Support GRH 2019

Module :Gestion des Ressources Humaines
Thème 1:La gestion des ressources humaines:

Evolution et pratiques
Travaux dirigés
Année universitaire :2018-2019

Introduction
s’est
Le développement de la fonction personnel
caractérisé par une évolution de

son rôle dans les organisations mais aussi de
l’occupation d’une place de plus
en plus stratégique et transversale
dans la gestion et le pilotage
globale de l‘entreprise.
2
Place de la fonction RH au sein de l’entreprise
1-La GRH : Evolution et pratiques
2-Place de la fonction RH dans les entreprises
1-1-Influence de la taille de l’entreprise
1-2-Influence du secteur d’activité
3-Les métiers de la fonction ressources humaines :
3-1-Les taches relatives à l’administration du personnel
3-2-Les taches relatives à la Gestion des ressources humaines
3-3-Les taches relatives au développement du capital humain
4-La Gestion des ressources humaines au Maroc

3
1-La GRH : Evolution et
pratiques
4
 La Gestion
Pour P. Drucker : « la gestion est l’art de prendre des

décisions rationnelles et informées ».
« GERER » = PILOTER
Comment « gérer » ?
 En rendant précis les buts que l’organisation veut

atteindre ;
 En sélectionnant et en mettant en œuvre les outils qui

permettent d’atteindre les objectifs fixés.
5
6
1-1-Définition de la GRH
La gestion des ressources humaines est un
ensemble d’activités qui permet à
l’entreprise de disposer en temps voulu
des ressources nécessaires,
correspondant à ses besoins qualitatifs
et quantitatifs.
Elle représente l’une des fonctions les
plus jeunes de l’entreprise, ayant le plus
évoluée.
7
1-2-Les enjeux de la fonction RH

• Sur le plan de la production, la fonction RH va permettre à l’entreprise
de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise.
• Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va

contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs
de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes et l’image
de l’entreprise pourront donc être améliorées.
• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va

permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera
plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement.
• Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à

l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence
de ses ressources humaines. Ces dernières vont permettre à
l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.
8
1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Modèle traditionnel, modèle taylorien de l’organisation :
centré sur la productivité
Modèle des relations humaines :le personnel a des besoins à

satisfaire en dehors de tout ce qui est physiologique
Modèle de gestion « moderne » des RH : le personnel est

considéré comme une ressource pour l’organisation, voire la plus
importante.
Modèle de la gestion stratégique : l’individu recherche sa propre

satisfaction en convergence avec celle qui est recherchée par
l’entreprise

Les 4 grandes phases

1. 1900 – 1930, l’école classique, l’école des ingénieurs et
des praticiens : organiser pour produire efficacement.
2. 1930-1960, l’école des relations humaines ou

comportementaliste : motiver l’individu.
3. 1960 – 1980, l’école de la contingence : adapter la

structure.
4. 1980 à nos jours, approche sociologique de

l’organisation : mobiliser et faire participer.
Avant la Révolution Industrielle, la fonction

« personnel » n’existe pas.
Organisation Scientifique du Travail, (OST), F.W.

Taylor (1856-1917)
Rationnaliser le travail ;
Motiver les salariés.
Travail de l’individu = marchandise soumise aux lois

de l’échange économique du capitalisme.
OST → Dimension humaine s’efface / optimisation de la

production.
Conséquences
Conflits ;
Grèves ;
Absentéisme.

A partir des années 30 jusqu’à la fin des « Trente
glorieuses », (1945-1973), le courant des relations humaines
apparaît.
L’accent est mis sur le facteur humain et notamment

sur :
La motivation ;
La performance.
Entre 1960 – 1980, la fonction RH évolue sous l’influence de

nombreux facteurs :
Internationalisation de l’économie ;
Conjoncture économique ;
Tertiarisation de l’économie ;
Accroissement de la législation du travail ;
Développement de l’informatique et des TIC, (Technologies
de l’Information et de la Communication) ;
Evolution des mentalités ;
RSE – Développement durable.
1-3-Evolution des modèles de la GRH

dans le temps:
1980 à nos jours, approche sociologique de

l’organisation :
• Mobiliser et faire participer

• Management participatif
• Développement du capital humain
2-Place de la fonction
RH au sein de
l’entreprise
17
2-Place de la fonction RH au sein de l’entreprise
1-1-Influence de la taille de l’entreprise
1-1-1-La fonction RH dans la TPE
1-1-2- La fonction RH dans la PME
1-1-3-La fonction RH dans les grandes entreprises
1-1-4-La fonction RH dans les groupes
1-2-Influence du secteur d’activité :
18
-Toutes les organisations ont à gérer des hommes et des femmes au

travail ,mais toutes ne choisissent pas nécessairement de créer
une Direction des Ressources Humaines ou d’affecter du
personnel aux tâches de gestion des ressources humaines.
-Certaines préféreront externaliser tout ou partie de l’activité

RH, d’autres choisiront de gérer uniquement certains domaines
RH.
-Différents facteurs peuvent influencer l’existence d’une Direction

des Ressources Humaines (DRH) dans l’entreprise, en particulier
la taille et le secteur d’activité de l’entreprise mais
également la culture du dirigeant ou la structure de
l’entreprise. 19
2-1-L’influence de la taille de l’entreprise
Au niveau de la TPE
Dans les TPE et PME de petite taille , il existe rarement de

cadre spécialiste des ressources humaines.
Cette fonction est occupée (pour certaines de ses

prérogatives) soit par:
• Le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint(e) – qui peut
être une assistante polyvalente –,
• Soit par un secrétaire général ou un directeur administratif
et financier.
Les activités RH se limitent généralement à de l’administration du
personnel.
20
Au niveau de la PME
Dans les PME de bonne taille (de 80 à 200 salariés

environ), la fonction ressources humaines fait son
apparition en tant que telle dans l’organigramme.
Il pourra s’agir d’un service de personnel (chargé

des aspects administratifs de la fonction) ou d’une
direction des ressources humaines à part entière,
considérée comme une fonction accessoire.
21
Au niveau des grandes entreprises
Dans les grandes entreprises (de 200 à 2000 salariés), il existe

toujours une direction des ressources humaines (éventuellement
présentée sous un autre intitulé).
 Elle compte plusieurs niveaux de responsabilité ;
 La séparation entre les services chargés de l’administration du
personnel et les équipes dédiées au développement des
ressources humaines est assez nette.
 Dans la grande entreprise, la DRH reste une fonction
essentiellement « centrale ».
22
Dans les groupes
Dans les groupes (plus de 2000 salariés), la fonction ressources

humaines est très souvent organisée de façon matricielle :
 Les services centraux sont structurés par grand domaine

d’expertise (la rémunération, la formation, le recrutement, la
gestion des carrières, les services juridiques…).
 Ils sont renforcés par des équipes plus décentralisées réparties

entre sites de production, établissements ou filiales
23
Dans les groupes
 Dans les organisations très décentralisées

(multinationale ou groupe disposant de nombreuses
filiales), les filiales peuvent disposer d’une certaine
autonomie en matière de GRH pour les missions
opérationnelles mais aussi stratégiques.
 Les filiales disposent d’un DRH (pays ou filiale), rattaché au

DRH groupe, qui assure l’impulsion stratégique et
l’harmonisation des pratiques
24
2-2-L’influence du secteur d’activité :
Les missions et l’organisation d’une fonction ressources humaines

sont indirectement la conséquence de son appartenance à une
branche ou à un secteur d’activité.
De ce fait, le secteur d’activité peut être considéré parmi les raisons
explicatives du degré de développement de la fonction RH:
Exemple:
Dans certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée
technologique (informatique, biotechnologies...), le capital
humain représente un facteur clé par rapport au projet de
l’entreprise et la DRH a un rôle stratégique à jouer pour recruter
et fidéliser ce capital.
25
3-Les métiers de la
fonction ressources
humaines :
26
Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines

peuvent offrir une grande variété de postes, certains
• plus généralistes,
• d’autres de spécialistes d’un domaine RH :
De ce fait, les missions de la direction des ressources

humaines s’élargissent :
gestion des effectifs, des savoir-faire, des compétences,
de la formation, des rémunérations, des carrières,
maintien de l’employabilité...
27
Exemple d’un organigramme de la fonction RH dans une entreprise
Les équipes RH assurent ainsi une multitude de métiers, qui varient entre ce qui est
administratif, stratégique et développement des Ressources Humaines de l’entreprise.
28
• Directeur des ressources humaines :

• Responsable des ressources humaines
postes
généralistes
• stratégie globale et politiques des Ressources Humaines de
et stratégiques l'entreprise
• Responsable développement RH
• Responsable recrutement
• Responsable relations Ecoles et universités
• Responsable Mobilité ( nationale et internationale)
Développement • Responsable Formation
des Ressources
Humaines • Responsable GPEC
• Responsable Système d'information Ressources humaines
• Responsable de Paie,
• Gestionnaire de paie
Administration • Gestion adminstrative
du personnel
• Juriste Droit social ( contrats, litiges...)
29
Les taches relatives à l’administration du personnel
- Gestion de la paye
- Gestion administrative du personnel
- Gestion de la phase administrative du recrutement (contrat
de travail, salaire)
- Gestion des litiges individuels
- Gestion des relations avec les organismes sociaux
-Mise en place d’un règlement interne
30
Les taches relatives à la Gestion des ressources humaines

-Gestion des effectifs
- Gestion des augmentations de rémunération
- Gestion des entretiens annuels et des objectifs individuels
- Gestion des emplois et des compétences
- Choix et gestion des actions de formation
31
Les taches relatives au développement du capital humain

-Mise en place d'une politique de recrutement
- Mise en place d'une politique de formation
- Mise en place d'une politique salariale et de systèmes de
rémunération collectifs
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- Gestion des carrières
32
4-La GRH au Maroc
33
4-La GRH au Maroc
4-1-Le développement de la GRH au Maroc :

L’étude de l’évolution du management des entreprises marocaines, permet
de constater que :
• La gestion a été assurée jusqu’aux années 80 à travers des outils et

des pratiques très classiques, reflétant l’état d’une économie sous
développée, non concurrentielle et privilégiant le court terme dans la
décisions prises.
• Ce n’est qu’à partir des années 1990, avec les programmes de mise à
niveau et la préparation à la mondialisation, qu’on va assister à une
prise de conscience de l’importance de rompre avec ce style de
management.
34
4-La GRH au Maroc
4-1-Le développement de la GRH au Maroc :

Mais…..
• Malgré cette avancée, la taille modeste caractérisant la

majorité de ces entreprises marocaines et l’ignorance de
la mission stratégique de la fonction RH, continuent à
empêcher le développent réel de la GRH au Maroc
35
4-La GRH au Maroc
4-2-Impact de la nature du tissu économique sur la fonction GRH au

Maroc :
• L’économie marocaine se caractérise par la dominance des entreprises
dont la taille est très modeste. En matière de Gestion des Ressources
Humaines (GRH), la culture d’entreprise et le style de
management ont souvent une influence importante.
• Ainsi, l’omniprésence du propriétaire dirigeant dans les activités de

GRH dans la PME, complique parfois la GRH par manque
d’objectivité, par les relations familiales au travail, par manque de
qualifications nécessaires…
36
4-La GRH au Maroc
4-2-Impact de la nature du tissu économique sur la fonction GRH au

Maroc :
• A côté de la personnalité du dirigeant, un autre handicap empêche le

développement de la GRH, il découle de la relation qui lie le dirigeant
à ses collaborateurs : le sentiment de confiance.
Le petit nombre dans les PME permet l’absence de l’anonymat, la

convivialité et la multiplicité des échanges, ce qui laisse penser que ce
n’est pas la peine d’investir dans les pratiques RH.
37
Etude de cas N°1 : SINMOR
SINMOR est une PME marocaine fondée en 1993, spécialisée dans la

fabrication des accessoires de sanitaire. Elle emploie aujourd’hui 45
salariés.
A l’occasion de la nomination d’un nouveau directeur général,
l’entreprise compte mener à partir de Janvier 2019, une mission de
restructuration afin de moderniser et d’adapter le mangement de
l’entreprise avec les exigences de l’environnement interne et externe.
A noter que l’entreprise avant cette décision, n’a pas une fonction
dédiée à la gestion des ressources humaines. Les taches associées à la
gestion de la paie, les congés, les absences et les conflits sont confiées
à M. HATIM un des trois comptables de l’entreprise.
Dans cette perspective, la nouvelle direction a décidé de désigner M.
RACHIDI (nouvellement recruté) comme un responsable des
ressources humaines. Il sera assisté par Mlle ACHAMI chargée de
recrutement et M. HATIM chargé de l’administration du personnel.
38
Etude de cas N°1 : SINMOR
Lors de la première réunion prétoire de la direction des ressources

humaines, M. RACHIDI explique à ses collaborateurs la nécessité
de passer d’une logique purement administrative vers celle qui
valorise les ressources humaines.
A signaler que M. SAHIMI responsable administratif et financier de
l’entreprise, n’est pas d’accord sur cette orientation. Pour lui, cette
orientation risque gonfler les charges salariales de l’entreprise à un
moment ou l’entreprise cherche à devenir plus compétitive sur son
marché.
Travail à faire :
1)-Etes-vous d’accord avec la vision de M. SAHIMI ?
2)-Comment à votre avis peut-on réussir cette transition ?
3)-Quels sont les éléments qu’il faut mettre en place
impérativement dans premier temps ?
39
Etude de texte N°1
La gestion des ressources humaines(GRH) peut se résumer à faire en sorte

que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en temps
voulu des personnels dont elle a besoin. Autrement dit, c’est avoir les
ressources qu’il faut, où il faut et quand il faut.
Il s’agit d’une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser
des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation
du travail dans les organisations (Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong, 2012).
La gestion des ressources humaines est de nature contingente, en ce sens que
sa pratique se transforme dans le temps et varie selon l’environnement
externe (juridique, politique, économique, social et technologique) et interne
(stratégie, stratégie organisationnelle, valeurs culturelles de l’entreprise…)
dans lesquels elle évolue.
En définitive, la GRH comprend une partie liée à des connaissances
théoriques et une partie indissociable du domaine de l’action. Elle comprend
plusieurs domaines d’activités dont la diversité explique la complexité de
actions à mener au niveau des entreprises
40
Etude de texte N°1
 L’administration du personnel : la gestion des paies, la gestion des contrats
de travails, l’application des normes légales, les relations avec les
organismes sociaux (La CNSS, l’inspection du travail…)
La gestion des emplois : le recrutement, l’évaluation, la gestion des
carrières, les mobilités, la gestion des effectifs…
La gestion des compétences
La gestion des rémunérations et la maitrise des couts salariaux
La politique de communication (interne et externe)
L’amélioration des conditions de travail (ergonomie, temps de travail)
La gestion des relations sociales (négociation avec les partenaires sociaux).
Travail à faire :
1)-Sur la base de ce texte, est ce qu’on peut considérer la GRH comme
étant une pratique qui ne concerne que les grandes entreprises
structurées?
2)-D’après le texte et ce que vous avez étudié, qu’est ce qui permet à la
fonction RH d’évoluer dans le temps ? d’une économie à l’autre ? et
d’une entreprise à l’autre ?
3)-Le développement de la GRH, se traduit par la multiplication des
41
activités assurées au sein de la fonction RH. Pourquoi à votre avis ?
Etude de texte N°1
Travail à faire :
1)-Sur la base de ce texte, est ce qu’on peut considérer la GRH

comme étant une pratique qui ne concerne que les grandes
entreprises structurées?
2)-D’après le texte et ce que vous avez étudié, qu’est ce qui permet

à la fonction RH d’évoluer dans le temps ? d’une économie à
l’autre ? et d’une entreprise à l’autre ?
3)-Le développement de la GRH, se traduit par la multiplication

des activités assurées au sein de la fonction RH. Pourquoi à votre
avis ?
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Travaux Dirigés
Test de connaissances N°1

Travaux Dirigés
-Testezvos connaissances en choisissant une ou

plusieurs réponses justes/
1-L'Organisation Scientifique du Travail (OST)
consiste à :
a)-Former des équipes autonomes et polyvalentes
b)-Organiser le travail sous forme de taches simples,
élémentaires et répétitives
c)-Développer un mode de travail administré
Travaux Dirigés
2-L’apparition de la fonction RH dans les

entreprises, avait pour objectif dans un premier
temps :
a)-La gestion des carrières et des emplois
b)-La gestion purement administrative du personnel
c)- Assurer la cohérence entre les objectifs de
l’entreprise et de ceux des salariés
Travaux Dirigés
3- La fonction RH durant la première étape de son

évolution est :
a)-Autonome et indépendante des autres fonctions de
l’entreprise
b)-N’est pas présente de manière formalisée sur
l’organigramme de l’entreprise
c)-Indissociable de la mission des dirigeants de
l’entreprise
Travaux Dirigés
4- Pour l’école classique du management, la

motivation des salariés est possible
a)-Lorsqu’ils sont remerciés et félicités
b)-Lorsqu’ils sont autonomes et responsables
c)-Lorsqu’ils sont bien rémunérés
Travaux Dirigés
5-Durant la première phase de l’évolution de la fonction

RH, l’idée centrale est :
a)-Améliorer les conditions de travail et la situation sociale
des salariés
b)-Accroitre la productivité du travail en réduisant le cout
salarial
c)- Améliorer l’employabilité des salariés
Travaux Dirigés
6-Durant la période actuelle, la fonction RH gère

uniquement :
a)-Le long terme
b)-Le long et le moyen terme
c)-Le long, le moyen et le court terme
Travaux Dirigés
7-Durant la période moderne, la fonction RH occupe

une place ;
a)-Stratégique dans la gestion des entreprises
b)-Transversale dans l’organisation des entreprises
c)-Logistique, au service des autres fonctions de
l’entreprise
Travaux Dirigés
8-L’école des relations humaines a permis à la fonction

RH de :
a)-Reconsidérer le rôle de la dimension humaine dans la
gestion des effectifs
b)-Suivre les indicateurs de motivation et de les interpréter
en plus des tâches administratives
c)-Rationnaliser les taches assurées par les ressources
humaines
Travaux Dirigés
9-Le concept de capital humain, reflète :

a)-Un symbole de développement de la fonction RH vers
des préoccupations stratégiques
b)-Un symbole de développement de la logique
scientifique dans les organisations
c)-Un symbole de taille pour les entreprises de grande
dimension
Travaux Dirigés
10-S’intersser à la qualification, la formation et la

motivation du personnel est un souci qui rentre dans le
cadre :
a)-Des tâches administratives de la fonction Rh
b)-Des taches de la gestion des carrières
c)-De la gestion stratégique de l’entreprise
Travaux Dirigés
11-La fonction RH est une fonction dont

l’évolution est :
a)-Dynamique
b)-Statique
c)-Dictée par les contraintes externes et internes
Travaux Dirigés
12-Grace aux idées de Maslow la fonction RH a pu :

a)-Développer d’autres rôles orientés vers la satisfaction des
besoins des ressources humaines
b)-Maximiser la productivité des salariés en répondant à
leurs besoins élémentaires
c)-Répondre aux différentes attentes et aspirations des
ressources humaines
Travaux Dirigés
13-La place de la fonction RH dans les entreprises peut

varier en fonction :
a)-De la taille et la forme de l’entreprise
b)-Du niveau de développement de l’économie
c)-Des lois et des règlements de travail
Travaux Dirigés
Thème N°2 :L’acquisition des ressources
humaines
S5 Economie et Gestion
S5 Gestion 1 et 2

Travaux Dirigés
1-La démarche de la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences
La GPEC
•De la Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) à la Gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
 La Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) est apparue au

milieu des années 1970 et avait pour objectif la recherche
d’une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les
ressources disponibles. Le raisonnement se fait
uniquement sur l’emploi (aspect quantitatif).
 La GPEC apparue au début des années 1980, elle désigne

l’ensemble des pratiques et méthodes destinées
à permettre l’adaptation des ressources humaines
aux besoins anticipés des entreprises sur le plan
quantitatif et qualitatif.
59
La GPEC
60
La GPEC
Évolution dans le temps de ce que

l’on attend de l’opérateur
62
La GPEC
• Avant les années 50, on demande à l’opérateur du

rendement, c’est-à-dire du quantitatif. Les métiers sont
essentiellement manuels, : on exécute des tâches.
• Entre les années 50 et 80, le marché s’est organisé et la

concurrence s’est développée. Ainsi, il est demandé à
l’opérateur, non seulement du rendement (quantitatif),
mais de la rentabilité pour pouvoir assurer la
compétitivité des produits mis sur le marché.
• Après les années 80, les frontières des marchés sont de

plus en plus ouvertes et les exigences des consommateurs
se sont renforcées : Les compétences sont très
valorisées,
63
LA GPEC
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des

compétences suppose:
 – d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes

d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification….
 – d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et à

moyen terme;
 – d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles:

organisation du travail, promotion, mobilité, formation,
recrutement, départs, gestion du temps de travail...
 - de prendre en considération des éléments extérieurs à

l’entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation
du marché du travail, profils disponibles ou objet d’une
pénurie…
64
La GPEC
 Un diagnostic des RH disponible (aujourd’hui mais aussi dans les

années qui viennent) : en terme d’effectif, de structure (par âge
par exemple), de compétence… Pour ce faire, on utilise les outils
démographiques (pyramide des âges), des techniques de
projection démographique, des hypothèses de mobilité (départ à
la retraite).
 Une projection des besoins futurs à partir d’hypothèse interne à

l’entreprise (technologie capital/travail, stratégie marketing) et
des hypothèses externes à l’entreprise (évolution des marchés,
des produits),
 L’analyse des écarts entre ressources prévisionnelles et besoins

prévisionnels: Ecarts
 La définition et la mise en œuvre de mesure de correction de ces

écarts = problème d’ajustement.
65
Thème N°2:LA GPEC
Le schéma de déploiement de la GPEC
Etat Besoins
actuel futurs
(emplois (emplois
, ,
effectifs, effectifs,
compé- compé- Recrutements
A (interne ou
Tences) tences)
J externe)
U
Etat
E S souhaitable
C T (emplois,
A E Formation effectifs,
RT M compétence
S E s)
Evolution de l’activité N
T Mobilité
Départs (licenciements, S
décès, démissions,
retraites)
LA GPEC
67
Etude de cas N°1:GPEC-FILEX
La GPEC au sein de l’entreprise FILEX

FILEX est une PME marocaine, crée en 1998, spécialisée dans la production et la distribution
des produits électriques, elle est présente actuellement sur Casablanca, Rabat et Mohammedia.
Le succès de l’entreprise et la forte demande sur ses produits, ont incité les dirigeants de
l’entreprise à augmenter la capacité de production en 2023 à travers le lancement d’une
nouvelle unité de production à Tanger.
FILEX emploie acteullement180 personnes, l’effectif se décompose ainsi :
-100 ouvriers et employés non qualifiés,
- 40 ouvriers et employés qualifiés,
- 30 techniciens et agents de maitrise
-et 10 cadres.
Entre 2018 et 2023 :
-4 ouvriers et employés non qualifiés et 3 techniciens et agents de maitrise partent en retraite.
-4 ouvriers et employés non qualifiés sont promus ouvriers et employés qualifiés, 3 ouvriers et
employés qualifiés sont promus techniciens et agents de maitrise et 2 techniciens et agents de
maitrise sont promus cadre.
68
Travail à faire
Les prévisions établies permettent de déterminer les besoins en 2023

comme suit :
-113 ouvriers et employés non qualifiés
-46 ouvriers et employés qualifiés
-34 techniciens et agents de maitrise
Et 10 cadres.
Soit un effectif total de 203 salariés.
Ainsi, la société est confrontée à un problème d’effectif d’ici 2023. Des
salariés partent en retraite et d’autres sont promus, ce qui conduit à une
transformation des structures de qualification.
Les dirigeants de l’entreprise sont préoccupés et se posent beaucoup de
questions telles que :
1-Quel sera l’effectif en 2023 ?
2-Quelles sont les actions d’ajustement qui peuvent être menées ? 69
Eléments de réponses
1-Calcul de l’effectif en 2023 :
Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres

employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif en 2018
Départ retraite
Promotion vers la
catégorie
supérieure
Promotion venant
de la catégorie
inférieure
Effectif 2023
Besoin 2023
Ecart
70
1-Calcul de l’effectif en 2023 :

Effectif en 2018 100 40 30 10
Départ retraite -4
Promotion vers la -4
catégorie
supérieure
Promotion venant 0
de la catégorie
inférieure
Effectif 2023 92
Besoin 2023 113
Ecart -21
71
1-Calcul de l’effectif en 2023:

Effectif en 2018 100 40
Départ retraite -4 0
Promotion vers la -4 -3
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4
de la catégorie
inférieure
Effectif 2023 92 41
Besoin 2023 113 46
Ecart -21 -5
72

Effectif au 2018 100 40 30
Départ retraite -4 0 -3
Promotion vers la -4 -3 -2
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4 3
de la catégorie
inférieure
Effectif 2023 92 41 28
Besoin 2023 113 46 34
Ecart -21 -5 -6
73

Effectif au 2018 100 40 30 10
Départ retraite -4 0 -3 0
Promotion vers la -4 -3 -2 0
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4 3 2
de la catégorie
inférieure
Effectif 2023 92 41 28 12
Besoin 2023 113 46 34 10
Ecart -21 -5 -6 2
74
2- Ajustements internes et externes :

A discuter
75
Travaux Dirigés
2-Les outils de la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences
-2-Les outils de la GPEC
La mise en place d’une démarche prospective en

matière de la GPEC s’appuie sur une méthodologie
qui permet de détecter :
 Les évolutions technologiques, réglementaires et

celles relatives éventuellement aux produits et/ou
métiers de l’entreprise
 Les risques de transformation, d’obsolescence ou, à

l’inverse, l’émergence de nouveaux métiers.
2-Les outils de la GPEC
Ainsi, disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources,
nécessite la connaissance :
 Des effectifs (effectifs moyens, mouvements de personnel,
entrées/turnover, etc.)
 De la nature de la pyramide des âges (âge moyen et ancienneté

moyenne, etc).
 De la structure des effectifs (par catégorie emploi, ancienneté, sexe,

nationalité, etc.)
 Du niveau de la productivité du personnel (production / CA etc.)
 Du niveau des compétences des ressources humaines actuelles

 De la nature de la cartographie des métiers de l’entreprise
Travaux Dirigés
3-Exemple d’un plan d’action dans le cadre de la

GPEC
Etude de cas N°2: Plan d’action GPEC
En se basant sur le tableau suivant,

présenter les scénarios possibles pour
corriger les écarts quantitatifs et qualitatifs.
80
82
83
84
Travaux Dirigés
4-La pyramide des âges : outil de diagnostic dans

la GPEC
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON
La répartition des différentes générations de salariés dans une entreprise

soulève un bon nombre de questions pour le gestionnaire des ressources
humaines.
La pyramide des âges est un outil de diagnostic dont le but est de donner
une photographie de cette répartition.
Elle représente la répartition

par sexe et âge de la population
à un instant donné. Elle est
constituée de deux
histogrammes, un pour chaque
sexe (par convention, les
hommes à gauche et les femmes
à droite), où les effectifs sont
portés horizontalement et les
âges verticalement.
86
Travaux Dirigés
4-La pyramide des âges la GPEC
Module :Gestion desdes
4-La pyramide Ressources Humaines
âges la GPEC
Exercice : La pyramide des âges au sein de l’entreprise Fromagerie du Nord

Afin d’étudier la structure de l’effectif de l’entreprise Fromagerie du nord, on vous
présente dans le document 1, la répartition démographique de la population :
Document 1 : Données relatives aux effectifs de l’entreprise Fromagerie du Nord
Module4-La
:Gestion des
pyramide desRessources
âges la GPEC Humaines
Document 2 : Principaux types de pyramides des âges
Travail à faire :
1-A partir des données présentées dans le document 1, représenter la pyramide des âges de
l’entreprise Fromagerie du Nord, en précisant son utilité dans le cadre de la GPEC?
2-En analysant le document 2, préciser la nature de la pyramide des âges de l’entreprise

Fromagerie du Nord ? Quels sont ses avantages et ses inconvénients ?
3-Présenter les avantages et les inconvénients des autres pyramides des âges indiquées dans
le document 2.
1-La pyramide des âges au sein de l’entreprise Fromagerie du Nord
90
1-La pyramide des âges au sein de l’entreprise Fromagerie du Nord / Utilisation

en matière de la GPEC
 Visualiser la situation démographique de l'entreprise ;
 Réfléchir à la gestion des effectifs : embauches, départs, congés, gestion

des temps de travail, gestion du turnover.
 Anticiper les évolutions en termes d'emplois et de compétences ;
 Concevoir une politique de formation adaptée aux besoins des salariés et
de l'entreprise ;
 Evaluer la capacité des salariés à s'adapter aux changements
organisationnels
 Cet outil contribue à la gestion des effectifs, et plus spécifiquement, à la

gestion des sureffectifs
 Prévoir les départs à la retraite.
91
2-La forme de la pyramide des âges de l’entreprise fromagerie du

Nord :
Une pyramide des âges type "champignon"
-Caractéristiques:
 Majorité de salariés a un âgé de 45
 Niveau de compétence: élevé
 Résistance au changement: élevé
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: faible
 Masse salariale: élevé
 Frais de formation: élevé
 Adaptation au métier: faible
Inconvénients : Fortes charges salariales +productivité inférieure dans

certaines branches
Avantages: forte expérience, ajustement facile car nombreux départs à
terme
92
3-Avantages et inconvénients des pyramides des âges

(document 2 ):
3-1-POIRE ECRASEE
Caractéristiques:
 Niveau de compétence: faible

 Résistance au changement: faible
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: élevée
 Masse salariale: faible
 Frais de formation: élevé
 Adaptation au métier: élevé
 Majorité de salariés jeunes
Inconvénients: coûts de formation, difficultés en matière de gestion future des

carrières et des promotions (car les opportunités seront très disputées) , elle
requiert plus d'investissement dans la formation.
Avantages: dynamisme et masse salariale allégée

PELOTE DE LAINE
Caractéristiques:
 Salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires
 Niveau de compétence: moyen
Résistance au changement: moyen
Clan-générationnel: élevé
Motivation: moyen
Masse salariale: moyenne
Frais de formation: moyenne
Adaptation au métier: moyenne
Inconvénients:
-La population est divisée en deux groupes : les plus jeunes et les plus âgés ce
qui peut générer des divergences de visions et de méthodes: risque de conflits
de génération
-Problème d’encadrement, Face au départ des plus expérimentés, l'entreprise
ne va pas forcément promouvoir les plus jeunes jugés encore trop peu
expérimentés
Avantages:
Elle ouvre des perspectives de promotion rapide pour les nouveaux arrivants
TOUPIE
Caractéristiques:
La moyenne d’âge est de 35 ans

Il n’y a pas assez de très jeunes et de vieux
Inconvénients:
la bataille que se livrent les jeunes entre eux pour remplacer les vieux crée au sein
de l’entreprise des conflits sociaux. Chacun veut être promu rapidement
Avantages:
Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les vieux
n’étant pas nombreux
Cylindre
Caractéristiques:
• Harmonieuse répartition des âges entre les jeunes et les vieux.
• Elle correspond à une entreprise effectuant des
recrutements réguliers
Inconvénients:
• Elle constitue une forme idéale de répartition des effectifs

que les managers souhaitent atteindre mais avec un grand effort
Avantages:
• Elle permet à l’ensemble des salariés une progression régulière dans la

carrière
4-La pyramide des âges la GPEC
Conclusion : la pyramide des âges est un outil qui permet

de :
 Connaître la répartition du personnel de l’entreprise par âge et

par genre.
 Connaître la répartition du personnel des différents secteurs et

départements de l’entreprise par âge et par genre.
 Connaître la répartition du personnel des différents métiers ou

fonctions de l’entreprise par âge et par genre.
 Identifier les problématiques en termes de répartition des âges et

des genres et en fonction des compétences qu’ils mobilisent.
Travaux Dirigés
4-La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences
Les indicateurs de structure des effectifs
LES RATIOS DE L’ANALYSE QUANTITATIVE DES
EFFECTIFS.
I-Pourquoi utiliser les indicateurs et les ratios

relatifs à la Gestion de ressources humaines?
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH
99
I-Pourquoi utiliser les indicateurs et les ratios
relatifs à la Gestion de ressources humaines?
 Mieux suivre et anticiper la situation de la structure des effectifs
 Passer du constat annuel au suivi plus actif pour améliorer le

fonctionnement global.
 Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence sur

l’entreprise et les Hommes
 Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en

fonction des écarts constatés
 Se comparer et se situer dans son secteur d’activité
 Enrichir la base de données et faciliter la prise de décisions dans le

future
100
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés
en GRH
Un indicateur doit fournir un résultat (une donnée

chiffrée) qui permet une interprétation, une
analyse plus fine et un plan d'action
101
1-Ratios de structure des effectifs.
2-Ratios de performance.
3-Indicateurs démographiques
4-Indicateurs d’ancienneté
5-Ratio d’encadrement
6-Ratio d’encadrement supérieur
7-Ratio de qualification
8-Niveau de la formation
9-Ratio de promotion
10-Ratio de la mobilité interne
11-Indicateur de de Taux de rotation 102
1-Ratios de structure des effectifs.

Effectif ouvriers Effectif agents de maîtrise
R 1 = ---------------------- x 100 R 2 = ----------------------------------- x 100
Effectif total
Effectif total
Effectif des cadres

R 3 = ------------------------- x 100
Effectif total
R1 + R2 + R3 = 100
2-Ratios de performance.
R 4 = Mesure la valeur ajoutée moyenne réalisée par employé.
= Valeur ajoutée
Effectif total
Chiffre d’affaires
R5 = ----------------------
Effectif total
Bénéfices Excédent brut d’exploitation

---------------------- ----------------------------------------
R6 = ou Effectif total
Effectif total
R4, R5, R6 et R7 peuvent être éclatés par
Résultat net catégorie en vue de mesurer le degré de
R 7 = ----------------------
Effectif total contribution de chaque catégorie du
personnel aux résultats et aux performances
de l’entreprise.
3-Indicateurs démographiques
 Par tranches d'âge :
 Personnes de plus de 55 ans/effectif total.
 Personnes de 45 ans et plus/effectif total.
 Personnes de 25 à 49 ans/effectif total.
 Personnes de moins de 35 ans/effectif total.
 Personnes de moins de 25 ans/effectif total.
105
4-Indicateurs d’ancienneté
Lorsque X= 5 ans un ratio normal doit être compris :
 Entre 0.1 et 0.2

 En dessous de 0.1 il s’agit d’un manque de renouvellement du
personnel.
 Au delà de 0.2, c’est l’expérience collective qui risque de
manquer
106
5-Ratios d’encadrement
Nombre de salariés cadres+ TAM
Effectif total
Ce ratio renseigne sur le niveau d’encadrement au niveau de

l’entreprise
107
6-Ratio d’encadrement supérieur
Nombre de salariés cadres
Effectif total
Ce ratio renseigne sur la qualité d’encadrement

au niveau de l’entreprise
108
7-Ratio de qualification
MOQ+TAM+Cadres
Effectif total
Ce ratio renseigne sur le niveau de qualification dans entreprise
109
8-Niveau de la formation
Budget consacré à la formation
Masse salariale
Ce ratio permet de mesurer l'effort de

formation réalisé par l’entreprise
110
9-Ratio de promotion
Nombre des promotions annuelles
Effectif total
Ce ratio permet de calculer la proportion des

promotions annuelles dans l’entreprise
111
10-Ratio de la mobilité interne
Nombre de salariés ayant changé de poste en interne pendant la période
Effectif total
Ce ratio permet de calculer la proportion de mobilités

internes au niveau de l’entreprise
112
11-Indicateur de de Taux de rotation
113
Travaux Dirigés
5-La cartographie des métiers :Outil de la

GPEC
 La cartographie des métiers :Outil de la GPEC
La cartographie des métiers est un outil de GPEC simple, lisible et

évolutif:
 Elle apporte une vision globale des métiers de l’entreprise, des

emplois par familles homogènes
 Elle permet une intégration simple et rapide des données
nouvelles
 Elle facilite le choix mobilités possibles entre différents métiers et
emplois dans le temps,

Poste de travail
Métier Le poste
correspond à une
EMPLOI Il s’agit d’un ensemble situation
Correspond à un d’emplois-types liés individuelle de
ensemble de postes de entre eux par une même travail. Il s’agit de
travail très proches les technicité. l’ensemble
uns des autres, du fait ordonné
de finalités et La notion de métier d’activités et de
d’activités permet de travailler sur tâches effectuées
communes, mettant en la construction d’action par un individu en
œuvre des d’accompagnement particulier au sein
compétences proches formation et de d’une structure
ou similaires. parcours d’évolution donnée.
professionnelle en se
centrant sur les .
activités et les
compétences

Exemple:

Enjeux stratégiques
Enjeux stratégiques
 Etude de cas : L’entreprise DOMINO
DOMINO est une PME marocaine spécialisée dans la production et la
commercialisation des jouets. Lors de la dernière réunion avec la direction
générale, le directeur des ressources humaines a attiré l’attention sur la
nécessité de moderniser les métiers au sein de l’entreprise afin
d’accompagner les projets de croissance de l’entreprise et pouvoir
répondre aux exigences de la clientèle.
Il s’agit en effet de prendre en considération et d’intégrer les éléments
que l’entreprise connaitra dans les trois prochaines années :
 Création de trois nouveaux postes : Designer 3 D, Responsable de
communication et chargé de gestion de la trésorerie de
l’entreprise.
 Lancement d’une nouvelle gamme de produits de jeux numériques
 Extension du réseau commercial : Ouverture de quatre nouveaux
magasins
 Création d’un site e-commerce et lancement d’une application
pour vendre les jeux sur smartphones
 Etude de cas : L’entreprise DOMINO
Travail à faire :
1-A votre avis, comment ces éléments vont pouvoir
influencer la structure de la cartographie des métiers de
l’entreprise DOMINO, en termes de métiers, d’emplois
et de postes ?
2-En quoi consiste donc l’utilisation de la cartographie

des métiers par l’entreprise DOMINO en matière de la
GPEC? le recrutement, et la formation?
Familles professionnelle Métiers Emplois Postes
 La cartographie des métiers :Outil
Responsable recrutement et
de la GPEC
Chef du service recrutement
mobilité
Conseiller recrutement et mobilité Conseiller Secteur X
Conseiller Secteur Y
Recrutement
Assistant recrutement Assistant recrutement
Responsable de l’administration Chef du service administration du
du personnel personnel
Gestionnaire de la paie Gestionnaire de la paie 1
Administration du
Gestionnaire de la paie2
Gestion des personnel
Chargé des affaires Chargé de la gestion des relations
ressources administratives et sociales avec les organismes sociaux
Chargé de traitement des dossiers
humaines AT et couverture médicale
Juriste social Juriste social
Formation et Responsable des actions de Responsable de la formation
développement des formation et de développement Responsable du service GPEC
des compétences
compétences
Chargé de l’ingénierie des Gestionnaire des formations
formations techniques
Gestionnaire des formations
administratives
Chargé de la gestion des carrières Chargé de la préparation des
prévisions sociales
Chargé du reporting social
Chargé de gestion des promotions
Chargé de la gestion Chargé de la gestion
administratives des formations administrative des formations
Travaux Dirigés
Thème N°2 :L’acquisition des ressources
humaines
S5 Economie et Gestion
S5 Gestion 1 et 2

Travaux Dirigés
La Gestion administrative du recrutement
1 - Sélection du contrat de travail adapté :
2-La période d’essai :
3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :
4-La durée du travail, les congés et le repos

Travaux Dirigés
1-1-Le contrat à durée indéterminée CDI :
1-2-Le contrat à durée déterminée CDD
1-3-Le contrat pour mission (pour accomplir un travail

déterminé) :
1-4-Le contrat de travail temporaire :
1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :

Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne

s'engage à mettre son activité à la disposition d'une autre, sous la
subordination de laquelle elle se place, moyennant une
rémunération.
Pour la forme, l’écrit n’est pas obligatoire pour le contrat de travail au

Maroc. Il ne constitue en fait qu’un moyen de preuve parmi d’autres. En
fait, l’accord peut très bien être verbal ou encore même tacite.
Cependant, si le contrat est écrit, il doit être établi en double
exemplaire.
Il doit être obligatoirement signé et légalisé par les deux parties

(employeur et employé). Une copie doit être communiquée au
salarié.
1-1-Le contrat à durée indéterminée CDI :
 Un CDI (Contrat à Durée Indéterminée) : contrat idéal pour

intégrer le salarié à l’activité permanente de l’entreprise.
C’est une relation durable dans le temps, où l’on capitalise sur
l’avenir de l’entreprise.
 Le CDI par définition, ne prévoit pas la date à laquelle il

prend fin.
Il peut être rompu par une décision unilatérale soit de
l’employeur (licenciement pour motif personnel ou pour motif
économique, mise à la retraite), soit du salarié (démission,
départ à la retraite), ou encore pour une cause extérieure aux
parties (ex : cas de force majeure).
1-2-Le contrat à durée déterminée CDD

Un CDD (Contrat à Durée Déterminée) : Ce contrat permet de répondre à
un besoin ponctuel dans une entreprise (remplacement d’un salarié
absent, hausse temporaire de l’activité).
La précarité de ce contrat lui impose cependant un certain nombre de

contraintes. Les entreprises ont recours aux CDD dans trois cas :
• Le remplacement d’un salarié en cas d’absence sauf si la suspension

résulte d’un état de grève,
• Pour répondre à un accroissement temporaire de l’activité ou pour

certains emplois à caractère saisonnier.
• Lors de l’ouverture d’une entreprise ou d’un nouvel établissement au

sein de l’entreprise ou lors du lancement d’un nouveau produit
1-3-Le contrat pour mission (pour accomplir un travail

déterminé) :
Il s'agit d'un contrat qui dure le temps d'un projet, la

construction d'un barrage par exemple. Il prend fin
avec la fin du projet.
Le travail intérimaire est une forme de travail temporaire autorisé par

la loi caractérisée par une relation triangulaire :
 Le travailleur (l’intérimaire) qui travaille pour le compte d’un
employeur (l’entreprise de travail intérimaire) auprès d’un tiers (le
client-utilisateur).

Notons que bien que l’entreprise de travail intérimaire reste
l’unique employeur de l’intérimaire, l’utilisateur lui donne des
instructions pratiques sur l’exécution du travail ou le respect de la
réglementation du travail.
Les contrats d’intérim ne sont acceptés par la loi que dans le

cadre des situations suivantes :
 Remplacement d'un salarié absent ou dont le contrat est
suspendu pur un motif non lié à une grève ;
 Accroissement temporaire d’activité ;
 Emplois à caractère saisonnier ;
 Emplois pour lesquels il est d'usage constant de ne pas
recourir au contrat à durée indéterminée en raison de la nature
de l'activité.
 Le contrat de mise à disposition, obligatoirement fait par

écrit, doit mentionner : la raison justifiant le recours à
l’intérimaire, la durée de la tâche, le lieu de son exécution et le
montant fixé comme contrepartie de la mise de l’intérimaire à
la disposition de l’utilisateur.
 La tâche ne doit pas dépasser la durée de la suspension du

salarié remplacé, trois à mois (renouvelables 1 fois) dans le cas
d’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise, et six
mois en ce qui concerne des travaux soit à caractère saisonnier
soit pour lesquels il n’est pas coutume de conclure des CDI.
Le mécanisme des contrats d’insertion vise essentiellement le

développement des compétences du jeune diplômé, à travers une
première expérience professionnelle. Ce contrat est le cadre qui
permet la rencontre de deux parties :
• Un jeune diplômé (le stagiaire), qui bénéficie de la possibilité de faire

le premier pas dans le monde du travail et, éventuellement, se faire
intégrer par l’entreprise
• Un employeur, qui en profite pour développer ses ressources

humaines et améliorer son encadrement par le recrutement de jeunes
diplômés tout en bénéficiant de l’exonération des charges salariales
importantes.
Le contrat ANAPEC offre aux employeurs les avantages suivants :

 Exonération durant la période de stage et dans la limite d’une rétribution
de 6000 DH par mois du paiement :
-Des cotisations patronales et salariales dues à la CNSS/TFP ;
-De l’Impôt sur le Revenu (IR) pour les candidats inscrits à l’ANAPEC
depuis 6 mois et plus ;
 Prise en charge par l’Etat, durant la période de stage, des cotisations

patronales et salariales au titre de l’Assurance Maladie Obligatoire de
base (AMO);
 Prise en charge directe par l’Etat, pendant une année, de la part patronale
de la couverture sociale et de la TFP dues à la CNSS en cas de recrutement
du stagiaire sur un contrat de travail, au cours ou à l’issue du stage
 Le stagiaire peut abandonner son poste à l’entreprise à tout moment et

sans préavis. Il en est de même pour l’employeur, qui peut renvoyer le
jeune sans indemnité et sans préavis également.
 Concernant la durée du contrat d’insertion, l’employeur n’est pas tenu de

respecter les 24 mois. Si le stagiaire fait ses preuves au sein de
l’entreprise, il passe automatiquement au CDI avant même la fin de la
durée du contrat
Remarque :
Les employeurs sont tenus de :
 Déclarer auprès de la CNSS les stagiaires bénéficiant du dispositif des
Contrats d’Insertion au même titre que les autres salariés sans pour autant
payer les cotisations y afférentes ;
 Recruter au moins 60% des personnes ayant accompli le stage pour

continuer à bénéficier du dispositif des Contrats d’Insertion.
2-La période d’essai dans les contrats de travail :

Il s’agit de la période pendant laquelle chacune des parties

peut rompre volontairement le contrat de travail, sans préavis ni
indemnité ».
Durant laquelle les deux parties (employeur/employé) vérifient

si leurs attentes seront satisfaites.
 L’employeur cherche à évaluer et tester les compétences du «

nouveau » salarié dans son « nouveau » poste avant de le
valider.
 Le salarié de sa part, jauge le fonctionnement de la société,

son esprit et ses rouages afin de décider si cela lui convient,
au regard de son expérience et de son ambition

La période d’essai constitue ainsi une première phase du contrat de travail,
elle n’est pas obligatoire et doit, pour exister, être prévue dans le contrat de
travail.
La période d’essai se définit selon le type de contrat :
 Dans le cas d’un CDI, la période d’essai est renouvelable une seule fois.
Elle est de :
– 3 mois pour les cadres et assimilés ;

– 1 mois et demi pour les employés ;
– 15 jours pour les ouvriers.
 Dans le cas d’un CDD, la durée de la période d’essai est de :
– Un jour par semaine pour les contrats de moins de 6 mois, sans dépasser
deux semaines ;
– Un mois dans le cas des contrats de plus de 6 mois.
3-1-Les mentions obligatoires dans un contrat de travail :
3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail


3-1-Les mentions obligatoires dans un contrat de travail :
Pour que le contrat soit valide, il doit mentionner certaines informations.
 L’identité des deux parties : celle du futur employé, ainsi que celle de
l’employeur.
 Le lieu où sera exercée l’activité du salarié nouvellement embauché,
 Le poste qu’il occupera et la catégorie d’emploi à laquelle il appartiendra.
 La date de prise de poste, la durée de période d’essai et de préavis.
 Le salaire, ses composantes et les modalités de son attribution.
 La durée de travail (celle-ci peut être fixée de manière journalière ou
hebdomadaire),
 Les congés payés et les repos,
 Enfin, l’employeur est tenu de nommer dans le contrat, la convention
collective applicable à l’entreprise ainsi que le règlement intérieur dont on
fait référence au niveau de la vie quotidienne de l’entreprise.
Au niveau des clauses spécifiques qui peuvent exister dans un

contrat de travail, seules les clauses qui n'ont pas pour effet privatif
des libertés individuelles des salariés qui sont acceptables.
Il n'est pas possible par exemple d'insérer dans un contrat de travail

une clause de célibat ou une clause par laquelle le salarié
s'engagerait à renoncer à ses droits fondamentaux (renonciation
éventuelle à ses congés payés, renonciation à exercer un recours
en justice en cas de litige, etc....).
Par contre certaines clauses spécifiques sont admises et figurent très

fréquemment dans les contrats de travail :

3-2-1-Les clauses de mobilité :
Il s'agit de clauses permettant à l'employeur de se prémunir contre

toute résistance du salarié qu'il refuserait de changer de lieu de
travail.
Sur le plan juridique, la mobilité professionnelle peut entraîner

une modification de l’un des éléments essentiels du contrat (le
lieu du travail, la fonction, la rémunération, la durée du travail).
Pour éviter tout litige, l’employeur insère dans le contrat de travail

une telle clause.
3-2-2-Les clauses de non-concurrence :

Elles ont pour objet d'interdire aux salariés, après la rupture du
contrat de travail, l'exercice de certaines activités professionnelles
susceptibles de nuire à l'entreprise.
La compétition économique, la lutte pour la conquête et la

conservation de la clientèle, la connaissance des salariés de
l’organisation de l’entreprise, leurs relations nouées avec les
clients…L'entreprise protège ainsi son savoir-faire.
Pour être valable une telle clause doit être limitée. Plus précisément,
la clause ne doit pas porter atteinte à la liberté du travail du salarié.
3-2-3-Les clauses de discrétion :
Tout contrat doit être exécuté de bonne foi, il en va de même

pour le contrat de travail. Certains employeurs éprouvent
toutefois le besoin de formaliser cette bonne foi dans une clause
de discrétion :
il s'agit ici de souligner l'engagement particulier du salarié

sur une interdiction de communication d'informations sur
l'entreprise.
3-2-4-Clause d’objectifs :
La clause d’objectifs est une condition contractuelle qui, en cas de non
réalisation, constituerait un motif régulier de licenciement.
La clause concerne généralement un chiffre d’affaires à réaliser, elle
est souvent assortie de l’octroi d’une prime.
Les objectifs à réaliser par le salarié peuvent être fixés dans le contrat de
travail, mais la clause peut prévoir la fixation ultérieure par
l’employeur, autrement, le salarié accepte que le montant et les
modalités de calcul qui seront fixés par l’employeur lui soient
opposables.
En effet, les objectifs sont en général fixés au début de chaque année

en fonction de la situation économique et les objectifs de l’entreprise.
3-2-5-Clause de formation :
La clause de formation est une obligation écrite, selon laquelle le
salarié ne peut quitter l’entreprise pendant une certaine durée,
le temps nécessaire à l’employeur pour amortir les frais de la
formation.
L’indemnité prévue par la clause, mise à la charge du salarié à titre de
remboursement du coût de formation, doit correspondre aux frais
réellement engagés par l’employeur pour financer la formation
du salarié.
En cas de départ prématuré, le montant à rembourser par le

salarié doit être fixé au prorata de l’amortissement non amorti.
4-1-la durée normale du travail
4-2-l’aménagement du temps de travail
4-3-Les repos et congés
4-4-Les congés spéciaux :

4-1-la durée normale du travail
Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des

salariés est fixée à 2288 heures par année ou 44 heures par
semaine.
La durée annuelle globale de travail peut être répartie sur l'année

selon les besoins de l'entreprise à condition que la durée normale
du travail n'excède pas dix heures par jour.
Dans les activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à

2496 heures dans l'année.

4-2-l’aménagement du temps de travail
L’entreprise, pour faire face à au surcroît exceptionnel de travail ou à des
travaux urgents peut, sans recours à une autorisation administrative, utiliser
son personnel ou une partie de son personnel au-delà de la durée
normale du travail :
 Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de salaire

de 25% si elles sont effectuées entre 6h et 21h, et à 50% si elles sont
accomplies entre 21h et 6h. Cette majoration est portée
respectivement à 50% et à 100% si les heures supplémentaires sont
effectuées le jour du repos hebdomadaire, même si un repos
compensateur est accordé au salarié.
 Cependant, l’employeur peut, en cas de crise économique passagère,

réduire la durée du travail, pendant une période, continue ou discontinue,
ne dépassant pas 60 jours dans l’année. Le salaire ne peut, en aucun
cas, subir une baisse de plus de 50%.

4-3-Les repos et congés
Tout salarié a droit, après six mois de service continu dans la même entreprise ou
chez le même employeur, à un congé annuel payé dont la durée est fixée comme
suit :
 Un jour et demi de travail effectif par mois de service ou deux jours de
travail effectif par mois de service pour les salariés âgés de moins de dix-huit
ans.
 Il est possible de sortir en congé à n’importe quel moment de l’année, sauf

restrictions préalables justifiées par l’employeur (en fonction de la situation
familiale du salarié (marié avec ou sans enfants) et son ancienneté.
 Il arrive aussi que l’employeur décide de fixer les congés sur une période
déterminée « pour des raisons de service ». Il peut même fermer l’ensemble
de l’entreprise et ainsi permettre à tous les employés de sortir en congé en
même temps.
 Les jours fériés ou chômés payés ne sont pas pris en considération dans la
comptabilisation de la durée du congé.
4-4-Les congés spéciaux :
Au-delà des congés « normaux », il existe des congés dits « spéciaux à l'occasion
de certains événements et congés pour convenances personnelles » :
 Le congé relatif à la naissance :
Tout salarié à droit, à l'occasion de chaque naissance, à un congé de trois jours

De plus, ces trois jours peuvent être continus ou discontinus, après entente
entre l'employeur et le salarié,
 Les congés sont également accordés dans des cas exceptionnels

-Quatre jours sont accordés en cas de mariage du salarié et deux jours pour
ses enfants.
-Lors d’un décès d’un conjoint/enfant/ou tout autre ascendant, ce sont 3 jours
qui sont concédés.
-Si le décès concerne un frère ou sœur du salarié, ou encore un frère ou sœur du
conjoint de celui-ci ou d'un ascendant du conjoint, deux jours de congé sont
tolérés.
Etude de cas : DIAMANTS D’ORIENT

« Diamants d’orient » est une PME marocaine spécialisée dans la production et la
commercialisation des foulards et des accessoires pour femmes. Elle fait travailler
aujourd’hui 120 salariés.
I-Lors de votre stage de fin d’études au sein de la direction des ressources
humaines de l’entreprise, on vous propose d’assister Mme AMRANI chargée de
recrutement. Il s’agit de préparer et de finaliser les dossiers d’embauche des
candidats ayant validés les entretiens de sélection.
Il s’agit de trois commerciaux, un contrôleur de gestion et dix ouvriers, répartis
entre les trois ateliers de l’entreprise (quatre dans l’atelier A, trois dans l’atelier B
et trois dans l’atelier C).
1-On vous demande de proposer à chacun des candidats la forme du contrat
convenable ainsi que la durée d’essai suffisante pour les juger.
NB : A noter que
 L’atelier A : On, fabrique les bracelets, les colliers et les bagues (une nouvelle
activité)
 L’atelier B : On fabrique les écharpes et les cache-col
 L’atelier C : On fabrique les foulards
2-Du fait de la nature du poste, le responsable de recrutement vous sollicite

pour lui proposer des clauses qui protègeront les intérêts de l’entreprise en
cas de départ du contrôleur de gestion.
3-Dans la cadre de la politique de rémunération des commerciaux, il est
important de spécifier dans le contrat les éléments constitutifs de leur salaire.
Que proposez-vous dans ce sens ?
II-Mme. AMRANI vient d’être informée que M. AZMI le responsable

financier et administratif de l’entreprise dépose sa démission pour quitter
l’entreprise dans 2 mois (31 Décembre 2017).
Sachant qu’il a bénéficié en Janvier 2015 d’une formation en Management des

risques ayant coutée à l’entreprise 100000 DH et qu’il a été décidé de l’amortir
sur 5 ans, est ce qu’il est possible de valider la démission sans restriction ?
Etude de cas: Processus de recrutement
AUX GOURMANDS est une entreprise marocaine spécialisée
dans la boulangerie et la pâtisserie marocaine, elle a été fondée
en 1994 par Mme et M. HATIMI.
L’entreprise emploie actuellement 90 salariés répartis sur les sept
points de distribution de Casablanca.
Les fondateurs de l’entreprise ont préféré depuis sa création, de
centraliser les décisions de gestion et d’administration.
Cependant, le développement de l’activité ainsi que la volonté de
réussir la transmission de l’entreprise ont poussé la famille
HATIMI de désigner leur fille Mlle. AMAL âgée de 23 ans et
titulaire d’un Master en Management des affaires dans le poste de
responsable administratif et financier, son frère M. SALIM âgé de
21 ans titulaire d’une licence en biologie a été nommé comme
responsable commercial
Travail à faire :
1)-Que pensez-vous-en ce qui concerne la justification
et le processus de recrutement adopté par les
fondateurs de l’entreprise ?
2)-Quels sont à votre avis les problèmes qu’on risque
de rencontrer en matière de climat social suite à cette
orientation ?
Travaux Dirigés
Thème N°3 :La politique de rémunération
Axe 1 :Les éléments du salaire

Travaux Dirigés
Axe 1 :Les éléments du salaire
1-Le bulletin de paie
2-Le salaire de base :
3-Le salaire brut :
4-Les compléments de salaire
5-Les retenues sur salaire

Section III
Introduction
Le salarié perçoit, en contrepartie du travail qu’il fournit, une rémunération

appelée salaire.
 Le droit du travail, le droit fiscal et celui de la sécurité sociale recourent

à des concepts qui réservent parfois un traitement différent, et c’est bien
la raison pour laquelle le code du travail a évité de donner une quelconque
définition du salaire, il s’intéresse plus au principe de la fixation de son
montant.
 En effet, le code du travail dispose que le salaire est librement fixé par
accord direct entre les parties ou par convention collective de travail,
mais son montant est, le plus souvent, déterminé par l’employeur en
fonction de la qualification reconnue au salarié à l’embauche.
Nous présentons ici les différents éléments composant le salaire ainsi que
la démarche généralement retenue pour le déterminer.
 A noter qu’au moment du règlement des salaires, l’employeur est tenu

de délivrer à ses salariés, une pièce justificative appelée « bulletin de
paie ». 159
Section
Axe I- Les éléments III
du salaire
Tout employeur est tenu de délivrer à ses salariés, au moment du

règlement des salaires, une pièce justificative dite « bulletin de
paie ».
Il n’est soumis à aucune condition de forme mais il comporte les
mentions exigées par le Code du travail.
160
Axe I- Les éléments du salaire
Pour être légal, un bulletin de paie doit comporter des mentions obligatoires :
 Identification de l’employeur : Nom, Adresse, Numéro de sécurité
sociale, N° registre de commerce et identifiant fiscal
 Identification du salarié : Matricule, Nom + Prénom, Fonction occupée,
Date d’embauche, Salaire de base, N° sécurité sociale, nombre de
personnes qui sont à sa charge..;
 Durée de travail effectuée : nombre de jours travaillés, nombre d’heures
travaillées (avec une distinction entre heures normales et heures
supplémentaires) et les congés payés
 Éléments constitutifs de la rémunération brute : le salaire de base
(horaire / mensuel), les éléments obligatoires (exemple : prime
d’ancienneté, congés payés) et les éléments accessoires du salaire
(exemple : prime de panier, prime de transport,…) ;
 Le détail des cotisations sociales : montant des prélèvements sociaux
(CNSS, AMO, Retraite, assurance ,…)
 Le détail des prélèvements fiscaux ( Impôt sur le revenu)
 Le net à payer au salarié et son mode de paiement 161
Section
Section I- Les éléments duIII
salaire
162
2-Le salaire de base
Le salaire de base constitue la rémunération perçue par le salarié en

contrepartie de sa prestation de travail.
Le salaire de base est fixé librement entre l’employeur et le salarié, soit

par le contrat de travail, soit par décision de l’employeur (usages,
directives, barème d’entreprise, notes d’information…) sous réserve du
respect de certaines règles légales et conventionnelles. Plusieurs modes de
fixation sont possibles :
 Au temps, en fonction de la durée de travail effectif (c’est le mode le plus

courant) ;
 Au rendement, en fonction de normes connues et définies préalablement

(nombre de pièces produites ou taches réalisées …) ;
 Au forfait. Une convention de forfait entre le salarié (le plus souvent

cadre) et l’employeur est alors obligatoirement conclue par écrit. Elle doit
par ailleurs être précise et quantifiée. 163
3-Le salaire brut
Le salaire brut comprend l’ensemble des sommes convenues et des

avantages accordés par l’employeur :
 Le salaire de base,
 Les avantages en argent et en nature,
 Les primes et les gratifications,
 Ainsi que toute majoration prévue par la loi ou les

conventions collectives (majoration pour heures
supplémentaires, travail de nuit, du dimanche, travail
salissant ou pénible…).
Toutefois, le salaire ne comprend pas les remboursements de

frais professionnels, les indemnités présentant le caractère de
dommages-intérêts (telle l’indemnité de licenciement).
164
Section
salaire
3-Le salaire brut
3-1-Les heures supplémentaires :
Les salariés peuvent être employés au-delà de la durée normale

de travail dans les conditions qui seront fixées par voie
réglementaire.
Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de

salaire de 25% si elles sont effectuées entre 6h et 21h, et à 50%
si elles sont accomplies entre 21h et 6h.
Cette majoration est portée respectivement à 50% et à 100% si

les heures supplémentaires sont effectuées le jour du repos
hebdomadaire, même si un repos compensateur est accordé au
salarié.
165
Section
salaire
3-Le salaire brut
3-2 -Les avantages
Ce sont des rémunérations en argent ou en nature attribuées à

une partie ou à l’ensemble du personnel de l’entreprise, en
plus des rémunérations accordées:
Les avantages en nature
Les avantages en argent
166
Section
du salaire
3-Le salaire brut
3-2 -Les avantages
3-2-1-les avantages en nature
Les avantages en nature sont généralement inclus dans la rémunération des

cadres..
Ils permettent d’améliorer la performance des salariés et de transmettre
aux clients une image valorisante de l’entreprise;
Exemples : Voiture de fonction, logement, téléphone portable, une retraite

complémentaire...
Ainsi, pour déterminer la rémunération totale d’un salarié, il est nécessaire

d’ajouter à son salaire de base la valeur totale de ses avantages en nature
(dont l’évaluation se fait généralement de manière forfaitaire). Le montant
des avantages en nature doit figurer sur le bulletin de paie.
167
Section
du salaire
3-Le salaire brut
3-2 -Les avantages
3-2-1-les avantages en nature
Exemple :
Le calcul de la valeur d’un avantage en nature de logement se fait de
cette manière :
La valeur du logement est égale à la valeur locative réelle du
logement, augmentée des autres avantages qui lui sont liés tels que
l’eau, l’éclairage, le chauffage, le téléphone, ainsi que la
domesticité et le gardiennage
168
Section III
3-Le salaire brut
3-2 -Les avantages
3-2-2-les avantages en argent
Ce sont des allègements des dépenses personnelles pour le salarié prises

en charge en totalité ou en partie par l’employeur.
- Le loyer du logement personnel, généralement avancé par le salarié et

remboursé par l’employeur ;
- Les frais médicaux et hospitalisation ;
- Les frais de voyage et de séjours particuliers ;
- Les impôts personnels du salarié ;
- Les primes personnelles d’assurance-vie, maladie, maternité, invalidité,
décès et vieillesse prises en charge de l’employeur ;
- Les participations aux frais scolaires au profit des enfants du personnel ;
- Les achats de jouets à l’occasion de la fête d’Achoura destinés aux enfants
du personnel
169
Section du
Axe I- Les éléments III salaire
3-Le salaire brut
3-3 -Les primes et les gratifications
Les primes et les gratifications sont des sommes d’argent remises par
l’employeur à ses salariés.
L’attribution de ces sommes peut être prévue par la convention collective, un
accord d’entreprise, le contrat de travail ou un usage.
Les primes peuvent être liées :
 à la présence du salarié dans l’entreprise (Exemple prime d’assiduité,

prime de présence) ;
 à la fidélité dans l’entreprise (Exemple prime d’ancienneté) ;
 à la production du salarié (Exemple prime de résultats, prime d’objectifs,
prime de rendement) ;
 aux conditions de travail (Exemple prime de risque, prime de pénibilité) ;
 à la situation personnelle du salarié (Exemple prime de mariage, prime de
naissance).
 Citons également les primes de treizième mois, les primes de fin d’année,
……etc.
170
Section
du salaire
3-Le salaire brut
3-3 -Les primes et les gratifications
Exemple de la prime d’ancienneté

(obligatoire)
5% du salaire versé, après deux ans de service;

10% du salaire versé, après cinq ans de service;
15% du salaire versé, après douze ans de service;
20% du salaire versé, après vingt ans de service;
25% du salaire versé, après vingt-cinq ans de service
171
Les compléments du salaires n’ont pas le caractère d’un salaire.

Il s’agit des indemnités réparatrices, des allocations familiales.
Et de ce fait ne rentre pas dans les calculs des cotisations
sociales.
Les indemnités Les allocations familiales
172
4-1-Les indemnités
Les indemnités sont des sommes d’argent attribuées à un salarié en
réparation d’un dommage ou un préjudice, en compensation de
certains frais.
Exemples :
•-Indemnité kilométrique pour utilisation voiture personnelle
•-Indemnité d’utilisation de véhicule personnel
•-Indemnité de déménagement
•-Indemnité d’habillement
•-Indemnité de chaussure pour travaux salissants,
•-Indemnité pour travaux pénibles ou dangereux,
•-Indemnité de nourriture,
•-Indemnité de panier ou de repas,
•-Indemnité de déplacement,
•-Indemnité de séjour,
•-Indemnité de représentation …… 173
4-2-Les allocations familiales
Ce sont des prestations servies par la caisse nationale de

sécurité sociale (CNSS) aux salariés ayant des enfants à charge.
Le montant des allocations familiales est de 200 Dh par mois

pour chacun des 3 premiers enfants et de 36 Dh par mois pou
chacun des 3 suivants. (Avec un maximum de 708 Dh.)
Exemple :
Le montant des allocations familiales reçu par un salarié, marié
et ayant 7 enfants est de :
(200 Dh X 3) + (36 Dh X 3) = 708 Dh
il n’aura rien pour le 7 éme enfant
174
Ainsi le salaire brut est:
• Le salaire de base auquel s’ajoutent des

compléments tels que prime d’ancienneté,
d’assiduité, de rendement, paiement majoré des
heures supplémentaires et des accessoires tels que
avantages en nature (nourriture, logement, …),les
indemnités et les allocations familiales
175
5-1-Les cotisations sociales salariales à la CNSS
Le Maroc est doté d’un système de sécurité sociale obligatoire et est

signataire de plusieurs conventions dans ce sens.
- Tout employeur est tenu de procéder à son affiliation à la Caisse

Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), ainsi qu'à l'immatriculation de ses
salariés et apprentis à la caisse.
- Les taux de cotisation dus à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont

les suivants :
 Part salariale : 4.48 % du salaire brut (Le salaire soumis à cotisation est
plafonné à 6000 Dirhams)
 AMO, 2,26 % du salaire de base (pas de plafond).
176
Taux Taux
Catégorie de prestation Base de calcul Charge Charge Taux Global
patronale Salariale
Le total des salaires
1- Prestations Familiales réels de la période 6,40% -- 6,40%
(mois/trimestre)
2- Prestations sociales à
plafonnés (chacun 1,05% 0,52% 1,57%
court terme*
plafonné à 6000 dhs)
3- Prestations sociales à
plafonnés (chacun 7,93% 3,96% 11,89%
long terme
plafonné à 6000 dhs)
4- Assurance Maladie
réels de la période 4,11% 2,26% 6,37%
Obligatoire
(mois/trimestre)
5- Taxe de formation
réels de la période 1,6 % -- 1,6 % 177
professionnelle
(mois/trimestre)
Section III-LesSection
retenuesIII
sur salaires
La base de calcul des cotisations sociales :

Il s’agit du salaire brut imposable, calculé comme suit :
S.B.I. = S. Brut – exonérations
 Les cotisations salariales
- CNSS = S.B.I. x4.48% (plafonné à 6000 dh/mois)

- Max: 268.8 dh/mois soit 3225.6 dh/ans
 AMO
AMO: 2,26 %x S.B.I. (sans plafond)
178
5-2-Les cotisations salariales à la CIMR
La cotisation à la CIMR, représente un avantage facultatif accordé aux

salariés dans le cadre des avantages que peut décider l’employeur.
Le montant des contributions dépend du taux de cotisation choisi. Au

moment de son adhésion à la CIMR, l’employeur opte pour un taux de
cotisation qui s’appliquera pour les deux parts, patronale et salariale.
La part patronale à la charge de l’employeur est égale à la part
salariale, majorée de 30%,
Le taux qui sera choisi, s’applique sur la totalité du salaire, sans qu’aucun
plafond de cotisation ne soit fixé, pour permettre au salarié de rapprocher
le niveau de sa future pension de celui de son revenu en activité.
Le montant des contributions (salaire x taux choisi) est chaque année
convertie en points CIMR.
179
5-3-L’impot sur le revenu salarial
Un salaire est une rémunération d’un travail suite à un

contrat qui lie un employé à un employeur.
 L’impôt sur le revenu salarial est l’impôt sur le revenu dont

sont redevable les salariés au titre de leurs rémunérations.
 Il est prélevé à la source mensuellement par l’employeur et

versé au percepteur des impôts.
 L’impôt sur le revenu salarial présente certaines

particularités de calcul dues à la nature de la base imposable
180
Travaux Dirigés
Axe II : La gestion de la
masse salariale
181
Axe II : La gestion de la masse salariale
Le suivi de la masse salariale est une opération complexe car elle résulte
d’une multiplicité de facteurs et d’effets.
L’évolution de la masse salariale dépend en partie de contraintes subies et
en partie de décisions de gestion.
-Les contraintes concernent:

 Les dispositions légales (salaire minimum, par exemple) ou
conventionnelles;
 La situation sur le marché du travail est également déterminante, dans
la mesure où des situations d’abondance ou de pénurie de telle ou
telle qualification professionnelle influencent le niveau des salaires.
-Les décisions de gestion en matière de rémunération influencent

également l’évolution de la masse salariale. Il peut s’agir d’augmentations
générales, catégorielles ou individuelles. Il peut s’agir de mesures
ponctuelles et réversibles (primes), ou permanentes (augmentation du
salaire de base).
La politique de promotion impactera également l’évolution de la masse

salariale, en conditionnant le volume des salariés concernés, 182
L’évolution de la masse salariale
Etudier l’évolution de la masse salariale permet:
• De favoriser la prévision, la gestion et la maîtrise de cette

masse salariale.
• Suivre les facteurs de variation de la masse salariale qui

résultent soit de décisions de l’entreprise soit de contraintes à
intégrer ( ex ; hausse du SMIG…):
• L’effet en masse,
• L’effet en niveau,
• L’effet GVT,
• L’effet Noria,
• L’effet de report
183
1-L’effet en masse
Toute mesure prise au cours de l’année, produit une incidence en
masse qui dépend de sa date d’application
Nombre de mois d’effet

Effet en masse =x X
Nombre de mois sur la période
Exemple :
• Augmentation de 20% au 1er Octobre s’applique pendant un
trimestre soit une incidence sur la masse salariale de :
20% x 3/12 = 0,50%.
• Augmentation de : 2 % en mai, 3 % en novembre.
Effet en masse 2%*8 /12+3%*2/12=1,83%
Même si les salaires ont été augmentés de 5%,l’incidence sur la
masse salariale a été limitée à 1,83% parce qu'on a étalé les
augmentations sur les périodes. 184
2-L’effet en niveau
Il mesure les variations des rémunérations sur l’année.
(1+a1)(1+a2)…=(1+effet en niveau)…avec a1, a2,…les taux

d’augmentation
Ex: Augmentation de 2 % en mai, suivie d’une augmentation de 3 %

en novembre.
Effet en niveau = (1+2%)(1+3%)-1= 5,06%
185
3-L’effet de report
Il présente l'incidence des augmentations de salaire survenues au

cours d'une année sur la progression de la masse salariale de l'année
suivante.
1+ effet en niveau
1 + EFFET de report =
1 + effet en masse
Exemple précèdent :
Effet de report sur les 2 augmentations en Mai et Novembre
1,0506/1,0183= 1 + EFFET de report
=3,17%
186
3-Effet de report
Mesure l’évolution de la masse salariale de l’année N, compte tenu
des augmentations attribuées durant l’année N-1.
Si une augmentation a lieu au 1er septembre de l’année N-1, cela
augmentera la masse salariale de l’année N-1 (les 4 derniers mois de
l’année majorés par l’augmentation).
Mais la masse salariale de l’année N augmentera mécaniquement,
sans nouvelle décision d’augmentation générale, du fait qu’il y aura
12 mois majorés au lieu de 4
187
4-L’effet de Noria
Il mesure l’économie réalisée au niveau de la masse salariale grâce
aux différences de rémunérations entre les salariés sortis et entrés
dans l’entreprise.
Il traduit les évolutions de la masse salariale liées au remplacement,

aux mêmes postes, de salariés âgés par des salariés plus jeunes.
Ces derniers, en général moins bien payés, permettent à
l’entreprise de dépenser moins.
Effet de noria = Salaire des entrants – Salaire des sortants

Masse salariale N
188
5-Effet de technicité ou GVT :(Glissement, Vieillissement,

Technicité) :
Trois variables constituent le G.V.T : glissement, vieillissement,
technicité
•le glissement : mesure le coût des avancements et promotions ne
dépendant pas de l’ancienneté
•le vieillissement : augmentation de la rémunération du fait de
l’ancienneté.
•la technicité : mesure d’augmentation associée à l’accès à une
qualification supérieure (acquisition d’une technicité).
189
Etude de cas
Etude Cas : Analyse de l’évolution de la masse salariale

L’entreprise AMPIRA spécialisée dans la commercialisation des logiciels
professionnels appliqués dans le secteur de la promotion immobilière. L’entreprise
est composée de sept salariés :
Le directeur général de AMPIRA vous sollicite afin d’apprécier l’évolution de la
masse salariale en 2019; pour cela, il vous communique les informations suivantes;
En 2019, on prévoit appliquer les mentions de la convention collective signée au
niveau du secteur d’activité:
 L’ensemble des salariés bénéficiera d’une augmentation de1% à partir du 1er
avril 2019 et une deuxième augmentation à partir du 1er octobre 2019 de
1,5%.
 Une promotion d’un commercial aura lieu. Ce dernier passera à un échelon
supérieur. Cela conduit à une augmentation de son salaire de 1500 DH. Cette
promotion s’effectuera le 1er février 2019.
 Le directeur commercial, partira en retraite le 1er juillet 2019,Un recrutement
d’un nouveau directeur commercial sera effectué, sur la base d’une
rémunération annuelle de 435 000 DH. 190
Etude de cas
Le tableau ci-dessous, représente la rémunération des salariés pour 2018

Salaire au Masse salariale 2018 (DH)
31/12/2018(DH)
Un directeur général 49 000 588000
Un directeur financier 40 000 480000
Un directeur commercial 40 000 480000
Trois commerciaux 25 000 900000

Une secrétaire 15 000 180 000
Masse salariale globale 2 628 000
Travail à faire :
1-Calculer les différents effets permettant d’analyser l’évolution de la
masse salariale en 2019. (Effet de masse, effet en niveau, effet de
report, effet GVT et effet Noria)
2- Calculer la variation totale de la masse salariale entre 2018 et 2019
191
Etude de cas
Calcul de la masse salariale en 2019

-Le directeur général :
(49000*3)+ (49490*6) + (50234*3)=594 637
-Le directeur financier
(40000*3)+ (40400*6) + (41006*3)=485 418
-Le directeur commercial :
En tenant compte du départ en retraite, on a :
(40000*3)+ (40400*3) + (36250*3) + (36793,7*3)=460331,2
S’il n’y avait pas de départ en retraite on aurait :
(40000*3)+ (40400*6) + (41006*3)=485418
192
Etude de cas
-Les trois commerciaux

Si on tient compte de la promotion d’un commercial on a :
((25000*3+25250*6+25628,7*3)*2)+(25000+26500*2+26765*6
+
27166,5*3)=926861,7
S’il n y’avait pas de promotion, on aurait :
((25000*3+25250*6+25628,7*3)*3)=910158,7
-La secrétaire :
15000*3+15150*6+15377,3*3=182031,9
Masse salariale 2019 (avec les changements ):
594636,9+485418+460331,2+926861,7+182031,9= 2 649 279,7

193
Etude de cas
Effet en masse:
Représente le coût des augmentations générales décidées pour
l’année 2019 rapporté à la masse salariale de l’année 2018 de
référence.
Autrement dit, c’est le taux d’augmentation de la masse salariale de
l’année 2019 par rapport à celle de l’année 2018, dû aux
augmentations générales prévues sur 2019.
Dans notre cas =1%*9/12+1,5%*3 /12=1,125%
L’effet en masse représente l’impact du temps puisqu’il intègre dans

son mode de calcul le calendrier d’apparition des augmentations.
En conséquence, cet indicateur est perçu par l’employeur comme
stratégique et rarement communiqué parce qu’il mesure le coût réel
à supporter par l’entreprise et lui permet de construire sa politique
salariale,
194
Etude de cas
Effet en niveau
L’impact des augmentations générales se mesure également en
niveau, au mois de décembre de l’année simulée, l’année 2019, par
rapport au mois de décembre de l’année 2018.
Autrement dit, l’effet en niveau est le pourcentage d’évolution de la
rémunération instantanée entre deux dates données, décembre 2019
par rapport à décembre 2018.
(1+a1)(1+a2)…=(1+effet en niveau)…avec a1, a2,…les taux
d’augmentation
= (1+1%)(1+1,5%)-1=2.515%
Nous avons donc un effet en niveau de l’ordre de 2,515%; c’est
l’aspect facial de l’augmentation entre les deux dates:
NB:
Si les deux effets sont égaux(en masse et en niveau), c’est que
l’augmentation a été accordée au 1er janvier de l’année.
195
Etude de cas
 Effet de report
Détermine l’Impact des augmentations de l'année 2019 sur la Masse

Salariale de l'année 2020. Une mesure prise au cours d’année 2019
s’applique avec plein effet en année 2020.
En effet, la masse salariale de 2020 va s‘accroître par rapport à celle

de 2019 même si aucune mesure spécifique d’augmentation n’est prise
en 2020, C’est l’effet de report. Il se calcule de cette manière
1+ effet en niveau
1 + EFFET de report =
1 + effet en masse
Dans notre cas : 1+2,515%/1+1,125%-1,=1,37%
196
Etude de cas
• L’effet de Noria
Il mesure l’évolution de la masse salariale due aux différences de
rémunération entre les salariés sortis et entrés dans l’entreprise.
Cela permet à l’entreprise de profiter du départ de certains salariés
pour réduire sa masse salariale, sans qu’il n’y ait de modification de
structure c'est-à-dire remplacer les partants par le même nombre de
nouveaux, ceux qui partent en retraite ont du fait de leur ancienneté,
des traitements plus élevés que les débutants qui leur succède dans
la même catégorie.
Effet de noria = Salaire des entrants – Salaire des sortants

Masse salariale 2018
Il est généralement négatif, le salaire des entrants étant moindre
que celui des sortants. Dans notre cas :
(460331,2-485418) /2628000= -0,009549 soit -0,9549%
197
Etude de cas
Effet de technicité ou GVT (Glissement, Vieillissement,

Technicité) :
Il s’agit de calculer le pourcentage d'évolution de la masse salariale
entraînée par le changement d'emploi ou de niveaux hiérarchiques ou de
catégories socioprofessionnelles, des salariés à deux dates données.
Dans notre cas, il s’agit de suivre l’évolution de la masse salariale des
commerciaux:
(926861,7-910158,7)/2 628000=0,006447 d’où

0,644%
198
Etude de cas
2)-la variation de la masse salariale entre 2018 et

2019 peut être calculée par la somme suivante :
Effet en masse +effet en niveau+ effet GVT+ effet Noria

Dans notre cas c’est : 1,125%+2,515%+0,644%-
0,9549%=3,3291%
NB : L’effet de report n’est pas pris en considération

dans le calcul, car il s’agit d’un effet mesuré en 2020 et
non pas en 2019
199
Travaux Dirigés
Thème N°4 :La valorisation des ressources

humaines
Evaluation et appréciation des ressources humaines
Cas de l’entreprise BEST HOME

BEST HOME est une entreprise spécialisée dans la distribution des produits
de bricolage, de jardinage et de nettoyage. Elle fait travailler 250 personnes
et elle est présente actuellement dans les principales zones commerciales au
Maroc.
Dans le cadre des missions assurées par la direction des ressources

humaines, l’évaluation du personnel, occupe une place considérable dans le
processus de développement du capital humain de BEST HOME.
Dans ce cadre, les salariés sont évalués très régulièrement et une partie
de leur rémunération est liée à leur performance individuelle. Ainsi, les
managers utilisent les grilles d’évaluation réalisées par la DRH.
Les grilles d’évaluation pour les salariés de l’entreprise se décomposent en

trois grandes catégories :
Maîtrise des pratiques professionnelles ;
Atteinte des résultats ;
Chacune de ces catégories divisées ensuite en sous-critères et

l’évaluateur accorde, pour chaque critère, une note entre 1 et 3 (3
étant le maximum). La note finale du salarié est la somme de toutes
ces notes intermédiaires.
Cependant, la grille d’évaluation construite pour évaluer les employés
libre-service des magasins fait l’objet de nombreuses critiques :
Les employés libre-service estiment qu’elle ne reflète pas

l’étendue de leurs « pratiques professionnelles ».
Les managers estiment, pour leur part, que la grille n’est pas
assez opérationnelle et se demandent comment différencier
objectivement un niveau 1 d’un niveau 2 et un niveau 2 d’un
niveau 3.
Par ailleurs, l’équipe commerciale n’est pas d’accord sur les objectifs
fixés par les supérieurs hiérarchiques. Elle les considère comme étant
Travail à faire :
On vous demande sur la base de vos connaissances et les
informations données ci-dessus et en annexes, de répondre aux
questions suivantes.
1)-Quelles pratiques professionnelles ne vous paraissent pas
assez représentées dans la grille d'évaluation ?
2)-Proposez un outil pour aider les managers à attribuer une
note au regard des différents critères d'évaluation.
3)-Quelles recommandations pouvez-vous faire à l’entreprise en
ce qui concerne la fixation des objectifs de l’équipe commerciale
?
4)-Afin de rendre l’entretien annuel, une bonne occasion pour
traiter les questions relatives à la carrière à la motivation et
l’appréciation, quelle démarche recommandez-vous à la DRH de
l’entreprise BEST HOME ?
1)-QuellesEvaluation
pratiques professionnelles
et appréciationnedesvous paraissenthumaines
ressources pas assez
représentées dans la grille d'évaluation ?
La grille d’évaluation représente un outil qui permet de cibler précisément les
atouts et les faiblesses dans une optique de progression. Elle doit être objective
puisqu’il ne s’agit pas de juger l’individu mais d'analyser plutôt ses
performances et ses comportements. il s’agit en effet d’émettre une
appréciation bien fondée. Ainsi, il est important de tenir compte de la structure
de la grille d’évaluation, à travers le choix des critères les plus importants et les
plus significatifs par rapport à l’implication et l’efficacité du salarié.
Pour notre cas, en faisant le rapprochement entre le descriptif des missions de
cette catégorie, il serai logique de rajouter d’autres critères au niveau de la
grille d’évaluation:
 La qualité du conseil et des informations données aux clients
 L’efficacité en matière de vérification de la qualité des produits
exposés : produits défectueux, cassés
 L’implantation du rayon :il s’agit des choix et actions d’allocation
d’espaces d’emplacements opérés dans un rayon pour chaque produit,
famille de produits ou marque.
2)-Afin de faciliter la tâche aux managers en ce qui concerne

l’évaluation des critères, il est nécessaire de détailler chaque critère
en fonction du niveau de réalisation, ainsi la note 1 sera accordée au
niveau le plus faible, la note 2 à un niveau moyen et 3 à la
compétence développée.
Une telle logique est de nature à maximiser l’objectivité et la
transparence des managers, puisque les évalués seront en mesure de
comprendre parfaitement et en détail la note finale attribuée.
3)- La fixation d'objectifs aux commerciaux est un véritable outil à

la disposition du manager pour piloter son équipe et pouvoir
l’apprécier ensuite. C’est ainsi qu’il faut avant tout penser à fixer
des objectifs atteignables, mesurables, cohérents et réalistes, ce
qui permettre aux commerciaux de gérer leur effort efficacement
tout en évitant de se disperser dans des actions peu rentables.
4)- L'entretien d'évaluation est un moment convenable pour

échanger avec les ressources humaines autour de la réalisation des
objectifs fixés en N-1 en discutant les écarts constatés en N, avant de
fixer de nouveaux objectifs pour N+1 avec en contrepartie de
nouveaux moyens.
Ce rendez-vous annuel doit être préparé de manière à tirer profit d’un
échange constructif entre le manager et l’évalué, dans le cadre d’une
relation de confiance et d’objectivité.
L’objectif est d’inciter l’évalué à s’exprimer sur ses ambitions, ses
motivations, son désir de progresser et sur son épanouissement, par
conséquent les résultats de l’entretien pourront constituer une feuille
de route pour direction des ressources humaines en ce qui
concerne la politique de formation et la gestion des carrières.
Travaux Dirigés
TESTS DE CONNAISSANCES
Travaux Dirigés
TEST DE CONNAISSANCES 2
GPEC
Travaux Dirigés
-Testez vos connaissances en choisissant une ou plusieurs réponses justes/

1- La pyramide des âges permet à l’entreprise :
a)-Recenser les besoins d’emplois par tranche d’âges
b)-Déterminer l’équilibre quantitatif des emplois par tranche d’âges
c)-Décrire la structure démographique des effectifs par tranche d’âges
Travaux Dirigés
2-La GPEC a comme objectif :

a)-Le recrutement des ressources humaines nécessaires pour satisfaire les besoins
actuels
b)- La gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des
contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’organisation
c)- Le suivi de l’évolution des effectifs dans le futur
Travaux Dirigés
3-Une pyramide d’âges de type Champignon signifie que :

a)-La structure démographique n’est pas équilibrée
b)-La structure démographique est déséquilibrée à cause de la présence
majoritaire des personnes âgées
c)-La structure démographique est déséquilibrée à cause de la présence
majoritaire des jeunes
Travaux Dirigés
4-Une pyramide d’âges de type poire écrasée signifie que :

a)-La structure démographique est déséquilibrée à cause de la présence
majoritaire des personnes âgées
b)-La structure démographique est déséquilibrée à cause de la présence
majoritaire des jeunes
c)-La structure démographique n’est pas équilibrée
Travaux Dirigés
5-La pyramide d’âges champignon a comme

avantages :
a)-Un esprit d’adaptation très élevé
b)-Une expertise et une maturité professionnelle
c)-Une masse salariale modérée
Travaux Dirigés
6-La pyramide d’âges de type Poire écrasée a comme

inconvénients :
a)-Un esprit d’adaptation moins élevé
b)-Une expertise professionnelle faible
c)-Une masse salariale très élevée
Travaux Dirigés
7-Un écart déterminé dans le cadre des projections GPEC, signifié que :
a)-L’entreprise doit réajuster la situation en décidant des mesures correctives
b)-L’entreprise doit réorganiser la direction des ressources humaines
c)-L’entreprise doit revoir sa politique de rémunération
Travaux Dirigés
8-L’ajustemnet en interne est une mesure corrective dans le cadre du

GPEC, parmi ses actions on trouve :
a)-Le réaménagement du temps de travail et la flexibilité
b)-L’essaimage
c)-La mobilité horizontale
Travaux Dirigés
9- L'adaptation et l'aménagement des horaires et du temps de travail des salariés est

une mesure :
a)-D’ajustement interne dans le cadre de la GPEC
b)-D’ajustement externe dans le cadre de la GPEC
c)-D’organisation afin d’améliorer la productivité
Travaux Dirigés
10-La formation est une parmi les mesures d’ajustement GPEC, son
objectif est la correction des déséquilibres
a)-Quantitatifs
b)-Qualitatifs
c)-Les deux
Travaux Dirigés
11- La réorganisation du travail est une mesure corrective qui consiste à

a)-Elargir les tâches assurées par le personnel
b-Décentraliser les responsabilités
c)-Rééquilibrer la structure des effectifs
Travaux Dirigés
12 Un taux d’encadrement supérieur égal à 20% signifie :

a)-Que le nombre des cadres représente 20 % de l’effectif total
b)-Que les TAM et les cadres représentent 20 % de l’effectif total
c)-Que la population non qualifiée représente 80% de l’effectif total
Travaux Dirigés
13- L’essaimage consiste à :

a)-Recruter un personnel intérimaire
b)-Sous-traiter une ou plusieurs taches
c)-Accompagner les cadres ou les TAM en sureffectifs, à la création de leur
propre entreprise
Travaux Dirigés
14-Le diagnostic effectué dans le cadre de la GPEC, permet à

l’entreprise :
a)-D'étudier les conséquences à long terme des choix effectués
b)-De réagir par rapport aux projections des effectifs
c)-De rationaliser ses couts salariaux
Travaux Dirigés
15- Lorsqu'un écart est constaté dans le cadre de la GPEC, il convient :

a)-D’envisager des ajustements qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs,
b)-D'envisager des ajustements qui peuvent être internes ou externes
c)-De revoir sa politique de recrutement dans le moyen terme
Travaux Dirigés
TEST DE CONNAISSANCES 3
RECRUTEMENT
Travaux Dirigés
1-Le métier est un concept qui fait référence à une

famille homogène de :
a)- Technicité et de savoir‐faire

b)-Compétences
c)- Taches
Travaux Dirigés
2-La fiche de poste permet :

a)-De formaliser les activités attendues d’un collaborateur par son
responsable
b)-De déterminer les missions et les qualifications requises
c)-De garantir la réussite d’une opération de recrutement
Travaux Dirigés
3-La fiche de poste est révisable :
a)-Parce qu’il faut l’adapter aux nouvelles exigences du poste

b)-Parce qu’il faut l’adapter à l’occasion d’un nouveau recrutement
c)-Parce qu’il faut l’adapter à la structure organisationnelle de
l’entreprise
Travaux Dirigés
4-Lors d’un entretien de recrutement, la fiche d’évaluation

permet au recruteur :
a)-De compléter ses informations sur le candidat
b)-De tester la véracité des informations contenues dans le dossier
c)-De vérifier certaines projections dans la vie personnelle du
candidat
Travaux Dirigés
5- Pour le candidat l'entretien de recrutement est un échange

qui lui donne l'occasion de :
a)- De s'exprimer, de mettre en avant ses compétences, de
persuader l'employeur
b)- De connaître l'entreprise, ses besoins et comprendre ce qu'elle
peut lui offrir
c)-De confirmer les compétences et les aptitudes présentées dans
son dossier de candidature
Travaux Dirigés
6-Dans une opération de recrutement, il s’agit de :
a)-Trouver le meilleur candidat sur le marché d’emploi

b)-Réaliser une meilleure adéquation possible entre un poste et
une personne.
c)-Positionner la bonne personne à la bonne place au bon
moment
Travaux Dirigés
7-L’accueil d’un nouvel employé a pour objectif :

a)-De De tester la véracité des informations contenues dans le dossier
b)-De lui permettre le premier contact avec son environnement de
travail physique et humain
c)-De lui permettre de se sentir encadré et pris en considération
Travaux Dirigés
8- Durant la phase d'intégration, l’employé acquiert :

a)- L’expérience dans le poste occupé
b) -Les connaissances et les habiletés dans le cadre de la
formation offerte
c)-Les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter à son
nouveau milieu
Travaux Dirigés
9-Le profil du candidat est déterminé sur la base de :

a)-La fiche du poste
b)-De la dernière opération de recrutement dans le même poste
c)-Du budget accordé à ce poste
Travaux Dirigés
10-La sélection lors d’une compagne de recrutement se

fait sur la base :
a)-De la définition des points forts et points faibles de
chaque candidat
b)-De l’appréciation des critères prédéterminés de manière
objective
c)-Du degré de motivation et de conviction prouvées par le
candidat
Travaux Dirigés
11-Le recrutement est une décision :

a)-Tactique
b)-Stratégique
c)-Administrative
Travaux Dirigés
12-Le processus de recrutement s’achève :

a)-Au moment de la signature du contrat de travail
b)-A la fin de la période d’essai
c)-Après la phase d’accueil et d’intégration
Travaux Dirigés
13)-Pour un même poste, il est possible de définir :

a)- la même fiche de poste dans toutes les entreprises du même
secteur d’activité
b)- la même fiche de poste dans toutes les entreprises de la même
taille
c)-La fiche de poste en fonction des besoins identifiés dans chaque
entreprise
Travaux Dirigés
14)-Une fiche de poste mal définie aura un impact sur :

a)-Le candidat à sélectionner
b)-La performance de l’employé
c)-La motivation de l’employé
SEMESTRE 5 ECONOMIE ET GESTION
Gestion
2018-2019
Gestion des Ressources Humaines
Consignes de l’examen
242
Consignes de l’examen :
L’examen se déroulera sous forme de QCM :
Pour que la correction des copies soit possible,

Prière de suivre les consignes suivantes le jour
de l’examen :
243
Consignes de l’examen : 1
1-L’épreuve d’examen est composée d’une

feuille de question (recto et verso) et d’une
feuille de réponses
244
Consignes de l’examen : 2
2-Il faut impérativement noter sur la feuille de

réponses de l’examen, au niveau du code
candidat, le numéro apogée qui figure sur la
carte d'étudiant et sur la convocation.
245
Consignes de l’examen :3 et 4
3-La feuille de réponses doit impérativement

être remplie au stylo ou au feutre noir, ne pas
utiliser de crayon
4-L’utilisation du Blanco est strictement

interdite
246
Consignes de l’examen :5
5- Les réponses doivent être cochées dans les

cases sans les dépasser de la manière suivante
:
247
248
6-Les noms et prénoms doivent être écrits

en majuscule. Pour les noms ou prénoms
composés, laisser un espace
249
7-Une seul feuille de question et de

réponse sera remise aux étudiants.
Aucune possibilité de changement de la

feuille d'examen et de réponse, ne sera
possible.
250
8-L'étudiant doit impérativement

répondre sur une feuille de brouillon et
ne reporter sur la feuille d'examen les
réponses qu'une fois qu'il est sur de ses
choix.
251
Bon courage
252

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Module :Gestion des Ressources Humaines

Thème 1:La gestion des ressources humaines:

Année universitaire :2018-2019

caractérisé par une évolution de

1-La GRH : Evolution et pratiques

2-Place de la fonction RH dans les entreprises

1-1-Influence de la taille de l’entreprise

1-2-Influence du secteur d’activité

3-Les métiers de la fonction ressources humaines :

3-1-Les taches relatives à l’administration du personnel

3-2-Les taches relatives à la Gestion des ressources humaines

3-3-Les taches relatives au développement du capital humain

4-La Gestion des ressources humaines au Maroc

Pour P. Drucker : « la gestion est l’art de prendre des

 En rendant précis les buts que l’organisation veut

 En sélectionnant et en mettant en œuvre les outils qui

1-2-Les enjeux de la fonction RH

• Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va

• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va

• Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Modèle des relations humaines :le personnel a des besoins à

Modèle de gestion « moderne » des RH : le personnel est

Modèle de la gestion stratégique : l’individu recherche sa propre

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Les 4 grandes phases

2. 1930-1960, l’école des relations humaines ou

3. 1960 – 1980, l’école de la contingence : adapter la

4. 1980 à nos jours, approche sociologique de

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Avant la Révolution Industrielle, la fonction

Organisation Scientifique du Travail, (OST), F.W.

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Travail de l’individu = marchandise soumise aux lois

OST → Dimension humaine s’efface / optimisation de la

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

L’accent est mis sur le facteur humain et notamment

1-3-Evolution des modèles de la GRH dans le temps:

Entre 1960 – 1980, la fonction RH évolue sous l’influence de

1-3-Evolution des modèles de la GRH

1980 à nos jours, approche sociologique de

• Mobiliser et faire participer

1-1-Influence de la taille de l’entreprise

1-1-1-La fonction RH dans la TPE

1-1-2- La fonction RH dans la PME

1-1-3-La fonction RH dans les grandes entreprises

1-1-4-La fonction RH dans les groupes

1-2-Influence du secteur d’activité :

-Toutes les organisations ont à gérer des hommes et des femmes au

-Certaines préféreront externaliser tout ou partie de l’activité

-Différents facteurs peuvent influencer l’existence d’une Direction

2-1-L’influence de la taille de l’entreprise

Dans les TPE et PME de petite taille , il existe rarement de

Cette fonction est occupée (pour certaines de ses

2-1-L’influence de la taille de l’entreprise

Dans les PME de bonne taille (de 80 à 200 salariés

Il pourra s’agir d’un service de personnel (chargé

2-1-L’influence de la taille de l’entreprise

Au niveau des grandes entreprises

Dans les grandes entreprises (de 200 à 2000 salariés), il existe

2-1-L’influence de la taille de l’entreprise

Dans les groupes