LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPL

Cas pratique de la Société CARPENTER TECHNOLOGY

TABLE DES MATIERES

Introduction...........................................................................................................4
1. Définition des concepts clés.........................................................................5
2. Processus de mise en place..........................................................................6
3. Les acteurs de la GPEC................................................................................8
5. Enjeux de la GPEC............................................................................................9
I. OBJECTIF....................................................................................................12
II. CHOIX DES METHODES ET TECHNIQUES...........................................12
1. À propos de l’Entreprise : CARPENTER TECHNOLOGY.....................13
2. Conception du guide d’entretien................................................................14
3. Analyse des données collectés (après entretien)........................................14
3.1. Description de la GPEC chez Carpenter technology...........................14
3.2. Propositions de piste d’amélioration...................................................18
Conclusion...........................................................................................................20

ETUDE PREPAREE DANS LE CADRE DU COURS DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

PROFESSEURE EVELYNE LEONARD


Cynthia SAMBA MANDALA, Chaimae EL HAMMOUTI, Béatrice WALO M

Décembre
Étudiants en Master 2023
60 de Science de Gestion, LSM

Liste des figures...................................................................................................23

Liste des tableaux................................................................................................23
ANNEXE.............................................................................................................24

1
 ENCADRE 1. La gestion des compétences comparées de CARPENTER, IBA et ALSTOM

La gestion des compétences touche plusieurs autres domaines des RH. Contrairement à l’aspect
externe d’une multinationale, CARPENTER TECHNOLOGY est une société qui fonctionne comme une
PME. À l’opposé, la Société IBA SA met l’accent sur la gestion des compétences de manière très
intense. Elle identifie les besoins, elle acquiert les compétences qui sont nécessaires à l’amélioration
des besoins actuels et pour combler les écarts. Enfin, elle effectue l’évaluation. La flexibilité est un
modèle complémentaire pour IBA car, compte tenu de son secteur, les fonctions récurrentes exigent
des compétences laborieuses. Quant à CARPENTER, sa gestion prévisionnelle est de très court
terme. L’adaptabilité est le modèle principal de la gestion des emplois. En outre, la mobilité interne
et externe y est quasi inexistante, contrairement à ce que prévoit Alstom. L’employé et son manager
sont deux collaborateurs qui agissent concomitamment pour le bien de la firme : l’un ou l’autre peut
promouvoir le talent afin d’organiser la mobilité interne et externe.

2
CADRE THEORIQUE

3
INTRODUCTION

La gestion des emplois et des compétences est un élément crucial pour toute
organisation soucieuse d'optimiser son capital humain. Elle vise à aligner les compétences des
individus avec les besoins actuels et futurs de l'entreprise. Cette pratique stratégique englobe
la planification, le développement et la gestion des ressources humaines. Elle commence
souvent par une analyse des emplois au sein de l'organisation, identifiant les tâches, les
responsabilités et les compétences requises pour chaque poste. En parallèle, elle évalue les
compétences actuelles des employés pour déterminer les écarts et les besoins en
développement.

La gestion des emplois et des compétences implique également la création de plans de

développement professionnel pour aider les employés à acquérir de nouvelles compétences ou
à perfectionner celles existantes. Cela peut passer par la formation, le mentorat, les rotations
de poste ou d'autres programmes spécifiques. En somme, cette pratique vise à garantir que
l'entreprise dispose des bonnes compétences au bon moment, favorisant ainsi la performance,
l'adaptabilité et la croissance tant pour les individus que pour l'organisation dans son
ensemble.

Dans ce travail, nous définissons dans une première partie, les concepts de GPEC, et
décrivons son processus ainsi que ses outils. Ce tour d’horizon théorique nous permet de
déboucher sur une problématique de recherche, visant à expliquer quelles sont les pratiques
mises en œuvre par l’entreprise CARPENTER TECHNOLOGY SA dans le cadre de la mise
en place d’une GPEC qui favorisent l’employabilité et la valorisation des compétences des
salariés et nous présentons les résultats de l’étude empirique réalisée à l’appui d’une
méthodologie qualitative menée à l’aide des entrevues semi-directives.

4
1. DÉFINITION DES CONCEPTS CLÉS
 Gestion :
La gestion est un processus qui englobe la coordination, la planification, l'organisation, la
direction et le contrôle des ressources d'un cadre spécifique. Elle vise à atteindre des objectifs
prédéfinis de manière efficace et efficiente. En général, la gestion implique la prise de
décisions stratégiques et opérationnelles pour maximiser les ressources disponibles, optimiser
les processus et atteindre les objectifs fixés

 Les emplois et les compétences :

Les emplois et les compétences sont deux éléments fondamentaux dans la gestion des
ressources humaines au sein d'une organisation.
Les emplois font référence aux postes spécifiques occupés par les individus au sein d'une
entreprise, chaque emploi exerçant des responsabilités, des tâches et des fonctions définies.
Chaque emploi est généralement associé à un ensemble de compétences requises pour le
remplir efficacement.
Les compétences, quant à elles, représentent les connaissances, les aptitudes, les capacités et
les comportements que les individus possèdent et qui leur permettent d'accomplir les tâches
liées à leur emploi. Elles peuvent être techniques (telles que la programmation informatique,
la comptabilité, etc.) ou comportementales (telles que la communication, le leadership, la
gestion du temps, etc.).

Tableau 1 Définition des emplois et des compétences

EMPLOIS COMPETENCES
Analyse des emplois : Déterminer les Évaluation des compétences : Évaluer les
responsabilités, les exigences et les compétences compétences actuelles des employés pour identifier les
nécessaires pour chaque poste au sein de lacunes éventuelles et les besoins en développement.
l'organisation.
Gestion proactive des carrières : Encourager la Développement des compétences : Mettre en place
mobilité interne, offrir des opportunités d'avancement des programmes de formation, de développement
et de croissance professionnelle pour que les professionnel et des opportunités d'apprentissage pour
employés puissent aligner leurs compétences avec les permettre aux employés d'acquérir de nouvelles
besoins évolutifs de l'entreprise. compétences ou d'améliorer celles existantes.

5
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : Elle est une approche
stratégique visant à anticiper et à planifier les besoins en ressources humaines d'une
organisation à moyen et long terme. Elle consiste à aligner les compétences des employés
avec les objectifs et les évolutions prévisibles de l'entreprise.

En nous penchant sur la définition de Jean-Marc Le Gall (2023), la GPEC est définie comme
"la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents visant
à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l'organisation (en termes d'objectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique
(ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés), et en impliquant le salarié dans le
cadre d'un projet d'évolution professionnelle”. Autrement dit, la GPEC est un outil spécifique
à la fonction des ressources humaines, permettant d'anticiper de façon rationnelle en tant que
gestionnaire. Son but est d'évaluer les risques liés à une éventuelle insuffisance en capital
humain, dans un horizon temporel donné. Ces besoins peuvent être qualitatifs ou quantitatifs,
que ce soit en termes d'emploi ou de compétences (PATRICE LAROCHE et al., 2019).

2. PROCESSUS DE MISE EN PLACE

 Aperçu historique

Dès les années 1970, des entreprises se sont engagées dans la voie d’une gestion
prévisionnelle des ressources humaines (GPRH), plus communément appelée GPEC depuis le
début des années 1990. Cet outil se révèle être obligatoire dans certaines contrées, tel qu’en
France, car selon le Code du travail français (article L 2242-20), impose aux entreprises et
groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés, ainsi qu’aux entreprises et groupes
d’entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une
entreprise d’au moins 150 salariés en France une obligation de négocier sur la gestion des
emplois et des parcours professionnels tous les 3 ans.

Toutefois, son applicabilité a demeuré évolutive, en règle générale. La GPEC est un dispositif
implémenté suivant un processus clair (tirée de Cadin et Al., Schéma de base de la GPEC
selon Mallet 1991).

6
 Figure 1 Schéma de base de la GPEC, Mallet

Figure 2 Description du processus de mise en place, réalisation propre.

Notons que, l’analyse des ressources disponibles implique de donner une

représentation la plus proche possible de la réalité du potentiel humain disponible à la fois

7
 dans l’entreprise et sur le marché du travail, quant à l’analyse des besoins elle suppose une
connaissance assez précise des emplois existants.

3. LES ACTEURS DE LA GPEC

L'analyse des compétences inclut également l'évaluation des caractéristiques individuelles des
employés telles que l'âge, les formations initiales et continues, ainsi que le parcours
professionnel. Appréhender le potentiel des salariés s'avère plus complexe. Dans ce contexte,
les managers jouent un rôle essentiel dans la création d'un référentiel commun, basé sur les
analyses de postes. Ainsi, pour garantir l'efficacité de la mise en place de la GPEC au sein de
l'organisation, il est impératif que chaque intervenant comprenne parfaitement son champ
d'action.

Tableau 2 Les acteurs de la GPEC et leur rôle

ACTEURS ROLES
DIRECTION GÉNÉRALE
La Direction Générale possède une vision globale et stratégique de l’organisation.

Elle se mobilise pour le projet GPEC, en alignant ses objectifs sur sa vision, en

éclaircissant les enjeux et en les diffusant au sein de l'entreprise. Elle devra donc

sélectionner les approches et choisir le scénario approprié. Tout au long du

processus, elle fournit les informations nécessaires et prend les décisions requises

pour le bon déroulement du projet.

DIRECTION DES Selon BENAZZOUZ G., dans le processus de GPEC, la DRH joue
RESSOURCES essentiellement deux rôles :
HUMAINES - Fonction support : “son rôle consiste à évaluer les conséquences d’une
orientation stratégique et de prévoir la mise en œuvre d’une politique RH
alignée sur les objectifs”. La RH détient l'expertise pour décrire les emplois et
les regrouper par familles, elle met en place les référentiels métiers et
compétences après l'analyse des emplois et des ressources, pour ensuite
proposer les scénarios de résolution pour réduire l'écart de compétences, ces
scénarios seront présentés à la DG c'est elle qui choisit le scénario et s'engage
sur le plan d'actions ;
- Fonction partenaire stratégique : “son rôle consiste à identifier les moyens de
valorisation de potentiel humain’. La DRH est et demeure le front office entre
les employés et l’organisation. Elle a la maîtrise de chaque élément, telle une
mère avec son enfant. En cas de couac, elle est la seule habilitée à réorganiser

8
 les troupes pour améliorer les rendements de chaque membre.
MANAGER Le Manager joue le rôle de relais entre la DRH et les employés, ainsi sont-ils
consultés par la RH pour aider à cartographier les métiers.

PARTENAIRES SOCIAUX “Leur rôle est d’accompagner des changements dans l'organisation du travail et de
la production afin de développer les mobilités professionnelles des salariés.
Favoriser l'implication des salariés dans un projet d'évolution professionnelle.
Anticiper l'adaptation des compétences aux emplois”.
EMPLOYE Quoiqu’il soit la cible, il est tout autant acteur, puisqu'il détient des compétences
cruciales et se trouve au cœur d'enjeux décisifs. Ainsi, il est amené à faire face aux
évolutions de son environnement.

5. Enjeux de la GPEC

L’outil GPEC est essentiel à la réussite de toute entreprise.

La GPEC participe à la gestion des ressources humaines et accompagne le

changement, la croissance, la performance et le développement au sein d’une organisation.
Son utilisation facilite non seulement le recrutement, mais aussi permet de mettre en avant les
compétences des salariés, pallier les problèmes d’effectifs, perfectionner les dispositifs de
formation en matière d’évolution de carrière (Annick Cohen, 2006).

Tableau 3. Les enjeux de la GPEC vu par Annick COHEN

Analyse des emplois : Déterminer les Évaluation des compétences : Évaluer les
responsabilités, les exigences et les compétences compétences actuelles des employés pour
nécessaires pour chaque poste au sein de identifier les lacunes éventuelles et les besoins en
l'organisation. développement.
Développement des compétences : Mettre en Gestion proactive des carrières : Encourager la
place des programmes de formation, de mobilité interne, offrir des opportunités
développement professionnel et des opportunités d'avancement et de croissance professionnelle
d'apprentissage pour permettre aux employés pour que les employés puissent aligner leurs
d'acquérir de nouvelles compétences ou d'améliorer
compétences avec les besoins évolutifs de
celles existantes.
l'entreprise.

9
 Dans l'ouvrage "Gestion des Ressources Humaines, Pratiques et éléments de théorie" par
Cadin, Guerin, Pigeyre et Pralong, les enjeux de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) sont susceptibles d'être abordés sous plusieurs angles :

- Alignement stratégique : La GPEC vise à aligner les ressources humaines avec les
objectifs stratégiques de l'entreprise. Elle met l'accent sur l'anticipation des besoins en
compétences pour assurer la cohérence entre les capacités des employés et les orientations
de l'organisation.

- Adaptation aux changements : L'évolution rapide des marchés, des technologies et de

l'environnement économique rend crucial pour les entreprises d'anticiper les changements
futurs. La GPEC permet de prévoir ces changements et d'adapter les compétences des
employés en conséquence.

- Gestion proactive des talents : La GPEC permet d'identifier et de développer les

compétences clés au sein de l'organisation. Cela inclut la gestion des talents, la rétention
des employés performants et la création d'un vivier de compétences stratégiques pour
l'entreprise.

- Réduction des écarts de compétences : En identifiant les lacunes en matière de

compétences, la GPEC facilite la mise en place de programmes de formation et de
développement pour combler ces écarts, assurant ainsi une meilleure performance des
employés.

- Mobilité interne et gestion des carrières : Elle favorise la mobilité interne en offrant des
opportunités de développement aux employés, ce qui peut améliorer l'engagement, la
satisfaction au travail et la rétention des talents.

- Gestion des risques et des coûts : Anticiper les besoins en compétences permet également
de réduire les risques liés à la perte de connaissances critiques et de mieux gérer les coûts
associés à la formation et au recrutement.

Ces enjeux de la GPEC sont susceptibles d'être discutés comme des éléments clés pour
une gestion efficace des ressources humaines, mettant en lumière l'importance stratégique de
cette pratique pour le développement et la pérennité des organisations.

10
CADRE METHODOLOGIQUE

11
I. OBJECTIF

La présente note a un double objectif, à la fois général et spécifique. À partir de la

présentation Genially détaillant les éléments essentiels d'une note méthodologique, notre
objectif global est de développer notre compréhension et nos compétences analytiques grâce à
l'utilisation d'outils techniques. Cet objectif englobe donc un objectif spécifique : celui
d'harmoniser la théorie avec la pratique. Cela se traduit par la démonstration, basée sur des
observations et des recherches sur le terrain, de la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC), ainsi que de ses implications et résultats concrets
dans le monde réel. Nous sommes particulièrement intéressés par une vision interne, aussi
réaliste que possible, de la GPEC dans le contexte socio-professionnel belge. Notre objectif
est de cibler spécifiquement les professionnels des ressources humaines. Notons que notre
objectif est détaillé dans notre guide d’entretien.

II. CHOIX DES METHODES ET TECHNIQUES

Pour réaliser notre recherche sur terrain, nous avons opté pour la méthode de recherche
qualitative. Comme l’explique Daniel W. Turner III, dans son papier de travail "Qualitative
interview design : A practical guide for novice investigators", nous citons, ‘’la conception
d'une recherche qualitative peut être compliquée en fonction du niveau d'expérience qu'un
chercheur peut avoir avec un type particulier de méthodologie.’’ En effet, beaucoup aspirent à
développer et à élargir leurs connaissances sur un fait à l’aide de méthode qualitative, même
si cela peut être très difficile à un novice. Il fait savoir également, en utilisant ladite méthode,
l’une des techniques les plus répandues sont les entretiens. Ceux-ci fournissent des
informations détaillées sur les expériences et les points de vue des participants axés un sujet
en particulier. Souvent, les entretiens sont associés à d’autres formes de collecte de données
afin de fournir au chercheur une collection complète d’informations pour les analyses. Pour ce
qui nous concerne, nous avons choisi l’entretien semi-directif. Sylvain à la lumière de Paillé
(1991), définit l’entrevue semi-directive comme un entretien « semi-préparé, semi-structuré et
semi-dirigé. Ce qui signifie nous allons procéder à une entrevue, de manière non fermée,
suivant un ordre des interrogations et guide la conversation, sans toutefois l’imposer. Cette
entrevue semi-directive permet de connaître les perceptions des personnes interrogées sur le
thème principal de la GPEC.

L’entrevue semi-directive exige une préparation minutieuse. Nous avons pris le grand soin de
préparer notre guide d’entretien dans les règles de l’art. Pour arriver de main de chef, nous

12
avons aussi utilisé la technique documentaire, qui, est l’ensemble d’étapes permettant de
chercher, identifier et trouver des documents relatifs à un sujet. Celle-ci nous a permis de
rechercher, de rassembler et de consulter la documentation en marge avec notre
méthodologie.

1. À PROPOS DE L’ENTREPRISE : CARPENTER TECHNOLOGY

Figure 4 Logo de Carpenter Technology

CARPENTER TECHNOLOGIE est un leader mondial dans le domaine des matériaux à

base d'alliages spéciaux de haute performance et les solutions de processus pour des
applications critiques dans les secteurs de l'aérospatiale, du transport, de la défense, de
l'énergie, de l'industrie, de la médecine et de l'électronique grand public. Fondé en 1889,
l'entreprise est passée d'un site en Pennsylvanie à des douzaines à travers les États-Unis,
l'Europe et l'Asie. Leur gamme de produits s'est élargie, passant d'un acier à outils à des
centaines d'aciers inoxydables et d'alliages spéciaux qui contribuent à répondre aux besoins en
matériaux d'un monde moderne. Au total, il compte plus de 1200 employés, dont 3

Evolution du personnel
Le défi actuel de CARPENTER
licenciement
20% est de combler la plage rouge.
Cette main d’œuvre s’étant
évaporée après la crise sanitaire
mondiale. Ces départs ont laissé
un écart que la société a du mal à
Personels resis-
tants reconstituer.
54% dé part volontaire
26%

Figure 5 Les emplois actuels chez Carpenter Technologie

13
2. CONCEPTION DU GUIDE D’ENTRETIEN

Dans le cadre de ce travail, il a fallu récolter des données auprès d'une entreprise belge, et ce,
à l’aide d’un guide d’entretien clair et concis, universel pour tous les interviewés. Nous
sommes particulièrement intéressés par trois membres du personnel, à savoir, un membre de
la direction des ressources humaines, un manager et un représentant syndical. Cet échantillon
semble être petit et non significatif, cependant, notre intérêt est de comprendre le point de vue
de chaque acteur car ils sont positionnés distinctement dans l’organisation, d’où la diversité
de nos répondants. Ces personnes pourraient ne pas disposer des mêmes informations
concernant la GPEC. C'est pourquoi il est crucial de recueillir des points de vue différents afin
de mettre en lumière les divergences et les aspects qui nécessitent une analyse approfondie,
POUPART, J. (1997).

Toutefois, bien que la démarche qualitative et le recours à des entretiens semi-directifs

comme technique d’observation nous aient permis de mettre en évidence qu’il n’est pas
toujours aisé pour le chercheur d’accéder aux informations nécessaires, les entreprises sont
souvent sensibles à ces questions touchant l'organisation et refusent généralement de
coopérer.

3. ANALYSE DES DONNÉES COLLECTÉS (APRÈS ENTRETIEN)

3.1. Description de la GPEC chez Carpenter technology

A. La gestion des emplois actuels et futurs :

La gestion des emplois repose sur plusieurs aspects clés qu'on peut regrouper en trois grandes
phases :

 Anticipation des Besoins et Gestion des Effectifs Actuels :

La détermination des besoins en termes d'effectifs commence par une analyse
macroéconomique au niveau du siège social aux États-Unis, visant à anticiper la croissance
future de l'entreprise. La nécessité de maintenir ou de développer les effectifs est basée sur
cette prévision de croissance, ainsi que sur le besoin de combler les postes vacants dus à des
départs précédents.

Une évaluation régulière des équipes existantes est essentielle pour identifier les lacunes et les
besoins en termes d'effectifs. C'est pour déterminer où nous nous situons par rapport aux

14
besoins futurs et à l'effectif cible, cela crée un besoin immédiat de recrutement pour atteindre
cet objectif.

Certains domaines fonctionnels, tels que le service client, sont sensibles à toute diminution
d'effectif. La charge de travail quotidienne et le suivi constant de ces fonctions rendent
difficile la gestion des ressources humaines chez Carpenter Puisque le manque de personnel
désorganise les équipes existantes, et la création d'une charge de travail supplémentaire risque
d'entraîner des départs.

 Approbation et Processus de Demande de Postes :

La création de nouveaux postes chez Carpenter Technology est soumise à un processus strict
d'approbation, nécessitant l'élaboration d'un business case et une justification solide, ainsi un
soutien tout au long de la hiérarchie. Chaque demande d'emploi doit être défendue par le
Manager en présentant des arguments convaincants et approuvée par la direction de
l'entreprise. Cette approbation nécessite encore doit être approuver par le CEO de la boîte aux
États-Unis.

 Outils de suivi et de gestion

En termes d'outils informatiques utilisés pour le suivi et la gestion des ressources humaines,
l'entreprise utilise WORK-D. Cet outil est principalement statique, permettant notamment de
connaître le Red count. Il sert également à collecter et à regrouper différentes données par
employé. De plus, il fait partie intégrante de ce que l'on appelle l'IDP (individual development
plan), dont les détails seront abordés ultérieurement dans cette description.

En bref, la gestion des emplois chez Carpenter Technology est rigoureuse, basée sur une
évaluation minutieuse des besoins actuels et futurs, ainsi que sur un processus d'approbation
approfondi, pour garantir que la création de chaque poste est raisonnable et cohérente avec la
stratégie de l'entreprise.

B. La gestion des compétences

On peut catégoriser les compétences en deux types : les hard skills englobent les
compétences techniques, tandis que les soft skills représentent les valeurs de l'entreprise,
visibles dans la figure.

15
 Figure 6 CORE VALUE ou Base d'évaluation chez CARPENTER, dans le CODE OF BUSINESS
CONDUCT AND ETHICS

 Au moment du recrutement :

Les compétences techniques (Hard skills) entrent en jeu dès le processus d'embauche, où la
description du poste est cruciale. Cette description intègre des aspects immuables, basés sur
les valeurs fondamentales de l'entreprise (Core values), ainsi que des compétences techniques,
linguistiques et autres compétences spécifiques au poste. À ce niveau-là les candidats sont
évalués en fonction de leur adéquation aux exigences du poste et de la capacité à s'aligner sur
les valeurs de l'entreprise.

 Après recrutement :
 Identification des besoins en compétences :

Le processus débute par l'identification des besoins spécifiques pour chaque poste à pourvoir.
Cela comprend la création d'une description de poste détaillée, mettant en évidence les
compétences techniques requises, les aptitudes générales, les performances attendues, ainsi
que les valeurs fondamentales de l'entreprise.

 Formation :

L'entreprise répond aux exigences légales concernant la formation en fournissant un

plan de formation pour chaque employé, notant que ces formations couvrent non seulement

16
les aspects légaux mais aussi des compétences spécifiques, notamment en matière de sécurité
et de développement technique, pour répondre aux besoins métiers spécifiques.

 Outils de suivi et de gestion :

Pour garantir la conformité et le suivi des formations, l'entreprise utilise des outils spécifiques
tels que Cornerstone. Cela permet de s'assurer que les employés suivent les formations
obligatoires et d'identifier les besoins en développement de compétences. Ainsi que Work-D
qui est associé à Cornerstone pour le suivi des formations et pour s'assurer de leur réalisation
dans les délais impartis.

L'un des outils centraux est l'IDP (Individual Development Plan), un outil dynamique qui a
une double fonctionnalité. D'une part, il offre un cadre formel pour les discussions sur le
développement individuel entre l'employé et son manager. D'autre part, il permet de
formaliser les plans de développement individuel de chaque employé. Il revêt ainsi un
caractère statique en recueillant des données par employé tout en étant un outil dynamique
dans la planification des carrières.

L'IDP est généralement élaboré par l'employé lui-même, soulignant la responsabilité

individuelle dans sa propre carrière. Il incite l'employé à réfléchir, à s'auto-évaluer et à
engager des discussions constructives avec son manager. Cette procédure se décline en deux
aspects principaux :

 Performance Review: Réalisée deux fois par an, cette évaluation se fonde sur huit core
values qui incarnent l'ADN de l'entreprise. Ces valeurs prévalent sur d'autres critères
comme la quantité de travail, l'efficacité ou la qualité du travail. Elles constituent le
fondement de l'évaluation des employés. Ces valeurs incluent des aspects tels que la
sécurité, la performance, le respect de l'environnement de travail, etc.

 Échelle de notation : cette méthode est utilisée pour L'appréciation des core values (soft
skills) Chaque employé est évalué sur une échelle de 1 à 5 pour chaque core value,
reflétant ainsi sa conformité et son engagement envers ces valeurs fondamentales de
l'entreprise. Cette notation individuelle contribue à une appréciation globale qui traduit la
performance générale de l'employé.
En bref, la gestion des compétences chez Carpenter est axée sur le développement
continu des employés, la valorisation des compétences et la création d'un environnement de
travail stimulant pour assurer la satisfaction et la rétention des employés.

17
 3.2. Propositions de piste d’amélioration

Carpenter technology comme en étant une entreprise principalement orientée B to B et axée

sur des activités techniques, n'a pas la visibilité nécessaire pour attirer naturellement des
professionnels qualifiés vers ses postes vacants. Cela les oblige à déployer des efforts
supplémentaires pour se faire connaître, notamment en renforçant leur présence à des foires
sur des sites universitaires tel que celui de Louvain-la-Neuve pour attirer de jeunes talents et
accroître leur notoriété.

Pour améliorer sa situation, l'entreprise pourrait investir davantage dans sa stratégie de

visibilité, notamment en accroissant sa présence sur les réseaux sociaux, là où sa présence est
actuellement faible, contrairement à sa reconnaissance aux États-Unis en Europe l’entreprise
n'est pas suffisamment reconnue. Le développement de sa présence sur ces plateformes
pourrait accroître sa visibilité auprès de candidats potentiels, en attirant l'attention des profils
adaptés.

Pour les personnes qui sont déjà dans l’entreprise la satisfaction au travail est un élément clé
pour retenir ces employés, bien que des défis subsistent, notamment en termes de charge de
travail.

La problématique principale de l'entreprise réside dans l'absence d'un système de prévisions et

d'une vision à long terme, le processus de prévision semble être réactif plutôt que proactif, se
déclenchant uniquement lorsqu'un besoin urgent est identifié par les managers. Ainsi nous
avons remarqué l'absence d'un service de ressources humaines interne dédié à la gestion du
personnel, Cette absence engendre une dépendance constante à des agences de recrutement
pour les embauches. De plus, toute décision d'embauche doit être approuvée par le CEO aux
États-Unis.

La solution pourrait consister à mettre en place un service de ressources humaines interne en

Belgique, Cela réduirait la dépendance à des agences externes et accélérerait probablement le
processus de recrutement. De même, l'autorisation du CEO aux États-Unis pourrait être
déléguée à un niveau plus local, ce qui offrirait plus de flexibilité et de réactivité dans la prise
de décision au niveau belge.

La création d'un service de ressources humaines local en Belgique pourrait contribuer à

résoudre plusieurs aspects de la problématique :

 Planification proactive des effectifs : un service RH dédié en Belgique aura la

capacité d'analyser les tendances du marché local, l'évolution de la main d'œuvre et les

18
 besoins spécifiques de l’entreprise dans la région. Cela permettra de planifier de
manière proactive les besoins en personnel, en anticipant les besoins futurs plutôt que
de réagir aux besoins immédiats.
 Réactivité accrue : gérer efficacement les processus de recrutement, de sélection et de
développement du personnel. Cela réduirait le délai pour répondre aux besoins en
recrutement, évitant ainsi des retards associés à l'approbation externe.
 Amélioration de la communication : Un service de RH interne peut également jouer
un rôle essentiel dans l’amélioration de la communications internes et de l’engagement
des employés. En étant plus proche du personnel, il pourrait mieux comprendre leurs
besoins, leurs difficultés et leurs attentes, ce qui contribuera à un environnement de
travail plus positif.

4. Comparaison théorie-pratique

EN THEORIE
Analyse des besoins actuels et futurs
Évaluation des emplois actuels et futurs
Évaluation des compétences
Mobilité interne et externe
Prévision budgétaire et analyse des enjeux
EN PRATIQUE
Analyse des écarts à combler par rapport au
besoin urgent.
Pas d’évaluation d’emploi futur mais décision
au besoin ou en cas de crise.
Évaluation des soft skills sur base des core
values
Évolution très lente des collaborateurs
Pas de budget micro managé

19
CONCLUSION
La gestion des emplois et des compétences est un pilier essentiel pour le
développement et la pérennité des entreprises soucieuses de valoriser leur capital humain. Au
terme de cette étude, nous avons axée notre étude sur Carpenter Technology SA. Il est clair
que cette entreprise ne déploie pas assez des pratiques remarquables pour favoriser
l'employabilité et la valorisation des compétences de ses salariés.

Les résultats de cette recherche mettent en lumière les stratégies spécifiques mises en
œuvre par Carpenter Technology SA, telles que des programmes de formation ciblés en soft
skills, des possibilités de développement professionnel et des dispositifs favorisant la
durabilité au sein de l’équipe. Ces initiatives ont eu un impact positif tant sur les compétences
individuelles des employés que sur la performance globale de l'entreprise. Cependant, tout
cela s’est deroulé sur un très court terme sans prévision.

L'étude a également permis d'identifier certains défis, tels que l'adaptation constante
aux évolutions du marché ou la nécessité de personnaliser davantage les plans de
développement. En guise de recommandation, il est suggéré à Carpenter Technology SA de
mettre en œuvre une GPEC adéquate tout en favorisant une culture d'apprentissage continu au
sein de l'organisation et la valorisation des compétences, ainsi que des talents, en dehors des
CORE VALUE.

En conclusion, Carpenter Technology SA illustre un modèle de retard en matière de

gestion des emplois et des compétences, soulignant ainsi l'importance d'une approche
proactive et dynamique pour répondre aux besoins changeants du marché et pour garantir
l'épanouissement professionnel de ses employés.

20
BIBLIOGRAPHIE
Notes et livres :
1. ANDREANI, Jean-Claude et CONCHON Françoise, "Méthodes d’analyse et
d’interprétation des études qualitatives : État de l’art en marketing",
2. ANNIK COHEN (2006), " Toute la fonction Ressources Humaines. Savoirs,
Savoir-faire, Savoir-être ", Dunod, Paris, 411p.
3. BENAZZOUZ GHIZLANE (2018), " Gestion des Ressources Humaines ", Al Khalij
Al Arabi, Tétouan, 224p.
4. BENOIT GRASSER, Florent Noel, (2021) "Ressources Humaines. Enjeux.
Stratégie. Processus ", Vuibert, Paris, 375p.
5. CADIN, Loïc, GUERIN, Francis, PIGEYRE, Frédérique & PRALONG, Jean (2012).
" Gestion des ressources humaines, Pratiques et éléments de théorie ". Paris,
Dunod, 4ème édition.
6. GIBS GR (2002), " Qualitative Data Analysis: Explorations with Nvivo, Open
University Press ".
7. KOHN Laurence et CHRISTIAENS Wendy (2014/4), " Les méthodes de recherches
qualitatives dans la recherche en soins de santé : apports et croyances dans Reflets
et perspectives de la vie économique", (Tome LIII), pages 67 à 82,
8. PATRICE LAROCHE, LORIS GUERY, YVES MOULI, MARC SALESINA,
ANNE STÉVENOT (2019), " Théories et Nouvelles pratiques de la fonction RH ",
De Boeck Supérieur, Paris, 490p.
9. PEGDWENDÉ SAWADOGO Honorine (2020), " L’approche qualitative et ses
principales stratégies d’enquête ",
10. POUPART, J. (1997), "La recherche qualitative : enjeux épistémologiques et
méthodologiques".
11. Support de cours, " Méthodologie de la recherche documentaire : principes clés",
université d’Avignon,
12. SYLVAIN, L. (2002) "Le Guide d'entrevue son élaboration, son évolution et les
conditions de réalisation d'une entrevue ". Actes du 12e Colloque de l'ARC,
Association pour la recherche au collégial.
13. SYLVIE GUERRERO (2023), " Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en
GRH ", Dunod, Paris, 252p.
14. TURNER III, D. W. (2010) "Qualitative interview design: A practical guide for
novice investigators". The qualitative report, 15(3), 754-760.

21
Webographie :

1- Lien : (PDF) METHODES D'ANALYSE ET D'INTERPRETATION DES ETUDES

QUALITATIVES : ETAT DE L'ART EN MARKETING (researchgate.net).
2- Lien :https://www.cairn.info/revue-reflets-et-perspectives-de-la-vie-economique-
2014-4-page-67.htm.
3- Lien : L’approche qualitative et ses principales stratégies d’enquête – Guide
décolonisé et pluriversel de formation à la recherche en sciences sociales et humaines
(pressbooks.pub)
4- Lien : Methodo_documentaire.pdf (univ-avignon.fr)
5- Lien : Microsoft Word - ACTES DU COLLOQUE.doc (eduq.info)

22
LISTE DES FIGURES
Figure 3 Schéma de base de la GPEC, Mallet............................................................................................................6
Figure 2 Description du processus de mise en place, réalisation propre....................................................6
Figure 3 Description du processus de mise en place, réalisation propre....................................................6
Figure 4 Logo de Carpenter Technology.....................................................................................................................12
Figure 5 Les emplois actuels chez Carpenter Technologie...................................................................................12
Figure 6 CORE VALUE ou Base d'évaluation chez CARPENTER, dans le CODE OF BUSINESS
CONDUCT AND ETHICS..............................................................................................................................................15

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Définition des emplois et des compétences...............................................................3
Tableau 2 Les acteurs de la GPEC et leur rôle...........................................................................6
Tableau 3. Les enjeux de la GPEC vu par Annick COHEN.......................................................7

23
 ANNEXE

GUIDE N°
INTERLOC N°

Lieu
Date
Durée
Qui sommes-nous ?
Tous !
Étudiants en Master 60 en sciences de gestion de la Louvain School
Enquêteurs of Management et nous nous mettons dans la peau des chercheurs
en sciences sociales. Nommément : Béatrice MBENGAY, Chaimae
EL HAMMOUTI, Cynthia SAMBA et Julien FRAMBACH.

CLAUSE DE CONFIDENTIALITÉ :

Une entreprise prévenante met à l'abri de sa performance. Nous aimerions connaître comment la firme
BLACKPANTHER s’y prend. Nous ne sommes pas en quête du secret de Polichinelle, mais de la réalité sur
un sujet qui nous passionne depuis quelques semaines. La GPEC (GESTION PRÉVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES) EST UN OUTIL DE GRH UTILISÉ PAR LA DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES AFIN DE PERMETTRE À L’ENTREPRISE DE DISPOSER DE BONS
EMPLOYÉS AU BONS MOMENTS. La littérature nous renseigne sur les processus de mise en place ainsi
que la pertinence, les enjeux et les limites, toutefois, la réalité peut s’avérer tout autre. Ainsi notre raison de
vous rencontrer pour découvrir les vraies pratiques de la GPEC en entreprise, afin d’évaluer l’évolution de
cet outil à l’heure actuelle.

Une entreprise prévenante met à l'abri de sa performance. Nous aimerions connaître comment la firme

1. Nous avons renommé la firme BlackPanther. Et nos interlocuteurs seront codifiés

par numéro.
2. Les échanges qui auront lieu sous la direction de ce guide seront retranscrits
anonymement.
3. Accord d’enregistrement : OUI NON
4. Nous n’avons point le droit de divulguer et/ou de les publier sur des médias.

24
Nous avons préalablement reçu les autorisations d’échanger avec les interlocuteurs et de
les renommer autrement. Toute manipulation autre que celle prescrite dans les objectifs
du présent guide peut être sanctionnée. Les interlocuteurs pourront entrer en contact
avec l’Université pour quelconque problème lié à ces entrevues.

THÈME 1 : Les emplois du présent et du futur (Nous cherchons à connaître

notre interlocuteur objectivement et voulons connaître en bref, le marché dans
lequel évolue la firme. Objectif spécifique : Niveau d’implication de la firme dans
les RH au vu de l’évolution du marché.
1-Pouvez-vous présenter (EN QUELQUES MOTS) votre rôle ainsi que l’entreprise dans
laquelle vous travaillez ?
 Depuis combien de temps travaillez-vous ici ?
 Avez-vous déjà évolué au sein de l'entreprise depuis votre entrée en fonction ?
 Que pouvez-vous dire de l’évolution de BlackPanther depuis votre arrivée ?
 Comment sont déterminés les emplois actuels et du futur ?
THEME 2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (comme défini ci-
haut, est un outil répandu. Cependant nous voudrions connaitre si elle est connue par notre
interlocuteur et si elle est utilisée dans cette firme). Objectif spécifique : connaissance et
pratique de la GPEC au sein de la firme B-P ?
2-Que savez-vous des outils de gestion du personnel au sein de Carpenter Technology ?
 Y a-t-il une gestion des emplois et des compétences au sein de l’entreprise ? Si oui,
pouvez-vous expliquer ce qui a été mis en place ?
 Qu’évoque pour vous la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ?
3-Comment les besoins en effectifs sont-ils évalués ?
 Quels sont les outils qui existent ?
 Quels sont les actions mise en place pour combler les écarts entre l'effectifs
disponibles et le besoin ?
 En cas de sur effectifs quels sont les actions mise en place par l’entreprise ?
4- Quelle est la fréquence des mobilités de travailleurs ?
- Quel département est le plus actifs dans le recrutement des cadres supérieur ?
- Quels sont les acteurs mobilisés dans la prise de décision RH ?
- Les RH et la DG sont-elles en collaboration étroite ?
5-Comment les besoins en compétences sont-ils évalués ?
 Les compétences sont-elles souvent évaluées ?

25
  Comment déterminer le besoin en effectifs et avec quelle compétence
(qualification) ?
 Quels sont les acteurs impliqués dans ce processus ?
 Quels sont les outils qui existent ?
 Quel est l’apport de ces outils utilisés pour les salariés et pour l’entreprise ?
 Que fait-on de ces évaluations ?
 Comment gérez-vous le besoin de progression des collaborateurs ?
 Que fait l'entreprise pour avoir des personnes qualifiées (compétant) ? et comment
les garder ?

6-Comment les besoins en formations sont-ils évalués ?

 Par quel(s) moyen(s) détectez-vous les besoins en formations ?
 De quelle manière sont utilisés ces résultats ? et à qui s’adressent-ils
principalement ?
 Quel est l’apport des outils utilisés dans cette étape pour les salariés et
l’entreprise ?
THEME 3 : Maintenant que nous savons que l’entreprise met en pratique la GPEC, la
Direction de Ressources Humaines, quelle expérience elle en fait ? (Conséquences de la
GPEC : nous cherchons à connaître ce qu’a entraîné l’utilisation des outils GPEC ?)
OBJECTIF SPÉCIFIQUE : les enjeux, forces et faiblesse des outils GPEC.

7-La GPEC a-t-elle permis de limiter les risques de mouvement massif des personnels ?
 Quels sont les indicateurs d’une gestion efficace du personnel ?
 Les objectifs de croissance sont-ils atteints ?
 L’environnement professionnel mis en place grâce à la GPEC permet-elle
l’émulation et la performance des employés ?
8- Que fait l'entreprise pour avoir l'équilibre entre le volume des emplois nécessaires à
l'activité et les coûts engendrés par ces emplois ?
 Y a-t-il un budget consacré aux coûts de main d’œuvre ? si oui, comment faites-
vous pour prévoir ce budget ?
 Sur quel horizon temporel sont élaborées ces prévisions ? est-il toujours facile
d'élaborer des prévisions ?

26
  Quelles sont les méthodes mises en place par l'entreprise pour maîtriser les coûts
de main d'œuvre ?
 Quels sont les acteurs impliquer dans la conception du budget de main d’œuvre ?

9-Avez-vous des suggestions ou des idées pour améliorer le processus de la GPEC mise en
place par votre entreprise ?

NOTE CONCLUSIVE :
Nous vous remercions d’avoir rendu notre travail pratique réaliste. Nous avons été très honorés
d'effectuer notre entrevue dans votre Entreprise et avec vous. Nous vous transmettrons les
relectures des notes.

Enfin, nous aimerions avoir votre appréciation de l’entrevue. Avons-nous été concis et clair ?
Pas vraiment Un peu Moyen Satisfait Très satisfait
COMMENTAIRE(FACULTATIF)

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