Première partie : La fonction ressources humaines Chap 1 : Le développement de la fonction Ressources

humaines I De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines 1

L’émergence de la fonction : 1850 - 1944

A Avant 1914 Henri Fayol distingue six fonction : administrative, technique, commerciale,

financière, comptable, de sécurité. La fonction n’existe guère, car la taille des entreprises ne justifie pas
sa création. La réglementation sociale  emploi des enfants  apprentissage  droit syndical  inspection
du travail, accident, hygiène et sécurité  durée, repos dominical  conseil des prud’hommes, Ministère
du Travail  retraites

et l’action sociale (hôpitaux, crèches…) se développent. Les patrons se font urbanistes, épiciers ou
banquiers. Ils interviennent dans le domaine culturel et dans la protection sociale. Les patrons ou les
mandataires, directeurs ou secrétaires généraux exercent la fonction Personnel.

B De la guerre à 1936

Développement de la réglementation sociale :  négociation collective  journée de 8h  loi Astier sur

l’enseignement professionnel  taxe d’apprentissage  assurances sociales  allocations familiales

Les lois sociales et les besoins de gestion du personnel provoquent la création d’un service du personnel.
C De 1936 à la guerre La victoire du front populaire provoque des grèves et un renforcement syndical. Il
apparaît nécessaire de faire remonter l’information.

 Délégués ouvriers  Congés payés  Semaine de 40 heures  Loi sur les conventions collectives

2 Les Trente Glorieuses (1945 – 1974)Organisation du travail, simplification par l’innovation dans les
matières et les produits,

hausse du pouvoir d’achat, du niveau de vie, de la consommation, plein-emploi, manque de

personnel qualifié

A De 1945 à 1965

- Accroissement de la population salariale

Modèle taylorien basé sur la population féminine, campagnarde et les immigrés. Le seul but

est d’accéder à la société de consommation par des gains de pouvoir d’achat.

 Réglementation

 Comité d’entreprise

 Sécurité sociale
 Délégués du personnel

 Négociation des salaires et du SMIG

 3e semaine de congés payés

 ASSEDIC

 Ordonnance sur l’intéressement

- Idées

 Travaux d’Elton Mayo : changements des conditions matérielles de travail, relations

chercheurs-ouvriers, étude de la productivité américaine

 Deux styles de commandement : axé sur la production ou sur le personnel

 Maslow : hiérarchie des besoins et Herzberg : satisfaction au travail

- Professionnalisation de la fonction

Association nationale des directeurs et chefs de personnel ANDCP : échange d’info

Une enquête de l’ANDCP fait ressortir le contenu de la fonction :

- fonctions traditionnelles :

o effectifs, embauche et choix

o qualification du travail

o réglementation, discipline

o administration du personnel

o relations avec le personnel

- fonctions nouvelles

o formation

o information

o organisation de l’entreprise

- fonctions connexes

o sécurité sociale et retraites

o conditions de vie dans l’entreprise

o médecine du travail

Appellations : directeur du personnel

directeur des relations sociales

directeur des relations industrielles

directeur des relations humaines

directeurs des relations du travail

- La fonction s’organise dans beaucoup d’entreprises

- Son champ d’action s’est élargi à des problèmes de nature politique

- Elle atteint le statut d’une direction

- Ses titulaires ont un niveau de formation plus élevé

- La formation juridique n’est plus qu’un complémentB De 1965 à 1975

- entrée dans la vie active des baby-boomers

Hétérogénéité des attentes des diverses générations, contradiction entre les priorités données

au quantitatif ou au qualitatif.

- évolution des courants socioculturels

Les grandes entreprises ont une excellente image publique du fait de :

- besoin de supériorité nationale exacerbé, qui prend fin en 1960

- préoccupations de standing au sein des masses, qui déclinent dès 1967

- mythe de la modernité, qui s’effondre entre 1965 et 1970

Nouvelles exigences en matière de satisfaction du travail et de relation de travail dues à

l’élévation du niveau d’instruction et d’information, qui débouchent sur les évènements de

Mai 1968.

- cadre réglementaire : droit généreux de l’après 1968

- retraite des non-cadres

- création du SMIC

- APEC

- Formation

- Participation financière

- négociation collective

- égalité de rémunération H - F

- améliorations conditions de travail

- Section syndicale dans l’entreprise - licenciements

- 4e semaine de congés payés

Sécurité de l’emploi, formation, garantie de ressources, chômage

- évolution de la fonction

1969 Institut Entreprise et Personnel : mise en commun des services d’études

1970 Entreprise et Progrès : favoriser l’expansion économique et le progrès social par

l’entreprise

1975 Institut de l’entreprise : pb de l’entreprise et ses environnements

Début des codes de conduite et de la responsabilité sociale

La fonction face à la crise et à l’incertitude

Crise du pétrole, mesures d’attente :

 durée du travail revient à 40h, préretraite

 chômage, mesure pour l’emploi

 contestation des règles sur les licenciements

 flexibilité par l’interim et CDD

 modernisation du système d’info RH pour présenter le bilan social

A Le cadre réglementaire : droit de crise

1982

nouveaux droits des travailleurs, demande de cadres de personnel

1986

infléchissement de la réglementation

1990-1997 adaptation au contexte récent : formation, recrutement, temps partiel, insertion

professionnelle et apprentissage, protection sociale, assouplissement du droit au travail…

1997-2004

renforcement de la réglementation : retraite, dialogue social, formation

B Les défis

 mutations technologiques

Logique de compétence, dynamique, effort permanent

 incertitudes économiquesle ralentissement de la croissance a un double impact :

- GRH plus serrée, prévisions et mesures d’ajustement, met à mal le mythe

promotionnel, met en danger les marges des entreprises et déséquilibre la pyramide des âges

recherche de flexibilité, manque de visibilité

 évolution démographique

Croissance de la population active forte, chômage

 internationalisation

Délocalisations, chasse aux coûts cachés, productivité, aménagement des temps, flexibilité

 image de l’entreprise

1975-1992 : l’entreprise contribue à résoudre les pb économiques et sociaux. Puis chute de

confiance : plans sociaux, incertitude et polémique sur la rémunération des dirigeants

 évolution des partenaires sociaux

Négociation d’entreprise, individualisation des solutions, crise du syndicalisme

 courants socioculturels

Les décalés sont instables, anticonformistes, ne s’impliquent pas au travail mais sont créatifs

et dynamiques dans leur vie privée

 modes de management

Développement des organisations, enrichissement des tâches, cercles de qualité, projet

d’entreprise et qualité totale

Ils favorisent l’évolution des pratiques de GRH et l’innovation sociale.

C Une nouvelle approche de la fonction

Années 1980

Elle devient la fonction Ressources humaines : le personnel est une ressource dont il faut

optimiser l’utilisation et sur laquelle il faut investir et non plus une source de coûts. C’est une

fonction stratégique. Trois objectifs :

- adéquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins de l’entreprise

intégration des objectifs de rentabilité et de développement

- optimisation des performances de la RH

Années 1990

Partage équilibré de la fonction Personnel entre opérationnels et fonctionnels + rôle

stratégique : création de valeurs et satisfaction des clients internes

Années 2000

Le DRH intègre la dimension Business et partage les préoccupations des managers

II La fonction des années 2000

Approche contingente de la GRH (Lawrence et Lorsch)

A Les défis technologiques

L’acquisition et le développement des compétences est la préoccupation 1ère. Ils doivent

anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles technologies sur la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences.

Niveau de qualification : perte de compétitivité

convenable =

niveau d’effectif par rapport au niveau d’activité : surcoûts

situation 5 l’équilibre quantitatif et qualitatif est atteinton passe de la 5 à la 3 par des gains de
productivité.

B Le défi démographique

- pénurie de main d’œuvre qualifiée

Niveau moyen de formation s’élève. Le % d’élèves ayant une formation technologique ou

professionnelle est faible.

- déclin prévisible de la population en âge de travailler

- vieillissement de la population active

C Les défis sociaux

L’hétérogénéité des attentes provoque une segmentation des politiques de personnel. Les

années 80 ont marqué une atonie conflictuelle. Pressions nouvelles : responsabilité sociale et

sociétale, développement des investisseurs responsables et de la notation sociale

D Les défis réglementaires

Développement d’un syndicalisme d’entreprise favorise la recherche d’innovations sociales

négociées et d’accords de contrepartie. Harmonisation européenne progressive.

E Les défis économiques

- internationalisation de la concurrence : rigueur de la GRH

- renchérissement des investissements (technologie) : l’autofinancement doit augmenter

- manque de visibilité économique : flexibilité, souplesse, réactivité

- inflation faible : marge d’augmentation des rémunérations limitée

Les logiques du management des Ressources humaines

A La Personnalisation

Elle concerne : la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences,

la formation, la maîtrise individuelle du temps de travail. Décentralisation des décisions.

Evaluation des personnes, des comportements et des résultats.

L’adaptation

- flexibilité quantitative externe : interim, CDD

- flexibilité quantitative interne : heures sup’, chômage partiel, aménagement des temps…

- flexibilité qualitative ou fonctionnelle : mobilité, polyvalence

- externalisation

- salariale : intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et individuelle

Décentralisation des décisions : information + connaissances pertinentes

C La mobilisation : implication de la hiérarchie, motivation des collaborateurs

D Le partage : « Tous DRH »

Le DRH fait la promotion de la fonction partagée : anticiper pour avoir l’homme qu’il faut

quand il faut, identifier les talents, choisir, accueillir, apprécier, rémunérer pour encourager,

orienter, former pour accroître le potentiel, animer, communiquer.

Effort de sensibilisation de la hiérarchie + mise à disposition des infos pertinentesE

L’anticipation car manque de visibilité

Le DRH et ses clients

A Les attentes des salariés

- équité

Ratio : rétribution / contribution soit outcomes / inputs

On fait varier la contribution en cas d’iniquité. Garantir l’équité implique :

 évaluer et connaître la contribution et la rétribution dans toutes ses composantes

 rendre possible l’accroissement de la contribution

 clarifier le lien entre contribution et rétribution

 respecter le lien accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution

Le DRH doit élaborer les outils nécessaires, former les managers et fournir les info

pertinentes au moment opportun.

- employabilité

le DRH doit connaître les compétences actuelles et celles que peuvent développer les salariés,

les compétences requises pour tenir les postes et leurs évolutions. Il implique la hiérarchie.
- éthique

Il existe un lien entre éthique et équité. Le respect d’un ensemble de normes

comportementales génère la confiance sans avoir besoin de multiplier les contrôles. Rigueur

et transparence sont les piliers surtout quant à la rémunération, à la sécurité et à l’emploi.

La DRH doit garantir le partage de cette fonction avec les responsables hiérarchiques et leur

propre mise en pouvoir.

Les attentes de l’encadrement

Le DRH doit devenir un partenaire d’affaires. Une charte du partage doit délimiter les

responsabilités, définir les moyens et recevoir l’adhésion des responsables hiérarchiques.

 Partage de la vision à LT en matière de RH

 Partage des savoirs : formation + information

 Partage des pouvoirs : pouvoir de suggestion, pouvoir d’organisation : adapter les

procédures à chaque entité et pouvoir de décision dans le cadre de son équipe :

- choisir le candidat à recruter à partir d’une liste restreinte

rémunérer le mérite

- actions de formation pour le service et chaque collaborateur

C Les attentes des partenaires sociaux

- l’écoute : audit du climat social, veille sociale, observatoires sociaux

- la conformité : des règles légales, conventionnelles et internes liées aux droits des salariés

- la dynamique sociale : projet pour le développement des hommes et de l’organisation

D Les attentes de la direction générale

- sécurité : réduire les risques de la participation des hommes à la vie de l’entreprise

- compétitivité : qualité du management des RH (MRH)

- création de valeur : réduire ses coûts de fonctionnement et bâtir un avantage compétitif4 Diagnostic
de performance de la fonction RH pour 4 missions : être

un partenaire stratégique, un expert administratif, un champion des

salariés, un acteur de changement

Questionnaire de Dave Ulrich : utilisation aisée, faible longueur : 24 items. Il existe aussi une

enquête sur la perception de la performance de la fonction aujourd’hui et celle de la

performance souhaitable demain. Hétérogénéité des situations vécues. Crise d’identité et de

positionnement des DRH.

A Repositionner la fonction

Partage de la fonction RH, implication stratégique de la fonction RH, renforcement de son

professionnalisme.

B apprendre à maîtriser la conjoncture :changement du rythme d’activité

privilégier l’approche socio-économique pour réaliser des missions stratégiques

D réussir le partage de la fonction pour être plus associé à la stratégie

E élargir le champ de compétence de la fonction

F redonner du sens au travail : décalage avec la réalité amplifié par les médias

G favoriser la flexibilité interne : créatrice de valeur et de développement durable

H peser dans la prise de décision : survie de l’entreprise, promotion, sécurité de l’emploi

oser la qualité : valorisation des hommes et de la fonction, compétences de facilitateur,

d’expert en management et de catalyseur

devenir directeur du développement humain et social DDHS

L’impact des NTIC : vers l’e-RH

o Elles banalisent l’accès à l’information

o Elles favorisent la décentralisation et le pilotage à plusieurs niveaux

o Elles permettent de responsabiliser les salariés

o Elles remettent en question le rôle traditionnel de la hiérarchie

o Elles favorisent l’émergence d’une compétence collective

e-RH : gestion des personnes, management respectueux des hommes et création de valeur,

favorise le partage, la personnalisation, la réactivité, la mobilisation, l’anticipation

l’e-RH soutenu par une stratégie d’entreprise et un recours aux NTIC est un mode de

fonctionnement global de l’entreprise autour de la gestion de processus RH qui s’appuie sur le

partage de l’information RH et de son traitement et l’optimisation de la relation de service.Chap 2 : La

fonction Ressources humaines

I La performance de la fonction

Les quatre missions de la fonction

Le DRH doit être un partenaire stratégique, un acteur de changement, un champion des

salariés et un opérationnel efficace. Dave Ulrich

orientation sur le futur, la stratégie

mettre en œuvre la stratégie

focalisation

sur les processus

administrer efficacement

motiver les salariés

orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

A Administrer efficacement : être un opérationnel efficace

Organisations décentralisées, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives. Le

niveau d’expertise s’est développé. La micro-informatique a permis la reconfiguration du

SIRH : Intranet. La recherche s’appuie sur les prestataires externes. Le but est de mieux

répondre aux attentes des clients internes et de créer plus de valeur.

B Motiver les salariés (5 E : équité, employabilité, éthique, écoute, épanouissement)

C Favoriser le changement : culture de changement

Mettre en œuvre la stratégie

La stratégie RH supporte celle de l’entreprise. Il est l’homme du développement durable et le

défenseur de la performance globale qui intègre les données économiques et sociales.

Légitimité de la fonction

Il faut démontrer son efficacité pour les activités à forts enjeux et pour les activités à faibles

enjeux, gagner en productivité voire les externaliser pour dégager du temps.

II Les activités de la fonction

favoriser le changement

focalisation

sur les personnes

L’administration du personnel

- enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel

- tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur

- application des dispositifs légales et réglementaires dans l’entreprise

- relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des services

d’information ou de documentation extérieurs

- développement des outils informatiques de la fonction

- administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi, prime, statistiques

- calcul des charges sociales

- calcul et répartition des avantages sociaux (entreprise), gestion de l’assistance au personnel2

La gestion des ressources humaines et des coûts

- gestion des ressources humaines

- prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs

recrutement

- processus formalisé d’évaluation des postes et des personnes

- promotions et mutations

- gestion des coûts de personnel pour alléger les coûts

- suivi de l’évolution des systèmes de rémunération

révision des situations individuelles

- élaboration du budget des coûts de personnel

La formation

Détection des besoins, élaboration du plan de formation, mise en œuvre des actions de

formation, évaluation des résultats

Le développement social

- reconfiguration de l’organisation du travail

- définition des postes et gestion des compétences

- adaptation aux nouvelles technologies

- développement de la réactivité et adaptation au volume d’activité

- projet d’entreprise et reconstruction du lien social

- méthodes participatives et développement de la créativité

- développement d’outils de participation financière

L’information et la communication (encadrement)

- définition des publics et conception des messages

- gestion des moyens

L’amélioration des conditions de travail

- hygiène et sécurité

- aménagement des temps de travail

- gestion des activités sociales

- santé au travail

Les relations sociales

Le DRH préside le comité d’entreprise, les réunions avec les délégués du personnel, les

syndicats, mène les négociations.

8 Conseil à la hiérarchie dans la gestion des hommes

- procédures et méthodes de gestion des ressources humaines- traitement des cas individuels

- solutions des conflits individuels ou collectifs

Les relations externes

- inspection du travail

- sécurité sociale

- conseil des prud’hommes et avocats

- union patronale – syndicat patronal

- enseignement

- homologues

- organismes spécialisés ou locaux

- presse sociale

III Management stratégique des Ressources humaines

Vision dynamique, autonomie, intégration à la stratégie de l’entreprise.

La démarche stratégique

La stratégie globale doit adopter une approche fondée sur la «théorie de la ressource »

L’analyse sociale

- détecter les points de friction et prédire leur évolution : risques d’erreur

- évaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise

- déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipation les réclamations

- comprendre les pb soulevés par les transformations et les coûts des solutions

- phase des idéalistes : prise en compte isolée

- phase du rejet économique : plus de revendications, prise en compte se heurte

aux arguments comptables

- phase discrétionnaire : les entreprises engagent des ressources financières et

humaines au service des objectifs sociaux nouveaux à cause des pressions

- phase d’acceptation générale : le pb devient une contrainte économique, prise

en compte rendue obligatoire par voie réglementaire / consensus généralisé

Le DRH, ouvert sur l’environnement, les innovations et les études internes, place les

revendications sur le cycle pour orienter leur prise en compte par l’entreprise.

3
A

La culture d’entreprise

Connaître la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est un système structuré de valeurs fondamentales, de codes et de

représentations. Les DRH repèrent les matériaux de base pour identifier la culture puis en

testent la cohérence, synonyme de culture forte.

LES FONDATEURS

L’HISTOIRE

- données personnelles

- origine sociale

- défi initial

les hommes

les structures

les grandes dates- principes

LE METIER

LES SIGNES
- vis-à-vis de l’extérieur

les comportements

l’espace

la gestion du temps

Le projet d’entreprise

C’est la synthèse des priorités économiques et sociales matérialisé par une charte : ce qu’elle

est, ce qu’elle veut être, ce qui fonde ses stratégies, ses décisions, son fonctionnement. 3

raisons : - l’entreprise fait face à ses problèmes

- elle veut mobiliser son personnel

- elle veut constituer une référence

Orientations partagées et explicites pour initier une démarche stratégique de MRH.

Performance globale

Lien entre les performances de l’entreprise et les compétences des salariés. Le capital humain,

facteur de production constitue un avantage comparatif. Les interventions du DRH sur

l’emploi sont attendues et mises en valeur.La variable ressources humaines est le passage

progressif de la notion de productivité à celle de compétitivité.

Modèle «anticipation – adaptation » suit la GRH rationnel :

- maîtrise des paramètres stratégiques pour articuler organisation et compétences

la stabilité concurrentielle permet de donner une lisibilité suffisante aux

salariés et d’adapter les ressources humaines aux orientations stratégiques

Modèle «stratégie induite par les RH » : quelles activités pourrais-je développer avec les

salariés que j’ai et que j’aurai ?

Vers la gestion des personnes

- la personne devient source de performance et non ses seules compétences

- valorisation de l’adéquation qualitative et quantitative (attention portée aux personnes), du

management des savoirs et de la personnalisation des processus d’apprentissage, de la

motivation et de l’engagement personnel des salariés

- développement de l’individualisation

- prise en compte plus forte des personnes à cause des tensions sur le marché du travail

B2E : business to employee : développement de services rendus aux salariés

Entreprise à la carte : personnalisation de la relation d’échange avec l’entreprise

le métier perçu

le métier apparent

le métier lié à l’activité

le métier lié au savoir-faire

le métier lié aux façons de faire

LES SYMBOLES

les rites

les histoires

les logos
LES VALEURS

l’environnement

les valeurs déclarées

les valeurs apparentes

les valeurs opérationnelles

les attitudesChap 3 : La logistique de la fonction

Le système d’information des ressources humaines

NTIC favorisent un MRH adapté aux principaux défis qu’affronte l’entreprise.

Conséquences : gain de productivité, amélioration du service, de la qualité des décisions de

GRH, aide au partage de la fonction, meilleures possibilités d’anticipation.

Le système d’information

- enregistrer à leur source toutes les infos utiles

- stocker ces informations

- les soumettre aux procédures de traitement

- les restituer aux personnes concernées, sous la forme qui convient, quand et où il faut

L’informatisation de la fonction : partager et communiquer

Années 1980 : diffusion des micro-ordinateurs et création des progiciels

Gestion des RH assistée par ordinateur GRHAO : perspectives de développement

- la DRH a un seul micro-ordinateur pour assurer les 1ères applications de la GRH

- la DRH relie en réseau des micros dotés d’applications spécifiques à chaque service

- partage de la fonction avec la hiérarchie grâce à un réseau

- tout salarié peut consulter les données qui le concernent, saisir des données, piloter sa

carrière grâce à Intranet : automatisation des circuits administratifs, responsabilisation

2 Vers l’e-RH

Les NTIC dégagent les DRH des tâches administratives et de gestion. La fonction RH se

recentre sur ses missions stratégiques. Une gestion des personnes se développe. Le salarié

devient acteur, s’informe et se forme en agissant. Le «zéro papier » permet des décisions plus

rapides et mieux adaptées. Intranet permet le transfert des compétences RH vers la base

opérationnelle et la délocalisation des processus de GRH.

Les atouts du Libre Service RH LSRH

2001 : engouement en France. Avantages en terme de productivité : simplifier les processus

pour se consacrer aux activités créatrices de valeur, et en terme de stratégie : attirer,

développer, motiver les compétences stratégiques.

DRH sous pression : la complexité de la gestion administrative est plus forte.

 accès à l’info pour tous : égalité organisationnelle

 responsabilisation du salarié

 partage et échange favorisés : coopération, créativité, appropriation

 le manager opérationnel devient le 1er RH : optimiser ses décisions RH

 fournissent données et moyens de traitements appropriés aux acteurs en temps utile

Professionnalisation de la fonction et du management.

2 Vers l’e-RH : solutions d’organisation

- intranet de communication- intranet interactif de communication : réponse aux questions,

organisation spécifique
- libre-service salarié sur intranet : LSRH

- centre d’appel RH : gestion de la relation avec les salariés

- centre de services RH : soutien au management

- centre partagé de services RH : outils sophistiqués

Outsourcing : l’activité RH est confiée à un prestataire externe

3 Progiciels et systèmes experts

A Atouts des progiciels

- qualité des produits élevée grâce au savoir-faire des fournisseurs

- aménagements facilités par la facilité du paramétrage

- assistance et maintenance offertes par les fournisseurs qui doivent inclure formation et

conseil sur le plan des outils mais aussi en matière de GRH

L’utilisateur doit être compétent et disponible pour tirer profit du partenariat.

B Evolutions actuelles

- fin de l’ère des pionniers

- évolution de la demande, produits à vocation mondiale

retour des informaticiens

disjonction de nombreuses offres

- marché plus industriel, concentration qui profite aux éditeurs internationaux

Inertie et rigidité introduite par cette globalisation

Succès croissant des solutions intégrées qui associent informatique financière, informatique

des ressources humaines, de la logistique et de la production dans un produit unique :

complexité, coûts d’installation, évolutions des SI plus difficiles.

Evolution des logiciels :

- intégration plus fine de la gestion des temps et des activités

- développement de nouveaux outils de com’ (salariés)

Attentes des DRH :

- outils d’aide à la décision pour la hiérarchie

- outils de pilotage et de suivi pour le management de proximité

C Les systèmes experts

Ils intègrent, grâce à un dialogue homme – machine, le raisonnement du dossier d’analyse.

- signale les incohérences des opérations de personnalisation

- génère documentation et code procédural de la mise à jour des programmes

- explique les étapes et les infos nécessaires pour obtenir tel ou tel résultat

L’utilisateur expose son pb et le système élabore des réponses en simulant le raisonnement

d’un expert.

Externalisation

recentrage des DRH sur la mission stratégique + réduction des coûts

A La paie

B Infogérance

- complexité croissante des technologies informatiques

- décentralisation légitime les services-bureauxC Outsourcing : coproduction d’un service intégré à forte
valeur ajoutée

5 Cybersurveillance, informatique et liberté

1978 : tout traitement doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la CNIL. Le traitement de

la paie est simplifié. Cybersurveillance sur le lieu de travail : tolérance d’un usage

raisonnable des moyens informatiques à des fins privées, développement de systèmes de suivi

industrialisés par les traces électroniques laissées. Une charte donne lieu à une déclaration.

II Les partenaires de la DRH

1

Les prestataires des RH

Professionnalisme ; haut niveau d’expertise ; concours à la performance de l’entreprise

 Conseils en recrutement

 Conseils en réinsertion professionnelle : outplacement + coaching, bilans

 Communication pour le recrutement : def des cibles, gestion de l’image-employeur

 Conseils en droit social

 Formation professionnelle

 Informatique : éditeurs de progiciels

 Travail temporaire

 Auditeurs sociaux

 Autres prestataires : mutuelle, assurance, retraite, hygiène, sécurité, restauration…

 Cabinets-conseils

Les organismes spécialisés

A Echanges et réflexion

- ANDCP : publication + formation

- confronter des expériences, des méthodes de réflexion

- perfectionner ses membres pour accroître leur compétence

- créer des liens de sympathie et d’entraide

Groupe local, commissions thématiques, groupes d’échanges, groupes d’études spécialisés

- associations francophones de DRH

- autres clubs RH

- autres instances

B Organismes à missions spécifiques

- Centre INFFO : pour le développement de l’info sur la formation permanente

- ANACT : assoc’ nationale pour l’amélioration des conditions de travail

- APEC : regroupe le conseil national du patronat français et les organisations syndicales des

cadres, promouvoir le placement des cadres, faire converger les attentes entreprise-cadres

- ANPE

L’inspection du travail

 la mission d’inspection du travailContrôle de l’application de la loi, des règles d’hygiène et de sécurité,

de relations

professionnelles. Information visant une meilleure application. Conseil et conciliation.

 autres missions des services extérieurs

- décisions, interventions et liaisons concernant les organismes sous la tutelle du Ministère

- contrôle de l’emploi, aide au développement de l’emploi

- services rendus aux handicapés

- programmes spécifiques

- améliorations des conditions de travail

Presse et documentation

Formations initiale et continue

III L’organisation de la DRH

La DRH dans l’organigramme

> 200 personnes : relations complexes, budgets importants, poste clé de la direction

une population hétérogène justifiera l’existence d’une DRH dès un seuil de 100 personnes.

2
3

L’organisation de la DRH

Les postes

généralistes : - directeur des ressources humaines

- chef du personnel

spécialistes : - responsable de l’administration du personnel

- responsable du recrutement

- responsable de la formation

- responsable de la gestion des cadres

- responsable des études sociales

Mais aussi : responsable de l’organisation et des conditions de travail, de l’info et de la

communication, des relations avec les organisations syndicales, auditeur social

2003 : 1,23% du personnel travaillent dans la fonction

Nouveaux postes : - chargé de mobilité interne

- responsables des rémunérations et avantages sociaux

- responsable du développement RH

- responsable du système d’information RH : personnes d’expérience

- gestionnaire de carrières

- responsable diversité : diversité, égalité des chances

Métier de passion, externalisation, niveau de formation de plus en plus élevé

Le coût en baisse et la valeur ajoutée de la fonction

Coûts en baisse : coût moyen de 1600 €, plus en France

postes clésRatio effectif RH / effectif total diminue ; transfert de tâches vers les opérationnels ; baisse

conjoncturelle des coûts de recrutement / gestion / formation, maîtrise des coûts de

l’externalisation

Mesure de la VA :

 Recrutement : satisfaction des besoins des opérationnels, bon suivi des candidatures

 Climat social

 Gestion : adéquation ressources / besoins, conserver les compétences clésChap 4 : L’audit social

I Méthodologie de l’audit social

1 Caractéristiques de l’audit social

Evolution des définitions de l’audit social

L’auditeur social doit déceler à l’aide d’indicateurs des écarts par rapport aux normes écrites,

diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des recommandations. Il utilise des

méthodes et techniques appartenant au domaine des sciences sociales.

Risques : non respect des textes, inadaptation des politiques sociales aux attentes du

personnel, inadéquation des besoins aux RH, envahissement des préoccupations sociales.

Définition : l’audit social peut être défini comme un examen professionnel reposant sur des

référentiels pertinents (réglementaire, historique, géographique, politique), permettant

d’exprimer une opinion sur les divers aspects de la participation des RH aux objectifs d’une

organisation et de formuler des recommandations susceptibles d’améliorer la GRH.

La démarche de l’auditeur

A Définition du cadre de la mission

- Axes principaux : élévation du niveau de compétence / équilibre besoins - attentes

- étendue du contrôle

- méthodes et moyens

L’organisation de la mission
- enquête préliminaire : familiarisation avec l’activité, sélection des points significatifs

- établissement du programme de travail détaillé

- réalisation des travaux puis rédaction du rapport

Les travaux d’audit

- analyse par diagramme : division des responsabilités, localisation des points d’action, de

contrôle, description des docs utilisés , interconnexions, liaisons avec d’autres circuits

- questionnaires d’audit : QQOQCCP

- analyse des documents obligatoires périodiques

- examen des manuels de procédure : fiabilité, opérationnalité et des descriptifs de poste

- enquêtes auprès du personnel

- traitement des comptes rendus

- analyse des incidents critiques : arbre des causes pour identifier les responsabilités

L’enquête préliminaire

Contraintes externes/internes, poids du passé, bilan social : caractéristiques qui ont un impact

Connaissance générale de l’entité auditée : technique, financière, commerciale

- infos générales : chiffres, structure des responsabilités

- caractéristiques techniques : cycle de production, conditions de travail, risques,contraintes

- caractéristiques commerciales : contraintes pesant sur les conditions de vie et de travail-

caractéristiques économiques : PR, bilan social, comptabilité , charges de personnel

La stratégie sociale de l’entreprise

C la réglementation applicable

Cadre légal, réglementaire, conventionnel, source internationale, contrat de travail, usages…

4

L’analyse du bilan social (données sur 3 ans)

A Les caractéristiques de l’entreprise

- structure et caractéristiques de la population : qualification, femmes, étrangers, ancienneté…

- conditions de travail et de sécurité : accidents, maladies, organisation, conditions physiques,

durée et aménagement du temps de travail

- comportements : - absentéisme

nombre de jours d’absence pour maladie / effectif moyen

- départs

départs en cours de période d’essai / embauches par CDI

démissions / effectif moyen

licenciement pour autre cause / effectif moyen

L’examen des politiques sociales

- emploi : niveau, nature, sécurité, stabilité, promotion, emploi des différentes catégories

- rémunérations : niveau, évolution, structure interne, modalités

- sécurité et amélioration des conditions de travail : chiffrage des efforts à faire, résultats

- formation

- information : réunions du personnel, procédures d’accueil, entretiens, procédures d’info

C Le prédiagnostic

- inadaptations ou adaptations population / politiques menées

- cohérences ou incohérences entre les volets de la politique sociale

- sources de risques sociaux

- zones de surcoûts sociaux

5
Le rapport d’audit : rapport intermédiaire, rapport oral, rapport final

la qualité de l’info repose sur la rigueur, la pertinence et la praticabilité des recommandations.

Rapport final : - réalisations : travaux effectués et constatations

- opinion : analyse des causes des anomalies

- recommandations opérationnelles ou démarche permettant d’y accéder

II Les missions

1 Audit de conformité

Garantir la qualité de l’information : confidentialité + sécurité

Les missions de contrôle portent sur :

- les infos communiqués aux représentants du personnel

- les infos fournies à l’extérieur- les infos diffusées aux salariés

- les infos utilisées dans l’administration et la gestion du personnel

- les infos permettant de prendre des décisions de RH

B Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires, conventionnelles

Droit du travail, implantation internationale, multiplicité des sources conventionnelles

Assurer l’application des instructions de la direction : procédures

2 Audit d’efficacité ou audit de gestion

Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ? Ont-ils été acquis aux moindres coûts ?

Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définis ? peuvent-elles

être allégées ou améliorées ?

L’auditeur dégage les conséquences prévues et imprévues de l’action, et fait un questionnaire.

A Historique : expériences, évolutions, prolongements

B Les objectifs : pressions, avantages attendus

C Analyse des ressources et moyens mis en œuvre : temps passé + coûts directs

Temps de conception, de mise en œuvre, consacré à la consultation, à l’info des salariés

la démarche de mise en œuvre doit être rigoureuse et maîtrisée

- définition des objectifs par la direction

- leur cohérence avec la stratégie RH

- adéquation avec les aspirations du personnel

- compatibilité avec les autres organisations de la société

- analyse des impacts sur l’organisation concernée

- modalités préalables à l’introduction de l’action (consultations, négociations)

Conséquences de l’action mise en œuvre : inconvénients/avantages

- conséquences pour l’entreprise :

- coûts salariaux : effectifs, rémunérations

- temps de travail

- encadrement

représentants des personnels

- organisation du travail / de la production

- les produits, biens ou services

- pour les salariés : rémunérations, conditions de travail, conditions de vie hors travail

- pour les collectivités locales, clients, entreprises extérieures (livraisons, approvisionnement)

Evaluation de l’efficacité

- cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise quant à la politique sociale
- cohérence des pratiques de gestion sociale et cohérence des procédures entre établissements

- pertinence des procédures, capacité à provoquer les résultats attendus

- efficience des procédures : rapport du coût sur les résultats obtenus3 Audit stratégique

- les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs de l’entreprise, à sa stratégie

globale et à sa stratégie sociale ? contribuent-elles à la création de valeur ? chaque volet de la

politique sociale est-il adapté à l’entreprise et à son environnement ?

- la traduction des choix de la politique sociale en décisions opérationnelles est-elle réalisée ?

Les référentiels

référentiel : ensemble cohérent d’éléments de référence représentatif d’une situation dont on

peut rapprocher autant d’images comparables à chacun de ces éléments correspondants et

relever des écarts significatifs de divers aspects de cette situation.

A Nature du référentiel ou système de référence

Un référentiel indique les divers points de vue où il est nécessaire de se situer pour regarder

l’objet à auditer.

B Formes du système de référence

- point de vue stratégique et normatif : ce vers quoi on tend

juridique : règles qu’il faut respecter

- temporel et spatial

technique et professionnel

- culturel : les systèmes de valeurs

C Choisir un référentiel

Il doit être représentatif de la situation étudiée et couvrir la totalité des aspects cherchés.
Pré enquête : - objectifs de l’audit

- délimitation du champ observé

- aspects qui doivent être examinés

- endroits où ils peuvent être décelés

- points de vue des divers acteurs

L’auditeur valide le choix fait en vérifiant qu’il peut trouver des images comparables et que

les chiffres sont incontestables. Les référentiels doivent être internationaux.

La qualité des référentiels conditionne la réussite d’une mission d’audit.

D Veille sociale et observatoires sociaux

Essor au début des années 80 pour mesurer le climat social

Ces outils permettent aux dirigeants d’avoir une perception du management vécu par les

salariés et d’engager des actions concrètes.Deuxième partie : L’emploi

Chap 5 : Les hommes

I Contexte global de l’emploi

mars 2003 : population active de 27 millions, taux d’activité : 54,7%. Vieillissement

Faible progression de la population active occupée jusqu’en 1997, depuis : + 8,7%

fév 2004 : taux d’intérim : 3,8% et taux de CDD : 6,5%

La hausse des emplois salariés est due à celles des CDD et des temps partiels jusqu’en 2000.

Depuis : baisse légère de l’emploi précaire et des temps partiels.

Mai 2004 : sous emploi : 5 millions de personnes

Travail au noir : entre 7 et 19% de l’emploi déclaré et 7 à 16% du PIB. Il est surtout

développé dans les pays du sud de l’UE et en Belgique. Il touche certains secteurs.

Taux de chômage : Espagne > France : 9,3% > Italie > Zone Euro : 8,4% > Allemagne > RU

Taux d’activité : RU > Allemagne : 75% > France : 69,7 > Zone euro : 69,4 > Espagne

Age de la retraite : Espagne, Pays-Bas, Allemagne : 65 ans

Age à partir duquel la moitié des jeunes est sur le marché du travail : France : 22 ans

Part du temps partiel : RU : 72% > Allemagne > Zone euro : 64% > France : 63,7%

II

L’effectif de l’entreprise

la notion d’effectif

Il se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail.

L’effectif habituel

Il se compose des salariés permanents sous contrat à durée indéterminée travaillant à temps

plein. Les travailleurs à temps partiel sont pris en compte au prorata de l’horaire inscrit dans

leur contrat. Les apprentis sont exclus.

B Effectif inscrit, permanent et fiscal

L’effectif inscrit regroupe les salariés figurant sur le registre du personnel, qui contient aussi

des mentions obligatoires pour les différentes catégories de travailleurs sans statut légal. Pour

chaque employé, il comprend le nom, le prénom, la nationalité, la date de naissance, le sexe,

l’emploi, la qualification, les dates d’entrées et de sorties

Effectif inscrit instantané et effectif inscrit moyen calculé sur une période.

Effectif permanent = effectif initial – CDD – départs – contrats temps partiel

Effectif fiscal = effectif initial + entrées de l’exercice

L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont perçu une rémunération au titre de l’exercice.

C Effectif payé, effectif présent et effectif au travail

Effectif permanent = effectif inscrit – effectif non payé

La notion de travail effectif (même congés payés, accident du travail, formation, familiaux)

sert pour calculer les droits à congé.

Effectif présent + personnes absentes dont la rémunération est maintenue = effectif payé

Effectif payé + personnes absentes dont la rémunération est suspendue = effectif inscrit2

La structure de l’effectif

Age, sexe, ancienneté, qualification, nationalité

A La pyramide des âges

L’âge influe sur les comportements professionnels. Elle permet de prévoir les départs en

retraite. Pyramide en forme de toupie, de cylindre, de pelote de laine.

- pyramide en forme de champignon : évolutions rapides non régulières

- pyramide en forme de poire écrasée : pb de gestion de carrières

B La répartition par sexe : importance de la réglementation

La Constitution de 1946 affirme l’égalité des sexes. Années 70 : la loi la reconnaît.

Chaque année, le chef d’entreprise présente un rapport sur la situation comparée des

conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes.

Directive européenne de 1997 donne une définition des discriminations indirectes en matière

d’égalité de traitement et permet à une personne lésée de faire valoir ses droits.

C La répartition selon la nationalité

1999 : 8% des actifs sont étrangers : 2/3 dans le secteur tertiaire, plus de femmes, ¾ sont des

ouvriers non qualifiés, 1/3 sont des cadres et techniciens. La moitié du flux annuel représente

des travailleurs de la CEE. L’immigration saisonnière décroît.

D La pyramide des anciennetés

Elle influe sur les aspirations, les comportements et le statut. Elle traduit l’absence de

régularité des politiques de recrutement et les difficultés dans la gestion des carrières.

E La structure de qualification : cadres, ouvriers…

Structure détaillée en 3 ou 4 postes ou structure de qualification détaillée en 5 ou 6 postes.

Le registre du personnel ne comporte que les infos ci-dessus. Mais les entreprises disposent
d’infos qualitatives, administratives, sur le formation, la famille, l’expérience, les objectifs…

L’encadrement

- cadres intégrés qui suivent l’horaire collectif applicable au service auquel ils sont intégrés

- cadres autonomes à qui est appliqué le forfait jours

- cadres dirigeants

Diversité européenne. Taux moyen d’encadrement en France : 15,5% > taux moyen en

Europe : 14,5%, ce qui révèle une structure différente de l’emploi salarié et une organisation

de l’entreprise différente. Début 90 : vogue de l’organigramme plat. La France privilégie les

recrutements externes et les jeunes diplômés, gestion différente. 2000 : forte progression.

III La différenciation des statuts

 Le CDI : réduction

Le code du travail fait du CDI la règle. Période d’essai : chacun peut mettre fin au contrat.

 Le CDD : tâche précise et temporaire, emplois moins qualifiés

- remplacement d’un salarié absent

- accroissement temporaire de l’activité : adapter les effectifs à la charge de travail- emplois à caractère
saisonnier ou temporaire : conserver une marge de sécurité

- dans le cadre de mesures pour l’emploi ou d’une formation professionnelle

Indemnité de fin de contrat est un complément du salaire. Avantages :

 Le travail à temps partiel : souplesse, <12 mois

Lois : moins d’inconvénients, avantages financiers, droits identiques des salariés.

Horaires < d’au moins de 1/5e à la durée légale du travail dans l’établissement. Le contrat de

travail mentionne la répartition de la durée du travail et la limite des heures complémentaires.

Droit de retour : salarié à temps partiel a priorité pour emploi à temps complet. Besoin de

certaines catégories de travailleurs. Permet de réduire le volume d’activité sans licencier.

Directive européenne : non discrimination entre les travailleurs à temps complet et ceux à
temps partiel, maîtrise et développement de cette forme de travail.

 Le travail intermittent (temps partiel annualisé) : outil de flexibilité

Travail effectué à périodicité irrégulière pour des périodes de durée variable : entre quelques

heures et quelques mois. Il s’est fait de manière sauvage mais a été régularisé. Il peut prévoir

un lissage de la rémunération mensuelle, autorisé par un accord. Personnalisation du contrat.

 Le travail à domicile :

Déclin : automatisation, hostilité des syndicats, crise des secteurs traditionnels.

Est considéré comme travailleur à domicile la personne qui exécute, soit seule, soit avec son

conjoint, un travail confié par un établissement industriel ou commercial.

- économie d’investissement des locaux

- forte productivité, > à celle du travail en atelier

- caractère variable du coût de la main d’œuvre

Faibles rémunérations, variations de salaires, insécurité de la charge de travail, souplesse.

 Le télétravail et le travail à distance : management à distance

 Le temps partagé : double activité, encore marginal

 Les travailleurs expatriés et impatriés

Internationalisation, mobilité, mais règles juridiques, protection sociale différentes.

Expatriés : salariés détachés dans la filiale à l’étranger.

 L’insertion des jeunes : améliorer leur employabilité

- stages en entreprises : besoins, recrutement, suivi et évaluation des stagiaires

- apprentissage : formation par l’employeur, niveau de formation et de diplôme plus élevé

- alternance : - contrat jeune en entreprise (niveau < bac)

- contrat de qualification : CDD alliant théorie et pratique

- contrat emploi-solidarité : activité d’intérêt collectif, pas que pour les jeunes

- contrat d’adaptation à un emploi : CDD ou CDI alliant formation + pratique

- contrat d’orientation, contrat initiative-emploi : tous publics, stages d’insertion

et de formation à l’emploi

 le travail temporaire : missions exceptionnelles

Terme fixé avec précision dès la conclusion du contrat de mise à disposition sauf en cas

de remplacement, d’emploi à caractère saisonnier ou temporaire. Renouvelé une fois pour une

durée au plus égale à la durée initiale. Le salarié a une rémunération identique à celle des

salariés de l’entreprise utilisatrice et a des indemnités pour compenser la précarité de l’emploi

(10% rémunération), les congés payés.Il reflète les aléas de conjoncture et les évolutions
réglementaires. 1960’s :

développement en France. Croissance à long terme malgré 4 chutes. Plus exposés aux risques

professionnels. Ralentissement en 1990 puis croissance jusqu’en 2000.

Il répond aux attentes : temps libre, expérience, adaptabilité, réactivité, vers emploi

stable. Il permet d’ajuster les effectifs et l’entreprise n’est pas le patron juridique du

travailleur. Celui-ci est plus protégé que dans un CDD, adapté au poste, il coût moins cher.

 La sous-traitance interne : sur les services accessoires

Le droit commercial remplace le droit du travail : flexibilité, que des obligations

contractuelles. Caractère durable et structurel. Opérations de brève durée : détachement de

salariés remplaçant les salariés permanents ou les aidant. Stabilité d’emploi moins grande :

concurrence, conjoncture, salaire, sous protection légale et conventionnelle.

 La sous-traitance et l’externalisation : juridique, physique, sur la production

Développement de la législation sociale, coûts, technique, concurrence, aléas

 Le portage salarial : un organisme facture la prestation d’une personne et lui

revers une partie du montant pour salaire

Les emplois non traditionnels représentent la majorité des embauches de salariés.

IV L’évolution des effectifs

1
Les mouvements

A Les entrées

L’engagement définitif est souvent précédé d’une période d’essai. Droit de priorité d’emploi :

pour les handicapés, mutilés de guerre…, les salariés licenciés pour motifs économiques s’ils

se manifestent dans les 2 mois. Conditions restrictives : travailleurs étrangers (hors UE) avec

autorisation de travail (sauf pour jeunes, africains, techniciens), enfants (- de 16 ans)

B Les départs

Sont comptabilisés les démissions (il faut une volonté ferme et définitive du salarié), les

licenciements pour cause économique (convention de conversion ou plan social), les fins de

CDI (cause réelle et sérieuse), de CDD (l’employeur doit prévenir le salarié de l’achèvement

du contrat, sauf exceptions) les départs en cours de période d’essai, la mutation dans un autre

établissement (modification du contrat de travail), les départs en retraite, le décès du salarié...

La déclaration préalable à l’embauche, envoyée à l’URSSAF par l’employeur est obligatoire.

Le suivi de l’évolution

effectif moyen + travailleurs extérieurs (N+1)/effectif moyen + travailleurs ext (N)

départs en cours de période d’essai / recrutements ou démissions / effectif moyen

licenciement pour d’autres motifs qu’économique/effectif moyen

licenciements économiques/effectif : reflète insécurité économique

effectif permanent / effectif total : mesure la survie du personnel

Mobilité géographique et hiérarchique : réactivité, besoins, adaptation, adéquation avec

aspirations du personnel, opportunités d’évolution personnelle, pourvoir le max de postes.

Ratio : cadres + maîtrise N+1 / effectif total N+1

évolution de l’encadrementCadres + maîtrise N / effectif total N

L’emploi dans le bilan social : effectifs, travailleurs extérieurs, embauche, départs, chômage,

absentéisme, ( promotion, handicapés : entreprises commerciales ou de services)Chap 6 : Les emplois

I De la logique de poste/qualification à celle de compétences/fonction

1 La notion de poste : entreprise taylorienne

La notion de poste est …

Aujourd’hui…

Prescriptive, fondée sur l’organisation scientifique du travail Existence de «one best way »

Procédurale

Source de rigidités

Individuelle

Se heurte aux interdépendances

stable pour amortir les coûts de conception de l’organisation. Environnement éco et tech mouvant

L’émergence de la compétence

La compétence est : une mise en situation, contingente, une construction dans le temps, un

attribut de l’homme, reconnue, permanente, transférable. La gestion des compétences permet

le développement de la capacité d’adaptation des compétences des salariés.

II Les postes

L’analyse des postes : description et utilité des tâches

 définition des besoins en personnels

 recrutement et sélection

 appréciation du personnel

 formation

 élaboration des plans de carrière

 détermination des grilles de rémunération

 organisation de l’entreprise

 amélioration des conditions de travail

L’observation extérieure : sur le lieu de travail, cycle des opérations seulement

Homogénéité des grilles et des critères d’analyse, limitée à des processus de production

courts, réticence du personnel observé

L’entretien : objectivité, risque de sur ou sous estimation

 identification de l’agent et du poste

 tâches

 relations (hiérarchiques, fonctionnelles, de travail)

 exigences (physiques, intellectuelles…)

 évolution de carrière

C Le questionnaire : peu coûteux mais subjectif

D La méthode des incidents critiques

Inventaire des anomalies et pondération de leur influence sur les résultats attendus.

Technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles.

E Le journal : le titulaire du poste décrit ce qu’il fait

F La conférence technique : groupe d’experts décrivant les tâches

G Le processus d’analyse des emplois : lourdeur

Définition des objectifs et information des salariés, identification des emplois, méthode,

recueil de l’information, description du poste.2 La fiche de description du poste : finalité, capacités

requises

- identification de l’emploi (intitulé, famille)

- mission de l’emploi

- situation dans la structure

- inventaire des attributions

-descriptions des activités : informations, schémas de références, élaboration du plan de

travail, réalisation du plan de travail, circuits de communication

- marge d’autonomie

- contrôle par le supérieur

- moyen : humains, matériels, autres…

La carte des emplois sert de base à la mise en place d’une information interne. Rigueur.

III L’évolution des emplois

L’évolution quantitative

Anticiper l’évolution des emplois pour un développement continu de la compétence en vue

d’une adaptation permanente à des situations de travail nouvelles.

A Estimation des besoins par la hiérarchie : enquête auprès des responsables

B Analyse des tendances : à partir de l’évolution récente de l’effectif, insuffisante

C Méthode de régression

Analyse de la relation constatée au cours des dernières années entre l’effectif et certains

indicateurs. Assez fiable mais problème du choix des indicateurs.

D Intégration des objectifs de productivité pour évaluer les besoins prévisibles

L’entreprise se fixe des normes de niveau, obtenues par comparaison, qui donnent la référence

en matière d’efficacité de la main d’œuvre et des normes de progression (critères externes).

2 Le répertoire opérationnel des métiers et des emplois ROME

Prise en compte des compétences. Index alphabétique des appellations + dictionnaire des

emplois/métiers.

3 Carte prévisionnelle des emplois : vieillissement des emplois clés, étude de la cible

IV L’audit des emplois : ce que sont les emplois et comment ils évoluent

Audit de productivité contribue à l’amélioration de la productivité

La mesure de la productivité est le rapport existant entre un résultat et les moyens mis en

œuvre pour l’atteindre. L’améliorer, c’est obtenir le même résultat en épargnant des efforts.

L’auditeur bâtit un système de référence à partir de normes de niveau ou de progression,

résultant de comparaisons ou d’analyses du travail.

Audit stratégique de l’emploi : future adaptation du potentiel actuel d’emploi

l’audit porte sur : les conditions générales du développement de l’emploi (management)

la qualité des moyens et des méthodes de la gestion stratégique de l’emploi

l’évaluation et la maîtrise des écarts.

L’audit stratégique permet de vérifier la pertinence d’un référentiel relatif aux emplois futurs

et d’évaluer l’adaptation des politiques mises en œuvre pour faire évoluer le potentiel actuel.Chap 7 :
Politiques de l’emploi

I Adéquation hommes-emplois : quantitative et qualitative

1 Typologie des situations : voir II chapitre 1

2 Le diagnostic

On se sert de normes de productivité et on juge de l’adéquation des compétences possédées et

requises pour situer une entreprise sur le graphique précédent.

Les risques des déséquilibres et les mesures envisageables (pas d’effet immédiat)
Risque CT

1 Qualité et production insuffisante

2 Qualité insuffisante + insatisfaction

3 Qualité insuffisante, insatisfaction, frais

de personnel, faible rentabilité

4 Production insuffisante, perte parts de

marché

5 Pas de risque si l’équilibre global

correspond à des équilibres locaux

6 Frais de personnel/VA trop élevé,

rentabilité insuffisante

7 Production insuffisante, démotivation

8 Démotivation, surcoût

9 Cumul risque 6 et 8

Risque LT

Image négative, perte parts de marché

Dégradation image, remise en cause des

certifications

Dégradation image, incapacité à financer les

investissements nécessaires

Recul relatif en deçà du seuil de survie

Difficulté à conserver cette situation

Incapacité à financer les investissements,

perte de compétitivité

4 et 8
Dévalorisation du capital humain

6 et 8, risque de disparition

La recherche de l’équilibre

- évaluation du déséquilibre et chiffrage

- inventaire des modalités envisageables puis sélection en fonction de critères

(1er tri, classement, évolution de l’impact de chaque modalité)

- adoption du plan d’action, mise en œuvre, évaluation des résultats

II

L’adaptation à CT entre les besoins et les salariés

La politique de l’emploi doit être souple et disposer de marges de sécurité, dépendant de la

production et de la capacité de stocker la demande.

1 Les variations saisonnières prévisibles

La régularisation est généralement assurée par des variations de stocks mais cela est risqué et

coûteux. Les heures supplémentaires et l’embauche permettent de répondre aux fluctuations.

- Flexibilité interne : évolution du cadre réglementaire

horaires, temps partiel annualisé, annualisation, sous-traitance interne

mesures ponctuelles : report congés payés et formation, récupération, redéploiement interne

- Flexibilité externe : recrutement de CDD, de stagiaires, de saisonniers, sous-traitance

Les pointes d’activité : flexibilité interne ou externe, analyse selon des critères

Critères : légalité, coût financier et social, réversibilité, délai de mise en œuvre, simplicité,

acceptabilité par les salariés, faisabilité technique, impact sur la productivité, sur la qualité

Mesures à CT

Externalisation, recrutement,
formation

formation

Formation, chômage partiel

Intérim, chômage partiel

Intérim

Chômage partiel

Intérim, chômage partiel

Chômage partielSouplesse mais contraintes renforcées pour les heures complémentaires (au-delà de la
durée

du travail signalée dans le contrat), majoration et repos compensateur pour heures supp.

Les réductions d’activité : faciles en cas de volants de sécurité

- arrêt heures supplémentaires ou complémentaires mais contraintes

report du recrutement : impact MT

- non renouvellement des CDD et des TT mais limites d’utilisation

- avancement des dates de congés et des actions de formation

- chômage partiel : outil d’ajustement essentiel

rapatriement de la sous-traitance : impact MT

réduction de l’emploi permanent à temps complet : impact sur MT

La régulation de l’absentéisme : diminution du temps de travail  volontaire

- des indicateurs de mesures

taux de gravité = heures d’absence / heures normalement travaillées (le minimum obligatoire)
absentéisme par salarié = heures d’absence / nombre de salariés

durée moyenne d’absentéisme = heures d’absentéisme / nombre d’absences

indice de fréquence = nombre d’absences / nombre de salariés.

Une durée d’absence révèle un écart par rapport à une norme. La fréquence peut être le

meilleur indicateur : opportunités d’absence que perçoivent ou non les salariés.

- les motifs d’absence : maladie, maternité, congés légaux, autres causes illégitimes

Il existe trois types de d’absentéisme :

Compressible par l’amélioration des conditions de travail (certaines maladies, grèves

accidents du travail…)

Significatif d’une vie sociale interne (jours d’ancienneté, formations,…)

Incompressible (absences légales, mise à pied, maternité…)

Actions correctrices pour diminuer l’impact financier de l’absentéisme.

- le coût de l’absentéisme : coûts cachés (baisse productivité, qualité…) + coût remplacement

III L’adaptation à MT

1 La gestion anticipée des emplois et des compétences

Evolution démographique

de l’effectif actuel

Evolution des

qualification

Projection à 5 ans des RH dispo (progiciels)

Comparaisons :

sureffectif ou besoin

Politique

Evolutions démographiques : départ à la retraite, démissions, décès, licenciements (pas éco)

Politique de formation et de promotion

2

L’ajustement des RH aux nouvelles exigences des activités : actions correctives

Mobilité interne pour résorber les sur- effectifs et limiter les recours au recrutement externe :

- accroître la promotion interne ou ralentir la promotion des postes non qualifiés (conflits)

Stratégie et plan de

développement

Hypothèse de productivité et de

qualification

Evaluation des besoins- modifier le plan de développement

Mais risque de vieillissement de la population active de la société et baisse du niveau de

qualification. Mobilité externe : retraite, prime de départ volontaire, aides à la reconversion…

3 Intérêt et limites de la démarche

Avantages : apports instrumentaux utiles à la réflexion, surcoût de légitimité pour les DRH,

meilleure cohérence du système de GRH.

Limites : mises en œuvre de la stratégie et des mesures d’ajustement délicates, la stratégie

peut évoluer, comportements des salariés difficiles à cerner.

4 Plans sociaux et plans de sauvegarde de l’emploi (> 50 salariés)

- actions de reclassement interne ou externe

- créations d’activités nouvelles

- actions de formation et de conversion

réduction ou aménagement de la durée de travail

- une nouvelle logique, la prévention : avant : préretraite mais limites. Prime de départ

- la mise en œuvre :

L’analyse de l’environnement porte sur : le contexte économique, le contexte financier, le

contexte humain, le contexte syndical, le contexte socio-politique local

La mise en place de la stratégie et des moyens nécessitent :

- la communication interne et externe (administration, instance politique)

- le choix des équipes internes : hommes de dialogue et de décision

- le choix des intervenants extérieurs : consultants, psychologues…

- les cellules de reclassement

L’essaimage et l’aide à la création d’entreprise dans les dispositions légales

Moyen de gérer les carrières, la pyramide des âges et d’avoir une image positive interne et

externe. Possibilité de partir dans de bonnes conditions. Beaucoup d’entreprises préfèrent

l’intraprenariat à l’essaimage.

L’outplacement : réinsertion professionnelle et le reclassement collectif

Bilan de personnalité + identifier les motivations + élaborer un marketing personnel + garantir

la réinsertion, l’intégration. Accord tripartite : consultants, salarié, entreprise

Bilan collectif + aide à la recherche d’emploi + atelier de prospection + suivi individuel

IV Stratégie de l’emploi

1 Identification des options stratégiques

l’expérience de l’entreprise

- la compétence distinctive de l’entreprise

- la performance de l’entreprise

- la position de pouvoir de la fonction sociale dans l’entreprise

- la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur.

2
Composantes d’une stratégie d’emploi

- responsabilité externe : chômage, emplois correspondant aux aspirations

- responsabilité interne : sécurité de l’emploi, attentes en matière de progression

- responsabilités spécifiques : égalité d’emploi, emplois offerts aux handicapés, au jeunes, aux

vieux, adaptation aux contraintes éco, aux évolutions d’activités, flexibilité

Test de la stratégie d’emploi : cohérence, modèles prévisionnels que quantitatifsChap 8 : Recrutement

et intégration

I Le processus de recrutement

1 La préparation du recrutement

- expression de la demande : départ, mutation, besoin supplémentaire, examen hiérarchique

- analyse de la demande : diagnostic d’opportunité vérifier que les solutions de réorganisation,

d’amélioration de la productivité, alternatives et que l’externalisation ont été analysées

- définition du poste et du profil : niveau de qualification, rémunération, présentation

- nature du contrat et durée du travail

2 La recherche des candidatures

- prospection interne : recrutement interne (même procédure)

Existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir, exploitation directe des

fichiers existants, existence de plans de carrière. Trop souvent basée sur les résultats passés.

- choix de la méthode de recherche

Soit l’entreprise mène elle-même la recherche, soit elle fait appel à un «chasseur de tête » ou à

un cabinet de recrutement. Le coût est différent. Recherche de candidatures externes pour les

comparer aux candidatures internes, enrichir le potentiel interne.

- recherche de candidatures externes : lettres, petites annonces, internet

ANPE

Partenariat avec les grandes écoles, universités

Associations d’anciens élèves

Parrainage par un salarié de l’entreprise

Relations de proximité : «réseaux »

Foires d’emploi

3 La sélection des candidats

- le 1er tri : analyse des lettres de candidature (présentation, CV), envoi d’un questionnaire

(lien avec aptitudes professionnelles obligatoire)

- les entretiens : informer le candidat sur le poste, l’entreprise

Plan d’entretien : accueil du candidat, recherche d’info (motivations, expérience, difficultés

psychologiques et matérielles), présentation du poste

4 Les tests : points faibles des candidats, classer leurs aptitudes

- testes psychométriques : d’intelligence, aptitudes particulières, bonne valeur prédictive

- tests cliniques : inventaires de tempérament, graphologie, tests projectifs (psychologues),

tests de groupe situationnels

- assessment centers : tests de situation, peu utilisés, bien adaptés

- recrutement par simulation : tests, auparavant validés par les salariés, auprès des candidats

- limites des tests

Mener les techniques d’investigation avec rigueur, veiller à l’adaptation des outils utilisés

Questions sur la validité, le caractère statique, leur fondement scientifique limité, leur capacité

prédictive (modèle sous-jacent : conformisme)

Le candidat doit être informer préalablement des méthodes de recrutement utilisées.

5 Accueil et intégration

- la décision : entretien avec la hiérarchie et des collaborateurs puis réunion de synthèse

- la proposition : lettre d’engagement

- l’accueil et l’intégration
II La recherche de candidatures1 Internet : base de données de CV, sites fédérant l’offre et la demande

2 Les candidatures spontanées : entreprises ayant une bonne image

Les entreprises ciblent leur communication, améliorent leur image. Logiciels pour les traiter +

suivi du recrutement et de son coût + mesure de l’impact d’actions de communication.

3 Les petites annonces : société, profil recherché, poste, avantages

Le succès repose sur l’adaptation du support et sur la qualité du contenu. Coût élevé.

Interdiction des offres d’emploi discriminatoires. Il faut « être vu, être lu, être compris, être

incitatif ». Elles révèlent l’évolution du marché du travail.

L’approche directe : cabinet de recrutement, spécialisation, industrialisation

- analyse du poste et de l’environnement

- rédaction du contrat : analyse du poste et conditions d’intervention

- identification des candidats potentiels

- approche directe

- évaluation des candidats : expérience, personnalité, motivation, valeurs, dimension culturelle

- présentation des dossiers et assistance à la décision de recrutement

- suivi de l’intégration.

Besoins futurs importants : vague des départs. Les cadres doivent se faire connaître.

III Accueil et intégration

Les procédures d’accueil (dans bilans sociaux)

L’intégration peut être confiée à un tuteur, qui présente, suit, aide, conseille, informe le

nouvel arrivant pour que celui-ci se familiarise rapidement avec son milieu de travail. Le

tuteur, désigné par les RH et la hiérarchie mène son action en fonction de sa façon

d’appréhender la situation. Le service du personnel dispose d’une fiche de suivi.

2

Le suivi de l’intégration : entretiens, séminaire, suivi collectif, tutorat

IV L’audit de recrutement

1 Le coût de recrutement

- coûts du temps passé par les opérationnels, les services de RH et autres services fonctionnels

- coûts correspondant à des frais directs facturés

- coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratifs

2 Les coûts de familiarisation : information sur l’entreprise, le job, de formation,

d’adaptation : apport personnel

Coût de sous-efficacité = niveau d’efficacité du nouveau venu – niveau normal (100%)

Coût d’adaptation / coût de recrutement

Les missions d’audit de recrutement

- audit de conformité aux procédures, aux règles légales et conventionnelles

- audit d’efficacité

- audit stratégique : la politique de recrutement est-elle cohérente avec la stratégie ?

4 Eviter les discriminations : sexe, âge, nationalité, religion, physique, santé…Chap 9 : Orientation,
mobilité et gestion des carrières

L’orientation professionnelle : appropriation de son évolution

Les objectifs de l’orientation

Atteindre grâce aux mobilités internes, une meilleure adéquation aspirations personnelles et

attentes de l’entreprise. Motivation des salariés. Priorité aux ressources internes.

2 Les dispositifs internes

- l’information des salariés : lettre de la mobilité, entretiens, revues de personnel, documents.

- l’évaluation ou l’auto-orientation : situer ses compétences, outils d’aide à l’orientation

- le conseil personnalisé interne ou externe : gestionnaires de carrières / mobility managers :

médiateurs face à la hiérarchie protectionniste

DAME : dispositif d’actions pour la mobilité et l’employabilité repose sur le volontariat et la

confidentialité : info, bilan-conseil, accompagnement à la transition professionnelle

a) Détection des publics : salarié en phase de transition professionnelle, salarié souhaitant

évoluer, salarié avec un projet personnel extérieur, salarié n’arrivant pas à se positionner

b) Construction de la démarche individuelle : accueil, écoute du salarié

c) Phase opératoire : projet, bilan, outplacement, détachement, création d’entreprise

3 Acteurs : montée en puissance des RH, conseillers en orientation professionnelle

4 La vaste notion de potentiel : ensemble des ressources que possède une personne

Gestion des carrières : probabilité de recevoir une promotion et gestion anticipée des emplois

et des compétences : projet d’évolution professionnelle

 le potentiel comme compétences latentes : réducteur car s’attache à ce que l’individu

est capable de faire dans une situation déterminée mais néglige l’aspect motivation

 le courant téléologique : potentiel d’évolution = promotions, néglige les attentes

 la conception holiste : potentiel assimilé à l’individu dans sa totalité

 l’école nihiliste : une personne a le potentiel que lui reconnaît une autre personne, le

potentiel est quelque chose d’attribué

II

L’appréciation des potentiels

Les objectifs de l’appréciation

L’appréciation favorise la sensibilisation de l’encadrement à la dimension social de son rôle,

améliore la gestion du personnel : mutations, promotions, organisation, rémunération.

Objectifs :

améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel

définir des projets professionnels et orienter les carrières

- intérêt pour l’entreprise : maîtrise de la politique d’emploi, contrôle de la hiérarchie et de

la structure, suivre la contribution de chacun à la réalisation des objcetifs

- intérêt pour le management : les cadres sont tous DRH : diagnostic de leur unité,

amélioration des relations avec ses collaborateurs

- intérêt pour la gestion des RH : gestion qualitative et quantitative des emplois…

- intérêt pour l’apprécié : améliorer son travail, sa compétence, exprimer ses analyses, ses

désirs, ses insatisfactions, mieux connaître son supérieur et ses opportunités…

2 Appréciation : déclencher une volonté d’amélioration, d’expression des opinions

Evaluation des performances : mesure des résultats obtenus, licenciement / Formation /

Augmentation, amélioration des connaissances requises et du rendement, productivité accrueEvaluation

des potentiels : caractéristiques individuelles et compétences à développer,

formation / promotion / mobilité, amélioration des compétences et de la position, satisfaction

3 Appréciation des ouvriers, des employés et des techniciens : procédure formalisée

Grille utilisée par le chef direct et revue par le supérieur au 2nd degré : résultats, appréciation

du personnel, opinions, aspirations. La périodicité est de deux ans en cours de carrière après

deux évaluations plus rapprochées au début. Puis entretien prévu et préparé avec le supérieur.

4 Evaluation des agents de maîtrise : capacité de commandement, autres critères

5 Evaluation de l’encadrement : évaluation - dialogue

- préparation de l’entretien :

Pour N, il s’agit de : rédiger son bilan d’activité, préparer la présentation des résultats

Pour N+1, il s’agit de : préparer les appréciations à aborder, réfléchir aux nouveaux objectifs

- entretien : faire le point sur les résultats et sur les objectifs, communiquer les appréciations

portées sur le travail, discuter les besoins de formation

- rédaction de la partie prévisionnelle : orientation carrière – potentiel - besoin de formation

- exploitation du dossier par la direction du personnel

- information en retour après consultation des intéressés

- les 360° centré sur les compétences managéniales et l’évaluation multiniveaux des cadres

6 Mise en œuvre et bilan des systèmes d’appréciation

Pas toujours les résultats escomptés : quand le salarié ressent l’entretien comme un préalable à

une sanction et on met parfois en place un système de type participatif dans une société où les

structures profondes sont de type dirigiste

 implication de la direction générale et du comité de direction :accord sur la mise en œuvre

 diagnostic du système de gestion existant

 élaboration de la procédure : demande de suggestions, par la direction du personnel

 constitution d’une commission : recueillir de l’information sur l’entreprise et tester la

procédure d’appréciation

 formation des évaluateurs

 information du personnel : porte sur la démarche, le déroulement, le contenu de

l’appréciation, la préparation de l’entretien, les recours…

L’attribution du potentiel, la détection du potentiel

Bilan comportemental ou Assessment Center : mettre en relief les points positifs et négatifs

des comportements du salarié par rapport à une fonction. Constitué par des simulations

8 Bilan professionnel et bilan de compétences

Bilan professionnel : permet à l’entreprise d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière

d’un collaborateur et à celui-ci de gérer son évolution, son potentiel, de relancer sa carrière

Bilan de compétence réalisé à la demande du salarié ou de l’entreprise pour établir un projet,

confirmer une piste choisie par l’individu, l’aider à se positionner

III Mobilité et gestion des carrières : mobilité interne et promotion

1 Les filières promotionnelles : successions de postes avec qualification croissante

2 Les politiques de mobilité et de promotion

Promotion au coup par coup : quand un poste à pourvoir existe, absence d’outils d’évaluation

adéquats ou promotion organisée : gestion prévisionnelle de l’emploi, évaluation du personnel3 Le

pilotage de carrière : surtout évolution interne par série de questions

 Analyse du passé professionnel, des aspirations, des motivations et des potentialités

 Choix professionnel et orientation

 Moyens d’adaptation

 Stratégie de changement et plan d’action

4 Les plateaux de carrière : possibilités de promotion limitées pour un cadre

IV

Flux régulier de départs pour une politique dynamique de l’emploi

1 Les modalités de départ

Maladie, appel sous les drapeaux, force majeur (décès, catastrophe naturelle), CDD

- Démission :

Par écrit ou oral, pas de motivation obligatoire, entretien de départ sur les raisons, préavis de

la notification à la fin du contrat : chacun continue d’exécuter les obligations découlant du

contrat, 2h/jour accordées pour rechercher un job

- La mise à la retraite : > 65 ans

- Le départ volontaire à la retraite : notification, préavis, indemnisation

- licenciement non économique : notification de licenciement par lettre recommandée,

causes réelles et sérieuses, préavis sauf faute lourde (caractère intentionnel) ou grave (estimée

par tribunal, pas d’indemnité). Pas de délai-congé si indemnité compensatrice de préavis.

- licenciement économique : licenciements individuels pour raisons éco, ceux de 2 à 9

salariés sur 30 jours, ceux de 10 salariés et plus sur 30 jours (< ou > 50 salariés)
Convention de conversion pour chaque salarié, plan social, plan visant au reclassement des

salariés dans les entreprises de plus de 50 salariés

- indemnités de rupture : indemnité compensatrice de congés payés (sauf faute lourde),

indemnité de brusque rupture, indemnité de licenciement légale ou conventionnelle (sauf

faute grave), dommages et intérêts en cas de rupture abusive

Indemnité compensatrice de non-concurrence ou de départ à la retraite (initiative du salarié :

indemnité de licenciement prévue par la loi de mensualisation, décision de l’employeur :

indemnité légale de licenciement ou la précédente)

Rupture de CDD d’une des parties : indemnité ou dommages en fonction du préjudice

- la préretraite progresse : travail à temps partiel, maîtrise de la gestion des âges, insertion

2 Les documents de fin de contrat

- le certificat de travail : nature de l’emploi, date d’entrée / de sortie, obligatoire, mentions

élogieuses facultatives

- le reçu pour solde de tout compte : attestation du salarié

- la transaction : concessions mutuelles précédées de discussions, aucune possibilité de

dénonciation, prévenir les contestations

3 Audit du départ volontaire : écart d’opportunités, attachement à l’entreprise

3 niveaux : adhésion négative, adhésion aux valeurs de la société, identification totale

Le facteur d’opportunité mesure l’attrait que représente la société pour le salarié compte tenu

des offres qu’il peut recevoir de l’extérieur : garantie de l’emploi, rémunération, conditions de

travail, autonomie, formation.

La grille adhésion-opportunité s’obtient en croisant ces deux dimensions : diagnostic sur la

mobilisation : rôle d’indicateur, grille dynamique donc rôle prédictif

Stress et épuisement professionnelTroisième partie : Les rémunérations

Chap 10 : La politique de rémunération

I Du salaire à la rétribution globale : complexité accrue

1 Le salaire fixe et collectif

Années 50 et 60 : primes d’ancienneté, heures supplémentaires, augmentation des salaires,

indemnisation des contraintes de travail, prime de rendement, suppléments familiaux.

Le progrès de l’individualisation : prise en compte du mérite

Années 70 : demande diversifiée, MO plus qualifiée, polyvalente, évolution des attentes, crise

1983 : rigueur et désindexation prônent les augmentations individuelles, nouvelles

technologie, motivation des salariés

MAIS décisions d’augmentation peu fiables, perte de la dimension collective de la

performance, les AI font progresser le salaire fixe de manière irréversible

3 La montée du variable 1986 : intéressement, contexte de reprise

Intéressement aux résultats de l’entreprise ou au développement de la productivité :

exonération de cotisations sociales. Mais nécessite bonne conjoncture économique.

Variable individuel : prime, pb de sécurité pour le salarié : revenu susceptible de baisser

4 La croissance du différé : l’épargne salariale : plans d’épargne entreprise,

abondements pour ceux qui bloquent leur intéressement ou les primes, actionnariat salarié

II Elaborer une politique de rémunération

1 Les composantes de la rémunération globale : combinaison adaptée à la stratégie

financière, commerciale, technique, à la culture interne, au management, aux attentes

La Pyramide des rémunérations

Rémunération directe :

- salaire de qualification : salaire + complément individuel

- salaire de performance : bonus, commission, gratification, prime d’objectif

- prime fixe, prime variable

Les périphériques légaux:

intéressement, plan d’épargne, participation, stock-options

Les périphériques sélectifs : gratification en nature, voiture de société, frais de représentation,

frais de déplacement, logement de fonction, téléphone personnel, jetons de présence…

Les périphériques statutaires :

- remise sur les produits, conseils juridiques et financiers, bourse d’études, loisirs,

participation aux repas, assurance vie, prévoyance, maison de retraite, compte épargne-temps,

complément de retraite, assurance automobile, risque, mutuelles maladie, aide familiale, prêts

2 Les grands arbitrages

Part croissance à la rémunération personnalisée, variable, différée.

Variabiliser les coûts car croissance cahoteuse. Mobiliser les salariés sur des objectifs clés :

compétitivité par la qualité. Corporate government (actionnaires) : actionnariat, stock options.

3 Le choix des éléments : doit refléter la stratégie et les valeurs de l’entrepriseGrille d’analyse
stratégique :l’intéressement est légal, flexible, motivant, réversible,

développe le sentiment d’appartenance mais n’apporte pas de sécurité pour le salarié, ni

d’individualisation. L’impact sur le climat social, la simplicité, la facilité à communiquer et la

simplicité de mise en œuvre, l’efficacité fiscale et la constitution du patrimoine varie. Liaison

rémunération-comportements. La politique de rémunération doit susciter les comportements

souhaités. Les principes doivent être clairement affirmés : comparaisons externe et interne.

Ratio d’équité = rétribution / contribution

comparaisons avec d’autres salariés

4 Orientations actuelles : innovations régulières, rémunération à la carte

Accroître la flexibilité des rémunérations : réduire le nombre des niveaux d’encadrement et

diminuer le rôle de l’ancienneté

Préférence pour la rémunération variable et l’individualisation. Communication interne

importante à améliorer. Les salariés ne distinguent pas ce que rémunère le salaire, la

rémunération variable, celle liée à la fonction et celle qui récompense les efforts.

III La maîtrise de la masse salariale : frais de perso / VA plus faible

Les facteurs d’évolution de la masse salariale et l’anticipation des variations

La flexibilité relève de la politique d’emploi : mouvements, promotions, formules d’emploi

et de la politique de rémunération : salaire, primes, charges sociales :

- augmentations générales : hiérarchisée (en %) ou non hiérarchisée (montant)

- augmentations individuelles : en % de la masse salariale de la population, effet GVT

- glissement : au mérite, sans que la qualification ou la nature du travail ait changé

technicité : changement de qualification, promotion

vieillissement : prime d’ancienneté, grille d’augmentation liée à l’ancienneté

Contraintes : décisions des salariés, marché du travail, dispositions conventionnelles et légales

L’évolution en niveau : % d’évolution de la rémunération instantanée entre 2

dates données et en masse : % d’évolution de la masse salariale annuelle pour 2 périodes

la différence entre l’augmentation en masse et celle en niveau provient de la date

d’application de l’augmentation : il en résulte un effet de report.

L’évolution à CT

Conséquences des décisions prises au cours d’une période antérieure : effet de report, et des

modifications quantitatives ou qualitatives concernant la masse salariale entre les 2 périodes :

- effet de noria : allègement de la masse salariale, à effectif constant (remplacement

d’un vieux par un jeune à rémunération inférieure)

- effet d’effectif : somme des rémunérations due au nombre de personnes payées

- effet de structure : changement de répartition de la population entre les différentes

catégories de personnel, peut compenser les 2 autres

On doit neutraliser ces effets si on veut analyser l’évolution des rémunérations moyennes.

L’évolution des autres composantes : des éléments variables, de la réglementation

5 Les outils de simulation : progiciels

Calculent, expliquent, simulent les augmentations en masse et en niveau N, l’effet de report

N+1, le % et le calendrier des augmentations N+1. Fournissent les résultats selon le concept

de catégorie ou celui d’impact budgétaire. Le système différencie l’étude du glissement de la

masse salariale pour les salariés présents toute l’année, intégrant ceux entrés et sortis au cours

de l’année et l’impact de ces derniers dans l’année. Les résultats sont déclinés en salaire de

base, primes, salaire total.Chap 11 : La rémunération

I Le salaire de base

1 La fixation du salaire par convention collective, libre, contrat de travail

- existence d’un salaire minimum interprofessionnel

- égalité des salaires féminins et masculins

interdiction d’indexation non spécifique sur le salaire, le SMIC, les prix

- salaire des dirigeants : correspondance avec le travail effectif, pas excessive

L’égalité H-F : lois de 1972 et 1983, droit communautaire : Rome + directives

Ecarts de salaires autorisés si des critères objectifs différencient les postes de travail. Pb :

preuve. Dès qu’il y a présomption devant une juridiction, il incombe au défendeur de prouver

qu’il n’y a pas eu violation du principe de l’égalité de traitement.

3 Salaires minimaux

- le SMIC

1950 : SMIG variait avec les fluctuations du coût de la vie. 1970 : SMIC : salaire de

croissance. Il assure la garantie du pouvoir d’achat et les relèvements tendent à supprimer les

distorsions progression du SMIC / évolution des conditions économiques et des revenus.

Fixation : chaque hausse de plus de 2% de l’indice des prix est suivi d’un relèvement du

SMIC dans les mêmes proportions, le SMIC est révisé au 1er juillet par décret, le

gouvernement peut par décret le rehausser, avec accord de la convention collective.

Concentration des salariés autour du SMIC, moindre rémunération relative de la qualification,

rigidité sociale qui transfère à l’Etat un rôle excessif en matière de rémunération.

- salaires minimaux professionnels SMP fixés par les conventions collectives

Le % de branches ne possédant aucun niveau de salaires minimaux < au SMIC diminue.

4 Les négociations salariales

Classifications des travailleurs relèvent des négociations collectives (1950). La loi de 1982

précise que les branches doivent engager des négociations annuelles sur les salaires et tous

les 5 ans sur les classifications pour assurer leur adaptation à l’évolution des fonctions suite

aux mutations de la technologie et de l’organisation du travail. L’employeur doit engager une

négociation annuelle sur les salaires effectifs dans toutes entreprises avec syndicat.

II Les autres composantes de la rémunération

Les primes d’ancienneté

Non obligatoires sauf convention collective, accord ou règlement intérieur. On lui reproche

son poids croissant dans la masse salariale, son automaticité, sa finalité.

2 Les heures supplémentaires

3 Les primes et gratifications : 13e mois, prime de fin d’année, prime de bilan…
Gratifications contractuelles prévues par le contrat individuel, le règlement intérieur, la

convention collective, l’accord d’entreprise, l’usage. Constance, généralité, prédétermination.

Gratifications bénévoles : aléatoire et discrétionnaire, l’employeur fixe le montant, le moment

Tendance : remise en cause de primes traditionnelles. Condition individuelle : la prime est

modulée selon la réalisation d’objectifs fixés auparavant ; condition collective : le montant est

lié aux résultats de l’entreprise.4 Avantages complémentaires : monétaire ou non, ponctuels ou non,
collectif…

- avantages dont bénéficie l’ensemble du personnel

Tarifs préférentiels, congé de paternité, prêts, titres-restaurants, clubs sportifs à disposition

- avantages attribués de manière sélective : règles d’attribution ou non

Automobile, voyages, logement, détente, santé, conseil, prêts, standing

5 Régimes de prévoyance : capital décès, infirmité, rente d’éducation…

Loi Evin 1989 harmonise les règles techniques relatives aux garanties de prévoyance + loi

1994 réglemente la mise en place, la modification (passer par le CE) ou la résiliation des

régimes de prévoyance. L’employeur doit souscrire une couverture en cas de décès et

respecter les conventions collectives et accords d’entreprise. Maladie : complément aux

prestations de la Sécu, garantie de salaire pendant un certain temps.

Les œuvres sociales : dépenses de l’employeur ou du CE, facultatives sauf 0,2%

de la masse salariale à verser au CE

7 La complémentaire santé

Prise en charge par la Sécu diminue. Réflexion : partage des coûts salarié / entreprise ;

approche à la carte ; niveau de remboursement selon la nature des risques.

III Les charges sociales : salaire direct faible à cause des cotisations sociales.

1 Les cotisations de Sécu

- assujettissement au régime général de la sécurité sociale

Toute personne de nationalité française travaillant quel que soit le contrat supposant un lien

de subordination ou un rapport de dépendance d’employé à employeur.

-affiliation et immatriculation : inscription sur la liste des assurés de la Caisse

Rattachement d’un assuré à une Caisse primaire d’assurance maladie (lieu de travail).

Immatriculation une fois sauf d’étudiant à salarié ou sans carte d’immatriculation.

- rémunérations soumises à cotisations : toute somme versée par l’employeur au salarié

- calcul : taux légaux, sur rémunération brute, à la paie, régularisation en fin d’année, plafonds

- versement des cotisations : à l’URSSAF

- cotisation accident du travail : taux particuliers

2 Les régimes complémentaires de retraite et de prévoyance (convention collective)

- les cadres : principe de répartition, régime de retraite obligatoire, assuré par AGIRC

- les non cadres : régime de répartition ARRCO

- l’Association pour la gestion du fonds de financement de l’AGIRC et ARRCO finance le

surcoût de la retraite complémentaire versée à taux plein entre 60 et 65 ans

L’assurance chômage d’origine conventionnelle gérée par l’UNEDIC, les ASSEDIC

4 Les charges fiscales

- participation des employeurs à la construction

- taxe d’apprentissage, exonération possible en cas d’investissement dans la formation

- participation à la formation professionnelle continue

- taxe sur les salaires (pas collectivités locales ni organismes assujettis à TVA à plus de 90%)

- versement de transport : des employeurs pour améliorer les transports publics

5 Le coût social : exonération pour les bas salaires

6 Comparaisons internationales- le «coin socio-fiscal » salarial = coût brut du travail / ce que le salarié
touchera en définitive

les prélèvements sociaux et fiscaux sur les salaires en France sont plus élevés qu’en Europe.
L’impôt sur le revenu est plus faible : prise en compte de la structure familiale plus faible.

- poids des cotisations dans le PIB : diversité des systèmes de prélèvements

- niveau comparé du coût de la MO dans l’industrie : charges sociales + salaire, h/mois/année

- évolution des coûts de MO et compétitivité : CEE : croissance intermédiaire entre Japon/EU

Coût salarial par unité produite dépend des coûts de MO et du niveau de productivité

IV Le paiement du salaire

1 Le bulletin de paie défini par le Code du travail

2 La protection des salaires : contre les créanciers de l’employeur et du salarié

- privilège général sur les biens meubles et immeubles et superprivilège : garantie du

paiement des salaires restants dus en cas de règlement judiciaire ou liquidation*

- *garantie supplémentaire des salaires : assurance contre le non paiement des sommes dus

- saisie-arrêt : quotité saisissable ou cessible (reste RMI), contre les créanciers du salarié

- prescription de l’action en paiement du salaire : par 5 ans

3 Documents liés à la paie

- suppression du livre de paie contre conservation des doubles des bulletins pendant 5 ans

- option liée au récapitulatif annuel des cotisations patronales pris par l’employeur

4 La déclaration annuelle des données sociales

- les partenaires

Association Centrale Organismes SS, URSSAF contrôlent les déclarations de cotisations

Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse et CRAM (maladie) et CRAV d’Alsace Moselle

gèrent les carrières des salariés (régime général)

CNAM et CRAM calculent les taux de cotisations d’accidents du travail

CNAM et CPAM (primaire) : assurance maladie

Direction Générale des Impôts, Centres Des Impôts et Centres Départementaux d’Assiette

calculent l’IR et gèrent la taxe sur les salaires

UNEDIC, ASSEDIC contrôlent les comptes des employeurs relevant de l’assurance chômage

- modalités : Déclaration Annuelle des Données Sociales

- bilan : utilisation de l’outil informatique s’est généraliséChap 12 : Qualification et performance

I Salaire de qualification : évaluation des emplois (responsabilités)

1 Opération de qualification pour élaborer une échelle des salaires

 études (norme) et description du poste : tâches et responsabilités réelles

 évaluation des postes : classement du poste par rapport aux autres, sa contribution

 classification des postes : grille

 prix des fonctions, échelle des salaires et fourchettes par fonction

Les méthodes d’évaluation

A Méthodes globales : liste hiérarchique obtenue par comparaisons des postes

Méthodes de rangement :

liste par ordre croissant ou décroissant des postes

Plus élaborés : interclassement par rapport à des emplois repères dans chaque groupe

homogène, comparaison par paire, échelle d’estimation poste à poste (on repère le 1er, le

dernier et on évalue la position des autres)

Méthodes de classification : classes, catégories préalablement déterminées

B Méthodes analytiques : évaluation de plusieurs caractéristiques puis total des points

Evaluation par points : critères, degrés par critère, valorisation des degrés, pondération

Lecture directe : barème, estimation de la compétence (profondeur et étendue), de l’initiative

créatrice, de la finalité : liberté d’action / ampleur / impact

Méthode de filtrage : ne traduit pas les critères en points, mais coefficient hiérarchique.

- Inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu

- classement des emplois par niveaux (type d’activité, responsabilité-autonomie, formation)

- identification des échelons, vérification de la cohérence générale

Choix d’une méthode

Acceptabilité : utilisation de critères mesurables et observables

Précision : différencier le niveau des postes sur une échelle assez précise

Généralisation : comparer les postes appartenant à des fonctions différentes

Adaptabilité, coût de mise en œuvre et gestion, communicabilité, cohérence avec la culture

3 Les nouvelles classifications

A Critique des grilles

Avant : le but = assurer une rémunération juste et équitable. Now : repose sur compétences.

Source de rigidité, prise en compte des exigences des emplois au lieu de la qualification.

B Le bilan des critères classants

Refonte des grilles suite aux mutations de la technologie et de l’organisation du travail :

classification des fonctions exercées + réajustements mineurs. Faible impact sur la masse

salariale et la hiérarchie des emplois. Relative autonomie dans l’interprétation des grilles et

les reclassements (pas de représentant du personnel). Evaluation des tâches ne prend pas en

compte l’ensemble des compétences mises en œuvre dans l’organisation du travail. Ne

valorise pas la polyvalence car établis à partir des organisations des grandes entreprises.

Les règles à respecter et logiques d’usage

- étroite interdépendance avec les autres aspects de la gestion des RH

- instrument de communication et de remise en cause- image dynamique de l’organisation et de

l’évolution des métiers

- mise en valeur des responsabilités

- support des nouvelles politiques de personnalisation des salaires

les directions jugent trop élevé le coût d’une négociation, ou pas de stratégie globale.
4 Le barème des salaires

- obligations conventionnelles : le coefficient détermine des rémunérations minimales

- adaptation au marché du travail : enquête de salaire

- positionnement en niveau : comparaison facile avec les salaires d’une entreprise similaire

- choix entre barème ponctuel : à travail égal, salaire égal et barème à fourchette : plage de

progrès pour individualiser la rémunération en fonction des performances

- choix d’un éventuel chevauchement

 la suppression des grilles de salaire

Garanties : critères d’appréciation objectifs et connus, entretien individuel annuel, recours

possible du salarié, efforts de formations lourdes et générales

Compétence professionnelle, polyvalence, qualité du travail, délai d’exécution, initiative et

responsabilité, contribution à l’efficacité de l’équipe, assiduité

II Salaire de performance : individualisation de la rémunération

1 Primes et rémunération aléatoire

- les primes individuelles

Rémunération = nombre de pièces bonnes * salaire par pièce

Rémunération garantie en deçà de la production normale et maximum ne comportant aucun

risque pour la santé, la sécurité, la vie du travailleur

Prime d’objectif pour prendre en compte le rendement + critères comportementaux

- les primes collectives

Salaire par équipe autonome : fabrication d’un élément, inputs et outputs identifiables,

comptabilité propre, embauche ou licenciement propre

- la rémunération variable des commerciaux (bonus, primes, avantages : aléatoire individuel)

Objectifs individuels et collectifs. Aléatoire collectif : fonction des résultats de l’entreprise.

- la stimulation : concours internes

2 Les augmentations individualisées : appréciation des performances

A l’intérieur d’une fourchette de salaires, les salariés ont des rémunérations différentes.

Difficultés d’évolution de carrière, pas de possibilité de promotion : augmentation

exceptionnelle.

3 Mesure de la performance : pas de stress, de favoritisme, conserver l’esprit d’équipe

Choix des critères en fonction des valeurs de l’entreprise, à réviser régulièrement,

communiqués aux salariés. Le salarié doit pouvoir améliorer sa contribution mesurable. Le

lien entre rétribution et contribution doit être explicite.

la combinaison d’éléments

Eléments fixes et variables, individuels et collectifs, fixer des règles de calcul et d’évolution.Chap 13 :
Rémunération variable collective et différée

I Développement de la rémunération variable collective et de la

rémunération différée 1986 : intéressement, participation aux résultats, actionnariat

II

L’intéressement : développement à partie des années 1980

Accord d’intéressement

Les conditions sont fixées librement par les partenaires sociaux. Mis en œuvre dans le cadre

d’un contrat : minimum 3 ans. Les accords peuvent être conclus dans le cadre d’une

convention collective, entre le chef d’entreprise et les représentants d’organismes syndicaux,

au sein du comité d’entreprise, par référendum. Ratification par CE, syndicats (si il y a) ou

personnel (facultatif). Le préambule indique les motifs de l’accord et les raisons du choix des

modalités de calcul des intéressements et des critères de répartition des produits. Le contrat

doit préciser la période pour laquelle il a été conclu, les établissements concernés, les dates…

2 Régime fiscal et social

le montant global de l’intéressement distribué aux salariés ne doit pas dépasser 20% du

montant total des salaires bruts versés aux personnes concernées. Exonérations importantes.

Pour les entreprises, l’intéressement est une charge déductible.

Pour les salariés, l’intéressement est imposable, mais non soumis aux cotisations sociales. Si

les sommes sont versées à un plan d’épargne entreprise, les revenus sont exonérés d’impôt.

Objectifs de l’intéressement : levier de motivation et de mobilisation.

Intéressement à la productivité, intéressement mixte : productivité et résultats, intéressement

aux résultats

III La participation : prime versée par l’entreprise en cas de bénéfices

1 La réserve spéciale de participation

La participation est obligatoire dans les organismes de plus de 50 salariés.

RSP = 0,5 x (B net- 5% x CP) x Salaires bruts entrant ds assiette de la taxe sur les salaires/ VA

Cette réserve est indisponible pendant 5 ans.

2 Avantages sociaux et fiscaux

Pour l’entreprise, la RSP est exonérée des charges sociales. Sur le plan fiscal, le montant est

déductible de l’impôt. Pour le salarié, les sommes sont exonérées de l’IR et des cotisations

sociales salariales sauf CSG et CRDS.

3 Les accords de participation : ordonnances de 1959 et 1967

Conclu selon les mêmes modes que l’intéressement. Les accord de participation peuvent être

conclus selon les mêmes modes que les accord d’intéressement. Les accords peuvent prévoir

une gestion de la RSP dans l’entreprise soit sous forme d’action soit sous la forme de

souscription d’actions émises par les sociétés crées par les salariés en vue de racheter une

entreprise ou encore sous forme de compte courants ouverts au nom des salariés.

Lorsque la RSP est placée à l’extérieur de l’entreprise elle vise à acquérir des titres de SICAV
ou des parts de fonds commun de placement FCPE. En cas d’absence d’accord, elle est

bloquée 8 ans et gérée sous forme de comptes courants bloqués. Ces sommes sont affectées à

des placements financiers : bourse, marché monétaire.IV L’épargne salariale

Plan d’épargne interentreprise : développement dans PME. Plan d’épargne retraite collectif :

vif succès. Plan d’épargne entreprise (1986). L’épargne salariale est un instrument de

politique salariale et de rémunération.

Le PEE, le Plan Partenariat d’Epargne Salariale Volontaire (10 ans), le PEI

Tout système d’épargne collectif ouvrant aux salariés la faculté de participer, avec l’aide

financière de l’entreprise, à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières.

Le PEE, facultatif : réceptacle de l’intéressement et de la participation + versement libre des

salariés + abondement de l’entreprise. Sommes épargnées bloquées 5 ans.

L’alimentation des plans

 les primes d’intéressement

 les primes de participation

 versements volontaires après période d’indisponibilité ou avant (<¼ rémunération annuelle)

 l’abondement, aide financière de l’entreprise (< 3*contribution du salarié)

Avantages sociaux et fiscaux et gestion de l’épargne

Les versements de l’entreprise sont déductibles de l’impôt et exonérés de la taxe sur les

salaires. L’abondement est exonéré d’IR établi au nom du salarié. Les produits de l’épargne

sont exonérés d’IR. Indisponibilité de 5 ans pendant laquelle l’épargne doit être affectée à

l’acquisition de titres de SICAV ou de l’entreprise, ou de parts de FCPE.

4 Les Fonds Communs de Placement Entreprise dominent et sa part croit

La participation est investie en comptes bloqués, l’intéressement et le reste vers des FCP non

investis en titres de l’entreprise. Il existe des FCPE dédiés et des FCPE multi-entreprises. Le

salarié arbitre ses placements et mixe son épargne entre plusieurs supports.

Epargne salariale et retraite : fonds de pension, épargne à LT, 50-64 ans, PERCO

V Le développement de l’actionnariat (1967)

Option de souscription ou d’achat d’actions (1970) : développement dès 1980

Toute société cotée en Bourse peut accorder des options (décote < 20%).

- Indisponibilité de 4 ans, imposition à l’IR > 5%

- taxation de la PV de 26% jusqu’à 152 450 et 40% au-delà si les actions sont conservées 2

ans au-delà du délai

- taxation de la PV de 40% jusqu’à 152 450 et 50% au-delà en cas de conservation des actions

moins de 2 ans après le délai de 4 ans

- taux de taxation de la PV de cession de 26%

Objectifs : Intéresser les salariés à la performance financière de l’entreprise, éviter les

augmentations individuelles, contourner les grilles et les indices, fidéliser les dirigeants ou les

récompenser car l’attribution des actions est laissée à la discrétion de la hiérarchie.

Remise en cause : banalisation, formule victime de l’effondrement de la Bourse, des attaques

d’associations d’actionnaires face aux abus et du durcissement des règles comptables

2 Actionnariat salarié

Achat d’actions à des conditions privilégiées, lors d’une augmentation de capital, de la

privatisation ou de l’entrée en Bourse. L’entreprise peut décider d’augmenter le capital en

réservant les actions aux salariés. Actif net/nombre de titres pour les titres non cotés.Les lois de
privatisation de 1993 comme de 1986 ont prévu la possibilité d’accorder aux

salariés des entreprises privatisées des délais de paiement ou des rabais pour l’achat d’actions.
3

Le rachat d’une entreprise par ses salariés : 1984

En se groupant et en constituant une société de rachat dans laquelle ils disposent d’au moins

50% des droits de vote, les salariés peuvent se substituer à ses propriétaires. Soit en raison de

l’âge des dirigeants, soit une entreprise en difficulté, filiale non stratégique. Bilan mitigé.

4 Le salarié actionnaire

Intérêt pour les entreprises : adhésion à la stratégie de croissance. Risques de clivages

internes. Des associations de salariés actionnaires se constituent. Fédération française des

actionnaires salariés et FEAS (européenne). Leur représentation au sein des organes de

direction et celle de l’exercice de leur droit de vote aux assemblées générales sont de réels

enjeux. Les salariés ont le sentiment d’être plus associés à la vie de l’entreprise, mais non

d’être propriétaire ni de prendre part aux décisions de leur entreprise.Chap 14 : L’audit des
rémunérations

I Audit de conformité

1 Objectifs et démarche

- garantir la qualité de l’information : confidentialité et sécurité

- assurer le respect des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles

- assurer l’application des accords d’entreprise et des procédures internes

- démarche : inventaire des règles / vérification / rapport et recommandations

2 Principales missions

fixation et paiement du salaire, négociations salariales, révisions salariales, égalité

Charges fiscales et sociales, frais professionnels, avantages sociaux, primes

Intéressement, participation, actionnariat, mobilités, sécurités et qualité du contrôle interne

II Audit d’efficacité : améliorer la qualité de la gestion des rémunérations

1 Objectifs et domaines

Efficience : capacité à être efficace au moindre coût. Efficacité : atteindre les résultats désirés.
- cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de rémunération

- cohérence des pratiques de rémunération avec la gestion sociale

- cohérence interne des procédures de gestion et d’administration des rémunérations

- pertinence et efficience des procédures

2 Audit des qualifications et classifications

Vérification : tous les emplois sont couverts dans la grille, filières promotionnelles au sein de

chaque fonction. Il identifie les difficultés que soulève la grille : réclamations. Il étudie les

décisions d’affectation des coefficients aux salariés. Puis il vérifie l’actualisation de la grille.

Audit de l’individualisation des rémunérations

D’où vient l’individualisation, les modalités, les résultats, les incidences sur la productivité et

le climat social

4 Audit des rémunérations effectives : multiples règles et décisions internes

- collecte des rémunérations globales réelles pour chaque coefficient (min ;max)

- identification et analyse des anomalies

- examen des causes de dispersion, études des postes, du cursus, des variables individuelles

- comparaison avec les salaires dans les entreprises de la branche, enquête de salaire

- mesures pour résorber les anomalies

5 Les référentiels salariaux

INSEE publie l’évolution des salaires nets moyens, la distribution des salaires bruts ou nets en

déciles, l’évolution du rapport interdécile D9/D1, les salaires par activité.

AGIRC : données sur les cadres, Eurostat, organismes d’enquête : enquête de salaire

L’auditeur vérifie si l’entreprise dispose des données pour réaliser les comparaisons utiles et

si elle les exploite correctement. Il vérifie la validité des résultats des enquêtes salariales.

III Audit stratégiqueLes politiques de rémunération sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par
l’entreprise,
à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale, à ses spécificités, à son environnement ?

La traduction des grands choix de cette politique en programmes est-elle réalisée ?

Audit de l’image, de la maîtrise de la masse salariale, de l’équité, de la reconnaissance…

1 Evaluer la politique des rémunérations : la cohérence entre les sources

- Existe-t-il des objectifs formalisés ?

- Sont-ils présentés dans un document écrit ?

- Quelles est la diffusion ?

- Autres formalisations

Il examine l’élaboration et l’actualisation de la politique. Il vérifie la cohérence des

composantes de la politique et la cohérence avec les politiques de RH : politique d’emploi /

politique de rémunération et aménagement des temps / rémunérations et sécurité /

rémunération.

2 Audit de la structure salariale

Il permet à l’auditeur de porter un jugement sur la capacité d’une structure salariale à atteindre

les objectifs de l’entreprise en matière d’attraction, de conservation et de motivation des RH.

- audit de la structure salariale par rapport au marché du travail par une enquête salariale

Visualiser la courbe des salaires réels de l’entreprise : sa position par rapport au marché de

référence est-elle conforme aux objectifs de l’entreprise ?

- audit de la structure salariale par rapport aux exigences d’équité interne

Le nombre de classes correspond-il aux différents niveaux de responsabilité ? Il examine les

caractéristiques des classes : valeur centrale, dispersion, concentration, chevauchements.

Les écarts entre moyennes de classe sont-ils suffisants ?

Les coefficients de variation sont-ils homogènes ?

Les chevauchements sont-ils conformes à la politique de promotion ? à l’individualisation ?

L’écart mini-maxi est-il identique ou différent d’une classe à l’autre ?

- audit de la structure salariale par rapport aux évolutions de carrière

Courbe d’accès qui représentent des carrières types : la plus brillante et la moins brillante avec

âge, rémunération.

3 Audit de l’équité

Forte attente. Chaque salarié calcule le ratio rétribution / contribution et le compare avec celui

d’autres salariés. Il s’informe et attend des justifications ou des actions correctives.

Traitement équitable : contribution évaluée et appréciée, rétribution connue et évaluée,

information sur les composantes de sa rétribution (grille), lien explicite contribution /

rétribution et respecté. Plus complexe.

L’analyse des modalités de rémunération ne peut être menée globalement : les formes de

rémunération obtiennent des scores différents sur la plupart des critères. La reconnaissance

peut être considérée comme un critère pour évaluer les différentes modalités de rémunération.

Il faut donc connaître les perceptions des salariés. Le choix d’une modalité de rémunération,

la procédure de mise en application et la communication sur le dispositif ont un impact fort

sur le niveau de reconnaissance. Or ratio rétribution perçue par le salarié = rémunération +

reconnaissance. Un bon choix de rémunération accompagné d’une communication pertinente

améliore la perception de l’équité.

4 Audit de la reconnaissance : essentielle, souvent sous-estimée

Approche cafétéria : le salarié choisit les éléments de rémunération, les avantages.

Management par l’équité : le lien entre contribution et reconnaissance doit être clair, explicite

et garanti. Institut de la reconnaissance : inventaire des signes de reconnaissance et

classementQuatrième partie : Le développement humain et social

Chap 15 : L’investissement formation

I Le développement de la formation

1 Evolution du cadre réglementaire

- une étape d’expérimentation : congé de formation accordé

- une étape d’organisation : développement de la formation dans les entreprises

- une étape de consolidation et une étape de renforcement (formation continue)

Accord national 2003 et loi du 4 mai 2004 : la formation tout au long de la vie

Responsabiliser le salarié sur l’entretien de ses compétences (volontariat). Articuler formation

et évolution professionnelle, sécuriser les parcours professionnels.

2 Le droit de la formation : DIF

Objectifs : insertion professionnelle des jeunes et des chômeurs, promotion sociale e

perfectionnement professionnel, compétitivité des entreprises.

A La participation financière des employeurs :

> 10 salariés : 1,6%

- quota congé individuel : 0,20% des salaires à verser au Trésor ou à un organisme paritaire

- quota professionnalisation et DIF : 0,50% des salaires à verser…

< 10 salariés : contribution à la formation professionnelle de 0,40%

B Le Congé individuel de formation CIF (individuel et à l’initiative du salarié)

Indépendant du DIF et du plan de formation de l’entreprise. Stage à temps partiel ou à temps

plein (< 1 an). Ancienneté et délai de franchise (entre 2 stages). Prise en charge financière par

un organisme paritaire agréé. Actions d’accompagnement et de conseil.

C Le Congé bilan de compétences

Analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses motivations, pour définir un

projet professionnel. 5 ans d’ancienneté dont 12 dans l’entreprise. Phase préliminaire : définir

les besoins et informer sur le déroulement, phase d’investigation, phase de conclusion.

D Le rôle du CE : comité d’entreprise

Consulté sur les orientations de la formation professionnelle et sur l’exécution du plan de

formation de l’année précédente : 1 réunion. 2e réunion : éxamination des conditions

d’accueil, d’insertion, de formation des jeunes. < 50 salariés : délégués du personnel.

E La négociation obligatoire dans les branches, se développe au niveau entreprise

Tous les 5 ans, sur les priorités, les objectifs et les moyens de la formation professionnelle. Le

temps de formation n’est pas assimilé à du temps de travail effectif au regard de la législation

sur la durée du travail, même si il est payé sur la base du salaire réel au taux normal.

F Congé de formation des jeunes travailleurs (<25 ans, après 3 mois, sans diplôme)

G Congé d’enseignement et de recherche (après 2 ans, temps partiel ou temps plein)

H Le congé examen (24h par an pour préparation d’un examen)

Validation des acquis de l’expérience VAE (3 ans d’exp, obtenir diplôme, financé)

Co-Investissement : réduction du salaire, se former pendant temps libreK Le DIF2004 :>20h de

formation, entreprise paie formation + 50% de la

rémunération nette de référence

L’effort formation : 60% pour les actifs, 25% pour jeunes en 1ère insertion

- Croissance des effectifs concernés : 4 millions, des budgets : 23 milliards.

- Diversité des efforts selon la taille, le secteur, l’âge et la catégorie des salariés : stagiaires :

jeunes. Inégalité hommes – femmes. Surtout techniciens et agents de maîtrise.

- VAE : succès, cadres/agents de maîtrise/salariés grandes entreprises, accroître

l’employabilité et être plus compétitif

- Bilan de compétences : désaffection : méfiance, détérioration du marché de l’emploi

Surtout demandeurs d’emploi, concurrence avec bilans d’orientation des congés de

conversion et bilans spécifiques pour Rmistes, baisse pour les jeunes (niveau < ou = au bac)

- Capital de temps formation CIF : le salarié bénéficie des formations du plan de formation

Espérance de promotion sociale ou professionnelle parfois insatisfaite, mais développement

personnel, des compétences. Objectifs non directement professionnels.

- Perspectives de l’apprentissage : encourager les entreprises, ouvrir l’accès à tous les

niveaux de qualifications, à plus de secteurs, rôle central des Régions, primes et salaires

4 Comparaisons internationales : diversité européenne : surtout Allemagne et Europe

du Nord, formation interne domine sur formation externe

5 Nouvelle approche : formation dans l’entreprise s’est développée avec la loi 1971

- évolution : la formation constitue soit un avantage social soit un outil pour l’entreprise. La

formation fut ensuite utilisée pour des besoins très concrets généralement à CT et sous forme

d’action courte. A la fin des années 80, la formation s’intègre dans la stratégie de l’entreprise :

logique cahier des charges.

- logique managériale : formation-obligation (conformité avec la loi), formation-pactole

(financement externe), formation-sécurité (protéger contre les risques de déstabilisation)

- formation-développement : investissement-formation, gestion des RH, planification

- l’approche compétences : compétence collective : synergie et dynamique dans

l’apprentissage organisationnel, compétences individuelles

- le management de la connaissance

6 Le responsable de la formation au service des managers et les niveaux de réseaux

Chargé de l’élaboration, la mise au point, le contrôle d’application du plan de formation

l’animation et la coordination de l’action des membres de son équipe

- la liaison avec les responsables de services utilisateurs de la formation

Les gestionnaires : budget, planning, contrôle du suivi

Les animateurs ou formateurs

Les spécialistes des moyens pédagogiques

- 1er réseau : encadrement direct et intermédiaire, salariés : résolve pb de l’équipe de travail

- 2e réseau : responsable des RH, cadres, direction de l’unité : traitement des pbs de MT
- «innovation stratégique » : direction RH du siège, direction générale, cadres supérieurs

II La politique de formation : adaptation des salariés, assumer les innovations

L’analyse des besoins de formation

Sources : projets de l’entreprise, motivation individuelle, pédagogie.

 les méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles

- le questionnaire : dégager les tendances, souhaits et stages que le salarié choisit

- l’entretien : infos perso, sur la politique de formation de l’entreprise, sur la réglementation…7 étapes :
rappel de la formation et du parcours, projet, rôle actuel, besoins de formation,

débat avec hiérarchie, fiche de proposition transmise au service formation

 les méthodes centrées sur les besoins de l’organisation

Identification des écarts entre les besoins de compétences requises et les RH disponibles.

Elaboration de référentiels de compétences par l’encadrement (pas toujours bien placé)

 les méthodes de diagnostic individuel

Evaluation du potentiel et des capacités d’apprentissage. Tests d’aptitudes, de simulation…

2 La politique de formation repose sur des choix et leur traduction en arbitrages

- les objectifs : essentiel, la formation est l’instrument du développement des compétences

- le budget

- les contenus : formation générale ou technique

- les bénéficiaires

- la durée des formations

- formation intra ou inter : agents de diverses provenances : confrontation de cultures

- formation par moyens internes : culture maison et organismes extérieurs : souplesse

- formation pendant ou hors des heures de travail

- formules pédagogiques : méthodes affirmatives (exposé), méthodes interrogatives, méthodes

de découverte (cas), méthodes actives (simulation, jeux de rôle)…

En cas de déficit de moyens, l’entreprise privilégie les formations à l’initiative de la

hiérarchie, les plus opérationnelles, équilibre entre CT et anticipation.

Le plan de formation traduit les choix formulés en terme d’actions de formation

- le cahier des charges, condition de la qualité de la formation

Infos sur l’entreprise, contexte, population : caractéristiques / formation / sélection / attentes,

prestataire : qui et contribution /infos sur formateurs, contraintes, budget, délai de réponse…

- rôle du responsable hiérarchique : expert, prescripteurs de formation

Il analyse les besoins en formation, s’assure que le subordonné a les capacités d’acquérir de

nouvelles connaissances, il recherche les modalités d’acquisition.

- le plan individuel de développement des compétences prend en compte les compétences

individuelles, celles demandées par le poste et par l’entreprise, les compétences du futur

Accords sur la formation professionnelle souvent au sein d’accords sur l’emploi

Rencontre des besoins actuels e futurs de l’entreprise et des aspirations individuelles, préparer

aux changements de métier. Actions d’acquisition d’un niveau de base, de reconversion des

salariés, de prévention, actions d’adaptation.

III Mise en œuvre de la formation

1 Gestion de la formation

- information du service formation : attentes, besoins, résultats, moyens, réglementation

- information des salariés sur la formation

- gestion des effectifs en formation : planification et suivi, coordination des services

- comptabilisation des dépenses de formation (progiciel) : simuler et rationaliser les choix,

vérifier leur cohérence avec les objectifs de l’entreprise, gestion rigoureuse, alléger tâches

administratives, gérer de manière dynamique

2 Le tableau de bord de la formation : outil de gestion à CT, indicateurs significatifs

espérance de formation individuelle

nb h de stages / effectif moyen de l’année

budget formation par salariétaux d’accès à la formation

durée moyenne des stages

co-investissement

congés formation

apprentissage

3 Le coût de la formation

Le coût moyen par stagiaire a augmenté plus vite que l’indice des prix. Augmentation difficile

à interpréter. Développement du co-investissement.

- le coût de la formation externe : formation, hébergement, transport, rémunérations versées

aux stagiaires, versements à des organismes agréés

- le coût de la formation interne :

dépenses de fonctionnement : rémunérations et charges sociales des stagiaires et formateurs

dépenses d’équipement

Coût d’opportunité car le coût que représente la privation d’un stagiaire soit supérieur à celui

de son seul salaire. La rentabilité des actions peut aussi être calculée par rapport à la part

librement engagée par l’entreprise car chaque firme participe obligatoirement à la formation.

L’évaluation de la formation

Trois évaluations : celui de l’acquisition effective de connaissances nouvelles, celui du

transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de l’évaluation des

effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise. Dépendent des objectifs

- évaluation à CT : comportements observables et mesurables, plusieurs niveaux de maîtrise,

audit d’efficacité et audit d’efficience

- évaluation à MT : réussite de projets d’investissements et de changements organisationnels,

la formation évite les risques, audit d’efficacité et d’efficience pour les formations

promotionnelles au niveau qualitatif ou quantitatif, extraprofessionnelles et aux nouveaux

métiers.

- évaluation à LT : cohérence stratégie de formation / stratégie de l’entreprise, diffusion du

système de valeurs du projet d’entreprise, prévention des inadaptations, attention portée aux

catégories sensibles

- causes de sous-efficacité :

 manque de cohérence entre la volonté de changement de l’entreprise et les conditions

de mise en application offertes aux salariés

 difficulté classique de changement chez les participants

 absence ou défauts graves d’exemplarité de la part de la hiérarchie

 contenu du stage non conforme aux besoins

- les perspectives de l’e-learning : responsabilisation du participant, offre plus souple, plus

riche et mieux adaptée, suivi et évaluation de la hiérarchie

nb h non rémunérées / nb h total de stages

nb congés rémunérés*10^ 3 / effectif permanent

nb contrats conclu*10^3 / effectif moyenCh 16 : Investir dans la sécurité, la santé, les conditions de
travail

I La sécurité

1898 : loi sur les accidents du travail. Responsabilité pénale de l’employeur sauf faute

commise par la victime.

1 Les enjeux financiers

Budget sécurité : programme présenté au CE, coûts directs et indirects : coût des actions et

formalités, coût dans l’atelier, coût de l’absence de l’accidenté, coût des sanctions.
 Cotisation accidents du travail

Les règles de tarification visent à inciter les employeurs à développer des actions de

prévention. Dépendent du nombre de salariés, du risque, du secteur.

< 10 salariés : tarification collective : s’applique à une même activité, taux fixés en fonction

des résultats statistiques des 3 dernières années

> 10 mais < 200 : tarification mixte : addition d’une fraction de la tarification collective et

d’une fraction du taux net propre à l’établissement

> 200 salariés : tarification individuelle : fonction du risque propre à l’établissement

- taux brut calculé d’après le rapport de la valeur du risque à la masse salariale (3 ans)

- taux pour la couverture des accidents de trajet : majoration, en % des salaires

- charges générales afférentes aux frais de rééducation, de gestion, à l’alimentation des fonds

spéciaux et aux charges générales

ristournes (effort de prévention, mesures) et cotisations supplémentaires

L’analyse des accidents du travail

L’efficacité de la politique de sécurité dépend de son adaptation aux caractéristiques

spécifiques de l’entreprise. Des méthodes d’analyse des données qualitatives se sont

développées. «Arbre des causes » : les faits, diagramme, définition des prévisions possibles.

3 La réduction des accidents du travail à partir de 1974 et 1975

taux de fréquences des accidents avec arrêt : nb d’accidents * 10^6 / nb h travaillées

taux de gravité : nb de journées perdues par incapacité temporaire*10^6 / nb h travaillées

les périodes de reprise connaissent une montée en fréquence. Explications : sous-traitance,

réduction des effectifs… la gravité augmente avec l’âge et la fréquence des accidents est > à

la moyenne pour les moins de 30 ans. Les taux de fréquence ouvrier dépasse le taux moyen.

4 Les politiques de prévention : formation du personnel, équipements et matériels

A le rôle du CHSCT : comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail 1982

Il est obligatoire dans les établissements de plus de 50 salariés. Membres élus par les

représentants du personnel, protégés du licenciement. Mission et moyens renforcés par la loi

de 1991. le comité est consulté avant toute décision d’aménagement, sur la mise ou le

maintien au travail des invalides ou accidentés. Il procède à une enquête lors d’accident ou de

maladie professionnelle grave. Il émet un avis sur le programme de prévention et le bilan

général de l’hygiène, de la sécurité et des actions menées, présentés par la hiérarchie. Il

contribue à la protection de la santé physique et mentale du salarié.

Le document d’évaluation des risques professionnels : inventaire des risques

L’audit sécuritéAnalyse des accidents, des sources de risques, campagne de prévention,

recommandations sur

l’investissement formation. Communication entre RH, médecins, responsables de la sécurité.

Investissement formation obligatoire pour les nouveaux embauchés, les travailleurs

temporaires, considéré comme du temps de travail. Minimum : info sur les conditions de

circulation et d’accès aux locaux, l’exécution du travail, dispositions en cas d’accidents.

Primes de sécurité.

II

L’action sur les conditions de travail

Les conditions d’ambiance physique du travail

- conditions d’ambiance sonore, thermique, visuelle, odeurs, vibrations

- conditions d’hygiène atmosphérique

rayonnements
- état du sol et état de l’espace de travail

- électricité statique

Méthodes d’observation et d’analyse de la situation de travail, mesures, grilles d’évaluation,

interviews ou questionnaires

2 Charge physique mesurée par la fréquence cardiaque et charge mentale

charge statique : posture  facile à maintenir qui induit une fatigue musculaire

charge dynamique : efforts des divers muscles pour effectuer des gestes

pas de méthode de mesure de la charge mentale. On retient la contrainte de temps, le lien

entre vitesse d’exécution et complexité, l’attention (durée, espace sur lequel elle porte, infos à

percevoir), la minutie.

L’analyse des conditions de travail : réalité objective

On doit pouvoir mesurer objectivement ces facteurs et aboutir à une mesure globale et

quantifiée au niveau d’un poste de travail.

L’analyse du travail ouvrier

Système de cotations en 10 niveaux : satisfaisant à nuisance grave (appauvrissement de la

personnalité ou fatigue importante): représenté par un profil. Les barèmes de cotation qui

portent sur les facteurs d’environnement physique et sur la charge de travail physique

correspondent à la réalité, ceux sur les relations humaines sont difficiles à apprécier. Tous les

facteurs de nuisance ne sont pas forcément exprimés par la grille. La mesure des éléments

observés est parfois difficile. Ce système se réfère à des individus moyens et néglige

l’hétérogénéité de la population et l’âge. Les connaissances portent sur l’effet de chaque

nuisance prise isolément.

- le travail au bureau : caractéristiques

- Sollicitations physiologiques et environnement physique

- Contenu et organisation du travail

- Perspectives d’avenir

- Relations d’encadrement

L’espace : espace anthropométrique, respiratoire, sensoriel, psychologique

Les composantes matérielles de l’atmosphère : ventilation, odeurs, tabac…

L’ambiance thermique

L’ambiance lumineuse : panorama : espace visuel sans tâche spécifique et l’ergorama : où se

situe les tâches visuelles (ordinateur, texte…)

L’aménagement de l’espace : organisation, choix managériaux, contraintes,

attentes, déménagements fréquentsConception d’un espace au service de l’activité, participation des

salariés, les nouveaux modes de travail rejaillissent sur la conception des espaces. Le Space Planner
devient le partenaire de la DRH : recueil des données, analyse, proposition les répartitions… 5

L’audit des conditions de travail : satisfaction, productivité et organisation - autodiagnostic : correspond

aux souhaits des intéressés mais les choix du personnel ne sont

pas forcément les plus justes du point de vue de sa santé. - méthode Anact : connaître votre entreprise :
dysfonctionnements - analyser la situation générale : état comparatif des secteurs - enquête sur le
terrain : direction, relations sociales, promotion, environnement.. bilan diagnostic du secteur -
préparation du programme d’amélioration III L’action sur le contenu du travail

1 Du travail à consignes au travail intelligent - les insuffisances de l’organisation scientifique du travail

(taylorisme) : Inconvénients techniques : rigidité, chronométrage ne prend pas en compte tous les
facteurs de travail et est imprécis d’où beaucoup d’ajustements Inconvénients sociaux : absence
d’autonomie, de responsabilité, antiautoritaire Inconvénients financiers - le travail intelligent :
adaptabilité, organisations flexibles, initiative (technologie, conso)

2 Les nouvelles organisations du travail

- la rotation : polyvalence -élargissement : recomposition partielle d’opérations parcellisées à l’extrême

par les méthodes - enrichissement des tâches : plus de responsabilités - groupe de production :
fonctions de coordination et de contrôle dans les mains du supérieur. Groupe semi-autonome
responsable collectivement de la répartition entre les individus, de la coordination du travail, du
contrôle de la production globale du groupe. Bilan : dans les années 60 : actions ponctuelles pour
réduire les risques et l’insatisfaction, années 70 : amélioration des conditions de travail due au niveau de
formation.

3 La conduite des changements - les méthodes de diagnostic : participatives, expression des intéressés,
vue lucide des

réformes acceptables socialement - méthode d’intervention : remise en cause de privilèges «acquis »,

reconstitution de nouvelles règles du jeu demande du temps - la négociation des changements :
négociation collective pour favoriser l’emploi

IV Santé et bien-être au travail

Moyen de rétribution et d’amélioration des résultats, de la productivité, vieillissement des ouvriers,

amélioration de la perception d’équité. - la politique de santé : coaching santé, anti-tabac et alcool, salle
de sport, clubs, bilans santé - les mesures anti-stress : soutien psychologiques pour réduire absentéisme
- les services à la personne : crèches d’entreprise, améliorer le bien-être au travail, dégager l’esprit de
préoccupations domestiques ou familiales - un plan de santé dans l’entreprise : lutte contre les maladies
professionnelles et les Troubles Musculo-Squelettiques TMS, la santé peut faire l’objet de négociations