MASTER 1
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Dr OLABA
Chapitre 2
GESTION PREVISIONNELLE ET
FLEXIBILITE DES RESSOURCES
HUMAINES.
Le rôle de la direction des ressources humaines est de
fournir les ressources humaines nécessaires à
l’activité de l’entreprise et à la mise en œuvre de sa
stratégie. La gestion prévisionnelle des ressources
humaines vise à identifier les différentes formes de
variation de l’activité de l’organisation qui vont
déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs en
ressources humaines.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines se
définit comme une démarche qui vise à ajuster les
besoins et les ressources humaines tant sur le plan
quantitatif (les effectifs) que qualitatif (les
compétences). Elle doit être adaptée aux trois
dimensions de la nature des ressources humaines
(actif stratégique, coût de production et risque
opérationnel) et doit anticiper la vitesse d’ajustement
entre les besoins et les ressources. La gestion
prévisionnelle des ressources humaines constitue le
schéma directeur pour articuler la stratégie
d’entreprise et les différentes pratiques de GRH
(recrutement, formation, départ, gestion de carrières,
évaluation et rémunération) qui permettent de
fournir en quantité et en qualité les ressources
humaines nécessaires à l’activité.
Section 1 La gestion prévisionnelle des
ressources humaines (GPRH)
1. Le schéma directeur de la gestion
prévisionnelle des ressources humaines
La capacité de l’entreprise à prévoir ses besoins en
ressources humaines participe à la rentabilité de
l’entreprise et à son avantage concurrentiel. Elle lui
permet d’adapter les ressources humaines aux
besoins en mobilisant des pratiques de GRH en
fonction de la nature des compétences nécessaires et
de la structure RH de l’entreprise. En ce sens, la
GPRH constitue le schéma directeur de la fonction
RH et assure la cohérence entre, d’une part, la
stratégie de l’entreprise et sa GRH et, d’autre part,
entre les pratiques qui composent le système RH de
l’entreprise. La gestion prévisionnelle des ressources
humaines comprend deux étapes importantes :
1.1 La phase de diagnostic
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Elle implique l’identification des ressources
humaines nécessaires à l’activité de l’entreprise,
l’évaluation des ressources humaines existantes, la
mesure du décalage entre les besoins et les ressources
et, l’analyse des facteurs d’évolution de la structure
RH (taux de démission, départs à la retraite, etc.).
La qualité du diagnostic détermine la qualité de
l’ajustement.
1.2 La phase de mise en œuvre
La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des
ressources humaines concerne toutes les pratiques de
RH et vise à les articuler de manière cohérente pour
ajuster les besoins et les ressources. Fréquemment les
grands groupes industriels signent avec les
partenaires sociaux des « Accords de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » qui
prévoient des plans d’action concernant les
recrutements, la mobilité interne, la mobilité externe
(départs), la formation, les entretiens d’évaluation et
la gestion des carrières (figure ci-dessous).
2. Les outils de la gestion prévisionnelle des
ressources humaines
2.1 Le répertoire des emplois
Historiquement, la gestion prévisionnelle des
ressources humaines s’est d’abord appuyée sur la
description des emplois. Dans cette logique, les
entreprises constituent des répertoires d’emplois qui
consistent à décrire tous les postes de l’organisation,
à les regrouper en famille d’emplois qui définissent
des filières professionnelles internes. Ces répertoires
d’emplois constituent des référentiels qui présentent
l’ensemble des métiers regroupés par fiches et sont
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organisés par domaines professionnels. Ces fiches
proposent une description détaillée des métiers
(définition, conditions d’accès et activités qui les
composent). Les emplois types sont ensuite
regroupés en sous-familles et familles
professionnelles en fonction de leur proximité. Une
grande entreprise peut répertorier entre 150 et 250
emplois types différents.
2.2 Le répertoire des compétences
En raison des limites de l’approche par les emplois,
les entreprises ont développé une approche en
termes de compétences. Dans cette démarche, elles
définissent, au niveau organisationnel, une
cartographie des compétences mobilisées au sein de
l’entreprise. Cela constitue le répertoire des
compétences de l’organisation. Les compétences
individuelles sont alignées avec les compétences de
l’organisation qui sous-tendent les offres de services
et de conseil de ces sociétés. À partir de cette base de
compétences, chaque poste est défini comme étant
un profil de compétences et les personnes sont
appréhendées comme détenant un portefeuille de
compétences. Au niveau individuel, la démarche
consiste, à partir du répertoire des compétences de
l’entreprise, à définir le portefeuille de compétences
de chaque salarié. Les compétences des individus sont
accumulées par la formation initiale ou professionnelle et par
l’expérience, structurée par sa personnalité, par ses dispositions
et des habiletés particulières (intellectuelles, psychologiques ou
physiques). Ce portefeuille de compétences est
constitué de « savoirs », qui correspondent aux
connaissances, aux éléments de culture et aux modes
de raisonnement mobilisables par les individus ; de
« savoir-faire » qui sont des pratiques, des schémas de
résolution de problèmes et des capacités à agir, de
« savoir-être » en tant qu’ensemble de capacités à
comprendre et à se mouvoir dans des situations
relationnelles, de « savoir évoluer » lié à la capacité à
apprendre et à changer d’activité, de « savoir
managérial » qui correspond à la capacité à mobiliser
des individus et à organiser pour délivrer de manière
performante et de « savoir relationnel » qui
correspond au capital social interne et externe détenu
par l’individu et qui contribue à sa performance. Ce
portefeuille de compétences est en permanence
enrichi par de nouvelles formations, par de nouvelles
expériences et par la mise en œuvre des compétences
elles-mêmes.
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Section 2 Les intérêts d’une GRH par les
compétences
1 L’intérêt stratégique de l’employeur
Du point de vue du management stratégique, une
GRH basée sur la gestion des compétences présente
plusieurs avantages : Elle permet d’appuyer les
décisions stratégiques sur une analyse en termes de
compétences clés. La théorie des ressources a
renouvelé l’analyse stratégique en inversant la
problématique de cette discipline en affirmant que la
stratégie de développement de l’entreprise n’est pas
uniquement déterminée par les opportunités offertes
par l’environnement concurrentiel mais également
par la qualité des compétences détenues par
l’entreprise. Ce courant d’analyse stratégique conçoit
la firme comme un portefeuille de compétences et
l’avantage concurrentiel est obtenu par une
combinaison inédite de ces compétences pour
générer des innovations.
2. Les intérêts des salariés en termes de carrière
Une autre dimension importante à prendre en
compte dans la gestion prévisionnelle des RH est les
attentes des individus en matière de mobilité
professionnelle et géographique. Certaines
évolutions de carrières souhaitées par l’employeur
peuvent être désirées par les salariés. Dans ce cas, la
convergence des souhaits facilite la mise en œuvre de
la gestion prévisionnelle. Par exemple, une entreprise
peut souhaiter réduire ses effectifs en raison d’une
baisse structurelle de son activité ; cela est d’autant
plus facile à mettre en œuvre que des salariés
souhaitent partir en préretraite et sont éligibles à ce
type de programmes. De même, si des salariés sont
désireux de poursuivre une carrière à l’étranger, cela
peut s’inscrire dans une stratégie
d’internationalisation de l’entreprise. Inversement, il
peut y avoir des contradictions entre les aspirations
des individus et les orientations RH de l’entreprise.
La contradiction la plus évidente est lorsque
l’entreprise souhaite réduire ses effectifs et que les
salariés souhaitent garder leurs emplois. Cette
contradiction conduit nécessairement à des conflits
entre l’employeur et ses salariés. Il peut également y
avoir des contradictions liées à des souhaits de
mobilité professionnelle émis par l’employeur.
Les entretiens individuels d’évaluation constituent
une pratique RH qui permet d’appréhender les
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souhaits professionnels des individus et de les

articuler avec les besoins de l’entreprise à travers la
gestion prévisionnelle des ressources humaines. Les
formulaires d’évaluation de certaines entreprises
prévoient explicitement une rubrique d’expression
des aspirations professionnelles des salariés afin de
les articuler avec les autres pratiques de GRH
(gestion des carrières, formation, gestion des départs)
permettant ainsi de mettre en œuvre une gestion
prévisionnelle qui tienne compte des motivations des
individus. Les entretiens d’évaluation contribuent
d’autant mieux à la gestion prévisionnelle des RH
qu’ils sont découplés des entretiens d’appréciation de
la performance dans lesquels sont souvent évoquées
les questions de rémunération. Ainsi, en 2008,
l’accord de « Gestion anticipée des emplois, des
métiers et des compétences » du groupe Schneider
Electric prévoit explicitement un entretien de
compétences et de carrières. Cet entretien individuel
constitue un des éléments essentiels de la gestion
individuelle des emplois et des compétences. Il est
dissocié de l’entretien de performance également
réalisé, lequel reste consacré à l’évaluation des
performances et à la détermination des objectifs
annuels. Cet entretien est donc exclusivement dédié
au développement professionnel et à la construction
des parcours professionnels des salariés.