Gestion Du Personnel GC 3 Ucao Uub

UNIVERS ITE CATHOLIQUE D E L’AFRIQUE D E L’OUES T
UNITE UNIVERS ITAIRE A BOBO-DIOULAS SO

f UCAO/UUB
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GENIE CIVIL
LICENCE PROFESSIONNELLE
--------------
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
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SYLLABUS POUR L’ETUDIANT
ANNEE ACADEMIQUE 2011 – 2012

SOMMAIRE
Plan du cours ……………………………………………………… page 2
Introduction ……………………………………………………… Page 3
Thème 1 : L'évolution de la fonction GRH ……………………… page 6
Thème 2 : Le contenu de la fonction GRH et objectifs visés
par la Gestion des Ressources Humaines …………… page 9
Thème 3 : La gestion des emplois ……………………………… page 14
Thème 4 : Le recrutement ……………………………………… page 17
Thème 5 : La rémunération …………………………………… page 21
Thème 6 : La formation ………………………………………… page 23
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES _ UPB IUT _ LIPRO MKG _ D. KAM Page 2
PLAN DU COURS
Introduction
Thème 1 : L'évolution de la fonction GRH
Thème 2 : Le contenu de la fonction GRHet les objectifs visés par la GRH
Thème 3 : La gestion des emplois
Thème 4 : Le recrutement
Thème 5 : La rémunération
Thème 6 : La formation
Introduction
1. Les objectifs du cours:
A. Prendre conscience de l'importance des ressources humaines dans le

développement des organisations en général, dans les projets en
particulier.
B. Comprendre toute l’ampleur de la contribution de la fonction gestion des
ressources humaines dans un contexte d'affaires en continuelle évolution.
C. Identifier les habiletés nécessaires au gestionnaire de l'unité d'affaires en
tant que gestionnaire des ressources humaines.
2. Une définition de GRH
La gestion des ressources humaines d’une organisation se définit comme

l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des
individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de
la stratégie et des objectifs organisationnels.
3. La mission de la GRH
L’Homme est une des ressources les plus importantes pour l’entreprise.
En effet, l’Homme est une ressource pour l’entreprise mais une ressource
active. Entendons par là qu’il est à productivité variable. Rappelons ce qu’est
la productivité:
quantité produite
Productivité = -----------------------------------------------------------------------
moyens mis en œuvre pour assurer cette production
On dira qu’une machine a une productivité de 300 cuvettes ou de 10 000 boites

d’allumettes à l’heure. La machine est incapable de modifier d’elle-même sa
productivité; tout au plus peut-elle réagir en fonction des consignes qui lui ont
été assignées.
L’Homme produit aussi grâce à son travail et aux outils qu’il s’adjoint: un aide
comptable va, par exemple, passer 30 écritures à l’heure; un ouvrier fera trois
installation par jour; une secrétaire tapera 50 mots minutes…
La formation peut augmenter la productivité mais celle-ci est largement fonction

de la volonté de l’individu, de sa motivation. L’Homme est à même de
modifier de lui-même sa productivité en fonction de sa situation (familiale,
économique, sociale …) telle qu’il la perçoit ou telle qu’elle l’a vit, de la
relation hiérarchique, des conflits d’objectifs dans lesquels il est impliqué.
Il faut placer le personnel dans des conditions optimales afin qu’il donne le
meilleur de lui-même. Il est de la responsabilité de tout projet de se doter d’une
fonction lui permettant de gérer de façon efficace cette ressource, d’en tirer le
meilleur parti.
Qu’elle sera, en premier lieu la mission assignée à cette fonction?
Quelle que soit la philosophie qui sous-tend le rôle que l’on fait jouer à une
Direction des Ressources Humaines (DRH) et les moyens ou méthodes mis en
œuvre, quelle que soit la vocation sociale que l’on veut conférer à l’entreprise, la
réalité économique fait que la mission de la Direction des Ressources Humaines
est toujours de:
« Faire en sorte que les différentes unités qui composent l’entreprise disposent
qualitativement,quantitativement et en temps opportun, des ressources
humaines qui leur sont nécessaires pour remplir la mission qui leur est
assignée; c’est-à-dire d’apporter leur contribution à la poursuite des objectifs
de l’entreprise. »
La poursuite de cette mission entraîne la réalisation d’un certain nombre de

tâches que l’on regroupe sous le vocable de gestion du personnel ou de gestion
des ressources humaines suivant la conception que les gestionnaires de
l’entreprise ont de l’Homme.
Thème 1 : L’évolution de la fonction GRH:
De la gestion du personnel à la gestion des RH
Si de tous temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise, elle n’a toutefois
acquis son autonomie sous la forme d’un service du personnel que vers 1930. Jusqu'à
la première guerre mondiale, les services du personnel sont inexistants ; les salariés
sont embauchés par les patrons, ou directement par les contremaîtres dans les grandes
entreprises.
L’entre-deux-guerres voit naître les services d’"Administration du personnel" dans

les firmes importantes. A l’origine, ces services sont surtout chargés d’administrer le
personnel et de faire régner la discipline. Le chef du service " Administration du
personnel " est alors soit un comptable, soit un ancien militaire.
Après la seconde guerre mondiale et le développement du droit social (en particulier

l’apparition des délégués du personnel, des conventions collectives, des comités
d’entreprises), les chefs du personnel deviennent " directeurs des relations
humaines " (ou "directeurs des relations sociales"). Ces nouveaux titres marquent
l’importance croissante de ces services dirigés dès lors, par des administratifs
spécialisés ou des juristes. Les préoccupations sont alors d’améliorer les conditions de
travail, le climat social, l’ambiance, etc.
A partir de la fin des années 60, la fonction "Relations humaines" devient la fonction
" Ressources humaines ". Ce changement d’appellation correspond à une prise de
conscience par les entreprises que si le personnel est une source de "coût", c’est avant
tout une "ressource".
A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une dimension

qualitative. On voit les préoccupations s’élargir : pour faire face rapidement à un
environnement changeant, les responsables essaient de prévoir les compétences
nécessaires pour l’avenir (la GPEC) et consacrent plus de temps à développer le
potentiel des salariés (entretiens d’évaluation, formations, promotions, système
d’appréciation, etc.).
Aujourd’hui, un nouveau pas est franchi : la GRH commence à être considérée comme
une fonction stratégique. Désormais, la fonction définit les axes prioritaires du
management des hommes (structure, systèmes d’information et de communication,
etc.) et tente de développer et mobiliser les ressources humaines.
La direction des Ressources humaines est alors une direction fonctionnellequi a une
autorité de conseil sur l’ensemble de l’entreprise (sur les directions de la production,
des ventes...). La fonction est devenue une fonction partagée entre tous les
responsables de l’entreprise qui appliquent les règles de management définis par la
Direction des Ressources Humaines.
De la gestion du personnel à la gestion des RH Résumé:
Ce qui fait la différence entre une entreprise performante et une qui l’est peu,
c’est très souvent les Hommes (hommes et femmes), leurs compétences, leur
dynamisme, leur esprit d’initiative, leur créativité. Tout le reste peut s’acheter,
se copier, s’apprendre.
Pendant des décennies, l’entreprise s’est bornée à administrer son personnel:
embauche, paye, suivi des absences et des congés faisaient partie des tâches les
plus importantes dévolues au Chef du Personnel et à son équipe.
Ce n’est que dans les années 60 que la gestion du personnel est devenue une
gestion des ressources humaines. De la gestion d’un coût qu’il fallait
minimiser, on n’est passé progressivement à la gestion d’une ressource dans
laquelle il faut investir; en espérant bien que l’investissement sera productif.
Toutes les entreprises ne sont pas au même stade de développement en ce qui
concerne la gestion de leur capital humain. Mais on ne peut douter que
l’évolution des uns et des autres se fassent dans le même sens.
Gestion du personnel et Gestion des Ressources Humaines :

Deux conceptions de l’Homme dans l’organisation
Gestion du personnel Gestion des Ressources

Humaines
Critères
Homme = ressource a
Hypothèse principale Homme = cout à développer
administrer
Adapter l’homme a son Investissement dans le

poste de travail développement des R H
Formation
A court terme A long terme : plus de 5
Horizon de prévision ans
Machine + organisation Machine + organisation

Source de l’efficacité de la production et du de la production et du
productive travail travail +qualité des RH
Argent + évolution de Argent +évolution de
Source de la motivation carrière carrière + nature des
charges confiées
L’homme résiste il faut L’homme est flexible au
Face au changement souvent le remplacer changement
Les raisons qui incitent les organisations à se doter d’un service RH
Thème 2 : Le contenu de la fonction GRH
La fonction Ressources Humaines concerne la gestion des Hommes au travail.
Elle vise l’efficacité globale de l’entreprise en développant l’allocation optimale
des ressources humaines (Besoins = Ressources) et en recherchant la
mobilisation de tous les salariés (par la mise en place d’un système de
" contribution = rétribution ").
Longtemps considérée comme une fonction ayant un rôle uniquement
technique (recrutement, paie, déclarations légales telles que Sécurité sociale,
retraites...), son rôle s’est transformé au cours des dernières années, au fur et à
mesure que le facteur humain voyait son importance reconnue comme l’une des
clés du succès d’une entreprise.
La fonction Ressources Humaines recouvre neuf (09) sous-fonctions essentielles

qui sont:
1. L’administration du personnel,
2. La gestion du personnel et des coûts,
3. La formation,
4. Le développement social,
5. L’informatique et la communication,
6. L’amélioration des conditions de travail,
7. Les relations sociales,
8. Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel,
9. Les relations externes.
1. L’administration du personnel:
C’est un des premiers rôles de la fonction Ressources Humaines.
 Premier, parce que c’est un passage obligé pour toutes les entreprises que
d’assurer un minimum de prestations dans ce domaine.
 Premier, car si la fonction Ressources Humaines est réduite à sa plus
simple expression, c’est l’administration du personnel qui est assurée en
priorité.
 Premier, car il s’agit là d’un rôle important: c’est à travers la rapidité et la
sécurité du service assuré que sont perçus et appréciés les hommes de la
fonction personnel.
 Premier, car c’est avec les formalités administratives que les nouveaux
embauchés débutent leur carrière dans l’entreprise.
 De plus, l’application des dispositions légales, réglementaires ou
conventionnelles, la mise en conformité des procédures de gestion avec la
loi, est une nécessité pour la sécurité et le bon fonctionnement de
l’entreprise.
L’administration du personnel englobe:
 la tenue des documents et des registres imposés par la réglementation en
vigueur,
 la tenue des dossiers et des fichiers, la mise à jour des mouvements, les
statistiques sur les effectifs,
 la mise7 en application des dispositions réglementaires et légales,
 l’administration des rémunérations, les déclarations fiscales ou sociales,
 les formalités administratives: embauche, retraites, départs, licenciements,
promotions …
2. La gestion du personnel et des coûts
Cette sous-fonction correspond à la nécessité de réaliser l’adéquation

entre les postes et les Hommes dans des conditions qui permettent à ces derniers
de contribuer de façon optimale aux objectifs de l’entreprise par une
productivité maximale.
On parlera alors de Gestion prévisionnelle de l’emploi: gestion des
postes et gestion des effectifs qui impliquent la prévision des besoins quantitatifs
et qualitatifs, plan de recrutement, analyse des postes et élaboration des profils,
gestion des carrières
3. La formation
Les tâches principales dévolues à la sous-fonction formation sont:
 la détection et l’analyse des besoins, en liaison avec la hiérarchie,

 l’élaboration du plan de formation,
 l’exécution et le suivi du plan,
 l’évaluation des résultats,
 l’élaboration et le suivi des budgets de formation.
4. Le développement social
Cette sous-fonction correspond à l’esprit d’innovation dont il faut faire
preuve en gestion du personnel. C’est l’aspect novateur de la fonction.
Elle couvre plusieurs aspects tels que:
 Apporter des solutions nouvelles à des problèmes de gestion qui se posent

ou risquent de se poser (il faut anticiper les problèmes),
 Répondre aux demandes ponctuelles du personnelles,
 Développer des outils de participation financière (actionnariat,
intéressement).
5. L’information et la communication
Pendant longtemps, la communication dans l’entreprise était orientée de
haut en bas; c’est encore le cas dans nombre d’entreprises.
L’information transmise, dans ce cas, risque d’être perçue comme une

espèce d’ordre donné par les dirigeants, et ne peut ni susciter de la
compréhension ni motiver le personnel.
La communication efficace est celle qui permet de faire passer
l’information dans les deux sens.
C’est à la Direction des Ressources Humaines de définir et de mettre en
application une politique de communication et d’information cohérente avec
des procédures appropriées.
6. Les conditions de travail et le social

Le champ de préoccupation en matière de conditions de travail recouvre
particulièrement:
 l’hygiène et la sécurité,
 l’aménagement des horaires de travail,
 le suivi médical des employés,
 analyse des accidents de travail: conséquences, coûts, mesures préventives
ou curatives à prendre,
 analyse des conditions de travail: propositions d’amélioration,
aménagement des postes de travail.etc.
7. Les relations sociales

Le rôle de la Direction des Ressources Humaines en matière sociale
concerne:
 les relations avec les délégués du personnel et les syndicats,

 les négociations annuelles sur les salaires et le temps de travail,
Etc.
8. Le conseil auprès de la Direction

Le rôle de conseil de la Direction des Ressources Humaines recouvre
essentiellement quatre domaines d’action:
 les procédures et méthodes de gestion du personnel,
 le traitement des cas individuels,
 la solution des conflits individuels, la solution des conflits collectifs.
9. Les relations externes

Le titulaire de la fonction GRH est très souvent responsable des relations:
 avec l’Inspection du travail,
 avec la Sécurité Sociale,
 avec les DRH des autres entreprises de la place et les associations
professionnelles,
 avec les cabinets, les organismes et syndicats professionnels, etc.
Quels sont les objectifs visés par la GRH ?
Objectifs explicites Objectifs implicites Objectifs de long terme
Thème 3 : La Gestion des Emplois
Quelques définitions
Fonction : la fonction se définit comme un ensemble de tâches connexes.

Déterminer une fonction, c’est isoler un rôle dans un système de travail.
Un salarié peut exercer plusieurs fonctions et une même fonction peut être
exercée par plusieurs salariés.
L’emploi d’un salarié : il décrit l’ensemble des fonctions qui lui sont confiées,
en partage ou à titre exclusif.
L’emploi et la fonction coïncident si le salarié exerce une seule fonction et
l’exerce sans partage.
Le poste :il se définit comme le couple « un emploi + une localisation ».
Le métier :est un ensemble de savoir-faire professionnel acquis par

l’apprentissage (métier de base) ou par l’expérience (qui peut donner l’aptitude à
tenir un second métier).
C’est une somme de capacités techniques de travail que possède l’individu.
Qu’est-ce que la Gestion de l’emploi ?ou

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (G.P.E.C.)?
La Gestion de l’emploi
Gérer l’emploi c’est adapter, qualitativement et quantitativement,

quotidiennement et dans lefutur, les Hommes et les Emplois dans l’entreprise.
La GPEC: définition
La GPEC est l’ajustement des besoins et des ressources en personnel aussi bien
quantitativement que qualitativement. Cette adéquation est recherchée dans le
temps : aujourd’hui bien sûr, mais aussi dans l’avenir.
La GPEC doit donc prévoir l’évolution des emplois et former le personnel
en conséquence.
Pour cela, elle tient compte de l’évolution "naturelle" des effectifs en
étudiant la pyramide des âges de son personnel, la répartition de ses
qualifications, et le taux de rotation du personnel.
 Gestion quantitative car l’entreprise ne doit jamais se trouver ni en sur-

effectif (sous peine de gaspillage de ses ressources et d’alourdissement de
ses charges), ni en sous-effectif (au risque de surcharge de travail et donc
de retards, de perte de production, d’erreurs et de mauvais climat
social…).
 Gestion qualitative car elle doit disposer pour chaque poste de travail de
salariés compétents (ni sous-qualifiés, ni sur-qualifiés) et motivés.
La G.P.E.C.: L’adaptation à court terme
L’adaptation à court terme
Objectif:
La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer l’adéquation
régulière entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.
L’excédent ponctuel d’effectif au travail est source de coûts pour l’entreprise
(paiement sans un travail fourni en contrepartie), autantque l’insuffisance(perte
de production, perte de ventes…).
1. L’équilibre qualitatif et quantitatif:

A un moment donné, l’entreprise peut avoir un effectif excédentaire (+),
convenable (=) ou déficitaire (-) pour son niveau d’activité. Le niveau moyen de
qualification du personnel peut être considéré comme normal (=), insuffisant (-)
ou plus élevé que nécessaire (+).
La combinaison de ces deux dimensions permet de distinguer neuf cas de figure
sur le tableau ci-après:
2. La recherche de l’équilibre
Confrontée à un déséquilibre quantitatif (cas 1, 3, 4, 6, 7 et 9) et/ou qualitatif

(cas 1, 2, 3, 7, 8 et 9), l’entreprise soucieuse de se rapprocher de l’optimum doit
mettre en œuvre un ou plusieurs mesures dans les domaines de la formation, du
recrutement, des départs, etc.
Il faut noter que la plupart des mesures envisageables n’ont pas d’effet immédiat
et que le délai d’adaptation varie de quelques mois à plusieurs années.
Le tableau suivant indique néanmoins quelles sont, à court terme, les mesures
envisageables.
Situation de Mesures envisageables

départ
1-A
2-B
3-C
Toutes les solutions envisagées doivent être intégrées dans une perspective à
moyen terme.
Les qualifications aujourd’hui superflues peuvent être, demain, nécessaires.
Le sous-effectif actuel peut être l’effectif adéquat dans quelques années.
Thème 4 : LE RECRUTEMENT
Recruter un collaborateur dans une équipe c’est comme faire une greffe
d’organe. La réussite de l’opération dépend de la manière dont elle a été
menée.
L’opération comporte plusieurs phases qui vont de la recherche du candidat
au choix du candidat et l’intégration du nouveau candidat.
Selon Bernard MARTORY, on peut schématiser une embauche par le schéma
ci-dessous :
1. Les causes du recrutement
On peut procéder à un recrutement suite aux événements ci-après :

• Départ (licenciement, décès, démission, retraite, suspension) ;
• Création d’un nouveau poste (croissance d’activité) ;
• Mutation de l’entreprise (changement d’activité);
2. Quelques conseils pour réussir un recrutement
Avant de recruter les préalables ci-après doivent être définis :

• S’assurer de la nécessité du recrutement;
• Déterminer les missions du poste et les compétences exigées pour réaliser
les missions du poste.
• Préciser si le poste est durable ou temporaire.
• Déterminer la nature du contrat en fonction de la durée du poste.
Eviter de céder à un remplacement à l’identique
3. Les modes de recrutement
Le recrutement n’est effectué que lorsqu’il est nécessaire. En ce moment on

détermine le mode de recrutement:
 recrutement interne
 recrutement externe.
3. 1. le recrutement interne
C’est un choix politique que d’offrir le poste au personnel travaillant déjà dans
l’entreprise. Cette pratique crée une mobilité interne qui peut être fonctionnelle
ou géographique.
a) les avantages du recrutement interne

le R.I. présente les avantages :
• le candidat connaît l’entreprise, sa culture, ses exigences ;
• il est plus rapidement opérationnel dans ses nouvelles fonctions ;
• le risque d’erreur est minimisé pour l’entreprise qui connaît bien le profil
du candidat promu ;
• ce mode de recrutement est motivant pour l’ensemble des salariés : ils
peuvent faire carrière dans l’entreprise, même si leur formation initiale est
réduite ;
• le coût de recrutement est faible.
b) Les inconvénients du recrutement interne

Ce mode de recrutement comporte également des limites :
• le nombre de candidats potentiels risque d’être limité ;
• le risque de sclérose, car cette promotion n’apporte pas de « sang neuf » à
l’entreprise ;
• le risque de manque d’autorité pour le cadre qui devient supérieur
hiérarchique des ses anciens collègues.
• Difficulté d’arbitrage entre le service cédant et le service d’accueil
puisque ce genre de mutation concerne du personnel de qualité.
3.2. Le recrutement externe
Dans ce mode de recrutement l’entreprise fait appel au marché de l’emploi. Ce

mode connaît des avantages et des inconvénients également.
a) les avantages du R.E.
Le R.E. connaît les avantages suivants :

• le nouveau candidat est bien adapté au poste à pourvoir ;
• il constitue l’occasion de renforcer les compétences de l’entreprise par
apport de sang neuf.
• Il permet de modifier la pyramide des âges et même l’approche genre;
• Il remet en cause des façons de faire
b) les inconvénients du R.E.
Les limites de ce mode de recrutement sont les suivantes :

• la procédure est longue et coûteuse, surtout dans le cas où l’on fait appel à
un cabinet de recrutement ou à un chasseur de tête.
• L’intégration du nouvel embauché est plus difficile ;
• Le risque de démotivation ou même de démission des salariés qui
espéraient être promus.
• Il y a risque de problème d’intégration
• Il se pose aussi un problème de fiabilité du choix du candidat.
Cette question de choix entre le recrutement interne et le recrutement externe est

liée à l’opportunité.
Dans le cas d’une fusion par exemple, il serait inutile de procéder à un
recrutement externe.
4. Les sources de recrutement
 Les candidatures spontanées externes;

 les cooptations;
 Agences publiques de placement;
 Candidatures suscitées auprès des écoles et organismes de formation;
 Candidatures en portefeuille
 Les sites web
 Les fichiers d’entreprise;
 Les annonces dans les presses;
 Les chasseurs de têtes
5. Le processus de recrutement
Le processus de recrutement se décompose en 7 étapes :

• l’expression d’un besoin,
• l’analyse du poste à pourvoir et la définition du profil du poste,
• le choix d’un mode de recrutement : externe ou interne
• la recherche des candidatures,
• la sélection des candidats,
• l’embauche,
• l’accueil et l’intégration
Thème 5 : LA REMUNERATION
La rémunération est la contre-partie du travail effectué par le salarié c’est un

élément important de la motivation des salariés.
Le salaire est la rémunération versée au personnel.
1. Les objectifs visés en fixant la rémunération

La rémunération permet :
• de motiver les salariés
• de disposer personnel qualifié et de le fidéliser;
• Rechercher les performances dont l’entreprise a besoin pour son
développement ;
• d’encourager les performances;
• De rechercher un équilibre.
2. La politique salariale
C’est un ensemble de décisions qui permet de :

 fixer le niveau des rémunérations en tenant compte des recommandations
gouvernementales et professionnelles ;
 prévoir l’évolution des rémunérations dans le temps et leur impact à terme
sur la masse salariale ;
 déterminer l’éventail des salaires ;
 définir les modes de rémunération collective ou individualisée
(l’individualisation des salaires depuis les années 80)
3. Les composantes de la rémunération
La rémunération ne se limite pas au salaire, elle peut prendre diverses formes à

condition de respecter les contraintes légales.
3.1. le salaire de base

Le salaire rémunère la qualité (qualification du salarié) la quantité (nombre
d’heures) de travail fourni.
Chaque qualification correspond à un indice dans la grille des salaires.
3.2. les indemnités

Elles sont destinées à compenser certains frais. Les principales indemnités sont:
 l’indemnité de fonction;
 l’indemnité de logement;
 l’indemnité de transport; etc.
3.3. les primes
Les primes qui résultent de conventions collectives sont fixes et individuelles.
Les primes liées à la politique de rémunération de l’entreprise sont modulables
et discrétionnaires. Elles sont variables et fixées chaque année en fonction des
performances de chaque salarié l’entreprise ou de l’équipe.
3.4. les avantages divers :

ils sont de 2 types :
• Les avantages en nature : ils entrent dans le cadre des rémunérations non
salariales (voitures de fonction, téléphone cellulaire, micro-ordinateur
portable,…)
• Les avantages sociaux: ils sont offerts par les entreprises soucieuses de
l’avenir de leur personnel (assurance décès, compléments de retraite,
mutuelle médicale,…)
3.5. les heures supplémentaires

• Chaque ouvrier doit fournir hebdomadairement 40 heures de travail, soit
173,33 heures par mois.
• Les heures supplémentaires sont des heures de travail effectuées par tout
travailleur au delà de 40 heures hebdomadaires prévues.
3.6. les rémunérations différées

Leur paiement n’est pas mensuel, en effet leur montant est lié au résultat
annuel de l’entreprise. Elles se présentent sous 4 formules qui se complètent :
 la participation au résultat
 l’intéressement
 le plan d’épargne entreprise (PEE) ;
 les stocks-options
Thème 6 : LA FORMATION
La formation du personnel est devenue l’un des aspects essentiels de la gestion et du

développement des ressources humaines des entreprises. Elle entretient, avec le recrutement
que nous avons précédemment étudié, des relations complexes. Elle est complémentaire de
l’embauchelorsque cette dernière est suivie d ’un programme de formation interne à
l’entreprise destiné à combler les lacunes du nouvel embauché ou à le former aux techniques
spécifiques de l’entreprises. Mais elle peut aussi être concurrente du recrutement. Pour
beaucoup d’entreprises se pose le choix entre « recruter » ou « former ». L’entreprise doit
chercher un équilibre entre le recrutement interne, assurant des perspectives de carrière au
personnel de l’entreprise, et le recrutement externe permettant le rajeunissement de la
pyramide des âges de l’entreprise, le maintien de son dynamisme, et son ouverture aux
techniques nouvelles. Après une analyse des objectifs poursuivis et des types de formation
correspondants, nous étudierons comment déterminer puis satisfaire les besoins en formation.
1. Les objectifs de la formation
Les problèmes de formation du personnel sont relativement récents ; ils sont issus d’un triple
besoin :
 satisfaction, intégration et motivation des travailleurs dont les niveaux d’aspiration
se sont élevés et modifiés, ce qui conduit à une évolution du contenu du travail et des
qualifications. La formation contribue à la réalisation d’une carrière dans l’entreprise,
en permettant d’accéder à un emploi plus qualifié moyen essentiel de promotion
sociale ;
 amélioration de la productivité afin de maintenir et d’améliorer la compétitivité de
l’entrepris face à la concurrence ;
 adaptation des travailleurs aux évolutions des systèmes de relations, des modes
d’organisation, des techniques, des marchés et des produits. Ces changements
aboutissent à une obsolescence rapide des conceptions, des techniques, des outillages
et des savoirs- faire et donc à une dépréciation des qualifications antérieures :
disparition d’emplois traditionnels, modification des qualifications requises dans la
plupart des professions, apparition de nouveaux métiers
Ainsi ce sont à la fois des motifs économiques, des raisons sociales et des considérations
personnelles qui justifient les actions de formation dans les entreprises
La formation a d’abord concerné l’encadrement (simulation, jeux d’entreprise, méthode des

cas pour la formation à la gestion notamment) et les agents de maîtrise (méthode de formation
aux relations sociales, à la conduite des groupes, au commandement…). Puis elle s’est
étendue aux autres catégories de travailleurs (après les lois de 1971 et de 1986 en France) sur
la formation continue.
2. Les types de formation

Les politiques de formation des entreprises sont à la fois récentes,
complexes et diversifiées car, comme nous venons de l’analyser, elles répondent
à des besoins divers et s’adressent à des catégories de travailleurs très
hétérogènes.
Selon leurs objectifs, il faut distinguer plusieurs types de formation
auxquels correspondent plusieurs sortes de stages :
L’adaptation ou le La promotion La prévention La conversion

perfectionnement a pour professionnelle prépare à un concerne les salariés
objet d’améliorer les permet l’acquisition changement dont l’emploi est
connaissances et les d’une qualification d’emploi dans la menacé ou supprimé
compétences d’une plus élevée et le perspective afin de les préparer à
personne disposant déjà changement de d’une prise ou un nouvel emploi
d’une qualification dans métier. d’un fondé sur une
laquelle apparaissent des changement qualification
lacunes : manque de technique. différente de celle
maîtrise des connaissances qu’ils possédaient
classiques ou ignorance des initialement.
progrès des techniques.
3. La détermination des besoins en formation
La plan (pluriannuel) et le programme de formation (annuel) sont établis) partir

de la définition des besoins en formation qui doit être faite annuellement et
systématiquement pour l’ensemble du personnel à partir :
 des demandes individuelles des salariés ;
 des besoins exprimés par la ligne hiérarchique.
Les responsables hiérarchiques établissent les besoins en formation de leurs
services :
 par des entretiens individuels avec leurs subordonnés afin de recenser les
difficultés professionnelles e les aspirations de chacun en matière de
formation et de qualification ;
 par des questionnaires préétablis par le service de formation et diffusées
dans l’ensemble de l’entreprise ;
 par la confrontation des exigences des postes de travail résultant des
analyses de postes et des profils individuels des travailleurs.
Cette analyse détermine les besoins actuels (insuffisance des travailleurs dans
leurs emplois présents). Elle doit être complétée par une évaluation des besoins
prévisionnels de formation en fonction du plan de développement, des
changements des techniques et des profils de carrière.
Les chefs de service transmettent les besoins au Service de formation qui les
centralise afin d’établir le programme de formation annuel, accompagné du
budget de formation qui en est la traduction financière.
4. La satisfaction des besoins de formation
Le programme de formation définit les actions de formation dispensées, les

personnels intéressés, les moyens matériels et financiers consacrés à chacun et
le calendrier des actions de formation.
Les grandes entreprises réalisent elles-mêmes tout ou partie des actions de
formation en associant des cadres spécialisés du service de formation et des
spécialistes extérieurs. Dans les PME la formation est confiée à des organismes
extérieurs dans le cadre de conventions de formation.
La politique de formation doit respecter quelques principes généraux
assurant son efficacité ;
 s’appliquer à l’ensemble du personnel ;
 respecter les aspirations des travailleurs quant aux besoins ressentis et aux
types de formations désirées ;
 se fonder sur la détermination préalable des besoins quantitatifs (effectifs)
et qualitatifs (évolution des postes de travail et des qualifications).
L’évaluation de la formation est un problème délicat. Elle peut être effectuée
sous différentes formes : tableau de bord regroupant divers chiffres relatifs aux
coûts et aux résultats obtenus (ex : durée moyenne de formation, nombre
d’heures, bénéficiaires), questionnaire de fin de stage rempli par les stagiaires,
évaluation différée des résultats dans le poste de travail.
La formation s’effectue dans un cadre légal. Une loi de 1971 a créé à la charge
des entreprises une obligation de formation et au bénéfice des salariés un droit
individuel à la formation. Ils peuvent obtenir des congés de formation pour
suivre des stages de prévention, de conversion, d’adaptation, de promotion, de
perfectionnement ou « pour s’ouvrir plus largement à la culture et à la vie
sociale ». Comme nous l’avons vu ces stages peuvent se dérouler dans
l’entreprise ou à l’extérieur, par voie de conventions avec des organismes de
formation agréés.
La compétitivité des entreprises repose essentiellement sur la qualification de
leurs ressources humaines. Les programmes et les plans de formation ont de ce
fait un caractère stratégique. Les firmes les plus performantes et les secteurs à
forte évolution technologique y consacrent annuellement des sommes très
supérieures au minimum légal.
ELEMENTS DE BIBLIOGRAPHIE
B. MARTORY et M. CROZIER, Gestion des Ressources Humaines, 6ème édition, DUNOD,

2006, Paris.
G. COMMARMOND et Alain EXIGA, Manager par les objectifs, Les techniques

essentielles du management : fixer les objectifs, apprécier les résultats, 2ème édition,
DUNOD, Paris 2002, 214 pages.
C. BUSSENAULT ET M. PRETET, Economie et gestion de l’entreprise, 2ème édition,
DUNOD, Paris, 1998, 223 pages.
R. PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, DUNOD, Paris, 2001, 403 pages.
K. BALLOU, Je gère mon entreprise, Aspects des pratiques de management des PME/PMI
en Afrique, éditions initiatives, Abidjan, 1998, 221 pages.
J.P. HELFER et al.,Management : Stratégie et organisation, 6ème édition, Vuibert, juin 2006,
482 pages.
J.R. SCHERMERHORN et D. S. CHAPELL, Principes de management, éditions Village
Mondial, Paris, 2002, 393 pages.

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UNIVERS ITE CATHOLIQUE D E L’AFRIQUE D E L’OUES T

UNITE UNIVERS ITAIRE A BOBO-DIOULAS SO

ANNEE ACADEMIQUE 2011 – 2012

Plan du cours ……………………………………………………… page 2

Introduction ……………………………………………………… Page 3

Thème 1 : L'évolution de la fonction GRH ……………………… page 6

Thème 2 : Le contenu de la fonction GRH et objectifs visés

par la Gestion des Ressources Humaines …………… page 9

Thème 3 : La gestion des emplois ……………………………… page 14

Thème 4 : Le recrutement ……………………………………… page 17

Thème 5 : La rémunération …………………………………… page 21

Thème 6 : La formation ………………………………………… page 23

Thème 1 : L'évolution de la fonction GRH

Thème 2 : Le contenu de la fonction GRHet les objectifs visés par la GRH

Thème 3 : La gestion des emplois

1. Les objectifs du cours:

A. Prendre conscience de l'importance des ressources humaines dans le

2. Une définition de GRH

La gestion des ressources humaines d’une organisation se définit comme

On dira qu’une machine a une productivité de 300 cuvettes ou de 10 000 boites

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2. La gestion du personnel et des coûts

Cette sous-fonction correspond à la nécessité de réaliser l’adéquation

 la détection et l’analyse des besoins, en liaison avec la hiérarchie,

Elle couvre plusieurs aspects tels que:

 Apporter des solutions nouvelles à des problèmes de gestion qui se posent

L’information transmise, dans ce cas, risque d’être perçue comme une

6. Les conditions de travail et le social

7. Les relations sociales

 les relations avec les délégués du personnel et les syndicats,

8. Le conseil auprès de la Direction

9. Les relations externes

Objectifs explicites Objectifs implicites Objectifs de long terme

Fonction : la fonction se définit comme un ensemble de tâches connexes.

Le poste :il se définit comme le couple « un emploi + une localisation ».

Le métier :est un ensemble de savoir-faire professionnel acquis par

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