MODULE : Gestion prévisionnelle des Emplois et

des Compétences (GPEC)

Préparé et présenté par :

Sinary DOUMBIA Enseignant chercheur/Consultant
RH spécialiste en paie et G.A.P
Tél. 0022378063222/63477302
 PLAN DU COURS
Introduction
I. Aspects définitionnels
II. Une Démarche à 06 opérations
III. En pratique
IV. Etude détaillée par opération
V. Nomenclature des emplois
Conclusion
 INTRODUCTION

Le concept de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC) est apparu dans les années 70 avec l’émergence du courant des relations
humaines prenant en compte le facteur humain. Son évolution est liée à celle de
la fonction traditionnelle du personnel perçue comme un coût qu’il faut
minimiser.

Cependant, un contexte concurrentiel et de fortes mutations technologiques et

économiques montre la limite de cette approche qui laisse place à celle d’un
personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.

La GPEC devient alors pour les entreprises un outil d’anticipation et

d’adaptation face à un monde professionnel marqué par une évolution rapide des
métiers, une forte internationalisation des échanges, une poussée de la
concurrence et une exigence croissante de flexibilité. Son but est de faire
correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et à ses
perspectives d’évolution en identifiant les compétences critiques qu’il faut
conserver et/ou acquérir à court ou moyen terme.
Mais, qu’est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences ? Quel est l’intérêt pour les organisations d’adopter une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ? Et quelle est la méthodologie à
suivre ?
Dans l’analyse qui va suivre, nous définirons d’abord la GPEC en
explicitant les termes qui la composent ;
 Nous développerons ensuite les conditions de réussite de la GPEC et les
principaux outils utilisables ;
Nous présenterons enfin le plan d’action et sa mise en œuvre.

I. DEFINITIONS
Trois (3) termes structurent ce type de réflexion prospective c’est- à - dire
un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente qui consiste à rassembler
les éléments d’appréciation concernant l’avenir pour prendre des décisions dans
le présent afin de faire correspondre le futur à nos préférences :

I-1- La Gestion prévisionnelle

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens
permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en termes de
compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de
résultats fixés et les ressources humaines disponibles (salariés).

I-2- L’Emploi
C’est un regroupement de postes homogènes en termes d’activités, de
compétences. Un emploi n’est pas figé dans le temps ; il naît, il évolue, il disparaît.
Dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les
emplois sont classés en 3 groupes :
Les emplois à renforcer : ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;
Les emplois en mutation : ceux qui évoluent fortement soit techniquement
soit en termes de positionnement ;
Les emplois émergeants : ceux qui apparaissent ou vont apparaître
prochainement.
Il importe donc :
-de les définir concrètement
 -d’anticiper leur évolution dans le temps et d’analyser l’impact de leur
évolution sur l’organisation du travail
-de faire évoluer en permanence la structure en fonction des évolutions des
méthodes du travail ;
-de mettre en place des dispositifs de régulation des écarts
(professionnalisation, évolution d’emploi,).

I-3- La Compétence
La compétence est un processus qui permet à un agent en situation
professionnelle de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources
(connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes)
combinées de façon spécifiques afin de produire une performance prédéfinie.
La compétence d’un individu est indissociable dans la plupart des cas des
individus qui l’entourent. La compétence ne repose pas essentiellement sur un
individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la
mise en œuvre des potentialités de l’agent il existe une co-responsabilité entre
l’agent et la structure. Ne pas confondre :
Les compétences : que dois-je savoir, savoir-faire et savoir être pour faire ?
Les tâches : que dois-je faire ?

Selon Thierry (1993), la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences peut se définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi de
politique et de plans d’actions cohérents :
- visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan
stratégique ou au moins d’objectifs (à moyen terme bien identifiés) ;
-et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.
 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est donc une
stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en
impliquant ces salariés dans ces changements.

Pour Patrick moulin, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences est une technique de gestion des ressources humaines. Elle permet
à l’établissement d’anticiper sur les évolutions de carrières et des emplois pour les
adapter aux nouveaux besoins de l’établissement en tenant compte des progrès
technologiques et des contraintes économiques. Elle assure la cohérence entre
stratégie et gestion des ressources humaines.

En quoi consiste-t-elle ?
A anticiper à moyen et long terme les mutations lourdes d'une institution pour en
gérer dès l'amont les conséquences en matière de ressources humaines, en volume,
en compétences et en coûts. Et à mettre en œuvre des plans d'actions (formation,
mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels, prenant en compte le scénario
du futur, les orientations stratégiques définies.

La GPEC répond donc à la nécessité d'optimisation et de productivité globale par

l'implication des acteurs internes : elle les aide à prendre des décisions adaptées à
des enjeux et contraintes nouvelles (efficacité, réactivité, qualité de service) en
s'appuyant sur les motivations individuelles (intérêt du travail, évolution de
carrière …).

Ce qu'elle ne devrait pas être ?

Un discours à la mode, décroché du réel, prôné par des états-majors pour qui un
projet bien conçu et quelques notes de cadrage suffisent à prouver que l'on a
dépassé le stade de la gestion administrative et budgétaire des effectifs. Cette
logorrhée (bla bla bla) camoufle en fait le maintien des pratiques antérieures sous
un habillage conceptuel différent. Qui osera dire que " le roi est nu " ? Il ne faut
cependant pas négliger les difficultés : comment transformer une culture qui
reconnaît, et souvent se protège, à travers les notions de grade et de statut, plutôt
que de métier et de compétences ? Comment anticiper lorsque les perspectives se
limitent à un horizon annuel purement budgétaire ?
Une boîte à outils dont la diversité et la sophistication conduisent à confondre les
moyens et la finalité. La tentation, l'illusion technocratique de faire coïncider
besoins et ressources à partir de bases de données informatisées reste forte. " La
méthode pour la méthode " permet d'occulter l'absence d'implication de
l'encadrement dans la gestion des ressources humaines, l'immobilisme des
salariés, et satisfait l'axiome : " plus ça change, plus c'est la même chose ". L'outil
n'est jamais qu'une aide au diagnostic et à la décision.
Une usine à gaz … C'est ce qui se passe quand la procédure de planification prend
le pas sur le processus de réflexion et de communication. L'obsession des résultats
quantitatifs (combien d'emplois ?) à partir d'une modélisation démographique
évacue les interrogations qualitatives : " de quelles compétences aurai-je besoin à
terme pour répondre à mes nouvelles missions ? Quelles compétences sont
aujourd'hui obsolètes ? Et comment qualifier (ou requalifier) les agents ?
Répondre à ces questions implique qu'on s'intéresse aux contenus des métiers,
eux-mêmes liés à une organisation qui doit évoluer pour permettre la mise en
œuvre efficace des compétences (avec des remises en cause du nombre de niveaux
hiérarchiques, du rôle des services fonctionnels parfois pléthoriques, etc.).
Réaliser une usine à gaz, c'est se précipiter dans l'activisme en évitant de clarifier
la problématique, de sélectionner les enjeux importants. L'essentiel n'est-il pas
d'avoir une bonne connaissance de son marché interne du travail, de ses forces et
faiblesses, et une vision des métiers prioritaires correspondant à ces incertitudes
majeures à terme ? Plutôt que de bâtir des cathédrales, ne vaut-il pas mieux choisir
un mode d'entrée spécifique, adapté au problème posé, au diagnostic réalisé ?
GPEC

UNE DEMARCHE EN 6 OPERATIONS

1 Etude des ressources existantes.

2 Projection des ressources humaines.

3 Définition des évolutions prévisibles.

4 Estimation des besoins futurs.

5 Analyse des écarts entre besoins et

ressources.

6 Définition d'une politique GRH pour

réduire les écarts : plan d'ajustement.

…en pratique :
 Mise en place du ➔ sensibilisation GPEC
Comité de Pilotage ➔ présentation de la méthode
➔ constitution équipe projet

Mise en place de l' ➔ présentation du projet

Equipe Projet GPEC ➔ formation GPEC
➔ organisation : rôle acteurs,
planning, moyens, etc.

Mise en place des

Groupes de Micro-projets

Micro-projet n°1 Micro-projet n°2 Micro-projet n°3

INVENTAIRE PROJECTION PREVISION

EXISTANT RESSOURCES BESOINS

Opération 1 Opération 2 Opérations 3 et 4

Analyse des écarts entre ressources et besoins

Elaboration de plans d'ajustements
Opérations 5 et 6

PLAN PLAN PLAN PLAN

RECRUTEMENT FORMATION MOBILITE DECRUTEMENT

sur concours adaptations promotions départs retraite

sur titres perfectionnts mutations
recyclages détachements démissions
disponibilité licenciements

PLAN DE REMUNERATION

1ère opération : Etude des ressources humaines existantes

But de cette opération :
+
Etablir un état des lieux exhaustif des ressources humaines, sur les plans quantitatif
et qualitatif.

Actions :

• Inventaire des emplois et des effectifs, par cadres d'emplois (âges, anciennetés,
statuts, etc)

• Représentation de la structure des effectifs

• Analyse des emplois et de la répartition des activités

• Elaboration des référentiels des fonctions (cartographie des métiers / fiches

métiers)

Techniques et outils GPEC :

• Enquête auprès de tous les agents (questionnaire et entretien) afin de disposer

d'une base de données du personnel fiable et complète.

• Tableaux et graphiques permettant de représenter la structure des effectifs :

répartition par corps et cadres d'emplois, catégories, grades, directions et
services, statuts, etc.

• Ratios indicateurs de tendances : moyennes d'âges, moyennes d'anciennetés,

taux de stabilité des effectifs, taux relatifs à la formation, taux relatifs aux
rémunérations, etc.

• Guide d'entretien et matrice d'observation pour l'étude des situations de travail

(analyse des emplois et de la répartition des activités).

• Fiche-type de définition de fonction : intitulé, code, définition de l'activité,

relations, énoncé des tâches, moyens et ressources, degré d'autonomie,
compétences requises.

Production attendue :

➔ Edition d'états des effectifs répartis par cadres d'emplois et par organismes/services.

➔ Edition de tableaux, graphiques et ratios illustrant la structure des effectifs.

➔ Référentiels des emplois.

2ème opération : Projection des ressources humaines

But de cette opération :

Définir les ressources futures en effectifs et en compétences.

Actions :

• Constitution des pyramides des âges

• Prévision des départs et des mouvements (mobilité)

• Mise en place d'un dispositif d'appréciation du professionnalisme (entretiens

d'évaluation annuels)

• Détection et analyse des potentiels évolutifs disponibles

Techniques et outils GPEC :

• Construction et analyse des pyramides des âges par cadres d'emplois.

• Recueil et présentation des prévisions des départs et des mouvements du

personnel : tableaux prévisionnels.

• Conception d'une procédure d'évaluation du professionnalisme : compétences,

motivations, performances et potentiel d'évolution.

• Conception de guides opératoires destinés aux évaluateurs et aux évalués.

• Suivi de l'application de la procédure d'évaluation et exploitation des informations

recueillies, notamment en termes d'identification des potentiels.

Production attendue :

➔ Pyramides des âges par cadres d'emplois.

➔ Edition d'états prévisionnels des mouvements.

➔ Synthèse des entretiens d'évaluation.

➔ Edition des états du potentiel évolutif.

3ème opération : Définition des évolutions prévisibles

But de cette opération :

Analyser les évolutions prévisibles au sein de la structure.

Actions :

• Incitation à l'élaboration des projets d'évolution des directions/services.

• Repérage des facteurs d'évolution (budgétaires, législatifs, technologiques, socio-

culturels).

• Etablissement des scénarios d'évolution de la structure.

Techniques et outils GPEC :

• Recueil et analyse des informations contenues dans les projets d'évolution des
directions et services.

• Recueil et analyse des informations portant sur les évolutions prévisibles de la

structure,

• Représentation de la chaîne des évolutions (assemblage des différents facteurs

d'évolution) : évolution de l’environnement, orientations stratégiques, choix
d'investissement, organisation de l'activité.

• Combinaison des différents facteurs d'évolution et détermination des scénarios

les plus probables : tableau de gravité et de probabilité.

Production attendue :
➔ Sensibilisation à la GPEC et incitation à l'élaboration des projets de services.

➔ Tableaux des facteurs d'évolution par cadres d'emplois.

➔ Tableaux des scénarios (probabilité / gravité).

4ème opération : Estimation des besoins futurs

But de cette opération :

Définir les besoins futurs en effectifs et en compétences.

Actions :

• Evaluation de l'impact de chaque facteur d'évolution sur les emplois

• Prévision des besoins humains (quantitativement et qualitativement), en fonction
des objectifs définis précédemment
• Identification des futurs postes-clés
• Définition du contenu de chaque emploi évolutif : missions, activités,
compétences requises

Techniques et outils GPEC :

• Analyse des facteurs d'évolution et de leurs incidences sur les emplois,

quantitativement et qualitativement : emplois sensibles, postes clés.

• Description du contenu des nouveaux emplois et des emplois concernés par des
modifications.

• Production de tableaux de synthèse des futurs besoins.

Production attendue :

➔ Tableau des incidences des facteurs d'évolution sur les emplois.

➔ Tableaux des évolutions quantitatives par cadres d'emplois.

➔ Référentiels emplois futurs.

5ème opération : Analyse des écarts entre besoins / ressources

But de cette opération :

Identifier les écarts entre la prévision des besoins et la prévision des ressources.

Actions :

• Mise en évidence des écarts quantitatifs par emplois (sureffectifs, sous-effectifs)

• Repérage des écarts qualitatifs par emplois (surqualification, sous-qualifications)
• Identification des emplois sensibles et des agents qui les occupent (emplois
nouveaux et emplois qui vont disparaître)

Techniques et outils GPEC :

• Rapprochement des prévisions de besoins et des prévisions de ressources.

• Comparaison des données quantitatives et qualitatives : écarts constatés.

• Production de tableaux de synthèse des écarts, par cadres d'emplois.

Production attendue :
➔ Tableau d'évolution quantitative des emplois.

➔ Tableaux prévisionnels des effectifs et des compétences, par cadres d'emplois.

6ème opération : Définition d'une politique GRH pour réduire

les écarts

But de cette opération :

Elaborer une politique GRH destinée à réduire les écarts et proposer les ajustements
nécessaires.

Actions :
Définition des orientations de la politique de gestion des ressources humaines, et
traduction de cette politique sous la forme de PLANS :
• Plan de recrutement
• Plan de formation
• Plan de mobilité
• Plan de décrutement
• Plan de rémunération

Techniques et outils GPEC :

• Recrutement : mise en transparence des prévisions RH, organisation de

concours, mise en place de procédures pour la sélection du personnel (définition
de fonction, appel d'offres, gestion des candidatures).

• Formation : élaboration d'un plan de formation pluriannuel, conforme aux

besoins identifiés lors des opérations précédentes, mise en place d'un dispositif
de gestion de la formation, engagement des actions de formation, développement
des actions spécifiques (stages d'adaptation aux nouvelles fonctions, recyclages
destinés aux emplois sensibles, etc).

• Mobilité : mise en place d'un plan de mobilité interne, mise en place d'un
dispositif d'évaluation du professionnalisme, gestion des carrières des agents, .

• Décrutement : gestion des départs en retraite, CPA et CFA, mise en place de

mesures d'accompagnement des licenciements.

• Rémunération : mise en place d'une gestion des postes budgétaires, adaptation

du système de classification professionnelle.

Production attendue :

➔ Tableaux comparatifs besoins/ressources, par cadres d'emplois.

➔ Déploiement de la politique de gestion des ressources humaines.

Comité de Pilotage GPEC

Composition :
1. Secrétaire Général Adjoint
2. DRHFP
3. Directeur adjoint RHFP
4. Responsable Emploi/Formation
5. Délégué à la Formation
6. Représentant DAFJ
Rôle :
• Définir le cadre d'intervention
• Fixer les objectifs à atteindre
• Nommer les membres de l'Equipe Projet GPEC
• Suivre l'avancement du projet
• Evaluer les résultats obtenus

Equipe Projet GPEC

Composition :
1. Directeur adjoint RHFP
2. Responsable Emploi/Formation
3. Responsable Gestion Carrières
4. Chef de section RH (corps)
5. Chef de section RH (corps)
6. Chef de section RH (corps)
7. Agent DRHFP
8. Agent DRHFP
9. Agent DRHFP
10. ….

Rôle :
• Collecter les informations nécessaires
• Mettre en forme les données collectées
• Analyser et synthétiser les données
• Présenter les résultats au Comité de Pilotage

LA NOMENCLATURE DES EMPLOIS

Un outil de base pour la gestion prévisionnelle des compétences

" on ne gère que ce que l'on repère "
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est aujourd'hui un outil
indispensable aux directions des ressources humaines. Le présent et le futur de
l'organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres de
base de la survie et du développement de nos entreprises.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un ensemble de
démarches, de processus de gestion et d'outils permettant d'anticiper sur les
mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d'intégrer les ressources
humaines dans leurs stratégies de développement.
A partir de l'estimation des besoins actuels et futurs de l'entreprise, elle permet
d'analyser les ressources humaines, c'est-à-dire la somme des compétences
réunies par les salariés. Ce sont enfin des processus qui aboutissent à des
politiques et des plans d'action pour mettre en œuvre les moyens d'adaptation de
ces compétences aux exigences.
Techniquement, l'enjeu principal consiste en une capacité à décliner sur l'axe
qualitatif, à un niveau de finesse suffisant pour déboucher sur une gestion des
compétences, les données quantitatives issues d'hypothèses de développement.
Or, l’expérience montre qu'il est :
• Très difficile d'identifier, de manière fiable et précise, les compétences
requises par un emploi donné, dans disposer d'un référentiel solide sur les
contenus réels d'activités de cet emploi,
• Pratiquement impossible de définir un profil fin des compétences requises
dans le futur, sinon ne dispose pas d'une capacité à référer l'impact des
évolutions prévisibles sur les activités caractéristiques des emplois en
question.
Cela suppose en préalable de disposer d'une segmentation homogène des besoins
et des ressources humaines en termes d'activité et de compétences. Conscientes
de ces difficultés, un certain nombre d'entreprises de différents secteurs se sont
dotées récemment ou élaborent aujourd'hui des " nomenclatures " de tout ou partie
de leurs emplois.
I. De la connaissance des postes, à l'identification des emplois
Travailler sur l'emploi et les compétences collectives, avant :
• De procéder à des analyses détaillées de contenus,
• De repérer des filières d'évolution professionnelles,
• D’élaborer des hypothèses de gestion des grands équilibres
emplois/ressources à moyen terme.
Le premier problème réside dans la capacité de l'entreprise à appréhender
correctement ses emplois et donc ses compétences, autant que possible de manière
exhaustive, de telle sorte qu'un langage commun pertinent soit disponible entre
les différents acteurs de la gestion des compétences.
La nomenclature des emplois répond à cet objectif.
II. Des outils nouveaux pour des pratiques nouvelles de gestion de
l'emploi
La " nomenclature des emplois " se présente comme la liste ordonnée de
l'ensemble des " emplois-types " d'une entreprise ou d'un " bassin de gestion de
l'emploi " donné.
Les postes sont regroupés en emplois-types, et ces derniers sont ordonnées en "
familles professionnelles ".
La notion de " famille professionnelle " permet de regrouper plusieurs emplois-
types selon un critère de " proximité professionnelle ", c'est-à-dire des emplois
présentant des caractéristiques d'activités et de compétences requises communes.
Dans la plupart des cas, les " familles professionnelles " pourront être cernées à
l'aide du repérage des " espaces d'évolution naturelle " pour les salariés.
Deux dimensions permettent dans la pratique de définir ces regroupements :
• Technicité dominante commune,
• Culture professionnelle partagée.
Dans certains cas, les principales " sous-cultures " pourront fournir la base d'une
segmentation en " familles " (fonction finance, par exemple), et les technicités
dominantes exercées, en " sous-familles " (analyse financière, comptabilité,
contrôle de gestion, par exemple).
" L'emploi-type " est à la base de la nomenclature. Il est défini comme " un
ensemble de situations de travail concrètes qui présentent des proximités
suffisantes pour être traitées de manière globale pour la gestion des
compétences".
Ainsi, des postes comme ceux d'un " contrôleur qualité " relevant de la production,
de " chargés d'études de panels marketing " appartenant à une division
commerciale et de " spécialistes rémunération " d’une fonction personnelle de
siège pourront être regroupés en un seul emploi-type de " statisticien ", au regard
des activités communes effectivement réalisées.
Ce concept permet en effet :
• D’appréhender collectivement les situations de travail indépendamment
des organigrammes,
• De décrire les contenus d'activité des emplois exercés par un ou plusieurs
titulaires de postes distincts dans une ou plusieurs structures différentes,
• D’analyser l'impact des facteurs-clés de changement sur les situations de
travail,
• De fournir enfin des indications sur l'évolution des exigences requises des
salariés dans le futur …,
Afin d'en déduire les compétences actuelles et futures requises par les titulaires.
III-Une nomenclature pour quoi faire ?
• Identifier les emplois pour mener les analyses nécessaires à l'élaboration de
plans d'action
• Identifier et gérer les " familles professionnelles
• Identifier les emplois sensibles et préparer les compétences aux évolutions
de contenus des emplois
IV-Comment élaborer une nomenclature ?
Qui peut et doit élaborer une nomenclature d'entreprise ?
L'élaboration d'une nomenclature est l'occasion de sensibiliser et d'armer
l'encadrement pour une meilleure gestion de l'emploi.
Notre expérience montre en effet que le seul fait de réaliser et de présenter une
nomenclature génère des effets pédagogiques très importants. Des hypothèses de
mobilité jusque-là sous-estimées sont spontanément envisagées par les
participants.
Une économie de moyen. Si un appui méthodologique peut aider au démarrage,
il est clair que la culture et les connaissances nécessaires à l'élaboration d'une
nomenclature sont détenues essentiellement par les hiérarchiques et les salariés
eux-mêmes. Ce qui est bien connu de ceux-là (les emplois, les contenus réels
d'activité, l'usage des termes techniques spécifiques …) nécessite pour des
analystes des services, fonctionnels ou externes, un long travail de débroussaillage
et d'enquête pour être appréhendé correctement …
Une meilleure utilisation de l'outil par les acteurs de l'entreprise, enfin, en
commençant par ceux qui y auront participé. Le fait de travailler en groupe inter-
structures et inter-fonctions permet en effet, non seulement de représenter les
emplois transversaux aux différentes structures, mais encore de s'entendre
directement sur les contours, le niveau de regroupement des postes et la
formulation des intitulés qui convient à tous.
VI. Deux manières de procéder pour élaborer une nomenclature
Par identification des emplois-types à partir des situations de travail individuelles
concrètes. On parlera ici de procédure " montante ", les emplois-types étant
ensuite regroupés par sous-familles, puis par familles professionnelles.
Par identification des grandes finalités, puis des familles professionnelles, puis,
s'il y a lieu, des sous-familles professionnelles. On parlera ici de procédure "
descendante ", les emplois-types étant listés en fin de parcours seulement.
VI. Les étapes de l'élaboration d'une nomenclature
Enfin, valider la nomenclature
On pourra distinguer la " validation technique " de la " validation politique ". La
validation technique la plus efficace passe par une phase de test. Tous les salariés
concernés doivent être identifiables à partir de la nomenclature. La validation
stratégique est ensuite (ou préalablement) l'affaire d'un comité de pilotage
intégrant des opérationnels de haut niveau. Il reste enfin à en assurer la
maintenance et la mise à jour régulière, en fonction de l'évolution des emplois et
métiers de l'entreprise.
Les sources documentaires utilisables sont essentiellement de quatre sortes :
• Les organigrammes,
• Les listings de personnel par catégories
(enquête INSEE « organisme chargé de l’enquête », par exemple),
• Les conventions collectives d'entreprise ou de branche,
Les études diverses d'origine interne ou externe.
Définir le " champ " et la finesse du maillage de la nomenclature et rassembler
toutes les documentations existantes
Identifier, donner des intitulés et décrire succinctement les emplois-types à partir
du recensement et de la connaissance des postes concrets
Conclusion
L'élaboration d'une nomenclature est une opération relativement légère et rapide,
en principe à la portée de toutes les entreprises. Langage commun au-delà de
l'outil indispensable de gestion de l'emploi et des compétences (et non de
négociation), c'est un outil pédagogique de première importance pour faire
avancer la notion d'emploi, par différence avec les concepts existants. La facilité
observée avec laquelle les responsables hiérarchiques participent à son
élaboration, se l'approprient et s'en servent, montre sa pertinence avec les soucis,
les objectifs et les besoins opérationnels.