0-Cours GRH Support - 24

Module
Gestion des ressources humaines
Semestre 5
Economie et gestion /
Gestion
Cours
Pr. JALLAL Rachida

Pr. YASSINE Sara
Année universitaire :
2023-2024
Chapitre 1 : Place et rôle de la GRH dans le management de l'entreprise
I-Définitions de la GRH :
1- Définition de la GRH :
La gestion des ressources humaines est un ensemble d’activités qui permet à l’entreprise de
disposer en temps voulu des ressources nécessaires, correspondant à ses besoins qualitatifs
et quantitatifs. Elle représente l’une des fonctions de l’entreprise qui a le plus évoluée.
En effet, limitée dans un premier temps à la gestion administrative du personnel, elle contribue
aujourd’hui au développement de l’entreprise, grâce à des pratiques qui mettent le capital
humain au centre de ses préoccupations.
« La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes
au travail dans des organisations » (Martory et Crozet, 2005).
Ø GESTION: activités de pilotage et de contrôle contribuant à la performance de
l’entreprise. La GRH y contribue en régulant les problèmes humains liés à l’organisation
du travail
Ø Gérer c’est prendre des décisions sous contrainte
Ø Des hommes: un facteur de production spécifique, réagit aux décisions prises
Gérer les hommes c’est tenir compte du caractère autonome des individus, gérer leurs
attentes et les interactions sociales
L’homme est objet de gestion mais il est aussi sujet (il n’est pas un simple facteur de
production ; il est autonome et a son propre fonctionnement)
Ø Le travail: activité sociale aux dimensions contradictoires
activité contraignante statut social
Le travail
source d’épanouissement source de revenu
Ø Les organisations: toutes les structures rassemblant les individus pour atteindre un
objectif commun
2- Enjeux de la GRH :
Les enjeux de la gestion des ressources humaines sont d’une grande importance, lorsqu’il s’agit
de réaliser la performance.
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Cours GRH Semestre 5 Pr R. JALLAL & Pr. S.YASSINE
- Sur le plan de la production, la fonction RH va permettre à l’entreprise de disposer
d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
- Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au
recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et
motivés. Grâce à eux, les ventes et l’image de l’entreprise pourront donc être améliorées.
- Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les
dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise,
mais un investissement.
- Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence grâce à l’excellence de ses ressources humaines. Ces
dernières vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les
clients.
II- Evolution des courants du management et la GRH :
La GRH telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, représente le fruit de l’évolution de

l’environnement de l’entreprise et des théories de management. Ces dernières ont permis de
développer un débat autour de la valeur des Hommes dans les milieux de travail.
En effet, limitée dans un premier temps à une vision purement administrative, la fonction GRH
occupera ensuite une place très importante grâce aux différentes contributions des écoles de
management.
1- La GRH à l’ère de la vision administrative du personnel :
L’école classique du management privilégie une logique purement scientifique et influencée

par les idées Tayloriennes. Ces dernières considèrent l’Homme un moyen de travail au service
de l’entreprise.
Selon cette logique, les personnes n’ont pas besoin d’être compétentes pour réussir dans leurs
postes. Seule l’aptitude physique est suffisante pour être efficace.
Quant à la motivation, il est hors question de tenir compte des aspirations humaines. Il suffit
d’intéresser financièrement le personnel à travers mode de rémunération qui varie en fonction
du nombre des taches réalisées ou des pièces produites par le salarié.
Pour la formation, elle a été considérée comme moyen pour inciter le salarié à accomplir les
tâches conçues à l’avance.
Globalement, durant cette période la fonction GRH n’a pas eu une place considérable dans
l’organisation de l’entreprise, son rôle se limitait à administrer le personnel dans le court terme.
2-La gestion du facteur humain : L’école des relations humaines :
La remise en cause des pratiques tayloriennes suite aux limites rencontrées par les entreprises
qui les ont adoptées, donnera lieu à la naissance de l’école des relations humaines, dont l’idée
fondamentale consiste à mettre la motivation des individus au centre des préoccupations des
dirigeants des entreprises.
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place plus importante à travers le développement de nouvelles pratiques, allant au-delà de
l’administration du personnel.
3-De la gestion des ressources humaines au développement du capital humain :

Le passage progressif de la notion de productivité à la notion de compétitivité permettra de faire
passer les ressources humaines d’une logique orientée vers l’organisation du travail à une
logique intégrée dans la stratégie d’entreprise.
Cette logique considère le personnel d’une entreprise comme étant un facteur de réussite. Il
s’agit en effet d’influencer le comportement humain au sein de l’entreprises de manière à
développer à la fois ses compétences et ses connaissances, tout en restant à l’écoute de ses
ambitions et ses besoins.
Ainsi, la vision moderne de la fonction GRH se positionne au centre des avancées réalisées
depuis la phase de l’administration du personnel.
Les phases de développement de la fonction RH

III- Place de la fonction RH dans la gestion des entreprises :
Le traitement des problématiques liées à la gestion des ressources humaines dans les
organisations se traduit par la création d’une fonction RH assurant des missions et des taches
de nature différente.
Cependant, selon la taille de l’entreprise, la culture de ses dirigeants et, dans une moindre
mesure, son activité, le contenu de la fonction ressources humaines est plus ou moins
diversifié et son organisation diffère.
1-La fonction RH Selon la taille de l’entreprise :

Si on prend la taille de l’entreprise comme critère de distinction, il est possible de constater
les éléments suivant :
• Dans les TPE et PME, il existe rarement de cadre spécialiste des ressources humaines.
Cette fonction est occupée soit par le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint(e) –
qui peut être une assistante polyvalente –, soit par un secrétaire général ou un directeur
administratif et financier.
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• Dans les PME de bonne taille (de quatre-vingts à deux cents salariés environ), la
fonction ressources humaines fait son apparition en tant que telle dans l’organigramme.
Il pourra s’agir d’un service du personnel (chargé des aspects administratifs de la
fonction) ou d’une direction des ressources humaines à part entière, pesant plus
largement sur les choix de l’entreprise en matière de développement du « capital »
humain.
• Dans les grandes entreprises (de deux cents à deux mille salariés), il existe toujours une
direction des ressources humaines (éventuellement présentée sous un autre intitulé). Elle
compte plusieurs niveaux de responsabilité ; la séparation entre les services chargés de
l’administration du personnel et les équipes dédiées au développement des ressources
humaines est assez nette.
• Dans les groupes (plus de deux mille salariés), la fonction ressources humaines est très
souvent organisée de façon matricielle : les services centraux sont structurés par grand
domaine d’expertise (la rémunération, la formation, le recrutement, la gestion des
carrières, les services juridiques…). Ils sont renforcés par des équipes plus
décentralisées réparties entre sites de production, établissements ou populations.
2-La fonction RH selon le secteur d’activité :
Les missions et l’organisation d’une fonction ressources humaines sont indirectement la

conséquence de son appartenance à une branche ou à un secteur d’activité.
De ce fait, les missions d’une direction des ressources humaines, ses priorités et son pouvoir,
différent selon plusieurs paramètres.
A titre d’exemple, au niveau des secteurs d’activité à haute valeur ajoutée technologique
(informatique, biotechnologies...), le capital humain représente un facteur clé par rapport au
projet de l’entreprise et la DRH a un rôle stratégique à jouer pour recruter et fidéliser ce capital
humain.
3-Les métiers de la fonction ressources humaines :
Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines peuvent offrir une grande variété
de postes, certains plus généralistes, d’autres de spécialistes d’un domaine RH :
La direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les ressources
humaines mais contribue au développement du capital humain dans l’entreprise.
De ce fait, les missions de la direction des ressources humaines s’élargissent : gestion des
effectifs, des savoir-faire, des compétences, de la formation, des rémunérations, des
carrières, maintien de l’employabilité...
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Exemple d’un organigramme de la fonction RH dans une entreprise
Les équipes RH assurent ainsi une multitude de métiers, qui varient entre ce qui est
administratif, stratégique et développement des Ressources Humaines de l’entreprise.
Familles de postes assurés dans le cadre de la fonction RH
Familles de postes Poste

Postes généralistes et • Directeur des ressources humaines :
stratégiques • Responsable des ressources humaines
Développement des • Responsable développement RH

Ressources Humaines • Responsable recrutement
• Responsable relations Ecoles et universités
• Responsable Mobilité (nationale et internationale)
• Responsable Formation
• Responsable GPEC
• Responsable Système d'information Ressources humaines
Administration du • Responsable de Paie,

personnel • Gestionnaire de paie
• Gestion administrative
• Juriste Droit social (contrats, litiges...)
IV- La gestion des ressources humaines au Maroc :
La pratique de la gestion des ressources humaines au Maroc, ne peut pas être étudiée en dehors
de l’histoire de l’entrepreneuriat dans ce pays et de la nature du tissu économique.
1-Le développement de la GRH au Maroc :
Jusqu’aux années 80 la gestion des entreprises marocaines, était caractérisée par des pratiques
très classiques. Ce n’est qu’à partir des années 1990, qu’on a pu assister à une prise de
conscience de la nécessité de moderniser et structurer le management des entreprises.
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Cependant, malgré cette avancée, les pratiques de la GRH au Maroc se caractérisent par un
développement très lent. Cela se justifie en générale par la taille modeste caractérisant la
majorité de ces entreprises marocaines ainsi que la négligence du rôle stratégique que joue la
fonction RH.
En effet, à l’exception des grandes entreprises structurées, les PME marocaines n’ont
commencé à utiliser le terme GRH que durant la période des programmes de mise à niveau
visant une restructuration profonde de leur organisation.
2-Impact de la nature du tissu économique sur la fonction GRH au Maroc :
Le tissu économique marocain se caractérise par la dominance des entreprises dont la taille est
très modeste. En matière de Gestion des Ressources Humaines (GRH), la culture d’entreprise
et le style de management ont souvent une influence importante.
Ainsi, l’omniprésence du propriétaire dirigeant dans les activités de GRH dans la PME
complique parfois la GRH par manque d’objectivité, par les relations familiales au travail,
parce que le propriétaire dirigeant ne peut être spécialiste dans tous les domaines.
C’est ainsi que dans les PME marocaines, le dirigeant détermine par sa vision et son profil, la
façon dont le facteur humain doit être traité.
A côté de la personnalité du dirigeant, un autre handicap empêche le développement de la GRH,

il découle de la relation qui lie le dirigeant à ses collaborateurs : le sentiment de confiance. Le
petit nombre dans les PME permet l’absence de l’anonymat, la convivialité et la
multiplicité des échanges, ce qui laisse penser que ce n’est pas la peine d’investie dans les
pratiques RH.
On peut admettre généralement que des avancées plus ou moins remarquables ont été
enregistrées dans le contexte marocain, mais la fonction RH reste encore dans un stade très
jeune, nécessitant un double effort à la fois culturel et professionnel
Chapitre 2 : La Gestion de l’emploi et des compétences :

La gestion de l’emploi est un sous-ensemble important de la gestion des ressources humaines
de l’entreprise.
Son objet est de rapprocher au mieux les besoins et les ressources en personnel, à un moment
donné et à moyen terme (J.M.LeGALL)
Dans un environnement économique très changeant, la gestion de l’emploi et des compétences

est capitale pour une entreprise. Il s’agit pour celle-ci d’adapter quantitativement et
qualitativement, à court, moyen et long terme, les emplois et les compétences, en répondant aux
questions suivantes : « De quelles compétences dispose-t-on aujourd’hui ? », « Comment
les faire évoluer ? », « Comment les développer ? », « Comment les mobiliser ? »
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I- La Gestion actuelle et la flexibilité du travail des ressources humaines :
La gestion à court terme des emplois a pour objectif de satisfaire l’adéquation permanente entre
les besoins de l’entreprise et les effectifs en place. L’excédent ou l’insuffisance constituent des
désajustements ((surcoûts, manques à gagner ou pertes d’opportunités)auxquels il faut
remédier.
En effet, si auparavant, l’emploi stable (emploi à durée indéterminée) était le plus courant, les
tendances actuelles font que les entreprises recourent de plus en plus à l’externalisation de
l’emploi, de l’utilisation des CDD, et d’une façon générale de toutes les formules favorisant la
flexibilité du travail.
Cette orientation se justifie par le fait que les entreprises cherchent à mieux s’adapter et au
moindre coût, aux fluctuations d’activités et aux incertitudes de la production, imposés par
l’évolution de la technologie et la concurrence.il s’agit de ce qu’on appelle la flexibilité des
emplois.
II- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
Confrontée à des évolutions qui s’inscrivent dans la durée, l’entreprise doit anticiper ces
évolutions pour mettre en œuvre les politiques qui permettent de maintenir ou d’atteindre
l’équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des hommes .
Il s'agit de prévoir la disponibilité future des ressources actuelles, le manque de compétence
qualifiée est le principal frein au développement de l’entreprise
1-La démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
La GPEC représente un outil de gestion des ressources humaines permettant d’accompagner le

changement en anticipant les besoins futurs de l’entreprise en emplois et en compétence, à
travers la comparaison entre l’existant et les tendances. Que décider et réaliser à court terme
dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le futur à moyen terme
dont l’entreprise aura besoin?
Pour y parvenir, une démarche de la GPEC est mise en place afin de prévoir les besoins
qualitatifs (quelles compétences, quels profils ?) et quantitatifs (combien ?) en personnel
de l’entreprise d’une part, et de procéder aux ajustements nécessaires, d’autre part.
(recrutement, formation, réallocation …).
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La démarche s’achève par choisir les actions correctrices et les moyens qu’il convient de mettre
en œuvre pour corriger les déséquilibres quantitatifs et qualitatifs (recrutement, formation,
mobilité interne et externe, essaimage, outplacement…).
3-1- Détermination des besoins en ressources humaines :
Commençons par la détermination des besoins prévisionnels en ressources humaines dans le

cadre d’une démarche GPEC. Ces derniers sont dictés par les objectifs stratégiques de
l’entreprise et par l’évolution de son environnement (marché, concurrence, évolutions
technologiques, législatives…).
La formulation de ces besoins résultera donc à la fois de ce que souhaite l’entreprise pour
l’avenir et de ce qui risque de s’imposer à elle.
Source Source
Stratégie de l’entreprise Interne (Moyens financier, Turnover,
pyramide des âges…)
Externe (concurrence, dispositions

légales…)
Ce que souhaite l’entreprise Ce qui va s’imposer à l’entreprise
3-2-Détermination des écarts :
La mise en perspective des besoins et des ressources conduit à détecter des écarts que
l’entreprise doit s’efforcer de réduire par des politiques d’ajustement.
Les sur ou sous- effectifs, les écarts de compétences ou qualifications, les emplois sensibles
(voués à évoluer, à disparaître, à se développer, etc.) sont autant de situations à traiter par des
mesures en termes de recrutement, de formation, de politique de départs, de gestion des carrières
et des mobilités, de gestion et d’aménagement du temps.
3-3-Détermination des ajustements possibles :
Une fois les besoins sont identifiés et les écarts qui en résultent sont repérés, il convient ensuite
de proposer les ajustements possibles. L’ajustement représente la ou les actions que l’entreprise
mettra en place afin de parvenir à corriger les écarts.
A ce stade, il convient de signaler que les outils d’ajustement ne sont jamais utilisés de manière
isolée.
En effet, la GPEC repose sur une combinaison d’outils qui n’est pas prédéfinie et qui va
dépendre de chaque entreprise (ex. : si les collaborateurs sont peu habitués à la mobilité, cela
incite à la plus grande prudence sur le recours massif et brutal à cet outil).
D’autant plus que ces ajustements peuvent prendre un caractère interne et/ou externe, touchant
la dimension quantitative et/qualitative.
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• Les ajustements internes :
Ce genre d’ajustements peut concerner :
- La modification de la durée de travail (mesure de court terme)

- La modification de l’appareil de production (accroissement de la productivité)
- La modification du savoir, du savoir-faire, le développement des polyvalences (par le biais
de la formation) en prévision d‘une réallocation des effectifs dans l’objectif de couvrir
prioritairement, les besoins en emplois de l’entreprise par ses propres ressources.
- Cela permet d’éviter notamment le va et vient, parfois fréquent entre licenciements et
embauches.
- La politique de réallocation doit cependant tenir compte des contraintes économiques et
budgétaires (jusqu’à quel niveau peut-on accroître le budget de formation ?), des réalités
sociales de l’entreprise (les promotions proposées correspondent elles à des potentiels
suffisants chez les salariés
• Les ajustements externes :
Il s’agit essentiellement de la réduction d’effectif ou le recrutement externe, l’essaimage…
A noter que les ces deux types d’ajustement peuvent être utilisés pour corriger les écarts
quantitatifs ou/ et qualitatifs.
Outils d’ajustement Ecart quantitatif Ecart qualitatif

Recrutement • •
Mobilité Interne •
Formation •
Retraite anticipée •
Heures supplémentaires •
Temps partiel •
4- Les outils de la gestion actuelle et prévisionnelle des ressources humaines :
La connaissance du personnel employé et des mouvements qui affectent sa nature est un

préalable à la mise en œuvre d’une gestion du personnel. Elle permet à l’entreprise de connaître
l’état actuel et l’état probable, pour un horizon temps donné, de ses ressources humaines.
4-1-L’analyse de l’effectif :
Pour le gestionnaire des ressources humaines, la connaissance de la population employée est

essentielle pour la mise en œuvre d’une gestion anticipative de l’emploi.
En effet, connaitre l’effectif et la structure démographique de l’entreprise, facilite la gestion

de son mouvement.
Par effectif, il s’agit de recenser les individus qui sont opérationnels au sein de l’entreprise,
selon qu’il s’agisse de l’effectif habituel (retenu par la réglementation sociale : comprend le
personnel lié par un contrat de travail (CDI ou CDD) à l’employeur, que ce contrat soit en
cours d’exécution ou suspendu), l’effectif permanent ou stable, l’effectif temporaire,
l’effectif moyen, l’effectif fiscal, l’effectif CNSS, l’’effectif présent, l’effectif au travail.
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4.2 La pyramide des âges
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant
donné.
C’est un outil de gestion des ressources humaines qui permet notamment de prévoir les
départs à la retraite et d’anticiper les besoins de transfert de compétences (préparer la relève)
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4-3-Les indicateurs de structure et de mouvement :
4-3-1-Les indicateurs de structure :
L’effectif de l’entreprise peut être segmenté selon des critères pertinents, les plus
significatifs comme l’âge, l’ancienneté dans l’entreprise, le niveau de formation et de
qualification.
La structure par âge est illustrée par la pyramide des âges dont le profil renseigne sue
l’histoire de l’entreprise et ses perspectives d’avenir.
La pyramide des âges permet ainsi de faire des projections dans le temps, de visualiser les
départs à la retraite, d’anticiper certaines évolutions et d’en prévoir les incidences
4-2-2-Les indicateurs de mouvement :
L’effectif de l’entreprise est un ensemble humain qui se renouvelle au rythme des

mouvements d’entrées et de sorties.
Parmi les motifs d’entrées et de sorties, certains sont naturels, d’autres liés à la situation
économique de l’entreprise (recrutement ou licenciement), à sa politique du personnel et
aussi à l’état du marché du travail.
Ces différents indicateurs doivent être complétés par une analyse du contenu des emplois,
afin de satisfaire l’adéquation immédiate homme/emploi et de repérer les décalages
éventuels qui risquent de se produire ultérieurement en raison de différents facteurs
d’évolution.
4-3-L ‘analyse de postes :
La définition de poste est un instrument de travail destiné à évaluer quantitativement et
qualitativement les types de compétences dont l’entreprise a besoin, à définir un type
d’organisation performant.
En effet, le « Qui fait quoi » est indispensable aujourd’hui pour permettre à chacun de mieux
se positionner, de connaître son rôle et ses missions dans un contexte donné.
Il est donc nécessaire d’élaborer un « profil de poste » ou « emploi type » qui doit être rapproché
de la description de poste afin de constater les évolutions dans le poste puis d’analyser les écarts.
III- Le processus de recrutement, d’accueil et d’intégration
Le recrutement peut être considéré comme une fonction quasi stratégique de la direction des
ressources humaines. Elle se présente comme un processus qui se décompose de plusieurs
étapes depuis l’identification du besoin jusqu’ à l’embauche du nouveau salarié dans
l’entreprise.
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Ces étapes constituent un enchaînement de décisions dépendant les unes des autres. Chaque
décision est un pas qui conduit au choix du candidat qui sera retenu.
1-Le processus de recrutement :
1-1-Définition des besoins en main d’œuvre
Il s’agit d’une étape essentielle dans le processus de recrutement dans la mesure où elle permet
de s’assurer de la pertinence d’un recrutement et d’éviter des ajustements ultérieurs toujours
coûteux pour l’entreprise.
Le besoin une fois identifié suite à un accroissement de l’activité de l’entreprise, un départ, un

remplacement de courte durée…, devra être validé ou non par le chef d’entreprise qui analyse
et vérifie l’opportunité de la demande et prend sa décision, après avoir consulté l’avis du
directeur des ressources humaines.
Une fois validé, l’étape suivante consiste à déterminer les spécificités du poste qui sera occupé
par le nouveau recru.
1-2-Définition du poste et du profil de poste :
1-2-1-La définition du poste :
Lorsque le besoin de recrutement est validé, il convient de définir précisément le poste à

pourvoir en faisant un inventaire des missions et des activités professionnelles du poste, la
nature du contrat proposé, la fréquence du travail (temps plein ou non), la rémunération. S’il
s’agit d’un poste existant, une réactualisation suffit.
En revanche, si le poste est nouveau du fait d’une évolution de l’entreprise, une analyse du
poste à pourvoir est nécessaire pour définir explicitement son contenu.
1-2-2-La définition du profil de poste :
Une fois le poste est clairement défini, les missions et les activités professionnelles listées dans
la fiche de poste sont traduites en compétences et qualités dans le cadre du profil de poste.
Il s’agit d’un document qui récapitule les compétences et les qualités requises pour occuper
un poste de travail précis. Il comporte les informations suivantes :
- l’identification du poste.
-les missions du poste.
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- la formation ou la qualification requise.
- l’expérience professionnelle requise.
- les compétences techniques, relationnelles et comportementales requises.
- les qualités intellectuelles et personnelles requise
1-3- Le processus de sélection :
La recherche des candidatures se fait d’abord en interne, puis en externe.
1-3-1-Le recrutement interne :
Les postes à pourvoir sont généralement proposés aux salariés de l’entreprise qui disposent des
compétences requises pour occuper le poste : c’est la promotion interne. Les postes sont diffusés
sur des supports internes tels que les panneaux d’affichage, le journal d’entreprise, l’intranet.
1-3-2-Le recrutement externe
La recherche de candidatures externes résulte de l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le

profil recherché. Elle peut aussi résulter de la volonté de l’entreprise d’enrichir le potentiel
interne par l’apport de « sang neuf ». Pour cela, de nombreux moyens de prospection existent :
- Les candidatures spontanées dont le nombre est lié à l’image de l’entreprise et à la qualité de
sa communication institutionnelle. A partir de ces candidatures spontanées, l’entreprise se
constitue un portefeuille des candidatures les plus intéressantes ;
- Les écoles, universités, associations (forum d’école, sponsoring d’activités extra-scolaires.)
- Les relations personnelles (relations du personnel, parrainage)
- Services officiels de placement (ANAPEC…)
- L’approche directe : « chasseurs de têtes »
- Les annonces publiées dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire, payantes ou gratuites,
constituent le mode principal d’obtention d’un grand nombre de candidatures. A noter
également, que le recrutement par Internet se développe rapidement aujourd’hui.
1-4- La sélection :
La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des C.V. Une première
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge, formation,
expériences), permet d’éliminer les candidatures contre-indiquées et de sélectionner les
candidats qu’il convient de recevoir en entretien.
Toutes les candidatures (lettres et curriculum vitae adressés par les candidats) sont ainsi
analysées selon les mêmes critères. Cette présélection sur dossier peut être complétée par une
seconde présélection à l’aide d’un entretien téléphonique.
Pour les candidats non éliminés, la sélection se poursuit par des tests et un entretien d’embauche.
1-5-Les tests :
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Les tests ont pour objectif de permettre de faire apparaître les points faibles éventuels des
candidats et de classer leurs aptitudes par rapport au profil recherché.
Les tests peuvent être classés en trois catégories : les tests psychométriques qui concernent
des aptitudes particulières (visuelle, motrice.) pour une tâche donnée, les tests de personnalité
qui visent à cerner la personnalité de l’examiné, les tests de situation qui tentent de mettre le
candidat dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai professionnel (à distinguer de la période
d’essai).
1-6-L’entretien d’embauche :
Les tests sont systématiquement complétés par l’entretien qui se situe au stade final de la
sélection afin d’aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir.
L’entretien permet à la personne qui recrute, d’apprécier les différentes informations dont elle
dispose déjà sur le candidat.
La sélection ainsi faite a pour but non seulement d’évaluer la capacité du candidat à faire le
travail mais également d’évaluer dans quelle mesure le poste offert semble répondre aux
besoins et aspirations du candidat et qui se traduit généralement dans la motivation.
Le processus de sélection ne sert pas seulement à recruter à « l’instant t », l’individu le plus

capable à occuper un poste précis mais celui qui sera le plus apte à suivre l’évolution anticipée
de l’entreprise.
5- La prise de décision :
Une fois on achève les entretiens et les tests éventuels, la personne chargée du recrutement
présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur.
La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble
des informations recueillies. Le choix du candidat ne constitue pas la fin de la procédure de
recrutement, dans la mesure où il y a un certain nombre d’opérations administratives sont
nécessaires à la conclusion de l’embauche (lettre de confirmation, rédaction du contrat de
travail, visite médicale, déclaration.).
6- L’accueil et l’intégration :
Le recrutement ne s’arrête pas aux formalités d ’embauche du candidat. La qualité de l’accueil

et de l’intégration conditionne le succès de la mission qui sera confiée à la nouvelle recrue.
L’intégration dans une nouvelle entreprise est une « aventure humaine » qu’il est important que
les parties concernées (l’entreprise et le nouvel arrivant) réussissent.
Dans cette perspective, elle doit faire l’objet d’un plan et d’une évaluation tout au long de cette
période.
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La « qualité » des premiers contacts humains est une phase importante pour une bonne
collaboration.
Organiser l’accueil consiste entre autre dans la présentation de l’environnement professionnel
et à informer le nouveau recru sur :
-L’organisation de la structure, ses missions
-L’encadrement, collègues et fonctions de chacun
-Les partenaires externes (fournisseurs, clients)
Si l’accueil se limite en général à quelques opérations ponctuelles, l’intégration par contre

implique une phase beaucoup plus longue. Elle recouvre la période d’apprentissage et de
familiarisation avec l‘ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser et des relations à
maîtriser. On cite ici quelques exemples :
Missions Parrainage Durée Résultats attendus

Stage dans les ateliers Chef d’atelier 30 jours Connaissance du métier
Maitrise des machines ..
Préparation de l’état Chef 7 jours Etat des règlements
comptable comptable fournisseur pour le mois M
« Fournisseur »
Une intégration bien menée, développe l’esprit social des salariés et présente à ce titre de
nombreux avantages :
IV- La gestion administrative de l’embauche

La gestion administrative d’une opération d’embauche au Maroc, nécessite à ce que les
entreprises soient capables de satisfaire leurs engagements vis-à-vis de la législation du
travail, tout en répondant aux impératifs de leurs métiers et leur environnement.
1- Le cadre contractuel de travail au Maroc :
En analysant le cadre contractuel de travail au Maroc, il est possible de distinguer entre
plusieurs formes, dont la plus populaire est celle qui préconise la stabilité dans le temps.
1-1-Le contrat de travail à durée indéterminée :
Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) est la forme normale et générale de la relation
de travail.
Par définition, il ne prévoit pas la date à laquelle il prend fin. Il peut être rompu par une décision
unilatérale soit de l’employeur (licenciement pour motif personnel ou pour motif économique,
mise à la retraite), soit du salarié (démission, départ à la retraite), ou encore pour une cause
extérieure aux parties (ex : cas de force majeure).
1-2-Le contrat de travail à durée déterminée CDD :
Le CDD est un contrat encadré par le code du travail. Il ne peut être conclu que pour l’exécution
d’une tâche précise et limitée dans le temps.
Les entreprises ont recours aux CDD dans trois cas :
• Le remplacement d’un salarié en cas d’absence sauf si la suspension résulte d’un
état de grève,
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• Pour répondre à un accroissement temporaire de l’activité ou pour certains
emplois à caractère saisonnier.
• Lors de l’ouverture d’une entreprise ou d’un nouvel établissement au sein de
l’entreprise ou lors du lancement d’un nouveau produit
1-3-Le contrat pour accomplir un travail déterminé :

Il s'agit d'un contrat qui dure le temps d'un projet, la construction d'un barrage par exemple. Il
prend fin avec la fin du projet
1-4-Le contrat de travail temporaire
Le travail intérimaire est une forme de travail temporaire autorisé par la loi caractérisée par
une relation triangulaire :
• Le travailleur (l’intérimaire) qui travaille pour le compte d’un employeur (l’entreprise
de travail intérimaire) auprès d’un tiers (le client-utilisateur).
Notons que bien que l’entreprise de travail intérimaire reste l’unique employeur de
l’intérimaire, l’utilisateur lui donne des instructions pratiques sur l’exécution du travail ou le
respect de la réglementation du travail.
1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :
Le mécanisme des contrats d’insertion vise, d’une part le développement des compétences du
jeune diplômé, à travers une première expérience professionnelle, et l’amélioration de la
compétitivité de l’entreprise ainsi que l’enrichissement de ses ressources humaines d’autre
part.
Le contrat d’insertion est le cadre où se rencontrent deux parties :
• Un jeune diplômé (le stagiaire), qui bénéficie de la possibilité de faire le premier pas dans le
monde du travail et, éventuellement, se faire intégrer par l’entreprise
• Un employeur, qui en profite pour développer ses ressources humaines et améliorer son
encadrement par le recrutement de jeunes diplômés tout en bénéficiant de l’exonération des
charges salariales importantes.
A noter que le stagiaire peut abandonner son poste à l’entreprise à tout moment et sans préavis.
Il en est de même pour l’employeur, qui peut renvoyer le jeune sans indemnité et sans préavis
également. Concernant la durée du contrat d’insertion, l’employeur n’est pas tenu de respecter
les 24 mois.
2- Les clauses négociables entre employeurs et employés
On distingue généralement dans les clauses qui sont établies dans les contrats de travail, entre
celles qui sont générales et celles qui sont spécifiques :
2-1-Les clauses générales dans les contrats de travail

Le contrat de travail doit préciser :
-L'identité des parties
-Le lieu de travail
-Le titre, grade ou qualité du salarié
-La description sommaire du travail ou du poste de travail
16
-La date du début du travail
-Les éléments de rémunération
-La périodicité de la rémunération
-La durée du travail
-La référence à la convention collective applicable
-La référence au règlement intérieur (obligatoire dans les entreprises de plus de dix salariés
2-2-Les clauses spécifiques
Au niveau des clauses spécifiques qui peuvent exister dans un contrat de travail, seules les
clauses qui n'ont pas pour effet privatif des libertés individuelles des salariés qui sont
acceptables
Il n'est pas possible par exemple d'insérer dans un contrat de travail une clause de célibat ou
une clause par laquelle le salarié s'engagerait à renoncer à ses droits fondamentaux (renonciation
éventuelle à ses congés payés, renonciation à exercer un recours en justice en cas de litige, etc.
).
Par contre certaines clauses spécifiques sont admises et figurent très fréquemment dans les
contrats de travail :
• Les clauses de mobilité :
Il s'agit de clauses permettant à l'employeur de se prémunir contre toute résistance du salarié
qu'il refuserait de changer de lieu de travail.
• Les clauses de non-concurrence :
Elles ont pour objet d'interdire aux salariés, après la rupture du contrat de travail, l'exercice de
certaines activités professionnelles susceptibles de nuire à l'entreprise.
L'entreprise protège ainsi son savoir-faire. Pour être valable une telle clause doit être limitée.
Plus précisément, la clause ne doit pas porter atteinte à la liberté du travail du salarié.
• Les clauses de discrétion :
Tout contrat doit être exécuté de bonne foi, il en va de même pour le contrat de travail. Certains
employeurs éprouvent toutefois le besoin de formaliser cette bonne foi dans une clause de
discrétion : il s'agit ici de souligner l'engagement particulier du salarié sur une interdiction de
communication d'informations sur l'entreprise.
3- La période d’essai dans le contrat de travail
La période d’essai permet à l’employeur de jauger les aptitudes professionnelles du salarié et

à ce dernier de s’assurer que la fonction le satisfait. Elle peut être renouvelée une seule fois
mais le renouvellement n’est pas automatique.
Durant cette période, les deux parties peuvent rompre le contrat de travail sans aucune
indemnité
Dans le cas d'un CDI, la période d'essai est renouvelable une seule fois. Elle est de :
• 3 mois pour les cadres et assimilés ;
• 1 mois et demi pour les employés ;
• 15 jours pour les ouvriers.
Dans le cas d'un CDD, la durée de la période d'essai est de :
17
• Un jour par semaine pour les contrats de moins de 6 mois, sans dépasser deux semaines ;
• Un mois dans le cas des contrats de plus de 6 mois
4- La durée du travail, les congés et le repos :
4-1-la durée normale du travail

Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des salariés est fixée à 2288 heures
par année ou 44 heures par semaine.
La durée annuelle globale de travail peut être répartie sur l'année selon les besoins de l'entreprise
à condition que la durée normale du travail n'excède pas dix heures par jour.
Dans les activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à 2496 heures dans l'année.
L’entreprise, pour faire face à au surcroît exceptionnel de travail ou à des travaux urgents peut,
sans recours à une autorisation administrative, utiliser son personnel ou une partie de son
personnel au-delà de la durée normale du travail en étant rémunéré en heures supplémentaires
dans les conditions fixées par voie réglementaire.
• Les heures supplémentaires
L’employeur peut, en cas de surcroît exceptionnel d’activité, faire travailler ses salariés au-delà
de la durée normale de travail, dans les conditions fixées par le code et les textes réglementaires.
Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de salaire de 25% si elles sont
effectuées entre 6h et 21h, et à 50% si elles sont accomplies entre 21h et 6h.
Cette majoration est portée respectivement à 50% et à 100% si les heures supplémentaires sont
effectuées le jour du repos hebdomadaire, même si un repos compensateur est accordé au
salarié.
• La réduction de la durée du travail :
L’employeur peut, en cas de crise économique passagère, réduire la durée du travail, pendant
une période, continue ou discontinue, ne dépassant pas 60 jours dans l’année. Le salaire ne peut,
en aucun cas, subir une baisse de plus de 50%.
4-2-Les repos et congés
4-2-1-Les congés normaux :
Pour bien travailler, il faut se reposer. En effet, tout salarié, indépendamment de son âge et son
secteur d’activité, a droit à des congés payés.
Tout salarié a droit, après six mois de service continu dans la même entreprise ou chez le même
employeur, à un congé annuel payé dont la durée est fixée comme suit :
Un jour et demi de travail effectif par mois de service ou deux jours de travail effectif par mois
de service pour les salariés âgés de moins de dix-huit ans.
Ainsi, il est possible de sortir en congé à n’importe quel moment de l’année, sauf restrictions
préalables justifiées par l’employeur.
En effet, selon les cas, ces dates sont, en général, fixées en fonction de la situation familiale du
salarié (marié avec ou sans enfants) et son ancienneté.
18
Il arrive aussi que l’employeur décide de fixer les congés sur une période déterminée « pour
des raisons de service ».
Il peut même fermer l’ensemble de l’entreprise et ainsi permettre à tous les employés de sortir
en congé en même temps.
Les dates de congé doivent être communiquées dans un délai minimum de 30 jours avant le
départ.
4-2-2 Les congés spéciaux :
Au-delà des congés « normaux », il existe des congés dits « spéciaux à l'occasion de certains
événements :
•Le congé relatif à la naissance :
Tout salarié à droit, à l'occasion de chaque naissance, à un congé de trois jours. De plus, ces
trois jours peuvent être continus ou discontinus, après entente entre l'employeur et le salarié,
mais doivent être inclus dans la période d'un mois à compter de la date de naissance ».
• Les congés sont également mis à la disposition dans des cas exceptionnels.
-Quatre jours sont accordés en cas de mariage du salarié et deux jours pour ses enfants.
-Lors d’un décès d’un conjoint/enfant/ou tout autre ascendant, ce sont 3 jours qui sont concédés.
-Si le décès concerne un frère ou sœur du salarié, ou encore un frère ou sœur du conjoint de
celui-ci ou d'un ascendant du conjoint, deux jours de congé sont tolérés.
19
Chapitre 3 : La gestion de la rémunération
La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail. Toute entreprise est donc amenée à gérer les
salaires grâce à la détermination d’une politique de rémunération optimale.
I : le salaire et la rémunération
1- La notion de salaire
Le salaire représente la contrepartie d’un travail fourni, il peut être appréhendé selon une
logique économique et sociale.
D’un point de vue économique, le salaire est le revenu du travail, qui se détermine en fonction
de la durée et de la qualification.
Selon une logique sociale, le salaire constitue le revenu unique ou essentiel du travailleur,
permettant la satisfaction des besoins personnels et familiaux. Sa régularité et sa sécurité sont
protégées par voie légale: SMIG, revenu de remplacement en cas d’interruption de travail dans
les cas de force majeurs (maladie, maternité, accident de travail) ou accroissement des charges
familiales.
2- La notion de rémunération
La rémunération est une notion beaucoup plus globale que celle de salaire, elle peut être définie
comme l’ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de
son travail ou de son appartenance à l’entreprise.
Le mode de rémunération dans l’entreprise est défini comme « l’ensemble des règles et
procédures en usage dans une entreprise pour déterminer le droit qu’ont les travailleurs
à diverses formes de rétributions.
Une politique de rémunération bien réfléchie permet à l’entreprise de mettre en avant ses
valeurs et sa stratégie et ainsi d fédérer et orienter les actions des salariés autour de ses axes de
développement.
II- Le système de rémunération :
Pour l’entreprise, la rémunération est un système cohérent et évolutif dont l’équilibre repose
sur trois éléments :
- Le niveau de la masse salariale
Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas, le poste le plus important des
engagements financiers de l’entreprise. On sait bien actuellement que les premières difficultés
des entreprises en situation de crise se résolvent par un dégraissage (réduction de la masse
salariale), que l’on appelle restructuration.
- La compétitivité externe : Toute entreprise qui proposerait des rémunérations inférieures à

celles propres au marché du travail, s’exposerait à deux dysfonctionnements graves : son
recrutement deviendrait difficile et elle aurait des difficultés à maintenir ses salariés dans leur
poste.
20
- L’équité interne : L’équilibre des rémunérations repose sur deux composantes : le sentiment
de justice et d’équilibre vis à vis des salaires (compte tenu des responsabilités de chacun) et le
caractère incitatif de la rémunération. Elle doit globalement encourager le salarié à améliorer
sa performance.
3- La gestion de la masse salariale

Au sens strict, la masse salariale est définit selon une logique comptable, la considérant comme
la somme des rémunérations et des charges sociales supportées par l’entreprise au cours d’une
année. Au sens large c’est l’ensemble des coûts de main d’œuvre et de la fonction personnel.
Pour satisfaire à la nécessité de l’équilibre économique, l’entreprise ne peut pas s’interdire de

considérer les ressources humaines sous l’angle du coût de production, compte tenu des
impératifs de survie et de compétitivité, la masse salariale est donc au centre de la gestion
économique et de la gestion sociale.
D’où la nécessité de suivre les facteurs de variation de la masse salariale qui résultent soit des
décisions de l’entreprise soit des contraintes à intégrer (ex ; hausse du SMIG…).
• L’effet de masse :
Il représente le coût des augmentations générales décidées pour l’année n+1 rapporté à la masse
salariale de l’année N de référence. Autrement dit, c’est le taux d’augmentation de la masse
salariale de l’année N+1 par rapport à celle de l’année N, dû aux augmentations générales
prévues sur N.
Exemple :
• Une augmentation de 20% au 1er Octobre s’applique pendant un trimestre soit une
incidence sur la masse salariale de : 20% x 3/12 = 0,50%.
• Une Augmentation de : 2 % en Mai, 3 % en novembre :
2%*8 /12+3%*2/12=1,83%
Même si les salaires ont été augmentés de 5%, l’incidence sur la masse salariale a été limitée à
1,83% parce qu'on a étalé les augmentations sur les périodes.
21
• L’effet en niveau :
Il mesure les variations des rémunérations sur l’année. (1+a1) (1+a2) …= (1+effet en niveau)
avec a1, a2,…les taux d’augmentation
Exemple:
Une augmentation de 2 % en mai, suivie d’une augmentation de 3 % en novembre.
Effet en niveau = (1+2%) (1+3%)-1= 5,06%
• L’effet d’effectif :
Lorsque les effectifs varient en fonction de la politique de l’emploi, ils entraînent une
conséquence financière mesurée sur la masse salariale qui est l’effet d’effectif.
Cet effet est directement lié au nombre de salariés de l’entreprise. S’il augmente, la masse
salariale augmente et inversement. Cela explique pourquoi le recours à des suppressions
d’emplois est aisément pratiqué dans le but de voir la masse salariale diminuer.
Variation de l'effectif x (1+variation du salaire moyen)
• Effet de noria :
Il mesure l’effet du remplacement aux mêmes postes, de salariés âgés par des salariés plus
jeunes. Ces derniers, en général moins bien payés (en raison de leur manque d’expérience ou
de leur faible ancienneté), permettent à l’entreprise de dépenser moins.
Cet effet de remplacement de générations est appelé « effet de noria ». Il caractérise dans la
composition d’une masse salariale, l’influence sur les salaires nominaux du remplacement des
salariés âgés par des salariés plus jeunes.
• L’effet de report :
Cet effet met en évidence que la masse salariale de l’année N+2 augmentera, quelles que soient
les mesures salariales de l’année N+2, uniquement à cause des mesures de hausse de salaires
prises en année N+1.
• Effet GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité) :
C’est l’impact sur la masse salariale de l'évolution des situations /rémunérations individuelles
-Le glissement : mesure le coût des avancements et promotions ne dépendant pas de
l’ancienneté
-Le vieillissement : augmentation de la rémunération du fait de l’ancienneté.
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-La technicité : mesure d’augmentation associée à l’accès à une qualification supérieure
(acquisition d’une technicité).
IV- Les éléments constitutifs de la rémunération au Maroc ;
Tout employeur est tenu de délivrer à ses salariés, au moment du règlement des salaires, une
pièce justificative dite « bulletin de paie ».
1- Le bulletin de paie
Il n’est soumis à aucune condition de forme dès lors qu’il comporte les mentions exigées par le
Code du travail.
Pour être légal, un bulletin de paie doit comporter des mentions obligatoires :
• Identification de l’employeur : Nom, Adresse, Numéro de sécurité sociale, N° registre
de commerce et identifiant fiscal
• Identification du salarié : Matricule, Nom + Prénom, Fonction occupée, Date
d’embauche, Salaire de base, N° sécurité sociale
• Durée de travail effectuée : nombre de jours travaillés, nombre d’heures travaillées
(avec une distinction entre heures normales et heures supplémentaires) et les congés
payés
• Éléments constitutifs de la rémunération brute : les salaires de bases (horaire /
mensuel), les éléments obligatoires (exemple : prime d’ancienneté, congés payés) et
les éléments accessoires du salaire (exemple : prime de panier, prime de transport,) ;
• Le détail des cotisations sociales : montant des prélèvements sociaux (CNSS, AMO,
Retraite, mutuelle...)
• Le détail des prélèvements fiscaux (Impôt sur le revenu,)
• Le net à payer au salarié et son mode de paiement
2- Le salaire de base :
Le salaire de base est fixé librement entre l’employeur et le salarié, soit par le contrat de travail,
soit par décision de l’employeur (usages, directives, barème d’entreprise, notes
d’information…) sous réserve du respect de certaines règles légales et conventionnelles.
Plusieurs modes de fixation sont possibles :
-Au temps, en fonction de la durée de travail effectif (c’est le mode le plus courant) ;
-Au rendement, en fonction de normes connues et définies préalablement (travail aux pièces,
travail à la tache…) ;
-Au forfait. Une convention de forfait entre le salarié (le plus souvent cadre) et l’employeur est
alors obligatoirement conclue par écrit. Elle doit par ailleurs être précise et quantifiée.
3- Le salaire brut :
Le salaire brut comprend l’ensemble des sommes convenues et des avantages accordés par
l’employeur : salaire de base, avantages en nature, primes, gratifications, pourboires, ainsi que
des majorations prévues par la loi ou les accords collectifs (majoration pour heures
supplémentaires, travail de nuit, du dimanche, travail salissant ou pénible…).
3-1-Les heures supplémentaires :
Les salariés peuvent être employés au-delà de la durée normale de travail dans les conditions
qui seront fixées par voie réglementaire. Trois situations sont prévues par le code de travail :
-Lorsqu’il existe des surcroîts exceptionnels de travail.
23
-Lorsque les salariés doivent effectuer des travaux préparatoires ou complémentaires
indispensables à l’activité générale de l’entreprise et qui ne peuvent être exécutés dans la limite
normale du travail.
-Lorsque des travaux urgents doivent nécessairement être exécutés immédiatement pour
prévenir des dangers imminents, organiser des mesures de sauvetage pour réparer des accidents
survenus aux installations ou aux bâtiments, ou pour éviter le dépérissement de certaines
matières
4- Les avantages :
Ce sont des rémunérations en argent ou en nature attribuées à une partie ou à l’ensemble du
personnel de l’entreprise, en plus des rémunérations accordées. Ces avantages sont de deux
types : en nature et en numéraire.
4-1-Les avantages en nature :
Ces avantages permettent d’améliorer les performances des salariés, de montrer qu’ils sont des
collaborateurs importants et de transmettre aux clients une image valorisante de l’entreprise ;
Les avantages en nature sont constitués par la fourniture au salarié de biens ou de services
produits par l’employeur ou par la mise à la disposition du salarié, soit gratuitement, soit
moyennant une retenue inférieure à la valeur réelle, de biens appartenant à l’employeur.
Exemple : Voiture de service, logement, téléphone portable, une retraite complémentaire...
Les avantages en nature constituent un élément du salaire. Ainsi, pour déterminer la
rémunération totale d’un salarié, il est nécessaire d’ajouter à son salaire de base la valeur
totale de ses avantages en nature (dont l’évaluation se fait généralement de manière
forfaitaire). Le montant des avantages en nature doit figurer sur le bulletin de paie.
Exemple :
4-2-Les avantages en argent :
Ce sont des allègements des dépenses personnelles pour le salarié prises en charge en totalité
ou en partie par l’employeur.
- Le loyer du logement personnel, généralement avancé par le salarié et remboursé par
l’employeur ;
- Les frais médicaux et hospitalisation ;
- Les frais de voyage et de séjours particuliers ;
- Les impôts personnels du salarié ;
- Les participations aux frais scolaires au profit des enfants du personnel ;
- Les achats de jouets à l’occasion de la fête d’Achoura destinés aux enfants du personnel
5- Les primes et gratifications :
Les primes et les gratifications sont des sommes d’argent remises par l’employeur à ses salariés.
L’attribution de ces sommes peut être prévue par la convention collective, un accord
d’entreprise, le contrat de travail ou un usage.
Les primes, très variées, peuvent être liées :
- à la présence du salarié dans l’entreprise (Exemple prime d’assiduité, prime de présence) ;
- à la fidélité dans l’entreprise (Exemple prime d’ancienneté) ;
- à la production du salarié (Exemple prime de résultats, prime d’objectifs, prime de rendement)
- aux conditions de travail (Exemple prime de risque, prime de pénibilité) ;
- à la situation personnelle du salarié (Exemple prime de mariage, prime de naissance).
24
Citons également les primes de treizième mois, les primes de fin d’année, ……etc.
Exemple de la prime d’ancienneté :
§ 5% du salaire de base, après deux ans de service;

§ 10% du salaire de base, après cinq ans de service;
§ 15% du salaire de base, après douze ans de service;
§ 20% du salaire de base après vingt ans de service;
§ 25% du salaire de base, après vingt-cinq ans de service
6- Les compléments de salaire :

6-1-Les indemnités :
Les indemnités sont considérées comme étant des compléments du salaire (elles n’ont pas le
caractère d’un salaire). Elles viennent pour couvrir les frais engagés par le salarié dans le cadre
de l’exécution de ses fonctions.
Exemples :
-Indemnité kilométrique pour utilisation voiture personnelle
-Indemnité d’utilisation de véhicule personnel
-Indemnité de déménagement
-Indemnité d’habillement
-Indemnité de chaussure pour travaux salissants,
6-2-Les allocations familiales :
Ce sont des prestations servies par la caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) aux salariés
ayant des enfants à charge. Le montant des allocations familiales est de 300 Dh par mois pour
chacun des 3 premiers enfants et de 36 Dh par mois pour chacun des 3 suivants. (Avec un
maximum de 1008 Dh.)
7- Les retenues sur salaires :
Une fois le salaire brut est déterminé, ont procédé à retrancher l’ensemble des éléments qui
rentrent dans le cadre des retenues sur salaire avant de verser le salaire net.
7-1-Les cotisations sociales salariales à la CNSS :
Le Maroc est doté d’un système de sécurité sociale obligatoire et est signataire de plusieurs
conventions dans ce sens.
- Tout employeur est tenu de procéder à son affiliation à la Caisse Nationale de Sécurité
Sociale (CNSS), ainsi qu'à l'immatriculation de ses salariés et apprentis à la caisse.
- Les taux de cotisation dus à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont les suivants : (part
salariale)
• Part salariale : 4.48 % du salaire brut (après la déduction des éléments non
acceptés par la CNSS) (Le salaire soumis à cotisation est plafonné à 6000
Dirhams)
• AMO, 2,26 % du salaire de base (pas de plafond).
25
Les taux à appliquer lors du calcul des cotisations sont déterminés par la loi. Chacune des
grandes catégories de prestations sociales se caractérise par un taux de cotisation qui lui
est propre.
Prestation CNSS Base de calcul Taux Taux Taux
Charge Charge Global
patronale Salariale
1-Prestations Familiales Le total des salaires 6,40% -- 6,40%
réels de la période
(mois/trimestre)
2- Prestations sociales à court Le total des salaires 1,05% 0,52% 1,57%

terme* plafonnés (chacun
plafonné à 6000 dhs)
3- Prestations sociales à long Le total des salaires 7,93% 3,96% 11,89%

terme plafonnés (chacun
plafonné à 6000 dhs)
4- Assurance Maladie Le total des salaires 4,11% 2,26% 6,37%

Obligatoire réels de la période
(mois/trimestre)
5- Taxe de formation Le total des salaires 1,6 % -- 1,6 %

professionnelle réels de la période
(mois/trimestre)
A noter que les cotisations sociales sont calculés sur la base le salaire brut imposable. (Lequel
se détermine par la déduction des exonérations du salaire brut).
• Cotisations CNSS = S.B.I. x4.48% (plafonné à 6000 dh/mois) avec comme maximum
: 268.8 dh/mois soit 3225.6 dh/an
• Cotisations AMO : AMO : 2,26 %x S.B.I. (sans plafond)
7-2-Les cotisations de la CIMR :

La cotisation à la CIMR, représente un avantage facultatif accordé aux salariés dans le cadre
des avantages que peut décider l’employeur.
Le montant des contributions dépend du taux de cotisation choisi. Au moment de son adhésion
à la CIMR, l’employeur opte pour un taux de cotisation qui s’appliquera pour les deux parts,
patronale et salariale. La part patronale à la charge de l’employeur est égale à la part salariale,
majorée de 30%,
7-3-L’impot sur le revenu salarial :
Etudier la fiscalité du revenu salarial nécessite de définir ce revenu (la composition de l’assiette
fiscale), les exonérations acceptées et la méthode d’imposition convenable, selon les
dispositions de la loi sur l’IR salarial.
26
Cependant, le revenu salarial regroupe une variété de revenus qu’on passera en revue afin de
préciser le champ d’application de l’IR salarial.
Une fois ce champ d’application est délimité, il convient de préciser les éléments à exonérer et
dans quelles conditions on est autorisé à le faire ?
Ce travail permet la détermination d’un salaire brut imposable, auquel il faut retrancher des
déductions définies par la loi pour avoir un salaire net imposable.
Selon le niveau de ce dernier, l’employeur appliquera le taux d’imposition convenable et le
montant à déduire pour calculer correctement l’IR salarial, qui est un impôt retenu à la source
à déclarer.
27
Chapitre 4 : La valorisation des ressources humaines
Bien qu’elle ne soit pas obligatoire, l’évaluation du personnel constitue un moyen efficace pour
constituer une idée sur la situation des ressources humaines (aspirations, besoins,
motivation…), ainsi que l’état du climat social au niveau de l’entreprise.
Une fois effectuée, cette évaluation incitera ensuite la fonction RH à mettre en place des actions
de formation, dont l’objectif est de parvenir à une meilleure adéquation possible entre les
compétences et les exigences des postes.
Ainsi, avec ces actions la fonction RH veille à ce qu’il y ait un équilibre optimal entre la
réalisation des objectifs de l’entreprise et la satisfaction des besoins de ses ressources humaines.
I- Le système d’appréciation des ressources humaines :

L’appréciation des ressources humaines consiste à formuler un avis documenté mais non
définitif sur :
• Les compétences (techniques, organisationnelles, relationnelles, d’adaptation),
• Les performances (réalisation des objectifs, efficacité …)
• Le potentiel, d’un individu à un poste donné et à un moment donné.
1- Les objectifs d’un système d’évaluation :
L’évaluation des ressources humaines représente un facteur fondamental de communication

interne, de motivation et de fidélisation, qui répond à plusieurs objectifs :
-Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de
l’entreprise,
-Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre,
-Apprécier l’atteinte des objectifs,
-Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir,
-Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs,
-Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’entreprise.
Le résultat de l’évaluation servira de support concret à une analyse partagée avec l’évalué et à
la construction d’un plan de développement qui donnera lieu à plusieurs type d’actions de
formation, de mobilité et d’évolution professionnelle.
2- Les différentes méthodes d’évaluation :
Si les différentes méthodes d’évaluation répondent aux mêmes finalités, elles se différencient
sur de nombreux points : la mise en place, le but recherché et les outils…
2-1-L’entretien d’évaluation :
Adopté par un grand nombre d’entreprises, l’entretien annuel représente un moment fort
d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique.
28
Il s’agit d’un moment privilégié qui permet de faire le point sur une année écoulée, de valider
la poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l’année à venir et de décider des
actions correctrices à mettre en place et du programme de formation à venir.
Ainsi, l’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute, il doit être
soigneusement préparé à l’avance par les deux parties.
Ainsi l’évaluateur devra :
− Permettre au collaborateur évalué de s’approprier le mode d’évaluation (questionnaire,
guide…),
− Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, pour
chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,
− Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l’objet de l’évaluation.
L’entretien est tenu une fois par an en début d’année mais un point semestriel peut être effectué
afin de prévoir des plans d’actions correctives.
2-2- La méthode de 360° feed back :
Il s’agit d’un système par lequel les compétences du manager seraient évaluées non seulement
par son responsable hiérarchique, mais également par ses subordonnées et par lui-même.
La méthode 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et

leadership et les compétences « transversales : valeurs de l’entreprise : sens de la déontologie
etc.
Afin de garantir la maximum d’efficacité à cette démarche, il faut qu’il soit effectué en plusieurs
étapes :
− Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,
− Sensibiliser les participants à l’importance du 360° feed back dans le développement du
personnel,
− Elaborer un questionnaire,
− Réaliser les évaluations,
− Traiter les questionnaires,
− Suivi et mise en place de plan de progrès.
Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d’évaluation. Elle permet aux
titulaires de bâtir des plans de progrès solides.
2-3-L’auto- évaluation :
S’autoévaluer, c’est essayer d’estimer la valeur de certains de ses comportements et aussi

l’image que l’on a de soi.
En amenant le salarié à réfléchir sur soi et à s’autoévaluer avec précision, cette démarche aide
à réduire les erreurs d’attribution et faciliter l’acceptation des points à améliorer.
29
En effet, une auto- évaluation précise, permet aux collaborateurs de prendre conscience des
critères d’exigence requis dans l’emploi, ou dans le cadre d’une évolution professionnelle.
Il convient de noter que ce processus d’évaluation n’aura pas de sens s’il ne donnerait pas lieu
à des conséquences et à l’élaboration d’un plan d’action, puisque sinon, l’évaluation sera
considérée comme un simple acte administratif ou une procédure sans utilité.
II- la politique de formation :

Offrir de la formation n’est pas une fin en soi, il s’agit d’un moyen qui permet d’atteindre des
objectifs fixés dans le cadre d’un programme de développement des compétences.
Ce programme est généralement fixé en fonction des besoins actuels ou futurs de l’entreprise
(par exemple, mission, stratégie), suite à la détermination d’une Insuffisance de compétences
en termes de savoir (connaissances), de savoir-faire (habiletés) ou de savoir-être (attitudes)
1- la formation des ressources humaines :
La formation peut se définir comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et
les groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront
confiées dans le futur pour la bonne marche de l’entreprise.
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accroître les
compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs
produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité
des individus face aux défis à relever.
Le cycle de formation s'intègre au cœur du processus de gestion des ressources humaines et est
étroitement lié aux orientations des entreprises. Pour ces dernières, la formation contribue à
atteindre des objectifs clés tels que :
• Augmentation de l'efficacité et de l'efficience de l'organisation (performance, qualité,
polyvalence, santé et sécurité, etc.)
• Accroissement des connaissances et habiletés des employés à tous les niveaux de
l'organisation
• Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de changements
technologiques et dans leur développement de carrière.
2-Organisation de la formation :
La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être réalisée selon un
plan préétabli et avec la participation des employés.
Ainsi, le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être

effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à l’avancement des projets. Il faut éviter
les périodes de surcharge de travail.
L’analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de performance identifiés
peuvent être améliorés par une formation, ou s’il s’agit de problèmes liés à l’organisation ou à
la personne. La formation n’est pas le remède à tous les maux.
30
Il est essentiel que l’employé prenne conscience qu’il doit modifier ou développer de nouvelles
compétences ou habiletés. Pour cela, un climat favorable à l’apprentissage doit être créé lors de
la diffusion de la formation de manière à favoriser les échanges ouverts.
Les étapes de l’organisation d’une formation des RH

2-1-Identification et analyse des besoins de formation :
Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des
besoins s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de la
formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et
une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.
2-2-Planification et conception de la formation :
La planification de la formation signifie que l'entreprise identifie le programme de formation

sur une durée d’une année par exemple.
Le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer ensuite des plans spécifiques
pour chaque formation qui sera assurée dans l'organisation. À ce sujet, il prépare à l’avance
pour chaque programme de formation les éléments suivants :
• Description générale de la formation
• Objectifs de la formation
• Contenu
• Durée de déroulement
• Méthodes d'enseignement
• Personnel visé et nombre de groupes
31
2-3-Diffusion de la formation :
Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion
efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut
être confiée à plusieurs personnes, en mettant à leur disposition les moyens logistiques et les
outils qui permettent le bon déroulement de la formation
2-4-Evaluation et suivi post-formation :
La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie,

en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation
de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces
investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au
départ ont été atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la
situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de
formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées
concrètes pour l'entreprise.
Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
• Les participants ont-ils apprécié la formation ?
• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de
travail ?
• Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
III- La gestion des conditions de travail :
Le travail d’un groupe humain, rend nécessaire l’instauration d’un bon cadre de travail. A ce
titre, il convient de préciser que la gestion des ressources humaines s’efforce depuis son
apparition pour permettre un environnement de travail adéquat aux salariés, sans que les
entreprises soient obligées d’en tenir compte.
Au Maroc, la loi a imposé aux employeurs l’instauration d’un minimum en matière de la gestion
des conditions de travail. On présente ici deux éléments qui se sont rendus obligatoires au
Maroc par le code de travail de 2004 : le comité d’entreprise et le règlement intérieur.
1-Le comité d’entreprise :
Le comité d’entreprise représente un interlocuteur essentiel du chef d’entreprise à l’occasion de
toute décision économique qui revêt une certaine importance et une portée collective.
L’institution d’un comité d’entreprise est obligatoire au Maroc en vertu des articles du code du
travail, pour toute entreprise occupant au moins 50 salariés
Grace au comité d’entreprise, les salariés sont informés et consultés sur l’organisation et la
marche de l’entreprise, ce qui permet de transformer l’entreprise en un espace social de
concertation, donnant la parole et la considération aux salariés.
32
On cite par exemple quelques cas :
• Les problèmes généraux intéressant les conditions de travail résultant de l’organisation du

travail, de la technologie, des conditions d’emploi, de l’organisation du temps de travail, des
qualifications et des modes de rémunération
• Les projets de licenciement économique : licenciement individuel ou collectif
• Les objectifs de l’entreprise en matière d’apprentissage, et les programmes de formation
continue
Toutefois, il convient de préciser que la réussite de la mission d’un comité d’entreprise est
tributaire de la culture de management, en matière de communication et d’intéressement, car
au-delà de l’obligation légale, les PME par exemple peuvent être amenées à ne pas accorder
suffisamment d’informations et de données à un organe consultatif.
A préciser que l’absence d’un comité d’entreprise lorsque l’effectif dépasse 50 salariés peut
valoir une amende de 10 000 à 20 000 DH.
2-Le règlement intérieur et la charte de travail :
Le règlement intérieur constitue pour les entreprises, une charte formalisée, susceptible de
décrire comment et dans quelles conditions, les ressources humaines peuvent développer un
esprit de groupe en travaillant ensemble dans un cadre de respect mutuel et des valeurs de
l’entreprise.
Au Maroc, avoir un règlement intérieur est obligatoire pour toute entreprise dont l’effectif est
composé au minimum de dix salariés.
En effet dans les deux années qui suivent sa création, l’entreprise doit établir un règlement
intérieur (après l’avoir communiqué aux délégués des salariés et aux représentants syndicaux
dans l’entreprise) et de le soumettre ensuite à l’approbation de l’inspection du travail.
Ce règlement doit comporter entre autres:
– Des dispositions générales relatives à l’embauche des salariés, au mode de licenciement, aux
congés et aux absences.
– Des dispositions particulières relatives à l’organisation du travail, aux mesures disciplinaires,
à la protection de la santé et à la sécurité des salariés.
L’employeur est tenu de porter le règlement intérieur à la connaissance des salariés et de
l’afficher dans un lieu habituellement fréquenté par ces derniers et dans le lieu où les salaires
leur sont habituellement payés.
IV- le système de la communication interne :
La communication interne peut se définir comme l’ensemble des actions de communication
destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation.
Elle permet de mettre des mots sur la situation générale de l'entreprise et, par ce biais, de
favoriser la motivation des salariés. La communication interne et la gestion des Ressources
33
Humaines peuvent donc avoir comme point commun, la volonté de fédérer, de mobiliser les
salariés de l’entreprise
En partenariat avec la direction des ressources humaines, les équipes de communication

préparent les grands messages et rendez-vous de l’année : accueil des nouveaux salariés,
campagne d’information sur les entretiens de développement professionnel (formation),
campagne d’information sur les entretiens de fin d’année et d’objectifs ainsi que les
communiqués liés à la communication sociale.
La communication interne consiste finalement à gérer de manière optimale le couple
demande/offre d’informations dans l’organisation.
On cite ici quelques exemples de la communication interne ciblant les ressources humaines :
- La commination à l’occasion d’un recrutement :
Le recrutement représente moment intense de communication : Le recrutement : n’es pas
seulement un contrat de travail mais aussi … « un contrat psychologique »
Le nouveau salarié perçoit des promesses de son employeur lors de son embauche. Le degré de
réalisation de ces promesses, et la manière dont les sujets auxquels elles se rapportent seront
traités par la communication interne, contribuent à créer de la confiance.
- La communication à l’occasion d’un recrutement interne
Communiquer sur une opération de recrutement interne est de manière instaurer un climat de
confiance et de transparence, donnant la chance à tout intéressé dont les conditions requises
sont respectées d’en bénéficier.
34

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Gestion des ressources humaines

Pr. JALLAL Rachida

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Les phases de développement de la fonction RH

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1-2-2-La définition du profil de poste :

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