MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (MRH)

Contextes et justifications
 Ampleur de la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux ;
 Accélération des changements des organisations et des métiers (technologie) ;
 Compétences des salariés considérées comme une source d’avantages concurrentiels ;
 Management du changement devenu un des défis majeurs des dirigeants d’entreprise.

ACTIVITES DE BASE DE LA GRH

Activités Description
Détermine l’écart entre les
Planification des effectifs requis et les effectifs
effectifs disponibles, met sur pied des
plans d’action
Consiste à recueillir de
Analyse des
l’information pour décrire les
emplois
emplois et leurs exigences
Consiste à comparer les
exigences pour les différents
Evaluation des
emplois et à aboutir à une
emplois
classification des emplois.
Principaux points du contenu
Se fait en plusieurs phases depuis l’analyse des
environnements interne et externe jusqu’au contrôle
des plans d’action mis sur pied et leur réajustement.
Aboutit à des descriptions d’emplois accompagnées de
leurs spécifications
 Exige une préparation minutieuse ( choix des
évaluateurs…)
 Implique un long processus (détermination des
facteurs de comparaison…)

Est la partie de la rétribution  Est la suite logique de la description et de

Rémunération globale que reçoit le salarié
directe en retour de son rendement
dans l’organisation.
Est la partie de la rétribution
Avantages
globale que ne reçoit pas Implique un impact financier parfois très lourd
sociaux
directement le salarié.
Consiste à rechercher des
individus compétents qui
Recrutement peuvent devenir membres de
l’organisation
Consiste à choisir le candidat
qui répond le mieux aux
Sélection
exigences du poste à combler
Consiste à juger de la
Evaluation de la performance du salarié
performance durant une période de temps
donné.
Fournit des connaissances et
des habiletés nécessaires
Formation
pour que l’individu s’adapte
mieux à son travail.
Offre l’opportunité au salarié
de se développer de façon
Gestion des
progressive à l’intérieur d’un
carrières
plan de carrière personnel.
l’évaluation des emplois
 Permet de développer la notion de structure
salariale.
 Permet de distinguer le recrutement interne du
recrutement externe et les problèmes reliés à
chacun.
 Implique l’utilisation de techniques de
recrutement : CV, lettre de motivation…
 S’effectue avec une variété de techniques :
entrevues, tests, centre d’évaluation
 Implique un processus qui aboutit à
l’embauche d’un candidat.
 Suppose une formation adéquate chez les
évaluateurs
 Implique l’utilisation d’une méthode et
l’établissement d’un processus
 Suppose une identification précise des besoins
 Etablit des programmes de formation et
d’encadrement
 Suppose la prise en charge par l’employeur du
développement de ses salariés
 Incite le salarié à prendre conscience des
bienfaits et des limites de la gestion de sa
carrière.

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5/ Principaux domaines du MRH
Le MRH comprend deux horizons (management stratégique et management opérationnel) et
deux volets (management des hommes et management des volets). Les responsables des RH
peuvent actuellement se consacrer à des tâches plus stratégiques.
Le manager en RH doit œuvrer à optimiser la compétitivité de leur entreprise :
 Il doit maîtriser une double compétence : connaissance du secteur d’activité de
l’entreprise et des organisations ;
 Il doit établir un double lien : vertical (entre la Direction et les salariés) et horizontal
(entre les différentes fonctions présentes dans l’entreprise) ;
 Il doit être plus ouvert sur l’avenir, plus visionnaire ;
 Il intervient sur le plan hiérarchique pour donner des orientations et des conseils sur
les nouvelles politiques à prendre.
PRINCIPAUX DOMAINES DU MRH
DEUX HORIZONS
Management stratégique Management opérationnel
(MT –LT) (CT)
Mobilisation des hommes
 Motivation et implication au travail ;
Management
 Coaching ;
des hommes  Vision, stratégies,
 Culture entrepreneuriale ;
objectifs ;
 Animation d’équipe ;
 Conduite du changement
 Négociations et gestion des conflits ;
DEUX
 Communication au quotidien
VOLETS
Management instrumental Management instrumental
 Choix des structures ;
 Description de fonctions ;  Pilotage et tableaux de bord ;
Management  Gestion Prévisionnelle  Entretien annuel d’activité ;
des moyens des emplois, des effectifs  Gestion du temps.
et des compétences
(GPEEC) ;
 Plan de formation.

MANAGEMENT STRATEGIQUE
C’est la façon dont l’entreprise investit ses ressources humaines pour modifier son avantage
ou stabiliser une situation concurrentielle, en fonction des changements présents ou futurs de
son environnement. L’objectif est d’arriver à prendre des décisions stratégiques.

DEMARCHE DE LA REFLEXION STRATEGIQUE

Détermination du cadre d’analyse

Analyse et diagnostic stratégique

Analyse externe (micro & macro PESTEL) et interne

Décision stratégique
Choix des objectifs à CMLT
Identification des options stratégiques
Elaboration d’un plan stratégique

Mise en œuvre et contrôle

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Le diagnostic stratégique est une démarche d’analyse qui conduit à l’identification d’une
orientation ou une direction appropriée face à une vision, une politique, des perspectives,
c’est-à-dire un changement souhaité par l’entreprise.

Opportunités et Menaces sur l’entreprise

 Evaluer les facteurs externes PESTEL qui peuvent affecter à la performance future de
l’entreprise ;
 Réaliser une analyse des changements à prévoir, compte tenu de l’évolution du
contexte externe.
Forces et faiblesses de l’entreprise
 Identifier les forces et les faiblesses par rapport à ses concurrents ;
 Evaluer les forces et les faiblesses de son système de RH par rapport à d’autres
sociétés (benchmarking).
Formulation de la stratégie permet de répondre aux questions suivantes :
 Quelles sont les forces qui nous permettent de créer des avantages concurrentiels afin
de bien saisir les opportunités de marché ;
 Quelles sont les faiblesses que nous devrons redresser absolument en matière de
facteur clé de succès ?
 Quelles sont les forces qui nous permettent de contourner les menaces ?
 Quelles sont les faiblesses qu’on doit redresser pour contourner les menaces ?
Analyse du futur (projection)
 Analyser les exigences en matière organisationnelle et de compétitivité de
l’entreprise ;
 Analyser les points relatifs aux RH susceptibles d’affecter la compétitivité de
l’entreprise (protection sociale des salariés, comportement, turn over…)
L’analyse du contexte des RH permet de mettre en lumière sur les écarts à combler entre la
situation actuelle et la situation désirée en ce qui concerne les besoins en RH au niveau
qualitatif et quantitatif.
Fixation des objectifs stratégiques
 Quels sont les enjeux clés du secteur ?
 Quels sont les défis à relever pour l’entreprise face aux enjeux ?
 Quelle part de marché visée ?
Une fois fixés les objectifs, on entre dans le choix d’options stratégiques
Choix d’options stratégiques (choix d’une stratégie concurrentielle)
 Domination par les coûts
 Différentiation par le personnel par exemple, un des grands axes de différentiation :
recruter et former un personnel de qualité ; elle implique des améliorations dans 6
domaines : la compétence, la courtoisie, la crédibilité, la fiabilité, la serviabilité et la
communication.
Si différentiation par le produit : forme, fonctionnalités, performance, conformité,
durabilité, fiabilité, réparabilité, style, design…
Si différentiation par le service : facilité de commandes, livraison, installation,
formation du client, conseil, réparation, SAV…
La différentiation étant complexe, plusieurs éléments sont indispensables à sa mise en
œuvre : de bonnes compétences commerciales et communicatives, une bonne maîtrise
technologique, une bonne expérience du secteur, des structures qui favorisent
l’innovation et la créativité.
 Focalisation
 Spécialisation

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  Diversification.
Question : Comment je vais assurer ma pérennisation, mon développement ?
Pour développer des stratégies RH, il s’agit d’esquisser de nouvelles directions qui aident à
accroître la compétitivité par le management des hommes. Toutes les stratégies RH ont les
mêmes caractéristiques : elles doivent fixer une direction globale, impliquent de multiples
programmes ou activités, concernent de multiples fonctions et doivent s’étaler sur plus
d’année (moyen et long terme).
Exemples de stratégies
 Utiliser la formation comme moyen de promouvoir le changement ;
 Prévoir les besoins futurs de personnel en se basant sur les missions du personnel et en
projetant les changements sur leur charge de travail ;
 Conduire un audit de toutes les activités RH et déterminer lesquelles sont valables,
quelles nouvelles activités sont à développer, quelles autres activités sont à
abandonner ;
 Augmenter l’efficacité et la productivité avec l’aide de la technologie.
MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
Stratégies Pistes d’actions Management
 Recruter des jeunes ;  GPEEC ;
 Sensibiliser le départ à la retraite  Recrutement ;
Rajeunir les RH anticipée ;  Gestion des carrières (plan de
 Recourir à l’affectation, au carrière)
redéploiement.
 Planifier un recrutement ;  GPEEC ;
Disposer des RH  Organiser une formation ;  Management des
compétents  Proposer des orientations. compétences ;
 Formation.
 Instaurer un système d’appréciation ;  Evaluation ;
Accroître la  Offrir une rémunération incitative ;  Management des
productivité des  Développer la motivation ; organisations ;
salariés  Promouvoir la coopération.  Audit organisationnel ;
 Management des hommes.

Le management stratégique des RH permet de :

 développer une organisation plus flexible, plus adaptable dans un environnement
compétitif ;
 réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management des individus ;
 faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie ;
 identifier les priorités d’actions nécessaires au niveau du MRH.

MANAGEMENT DES COMPETENCES

Le management des compétences est au cœur des pratiques de MRH : du recrutement à la
rémunération, en passant par l’évaluation, la formation et la gestion des carrières. Les
compétences des RH sont jugées capables d’offrir des avantages concurrentiels pour
l’entreprise. Une compétence est une capacité à mobiliser une combinaison spécifique de
connaissances, un savoir-faire technique, savoir-faire relationnels, aptitudes et qualités pour
atteindre un niveau de performance donné.
Comment manager les compétences ?
Quelles sont les méthodes/techniques ?

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Outils d’analyse des emplois et des compétences
On peut trouver : Outils de suivi (Bilan professionnel ou bilan de compétence ou entretien
professionnel) - Analyse de poste – Profil de poste – Emploi-type – Référentiel emploi –
Evaluation de la performance – GPEEC.
Outils de suivi : Bilan professionnel ou Bilan de compétence ou Entretien
professionnel
C’est un outil de gestion individuelle des compétences. Ce support fournit des informations
détaillées concernant chaque travailleur sur les formations, les affectations, les promotions…
durant sa carrière dans l’entreprise. Il permet d’analyser l’évolution des compétences
individuelles afin de définir un projet professionnel dans le cadre de la gestion de carrière de
chaque salarié (formation, promotion, mutation…). Pour le réaliser, on recense, analyse et
évalue ses compétences dans l’entreprise, puis on élabore un projet professionnel, et on valide
celui-ci avant de lui remettre un document écrit.
Le document est appelé « Bilan de compétences» comportant : postes successivement
occupés, date, raisons – compétences nécessaires à chaque poste – mode d’acquisition des
compétences à chaque stade – Evaluation des compétences à chaque stade (aspects positifs et
aspects négatifs) – projet professionnel envisagé – opportunités et contraintes.
Analyse de poste
L’analyse de poste a pour but d’avoir une connaissance précise de chaque poste de travail
dans l’entreprise : mission, activité principale, activité secondaire, rattachement
hiérarchique… Pour ce faire, plusieurs méthodes existent : observation directe, entretien,
évaluation… Le document est appelé « Fiche d’analyse de poste ».
Profil de poste
C’est l’ensemble des qualifications requises pour tenir un poste (formation, expériences,
qualité professionnelle…). Le document est appelé « Fiche de profil de poste ».
Emploi-type
Il a un sens plus large que le poste. Il désigne un regroupement sous un même intitulé de
plusieurs postes suffisamment similaires en termes de contenus d’activités et de compétences
pour être traités de façon globale. Il est souvent connu par simplification par le mot
« emploi ». Il est indispensable de les disposer pour avoir une base de référence en cas de
formation ou de gestion de carrière. Le document est appelé « Fiche d’emploi-type».
Référentiel-emploi
Il représente une liste complète des activités correspondant à chaque emploi-type. Il offre
plusieurs avantages : facilite l’organisation interne des services, clarifie le rôle de chacun,
rend possible des réflexions prospectives (recrutement, formation, redéploiement…).
Evaluation de la performance
L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures systématiques
destinées à juger les qualifications, les mérites des membres de l’organisation, la performance
passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un subordonné en regard de
l’environnement de son travail. Le but ainsi visé consiste éventuellement à augmenter les
responsabilités d’un salarié, voire à lui accorder une promotion.
Le document est appelé « Fiche d’évaluation» comportant : date d’embauche – date
d’occupation du poste actuel – points forts – points faibles au niveau de – points à améliorer –
orientation carrière.
L’évaluation informelle est une évaluation que l’employeur ou son représentant effectue à
tout instant durant lequel le salarié accomplit son travail, et cela sans programme, ni critères,
ni techniques d’évaluation établis officiellement.
L’évaluation formelle se traduit par un programme d’évaluation de la performance établi
officiellement par l’organisation.

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Quand évaluer ?
Les évaluateurs (Intervenants)
Les autres évaluateurs que le supérieur immédiat sont :
 le comité d’évaluation : le jugement de plusieurs personnes risque d’être plus
complet que le jugement d’un seul individu ; il est préférable que le supérieur
immédiat fasse partie du comité ;
 les pairs ou collègues de travail : l’évalué a un comportement plus naturel avec ses
pairs qu’avec ses supérieurs. Les pairs peuvent porter plusieurs jugements différents et
complémentaires sur l’évalué ;
 l’auto-évaluation : le salarié fait lui-même son évaluation, il est le mieux placé pour
rendre compte de sa performance et pour identifier ses forces et ses faiblesses ;
 les subordonnés : cette évaluation permet aux cadres de savoir comment ils sont
perçus par leurs subordonnés et les rendent plus conscients de leurs comportements à
leur égard.
OBJECTIFS DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
A l’avantage du salarié A l’avantage de l’employeur
Faire savoir au salarié comment il peut Etablir une base pour la recherche et la construction de
progresser dans l’organisation. programmes en GRH afin de rendre les RH plus
efficaces.
Servir à justifier les décisions de transferts, de
Permettre au salarié de s’ajuster à son
suspensions, de licenciements, de rétrogradations et
travail.
d’attributions de statut permanent.
Accroître le sens de la responsabilité du Favoriser la promotion et l’augmentation des salaires
salarié. fondée sur les résultats de l’évaluation.
Permettre au salarié d’obtenir une Connaître l’efficacité des RH et les besoins en matière de
rétroaction au sujet de la façon dont il divers programmes de formation et de perfectionnement.
s’acquitte de son travail.
Intégrer les besoins du salarié et les Identifier les salariés les plus performants afin de les
buts de l’organisation. récompenser plus justement.
Aider la Direction Générale à se procurer des éléments
Faire l’inventaire des points forts et
nécessaires pour juger de l’équité, du séreux ou de
faibles du salarié par rapport à la
l’indulgence à partir desquels les supérieurs immédiats
fonction qu’il exerce.
évaluent leurs subordonnés.
Permettre à chaque subordonné d’être Vérifier la qualité du développement et de la sélection, de
au courant de ce que son supérieur l’analyse et de l’évaluation des emplois.
immédiat pense de lui.
Déceler les besoins individuels et Assurer à l’organisation la main d’œuvre compétente qui
identifier les services nécessitant une lui permettra de faire face à la concurrence dans son
aide spécifique. secteur d’activité.
Fournir un outil au salarié pour l’aider à Fournir la possibilité à l’organisation de vérifier
s’améliorer lui-même. l’efficacité du processus établi en évaluation des RH.
Notifier à certains salariés qu’ils Valider toute la procédure de sélection.
doivent absolument faire mieux.
Fournir l’occasion de créer une
communication entre les supérieurs et
les subordonnés.
Permettre de découvrir les éléments qui
affectent le salarié et qui nuisent à un
rendement satisfaisant.

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 FORMULAIRE D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Consigne : Pour chaque sous-critère, effectuer un choix de 1 à 6. Légende : 1= exceptionnel / 2=excellent /
3=très bon / 4=bon / 5=amélioration nécessaire / 6=insatisfaisant

Identification
Nom __________________ Matricule du salarié : ___ Titre du poste : ______Service : ________________
Préparé par (notateur) : __________ Titre du poste : ___________
Période ouverte par l’évaluation : _______ Date : ______________
Sous-
Critères Sous-critères 1 2 3 4 5 6
total
 Rendement par rapport aux exigences du poste
Quantité de
 Productivité en volume
travail
Efforts soutenus
 Précision et fiabilité du travail fourni
Qualité de
 Qualité du travail
travail
Minutie et soin apporté au travail
 Prend de l’initiative
Initiative  Entreprend d’autres travaux une fois le sien fini
 Travaille avec un minimum de supervision
Organisation  Capacité d’organiser son travail
Autonomie  Degré d’autonomie
 Organise le travail des autres au besoin
Aptitudes à  Conseille et entraîne ses collègues au besoin
diriger  Fait preuve de qualité de chef
 Les autres lui demandent volontiers conseil et aide
 Arrive à l’heure ou même avant
 Respecte l’heure des repas et de sa pause-café
Ponctualité
 Quitte toujours à l’heure
 Ne bavarde pas au travail sur ses affaires personnelles
 Possède des connaissances pour accomplir son travail
Connaissanc  Se tient au courant des changements
e du travail  Comprend et applique ses connaissances
 Capable d’assimiler de nouvelles connaissances
 Juge avec justesse
Jugement et
 Est capable de prendre des décisions
exécution du
 Suit les instructions
travail
 Respecte les échéances et les délais
 Collabore avec ses collègues
Coopération  Collabore avec la direction
et  Coopère en périodes occupées et exceptionnelles
adaptabilité  Maîtrise ses émotions
 S’adapte à des conditions nouvelles et en évolution
 Tenue propre et soignée
Conduite
 Comportement et langage convenant au milieu de travail
 Suggère des changements et des améliorations
Ingéniosité  Trouve les renseignements et l’aide nécessaire au besoin
 Organise son temps de façon efficace et productive.

Evaluation globale
37 à 49 Exceptionnel Promotion possible Total
50 à 79 Excellent Formation
80 à 129 Très bon Licenciement possible
130 à 179 Amélioration nécessaire
180 à 222 Insatisfaisant
Signature de l’évalué : ____________________ Signature du chef de service _____________

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Quoi évaluer ? Ses traits de personnalité, ses comportements, son niveau d’atteinte
d’objectifs fixés. En principe, l’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de
l’individu et sur l’ensemble de sa performance.

CHOIX DES CRITERES

 Qualité de travail  Coopération
 Leadership  Contrôle de soi
 Communication  Intégrité
 Attitude  Formation et développement des RH
 Jugement  Organisation
 Agressivité  Motivation
 Connaissance du travail  Délégation
 Stabilité émotive  Sens des responsabilités
 Maturité  Sociabilité
 Quantité de travail  Loyauté
 Ponctualité  Connaissances nouvelles
 Planification  Aptitudes
 Croyance en soi  Recherche d’opportunités
 Créativité  Objectifs de carrière
 Ambition  Recherche d’une rétroaction
 Connaissance des politiques de l’organisation  Sens de la perception

La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences

(GPEEC) – Planification Stratégique des RH
Les Responsables de RH recourent de plus en plus à un ensemble de techniques dénommées
GPEEC qui est caractérisée par plusieurs outils permettant de recueillir diverses informations
sur les effectifs, les emplois et les compétences dont l’analyse permet d’anticiper la GRH. La
GPEEC peut se traduire comme étant un inventaire quantitatif et qualitatif des emplois et des
compétences des salariés de l’entreprise afin de réduire de façon anticipée l’écart entre les
besoins et les RH disponibles dans l’entreprise à CT, LT. Elle permet alors de déterminer les
pistes d’action appropriées jugées favorables au développement des RH.

GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES (GPEEC)
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Ressources Ressources
actuelles futures
Analyse Politique d’ajustement
des écarts (recrutement, promotions,
formation, mutation…)
Besoins Besoins
actuels futurs

LA MOTIVATION
« Motivation » est le terme général employé pour désigner l’ensemble des impulsions, des
désirs, des besoins, des préférences et autres concepts similaires qui incitent une personne à
agir. La théorie du psychologue Abraham MASLOW est l’une des théories de la motivation
les plus connues : la hiérarchie des besoins.

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 1. Besoins physiologiques : ce sont les besoins fondamentaux de survie : eau, chaleur,
abri, primes, vacances, pause, paie, sommeil et satisfaction sexuelle. MASLOW
affirme que si ces besoins ne sont pas satisfaits, les autres besoins ne se manifesteront
pas.
2. Besoins de sécurité : ce sont les besoins d’être à l’abri des dangers physiques et de la
crainte de perdre son emploi ou d’être privé de nourriture ou de toit, régime
d’assurance, ancienneté.
3. Besoins sociaux : affiliation ou acceptation, clubs, activités extra. Les hommes ont
besoin d’appartenir à un ou plusieurs groupes et de sentir qu’ils sont acceptés des
autres.
4. Besoins d’estime : aussitôt que les hommes commencent à satisfaire leurs besoins
d’appartenance, ils viseront l’estime de soi. Ce type de besoins est satisfait par
l’acquisition du pouvoir, du prestige, des titres, de la reconnaissance, des éloges, de
distinctions hommages, du statut et de la confiance en soi.
5. Besoin de réalisation : ce besoin se situe au sommet de la hiérarchie. C’est la volonté
de se réaliser, d’utiliser tout son potentiel et d’accomplir quelque chose, de créativité,
d’innovation, d’autonomie, d’enrichissement des tâches.

Les études portant sur la hiérarchie des besoins de MASLOW soulèvent que si les besoins
fondamentaux sont complètement satisfaits, cela peut avoir une influence importante sur la
motivation. Les besoins varient d’une personne à l’autre. Des recherches ont prouvé que
même l’employé le plus humble a des besoins d’estime et d’autoréalisation. Un cadre
inférieur, par exemple, sera très fier de posséder son propre bureau, même s’il est petit et
modeste, tandis qu’un cadre supérieur ne se contentera de rien de moins qu’un grand bureau
bien meublé.

Techniques de motivation spécifiques

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Après avoir étudié toutes les théories de motivation, il nous est permis de nous demander de
quelle utilité elles peuvent être pour les gestionnaires. Quels sont les principales techniques et
les moyens de motivation qu’un dirigeant peut utiliser ? Il ne suffit pas de recruter les plus
motivés, mais aussi de gérer leur motivation. La gestion de motivation est une partie
importante du MRH. Même si la motivation est à ce point complexe, particulière à chaque
individu et qu’il ne peut y exister de réponse parfaite, il est quand même possible de définir
quelques unes des techniques de motivation importantes :
1. l’argent ;
2. le renforcement positif ;
3. les critiques efficaces ;
4. la participation,
5. l’enrichissement du travail ;
6. l’efficacité de l’enrichissement des tâches ;
7. la gestion par les objectifs ;
8. les horaires flexibles ;
9. le zéro défaut ;
10. la récompense.
Entre autres, il y a d’autres facteurs de motivation comme : ambiance de travail, les
avantages sociaux, les sanctions positives, les heures supplémentaires…

GESTION DE CHANGEMENT
Pourquoi une entreprise peut être amenée à se réorganiser ?
 L’environnement du succès de demain est nécessairement différent de
l’environnement actuel ;
 Pour réussir demain, l’entreprise doit accepter de changer de façon significative, voir
radicale ;
 Conduire le changement, c’est exploiter le présent tout en préparant un avenir très
différent et faire un lien entre les changements perçus dans l’environnement et ceux
réalisés dans l’entreprise.
Pour comprendre le changement organisationnel, nous en abordons successivement les
sources, les étapes, les forces en présence ; puis, nous présentons les typologies de
changement, son acceptation, la résistance au changement et les modalités de son pilotage.

Les sources du changement

 Les sources externes du changement de stratégie peuvent susciter des réactions des
concurrents plus réactifs ;
 Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats
de l’entreprise et aux changements technologiques :
Les hommes sont par nature les acteurs des changements de stratégie. Ce sont
eux qui perçoivent les modifications issues de l’environnement. Les dirigeants
sont, par nature, les acteurs primordiaux du changement stratégique. Veiller à
la pertinence de la stratégie de l’entreprise est l’une de leur principale mission ;
La situation de l’entreprise et notamment ses résultats financiers, ses parts de
marché sont un déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les
résultats de l’entreprise se dégradent, les dirigeants sont conduits à s’interroger
sur la stratégie ;
Un changement technologique, une innovation scientifique majeure peuvent
créer un contexte propice à un changement de stratégie.
Les étapes du changement

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Kurt LEWIN propose de décrire le processus de changement en trois (3) étapes :
 Le dégel correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants,
actionnaires…) de la nécessité de changer. C’est une phase de maturation.
 Le mouvement traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise et se
caractérise par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette
phase constitue une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.
 Le regel marque l’ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de
l’entreprise, le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement.
La phase d’enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer en routines les
nouveaux modes de fonctionnement de l’entreprise concernée. Or, si l’attention de la
Direction est naturellement portée sur les deux premières phases, la dernière est bien souvent
oubliée.

Les forces en présence

Favorables
Les moteurs du changement : ont un pouvoir pour le
mener à bien : la Direction, les cadres …
Les soutiens au changement : n’ont pas un pouvoir
d’action très fort : les actionnaires, la presse économique
Défavorables
Les freins au changement : ont un pouvoir d’opposition :
le syndicat
Les ralentisseurs au changement : sont défavorables au
changement : collectivité locale, association.

La Typologie des changements

Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur
importance.
Le rythme du changement peut être :
 Progressif : il est mis en œuvre pas à pas, par étapes successives ancrées dans
l’existant et le faisant changer en douceur. Ce changement est susceptible d’emporter
l’adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d’être moins traumatisant.
 Rapide : il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au
lendemain.

L’importance du changement peut être :

 Mineure : il porte sur une partie seulement de la stratégie de l’entreprise, de ses
systèmes et processus.
 Majeure : il remet en cause les fondamentaux de l’entreprise, sa stratégie et son
organisation.
Typologie des changements
Importance
Majeure Evolution Révolution

Mineure Correction
Rapide
Progressif
Adaptation
Rythme du changement

Source : HELFER, Jean-Pierre. « Management Stratégie et organisation ». 2006

L’acceptation du changement

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Pour comprendre l’acceptation du changement au sein d’une entreprise, il faut à la fois
analyser les freins au changement sur un plan général et plus spécifiquement, ce que l’on
appelle les résistances au changement. Concernant l’analyse des résistances au changement,
le sociologue français M. CROZIER a montré que les phénomènes de résistance au
changement n’avaient rien de pathologique, qu’ils étaient normaux.

Les conditions de la réussite pour piloter le changement

 Une culture de l’erreur acceptée : un bon nombre de gestionnaires considèrent
encore l’erreur comme une faute honteuse. Or l’erreur est inévitable. Il convient donc
de reconnaître ce fait pour affronter le mal et pour y remédier. L’erreur est normale, il
convient de la considérer avec sérénité puisqu’on peut la dépasser.
 Un style de Direction neuf : le changement provoque des inquiétudes et engendre
souvent un stress paralysant tous les membres de l’organisation. Il convient donc de
rechercher et de trouver si possible ce difficile équilibre entre un leadership qui
mobilise et qui en même temps, rassure les hommes de l’entreprise.
 L’ouverture : Les relations diverses que l’entreprise entretient avec d’autres
composantes de la société avec des organisations étrangères par exemple, constituent
des stimulants aux changements.

Les erreurs à éviter

Une action de changement est rarement couronnée d’un succès total. De même, elle n’est pas
non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche du bon côté, voici quelques
erreurs qu’il convient d’éviter :
 Ne pas créer un sentiment d’urgence assez fort ;
 S’engager sans le soutien d’une équipe puissante et proche de la Direction : un
projet doit être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse. Il faut
s’assurer du soutien des personnes qui seront des avocats ;
 Ne pas offrir d’objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d’un avenir précis
et aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserves ;
 Négliger le rôle d’une politique de communication : tous les canaux doivent être
utilisés pour expliquer et faire adhérer ;
 Ne pas éliminer les principaux freins au changement : les obstacles repérés doivent
être levés. Si une personne d’un rang élevé apparaît réfractaire (qui résiste, refuse avec
force de se soumettre à) au changement, il conviendra de s’en séparer ;
 Tarder de faire connaître les premiers résultats : les premiers signaux positifs
doivent être soigneusement mis en exergue. Offrir des résultats palpables dans un délai
raisonnable est un gage de réussite à long terme ;
 Entamer trop rapidement le chant de la victoire. Même si c’est tentant, le dirigeant
doit se garder d’annoncer que le rivage est atteint, alors que seules quelques étapes
positives ont été franchies. Le risque est de voir la tension se réduire, les efforts
s’atténuer et la volonté de changement s’arrêter puis disparaître ;
 Ne pas ancrer le changement dans la culture interne : c’est lorsque le changement
se repère dans la culture que l’objectif est atteint.

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