Cours Gpec 1 Abama

ISIM / CYCLE BTS GRH/ COURS DE GPEC I
Par ABAMA Marc Cédric,

Doctorant en sciences de Gestion (en attente de soutenance),
Spécialiste en Gestion des Ressources Humaines dans les Organisations Humanitaires
PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 1

Objectifs
 Connaitre le mode opératoire d’une GPEC.
 Comprendre les enjeux de la GPEC.
INTRODUCTION GENERALE
Points clés
 Les choix de production ont des conséquences sur les besoins en ressources humaines.
 Les organisations doivent donc prévoir les qualifications et les compétences

individuelles dont elles auront besoin pour produire : c’est le rôle de la gestion de
l'emploi et des compétences (GPEC) que d’adapter les ressources humaines aux besoins
immédiats et futurs de l’organisation tant au niveau quantitatif que qualitatif.
 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche
visant à évaluer et anticiper les besoins futurs en ressources humaines de l’organisation
au niveau qualitatif (compétences) et quantitatif (effectifs). Elle permet à l’organisation
d’adapter ses ressources humaines aux besoins qu’elle anticipe en fonction de ses
orientations stratégiques et des évolutions de son environnement.
Pour bien comprendre
 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
 Besoins de recrutement, besoins de formation
1. Quels sont les enjeux de la gestion des ressources humaines ?
a. Les enjeux de la gestion des ressources humaines
On parle de gestion prévisionnelle des ressources humaines, car il s’agit d’anticiper les besoins
tant du point quantitatif (nombre de salariés) que du point qualitatif (gestion des compétences).
L’organisation doit mettre en œuvre des outils permettant de comprendre son environnement
tout en prévoyant son évolution pour pouvoir adapter ses ressources humaines à ses besoins à
court et moyen terme.

Au-delà des modifications de son environnement, le plan d’action de l’organisation va induire

des besoins en compétences et en nombre de salariés. Pour optimiser sa création de profit, une
gestion anticipée des ressources humaines est donc essentielle.
b. La gestion quantitative des ressources humaines
La gestion quantitative des ressources humaines est relative à la masse salariale. Il s’agit pour
l’organisation de prévoir le nombre de salariés dont elle aura besoin à court et moyen terme
pour anticiper les recrutements ou au contraire la réduction du nombre de salariés. Certains
mouvements quantitatifs sont prévisibles.
Exemple
Les départs en retraite sont prévisibles grâce à la construction d’une pyramide des âges.
Cependant, ces départs doivent être anticipés pour ne pas impacter le fonctionnement de
l’organisation.
D’autres mouvements quantitatifs sont plus difficilement prévisibles comme les démissions ou
encore un bouleversement dans la croissance de l’entreprise. La gestion quantitative est
essentielle pour optimiser les couts de production.
c. La gestion qualitative des ressources humaines
La gestion qualitative des ressources humaines concerne la gestion des compétences et du

potentiel des collaborateurs. Il s’agit pour l’organisation de prévoir l’évolution de son offre
pour acquérir les savoir-faire nécessaires à sa différenciation. En effet, les talents sont souvent
à la source des capacités d’innovation de l’organisation.
Une automatisation des processus productifs ou encore l’utilisation de l’intelligence artificielle

oblige l’organisation à acquérir et conserver les compétences nécessaires à ces nouvelles
méthodes de gestion de l’activité productive. Il faut donc une gestion qualitative des ressources
humaines.
En outre, certaines compétences sont rares et pour les fidéliser ou les attirer l’entreprise doit
avoir une politique de gestion efficace en matière de rémunération ou de conditions de travail
par exemple.

2- LES INTERETS DE LA GPEC.
Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de faire
correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte tenu de l’évolution
escomptée et des changements prévus
Intérêts pour les salariés : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs compétences et
de leurs contributions personnelles et collectives à la performance de leurs entreprises
Amélioration de leurs compétences et une meilleure gestion de .leur carrière Les différentes
étapes de la GPEC.
3- COMMENT METTRE EN OEUVRE LA GPEC ?
a. Les quatre étapes de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences a lieu en quatre étapes :
 Étape 1 : constat de l’existant en termes de nombre d’emplois et de compétences

actuelles détenues en interne.
 Étape 2 : en fonction de l’horizon fixé pour la GPEC (1, 2, 3 ans ou plus) l’organisation
va dresser un état des lieux de ses besoins futurs tant en terme de masse salariale que de
compétences. C’est à ce moment-là que la notion de prévision et d’anticipation
intervient.
 Étape 3 : La confrontation entre les deux premières étapes va aboutir à la mise en avant
d’écarts en terme d’emplois ou de compétences. Le caractère plus ou moins certain des
écarts doit être pris en compte pour la mise en œuvre de la prochaine étape.
 Étape 4 : Ces écarts doivent être corrigés. On parle alors de politique d’ajustement ou
d’actions correctrices. Ces actions peuvent être mises en œuvre de manière immédiates
ou échelonnées dans le temps.
b. Les actions correctrices pour la gestion quantitative
La mise en œuvre des actions correctrices pour les écarts quantitatifs consiste principalement
dans le recrutement ou au contraire la réduction de la masse salariale. Il s’agit d’effectuer un

pilotage régulier pour que les couts de la masse salariale ne viennent pas pénaliser le résultat de
l’entreprise.
Pour les organisations publiques, l’emploi étant dit à vie pour les fonctionnaires, le pilotage a
lieu en tenant compte d’un horizon plus lointain que celui des entreprises privées.
c. Les actions correctrices pour la gestion qualitative
Les écarts qualitatifs concernant les ressources humaines entre besoins de l’organisation et
ressources actuelles correspondent à un besoin en compétences plus élevé que celui actuel. Cet
écart peut provenir d’un environnement où la concurrence intense met l’accent sur l’innovation
obligeant les organisations à se renouveler et à avoir des salariés plus qualifiés, mais ce besoin
en compétences peut aussi être le résultat d’une stratégie de l’entreprise : différenciation par la
qualité, etc.
Pour gérer ces écarts, l’organisation va devoir prévoir un plan de formation adapté à ses besoins
futurs. Certaines fonctions qui étaient externalisées peuvent aussi devoir être internalisées à
terme, ce qui va modifier les compétences nécessaires en interne.

Table des matières
Chapitre 1 – LE RECRUTEMENT
Introduction
I- Le processus de recrutement
Étape 1 : définition du besoin en ressources humaine
Demande de recrutement
Définition du poste
Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing)
L’attractivité
La prospection interne vs. la prospection externe
La rédaction d’une annonce
Étape 3 : sélection des candidats
La prise en compte de la diversité
La pré-sélection
L’entretien
Les erreurs à éviter
Affiner la sélection
Étape 4 : finalisation et intégration
La concrétisation du recrutement
L’intégration
II- Les coûts directs et indirects du recrutement
CHAPITRE II – LA FORMATION
Introduction
I- Les enjeux de la formation

Pour les organisations
Pour les individus
II- Les obligations de la formation
III- La démarche d’ingénierie de la formation
Recenser les besoins de formation
Mettre en œuvre les dispositifs de formation
A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences
A l’initiative de l’individu
Suivre et évaluer le déroulement des formations
Assurer le suivi du dispositif
Évaluer les formations

INTRODUCTION
Aujourd’hui, recruter dans les organisations représente à la fois :
 Un levier de communication et d’attractivité : le recrutement est le processus RH le

plus visible de l’extérieur de l’organisation et le plus facilement identifié, auprès du
grand public. Il permet de transmettre des messages clés sur le fonctionnement ou
encore les valeurs portées par l’organisation ;
 Un acte de gestion stratégique : le recrutement peut être isolé et répondre à un besoin
imprévisible de ressources mais il peut aussi permettre de préparer les évolutions à venir
de l’organisation. Il peut s’agir, par exemples, du lancement d’une nouvelle activité pour
une entreprise ou de la préparation du départ à la retraite d’un collaborateur qui devra
former son successeur avant de quitter l’organisation.
De façon générale, le recrutement ne concerne pas que la fonction ressources humaines de

l’organisation. Il s’agit d’un acte de gestion partagée entre :
 Le service ressources humaines : il a en charge la prise en compte du besoin en

ressources humaines, sa validation et le bon déroulement du processus de recrutement
dans sa globalité ;
 Les managers : ils sont généralement des participants actifs au recrutement de leurs
futurs collaborateurs ; notamment dans la phase de sélection des candidats ;
 Les éventuels prestataires externes de recrutement : l’organisation peut faire le choix
d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement.
I-
Quel que soit le type d’organisation ou le poste à pourvoir, la conduite d’un processus de
recrutement impose le respect de plusieurs étapes :

Figure 1. Les étapes du processus de recrutement.
Source :
Étape 1 : définition du besoin en ressources humaines
a- Demande de recrutement
Plusieurs raisons peuvent amener à recruter dans une organisation. L’entreprise peut devoir
faire face à un départ ou à une absence d’un collaborateur. On peut citer comme exemples : le
remplacement d’un salarié qui vient de démissionner ou encore d’une collaboratrice qui est en
congé maternité. La demande de recrutement peut aussi être formulée suite à une mobilité d’un
salarié. Plus concrètement, c’est le cas d’un collaborateur qui aurait été promu manager de son
service et qu’il va falloir penser à remplacer. Enfin, la demande de recrutement peut
correspondre à une création de poste dans l’organisation. Par exemple, une entreprise qui fait
le choix de lancer une nouvelle activité, ou encore un nouveau produit, aura probablement
besoin de recruter de nouveaux collaborateurs.
De façon générale, la demande de recrutement émane plutôt du manager direct du poste

concerné et fait ensuite l’objet d’une analyse par la fonction ressources humaines.
b- Définition du poste
La définition du poste permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste et le

profil opportun pour réaliser ces missions :

 Intitulé du poste, conditions statutaires, position du poste au sein du pôle, du service, de

l’unité, etc.,
 Description sommaire de la mission : résumer la mission en quelques phrases,
 Moyens du poste : matériels et immatériels (équipement de protection individuelle,
aménagement de l’espace de travail),
 Activités : principales (ce sont toutes les activités réalisées de manière régulière qui
constituent l’essentiel du travail), secondaires et ponctuelles (ce sont les activités moins
fréquentes et moins régulières),
 Modalités d’exercice et risques professionnels : conditions d’accès, conditions de travail
particulières, principales difficultés liées au poste, etc.,
 Objectifs pour l’année à venir,
 Présentation de la fiche profil : formation de base, formation complémentaire,
expérience recherchée, connaissances particulières, maîtrise des outils informatiques,
maîtrise des langues, compétences et aptitudes, conditions spéciales, etc.
Il est important d’avoir une définition précise, actuelle et au plus près de la réalité du terrain.
Cette définition du poste à pourvoir doit ainsi permettre de répondre aux questions suivantes :
Figure 2
Source

Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing)
La recherche de candidatures a profondément évolué avec l’environnement numérique mais

également les attentes des nouvelles générations au travail ou encore la mondialisation
grandissante des échanges. Cette recherche sera plus ou moins facile suivant le poste à pourvoir.
a- L’attractivité
L’attractivité en matière de recrutement fait l’objet d’une attention à plusieurs niveaux : le

métier, l’entreprise et le territoire. Elle correspond au fait d’attirer les candidats au recrutement
qui présentent les compétences les plus adaptées aux besoins.
La recherche de candidatures est parfois rendue plus difficile lorsque le recrutement concerne
des métiers en tension. Il s’agit souvent de profils rares et très recherchés.
C’est également par son image de marque employeur que l’entreprise pourra attirer des
candidatures. En effet, avant de décider de candidater, le chercheur d’emploi dispose souvent
de peu d’informations sur l’entreprise, il va donc à la quête d’indices par divers canaux pour se
forger un avis. Afin de renforcer cette image de marque, les entreprises vont notamment
travailler à l’identification de leurs valeurs, mettant en évidence l’importance de leur culture
d’entreprise ou encore de leur histoire (Brillet et Gavoille, 2017). Cette image de marque peut
d’ailleurs être considérée comme l’un des outils du marketing RH. L’objectif est ici de
comprendre les attentes des salariés actuels et/ou futurs, afin de proposer un emploi au plus près
de leurs attentes (Nicolas, 2014).
La recherche de candidatures peut enfin être plus ou moins facilitée par le territoire
d’implantation de l’entreprise. La sensibilité à l’environnement territoriale est toutefois variable
suivant les métiers et les secteurs d’activités.
b- La prospection interne vs. la prospection externe
On distingue deux formes principales de recherches de candidatures :
 Le marché interne : les candidats potentiels sont recherchés dans toutes les sources
internes de l’entreprise (base de données interne à l’entreprise, système d’information
ressources humaines, intranet RH, etc.). Cela suppose également l’existence d’une
information interne sur les postes à pourvoir.
 Le marché externe : il s’agit de trouver le meilleur levier de communication pour
atteindre les candidats extérieurs à l’entreprise. C’est ici que l’employeur pourra faire

le choix d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement auprès d’un cabinet

de recrutement par exemple.
En dehors de cas particuliers liés à la priorité de réembauche (exemple : salarié licencié pour
motif économique) ou à la priorité des salariés à temps partiel et à temps complet, l’employeur
a le choix de sa méthode de prospection. L’avantage d’un candidat interne est qu’il connaît déjà
l’entreprise et son mode de fonctionnement.
Il sera donc potentiellement opérationnel plus rapidement et le risque de se tromper lors du

recrutement est moindre car on connaît de façon plus approfondie le collaborateur. Néanmoins,
un candidat externe pourra apporter de nouvelles méthodes, ainsi qu’un regard « neuf ».
Tableau 1. Comparatif de la prospection interne versus externe.
Source :

De manière générale, la recherche de candidatures peut mobiliser de nombreux canaux de

communications que l’on retrouve dans la figure ci-dessous.
Figure 3 : La recherche de candidatures
Soucre :
c- La rédaction d’une annonce
Quelque que soit le levier de communication choisi pour réaliser le recrutement, la rédaction
d’une offre d’emploi reste une nécessité dans la majorité des cas. Cette annonce devra reprendre
les informations suivantes :
− L’intitulé du poste ;
− L’entreprise ;
− Les informations nécessaires : mission, profil recherché ;
− Le mode communication pour adresser les candidatures.
Étape 3 : sélection des candidats
a- La prise en compte de la diversité
Les critères de discrimination lors d'un recrutement

La loi prévoit plus de vingt motifs de discrimination sur le fondement desquels toute différence
de traitement est interdite dans les recrutements : âge, apparence physique, sexe, identité́ de
genre, origine, appartenance ou non- appartenance, vraie ou supposée à une ethnie, une nation
ou une prétendue race, nom de famille, convictions religieuses, grossesse, situation de famille,
état de santé, handicap, perte d’autonomie, caractéristiques génétiques, opinions politiques,
activités syndicales ou mutualistes, mœurs, lieu de résidence, vulnérabilité́ économique,
capacité́ à s’exprimer dans une langue autre que le français, domiciliation bancaire.
b- La pré-sélection
La première étape de la phase de sélection consiste dans le pré-tri des candidatures. Celui-ci est
réalisé sur la base des CV reçus et il est généralement géré par le service RH de l’entreprise.
A cette étape, il est important de constituer une grille d’évaluation des CV, et ce pour plusieurs
raisons : écarter toute subjectivité et dans le cas où plusieurs personnes réaliseraient ce tri, la
démarche doit être identique.

Source :
c- L’entretien
L’entretien reste l’outil phare de sélection lors d’un recrutement. L’entretien téléphonique peut
être utilisé en amont d’une rencontre physique afin de valider les points clés de la candidature.
Cette étape permet de gagner du temps car il permet de ne convoquer à l’entretien physique que
les candidats correspondant réellement au profil du poste à pourvoir. Néanmoins, il peut être
déstabilisant pour le candidat car il est souvent réalisé sans prise de rendez-vous au préalable.
Trois formes d’entretiens de recrutement physiques peuvent être distinguées : l’entretien

individuel, l’entretien par jury et l’entretien collectif.

Il n’y a pas de technique type pour conduire un entretien individuel de recrutement. Néanmoins,
plusieurs principes directeurs peuvent être mis en exergue : présenter, dialoguer et conclure.
Ainsi, cinq thèmes sont généralement abordés : la formation, l’expérience, le projet

professionnel, les activités extra-professionnelles et la personnalité. L’encadré ci-dessous
présente une série de questions fréquemment posées lors d’un entretien de recrutement. Il est
important de prévoir un guide d’entretien, au préalable, commun à tous les candidats afin de
pouvoir les comparer.
Quelques questions fréquemment posées en entretien de recrutement
Quelle est votre formation ? Quel est votre niveau d’études ? Dans quelles matières étiez-vous
le meilleur ? Pourquoi ? Avez-vous gagné de l’argent pendant vos études ? Comment ? Avez-
vous participé à des activités extrascolaires ? Lesquelles ? Pensez-vous avoir fait les études dont
vous vous sentiez le plus capable ? Si vous deviez recommencer vos études, referiez-vous les
mêmes, ou que feriez-vous ? Avez-vous suivi des stages de formation ? Quels métiers ont
exercé vos parents ?
Questions fréquentes, sur le présent

Êtes-vous libre immédiatement ? Acceptez-vous de vous déplacer fréquemment ? Acceptez-

vous de déménager pour ce poste ? Depuis combien de temps recherchez-vous du travail ?
Avez-vous contacté d’autres entreprises ? Avez-vous d’autres propositions ? Comment avez-
vous organisé votre recherche d’emploi ? Combien désirez-vous gagner ? Quel était votre
précédent salaire ?
Questions fréquentes, sur le futur
Quel est votre objectif professionnel ? Où vous voyez-vous dans 5 ans ? Que voulez-vous
devenir dans notre entreprise ? Combien espérez-vous gagner à 30,40, 50 ans ? Quel est votre
plan de carrière ?
Questions fréquentes, sur les aptitudes
Dans quel domaine vous sentez-vous le plus compétent ? Expliquez-moi pourquoi c’est vous
que je devrais choisir ? Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences, celles qui vous font
pensez que vous réussirez dans ce poste ? Parlez-vous des langues étrangères ? Avez-vous déjà
dirigé une équipe ?

INTRODUCTION
La formation professionnelle a fait face à diverses réformes au cours de ces dernières décennies.
Depuis les années 1970, l’élaboration de nombreuses lois n’ont cessé d’accroitre son
importance.
I- LES ENJEUX DE LA FORMATION
La formation répond à la fois aux attentes des salariés et aux besoins des organisations. Elle
aide au maintien de l’employabilité des salariés et à l’adaptation permanente des compétences
disponibles et des compétences requises. Il s’agit ainsi d’assurer l’adaptation des salariés aux
évolutions de leur emploi.
A- Pour les organisations
La formation n’a cessé de prendre de l’importance au sein des entreprises. Au départ vu comme
une obligation légale, elle va peu à peu devenir un réel enjeu stratégique pour la fonction
ressources humaines. Ainsi, pour les organisations, les enjeux du déploiement de la formation
peuvent être nombreux et divers :
 Développer l’adaptation : prévenir les risques d’inadaptabilité des collaborateurs aux

évolutions des métiers et aux exigences des emplois, former aux métiers et à leur
évolution, permettre une adaptation à de nouveaux outils de travail, etc. ;
 Faire évoluer la culture de l’entreprise : promouvoir une identité forte et partagée, faire
un audit des valeurs, co-construire une culture d’entreprise commune, réussir un
changement organisationnel, etc. ;
 Améliorer les performances individuelles et collectives des salariés : développer les
potentiels, intégrer le salarié, permettre des promotions, etc.
B- Pour les individus
La formation présente pour les individus trois enjeux principaux :

− adaptabilité : se former aux évolutions des métiers, répondre aux exigences d’un poste de
travail, favoriser le maintien dans l’emploi, etc. ;
− développement psychosocial : aider le salarié à réaliser ses projets professionnels, faciliter la

prise de parole en public, apprendre à organiser son travail, etc. ;
− développement des compétences : permettre des promotions, améliorer son niveau de

qualification, etc.
II- LES OBLIGATIONS DE LA FORMATION
L’employeur est dans l’obligation d’organiser la formation de ses salariés tout au long de
l’exécution des contrats de travail, à la suite de l’embauche en contrat en alternance, lorsqu’un
accord ou la convention collective applicable à l’entreprise prévoit des périodes de formation
obligatoire (après une mutation, un congé de longue durée…), si le contrat de travail d’un salarié
contient l’engagement de l’employeur de le former. Ces obligations s’accompagnent également
de contributions financières.
Les entreprises participent à la fois au financement de la formation professionnelle continue de

leurs salariés en consacrant un pourcentage minimum de leur masse salariale à des actions de
formation et au financement de l’apprentissage et des formations technologiques et
professionnelles.
III- LA DEMARCHE D’INGENIERIE DE LA FORMATION
La démarche d’ingénierie de la formation présentée ci-après s’inscrit dans une vision

stratégique de la gestion des ressources humaines afin de positionner la formation comme un
véritable levier d’accompagnement stratégique. Elle fait également parti du calendrier annuel
du service RH.

Figure 1. La démarche d'ingénierie de formation
Source : NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.
A- Recenser les besoins de formation
Le besoin de formation est le résultat d’un écart entre la situation actuelle et la situation désirée,
en termes de compétences détenues. Ces écarts peuvent être observables au niveau individuel
(exemple : évolution de l’emploi), au niveau d’un service (exemple : problème et
dysfonctionnement d’un service) ou d’une équipe ou au niveau institutionnel (exemples : projet
de changement ou d’investissement, changement culturel).
La détection de ces besoins de formation implique les salariés, les managers mais aussi la
fonction ressources humaines. En effet, pour cela, ils peuvent s’appuyer sur les référentiels issus
de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur l’entretien professionnel.
Ce dernier est un moment privilégié d’échanges entre l’employeur et son collaborateur, afin
d’envisager avec lui ses perspectives d’évolution professionnelle en termes d’emploi et de
qualification. Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation mais d’évolution professionnelle. Il
doit avoir lieu tous les deux ans sauf si un accord d’entreprise fixe une périodicité différente.
Néanmoins, ces entretiens professionnels doivent permettre d’effectuer tous les six ans un bilan
pour le collaborateur. L’employeur doit alors s’assurer que le salarié au cours de ces six années
: a suivi au moins une action de formation ; a acquis des éléments de certification ; a bénéficié

d’une progression salariale ou professionnelle.
B- Mettre en œuvre les dispositifs de formation
A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences permet aux salariés de suivre des actions de
formation à l’initiative de leur employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent suivre
de leur propre initiative grâce à leur compte personnel de formation (CPF).
Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation mises
en place par l’employeur pour ses salariés, dont certaines sont obligatoires en application d’une
convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
L’action de formation est définie comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un

objectif professionnel.
A l’initiative de l’individu
Tableau 2. Les dispositifs de formation à l'initiative de l'individu.

Sources : www.vae.gouv.fr et www.travail-emploi.gouv.fr
C- Suivre et évaluer le déroulement des formations

 Assurer le suivi du dispositif
Le service RH va assurer le suivi du dispositif de formation, en choisissant les indicateurs qui

lui semblent les plus utiles. Le tableau ci-dessous reprend les plus courants.

Tableau 3. Les indicateurs de suivi de la formation dans l'entreprise.
Source : NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.
D- Évaluer les formations
L’évaluation de la formation professionnelle peut se réaliser à différents niveaux ; comme l’a
intégré Kirkpatrick dans sa typologie :
 Niveau 1, évaluation des réactions : apprécier la cohérence de l’action de formation

par rapport aux attentes des collaborateurs et la qualité de la prestation (satisfaction des
stagiaires, questionnaire écrit).
 Niveau 2, évaluation des acquis : évaluation pédagogique (identifier les connaissances
et les compétences acquises, examen, test, QCM, études de cas).
 Niveau 3, évaluation des activités de travail : analyse des effets de la formation sur le
travail du collaborateur (observation sur poste, entretien d’évaluation).
 Niveau 4, évaluation des effets organisationnels : identifier les évolutions d’un
service, d’undépartement en matière de qualité, de quantité, de coût, de délais, etc. au
retour de la formation des salariés du service (tableaux de bord de suivi des
performances, audits).

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ISIM / CYCLE BTS GRH/ COURS DE GPEC I

Par ABAMA Marc Cédric,

Spécialiste en Gestion des Ressources Humaines dans les Organisations Humanitaires

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 1

 Connaitre le mode opératoire d’une GPEC.

 Comprendre les enjeux de la GPEC.

 Les organisations doivent donc prévoir les qualifications et les compétences

Pour bien comprendre

 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

 Besoins de recrutement, besoins de formation

1. Quels sont les enjeux de la gestion des ressources humaines ?

a. Les enjeux de la gestion des ressources humaines

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 2

Au-delà des modifications de son environnement, le plan d’action de l’organisation va induire

b. La gestion quantitative des ressources humaines

c. La gestion qualitative des ressources humaines

La gestion qualitative des ressources humaines concerne la gestion des compétences et du

Une automatisation des processus productifs ou encore l’utilisation de l’intelligence artificielle

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2- LES INTERETS DE LA GPEC.

3- COMMENT METTRE EN OEUVRE LA GPEC ?

a. Les quatre étapes de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences a lieu en quatre étapes :

 Étape 1 : constat de l’existant en termes de nombre d’emplois et de compétences

b. Les actions correctrices pour la gestion quantitative

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 4

c. Les actions correctrices pour la gestion qualitative

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 5

Table des matières

Étape 1 : définition du besoin en ressources humaine

Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing)

La prospection interne vs. la prospection externe

La rédaction d’une annonce

Étape 3 : sélection des candidats

La prise en compte de la diversité

Les erreurs à éviter

Étape 4 : finalisation et intégration

II- Les coûts directs et indirects du recrutement

I- Les enjeux de la formation

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 6

Pour les organisations

Pour les individus

II- Les obligations de la formation

III- La démarche d’ingénierie de la formation

Recenser les besoins de formation

Mettre en œuvre les dispositifs de formation

A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences

Suivre et évaluer le déroulement des formations

Assurer le suivi du dispositif

Évaluer les formations

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Aujourd’hui, recruter dans les organisations représente à la fois :

 Un levier de communication et d’attractivité : le recrutement est le processus RH le

De façon générale, le recrutement ne concerne pas que la fonction ressources humaines de

 Le service ressources humaines : il a en charge la prise en compte du besoin en

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 8

Figure 1. Les étapes du processus de recrutement.

Étape 1 : définition du besoin en ressources humaines

De façon générale, la demande de recrutement émane plutôt du manager direct du poste

La définition du poste permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste et le

PAR ABAMA MARC CEDRIC, DOCTORANT 9

 Intitulé du poste, conditions statutaires, position du poste au sein du pôle, du service, de

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Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing)