La loi suggère que l’accord de GPEC porte également sur les modalités d’information et de

consultation du CSE dans le cadre d’un projet économique qui peut avoir une incidence sur
l’emploi.

Deux textes de décembre 2006 ont également introduit :

- La possibilité pour les partenaires sociaux de négocier sur les catégories d’emplois
qui peuvent être menacées par les évolutions économiques au sein de l’entreprise.
Dans ce cas les indemnités de départ volontaire qui vont être versées aux salariés
dont le poste est susceptible de disparaitre seront exonérées de cotisation de
sécurité sociale ainsi que d’impôts.
- L’introduction de la possibilité pour les entreprises de 1000 salariés qui ont conclues
un accord de GPEC de pouvoir proposer aux salariés volontaires un congés de
mobilité.
L’objet de ce congé est de favoriser le retour à un emploi stable grâce à des actions
de formation dans l’entreprise d’accueil et des périodes de travail réalisées dans
l’entreprise d’accueil

La loi du 5 mars 2014 sur la formation professionnelle est venue simplifier le cadre légal des
dispositifs en lien avec la formation professionnelle, elle a créé le CPF en remplacement du
DIF (droit individuel à la formation) cette loi crée également le conseiller en évolution
professionnelle. Elle créée l’obligation de mettre en œuvre l’entretien professionnel, elle fait
évoluer également la VAE.
Elle précise également que la GPEC au niveau des branche doit s’appuyer sur les travaux qui
sont réalisés par les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications.
Négociation triennale (3ans) pour les entreprises de plus de 300 salariés doit traiter des
critères et des modalités d’abondement du CPF par l’entreprise.

III. LES THÈMES DE NÉGOCIATION DE GEPP ET GPEC

Dans le cadre de la négociation obligatoire sur la GEPP, et sur la mixité des métiers, les
discussions doivent également porter sur la mise en place de GPEC et les mesures
d’accompagnement associées :
- Formation
- Abondement CPF
- VAE
- Bilan de compétence
- Mobilité professionnelle et géographique

Les catégories d’emploi et de salarié auxquels le plan de compétence sera compétent des
catégories.
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations
stratégiques des entreprises donneuses d’ordres.
Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, travail à
temps partiel, les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au
profit des contrats à durées indéterminés.
Le déroulement de carrière des salariés exerçants des responsabilités syndicales.

IV. DÉFINITION ET BÉNÉFICE DE LA GPEC

La mise en œuvre d’une démarche de GPEC va consister concrètement en entreprise à

mettre en œuvre une méthode pour adapter à cours, moyen et long terme des emplois les
effectifs et les compétences adaptées aux exigences qui sont issues de la stratégie de
l’entreprise et surtout des modifications de leur environnement économiques
technologiques sociales et juridiques.
C’est une démarche prospective des ressources humaines, d’anticipation, et qui doit
permettre d’accompagner les changements qui vont concerner l’entreprise.
Elle permettra d’anticiper l’impact des départs en retraite sur l’effectif, permettre aux
collaborateurs de disposer des compétences adéquates à leur emploi. Elle servira également
à déterminer et optimiser les dispositifs de recrutements, de formation, de mobilité
professionnelle et développer le transfert des savoirs.
Mobilisation très forte des équipes RH et du management.
Une GPEC contribue à la stratégie de développement des compétences des talents.
Pour le salarié le bénéfice de la GPEC est de développer son employabilité interne et/ou
externe. Bénéficier de différentes possibilités de progression dans son parcours
professionnel et de devenir des métiers au sein de l’entreprise. C’est une source
d’information direct des salariés sur la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur son
emploi.

V. ROLE ET MISSIONS DES OBSERVATOIRES DE BRANCHE SUR LES METIERS

Un observatoire de branche va permettre de constituer un outil d’information, de

connaissance et d’analyse sur les emplois et la formation concernant les métiers de la
branche.
Les entreprises de la branche vont donc être accompagnées par ses outils pour décliner leurs
politiques de formation et d’emploi au sein de leur activité.
Ces observatoires apportent par leurs travaux d’analyse des activités et des compétences
leur préconisations, leur aide afin de faciliter pour les entreprises l’identification des
évolutions et qui vont être susceptible d’avoir un impact qualitatif ou quantitatif sur les
métiers ou les qualifications.
Les observatoires produisent une connaissance partagée de divers types de dossier :
- Des études sur l’existence ou le développement des CQP (certificat de qualification
professionnelle) de branche.
- Ils conduisent aussi de enquêtes sur des problématiques particulières, sur les
dispositifs de formation en alternances, l’égalité professionnelle ou l’insertion et le
maintien dans l’emploi des personnels handicapés
- Étudier les comportements et les intentions des entreprises en matière d’emploi et
plus concrètement en matière de recrutement, pour faire émerger la cartographie
des emplois sensibles, c’est un emploi qui est susceptible d’être concerné par une
transformation de l’activité et/ou des compétences clés liées à cet emploi.
Les emplois seront définis en 3 catégories
- Emplois en croissance ou en émergence, ce sont des emplois dont les perspectives
d’évolution quantitatives et qualitatives
 - Les emplois en décroissances et ou en transformation dont les perspectives
d’évolution pourraient entrainer une baisse des effectifs ou alors un besoin
important d’adaptation des compétences.
VI. LES PRINCIPAUX DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUELS ET
COLLECTIFS SUR LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

1. LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

Le plan de développement des compétences va être constitué d’actions de formation qui
vont développer les compétences des collaborateurs. L’entreprise pour le constituer devra
faire remonter les besoins, les formations de la part des collaborateurs, des managers et de
la Direction.
Le plan de formation distingue les actions de formation obligatoires et les non obligatoires. Il
est possible également de mettre en place des actions de formation hors temps de travail.
(Ça ne concerne que les formations non obligatoires.
Les actions de formation peuvent également être réalisées à distance. C’est ce que l’on
appelle les FOAD (formations ouvertes à distances) ou alors en situation de travail (les
AFEST, actions en formation de travail).
Le plan de développement des compétences peut également prévoir des actions de bilans
de compétence et de VAE.
C’est un outil au service de la GPEC, il vise à pouvoir assurer l’adaptation du salarié à son
poste, le maintien de ses compétences et le développement de ses compétences en lien
avec l’évolution de son poste.

2. L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
L’entretien professionnel est un temps d’échange entre le salarié et son manager pour
étudier les perspectives d’évolution professionnelles du salarié, notamment en termes de
qualification et d’emploi.
Issu de la loi du 5 mars 2014, cet entretien est obligatoire. Chaque salarié doit pouvoir
bénéficier de cet entretien tous les 2 ans, dès que le salarié a atteint deux ans d’ancienneté.
Traçabilité des entretiens :
- Au moins 3 entretiens en 6 ans
- Un bilan à 6 ans
- Mise en place des entretiens de retour
En cas de manquement, l’employeur devra abonder le compte personnel de formation du
collaborateur à hauteur de 3000 euros. Le salarié ne doit pas avoir eu de formation non
obligatoire pendant 6 ans.
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL EST DISTINCT DE L’ENTRETIEN ANNUEL
L’entretien professionnel ne doit pas porter sur l’évaluation du collaborateur, cela est du
ressort de l’entretien annuel.
Il permet d’articuler les projets professionnels et les besoins de l’entreprise.
Il est possible lors de l’entretien pro d’aborder les besoins et les souhaits complémentaires
pour enrichir les compétences.
Il doit informer du délai de mise en œuvre du projet professionnel.
- Court terme : moins de 6 mois
- Moyen terme : entre 6 mois et 2 ans
- Long terme : plus de 2 ans

3. LE CPF
Le CPF c’est la possibilité pour les salariés d’utiliser des sommes d’argents versées sur un
compte personnel de formation par la caisse des dépôts et de conciliations à raison de 500
euros par ans avec un plafond à 5000 euros pour pouvoir bénéficier d’actions de formations
qui figurent dans une liste prédéterminée.

4. LE CPF DE TRANSITION PROFESSIONNELLE

C’est un outil utilisé par les salariés dans le cadre d’un souhait de nouvelle orientation
professionnelle.
Cet outil pourra aussi faire partit des dispositifs dans un accord de GPEC lorsque des métiers
sont amenés à disparaitre au sein de l’entreprise, permettant aux salariés concernés de
pouvoir initier une démarche de réorientation professionnelle.

5. LE BILAN DE COMPETENCE
C’est un dispositif qui permet aux salariés de pouvoir analyser ses compétences personnelles
et professionnelles, sa motivation et ses capacités de transfert de compétence dans le cadre
d’un futur projet professionnel qui s’accompagnera ou pas de besoins de formations.
Le dispositif du bilan de compétence peut également apparaitre dans les accords de GPEC,
en tant qu’outil incitatif qui va donc permettre au salarié de faire un point sur ses
compétences acquises et celles qu’il pourrait être amené à développer dans le cadre d’un
projet professionnel sur un autre emploi. 

6. LA VAE
C’est un dispositif qui permet grâce à l’expérience réalisée sur une activité à pouvoir accéder
à un titre ou un diplôme correspondant au métier réellement exercé.
La VAE est un dispositif de reconnaissance de compétences qui permet aux salariés d’obtenir
grâce à son expérience un titre ou un diplôme correspondant au métier exercé.
Ce dispositif sera aussi incitatif dans les accords de GPEC.

7. LE CONSEILLER EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE

Le conseiller en évolution professionnelle est un dispositif qui permet à toute personne de la
vie active de pouvoir bénéficier d’informations, de conseils, de stratégies, qui vont lui
permettre de construire son projet d’évolution professionnelle quel qu’il soit (projet de
formation, projet de réorientation, projet pour compléter les compétences).
C’est un dispositif incitatif qui figurera dans les accords de GPEC dans les situations ou
l’entreprise souhaite que les salariés puissent être aiguillés dans leur avenir professionnel.

FOCUS DE DIVERS ACCORDS DE GPEC

 UNE DÉMARCHE CYCLIQUE ET ITÉRATIVE QUI DOIT S’ANCRER DANS LES
PROCESS RH ET LA GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE POUR ÊTRE ACTUALISÉE,
EXPLOITÉE ET PÉRENISSÉE.

0.
PRÉPARATION ET LANCEMENT

- Inventaire de l’existant, c’est l’inventaire des dispositifs, des outils RH existants.

(Entretiens annuels ? entretiens pros ? entretiens de compétences ? référenciel des
compétences ou des métiers ?)
- Définition de la démarche et du suivi du projet, la direction et les ressources
humaines vont statuer sur les ambitions, les objectifs d’une GPEC au sein de leur
entreprise.
(Disparition future envisagée de certains métiers technique et développement de
nouveaux métiers digitaux : quelle va être la stratégie de GPEC.) concernant le suivi,
quelles vont être les actions qui correspondent à cette stratégie et comment
l’entreprise va mettre en œuvre et suivre le projet.
- Validation et lancement de la démarche, valider avec le comité de pilotage de
manière générale les politiques RH qui vont être projeter, les objectifs à atteindre et
les indicateurs de suivi.

1.
ÉTAT DES LIEUX DES RESSOURCES

- État des lieux des ressources, éditer des tableaux sur les ressources humaines, les
effectifs par entités, par localisation, par emploi-repère, par qualification, par âge,
etc. et identification des risques (turnover, départ retraite…)
- Évaluation qualitative des ressources sur la base des données disponibles :
compétences, potentiel d’évolutivité, niveau de rareté, risque de rétention…
- Zoom sur les talents / experts, qui et qu’ont les personnes qui sont identifiées
comme talents en termes de compétences particulières techniques. Risque de
départ ? qui peut les remplacer en cas de départ ? comment peut-on encore les
accompagner pour développer leurs talents ?

2.
ÉVALUATION DES BESOINS STRATÉGIQUES

- Analyse du plan stratégique de l’entreprise (objectifs business : développer le chiffre

d’affaires et les parts de marché, objectifs financiers : augmenter la rentabilité de
l’entreprise, augmenter la productivité, augmenter la performance, innovation :
création de nouveau produits, nouveau services, restructuration…)
- Identifier les éléments externes à l’entreprise qui vont impacter les besoins.
(Changement de réglementation : changement de normes sur les émissions de gaz
polluants pour les voitures, technologies : arrivée de nouveaux robots dans les
 industries, qui vont impacter le contenu des métiers exercés par les ouvriers,
société…)
- Exploitation des travaux prospectifs de la branche sur l’évolution des métiers
- Traduction en besoins en ressources, compétences et en emploi de demain, et en
talents / experts.
3.
ANALYSE DES ÉCARTS ET RISQUES

- Sur la base des tendances identifiées, analyse des écarts quantitatifs par année et par
métier / emploi repère / localisation / qualification…
- Analyse qualitatives des écarts en compétences.
- Identification des métiers émergents, ceux qui vont se développer dans les années à
venir / en perte de vitesse / en transformation…
- Identification des risques à couvrir.

4.
ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE RH ET PLAN D’ACTION

- Identification des leviers à actionner par métier et au global

- Définition des orientations RH par levier (recrutement, formation, politique de sous
traitance, mobilité professionnelle et géographique / parcours, relocalisation,
reconversions, QVT, agilité…)
- Définition ou non d’une politique « talents / experts »
- Définitions d’actions à court terme

5.
MISE EN ŒUVRE ET PÉRINISATION DE LA POTIQUE RH ADÉQUATE

- Lancement des politiques RH et des plans d’actions à court et long terme et donc
négociation de l’accord de GPEC avec les syndicats.
Manager de proximité : 120
Taux moyen de démission : 4%
Taux de départ en retraite de 5%

Dans 2 ans : il restera 99 managers de proximité

Au cours des Entretien annuel avec les managers de proximité pour voir qui sera
intéressé pour avoir la double compétence et être formé.
Mise en œuvre des formations au titre du plan de développement des compétences.
Bilan de compétence et entretien de compétences possible en intermédiaire

Besoins de 144 managers

Écart de 45

Promotion en interne, entretiens professionnels pour ceux qui souhaitent évoluer vers
un poste de manager de proximité avec appréciation des compétences à acquérir, mise
en place de formations en interne, tuilage, transfert de savoir avec les managers de
proximité séniors.
Utilisation de la pro a, CPF sur la base du volontariat, plan de développement des
compétences
Recrutement externe, personnes expérimentées ou alternant sur formation de manager.

1042 salariés
313 salariés partiront
Il en restera 729 salariés

Recrutement en CDI en CDD en intérim

Recrutement de seniors

43

Réécriture et actualisation de leur fiches de postes

Proposition CPF de transition
Mobilité vers le poste de top management
Travailler sur les plans de successions
 VII. LES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DE LANCEMENT D’UNE DÉMARCHE
DE GPEC

1. L’élaboration d’un plan d’action dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences doit prendre en compte les attentes de l’ensemble des
acteurs de l’entreprise

DIRIGEANT ENCADREMENT SALARIÉS, REPRÉSENTANTS

 La performance de
l’entreprise
 L’attractivité
 L’adaptabilité
 Un positionnement  L’intérêt du métier
clair (quelle est la et des pratiques
stratégie RH à mettre professionnelles
en place au niveau  L’amélioration des
du management) conditions de travail
 Des ressources et  Modalités
des moyens, pour d’évolution et
piloter l’activité et reconnaissance
pour animer les  La pérennité
équipes économique de
 Des modalités l’entreprise
d’évolution et de
reconnaissance

2. Les contributeurs à un projet de GPEC

Le groupe de pilotage : il est composé de membres du comité de direction et/ou d’acteurs

stratégiques de l’entreprise (service amélioration continue, service qualité…), il décide des
méthodologiques et des orientations stratégiques du projet. Il coordonne les travaux, il
donne la validation finale des travaux.

Le groupe projet : il est composé par un groupe restreint de représentants de la direction, en

charge notamment des ressources humaines, particulièrement dédiés au projet GPEC, et/ou
de responsables opérationnels et/ou fonctionnels autant que possible. Il définit le cadre
méthodologique. Il choisit et stabilise le vocabulaire qui sera utilisé tout au long du projet. Il
détermine le modèle de compétences approprié. Il prérédige notamment les fiches emplois.
Il anime les groupes métiers, il contrôle la cohérence d’ensemble des descriptions.

Les référents GPEC relais essentiel entre l’entreprise et la branche  : ils évaluent la pertinence
et la faisabilité de dispositifs pour leur groupe, facilitent la réalisation es diagnostics et
mettent en œuvre ces dispositifs de façon adaptée. Ils assurent la proximité avec le terrain,
le lien entre le groupe projet et les différents acteurs impliqués dans le projet.
Les activités principales du référent GPEC sont de :
 Participer activement aux travaux
  Piloter et suivre la déclinaisons des dispositifs au sein de la structure
 Donner de la visibilité sur les changements en cours
 Communication auprès du CSE et des salariés
 Mutualiser les bonnes pratiques et les expériences
Les groupes métiers, constitués d’opérationnels : ils sont composés d’un certain nombre de
titulaire des emplois étudiés et/ou de certains membres de l’encadrement. Ils doivent être
constants pour chacun des métiers. Ils sont les groupes miroirs invités à se prononcer sur les
supports rédiger par les membres du groupe projet.

Le comité de suivi des représentants du personnel : les représentants sont informés tout au
long du projet. Cette information peut être faite soit :
- Directement au CSE
- Dans le cadre de la commission emploi formation dans une commission GPEC dédiée

3. Les étapes clés d’un projet de GPEC

Fonctions opérationnelles

EXEMPLE
1/ entretiens collectifs animés par la direction de l’amélioration continue avec des
représentants du métier concerné. (8à10 personnes max) sur une matinée.
Objectifs : actualiser les missions
2/ entretiens collectifs animer par la DAC avec les managers des métiers concernés et/ou les
managers des directions associées sur une après-midi.
Objectifs : même travail (actualisation des missions
3/ rédaction d’un projet de descriptif d’emploi par la DRRH avec allers/retours auprès des
managers et des salariés concernés des étapes 1 et 2.
4/ validation auprès des directeurs d’activité
5/ approbation par le groupe de pilotage
6/ cotation ou pesée des métiers par la DRRH et d’un consultant externe du projet de
description d’emploi (principe de neutralité)

Après la phase de réalisation des descriptifs de poste il faut faire la pesée des poste ou
cotation des emplois. Cette phase va consister à pouvoir traduire les missions et les
compétences de chaque poste sur la base des métiers existants au travers de la grille de
classification de la convention collective et/ou la grille de classification interne de
l’entreprise.

Critère 1 : formation et expérience

Définition : ce critère d’apprécie à partir de l’étendue des connaissances requises des
qualifications et savoir-faire nécessaire à l’exercice de la fonction. Ces connaissances,
qualifications et savoir-faire peuvent être acquis soit dans le cadre du système éducatifs, soit
par des actions de formations continues, soit par la pratique professionnelle.

Critère 2 : complexité

Définition : il s’agit de déterminer le niveau de complexité des situations et des techniques à
maitriser. C’est-à-dire le degré de technicité du savoir faire requis pour exercer la fonction.

Critère 3 : management et organisation du travail

Définition : il s’agit d’identifier le niveau d’implication dans la planification de son travail
et/ou la planification, coordination, évaluation du travail d’autrui ou de projets, nécessaire
dans l’exercice de la fonction.

Critère 4 : initiative et autonomie

Définition : il s’agit de définir le niveau d’initiative et d’autonomie requis dans l’exercice de la
fonction.

Critère 5 : dimension relationnelle

Définition : la fréquence et l’importance des relations entretenues en interne et en externe
de la fonction.

Critère 6 : impact de la fonction sur son environnement

Définition : quel est le niveau d’impacts des décisions et des actions sur l’entreprise et
l’environnement.

OUTILS DE GPEC :

Cartographie des métiers :

Permet d’améliorer la connaissance générale que les salariés peuvent avoir des métiers de
leur entreprise et des possibilités d’évolutions d’un métier à une autre. Elles précisent et
élargissent les opportunités de mobilités en montrant les passerelles qui existent à partir de
l’emploi occupé.
Les passerelles métiers vont consister à identifier les compétences transférables d’un métier
à un autre et les compétences transversales d’un métier à un autre

Référenciel de compétence :
Outils stratégiques pour l’organisation des entreprises
- Fiches emplois
- Définition des compétences par famille de métier
- Décliner les compétences en comportement observable pour les mesurer de façon
objective et équitable.
- Va servir pour l’élaboration du support d’entretien annuel d’évaluation

Sur la base de la cartographie des compétences, l’entreprise pourra déterminer le niveau

attendu sur chacune des compétences et le comparer avec le niveau réel de compétences
issus des entretiens avec les salariés.

Niveau 1. Niveau de base

 Compétence dont la connaissance est partielle
  Simple application
 Pratique superficielle et occasionnelle
Niveau 2. Niveau intermédiaire
 Compétence pratiquée régulièrement et maitriser
 Maitrise de la situation, de l’attitude
 Pratique correcte
Niveau 3. Niveau final, le plus élevé
 Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence
 Pratique approfondie et permanente
 expert