1. Les outils d’observation 2. Les outils d’analyse de l’emploi 3. Les outils de suivi de la démarche GPEC Section 2 : La cartographie des emplois et des compétences 1. La finalité d’une cartographie des emplois et des compétences 2. Les différents niveaux d’apprentissage de travail (niveaux de maillage) Section 3 : Les conditions du succès de la GPEC Section 4 : Les avantages et limites de la GPEC CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Comme le nom l’indique Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences, sa mise en place consiste à : évaluer les besoins en ressources humaines à court et moyen termes, analyser les ressources disponibles, mesurer l’écart entre ces informations engager les actions adéquates. Il s’agit donc de répondre aux questions suivantes : « De quelles compétences dispose-t- on aujourd’hui? », « Comment les faire évoluer? », « Comment les développer? », « Comment les mobiliser? » pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise. CHAPITRE I : DEFINITION ET EVOLUTION DE LA GPEC I. Définition de la GPEC : La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une notion centrale de la gestion des ressources humaines de notre époque, il s’agit de doter l’entreprise en ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu. Cette perception s’inscrit dans la définition que donne JM Le Gall de la gestion des ressources humaines « C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ces salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification » 1**.** La GPEC peut se définir comme : « La conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents : Visant d’une part, à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés). Et d’autre part, appliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » 2 Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante compte tenu : 1 JM LE GALL, Gestion des ressources humaines, PUF, 2007 2 C. SAURET et D. THIERRY, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, HARMATTAN, 1993 Donc, la GPEC dépasse le champ de la gestion des ressources humaines, elle définit le cadre et les relations à partir desquels les différentes activités de la GRH vont pouvoir s’organiser, alors, elle vise de constituer un levier d’action efficace de promouvoir, au service d’un emploi de qualité, les pratiques d’anticipation dans la gestion des ressources humaines. II. Les Objectifs De La GPEC : La GPEC vise plusieurs objectifs : Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois. Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut développer des nouvelles compétences. Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille technologique en lui assurant la formation. Permettre une meilleure gestion de carrière, en développant des compétences et en détectant les savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle). Faire face aux différents changements des structures organisationnelles. Si Plusieurs mobiles justifient une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la nécessité d’anticiper reste le dénominateur commun des entreprises qui s’engagent dans cette voie. III. Les facteurs d’émergence de la GPEC La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est pas une notion récente, depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs ressources à court, à moyen et à long terme. Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif « gestion prévisionnelle de personnels » en essayant de calculer le nombre de personne nécessaire par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. La gestion prévisionnelle de personnel a était caractérisée par : Un caractère administratif fort. Une rationalisation de la fonction et pas du personnel. Un traitement bureaucratique. Modèles de gestion de l’emploi et modèles stratégiques Avant 1975 Années 80 Depuis les années 90 Modèles de gestion de l’emploi GPP (Gestion prévisionnelle du personnel) GPE (ou GPPE) Gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi) Gestion des compétences formalisation et instrumentalisation Modèle stratégique Plan stratégique (SWOT) Analyse concurrentielle (Porter) Portefeuille de technologie (Mckinsey) Approche ressource : la compétence comme avantage concurrentiel Problèmes centraux en GRH Extrapolation de tendances Réduction d’effectifs Métiers émergents Métiers condamnés Adaptabilité qualitative des personnes aux emplois Modes de production des modèles En chambre Collaboration avec les opérationnels (métiers) Collaboration métiers/organisations Acteurs clés Direction du personnel DRH et hiérarchies DG, DRH, hiérarchies IV. Un Outil Stratégique De Management Pour l’Entreprise : La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de faire une analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert aux bases aux politiques que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. En effet la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants, des managers, et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences pré requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du personnel. Elle est également un outil de management dans la mesure où cette étude est réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires des postes 5. C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir des situations connues et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme et d’être en progression continue. A. Outil de recrutement et de justification de rémunération : La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet l’analyse quantitative peut être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif du poste permet de lister l’ensemble de compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste. La GPEC permet de réduire les risques liés au recrutement dont la première étape, le profil est la plus délicat à réaliser. En plus ; elle est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les principaux déterminants du salaire. B. Outil de formation La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de la formation puisque elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le niveau de connaissances acquis et celui requis pour le poste. 5 Françoise KERLAN, Guide Pour La GPEC, EYROLLES, 2007 CHAPITRE II : LA DEMARCHE DE LA GPEC 7 L’une des préoccupations centrales de la GRH concerne sa capacité à doter l’entreprise des ressources humaines nécessaires en quantité et qualité adéquate en moment voulu. Pour répondre à cet enjeu, les entreprises se sont toujours efforcées de prévoir leurs besoins à plus ou moins long terme. Donc les entreprises quand elles mènent une démarche GPEC visent à mesurer, à analyser et cherchent à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce moment. Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en terme de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources humaines disponibles (salariés). Cette réflexion analyse de façon assez précise : les ressources humaines actuellement disponibles ; les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ; les besoins actuels en emplois ; les besoins futurs en emplois. 7 F. KERLAN, GUIDE POUR LA GPEC, EYROLLES Paris 2007 Les étapes de la démarche de la GPEC Section 2 : Analyse des besoins en ressources humaines 8 L’analyse des besoins en ressources humaines au sein de l’entreprise se fait à travers deux volets : analyse des besoins en emplois et analyse des besoins en compétences. I- analyse des besoins en emplois 1. Analyse quantitative des ressources humaines : Il s'agit de produire une base de données faisant apparaître les principales caractéristiques de la structure démographique des différentes populations de salariés de l'entreprise : L’âge moyen de l’effectif. Le nombre des effectifs. Etude de la pyramide des âges. La répartition par tranche d’âges. Evaluer le nombre de démission, de licenciement et de départs en retraite. Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les glissements. Faire une analyse des flux dans les différents emplois types : D’où viennent les salariés dans chaque emploi? Combien de temps restant-t- ils? où vont- ils? 2. Analyse qualitative des ressources disponibles : Cette étape sera effectuée par le chef de service, c’est une technique de l’entretient qui est utilisée pour apprécier la capacité d’une personne en terme d’efficacité, qualification et potentiel de mobilité, puis hiérarchiser ces critères et définir le niveau de maîtrise. La qualification : Le niveau de qualification est déterminé selon une échelle de cinq niveaux : 8 ddata.over-blog/xxxyyy/3/09/91/24/La-gestion-previsionnelle-des- emplois-et-des- competences- 1 : Qualification non adaptée par rapport au poste. 2 : Qualification incomplète par rapport aux exigences du poste. 3 : Qualification satisfaisant les exigences les exigences du poste. 4 : Qualification qui dépasse les exigences actuelles du poste. 5 : Trop de qualification par rapport aux exigences du poste. L’efficacité : Le niveau de l’efficacité est déterminé selon une échelle de cinq niveaux : 1 : Inefficace dans son poste. 2 : Manque d’efficacité dans son poste. 3 : Efficace dans son poste. 4 : Très efficace dans son poste. 5 : Très efficace au-delà de son poste. Le potentiel : Le potentiel est déterminé selon une échelle de trois niveaux avec deux possibilités pour le troisième : 1 : Potentiel faible. 2 : Potentiel moyen. 3 : Potentiel fort. E : Fort potentiel pour évoluer vers des postes de responsabilité. M : Fort potentiel pour se reconvertir vers d’autres postes ou emplois. 5432154321 3E 3M 2 1 Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois et les caractéristiques des ressources. Différents déséquilibres peuvent apparaître : Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectifs en raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim, de sous traitants,... Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier précisément « qui fait quoi et comment? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de référentiel métier/ compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-être et savoir-faire liés à un profit et à une fonction. Cela permet d’établir une cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs. II - Analyse des besoins en compétences : La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. La compétence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la mise en œuvre des potentialités de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’agent et la structure. 10 Cette analyse de besoins en compétences comprend les phases suivantes : 1. Identification des familles d’emplois : 11 Il s’agit de faire une description des postes, afin de dégager ce qu’on appelle « des familles professionnelles » et des métiers qui leur sont rattachées à partir de leurs finalités respectives. Cette tache est la mission d’un groupe d’expert pour chaque domaine, qui consiste à dégager des regroupements des postes en reposant sur le référentiel de la proximité. 10 cedaet/index.php? option=com_glossary&func=display&Itemid=61&catid= 11 marchespublics.gov/.../guide+mthodologique+GPEC8_3_05?... Métier Sous famille Métier Métier Famille Métier Sous famille Métier Métier Télécharge
L'analyse technique facile à apprendre: Comment construire et interpréter des graphiques d'analyse technique pour améliorer votre activité de trading en ligne.
L'analyse fondamentale facile à apprendre: Le guide d'introduction aux techniques et stratégies d'analyse fondamentale pour anticiper les événements qui font bouger les marchés
Le money management facile à apprendre: Comment tirer profit des techniques et stratégies de gestion de l'argent pour améliorer l'activité de trading en ligne