrir sa vraie
nature juridique.

Aux termes de l’article premier de l’ordonnance-loi n° 74/023 du 09/02/1974

relative au statut de la S.N.EL, la société nationale d’électricité est un établissement
public. Sans pouvoir revenir sur la notion de l’étab1isèment qui est connue (exploitation
juridique), rappelons toutefois que l’établissement public constitue une technique de
décentralisation par service, et que c’est un organisme public soumis à une tutelle.
Organisme public, cela revient à signifier que la S.N.EL est une personne morale de droit
public.

3.1.1.4. L’organisation juridique et administrative de la S.N.EL

L’énergie en général et l’énergie électrique en particulier est aujourd’hui

considérée dans le monde entier comme étant l’élément clé de l’industrialisation d’un
pays, donc de son développement. Cette constatation amène les pouvoirs publics à se
faire un devoir de contrôler plus étroitement ce secteur.

Il y a, à cela des raisons d’ordre technique et politique. Sur le plan technique, il y a

lieu de noter qu’un certain nombre de sources d’énergie ont la qualité de « choses
communes » (ex. l’eau). Il s’en suit que leur exploitation suppose nécessairement
l’autorisation de l’Etat. D’autre part le transport et la distribution de l’énergie supposent
fréquemment l’utilisation du domaine public, cela nécessite également l’intervention de
pouvoirs publics soit pour autoriser, soit pour contrôler cette utilisation.

Sur le plan politique, l’Etat ne peut pas se désintéresser d’un secteur qui non
seulement a un impact profond sur le développement économique du pays, mais peut
 Page 41 sur 47

aussi entraîner des répercutions sociales néfastes importantes. Ces impératifs ne

pouvaient échapper au gouvernement congolais qui prit la ferme décision de se rendre
maître du secteur énergétique surtout lorsqu’on sait qu’en cette matière la nature a
réellement gâté le Congo.

Avoir une main mise sur ce secteur, c’est là une mission que le comité de contrôle
technique et financier d’Inga était incapable de remplir efficacement. D’où la création
d’un nouvel organisme s’imposait. Aussi le Président de la République devait-ilrépondre
a cette exigence en créant, par O.L. n°70/033 du 16/05/ 1970 un organisme autonome
chargé de tous les problèmes touchant l’aménagement et l’exploitation hydroélectrique
d’Inga; S.N.EL cerveau unique appelé à centraliser tous le problème de l’électrification
du pays. Le même texte met fin à l’existence du comité de contrôle technique et
financier pour les travaux d’Inga (Energie et progrès, revue trimestrielle de la S.N.EL,
1972, p. 11)

3.1.2. Structure Organique

A ce point, il nous faut d’abord signaler que la S.N.EL connaît une double tutelle,
celle du Ministère de l’énergie pour l’aspect technique et celle du Ministère de
portefeuille pour l’aspect financier. Du point de vue de la gestion; la S.N.EL est
administrée par un conseil d’administration qui est secondé par le comité de gestion. Le
Collège de Commissaires aux Comptes ainsi que certains départements qui existent
pour la surveillance.

3.1.2.1. Conseil d’administration

C’est un organe dans lequel toutes les décisions de l’entreprise sont prises. Il fixe
la politique de rémunération et de recrutement des agents ; il est constitué de sept
membres au minimum et neuf au minimum

3.1.2.2. Comité de gestion

Le Comite de Gestion est composé de l’Administrateur Directeur General, de

l’Administrateur Délégué Générale Adjoint, de l’Administrateur Directeur Technique, de
l’Administrateur Directeur Financier et du Président de la Délégation Syndicale nationale.
Le Comité de Gestion représente la Direction générale dont la structure est décrite dans
la macrostructure de la: S.N.EL. Il veille à la bonne marche et à l’application complète
des décisions techno-économico-financière de l’entreprise.

La Direction Générale de la S.N.EL est composée de neuf Départements à savoir :

 Département de l’Organisation et Contrôle (D.O.C);

 Département des Ressources Humaines (DR H) ;
 Page 42 sur 48

 Département de Production et Transport (D.P.T);

 Département de Distribution (D.DI) ;
 Département Financier (D-FI) ;
 Département de Développement et Recherche (D.D.R);
 Département des Approvisionnement et Marches (DAM) ;
 Département du Secrétariat General (D S G)
 Département des Régions de Distribution de Kinshasa (D.D.K)
Parallèlement, à cette structure, la S.N.EL créa progressivement de 1980 à 1986 sa
propre structure en lieu et place de celles héritées de ses prédécesseurs. La
restructuration de la S.N.EL, devenue aujourd’hui un acquit, était un préalable à la
conception et la définition d’un plan de développement à long terme de la société.

Ce processus de réformes était accompagné d’une nationalisation progressive

des cadres des directions et de commandement en remplacement du personnel
expatrié, il a abouti à la situation où, depuis 1989, la S.N.EL ne compte plus que des
nationaux dans ses effectifs. En 1980, la S.N.EL a amorcé une étude de développement
de la société. A l’entre-temps, la nécessité de mener parallèlement des actions de
sauvegarde ont conduit à la mise en place du programme intérimaire 1981-1983, suivi
aussitôt après du programme 1984-1986.

A l’issue du second programme Intérimaire, parallèlement aux actions, s’est

poursuivie l’élaboration de l’étude d’un plan de développement qui devrait prendre en
compte tous les problèmes de l’entreprise et ceux des acquis qui concourent aux
mêmes objectifs. Ainsi est né « le plan directeur national de développement du secteur
de l’électricité à l’horizon 2005 » dont la publication date de 1988. Aujourd’hui, ce plan
est actualisé jusqu’à l’horizon 2015.

Le plan directeur s’articulait autour des objectifs stratégiques suivants :

 rentabilisation des infrastructures de production. et de transports existants ;

 satisfaction de la demande au moindre coût;
 amélioration de la productivité ;
 recherche de l’équilibre financier.
Ce plan a permis d’arrêter deux programmes d’investissement prioritaires (P.I.P
1988- 1990 et 19411-1993), premières tranches d’exécution du plan directeur.
L’embargo financier qui a frappé la R.D.C en 1990, les pillages de 1991 et 1993 et les
deux guerres sur venues au pays (guerre de libération de 1996 à 1997 et la guerre
d’agression de 1998 â 2001) ont lourdement hypothéqué l’exécution des deux
programmes d’investissements prioritaires. Le plan directeur à horizon 2015 met quant
à lui un accent particulier sur la nécessité de mettre l’énergie électrique à la portée de
 Page 43 sur 49

tous les Congolais pour leurs épanouissements, singulièrement ceux habitant les
milieux ruraux.

2.1.2.3. Collèges de commissaires aux comptes

Les commissaires aux comptes ont comme rôle, la surveillance et le contrôle de

toutes les opérations de l’entreprise avec un pouvoir illimité. Ce contrôle est donc
assuré par les audits du ministère de l’énergie et celui de finance.

2.1.2.4. Situation géographique La société nationale d’électricité a son siège

social au numéro 2331 sur l’avenue de la justice, dans la commune de la Gombe dans la
ville de Kinshasa.

Elle est limitée :

 au nord par l’avenue de la justice;

 au sud par le boulevard du 30 juin;
 à l’est par l’avenue Batetela;
 à l’ouest par le conseil technique militaire belge.

Cette situation géographique montre avec plus de clarté que le siège de la S.N.EL
est situé aux croisements des avenues Batetela et de la justice.

2.1.2.5. Objectifs poursuivis par la S.N.EL

Après sa création au plan administratif et de la définition de ses statuts par les

pouvoirs publics, il incombait à la nouvelle société de s’assumer en matérialisant ses
structures fonctionnelles et ses activités sur le terrain. Pour ce faire, partant des
anciennes sociétés productrices et distributrices d’énergie électrique ayant des
structures et des cultures différentes, il a fallu:

 traduire dans les faits une véritable société d’électricité à échelon national et
international ;
 définir son développement à court, moyen et long terme en rapport avec les
objectifs généraux lui assignés par l’Etat ; produire, transporter et distribuer
l’électricité au moindre coût.

Accomplissant au mieux ces deux objectifs, la S.N.EL poursuivit sa mission de

maître d’œuvre pour les travaux d’aménagement du site d’Inga dont la première phase,
Inga 1 (351 MW), officiellement démarrée le 1er janvier 1968, fut inaugurée le 24
Novembre 1972. La deuxième phase, Inga 11(1424 MW), a vu ses installations entrer en
 Page 44 sur 50

service en 1982. Cette période des grands travaux a été couronnée par la construction
de la ligne de plus ou moins 500 kV CC Inga - Kolwezi (1774km) ; la plus longue du
monde. Entrée en service industriel en 1983, cette ligne était initialement destinée à
l’approvisionnement en énergie électrique des mines et usines du Katanga, au sud du
pays. Aujourd’hui, elle permet une desserte de quelques pays d’Afrique australe
(Zambie, Zimbabwe et Afrique du sud).

L’organigramme de la SNEL se présente comme suit :

Page 45 sur 51
 Page 46 sur 52

ORGANIGRAMME DE LA SNEL
Page 47 sur 53
 Page 48 sur 54

3.2. SNEL/ CENTRE DES VENTES ET DES SERVICES DE MBANZA-NGUNGU

3.2.1. Généralités

Avant l’arrivée du courant électrique de la SNEL à Mbanza-Ngungu, l’ONATRA

produisait de l’électricité fournie par le centre hydraulique de la force du Kongo Central
(Bas-Congo), une société BELGE, que distribuait la REGIDESO et autres qu’on appelait le
COMECTRIC.

La consommation moyenne par abonné à cette époque était de 80419kw par an.
Le central hydraulique de la force du Bas-Congo fut alimenté par un poste de 70/6,6kw
et comprenait 18 cabines dont 7 de la SNEL. Signalons ici, qu’avant l’arrivée du courant
électrique de la SNEL à Mbanza-Ngungu, ce centre était alimenté par le secteur
hydraulique avec 2 possibilités : soit le barrage d’Inga, soit le barrage de Zongo.

3.2.2. Objectifs

La SNEL a pour mission :

 De capter et d’utiliser les eaux du fleuve Congo à Inga pour la

production de l’énergie électrique ;

 De produire, de transporter, de transformer et d’utiliser lui-même

l’énergie produite ;

 De promouvoir la distribution de l’énergie ;

 D’acquérir la propriété de toute entreprise ayant un objet analogue

ou similaire à la sienne.

Dans cette section, il est Question de faire une brève présentation de la SNEL/CVS
(centre de vente service) Mbanza-Ngungu.

3.2.3. Rôle et but de la SNEL/CVS Mbza-Ngungu

La SNEL/CVS Mbanza-Ngungu compte 25 travailleurs au centre des ventes et 12

agents au centre de distribution. Son rôle est de :

 Coordonner et diriger l’ensemble des activités techniques de

distribution du CVS (centre de vente de service) en matières d’exploitation, de
maintenance BT (base tension) ainsi que celle de l’EP ;

 Assainir les réseaux BT (base tension) ;

 Améliorer la qualité de service.

 Page 49 sur 55

3.2.3. Activité principale de la SNEL Mbanza-Ngungu

La SNEL centre des ventes et services de Mbanza-Ngungu est une agence de la

SNEL dont l’activité principale consiste à vendre aux consommateurs l’énergie
électriques du central hydraulique du barrage d’Inga et transporter au poste de tension à
la moyenne tension de Mbanza-Ngungu vie le poste d’interconnexion de Kwilu.

Le centre de Mbanza-Ngungu a comme objectif de redresser le chiffre d’affaires

de la société en améliorant la qualité d’énergie éclectique fournie au consommateur de
son entité.

Il dispose de 33 cabines pour desservir les abonnés réparties de la manière

suivante :

 Pour le centre de Mbanza-Ngungu nous avons 14 cabines qui sont :

CABINE HOPITAL;

CABINE PAN;

CABINE THYS;

CABINE NOKI;

CABINE TRABEKA;

CADINE YUKULA;

CABINE OFFITRA;

CABINE MUKOKO;

CABINE CRIST-ROI;

CABINE LOMA;

CABINE ATHENEE;

CABINE MANGU;

CABINE BOKO;

CABINE DISENGOMOKA.

Chaque cabine un transformateur de 6.600v à 380v pour l’utilisation domestique.

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Chaque cabine a non seulement des transformateurs mais aussi et surtout

quelques départs. Chaque abonné a son raccordement propre.

 Pour le centre de Kwilu-Ngongo 8 cabines.

 Pour le centre de Kimpese 11 cabines.

3.2.4. Attributions de différents services

Les services de la SNEL, centre des ventes et services de Mbanza-Ngungu ont

pour taches :

 De proposer les objectifs à atteindre dans le cadre de l’exploitation

du réseau BT et de la maintenance des équipements électromécaniques ;

 De définir les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs,

d’évaluer les performances des équipements électromécaniques et appareils
des protections, PS/BT et définir les actions à mener afin de prévenir les avaries
de transformateurs ;

 D’établir les plannings détaillés d’exécution des travaux

programmés ; De procéder à l’analyse des réseaux BT et de proposer des
solutions ;

 D’approuver les bons réquisitions du matériel nécessaire aux

travaux ;

 D’établir les rapports périodiques d’activités et circonstanciés de

son entité.

 De superviser le personnel de son entité pointage, évaluation,

proposition de sanction.

La demande de la hiérarchie peut être appelée à réaliser d’autres tâches, relevant

de son domaine d’activités et justifiées par le fonctionnement.

3.3. Organisation administrative au centre de Mbanza-Ngungu

3.3.1. Organisation

3.3.1.1. Attribution des différents services ou organisation Administrative

La société nationale d’électricité centre de Mbanza-Ngungu se subdivise de la

manière suivante :
 Page 51 sur 57

 Gestion Réseaux (GR) ;

 Gestion clientèle (GCL) ;

 Secrétariat Administratif ;

 Comptabilité et finance ;

 Secrétariat ;

 Gestion du personnel et social.

Dans chaque service précité, il y a des responsables et des collaborateurs.

3.3.1.2. Organigramme de centre des ventes et services de la SNEL Mbanza-

Ngungu

L’organigramme d’une entreprise nous présente la structure fonctionnelle de celle-

ci. Nous avons parlé de la structure de la SNEL/centre de Mbanza-Ngungu au point
précédent, à présent nous présentons l’organigramme pour avoir une connaissance sur
la hiérarchisation des postes de centre des ventes et de services de Mbanza-Ngungu
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 Page 54 sur 60

CHAPITRE 4 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA SNEL

Dans le présent chapitre il s’agit de présenter le nœud de notre travail, qui est
d’évaluer niveau de performance de la SNL/MBANZA-NGUNGU avant et après sa
transformation en entreprise commerciale. Il comprend deux sections, la première
section aborde l’approche méthodologique et la deuxième section présente les
résultats de l’enquête.

Section 1 : Approche Méthodologique

La méthodologie est constituée de l’ensemble des opérations

intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle
poursuit, les démontre et les vérifie.

1.1. Justification du choix de La Société

Pour mener cette étude, nous avons retenu la SNEL/Mbanza-Ngungu.

Ce choix s’explique par plusieurs raisons :

- Elle est la seule société électrique de la ville de Mbanza-Ngungu, ville dont

nous sommes présents ;

- Pour une disponibilité des données ;

- Enfin pour une analyse assez pointue, il faillait une institution qui tient dans la
durée (expérience) et disposant d’un système d’information et de gestion qui
implique des données fiables.

1.2. Les outils de collecte des données

Les techniques de collecte d’informations utilisées pour l’atteinte des

objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de notre recherche sont : outils
de collecte d’informations secondaires et outils de collecte d’information primaires.

1.2.1. Outils de collecte d’informations secondaires ou recherche documentaire

Nous avons effectué les recherches documentaires dans les centres de

documentation de la place, à l’internet et à la SNEL/MBANZA-NGUNGU, dans le but
de recueillir des informations qui présentent un intérêt pour nos travaux de recherche.
Un accent particulier a été mis sur les documentations de la société afin d’obtenir
des informations relatives aux statuts, aux procédures, les finances, le système de
contrôle, la comptabilité et les activités.

1.2.2. Techniques de collecte d’informations primaires

Les techniques sont inspirées des outils tels que les questionnaires et
un guide d’entretien ayant servi de bases d’enquête auprès des individus qui
 Page 55 sur 61

composent l’échantillon.

1.2.3. L’enquête par guide d’entretien

Un guide d’entretien a été administré au personnel stratégique. Les

informations recueillies sont relatives à la gestion stratégique et opérationnelles
susceptibles de réduire les risques courus par l’institution plus précisément les
éléments de clarification des politiques et procédure de gestion des crédits, de la
gestion des aspects de formation et de plan d carrière du personnel, du processus de
développement des nouveaux produits, de la gestion des partenaires.

En effet, les informations nécessaires pour l’analyse de la performance

de cette institution tant au niveau social que financier ont été collectées auprès des
personnels stratégiques.

1.3. Traitement et analyse des données

Les données obtenues ont été classées, dénombrées puis ont servi une
base dans la confection des matrices d’analyse et de calcul de certains ratios.

1.3.1. Traitements des données

Le traitement des données consiste d’abord à faire le dépouillement

des données obtenues grâce au guide d’entretien. L’opération a permis d’extraire les
données et les regroupés par centre d’intérêts.

1.3.2. L’analyse des données

L’analyse des données s’est fait sur la base des résultats obtenus du
traitement des données. Elle a permis de ressortir les liens entre les différentes
données pour servir de base à la vérification des hypothèses de recherche.

L’analyse qualitative a consisté à interpréter les données collectées au

regard de la théorie. En ce qui concerne l’analyse quantitative, nous avons construit
des tableaux qui ont servi de base de calcul des pourcentages et des taux de
variations.

Section 2 : Indicateurs de performance à la SNEL/MBANZA-NGUNGU

Chaque entreprise définit ses indicateurs de performance. Pour ce travail, pour

analyser cette performance dans la SNEL/MBANZA-NGUNGU, nous avons analysé
les indicateurs financiers et les indicateurs commerciaux.

2.1. INDICATEURS FINANCIERS

 Page 56 sur 62

2.1.1. Recettes prévues et réalisées de 2005 à 2022

Dans ce point, nous présentons les recettes et réalisations de la SNEL/Mbanza-
Ngungu dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°1 : Présentation des recettes prévues et des recettes réalisées en franc
congolais de 2005 à 2022

PEVISION REALISATION
ANNEE
2005 3 426 740 000 1 077 473 600
2006 3 134 050 500 1 001 289 275
2007 3 193 543 075 1 734 528 875
2008 3 819 617 675 2 514 008 100
2009 3 740 104 525 3 308 659 825
2010 4 617 300 825 3 724 572 850
2011 4 697 095 050 3 929 998 575
2012 5 050 008 750 4 247 519 425
2013 5 280 287 875 4 251 865 025
2014 6 367 054 025 4 915 565 775
2015 6 320 382 275 4 501 294 050
2016 6 302 081 100 5 240 340 575
2017 6 833 997 900 4 100 230 200
2018 6 081 674 850 4 876 562 525
2019 6 740 359 925 5 300 875 425
2020 6 851 280 475 5 250 021 975
2021 7 033 527 700 5 333 027 950
2022 7 000 149 775 5 491 566 950
Source : Bureau commerciale de la SNEL/MBANZA-NGUNGU

Nous avons pensé convertir ces chiffres en dollar, qui est une monnaie forte,
pour éviter l’effet d’inflation. Nous reprenons ainsi dans le tableau ci-dessous
l’évolution annuelle du taux de dollar de 2005 à 2022 :

Tableau N°2 : Evolution du taux du dollar américain par rapport au franc congolais
de 2005 à 2022

TAUX
ANNEE USD

2005 431
2006 503
2007 502
2008 639
 Page 57 sur 63

2009 903
2010 915
2011 911
2012 915
2013 926
2014 925
2015 925
2016 984
2017 1566
2018 1636
2019 1673
2020 1969
2021 2040
2022 2057
Source : Rapports annuels BBC

Dans le tableau ci-dessous, nous reprenons l’évolution des recettes de la

SNEL Mbanza-Ngungu en dollar américain de 2005 à 2022, calculer le taux de
réalisation, l’écart, la variation et l’indice des recettes réalisées avec comme année de
référence 2008.
 Page 58 sur 64

Tableau n°3 : Présentation des écarts entre dans les recettes en dollar américain de 2005 à 2022

PREVISION REALISATIONS Taux de ECART VARIATION INDICE DES

ANNEE USD USD réalisation EN % Recettes réalisées
EN %
2005 7 950 672,85 2 499 938,75 31% -5 450 734,11 -68,56 63,54
2006 6 230 716,70 1 990 634,74 32% -4 240 081,96 -68,05 50,6
2007 6 361 639,59 3 455 236,80 54% -2 906 402,79 -45,69 87,82
2008 5 977 492,45 3 934 284,98 66% -2 043 207,47 -34,18 100
2009 4 141 865,48 3 664 075,11 88% -477 790,37 -11,54 93,13
2010 5 046 230,41 4 070 571,42 81% -975 658,99 -19,33 103,46
2011 5 155 977,00 4 313 939,16 84% -842 037,84 -16,33 109,65
2012 5 519 135,25 4 642 097,73 84% -877 037,51 -15,89 117,99
2013 5 702 254,72 4 591 646,90 81% -1 110 607,83 -19,48 116,71
2014 6 883 301,65 5 314 125,16 77% -1 569 176,49 -22,8 135,07
2015 6 832 845,70 4 866 263,84 71% -1 966 581,86 -28,78 123,69
2016 6 404 553,96 5 325 549,36 83% -1 079 004,60 -16,85 135,36
2017 4 363 983,33 2 618 282,38 60% -1 745 700,96 -40 66,55
2018 3 717 405,17 2 980 783,94 80% -736 621,23 -19,82 75,76
2019 4 028 906,11 3 168 485,01 79% -860 421,10 -21,36 80,54
2020 3 479 573,63 2 666 339,25 77% -813 234,38 -23,37 67,77
2021 3 447 807,70 2 614 229,39 76% -833 578,31 -24,18 66,45
2022 3 403 086,91 2 669 697,11 78% -733 389,80 -21,55 67,86
Source : nos calculs, à partir des données récoltées
 Page 59 sur 65

Graphiquement ces recettes et réalisations peuvent être présentées de la

manière suivante :

Graphique N° 1 : Evolution des recettes prévues et des recettes réalisées en

dollar américain de 2005 à 2022

9 000 000,00
8 000 000,00
7 000 000,00
6 000 000,00
5 000 000,00
4 000 000,00
3 000 000,00
2 000 000,00
1 000 000,00
-
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20
PREVISION USD REALISATION USD

Source : nous-mêmes, à partir du tableau N°3

Dans la plupart des années, les réalisations sont inférieures aux prévisions.
Cela peut indiquer des difficultés à atteindre les objectifs fixés ou des imprévus qui
ont affecté les performances financières de la SNEL. Les prévisions et les
réalisations ont généralement diminué au cours des dernières années, avec des
fluctuations d'une année à l'autre. Cela peut refléter des défis économiques,
opérationnels ou structurels auxquels la SNEL a été confrontée.

Avant la transformation de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu en société

commerciale, le taux de réalisation était en augmentation progressive, jusqu’en
atteignant 66% en 2008. Cela peut indiquer une amélioration de la performance de
l’entreprise avant sa transformation. Après sa transformation en société
commerciale en 2009, on observe une augmentation significative du taux de
réalisation, il est passé de 88% en 2009 à des niveaux compris entre 77% et 84% au
cours des années suivantes (2010-2022). Cette amélioration peut s’expliquer par
plusieurs facteurs liés à la transformation en société commerciale, tels que
l’adoption de meilleures pratiques de gestion, une plus grande responsabilité
financière, et l’alignement des objectifs de l’entreprise sur le marché.

En observant le tableau n°3, dans la plupart des années, on observe un écart

négatif entre les prévisions et les réalisations, ce qui signifie que les réalisations sont
inférieures aux prévisions. Cela met en évidence des difficultés à atteindre les
 Page 60 sur 66

objectifs fixés par la SNEL.

Les variations en pourcentage montrent des baisses significatives entre les

prévisions et les réalisations d'une année à l'autre. Les variations varient de -11,54%
en 2009 à -68,56 % en 2005. Ces variations indiquent des écarts importants et des
performances financières inférieures aux attentes. Les écarts et les variations en
pourcentage sont généralement négatifs et montrent une tendance à la baisse au fil
des années.

Après 2014, on observe des écarts plus importants entre les prévisions et les
réalisations. Les variations en pourcentage sont plus élevées, atteignant -28,78 % en
2015 et -40,00 % en 2017. Cela peut indiquer des défis supplémentaires rencontrés
par la SNEL au cours de cette période.

En 2008, l'indice de référence est de 100, ce qui signifie que les recettes
réalisées cette année-là correspondent à 100% des recettes de référence. C'est la
base à partir de laquelle les autres années sont comparées. On peut observer des
variations par rapport à l'année de référence. Par exemple, en 2005, l'indice est de
63,54%, ce qui indique que les recettes réalisées cette année là représentent environ
63,54% des recettes de référence de 2008.

Certaines années montrent une croissance par rapport à l'année de référence.

Par exemple, en 2014, l'indice atteint 135,07%, ce qui suggère que les recettes
réalisées cette année-là sont supérieures de 35,07% par rapport à l'année de
référence. D'autres années montrent une diminution par rapport à l'année de
référence. Par exemple, en 2017, l'indice chute à 66,55%, ce qui indique une baisse de
près de 33,45% par rapport à l'année de référence.

2.1.1.2. Réalisations avant et après réforme

Dans ce point, il sera question de comparer les réalisations d’avant et d’après

réforme afin de savoir si la réforme a permis l’amélioration des performances
financières de la SNEL.

Le tableau ci-dessous présente l’évolution des réalisations avant la réforme.

Tableau N°4 : Présentation des réalisations avant et après réforme

VARIATION en
ANNEE REALISATIONS USD ECART %
2005 2 499 938,75 - -
2006 1 990 634,74 -509 304,01 -20,37
2007 3 455 236,80 1 464 602,06 73,57
2008 3 934 284,98 479 048,17 13,86
 Page 61 sur 67

2009 3 664 075,11 -270 209,87 -6,87

2010 4 070 571,42 406 496,31 11,09
2011 4 313 939,16 243 367,74 5,98
2012 4 642 097,73 328 158,57 7,61
2013 4 591 646,90 -50 450,84 -1,09
2014 5 314 125,16 722 478,27 15,73
2015 4 866 263,84 -447 861,32 -8,43
2016 5 325 549,36 459 285,53 9,44
2017 2 618 282,38 -2 707 266,99 -50,84
2018 2 980 783,94 362 501,56 13,85
2019 3 168 485,01 187 701,07 6,3
2020 2 666 339,25 -502 145,77 -15,85
2021 2 614 229,39 -52 109,86 -1,95
2022 2 669 697,11 55 467,72 2,12
Source : nos calculs à partir des réalisations des recettes

Avant la réforme (2005-2008), les réalisations augmentent progressivement au

cours de cette période, passant de 2 499 938,75 USD en 2005 à 3 934 284,98 USD en
2008. On observe une augmentation significative des réalisations entre 2006 et 2007,
avec une variation de 73,57 %, ce qui peut indiquer une amélioration des
performances financières de la SNEL pendant cette période.

Après la réforme (2009-2022), les réalisations après la réforme montrent une

tendance globale à la croissance, avec des fluctuations d'une année à l'autre. La
période entre 2009 et 2014 montre une augmentation progressive des réalisations,
avec des variations positives allant de 5,98 % à 15,73 %. A partir de 2015, on observe
une baisse des réalisations, avec des variations négatives allant de -8,43 % à -50,84 %.
Les années 2017 et 2020 enregistrent les écarts les plus importants, avec des
variations de -50,84 % et -15,85 % respectivement.

Ces résultats indiquent que la réforme a initialement conduit à une amélioration

des performances financières de la SNEL, avec une augmentation des réalisations.
Cependant, à partir de 2015, les réalisations ont commencé à diminuer, ce qui peut
indiquer des défis persistants ou de nouveaux problèmes qui ont affecté les
performances de l'entreprise.

2.1.2. Recettes sur facturation de 2005 à 2022

Dans ce point, nous allons présenter les recettes sur facturation de la SNEL de
2005 à 2022.

Tableau N°5 : Evolution des recettes sur facturation en franc congolais de 2005 à
2022

ANNEE RECETTES SUR

 Page 62 sur 68

FACTURATION

2005 739 610 000

2006 586 802 500
2007 947 342 500
2008 2 345 432 500
2009 2 393 657 500
2010 2 588 600 000
2011 2 588 257 500
2012 3 584 557 500
2013 4 474 032 500
2014 4 529 550 000
2015 4 115 577 500
2016 4 895 295 000
2017 3 838 005 000
2018 4 468 417 500
2019 4 451 500 000
2020 4 993 780 000
2021 4 923 542 500
2022 4 964 997 500
Source : bureau commercial de la SNEL/MBANZA NGUNGU

Dans le tableau ci-dessous, nous reprenons l’évolution des recettes sur

facturation de la SNEL Mbanza-Ngungu en dollar américain de 2005 à 2022, calculer
l’écart, la variation et l’indice des recettes réalisées avec comme année de référence
2008.

Tableau n°6 : Présentation des écarts entre les recettes sur

RECETTES SUR VARIATION INDICE DE REF
ANNEE FACTURATION ECART EN % EN %
2005 1 716 032 - - 46,75
2006 1 166 605 -549427,11 -32,02 31,78
2007 1 887 136 720531,09 61,76 51,41
2008 3 670 473 1783336,94 94,5 100
2009 2 650 783 -1019689,9 -27,78 72,22
2010 2 829 071 178287,54 6,73 77,08
2011 2 841 117 12045,87 0,43 77,4
2012 3 917 549 1076432,28 37,89 106,73
2013 4 831 569 914019,39 23,33 131,63
 Page 63 sur 69

2014 4 896 811 65242,24 1,35 133,41

2015 4 449 273 -447537,84 -9,14 121,22
2016 4 974 893 525620,32 11,81 135,54
2017 2 450 833 -2524059,96 -50,74 66,77
2018 2 731 307 280473,21 11,44 74,41
2019 2 660 789 -70517,54 -2,58 72,49
2020 2 536 201 -124587,88 -4,68 69,1
2021 2 413 501 -122699,89 -4,84 65,75
2022 2 413 708 206,84 0,01 65,76
Source : Nous-mêmes sur base des données collectées à la SNEL/Mbanza-Ngungu.

Graphiquement les recettes sur facturation peuvent être présentées de la

manière suivante :

Graphique N°2 : l’évolution des recettes sur facturation de 2005 à 2022

RECETTES SUR FACTURATION

6 000 000

5 000 000

4 000 000

3 000 000

2 000 000

1 000 000

-
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
20
21
20
22
20
23
20

RECETTES SUR FACTURATION

En analysant les chiffres, nous pouvons faire les observations suivantes :

Les recettes sur facturation connaissent une augmentation progressive au

cours des premières années, passant de 1 716 032 USD en 2005 à un pic de 4 896
811 USD en 2014. Cela peut indiquer une croissance de l'activité et des revenus de la
SNEL pendant cette période. A partir de 2015, les recettes sur facturation
commencent à diminuer, affichant des chiffres inférieurs à ceux des années
précédentes. Cette tendance à la baisse se poursuit jusqu'en 2022, avec des recettes
 Page 64 sur 70

sur facturation se situant autour de 2,4 millions USD.

Les années 2013 et 2014 enregistrent les recettes sur facturation les plus
élevées au cours de la période étudiée. Cela peut être dû à des facteurs tels que
l'augmentation de la demande d'électricité, des tarifs plus élevés ou d'autres facteurs
économiques. Les années 2017 et 2020 présentent les recettes sur facturation les
plus basses, avec des chiffres inférieurs à 2,5 millions USD. Cela peut indiquer des
défis ou des difficultés financières rencontrées par l’entreprise au cours de ces
années.

Les indices de référence des recettes sur facturation de la SNEL de 2005 à

2022 présentent une variation significative au fil des années. En 2005, l'indice était de
46,75, ce qui indique un niveau relativement bas des recettes sur facturation. En
2006, l'indice a chuté à 31,78, suggérant une baisse importante des recettes par
rapport à l'année précédente. En 2007, l'indice a rebondi à 51,41, montrant une
amélioration par rapport à l'année précédente, mais restant inférieur à celui de 2005.
En 2008, l'indice a atteint 100,00, ce qui peut être considéré comme une référence de
base. Cela signifie que les recettes sur facturation sont équivalentes à celles de
l'année de référence.

De 2009 à 2012, l'indice se situe dans une fourchette relativement stable,

oscillant entre 72,22 et 77,40. Cela suggère une certaine stabilité des recettes sur
facturation au cours de ces années. En 2013, l'indice augmente considérablement à
106,73, indiquant une augmentation significative des recettes sur facturation par
rapport à l'année précédente. Les années 2014 à 2018 montrent une tendance à la
hausse, avec des indices allant de 131,63 à 135,54. Cela suggère une croissance
continue des recettes sur facturation au cours de cette période. En 2019, l'indice
chute à 66,77, indiquant une baisse importante par rapport à l'année précédente. Les
années 2020 et 2021 enregistrent des indices de 74,41 et 72,49 respectivement,
montrant une légère amélioration par rapport à 2019, mais restant inférieurs à ceux
des années précédentes. Enfin, en 2022, l'indice atteint 69,10, indiquant une nouvelle
baisse des recettes sur facturation.

De ces deux tableaux, nous observons ce qui suit :

Avant la réforme :

Dans l’ensemble, on observe l’ensemble, on observe une diminution de -32,02%

en 2006 par rapport à l’année précédente, une augmentation significative de 61,76%
et une nouvelle augmentation importante de 94,50% en 2008. Cela indique une
volatilité dans les performances financières de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu
au cours de cette période, avec des fluctuations à ma fois à la hausse et à la baisse
des recettes sur facturation.

Après la réforme :
 Page 65 sur 71

Les recettes sur facturation après la réforme montrent une tendance générale à
la croissance, bien que avec des fluctuations d'une année à l'autre. La période entre
2009 et 2014 montre une augmentation progressive des recettes sur facturation,
avec des variations positives allant de 0,43 % à 94,50 %. A partir de 2015, on observe
une baisse des recettes sur facturation, avec des variations négatives allant de -9,14
% à -50,74 %. Les années 2017 et 2020 enregistrent les écarts les plus importants,
avec des variations de -50,74 % et -4,68 % respectivement.

Ces résultats suggèrent que la réforme a conduit à une amélioration des

recettes sur facturation de la SNEL, avec une augmentation significative des revenus.
Cependant, à partir de 2015, les recettes sur facturation ont commencé à diminuer,
indiquant des défis ou des problèmes persistants qui ont affecté les performances
financières de l'entreprise.

2.2. INDICATEURS COMMERCIAUX

2.2.1. Taux de recouvrement global de 2005 à 2022

Il s’agit de présenter l’évolution du taux de recouvrement et calculer l’écart, la

variation et l’indice de référence dans le tableau qui suit :

Tableau n°7 : L’évolution du taux de recouvrement global de 2005 à 2022

ANNEE TAUX DE ECART VARIATION INDICE DE REF

RECOUVREMENT
2005 50 - - 99,01
2006 49 -1 -2 97,03
2007 50 1 2,04 99,01
2008 50,5 0,5 1 100
2009 51,6 1,1 2,18 102,18
2010 51,4 -0,2 -0,39 101,78
2011 51,2 -0,2 -0,39 101,39
2012 54,03 2,83 5,53 106,99
2013 54 -0,03 -0,06 106,93
2014 66 12 22,22 130,69
2015 55,7 -10,3 -15,61 110,3
2016 70 14,3 25,67 138,61
2017 69 -1 -1,43 136,63
2018 73 4 5,8 144,55
2019 72,8 -0,2 -0,27 144,16
2020 73,07 0,27 0,37 144,69
2021 75 1,93 2,64 148,51
2022 79,84 4,84 6,45 158,1
Sources : Bureau commercial de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu et nos calculs
 Page 66 sur 72

sur base du taux de recouvrement

Dans l’ensemble, le taux de recouvrement de la SNEL/Mbanza-Ngungu semble

relativement stable au cours de la période considérée. Il oscille principalement entre
49% et 80% avec quelques variations d’une année à l’autre. Malgré la tendance
générale à la hausse, il existe des fluctuations annuelles du taux de recouvrement.
Certaines années ont enregistré des augmentations importantes, tandis que d’autres
ont connu une légère baisse ou une stabilité.

Le tableau montre que les écarts entre les taux de recouvrement varient. On
observe des écarts positifs et négatifs, ce qui suggère que la SNEL a connu à la fois
des périodes de réussite et des périodes de difficultés dans le recouvrement de ses
revenus.

Les variations en pourcentage des taux de recouvrement montrent des

fluctuations d'une année à l'autre. Certaines variations sont positives, indiquant une
amélioration du recouvrement, tandis que d'autres sont négatives, signalant une
diminution du recouvrement par rapport à l'année précédente.

Les variations sont généralement faibles, se situant entre -15,61% en 2015 et

25,67% en 2016. Cependant, certaines années ont enregistré des variations plus
importantes, comme 22,22% en 2014 et 25,67% en 2016, ce qui suggère des
changements significatifs dans le taux de recouvrement.

Les indices de référence du taux de recouvrement de la SNEL de 2005 à 2022

présentent également des variations significatives au fil des années. En 2005, l'indice
était de 99,01, indiquant un taux de recouvrement proche de 100 %, ce qui est
généralement considéré comme un bon résultat. En 2006, l'indice a légèrement
diminué à 97,03, mais reste relativement élevé, suggérant toujours un bon taux de
recouvrement. En 2007, l'indice chute à 50,00, ce qui indique une baisse significative
du taux de recouvrement par rapport à l'année précédente. Cela peut être le signe de
difficultés dans la collecte des paiements. En 2008, l'indice remonte à 100,00, ce qui
peut être considéré comme une référence de base. Cela signifie que le taux de
recouvrement est équivalent à celui de l'année de référence.

De 2009 à 2012, l'indice se situe dans une fourchette relativement stable,

oscillant autour de 100, avec des valeurs légèrement supérieures à 100. Cela suggère
un taux de recouvrement maintenu à un niveau satisfaisant. En 2013, l'indice
augmente légèrement à 106,99, indiquant une légère amélioration du taux de
recouvrement par rapport à l'année précédente. Les années 2014 à 2018 montrent
une tendance à la hausse, avec des indices allant de 106,93 à 144,69. Cela suggère
une amélioration continue du taux de recouvrement au cours de cette période. En
2019, l'indice atteint 148,51, indiquant une nouvelle augmentation du taux de
recouvrement. Les années 2020 et 2021 enregistrent des indices de 158,10 et 148,51
respectivement, montrant une stabilité à un niveau élevé du taux de recouvrement.
 Page 67 sur 73

Enfin, en 2022, l'indice atteint 158,10, indiquant une nouvelle augmentation du taux
de recouvrement.

A partir de ce tableau, nous remarquons :

Avant la réforme

Les écarts entre les taux de recouvrement varient, avec des valeurs positives et
négatives. Cela suggère des succès et des difficultés dans le recouvrement des
revenus de la SNEL avant la réforme.

Les variations des taux de recouvrement sont généralement faibles, se situant

entre -2% et 2,18%. Cependant, ces variations indiquent une certaine fluctuation dans
le recouvrement d'une année à l'autre.

Après la réforme :

Les écarts entre les taux de recouvrement se poursuivent après la réforme,

avec des valeurs positives et négatives. Cela suggère que la SNEL continue de faire
face à des défis malgré la réforme.

Les variations des taux de recouvrement montrent une plus grande variation
après la réforme, allant de -15,61% à 25,67%. Cela indique des changements
significatifs dans le recouvrement d'une année à l'autre.

En faisant une comparaison générale entre les périodes avant et après la

réforme, nous pouvons conclure que :

- Les variations des taux de recouvrement sont plus importantes après la

réforme, ce qui suggère une plus grande volatilité et des changements plus
importants dans le recouvrement.

- Les performances de recouvrement de la SNEL semblent avoir été plus stables

avant la réforme, avec des variations en pourcentage relativement faibles.

2.2.2. Taux de recouvrement sur facturation

Il s’agit de présenter dans le tableau suivant le taux de recouvrement sur facturation :

Tableau n°8 : Présentation du taux de recouvrement sur facturation de 2005 à 2022

TAUX DE
RECOUVREMENT ECART VARIATION INDICE DE REF
ANNEE SUR FACTURATION
2005 48 - - 100
2006 41 -7 -14,58 85,42
 Page 68 sur 74

2007 47 6 14,63 97,92

2008 48 1 2,13 100
2009 48 0 0 100
2010 49,7 1,7 3,54 103,54
2011 49,06 -0,64 -1,29 102,21
2012 51 1,94 3,95 106,25
2013 51,3 0,3 0,59 106,88
2014 59 7,7 15,01 122,92
2015 51 -8 -13,56 106,25
2016 61,8 10,8 21,18 128,75
2017 60,06 -1,74 -2,82 125,13
2018 63 2,94 4,9 131,25
2019 63,71 0,71 1,13 132,73
2020 65 1,29 2,02 135,42
2021 67,71 2,71 4,17 141,06
2022 71,52 3,81 5,63 149
Source : Bureau commercial de la SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu et nos calculs
sur base du taux de recouvrement sur facturation

Les taux de recouvrement sur facturation de la SNEL ont connu des fluctuations
d'une année à l'autre, avec des variations à la hausse et à la baisse. Cependant, une
tendance générale à la hausse peut être observée. Les taux de recouvrement sur
facturation varient de 41% à 71,52% au cours de la période donnée. Cela indique une
amélioration globale de la capacité de la SNEL à collecter les revenus
correspondants à ses factures émises.

Les écarts entre les taux de recouvrement montrent une certaine variation d'une
année à l'autre. Les écarts peuvent être positifs (indiquant un dépassement des
objectifs de recouvrement) ou négatifs (indiquant un écart par rapport aux objectifs).

Les variations du recouvrement sur facturation montrent également des

variations d'une année à l'autre. Les variations peuvent être positives (indiquant une
augmentation du recouvrement par rapport à l'année précédente) ou négatives
(indiquant une diminution du recouvrement par rapport à l'année précédente).

Certains des écarts et variations sont significatifs. Par exemple, en 2006, il y a

eu un écart de recouvrement de -14,58% par rapport à l'objectif, ce qui indique une
sous-performance importante. De même, en 2010, il y a eu une variation de
recouvrement de 21,18%, ce qui indique une amélioration notable par rapport à
l'année précédente.

Globalement, les données montrent une certaine fluctuation dans les

performances de recouvrement sur facturation de la SNEL au cours de la période
sous études.
 Page 69 sur 75

Les indices de référence du taux de recouvrement sur facturation de la SNEL de

2005 à 2022 montrent des variations significatives, avec des périodes de stabilité et
d'amélioration. Les années récentes montrent une tendance à la hausse, indiquant
une amélioration continue du taux de recouvrement sur facturation

En 2005, l'indice était de 100,00, ce qui indique un taux de recouvrement sur

facturation équivalent à celui de l'année de référence. En 2006, l'indice chute à 85,42,
suggérant une baisse significative du taux de recouvrement sur facturation par
rapport à l'année précédente. En 2007, l'indice remonte à 97,92, montrant une légère
amélioration par rapport à 2006, mais restant inférieur à celui de 2005. En 2008,
l'indice revient à 100,00, ce qui peut être considéré comme une référence de base.
Cela signifie que le taux de recouvrement sur facturation est équivalent à celui de
l'année de référence.

Les années 2009 à 2012 montrent une certaine stabilité, avec des indices se
situant autour de 100,00 à 103,54. Cela suggère que le taux de recouvrement sur
facturation est maintenu à un niveau relativement stable au cours de cette période.

En 2013, l'indice augmente à 106,25, indiquant une légère amélioration du taux

de recouvrement sur facturation par rapport à l'année précédente. Les années 2014 à
2018 montrent une tendance à la hausse, avec des indices allant de 106,88 à 135,42.
Cela suggère une amélioration significative du taux de recouvrement sur facturation
au cours de cette période. En 2019, l'indice atteint 141,06, indiquant une nouvelle
augmentation du taux de recouvrement sur facturation. Les années 2020 et 2021
enregistrent des indices de 149,00 et 141,06 respectivement, montrant une stabilité à
un niveau élevé du taux de recouvrement sur facturation.

Le tableau montre ce qui suit :

Avant la réforme :

Les écarts de recouvrement sur facturation étaient mixtes, avec des écarts
négatifs et positifs par rapport aux objectifs de recouvrement. En 2006, il y a eu un
écart négatif de -14,58%, indiquant une sous-performance significative par rapport à
l'objectif. En 2007 et 2008, les écarts étaient positifs, indiquant une amélioration par
rapport à l'année précédente.

Après la réforme :

Les variations de recouvrement sur facturation montrent une tendance générale

à la hausse, avec quelques variations négatives d'une année à l'autre. Les variations
positives indiquent une amélioration du recouvrement par rapport à l'année
précédente. Les années 2010, 2012, 2014 et 2016 ont enregistré des variations
particulièrement positives, avec des améliorations notables du recouvrement sur
facturation. Cependant, certaines années, comme 2015 et 2019, ont enregistré des
variations négatives, indiquant une diminution du recouvrement par rapport à l'année
 Page 70 sur 76

précédente.

Globalement, les données suggèrent qu'après la réforme, il y a eu une tendance à

l'amélioration du recouvrement sur facturation de la SNEL.

2.2.3. Evolution du nombre de clients de 2005 à 2022

Ce point présente l’évolution du nombre de clients de 2005 à 2022

Tableau n°9 : Evolution du nombre de clients de 2005 à 2022

NOMBRE DE INDICE DE
ANNEE CLIENTS ECART VARIATION REF
2005 5 763 - - 96,36
2006 5 808 45 0,78 97,11
2007 5 846 38 0,65 97,74
2008 5 981 135 2,31 100
2009 6 090 109 1,82 101,82
2010 6 287 197 3,23 96,86
2011 6 354 67 1,07 106,24
2012 6 394 40 0,63 106,91
2013 6 491 97 1,52 108,53
2014 6 602 111 1,71 110,38
2015 6 655 53 0,8 111,27
2016 6 788 133 2 113,49
2017 6 841 53 0,78 114,38
2018 6 924 83 1,21 115,77
 Page 71 sur 77

2019 7 015 91 1,31 117,29

2020 7 224 209 2,98 120,78
2021 7 436 212 2,93 124,33
2022 7 471 35 0,47 124,91
Source : Bureau de vente de la SNEL/Mbanza-Ngungu et Nos calculs sur base des
données collectées

Le nombre de clients de la SNEL a connu une tendance générale à la hausse au

cours de cette période sous étude. Les chiffres montrent une augmentation
progressive du nombre de clients d'une année à l'autre, avec quelques fluctuations.
Les années les plus notables en termes de croissance du nombre de clients sont
2010, 2016 et 2020, où l'on observe des augmentations significatives par rapport à
l'année précédente. Cependant, il y a aussi des années où le nombre de clients a
diminué par rapport à l'année précédente, comme en 2006 et 2011.

A partir du tableau ci-dessus nous observons les écarts entre le nombre réel
varier considérablement d'une année à l'autre. Les variations du nombre de clients
montrent également des variations significatives d'une année à l'autre. Certaines
années présentent des écarts et des variations très importants. Par exemple, en
2015, il y a eu une augmentation remarquable de 209 clients, ce qui représente une
variation de 2,98% par rapport à l'année précédente.

Globalement, le nombre de clients de la SNEL a connu des fluctuations

importantes au cours de la période donnée, avec des augmentations d'une année à
l'autre.

Les indices de référence de l'évolution du nombre de clients de la SNEL de 2005

à 2022 montrent des variations significatives au fil des années. En 2005, l'indice était
de 96,36, ce qui indique une légère baisse du nombre de clients par rapport à l'année
de référence. En 2006, l'indice augmente légèrement à 97,11, montrant une légère
reprise du nombre de clients par rapport à l'année précédente. En 2007, l'indice
continue d'augmenter à 97,74, indiquant une tendance à la hausse du nombre de
clients. En 2008, l'indice atteint 100,00, ce qui peut être considéré comme une
référence de base. Cela signifie que le nombre de clients est équivalent à celui de
l'année de référence.

Les années 2009 à 2013 montrent des indices relativement stables, avec des
valeurs se situant autour de 101,82 à 108,53. Cela suggère une certaine stabilité du
nombre de clients au cours de cette période, avec quelques variations. En 2013,
l'indice augmente à 111,27, indiquant une reprise du nombre de clients par rapport à
l'année précédente. Les années 2014 à 2022 montrent une tendance à la hausse
continue, avec des indices allant de 113,49 à 124,91. Cela suggère une augmentation
progressive du nombre de clients au fil du temps.
 Page 72 sur 78

A partir du tableau ci-haut, nous pouvons voir :

Avant la réforme :

A montré des performances variables, avec des fluctuations du nombre de

clients et des indices de référence inférieurs à 100.

Après la réforme :

A montré une tendance globale à la croissance du nombre de clients, avec des

variations positives et des indices de référence généralement supérieurs à 100. Les
années 2020 et 2021 se sont démarquées avec des variations de +2,98 % et +2,93 %
respectivement, ainsi que des indices de référence de 120,78 et 124,33.

En se basant sur ces informations, la période après réforme, en particulier les

années 2020 et 2021, peut être considérée comme la plus performante en termes de
croissance du nombre de clients.

2.2.4. La demande de 2005 à 2022

Dans ce point, nous allons présenter l’évolution de la demande de services de la

SNEL/Agence de Mbanza-Ngungu de 2005 à 2022

Tableau n°10 : L’évolution de la demande de services de la SNEL/Mbanza-Ngungu

de 2005 à 2022

ANNEE DEMANDE ECART VARIATION INDICE DE REF

2005 45 - - 41,28
2006 38 -7 -15,56 34,86
2007 135 97 255,26 123,85
2008 109 -26 -19,26 100,00
2009 197 88 80,73 180,73
2010 67 -130 -65,99 61,47
2011 45 -22 -32,84 41,28
2012 92 47 104,44 84,40
2013 111 19 20,65 101,83
2014 53 -58 -52,25 48,62
2015 133 80 150,94 122,02
2016 53 -80 -60,15 48,62
2017 83 30 56,6 76,15
2018 91 8 9,64 83,49
2019 209 118 129,67 191,74
2020 212 3 1,44 194,50
2021 35 -177 -83,49 32,11
2022 97 62 177,14 88,99
 Page 73 sur 79

Source : Bureau de vente et nos calculs sur base des données récoltées

A partir du tableau n°10, nous remarquons que la demande d'électricité de la

SNEL a connu des variations importantes tout au long de ces années sous études.
Les chiffres varient de manière significative, passant de 38 en 2006 à 212 en 2020.
Ces variations indiquent des fluctuations dans la consommation d'électricité par les
consommateurs.

Nous constatons que les années 2005, 2006, 2011, 2014, 2016 et 2021 ont
enregistré des écarts négatifs, ce qui signifie que la demande réelle était inférieure à
la demande de l'année précédente. Les variations négatives correspondantes
indiquent des baisses significatives de la demande par rapport à l'année précédente.
Par exemple, en 2006, la demande a diminué de 15,56 % par rapport à 2005.

Les années 2007, 2009, 2015, 2018 et 2020 ont enregistré des écarts positifs
significatifs, ce qui signifie que la demande réelle était supérieure à la demande de
l'année précédente. Les variations positives correspondantes indiquent des
augmentations importantes de la demande par rapport à l'année précédente. Par
exemple, en 2009, la demande a augmenté de 255,26 % par rapport à 2008.

Les écarts et variations montrent des fluctuations significatives d'une année à

l'autre, indiquant des changements rapides dans la demande d'électricité. Par
exemple, la demande a augmenté de manière significative de 2005 à 2007, puis a
diminué de manière significative en 2008.

Certaines années ont enregistré des écarts et variations contrastés. Par

exemple, en 2013, bien que l'écart soit positif (augmentation de 19 par rapport à
2012), la variation est négative (-32,84 % en 2011), ce qui indique une baisse par
rapport à l'année précédente mais toujours supérieure à celle de deux ans
auparavant.

Les indices de référence de l'évolution du nombre de clients de la SNEL de 2005

à 2022 présentent des variations significatives et intéressantes. En 2005, l'indice
était de 41,28, ce qui indique une baisse importante du nombre de clients par rapport
à l'année de référence. En 2006, l'indice diminue encore à 34,86, suggérant une
poursuite de la tendance à la baisse du nombre de clients. En 2007, l'indice
augmente considérablement à 123,85, indiquant une reprise marquée du nombre de
clients par rapport à l'année précédente. Cela peut être dû à des facteurs tels que
l'expansion du réseau électrique ou des initiatives pour attirer de nouveaux clients. En
2008, l'indice revient à 100,00, ce qui peut être considéré comme une référence de
base. Cela signifie que le nombre de clients est équivalent à celui de l'année de
référence.

En 2009, l'indice augmente de manière significative à 180,73, indiquant une

forte augmentation du nombre de clients par rapport à l'année précédente. Cette
 Page 74 sur 80

augmentation notable peut être attribuée à diverses raisons, telles que l'amélioration
de l'accès à l'électricité ou l'extension du réseau vers de nouvelles zones. Les années
2010 à 2013 montrent des indices relativement bas, avec des valeurs se situant entre
41,28 et 101,83. Cela suggère une certaine instabilité ou une légère variation du
nombre de clients au cours de cette période. En 2014, l'indice chute à 48,62,
indiquant une diminution du nombre de clients par rapport à l'année précédente.

Les années 2015 à 2017 montrent des indices relativement bas, avec des
valeurs se situant entre 48,62 et 88,99. Cela suggère une période de stabilité ou de
légère variation du nombre de clients. En 2018, l'indice augmente de manière
significative à 191,74, indiquant une forte augmentation du nombre de clients par
rapport à l'année précédente. Cette augmentation notable peut être due à des
initiatives spécifiques visant à augmenter la base de clients de la SNEL. En 2019,
l'indice continue d'augmenter à 194,50, montrant une poursuite de la tendance à la
hausse du nombre de clients. En 2020, l'indice chute à 32,11, indiquant une
diminution significative du nombre de clients par rapport à l'année précédente. Cette
diminution peut être due à des facteurs tels que des problèmes économiques, des
perturbations de l'approvisionnement en électricité ou d'autres circonstances
particulières. En 2021, l'indice augmente à 88,99, indiquant une reprise du nombre de
clients par rapport à l'année précédente.

En analysant les écarts et variations de la demande avant et après la réforme, voici

quelques commentaires sur chaque période :

Avant la réforme :

Les écarts et variations de la demande montrent une certaine volatilité, avec des
fluctuations importantes d'une année à l'autre. On observe une variation positive
significative en 2007, avec une augmentation de 255,26 % par rapport à l'année
précédente. Les variations négatives en 2006 et 2008 montrent des baisses de la
demande par rapport aux années précédentes.

Après la réforme :

Les écarts et variations de la demande montrent également des fluctuations

significatives, mais avec des tendances différentes par rapport à la période avant la
réforme. On observe des variations positives importantes en 2011, 2013, 2015, et
2020, indiquant une augmentation de la demande par rapport aux années
précédentes. Les variations négatives en 2012, 2014, et 2021 montrent des baisses
de la demande par rapport aux années précédentes.

Globalement, cette période après la réforme présente également des variations

importantes de la demande, mais avec une augmentation significative en 2020 et des
variations négatives en 2012, 2014 et 2021.

En comparant les deux périodes, il est important de noter que la réforme a eu lieu en
 Page 75 sur 81

2009, et il peut y avoir des facteurs spécifiques à cette réforme qui ont pu influencer
la demande d'électricité. Cependant, l'analyse des écarts et variations montre que les
fluctuations de la demande sont présentes dans les deux périodes, indiquant la
nécessité continue d'une gestion efficace de l'approvisionnement électrique pour
faire face à ces variations.
 Page 76 sur 82

CONCLUSION

En RDC, des nombreuses entreprises étaient autrefois des entités publiques ou

des sociétés de l’Etat. Au fil du temps, le gouvernement a entrepris des réformes
économiques visant à libéraliser le secteur économique et à encourager la
participation du secteur privé. Dans le cadre de ces réformes, certaines entreprises
publiques ont été transformées en entreprises commerciales, avec objectif de les
rendre plus efficaces, compétitives et rentables. Le problème de l’étude réside dans
l’évaluation de ces entreprises transformées en entreprises commerciales.

Ainsi, notre travail qui porte sur l’analyse de la performance des entreprises du
portefeuille transformées en entreprises commerciales, a eu comme objectif
principal l’analyser de la performance de la SNEL/Mbanza Ngungu et il poursuit
comme objectifs spécifiques :

 Analyser la performance de la SNEL/Mbanza-Ngungu dans le but

de comprendre si elle est financièrement et/ou commercialement
performante depuis sa réforme ;

 Calculer les indicateurs de la performance de la SNEL/Mbanza-

Ngungu pour voir si la réforme l’a rendu plus efficace.

Au regard des questions formulées dans notre problématique, nous émettons

les hypothèses suivantes :

 La SNEL/Mbanza-Ngungu serait performante financièrement et

commercialement au vu de son personnel qualifié et compétent et de sa
rentabilité réalisée année par année.
 Après sa transformation en société commerciale, son niveau de
performance sur le plan financier et commercial a augmenté.

 Sa rentabilité a augmenté compte tenu de son efficacité.

Pour mener à bien notre travail, la méthodologie utilisée était la technique

documentaire, d’interview et la méthode analytique.

L’analyse des données et interprétations ont abouti aux résultats suivant :

 que la réforme a initialement conduit à une amélioration des

performances financières de la SNEL, avec une augmentation des
réalisations. Par rapport à l’année de référence (2008), les recettes
réalisées ont baissé de 32,14% (2022).

 que la réforme a conduit à une amélioration des recettes sur facturation

de la SNEL, avec une augmentation significative des revenus. Par rapport
à l’année de référence (2008), les recettes sur facturation ont baissé de
30,9% (2022).
 Page 77 sur 83

 les performances de recouvrement de la SNEL semblent avoir été plus

stables avant la réforme, avec des variations en pourcentage
relativement faibles. Par rapport à l’année de référence (2008), il y a eu
augmentation du taux de recouvrement de 158,1% (2022).

 qu'après la réforme, il y a eu une tendance à l'amélioration du

recouvrement sur facturation de la SNEL. Par rapport à l’année de
référence (2008), il y a eu augmentation du taux de recouvrement sur
facturation de 49% (2022).

 que la réforme a entraîné des variations plus importantes du nombre de

clients de la SNEL, avec des écarts plus significatifs par rapport aux
objectifs cibles. Par rapport à l’année de référence (2008), il y a eu
augmentation du nombre de clients de 24,91% (2022).

 que les fluctuations de la demande sont présentes dans les deux

périodes, indiquant la nécessité continue d'une gestion efficace de
l'approvisionnement électrique pour faire face à ces variations. Par
rapport à l’année de référence (2008), il y a eu diminution de la demande
11,01% (2022).

Nous aboutissons à la conclusion suivante :

La SNEL/Mbanza-Ngungu est financièrement et commercialement performante

après sa transformation en entreprise commerciale.

Nous confirmons donc nos trois hypothèses selon laquelle la SNEL/Mbanza-

Ngungu est financièrement et commercialement performante après sa
transformation en entreprise commerciale.

Notre étude menée sur l’analyse de la performance des entreprises du

portefeuille transformées en entreprises commerciales, ne reconnait pas avoir
épuisé toutes les notions liées à la performance. Toutefois, nous demandons aux
autres chercheurs qui aborderont dans le même sens de pouvoir approfondir ce
thème.
 Page 78 sur 84

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGE

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