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UNIVERSITE PROTESTANTE DE
LUBUMBASHI
UPL
FACULTE D’ECONOMIE ET MANAGEMENT

COURS DE FONDEMENTS DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES
Destiné aux Etudiants de LICENCE 1 GRH

ASS. Sylvain Mangala Manda

+243851719049
slgsprl@gmail.com

NOMS DE L’ETUDIANT…………………………………………………

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

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S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement comprise au

premier abord au sein des organisations, la gestion des ressources
humaines (GRH) monterait trop souvent sur la plus haute marche du
podium, tant son cœur de métier, les femmes et les hommes, demeure
complexe à appréhender

Antoine PENNAFORTE; Jean-Louis GUIGNARD et Jean-Pierre HERBINIER (2018)

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Plan du cours

Chapitre 1. Qu’est-ce que la GRH ?

Chapitre 2. Pourquoi faire la GRH ?

Chapitre 3. Comment faire la GRH ?

Objectifs du cours
1. Apprendre comment et pourquoi gérer les ressources humaines
2. Proposer une grille d’analyse des réalités organisationnelles : missions,
environnement, stratégie, structure, politiques de GRH,
3. Sensibiliser aux dimensions sociales et humaines du monde économique et de la vie
des entreprises et des organisations,
4. Apprendre à faire des liens entre les théories et la réalité de terrain (reportages vidéo
sur la réalité des entreprises),
5. Apprendre à avoir un regard critique sur le discours managérial, le monde
économique, ses valeurs et ses normes.

Bibliographie
1. Cadin L., Guérin F. et Pigeyre F. (2007) : Gestion des Ressources Humaines, Paris : Dunod
2. Cornet Annie (2014) : GRH et la diversité, Liège : HEC-ULg
3. Dietrich A. et Pigeyre F. (2011) : La gestion des ressources humaines, Paris : La découverte
4. Gazier B. (2010), Les stratégies des ressources humaines, Paris : La découverte
5. Pichault et Nizet (2014) : Pratiques de gestion des ressources humaines, Paris : Seuil.
6. Peretti J.M (2019) ; ressources humaines, 17ème édition, Vuibert
7. Chloé Guilot-Soulez (2019) ; la gestion des ressources humaines, 12ème édition Gualino
8. Antoine PENNAFORTE ; Jean-Louis GUIGNARD et Jean-Pierre HERBINIER (2018)

Les fondamentaux de la GRH : 100 défis RH illustrés ; éd. DUNOD

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CHAPITRE 1. QU’EST-CE QUE LA GRH ?

1.1. Définition de la GRH

La GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources
humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité (Cadi et Guérin, 2007).

Pour Géraldine Schmidt (2017), la gestion des ressources humaines (G.R.H.) peut se définir, en
première approche, comme l'activité qui consiste à mettre en adéquation les objectifs d'une
organisation et ceux des membres qui la composent. La G.R.H. désigne ainsi à la fois une fonction
dans l'entreprise et un processus d'analyse, de décision et de contrôle.

Cela étant, l'expression même de « gestion des ressources humaines », aujourd'hui communément
admise dans le milieu des organisations, soulève d'emblée une série de questions. L'association des
termes « gestion » et « ressources humaines » ne va pas de soi : peut-on parler de « ressources »
humaines au même titre que de ressources techniques, financières, matérielles, etc. ?

Ces ressources peuvent-elles être « gérées » au même titre que l'on gère un portefeuille d'actions,
un système d'information ou un outil de production ? Sans véritablement remettre en cause la notion
même de G.R.H., ces débats reflètent l'évolution des conceptions théoriques et des préoccupations
pratiques dans le domaine : d'une fonction sommaire chargée de l'administration du personnel dans
les organisations, la G.R.H. est aujourd'hui devenue une fonction complexe, voire stratégique.
L'évolution de la G.R.H. passe par quelques grandes étapes correspondantes chacune à des visions
et à des pratiques distinctes.

Les activités ou pratiques de GRH sont les suivants (la liste n’est pas exhaustive) :
1) Identification de besoin (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétence)
2) Recrutement et sélection
3) Rémunération (directe = salaire et indirecte = avantages)
4) Motivation et incitation
5) Formation
6) Évaluation
7) Gestion de carrière (employabilité)
7) Gestion du temps de travail
8) Gestion de la vie professionnelle – vie privée
9) Gestion de la diversité
10) Gestion de changement
11) La santé au travail
12) Le dialogue social
13) Le bienêtre au travail, le stress
14) Le départ volontaire ou involontaire…

1.2. Objectifs de la GRH

1) Identifier les besoins actuels et futurs en main-d’œuvre et de décrire les postes de travail et
les fonctions (planification)
2) Attirer la main-d’œuvre la plus adéquate et performante pour l’organisation (recrutement et
sélection, rémunérations)
3) Conserver et développer cette main-d’œuvre (gestion des carrières, politique de formation).
4) Motiver et satisfaire cette main d’œuvre (gestion de la motivation et de la satisfaction au
travail)
5) Assurer le contrôle et l’évaluation.
6) Gérer les départs (départ à la retraite mais aussi départ volontaire et licenciement).
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7) Être efficace et efficient : l’atteinte des objectifs avec des moyens raisonnables pour la performance
Organisationnelle : Comment orienter le comportement des humains vers les objectifs
organisationnels ?

1.3. Caractéristique des RH

La caractéristique principale de la ressource humaine est non seulement elle n’est pas inépuisable
mais elle se nourrit d’elle-même, se développe. Plus on l’exploite, plus on l’approfondit, plus elle
se développe et s’enrichit (dimension unique par rapport à toutes les autres richesses de la nature).

La GRH a une approche individuelle qui considère les personnes comme une ressource plutôt que
comme un coût (gestion du personnel).

La diversité de la GRH

GRH INFORMELLE GRH FORMELLE

▪ Subjectivité ▪ Objectivité
▪ Inéquité ▪ Équité
▪ Impression, ressenti ▪ Rigueur, systématisation
▪ Flexibilité ▪ Complexité
▪ Personnalisée ▪ Rigidité

1.4. La place de la GRH dans les organisations

▪ La GRH est une fonction de l’organisation qui vise à obtenir une adéquation efficace
et maintenue dans le temps entres ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de
qualification et de motivation (Le Gall, 2011).
▪ Elle a pour objectif la qualité de vie au travail, le développement des échanges et de la
coopération, et l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l’entreprise.

1.4.1. Qu’est-ce qu’une organisation ?

Groupe humain structuré avec une ou plusieurs missions communes auxquelles les membres de
sont censés concourir.
▪ L’action en commun et les buts visés sont les conditions d’existence d’une
organisation (existence des hommes, d'une mission, d'une structure).
▪ L’action peut être matérielle ou immatérielle.
L’organisation peut ou non avoir un statut juridique, avec les frontières plus ou moins claires, elle
peut être marchande et non marchande
Pour sa survie, l’organisation doit être gérée (comment ? Par la combinaison des facteurs de
production ou diverses ressources dont les ressources humaines).

Gérer une organisation : faire de choix, organiser, coordonner, contrôler, commander, diriger,
prévoir.

4 éléments fondamentaux pour une organisation : la vision, la mission, les valeurs, les objectifs
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Vision Que voulons-nous être ? Quel est l’avenir de notre secteur ?

Quelles est la place de notre entreprise dans le futur ?

Mission Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ? Quelle est notre
raison d’être ?
Valeurs Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?
Objectifs Quels résultats devons-nous atteindre ?
Dans quels délais devons-nous les atteindre ?

Les aspects paradoxaux de l'organisation :

Chanlat (2007) propose d’appréhender l’organisation sur la dimension de ses impacts positifs
(face soleil) ou négatifs (face ombre) sur la société.

La face du soleil renvoie aux effets positifs de l’entreprise sur la société ou « vertu de
l’entreprise » :

▪ L’entreprise est un lieu de création de richesse (fonction économique). Elle a des impacts
sur le bien-être d’une région, au travers des revenus générés par la création d’emplois directs
(salariés de l’entreprise) et indirects (salariés des fournisseurs et partenaires d’affaires,
commerces divers bénéficiant de l’implantation de l’entreprise). L’entreprise paie aussi des
taxes et donc participe à la croissance économique d’une région et d’un pays ;
▪ L’entreprise est un lieu d’intégration et d’appartenance sociale (fonction sociale). Les
individus s’intègrent dans une société au travers de leur activité professionnelle. Les
identités professionnelles se créent autour de la profession, du statut (cadres, patron,
ouvriers, employés), du secteur d’activités, de l’appartenance syndicale. Des liens sociaux
se nouent avec les partenaires internes (collègues, supérieurs) et externes (fournisseurs,
clients). Ceci rejoint les besoins d’appartenance et de reconnaissance des individus.
L’entreprise participe à la création des identités individuelles mais aussi collectives (ex. :
identité et appartenance syndicale, identité liée à un métier ou une profession) ;
▪ L’entreprise est un lieu d’innovation (fonction innovatrice). L’entreprise finance des
activités de recherche et développement (R&D), réalise des innovations dans les produits et
service, dans les Procès (méthodes et processus de travail). On observe de nombreuses
innovations technologiques, techniques et organisationnelles : innovations dans le
management et la GRH et nouvelles formes d’organisation du travail ;
▪ L’entreprise produit de la culture (fonction culturelle) c’est-à-dire des normes (le permis
et l’interdit) et des valeurs (le bien et le mal, le juste et l’injuste) qui influencent les
comportements et les attitudes des individus. Ses produits et ses services sont des éléments
utilisés par l’individu pour se différencier des autres ou, au contraire, pour marquer son
appartenance à un groupe ;
▪ L’entreprise a une fonction civique quand elle participé au bien-être d’un groupe, d’une
région, d’un pays. Les programmes de responsabilité sociale financent des activités sociales
et culturelles (sponsoring, aides scolaires, financement d’hôpitaux et centres de santé parmi
lesquels les dons pour les enfants hospitalisés de MC DO), des activités scientifiques
(bourses pour les étudiants, financement de la recherche via des chaires). On retrouve ici
aussi les investissements éthiques ;
▪ L’entreprise a une fonction politique dans le sens où elle est un lieu d’expression de la
liberté (fonction d’émancipation). Cela se traduit au travers de la notion de contrat de travail,
qui rompt avec l’idée d’esclavage ou de servage. Par ailleurs, l’emploi est un moyen de
mobilité sociale (opposé au modèle de reproduction sociale lié à la naissance) ;
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Au-delà de la vision optimiste de l’influence de l’entreprise sur la société, Chanlat (2007) met
aussi en évidence que les liens entre entreprise et société peuvent avoir une face ombre. On ne
parle donc plus de vertus mais bien de vices. Il en identifie quatre :
▪ L’entreprise est une source d’inégalités, et parfois d’exclusion. L’entreprise, de par ses
règles et ses modes d’organisation du travail, génère des inégalités sociales (statut, type de
contrat d’emploi, reconnaissance) et des inégalités économiques (salaires, avantages divers).
Elle peut participer à des processus d’exclusion et de discrimination directe et indirecte dans
les processus de sélection et de recrutement, dans les politiques de rémunérations (égalité et
équité salariale), de formation, de possibilités de promotion et de carrière. Un thème très
actuel est la problématique des discriminations dans l’emploi qui touche plus
particulièrement certains publics-cibles comme les personnes d’origines étrangère, les
personnes handicapées, les homosexuel-le-s, les travailleurs âges mais aussi les jeune ;
▪ Les entreprises est parfois un lieu d’exploitation. L’exploitation peut prendre plusieurs
formes : exploitation de la main-d’œuvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays
de référence, pénibilité des conditions de travail, nombre d’heures de travail prestés, travail
en noir sans protection sociale, travail des enfants, prostitution…) mais aussi exploitation et
pillage des ressources naturelles (ex. : pillage des forêts amazoniennes, des ressources
naturelles de la RDC) ;
▪ L’entreprise est parfois un lieu de souffrance et d’aliénation. L’entreprise peut générer
de la souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress
et burn-out, violence au travail (harcèlement sexuel et moral), suicides. L’entreprise peut
être un lieu d’aliénation qui se traduit par une perte de sens et d’identité ;
▪ L’entreprise peut être un instrument de domination. Il peut y avoir plusieurs formes de
domination : domination économique, domination sociale (groupe ou un individu s’impose
comme chef absolu – dictature et autocratie), domination culturelle et idéologique (impose
ses valeurs). On observe des abus de pouvoir entre les individus qui prennent la forme de
harcèlement sexuel et moral. Certaines entreprises et organisations mènent un certain
nombre d’actions pour préserver leurs intérêts via des regroupements d’intérêt (lobbying).
Certaines firmes, par ailleurs, tentent d’influencer des décisions politiques au travers
notamment de la corruption ou par le soutien direct a des régimes dictatoriaux.

1.5. La GRH et la Gestion du personnel

La GP consiste à gérer les aspects administratifs liés à la dotation et à la rémunération du

personnel, à l’administration les contrats de travail et à veiller au maintien d'un bon climat de
travail. Les tâches administratives de la GP : gestion de la paie, gestion des dossiers du personnel,
contrat de travail, droit de travail, traitement des problèmes juridiques.

1.5.1. Distinction entre la GRH et la GP (Arcand, 2004)

Dimensions GP GRH
Contrat Écrit avec précision Écrit, tacite ou
convention
Règles Précise Globales

Attitude des managers Contrôle Accompagne ment

vis-à-vis au travail
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Nature de relation Pluraliste Unitariste

Initiatives Limitées Intégrées

Rapidité à déceler les Faible Forte

problèmes
Compétence manager Négociation Facilitation

Communication Indirect et faible Direct et forte

Standardisation Elevée Faible

Organisation du travail Division du travail Travail en équipe

1.5.2. Éléments constitutifs d’une GRH

Des pratiques de gestion Des règles et des normes

- Recruter - Règles juridiques
- Organiser le travail - Conventions collectives
- Évaluer - Accords de branche, d’entreprises
- Rémunérer
- Former
- Faire progresser

Des acteurs Des politiques de gestion

- Internes : DRH, services RH, la
direction, des managers, des
représentant du personnel
- Externes : pouvoir public,
syndicat, consultants,
actionnaires
- La politique de GRH précise les
valeurs et les objectifs que
l’entreprise entend poursuivre et
promouvoir avec l’ensemble de
ses RH.

1.6. Le DRH

Le DRH a 4 missions essentielles :

1) Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que
“Business Partner”) ;
2) Gérer et accompagner le changement (le DRH “maitre d'œuvre” des politiques de
formation, de développement des compétences) ;
3) Administrer le quotidien (le DRH “gestionnaire” :
Payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ;
4) Assister les collaborateurs (le DRH “coach”).
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1.6.1. Typologie des rôles de la fonction RH selon Ulrich Dave (1996)

Orientation future et stratégique

Strategic partner Change agent

Partenaire stratégique Agent du changement

Focalisation Focalisation
Sur le Sur les
processus Administrative expert Employee champion
individus
Expert administratif Champion de salariés
(coach)

Orientation vers le quotidien, opérationnel

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1.6.2. Le DRH et ses clients

Pour Le DRH doit être

Les dirigeants Garant de la SÉCURITÉ

Partenaire STRATÉGIQUE
Créateur de valeur

Les managers Garant du PARTAGE de la fonction

Partenaire d’AFFAIRES

Les salariés Garant de l’ÉQUITÉ

Garant de l’EMPLOYABILITÉ
Garant de l’ÉTHIQUE

Les représentants des salariés Garant de l’ÉCOUTE Garant de la

CONFORMITÉ
Garant de la DYNAMIQUE SOCIAL

Les travailleurs ont des aptitudes et des capacités. Encore faut-il qu’ils veuillent bien les utiliser et
les mettre en œuvre au bénéfice de l’entreprise. Par conséquent, il s’agit de motiver ou d’impliquer
les salariés.

Les attentes de la direction

1) La sécurité : identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes à la vie de
l’entreprise (audit social).
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2) Être partenaire stratégique : les RH sont un levier stratégique pour atteindre les objectifs
(aligner les politiques et pratiques des RH aux objectifs de performance)
3) Créer de la valeur : le DRH doit démontrer sa valeur ajoutée dans les créations de valeur.

Les attentes des managers

1) Le partage de la vision
2) Le partage des savoirs
3) Le partage des pouvoirs
4) Les DRH doit aider les managers à atteindre chacun ses objectifs de création de valeur d’une
manière efficace et efficiente (vision stratégique)

Les attentes des partenaires sociaux

Partenaires sociaux : délégués du personnel, membres du comité d’entreprise, délégués syndicaux
1) L’écoute : les salariés et leurs représentants s’expriment et que leurs messages soient écoutés.
2) La conformité : le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles et internes.
Il traite les réclamations et veille à limiter les risques
3) La dynamique sociale : le DRH doit être porteuse d’un projet en offrant des espaces de
négociation.

Les attentes des salariés

1) L’équité : chaque salarié doit être traité équitablement. Ceci implique :
- Sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée
- La possibilité d’accroitre sa contribution lui soit offerte
- Le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite
- Le lien ente accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit précisé
et respecté.
Les contributions de salarié : efforts, compétences, résultats
Les rétributions de salarié : rémunération, avantages, reconnaissance, statut

Ratio d’équité = rétribution / contribution

Si C > R : sous équité, le salarié essaie d’accroitre sa rétribution en réclamant ou en trichant ou

en réduisant sa contribution (faible qualité, absentéisme, non coopération)
Si C < R : sur équité, le salarié accroit sa contribution.
2) L’employabilité : est la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail
manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi… L'employabilité dépend des
connaissances, des qualifications et des comportements qu'on a, de la façon dont on s'en
sert et dont on les présente à l'employeur.

1.7. Politique de GRH

La politique des GRH traduit une volonté de tenir compte des besoins et des préoccupations du
personnel, et de favoriser le développement des personnes. On parle de la politique de GRH
lorsqu’il y a un changement dans l’environnement interne ou externe de l’entreprise en matière des
RH.
Elle vise à :
▪ Orienter et encadrer la GRH dans ses principales dimensions ;
▪ Reconnaître et favoriser l’apport de chaque personne ;
▪ Assurer la cohésion entre les personnes, les groupes et les équipes de travail, et favoriser l’harmonie
dans l’exercice des responsabilités ;
▪ Favoriser une contribution soutenue du personnel à la réalisation des objectifs de l’entreprise ;
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▪ Préciser les valeurs privilégiées et en assurer la promotion ;

▪ Orienter les attitudes et les comportements dans le sens des valeurs retenues.

4 politiques de GRH ou le personnel-mix (mix-social) :

1) La politique d’emploi des RH : La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à

l’entreprise l’effectif, les qualifications et les compétences dont elle a besoin. Elle comporte tout
d’abord la détermination des besoins en personnel, qui débouche sur des politiques de
recrutement. Cette approche conduit à une démarche prévisionnelle qui consiste à chercher à
avoir une meilleure connaissance possible du personnel employé et de ses mouvements,
préalable à la mise en œuvre d’une politique du personnel. Elle permet ainsi à l’entreprise de
connaître l’état actuel et l’état probable, pour un horizon proche, de ses ressources humaines.

2) La politique de rémunération : L’exigence de compétitivité impose aux entreprises de

retirer de leur potentiel humain toutes les richesses d’innovation, d’intelligence, mais aussi
d’adaptation et de flexibilité. On parle ainsi d’un management des savoirs. La gestion des
rémunérations doit y contribuer en concevant des politiques de rémunération et des plans de
carrières ou de formation qui mettent l’accent sur la motivation et l’implication du personnel.

3) La politique de valorisation des RH : La notion de valorisation des RH recouvre l’ensemble

des actions, voulues ou acceptées par l’entreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque
salarié au plan du savoir, des savoirs faire, du confort matériel au travail, du statut ou de la
reconnaissance sociale. La valorisation recouvre principalement la politique de formation de
l’entreprise, l’évaluation du personnel et l’amélioration des conditions de travail.

4) La politique de participation et de l’intéressement : Elle recouvre l’idée d’un partage global

du pouvoir de gestion et de redistribution entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus
restreint, la participation implique la recherche de comportements plus coopératifs et une certaine
implication des salariés par l’intéressement. L’intéressement est une forme particulière de
rémunération du travail, facultative, utilisée pour motiver le personnel et l'intéresser à
l’accroissement de la performance de l'entreprise. Il est conditionné à un objectif global à
atteindre pour l'entreprise (chiffre d’affaires, bénéfice, etc.). La participation et l’intéressement
sont souvent confondus, car ce sont tous deux des dispositifs d'épargne d'entreprise permettant
d'assurer aux salariés des compléments de rémunération. La participation « redistribue » une
partie du bénéfice net réalisé, l’intéressement. « Récompense » et incite à la performance afin de
motiver les salariés à « faire plus » pour avoir plus.

1.7. Cadre d'analyse contextualiste

Le cadre d'analyse des pratiques et activités de GRH est contextualiste càd adaptée à l’étude de
sujet en mutation dans un environnement changeant (Pettigrew, 1985). Elle consiste à rendre
compte des interactions, dans une perspective longitudinale, qui se produisent entre un contenu
de gestion (le « quoi »), les contextes interne et externe dans lesquels il est mis en œuvre (le «
pourquoi »), et le processus de son déploiement (le « comment »). Cette démarche est développée
par des chercheurs (Pichault et Nizet , 1995 ; Brouwers, Cornet et al., 1997 ).

L’approche contextualiste s’inscrit comme une démarche pour la compréhension des

organisations dans leur dimensions humaines et processuelles. Elle retient trois variables : le
contexte, le contenu et le processus.
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Cadre d’analyse contextualiste

(Brouwers et Cornet, 1997)

Contexte (interne et externe)

Contenu : domaine
Processus : action,
stratégie, interaction entre les
concerné par le changement, parties
par la recherche
Annie Cornet, Hec-Ulg

1) Le Contexte : cette variable se réfère à l’environnement. Le contexte externe se réfère au

PESTEL. Le contexte interne concerne la structure, la culture, les mécanismes de coordination,
de contrôle et de prise de décision qui fondent la stratégie de l’organisation (SWOT).
Les Outils d’analyse de l’environnement :
▪ SWOT Contexte interne (Strenghts-Forces, Weaknesses-Faiblesses, Contexte
interne : Opportunities-Opportunités, Threats-Menaces)
▪ Contexte externe : PESTEL Politique, Économique, Sociale-culturelle,
Technologique, Écologie et Légale).

L’analyse de l'environnement
L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur et intérieur de l’organisation.
Au sens strict, l'environnement d'une organisation regroupe l'ensemble des éléments externes qui exercent
une influence sur elle. Il est source des contraintes (menaces) et d’opportunités).
On distingue deux types d'environnement :

a) Micro environnement : Il est composé d'éléments (les acteurs) qui influencent l'organisation
mais que celle-ci a le pouvoir de modifier.

b) Macro environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) qui influencent l'organisation
mais que celle-ci peut très difficilement modifier, voire pas du tout.
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L'entreprise et son environnement

Macro environnement
Politique Économique

Légal (juridique)
Meso environnement
Écologique
Socioculturel Fournisseurs
Clients
Technologique
Micro
environnement
Actionnaires L’entreprise Créanciers
Ressources
compétence
Culture État
Systèmes
Concurrents Structure Syndicat

Les outils d'analyse de l'environnement :

a) Contexte interne : SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), modèle LCAG

(Learned, Christensen, Andrews and Guth)

Quelques questions pour identifier les éléments de la matrice :

Points forts :
▪ Que faites-vous mieux que d’autres ?
▪ Qu’est-ce qui différencie votre organisation des autres ?
▪ Existe-il une culture d’entreprise positive ?
▪ Votre réputation est-elle solide ?
▪ La vision est-elle claire et déterminante ?
▪ Quelle est la qualité de vos produits, services ?

Points faibles :

▪ Que faites-vous moins bien que d’autres ?

▪ Qu’est-ce qui freine vos activités projets ?
▪ Quelles sont les contraintes dans vos projets ?
▪ Comment pouvez-vous être plus efficaces ?
▪ Les ressources adéquates sont-elles disponibles ?
▪ Pouvez-vous supporter des forces négatives ?
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Opportunités :

▪ Comment la politique, la justice constituent-elles une opportunité ?

▪ Qu’est-ce qui vous êtes favorable sur marché ?
▪ Comment la situation sociale, la culture des clients constituent-elles une opportunité pour
vous ?
▪ Quelles sont les opportunités sur le marché local et extérieur ?
▪ Dans quelle mesure la technologie est-elle une opportunité ?

Menaces :

▪ Comment la politique influe-elle sur vos activités ?

▪ Comment le droit, la justice constitue-il un frein à vos activités ?
▪ Comment la situation sociale, la culture des clients constituent-elles un frein pour vous ?
▪ Comment répondez-vous au besoin des clients
▪ Dans quelle mesure la technologie est-elle menaçante ?

b) Contexte externe : PESTEL ou PHESTEL (Politique, Historique, Économique, Sociale,

Culturelle, Technologique, Écologie et Légale) en ajoutant un H (Historique)

L'analyse externe consiste à identifier les sources d'opportunités et de menaces dans

l'environnement externe des entreprises. Elles sont saisies par le modèle PESTEL (Politique,
Economique, Socio-culturel, Technologique, Ecologique et Légal)

Objectifs :

• Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son environnement.

• Savoir distinguer les différentes dimensions de l'environnement externe d'une entreprise.
• Savoir identifier les tendances du macro environnement et comprendre leurs impacts sur
l'entreprise.
• Pouvoir identifier les différentes forces concurrentielles qui influencent un secteur
d'activité.
• Savoir définir et cartographier les différents groupes stratégiques au sein d'un même
secteur d'activité.

2) Le contenu : Cette variable se réfère aux domaines précis concernés par le changement que
l’on veut étudier. Le contenu consiste à définir les différentes variables qui interviennent
dans l’’analyse et précisément les variables de contingence.

Éléments de l’analyse organisationnelle

▪ Gouvernance
▪ Division horizontale et verticale du travail
▪ Mécanismes de coordination
▪ Mécanismes de contrôle
▪ Circuit de communication
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1. Gouvernance (qui décide ?)

Ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance

permettant aux ayants droit et partenaires d’une institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs
voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.

Des modes de gouvernance différents Secteur marchand ou non-marchand, Grande entreprise

(conseil d'administration) ou petite entreprise (propriétaire) et style de management différent.

Un style de management, c’est une manière d’exercer la fonction de management. Il renvoie à la « vision
du monde » du manager, à son système de valeurs, de croyances et de comportements.

Il existe quatre grands types de style de management... Il est important de les connaitre pour mieux
communiquer vers les collaborateurs (Rensis Likert, 1960).

1) Le management directif (centré sur le résultat avec forte implication du manager)

Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur une structure et des consignes stricts, limite
l’autonomie et vise à l’efficacité brute des collaborateurs qui n’ont aucun regard sur les décisions
centralisées sur la personne du manager. Celui-ci exige de la précision sur la méthode et sur les résultats.
Ce style de management repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la sanction et la récompense.
La confiance du manager en ses collaborateurs est limitée. C’est probablement, le type de management qui
génère le plus de comportements hostiles de la part des collaborateurs mais aussi des problèmes relationnels
et un mal être au travail. Le management directif est typique du taylorisme.
Avantages majeurs : obtention de résultats rapides, efficacité.
Inconvénient majeur : motivation moindre des collaborateurs.

2) Le management persuasif (centré sur le relationnel avec forte implication du manager)

Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si moins que le management directif et
procédurier, il est aussi plus tourné vers les collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et auxquels
le manager demande parfois un avis même s’il garde le pouvoir décisionnel complet. Le management
persuasif repose sur la participation des collaborateurs en lesquels le manager place davantage de
confiance. Il essaie, en fait, de créer autour de lui un groupe dont il serait le modèle.

Avantages majeurs : sentiment d’appartenance à un groupe, équipe soudée.

Inconvénient majeur : système peu ouvert sur l’extérieur.
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3) Le management délégatif (centré sur le résultat avec implication moindre du manager)

Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance envers les collaborateurs qui sont
fréquemment consultés pour la prise de décision et sur l’esprit d’équipe. Il fait la part belle à l’implication
de chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation. Les résultats attendus et les méthodes sont
définis par l’ensemble du système et la communication, tant verticale qu’horizontale, passe plutôt bien.

Avantages majeurs : responsabilisation et implication des collaborateurs, bonne ambiance de travail.

Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un management copain.

4) Le management participatif (centré sur le relationnel avec implication moindre du manager)

Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de confiance entre le manager et ses
collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise de décisions, disposent d’une grande latitude
dans leur méthode de travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager
s’intègre à l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige.

Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.

Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une forte dose de
créativité de chaque collaborateur.

Brasseur (2008) construit un modèle qui identifie 4 types de manager africain :

• Le manager éducateur, qui se met pour objectif de traduire les modes de gestion perçus
comme universels et de bonnes pratiques avec une mission d’acculturation des Africains
afin de leur permettre de développer les comportements professionnels exigés par les
entreprises ;
• Le manager expert culturel ou ethnologue, perçu sa connaissance approfondie des
spécificités locales, avec une forme d’ethnocentrisme local ;
• Le manager fataliste qui a en quelque sorte baissé les bras devant les multiples contraintes
locales et internationales et « laisser-faire » ;
• Le manager virtuose ou chef d’orchestre avec un style de management évitant les
affrontements ouverts et les relations de méfiance ou d’hostilité́ et recherchant l’émergence
de dynamiques contingentes d’appropriation des modelés de management occidentaux.

Le Yin et le Yang du management !

Mintzberg (2011) pense qu’en ce monde il y a deux sortes de managers : ceux qui croient qu’il existe
effectivement deux sortes de managers et ceux qui ne le croient pas. Rares, toutefois sont ceux qui nient
qu’il y a des hommes et qu’il y a des femmes : c’est les deux visages du management !

▪ Le premier visage regroupe l’ensemble des managers plus agressifs, plus offensifs, plus
interventionnistes, plus proche de l’action (intervention chirurgicale) : c’est le Yang du management
avec le côté masculin (bien qu’on le retrouve chez de nombreuses femmes). Il s’agit d’un
management fondé sur la hiérarchie, l’autorité, les objectifs, l’action, la performance, les
résultats…C’est ce visage qui est prédominant ces dernières années.

▪ Le second visage regroupe l’ensemble des managers plus engageants, plus défensifs, plus
fédérateurs, plus englobant, plus négociateurs, plus proche de consensus (proche des soins
infirmiers) : c’est le Yin du management avec le côté féminin (bien qu’on le retrouve chez de
nombreux hommes). Il s’agit d’un management fondé sur le lien, l’écoute, l’empathie, le partage le
consensus, la coopération…
 17

En conclusion, il n’y a pas de bon ou de mauvais types de management, par contre, il y a de bons ou de
mauvais managers ! Le management doit être adapté :

• À la situation (contexte) en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif

• À l’équipe face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se connait bien, on
privilégiera le management délatif. Dans un groupe qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses priorités,
un management persuasif sera plus indiqué
• À l’individu : une équipe peut être composée d’individualités au profil divers. Certains auront
besoin d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un management plus directif.
D’autres préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et d’autonomie, ce sera plutôt un
management participatif avec eux.

La gouvernance s’intéresse aux différentes parties organisationnelles.

Mintzberg distingue 6 parties de base à l’organisation :
1) Le sommet stratégique
2) Le centre opérationnel
3) La ligne hiérarchique
4) Les technostructures
5) Les fonctions de support logistique
6) L’idéologie ou la culture

1) Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’entreprise où est suspendu le plus haut
niveau de décision
2) Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve
ceux qui effectuent le travail directement productif (producteurs, acheteurs, assembleurs,
commerciaux, expéditeurs, etc.) ; ceux qui produisent.
3) Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels
chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le
sommet stratégique et le centre opérationnel).
 18

4) La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités
appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels, ceux qui
fournissent les idées
5) Fonction de support logistique : Des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH,
accueil, etc.) assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l'entreprise mais
qui sont nécessaires à son bon fonctionnement général.
6) L’idéologie ou la culture de l’organisation : elle se fonde sur les traditions, normes, valeurs
dominantes et les croyances de l’organisation.

2. Division horizontale du travail (qui fait quoi ?)

Division verticale (autorité, hiérarchie, pouvoir) et division horizontale (poste de travail) : cette
division de travail est représentée dans l’Organigramme.

La structure ou l’organisation est fondée sur deux piliers essentiels : la division du travail et les
mécanismes de coordination

C’est tout d’abord la répartition des tâches en postes de travail différents. C’est un problème
classique soulevé notamment par Marx (Division sociale du travail avec différenciation fondée
sur des particularités physiologiques). Au contraire, dans la société industrielle avancée existe une
division technique (asservissement complet du travailleur et organisation rationnelle) résultante
de l’intervention d’une multitude d’experts et aliène le travailleur.

La division horizontale (spécialisation) se caractérise par le nombre de tâches opérées par le

travailleur. Plus ce nombre est grand et moins la notion de division a de sens, et donc plus la
division sera faible.

La division verticale (autorité, pouvoir, hiérarchie) du travail repose sur le degré de séparation
des tâches de conception de celles d’exécution. Ainsi, plus les travailleurs disposent de possibilités
d’initiative et peuvent participer à la conception de leur travail, plus la division sera faible.

L’organigramme est un schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de

visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique le poste de
travail, la fonction de chaque responsable ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus
et/ou les services.

3. Mécanismes de coordination

La division du travail impose des coordinations.

→ Coordination hiérarchique (contrôle par le chef).
→ Coordination par d’autres moyens : - réunions ou comités ; - délégations d’un service dans un
autre (postes de liaison) = une personne est déléguée pour veiller à la cohérence des actions ;
- responsabilité de projet, de client, de produit.

Mintzberg (2010) distingue 6 mécanismes de coordination :

1) L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication

informelle, la coordination s’effectue par contacts directs
2) La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule
personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes
travaillant en relation, la coordination s’effectue par la hiérarchie
 19

3) La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant

les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la
technostructure, la coordination s’effectue par un code de procédures, l’expérience
4) La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant
les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par
la technostructure, la coordination s’effectue par le résultat à atteindre
5) La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des
différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui
exécute le travail ou des diplômes
6) La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes
dictent le travail dans sa globalité (ex : qualité, satisfaction du client, intégrité,
innovation).

4. Les mécanismes de contrôle

Il s’agit de l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les
pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui « gouvernent » leur
conduite et définissent leur espace discrétionnaire.

Il s’agit notamment :

▪ Conseil d’administration
▪ Commissariat aux comptes
▪ Comptabilité
▪ Contrôle interne et audit
▪ Contrôle de gestion
▪ Contrôle qualité
▪ Contrôle par les auditeurs externes – commissaires aux comptes ou experts comptables

5. Circuit de communication

La communication institutionnelle sert à bâtir un capital-confiance et un capital-sympathie.

Son but est triple : assurer, rassurer et se faire respecter. L’image d’une organisation est la
somme de ses différentes images. Chacune d’elles correspond à une cible homogène et à une
réalité fonctionnelle.

On distingue la communication interne et la communication externe

a. Flux de communication interne :

▪ Top-down ou descendants : de la direction vers le personnel en passant par la ligne
hiérarchique
▪ Down-top ou ascendants : faire remonter à la hiérarchie les opinions et suggestions
des opérateurs de base (cercles de progrès, cercles de qualité, boites à suggestions,
blogs).
▪ Latéraux : circulation directe de l’information entre les personnes.
b. Supports de communication interne :
▪ La communication verbale directe via la ligne hiérarchique, des réunions de travail,
la délégation syndicale,
▪ Des supports écrits comme les notes de service, les e-mails mais aussi le journal du
personnel et le journal d’entreprise, le rapport annuel, des affiches, panneau
d’affichage, boîte à idées, plaquette institutionnelle
▪ Les sites web (intranet) mais aussi les blogs,
▪ Des évènements (meetings annuels, fêtes du personnel),
▪ Des supports audios ou vidéo.
 20

c. Supports de communication externe :

▪ Communiqués de presse / articles de presse, Annonces dans les médias, journal de
l’entreprise, affiches, panneaux, Envoi de messages écrits ou démarchages
téléphoniques
▪ Site internet de l’entreprise,
▪ Rapport annuel (déposé à la Centrale des Bilans),
▪ Informations financières diffusées aux marchés et aux actionnaires potentiels,
▪ Informations diffusées vers les clients (marketing, publicité).
▪ Forums, salons et colloques, les médias
▪ Journées portes ouvertes, visite guidée
▪ Plaquettes, audiovisuels, site Internet
▪ Le cadeau d’entreprise

3) Le processus : Cette variable vise à capter le jeu de forces entre acteurs, leurs actions et leurs
interactions qui font évoluer l’organisation dans une période de temps donnée. Elle traduit la
manière dont ces acteurs à chaque moment du temps s’efforcent de faire passer l’organisation d’un
état présent à un état futur.

Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est un ensemble de ressources et d'activités liées qui transforment des éléments
entrants en éléments sortants. Il s’agit d’un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des
acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus
est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe.

Ainsi il peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. En ce
sens, ils peuvent être "transversaux", ce qui induit des points de rencontre entre les services
concernés appelés "interfaces" (rencontre entre intrants et extrants), points décisifs de
l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.

Par contre une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre
en œuvre le processus.

L’approche processus est une méthode d’analyse et de modélisation, dont un des buts est de
travailler collectivement sur l’amélioration de l’efficacité d’une organisation. La cartographie des
processus d’une entreprise ou d’une organisation est une façon graphique de restituer
l’identification des processus et leur interaction.
 21

I.8 les métiers RH

1) travailler dans le domaine RH

Travailler dans les ressources humaines offre la possibilité de travailler dans deux
environnements différents : celui de l’entreprise, au sein d’une direction des ressources
humaines ; celui du prestataire RH, au sein de cabinets de conseil en RH.
Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines peuvent offrir une grande variété
de postes, certains plus généralistes, d’autres de spécialistes d’un domaine RH :

Directeur des ressources humaines

Responsable des RH
Postes
généraliste Responsable administration du personnel
s et ou
stratégique Responsable paie

Juriste du droit social

Responsable relations sociales
Les RH Administratio
dans n des RH Responsable développement RH
l’entreprise
Responsable recrutement

Développem Responsables relations écoles

ent des RH
Responsable mobilité

Responsable formation

Responsable compensation et
benefits

Les cabinets de conseil en ressources humaines ont, pour leur part, vocation à conserver et à
commercialiser leurs prestations auprès des entreprises puis à assister les directions des
ressources humaines dans la mise en œuvre et le suivi des projets RH. Les directions des
ressources humaines peuvent avoir recours à des cabinets de conseil pour tous les domaines
d’application de la fonction ressources humaines : rémunérations, formation, recrutement, études
RH, gestion des carrières, relations sociales, droit social…. Certains cabinets RH sont en effet
généralistes et peuvent assurer une prestation complète alors que la plupart des cabinets sont
spécialisés dans une prestation particulière.
 22

Directeur département conseil

Chargé d’études RH

Consultant RH

Consultant formateur
Le conseil en RH
(prestations Consultant en accompagnement
externes)
Consultant en recrutement

Ergonome

Chargé de recherche

Les consultants RH et les cadres RH en entreprise peuvent travailler ensemble sur des projets
RH. Le consultant RH propose des prestations dans le domaine des ressources humaines et
réalise des missions de conseil auprès des DRH. La cadre RH va, dans ce cas, jouer un rôle de
coordination et de suivi de l’ensemble du projet et prendre les décisions : décision initiale (choix
du prestataire) et décision finale (décision stratégique).

2) les segments du monde du conseil en RH

Segments Mission principale
1. Les cabinets conseils Leur champ d’intervention est
en organisation large car les choix
organisationnels de
l’entreprise interfacent avec
toutes les fonctions de
l’entreprise et, en particulier,
avec son système
d’information
2. Les cabinets de Ils prennent en charge, pour le
recrutement compte d’une entreprise
cliente, la recherche et la
présélection d’un futur
collaborateur, après avoir
participé à la définition du
poste et du profil
3. Les organismes de Ils conçoivent des programmes
formation puis des modules de formation
et les dispensent aux salariés
des entreprises dans le cadre
Nature de la prestation
- Audit RH
- Choix d’un SIRH
- Recrutement des
cadres dirigeants (top
management)
- Renforcement des
cadres intermédiaires
(middle management)
- Recherche de cadres
experts ou de
personnels non-cadres
- Formation sur-mesure
- Formation sur
catalogue
 23

de formations inter ou intra-

entreprises
4. Les cabinets A la demande d’une - Outplacement
d’outplacement entreprise qui a décidé de individuel
réduire ses effectifs, ils - Mise en place d’une
conseillent et appuient les cellule de
collaborateurs qui quittent reclassement dans le
l’entreprise (bilan de carrière, cadre d’un
projet professionnel, outplacement collectif
recherche d’emploi) - Coaching
- Bilan de compétences

5. Les cabinets d’études Ils réalisent des études - Réalisation d’un

RH qualitatives et ou quantitatives baromètre social
- Etude des
rémunérations

3) La professionnalisation des métiers RH

Pour remplir ses missions, la fonction ressources humaines dispose de moyens accrus : des
équipes renforcées, un niveau de qualification supérieur et un rattachement hiérarchique plus
élevé.
Depuis la création des directions des ressources humaines dans les années 1980, les effectifs de
la fonction ont augmenté et a fonction s’est restructurée.
En même temps, les profils des membres des services RH ont évolué. Dans les années 1960-
1970, les postes RH étaient généralement occupés par des personnes en fin de carrière ayant
accédé à ces postes à la suite d’une carrière dans l’entreprise ou dans le groupe. A partir des
années 1980, la formation initiale est progressivement devenue un critère de sélection au
moment de l’embauche : les diplômés de l’enseignement supérieur issus de formations
généralistes en gestion, spécialisés en Rh mais aussi de formation en psychologie et juridiques
ont rejoint les services RH.

4) LA PLACE DE LA FONCTION RH
Toutes les organisations ont à gérer des hommes et des femmes au travail. Néanmoins, toutes ne
choisissent pas nécessairement de créer un département Rh ou d’affecter du personnel aux
tâches de gestion des RH. Certaines organisations préfèrent externaliser tout ou partie de
l’activité RH, d’autres choisissent de gérer uniquement certains domaines RH.
Les facteurs suivants peuvent influencer l’existence d’une direction des RH dans l’entreprise :
- La taille de l’entreprise
- Le secteur d’activité
- L’implantation géographique
4) L’organisation de la fonction Rh

a) Externalisation de la fonction RH

Elle consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités RH auparavant effectuées par le
service RH de l’entreprise. Elle peut être partielle ou totale. Elle comporte à la fois des
avantages et des inconvénients pour l’entreprise :
Externalisation de la fonction RH
Avantages Inconvénients
- Réduction et maîtrise des coûts - Difficultés relationnelles avec le
- Compétences prestataire
 24

- Professionnalisme du prestataire - Contraintes techniques

- Externalisation des tâches à faible - Perte d’autonomie et de connaissance
valeur ajoutée et recentrage sur le - Coût parfois élevé et qualité décevante
cœur de métier
NB : pour réduire les risques liés à l’externalisation, un contrat entre l’entreprise et le prestataire
est indispensable.

b) décentralisation de la fonction RH
Elle consiste à confier des tâches des GRH à des personnes « non RH ».
Les avantages se justifient dans le fait que le DRH se concentre à la mission de développer les
compétences des Rh (mission stratégique) et en même temps la gestion de proximité.
Mais elle est coûteuse parce qu’elle demande plus des effectifs et en même temps, certaines
tâches ne peuvent pas être décentralisé.

c) mutualisation de la fonction RH
Elle consiste en une mise en commun des certains services RH. Avec l’informatisation des
pratiques GRh, on peut donner l’exemple du centre de services partagés (CSP)
 25

CHAPITRE 2. POURQUOI GERER LES RESSOURCES HUMAINES ?

2.1. Le but de la GRH

« Travailler dans les ressources humaines c’est travailler pour l’humain »

La gestion des ressources humaines (GRH) — anciennement la gestion du personnel — est

l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources
humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.
Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts
(ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à
elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme
faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise)

4 Missions pour les ressources humaines :

• Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se

déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en
partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division
verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH.

• Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences
requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de ce que
leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des
perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en
forme.

• Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront

ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation
nécessaire des qualifications.

• Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de

fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour
éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les
effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la
« responsabilité sociale » de l’entreprise.

En outre, la GRH permet :

▪ L’amélioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rôle défini par les
textes qui orientent son action auprès du comité d’entreprise et du comité d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).
▪
Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les instances
représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement, conduite des négociations
collectives.

▪ Le conseil à la hiérarchie : le D.R.H. partage ses

attributions entre 4 domaines : procédures et méthodes de gestion du personnel, traitement
des cas individuels, solution des problèmes collectifs.
 26

▪ Les relations externes : relations avec inspection du travail, sécurité sociale, conseil des
Prud’hommes et avocats, police, enseignement…

▪ L’informatique et la communication : définition d’une politique d’information cohérente

avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les
informations…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

Efficacité et efficience en GRH ?

Pour Mintzberg (2011) :

Le but d’une mission (efficacité = l’atteinte des objectifs)
Le but de système (efficience = les moyens /ressources mis en œuvre)
Le but de structure (pertinence = moyens adaptés exactement à l’objet)

Performance organisationnelle
Objectifs

Pertinence Efficacité

PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE

Moyens Résultats
Efficience
Annie Cornet, Hec-Ulg 9

Les missions et les outils de la G.R.H.

Les missions de la G.R.H. peuvent tout d'abord se décliner en objectifs, explicites et implicites :
attirer des candidats de qualité,
▪ Maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l'entreprise,
▪ Accroître la motivation et l'implication des salariés,
▪ Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi,
▪ Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail,
▪ Assurer le respect de la législation sociale.

Ces objectifs s'articulent autour d'une série d'activités, qui suivent ce que l'on pourrait appeler le
« cycle de vie » du salarié dans l'entreprise :
▪ L’analyse et l'évaluation des emplois,
▪ L’opération de recrutement-sélection-affectation,
▪ Le développement des ressources humaines (formation et gestion de carrière),
▪ L’organisation du travail et les relations sociales.

À cela s'ajoutent, en amont, les activités de planification-prévision et, en aval, celles de contrôle
de gestion sociale.
 27

L'entreprise comme institution ne se limite plus à la simple équation mathématique « ressources

humaines = coût » mais plutôt à l'équation :

Ressources humaines = Être humain + Sentiment + Motivation + Coût

Ici, on considère les personnes comme une ressource plutôt qu'un coût. En d'autres termes, les
ressources humaines sont l'ensemble des personnes engagées sous les termes d'un contrat d'emploi
dans une institution et ayant à réaliser une activité collective.

Quand on parle de la GRH, ce sont les dispositifs et décisions qu'assurent, dans une institution ou
entreprise, les activités d'administration du personnel, d'affection de la main d'œuvre, des relations
industrielles et de développement social :

▪ Administration de la main d’œuvre : elle regroupe dans son ensemble 3 aspects à savoir :
contrats, rémunérations et les obligations légales ;
▪ Affectation de la main d'œuvre : elle regroupe la mobilité interne, les recrutements et
sélection des candidats, la classification et définition de fonctions et ainsi que la réduction
d'effectifs et la gestion prévisionnelle ;
▪ Relations industrielles : ce sont les rapports qui peuvent exister entre l'entreprise et les
différents groupes organisés de salariés tels que les syndicats et les associations du
personnel. La GRH a pour mission d'informer, d'organiser la concertation et de superviser
le déroulement de la négociation.

2.2. Les ressources

Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent
de développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.

E. Penrose (1959) distingue 3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.

Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de
l’entreprise :
▪ Les ressources physiques, les équipements (usines, magasins, outils de production…). Il s’agit
d’étudier leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité…) car elles ont des
conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position de force
ou de faiblesse par rapport à ses concurrents
▪ Les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser
de nouvelles ressources financières afin d'évaluer la position financière actuelle de l'entreprise par
rapport à celle de ses concurrents
▪ Les ressources humaines : il s’agit d'étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de
qualification et les compétences des salariés pour déterminer les points forts et les points faibles de
l’entreprise.

Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de
leur caractère immatériel.
▪ Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R et D…
▪ Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité…
▪ Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises

Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver
un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :
▪ Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents
 28

▪ Leur exclusivité pour l'entreprise

L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :

▪ De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse
▪ De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses
concurrents

Dans l’approche stratégique, les ressources sont analysées comme des compétences.

Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par G. Hamel et C.K.

Prahalad dans les années 1990.

La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour
une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses
différents processus.
Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des
ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

Il faut quatre conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale :
▪ La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une
menace
▪ La compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour
le client
▪ La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou
potentiels
▪ La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels

C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise peut :

▪ Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel

▪ Se lancer dans de nouvelles activités
▪ Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché

2.3. Les grands courants de la pensée en GRH

Les pratiques actuelles de G.R.H. sont plutôt le résultat d'une sédimentation successive des
différents principes qui ont historiquement prévalu. José Allouche et Patrick Gilbert (2006)
évoquent ainsi trois « visions » qui ont marqué la G.R.H. au fil du temps et qui co-existent dans
les pratiques actuelles :

▪ La vision de l'ingénieur (optimisation des ressources de l'organisation, primauté de la

technique, centralisation, unité de commandement...) issue des travaux de Frederick
Winslow Taylor et remise au goût du jour par l'irruption des T.I.C. et par la recherche de
best practices ;

▪ La vision du psychologue (motivation, implication, conditions de travail, leadership...)

cristallisée par l'École des Relations Humaines et assez en vogue en France dans les années
1990 ;
 29

▪ La vision de l'économiste (optimisation de l'allocation des ressources, contrôle de gestion

sociale, évaluation des performances...), fondée sur la théorie du capital humain et
conférant aux ressources humaines une dimension stratégique.

4 grandes phases dans l'évolution de la G.R.H. :

▪ Administration du personnel
▪ Relations humaines
▪ Développement social
▪ Management stratégique des ressources humaines

À chacune de ces phases ou de ces visions correspond une série d'outils et de démarches qui sont
venus progressivement en appui des missions de la fonction ressources humaines.

8 Ecoles de pensée en GRH

1) L’école classique
2) L’école de relations humaines
3) L’école systémique
4) L’école contractuelle
5) L’école culturelle
6) L’école managériale
7) L’école de contingence
8) L’école stratégique

2.3.1. L’école classique des organisations

Cette école considère l’homme comme un coût, une machine, un simple facteur de production
subordonné aux contraintes de la production, seul le salaire motive l’ouvrier.

Au tournant du XXe siècle, avec l’émergence de la société industrielle marquée par l’exode rural,
on quitte progressivement le modèle fondé sur la tradition et la coutume, pour entrer dans un
modèle rationaliste conforté par l’essor des sciences et des techniques.
On abandonne le modèle de l’atelier pour celui de l’usine, qui doit trouver un nouveau mode
d’organisation de sa production pour intégrer la mécanisation du travail, la gestion des effectifs,
la concurrence et une demande croissante de produits standardisés. L’école classique des
organisations, fondée sur un courant de pensée empirique se référant à la pratique de dirigeants
d’entreprise et d’ingénieurs, se développe suivant deux axes : scientifique et organisationnel.
L’entreprise est alors considérée comme une machine, dont les ouvriers sont l’un des rouages.

Les principes de cette école sont :

▪ La division du travail ;
▪ La spécialisation des tâches ;
▪ L’unicité de commandement ;
▪ La hiérarchisation des fonctions

Taylor est le concepteur de l'organisation scientifique du travail (OST). Taylor a développé un mode
d'organisation du travail où l'ensemble d'un travail est décomposé en une succession de tâches élémentaires,
 30

chacune accomplie par un ouvrier différent. Pour augmenter la productivité d'un ouvrier et renforcer sa
motivation, Taylor préconise de le rémunérer au rendement ("travailler plus pour gagner plus").

Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille pour percevoir
un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter ses résultats.

2.3.2. L’école des relations humaines

Elle se développe à la fin des années 1930, en réaction à l’école classique rationaliste
(déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine, salaire au rendement,
cadences infernales...) qui montre ses limites à travers un absentéisme important et une montée des
conflits sociaux durs. Il faut un nouveau modèle. Il sera fondé sur le courant de pensée qualitatif,
qui met l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa dignité et en donnant au travail un sens
plus humain.

L’école des relations humaines permet de faire ressortir l’impact des facteurs psychologiques sur la
productivité des entreprises. Son initiateur, Elton Mayo (1880–1949), ne rejette pas globalement les
fondements de l’organisation taylorienne. Selon MAYO, les individus ont naturellement besoin
d ́appartenir à un groupe, ils cherchent l ́estime et l ́amitié de ceux avec qui ils sont associés pour
l ́accomplissement d ́une tâche. Ils Souhaitent pouvoir se montrer utiles et d’apporter une
contribution manifeste. Un des effets positifs de ce courant de pensée est devenu alors l ́abandon
progressif, par la majorité des employeurs, des procédures de supervision orienté vers
l ́intimidation et peur d ́une perte de son emploi et leur remplacement par des méthodes plus
positives basées sur l ́implantation de respect mutuel et d ́un climat de justice.

Les principes de cette école reposent sur : la notion de groupe ; la responsabilisation de l’individu ;
l’intérêt donné au travail ; la reconnaissance sociale des individus.

Mayo est le fondateur de l'école des relations humaines. S'opposant aux idées de Taylor, Mayo
affirme que la reconnaissance de l'individu et sa capacité à s'intégrer dans son groupe de travail
sont les ressorts primordiaux de la motivation.

Maslow a développé une théorie de la motivation selon laquelle les besoins humains sont
hiérarchisés et se succèdent pour tendre vers l'accomplissement de soi.
 31

Herzberg a développé une théorie de la motivation dite théorie bifactorielle qui distingue les
facteurs déclenchant de l'insatisfaction quand ils ne sont pas pris en compte (facteurs d'hygiène)
des facteurs déclenchant de la satisfaction lorsqu'on les stimule (facteurs moteurs).

Vroom a développé une théorie de la motivation dite théorie des attentes selon laquelle un
individu agit dans l'attente d'un résultat donné (expectation) et en fonction de l'intérêt qu'il accorde
à ce résultat compte tenu de ses propres objectifs (instrumentalité et valence).

Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré
que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver
les travailleurs.

Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins
hiérarchisés. D'après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les
uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais
également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.

Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d'hygiène et les
facteurs de motivation. Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité
et le statut. Les facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la
hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie. La satisfaction des facteurs d'hygiène est
nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. La non satisfaction des
facteurs d'hygiène entraîne une attitude négative face à l'emploi. Pour développer la motivation des
salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation.

Victor Vroom : la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus sont
motivés. En 1964, Vroom développe une théorie dite "théorie des attentes" qui cherche à
expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu ne
fournira un effort que si cet effort lui permet d'obtenir une récompense et que cette dernière est
valorisante à ses yeux.

2.3.3. L’école systémique

Cette école considère que l’homme est un acteur de système, il réagit par rapport à un système dans
lequel il est immergé.

Environ jusqu’ ́aux années 60, la gestion des ressources humaines représentait une gamme
d ́activités juxtaposées, mais toujours sans vision d’ensemble. L ́application des modèles tirés
de la théorie des systèmes allait changer cette situation. La conception de systèmes était
appliquée aussi par les chercheurs des disciplines différentes comme la physique ou la
mathématique, et puis enfin le management.

Le système peut être défini comme une entité (par exemple une organisation) qui est orientée
vers la réalisation d ́objectifs et composée d ́un ensemble d é́ léments interdépendants qui
doivent contribuer à optimiser la réalisation des objectifs.
Un système ouvert est influencé par l ́environnement, il fonctionne en faisant appel à des
ressources, qui sont utilisées dans un cycle d ́activités, qui se renouvelle et se régularise par le
recours à la rétroaction (régulation interne) et au mécanisme de distribution des résultats, qui permet
le renouvellement des ressources.

Ce qui est appliquée à la gestion des ressources humaines de l ́approche systémique, c é st

ce que cette approche implique d ́abord une analyse des éléments de l ́environnement ayant
 32

une influence tant sur les ressources consacrées à la gestion des ressources humaines que
sur les activités et des buts que l ́organisation devrait atteindre. La gestion des ressources
humaines, en tant que sous-système d ́une organisation, doit suivre des buts conformes à ceux du
système global dans lequel il appartient. En même temps, le système de l ́organisation est
influencé par ce qui se déroule dans n ́import quel de ses sous-systèmes (on parle donc de
l ́interdépendance), dont le système de gestion des ressources humaines ne fait pas exception à ce
principe.
L ́approche systémique présume que pour chacune des activités de gestion des ressources humaines
on définit strictement les buts à atteindre ou la contribution à la réalisation de résultats
désirés. Cela permet d ́accomplir une plus grande cohésion de l é nsemble des activités de
gestion des ressources humaines et d ́effectuer une évaluation, pour autant que l ́on s ́est donné
la peine de formuler, pour chaque but visé, des normes et des indicateurs qui permettent de porter
un jugement clair sur la mesure du succès ou de l ́échec des activités. Dès l ́apparition de
l ́approche systémique et son application à la gestion des ressources humaines, toutes les
activités de gestion des ressources humaines peuvent systématiquement faire l ́objet d ́une
évaluation de leur contribution à la réalisation des buts à atteindre au sein de l ́organisation. De
plus, le terme « interdépendance » entre les sous-systèmes et le système permet de déterminer
sur la place dans quelle mesure les ressources humaines ont aidé à réaliser les objectifs globaux
de toute organisation.

2.3.4. L’école contractuelle

Cette école considère l’homme comme un être normatif (dimension juridique), la relation entre
l’employeur et l’employé est fondée sur le contrat de travail implicite ou explicite, tacite ou non,
écrit ou non écrit.

L'approche contractuelle concerne des règlements des différents conflits au sein d'une entreprise
ou organisation. Ce règlement suit un certain processus :

- l'analyse globale du système qu'est l'entreprise pour déceler les possibilités de négociation ;
- la réflexion sur les règles à mettre en place pour régler les conflits ;
- la réflexion sur l'expérience sur les conflits et les négociations ;
- la négociation d'accords importants pour régler les conflits spécifiques ;

Il n'est pas réaliste de penser que l'on peut complètement supprimer le conflit, mais on peut anticiper
sur sa naissance par une écoute active des acteurs internes qui sont entre autres les représentants du
personnel, les salariés, le médecin du travail, l'assistante sociale et d'autres.

L’approche contractuelle, institutionnelle voit l ́émergence des syndicats et du droit du travail. Selon
les penseurs de l ́approche de l ́économie institutionnelle du travail, les problèmes de relations
entre les employés et les directions d ́organisation sont causée par déséquilibre des pouvoirs
entre ces deux groupes, par l ́autoritarisme des gestionnaires et par la précarité économique qui
essuyaient les employés : d’où le conflit. Dans le cadre juridique régissant les relations de travail,
l'acteur syndical joue un rôle de contrepoids face aux décisions de l'entreprise.

Cyert et March ont développé la théorie du décideur politique. Ces auteurs considèrent que
l'entreprise réunit des « groupes de participants », ayant des objectifs propres et un intérêt commun
: la (sur)vie et le développement de l’entreprise. Chacun de ces groupes s'efforce donc d'influencer
les décisions dans son propre intérêt. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes afin
de trouver un compromis entre leurs différentes attentes.
 33

2.3.5. L’école culturelle

Cette école considère l’homme comme un être culturel qui apporte une identité au travail
(Sainsaulieu), cette culture crée la diversité, la reconnaissance et l’implication au travail

L’approche met l’accent sur « l'identité au travail » par des analyses empiriques à travers la culture
des salariés de l'entreprise et l'analyse des besoins sociaux selon les groupes d'appartenance. La
culture d'entreprise tient compte des valeurs collectives et des représentations symboliques de
l'organisation.

2.3.6. L’école managériale

Cette école considère l’homme comme source de créativité, d’innovation ; l’entreprise est le lieu
privilégié de création de richesse

Cette école, inspirée par l’école classique, poursuit son œuvre en utilisant les acquis du courant
psycho-sociologique de l’école des relations humaines, et emprunte les outils développés par le
courant mathématique. Elle s’est développée sur des bases pragmatiques résultant de l’expérience
de dirigeants d’entreprise et de la réflexion de grands cabinets de conseils.
Ses principes sont :
► La maximisation du profit, qui est un indicateur de mesure de la performance de l’entreprise ;
► L’entreprise considérée comme moteur économique de la société, créatrice de richesse ;
► Les individus placés en situation de concurrence ; les meilleurs accédant aux postes de
direction

2.3.7. L’école de contingence

Cette école considère l’homme au centre des variables contextuelles (interne et externe), elle
valorise le travail humain (la réussite).

En GRH, l’école de contingente permet de penser la vie des organisations comme un ensemble de
variables (du contexte interne et externe) qui forment entre elles des ensembles plus ou moins
cohérents. Au-delà de leur diversité, les organisations sont d'abord et avant tout caractérisées par la
manière de structurer le travail de leurs membres : favorise-t-on les spécialistes ou les polyvalents
? Cherche-t-on à leur imposer des consignes strictes ou se fie-t-on à leur capacité d’autonomie ?

Ces premières variables (division et coordination du travail) sont en étroite interrelation avec
beaucoup d'autres: les choix qui sont faits au niveau de la division et de la coordination
conditionnent l'influence des différents acteurs (si l'on choisit de procéduriser le travail, on donne
de facto le pouvoir à ceux qui produisent, et qu'on appelle les analystes), le degré de centralisation
des décisions (si l'on opte pour l'autonomie des opérateurs, la centralisation est nécessairement plus
faible), les buts poursuivis (si l'on demande aux opérateurs d'atteindre des objectifs quantitatifs, cela
oriente nécessairement toute la vie de l'organisation).

2.3.8. L ́école stratégique

Cette école considère l’homme comme un acteur stratégique ayant une vision plus valorisante des
facteurs humains : l'homme n'est pas une ressource au sens "ressource minière" mais l'homme a de
la ressource c'est-à-dire qu'il est autonome (la gestion du personnel le voyait essentiellement
dépendant), capable de prendre des initiatives, d'innover, de trouver des solutions.
 34

L’introduction de « REVER » : Respect, Écoute, Valorisation, Équité, Responsabilisation.

Dans les années 80, une dimension stratégique s ́ajoutait à l ́approche systémique. Cette
circonstance a provoqué une modification encore plus importante des pratiques de gestion
des ressources humaines. Les pratiques ont été tellement transformées L ́approche stratégique
comme un modèle qui tente de réunir diverses activités choisies en fonction de l ́obtention de
résultats et qui les intègre en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de
l ́organisation, le modèle qui fait de plus en plus appel à une perspective stratégique
.
Le concept de stratégie, dans le contexte de la gestion d ́entreprise en tant que : « le processus
de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d á tteindre les objectifs d ́une
entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement
concurrentiel ».

Mintzberg a fait un apport considérable à la réflexion sur le concept de stratégie dans un texte
nommé « Les organisation sont-elles besoin de stratégies ? Un autre point de vue où il se
répond à cette question en disant que « oui, les organisations ont réellement besoin de
stratégies pour se donner une direction, assurer la coordination des activités et promouvoir
l’efficience et l’efficacité dans des conditions de cohérence, malgré l ́adversité »

L’approche stratégique a une vision plus valorisante des facteurs humains ; pour la GRH l'homme
n'est pas une ressource au sens "ressource minière" mais l'homme a de la ressource c'est-à-dire qu'il
est autonome (la gestion du personnel le voyait essentiellement dépendant), capable de prendre des
initiatives, d'innover, de trouver des solutions.

En résumé, la conception de gestion stratégique, appliqué à la gestion des ressources humaines,

raffermit le lien entre l ́ensemble des activités de gestion des ressources humaines et les stratégies
de l ́organisation. Actuellement, tous les gestionnaires imposent l á pproche stratégique en ce qui
concerne la gestion des ressources humaines et soulignent la nécessité de considérer les employés
comme une ressource stratégique et comme un moyen de lutter contre la concurrence.

2.4. Les théories de GRH

La GRH se fonde sur les théories économiques suivantes :

1. la théorie de coût de transaction
2. la théorie d’agence,
3. la théorie de contrat incomplet
4. la théorie du capital humain
5. La théorie de contingence

2.4.1. La théorie des coûts de transaction

En GRH, l’école de contingente permet de penser la vie des organisations comme un ensemble de
variables (du contexte interne et externe) qui forment entre elles des ensembles plus ou moins
cohérents.
• Pour cette école, l’homme est au centre de ces variables (valorisation du travail humain) :
Au-delà de leur diversité, les organisations sont d'abord et avant tout caractérisées par la
manière de structurer le travail de leurs membres, la coordination, le pouvoir et l’autorité, la
communication….
La théorie des coûts de transaction postule que le contrat de travail engendre des coûts préalables à
leur réalisation (Ronald Coase et d'Oliver Williamson ):
▪ Coûts liés à la recherche d'informations,
▪ Coûts liés à la surveillance de l'agent ou "coûts d'agence".
 35

▪ Coûts liés à la prévention de l'opportunisme des agents…

2.4.2. La théorie d'agence

La théorie d’agence analyse le comportement des agents dans la relation Principal — Agent
(employeur-salarié) et de contrat qui le lie. Cette relation Principal — Agent offre un cadre d'analyse
pertinent pour prendre en compte non seulement les déterminants de la fonction objectif de
l'employeur mais aussi le comportement de l’employé.
Le principal (employeur) va mettre en place un système qui poussera l'agent à réaliser l'action tout
en dévoilant la totalité des informations. Le principal étant sous-informés par rapport à ce que va
agir l’agent.
L'agent (employé) voudra garder le pouvoir décisionnel qu'il peut tirer, notamment, de ses
informations. L’agent ne partage pas la même information sur les variables qui déterminent son
choix : Asymétrie d'information.
Avec un tel dispositif théorique, il est alors possible d'analyser les différents modes d'arbitrage entre
les objectifs divergents entre employeurs et salariés dans un contexte économique marqué par la
détention de rente informationnelle.

Puisque l'agent est supposé posséder des informations qui ne sont pas connues du principal, le
problème à résoudre consiste à expliciter comment le principal (l'employeur) peut concevoir une
stratégie qui incite l’agent (l'employé), à agir dans l'intérêt du principal.

L'Asymétrie de l'information : les parties disposent d'informations pertinentes, différentes ou

fausses que d'autres n'ont pas.
Par exemple, l'employeur n'est pas à même de connaître parfaitement la personne qu'il va recruter
à partir d’un un CV et interview qui ne donne pas d'information fiable sur le caractère, la capacité
de travail ou l'honnêteté d'une personne ; de même les conditions réelles d'exercice du travail ne
sont que rarement spécifiées dans le détail.

L'asymétrie d'information engendre souvent des comportements opportunistes de la part des

individus concernés. Williamson (1994) définie l'opportunisme comme l'absence d'honnêteté dans
les transactions, la recherche de l'intérêt personnel stratégique par le moyen de la tromperie, de la
ruse, de la divulgation d'informations incomplètes ou dénaturées. Williamson distingue deux types
d'opportunisme : un opportunisme ex ante correspondant à l'anti-sélection et un opportunisme ex
post correspondant à l'aléa moral.

Par conséquent, une telle relation présente des risques :

1) Risque moral (aléa moral) : non-respect de l'ensemble des règles et accords passés. Ce type de
risque se présente lorsque l'un des partenaires se trouve dans l'impossibilité de vérifier le respect
des engagements qui ont été pris vis-à-vis de lui lors de la signature du contrat. Ainsi, une fois
le contrat de travail signé, un employeur ne peut pas complètement s'assurer que son salarié
effectue correctement et en totalité le travail pour lequel il a été engagé.
L’aléa moral se manifeste aussi lorsque les agents profitent du fait que le contrôle de leurs
comportements soit jugé trop onéreux, pour ne pas respecter leurs engagements contractuels. C'est
le cas d’un contrat de travail non respecté par le salarié qui « tire au flanc » (qui cherche à tricher).

S'il est impossible de mesurer la contribution de chaque agent à la réalisation du gain d'une activité
régie par un contrat, il est probable que chaque participant essaie de s'attribuer la part la plus
importante possible de ce gain. Afin d'éviter le problème de tire-au-flanc, le principal doit soit
 36

investir dans la surveillance de comportement, soit créer un contrat qui récompense l'agent en se
basant sur des résultats.

2) Anti-sélection : comportement qui incite le principal à choisir par souci de rentabilité un employé
de moins bonne qualité, et l'agent à adopter un comportement dit de "passager clandestin" - "free
rider". Ce phénomène apparaît lorsqu'il est difficile, voire impossible, d'apprécier les
caractéristiques exactes des services qui font l'objet d'un contrat.

L'anti-sélection renvoie à l'incertitude d'un employeur sur la compétence de la personne qu'il

embauche. C'est ainsi qu'au cours des négociations d'un contrat de travail, les salariés qui désirent
être embauchés connaissent mieux que l'employeur leur capacité exacte de travail. Sauf s'il engage
des coûts importants de recherche d'informations, l'employeur est incapable de distinguer, parmi les
candidats à un emploi, ceux qui ont une productivité élevée de ceux dont la productivité est faible
(Koenig, 1998).

C’est ainsi que Jensen et Meckling (1994) propose un modèle de comportement humain
REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Model), qui repose sur les postulats suivants :

1. Les individus sont opportunistes ; ils peuvent utiliser la ruse, le mensonge et la tricherie pour
atteindre leur fin.
2. Les individus sont des « calculateurs » : ils se soucient de toute chose qui est source d’utilité
et ils sont toujours prêts à faire des arbitrages et de substituer l’utilité ;
3. Les individus sont des maximisateurs : les éléments qui maximisent leurs utilité sont de
nature pécuniaire ou non, et ils sont contraint par le cout d’acquisition de l’information et
de la connaissance ;
4. Les individus sont créatifs : ils sont capables de prévoir les changements dans leur
environnement, évaluer leurs conséquences et créer de nouvelles opportunités on en
répondant.

Williamson conclut que pour gérer le cout crée par un tel comportement, il faut instaurer l’autorité,
le pouvoir, la hiérarchie qui va contrôler le comportement déviant et créer un isolement des agents
limitant ainsi le conflit et garantissant le climat de sécurité et de confiance

2.4.3. La théorie de contrat incomplet

Cette théorie (David Kreps, Sanford Grossman et Oliver Hart) suppose que les agents économiques
sont dotés d'une intelligence qu'ils sont capables de concevoir des contrats ex ante qui leur
permettent de gérer efficacement des changements imprévus à venir, de sorte que les révisions
ultérieures des contrats ne sont pas nécessaires.

C’est ainsi que le contrat de travail qui présente les caractéristiques suivantes :

1) L’incomplétude du contrat de travail : Ce qui est acheté par l'employeur ce sont des
promesses de mise en œuvre d’une capacité dans un temps donné et non directement
du travail et des efforts.

2) La défaillance du marché : Le marché signale difficilement la qualité d’une

compétence et ne fournit pas les moyens d’être assuré des modalités de son emploi
futur.
 37

Par conséquent, les employés et les employeurs sont supposés opportunistes, c'est-à-dire qu'ils sont
prêts à tricher, à utiliser la ruse et même le mensonge pour satisfaire au mieux leur intérêt personnel
(Williamson, 1994).

2.4.4. La théorie de conflit

Cette théorie postule que la société fonctionne de manière antagoniste du fait que chaque participant
et ses groupes d'individus luttent pour maximiser leurs avantages (Turk, 1994). La théorie de conflit
cherche à cataloguer les manières dont ceux dans la recherche de puissance travaillent à rester dans
la puissance.
Le conflit se produit quand, dans la poursuite des propres intérêts et buts, les groupes entrent en
concurrence "sur le même champ général d'interaction". Ils tendent alors à se subjuguer et à
s'éliminer réciproquement.

Le conflit d'intérêt entre l’employeur et l’employé porte sur le niveau d'effort : l’employeur souhaite
que l’employé fournisse un effort important alors que ce dernier, si l'effort est coûteux et qu'il n'est
pas récompensé (rétribué) en conséquence, a intérêt à fournir un effort minimal (Raynaud, 2005).

2.4.5. La théorie du capital humain

On considère que le capital humain (est l'ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences
accumulés par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour
lui-même ou pour les autres) est formé de trois éléments :
 Les compétences,
 Les expériences
 et les savoirs (qualification).
Le capital humain peut :
▪ s’acquérir (éducation),
▪ se préserver et se développer (formations continues ou spécifique : capital humain
spécifique-compétence non transférable)
▪ produire des bénéfices (les revenus perçus lors de la mise à disposition des
compétences).
▪ se développer (formation)

2.4.6. La théorie de contingence

La théorie de la contingence tente de rendre compte de la manière dont se structurent les
organisations en étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des
organisations.
Les pratiques de GRH sont conditionnées par les variables suivantes :
• La taille et l’âge de l’entreprise
• L’incertitude
• La technologie
• La structure, la stratégie et e marché
• Le pouvoir détenu par les acteurs (interne et externe)
• La culture

Une des spécificités de la théorie contingente est de penser la vie des organisations comme un
ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus ou moins cohérents. Au-delà de
leur diversité, les organisations sont d’abord et avant tout caractérisées par la manière de structurer
le travail de leurs membres.
 38

Selon Mintzberg, la coordination du travail et la division sont des paramètres de conception. Il

revient aux dirigeants de réaliser les choix de division et de coordination du travail mais Mintzberg
affirme qu’il existe des contraintes internes et externes qui contraignent l’entreprise à s’adapter.
L’âge de l’organisation influence la formalisation et la bureaucratisation.

Mintzberg et Woodward s’accordent dans l’idée que la technologie influence les deux variables.
Ceci dans l’optique qu’un système technique régulé tend à une plus grande formalisation et un
système technique sophistiqué engendre un personnel plus qualifié. Le marché influence le plus
fortement la structure de l’organisation. Si bien que la structure de l’entreprise reflète l’âge du
secteur auquel elle appartient. Mintzberg propose de renforcer les études de marché en séparant
quatre éléments du marché qui auront un impact sur le fonctionnement de l’entreprise : La stabilité ;
La complexité ; L’hostilité et L’hétérogénéité.

2.4.7. La théorie de configuration

Desreumaux, note, comme première caractéristique de cette théorie, dans laquelle ses tenants
incluent l'apport de Mintzberg, qu'elle considère l'organisation de façon holiste, comme - une
constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions ou composantes, sans doute
conceptuellement distinctes, mais qui se manifestent ensemble et ne peuvent être comprises
isolément -, en - ensembles cohérents -, suite à - une sorte de tendance naturelle à la formation
d'agencements harmonieux.

En d'autres termes, l'on retrouve des éléments de l'approche systémique et holiste. Les
configurations constituent un ensemble unique de facteurs ou des pratiques qui représente
une efficacité et une efficience bien supérieure sa ce que pourrait être la somme de ces facteurs pris
isolément. D'autre part, elle applique un principe d'équifinalité, chacune des configurations d'une
typologie est parmi les plus efficaces, compte tenu d'une combinaison différente de facteurs, mais
unique parmi toutes les multiples possibles.
 39

CHAPITRE 3. COMMENT FAIRE LA GRH ?

3.1. LES PRATIQUES DE GRH

3.1.1. Le Recrutement et la sélection

Processus qui vise à rechercher et à sélectionner le personnel le plus compétent pour assurer un
poste ou une fonction dans l’entreprise (description du poste + Évaluation financière). Il peut être
géré, soit par l’entreprise elle-même, soit par des prestataires externes (agence d’intérim, bureaux
de recrutement, chasseurs de tête).

Le recrutement : Est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans une
organisation. Cette activité entraine l’établissement d’une procédure permettant de faire en sorte
d’attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la
motivation face au poste offert. Le recrutement trouve toujours son origine dans le détection d’un
besoin et se poursuit jusqu’à l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue.

Afin de répondre aux besoins de renouvellement de sa main-d'œuvre (compenser des départs ou

accompagner les mouvements internes), l'entreprise met en place des procédures de recrutement
pour sélectionner des candidats. L'analyse et l'évaluation des emplois décrites plus haut constituent
une base précise pour identifier et formaliser le besoin en recrutement (profil, qualités,
rémunération, avantages associés...). Il faut ensuite décider de pourvoir les besoins en recrutement,
en faisant appel soit au marché interne (mobilité), soit au marché du travail externe. Dans les deux
cas, la procédure consiste à élaborer une offre d'emploi et la diffuser sur les supports adéquats
(campagne de recrutement), à recueillir de manière centralisée les candidatures, à présélectionner
puis sélectionner des candidats à l'aide de méthodes et d'outils choisis au préalable. Une fois le
candidat choisi et recruté, une période d'adaptation au poste (en cas de recrutement interne) ou
d'intégration (en cas de recrutement externe) est alors nécessaire.
Les outils dont l'entreprise dispose pour la sélection et le recrutement sont très variés, et chaque
pays semble entretenir ses traditions en la matière. En France, la lettre de motivation et le
curriculum vitae, mais aussi l'analyse graphologique sont très usités dans les phases de présélection.
L'entretien en face à face reste la méthode la plus répandue pour la phase de sélection, sous des
formes diverses (semi-directif, collectif, situationnel). Des tests peuvent venir compléter ces
entretiens. Le recours aux pseudo-sciences comme l'astrologie, la morpho-psychologie, la
numérologie ou plus encore la graphologie demeure fréquente dans les cabinets de recrutement,
même si leur fiabilité et leur efficacité sont assimilables à celles d'un tirage au sort... Par ailleurs,
les entreprises ont de plus en plus recours à des techniques de « e-recrutement » (publication des
annonces et envoi des candidatures via le site Web de l'employeur).
1. Objectifs de recrutement
Élaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de trouver des candidats de
qualité où qu’ils se trouvent car leurs compétences sont la « pierre angulaire » autour et à partir de
laquelle s’articule l’ensemble des activités de la GRH. Sélectionner les candidats susceptibles
d’occuper des emplois vacants au meilleur coût possible.
Augmenter la banque de candidats et mettre en marche un mécanisme pour la mise à jour du
nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et des diverses sources
utilisés.
Contribuer, à titre préventif, à l’établissement de programmes spécifiques pour différents services
de l’organisation.
2. Le recrutement stratégique
 40

Il s’agit de l’ensemble d’actions (orientées vers le LT) utilisées par l’organisation pour attirer,
sélectionner, retenir les candidats qui possèdent des compétences sur le marché concurrentiel
d’emploi (avantages concurrentiels) pour occuper immédiatement ou à l’avenir un poste à pourvoir.
Identifier les bons candidats et les amener à postuler pour l’entreprise.
Mettre en lien avec une politique de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

Comment articuler le recrutement avec la GPEC ?

Pyramide des âges
–Permet d’anticiper l’évolution des effectifs et les départs massifs des compétences
–Output : recrutement, réduction d’effectif, formation

Bilan social
–Informations : structure d’emploi, rémunération, conditions de travail, formation,
relations professionnelles, etc.
–Outil de dialogue avec partenaires sociaux

Analyse-évaluation des emplois

L'analyse et l'évaluation des emplois constituent le socle des politiques de G.R.H. Avant même de
s'intéresser aux individus qui composent l'organisation, il s'agit ici d'examiner les emplois, postes
ou tâches autour desquels l'activité de l'entreprise est structurée et le travail organisé. Analyser et
évaluer les emplois sur une base systématique doit permettre d'objectiver les décisions de G.R.H.
associées. Quatre étapes sont habituellement distinguées :

– La description de l'emploi : une fiche de description répertorie les postes de travail correspondant
à l'emploi et leur affectation, le positionnement hiérarchique de l'emploi, la liste des missions à
effectuer et éventuellement les tâches associées.

– La spécification de l'emploi : elle consiste à recenser les capacités et compétences requises pour
tenir l'emploi, en termes de qualification d'expérience, de formation, de qualités personnelles, de
capacités physiques ou intellectuelles.

– L'évaluation de l'emploi : elle conduit à attribuer une valeur aux exigences requises pour tenir
l'emploi, suivant différentes méthodes possibles (analytiques ou globales).

– La classification ou hiérarchisation des emplois : sur la base des résultats de l'évaluation, les
emplois sont hiérarchisés entre eux.

La connaissance précise des emplois et de leur valeur relative sert par exemple à dessiner des
parcours de carrière, mieux gérer les mobilités internes, asseoir des actions de recrutement sur des
informations précises, fonder les pratiques d'évaluation des salariés ainsi que les politiques de
formation, en réponse à des écarts éventuels entre compétences requises par l'emploi et compétences
détenues par le salarié en poste sur cet emploi. Ce type de démarche peut être réalisé en interne par
la direction des ressources humaines (D.R.H.) ou par un prestataire extérieur.

3. Les causes et les conséquences du recrutement

Causes conduisant à un besoin de recrutement :

▪ Croissance de l’activité, réorganisation interne,
▪ Développement d’une nouvelle activité,
▪ Départ ou mutation d’un salarié de l’entreprise
Conséquences négatives d’un mauvais recrutement :
▪ Financières: coût du recrutement, de formation, de licenciement et de remplacement, etc.
▪ Sociales : dégradation du climat social, démission
 41

▪ Performance de l’entreprise : travail inefficace, perte d’opportunité, mauvaise image, etc.

Recrutement : un processus

Étapes du processus de recrutement Objectifs

Étape 1 : Préparation du Expression de la demande par un Combler besoins de personnel pour certaines
recrutement responsable tâches

Analyse de la Analyser l’opportunité du recrutement

Demande notamment ressources financières/ coût salarial

Définition du poste et du profil Définir la fonction et l’ensemble des qualités /

compétences nécessaires pour
64
occuper le poste
Étape 2 : Recherche des Choix de la méthode de recherche Choisir entre la réalisation du recrutement
candidatures des candidats interne
(mobilité professionnelle) ou
externe (direct ou indirect / via
un intermédiaire)
Étape 3 : Sélection des Premier tri (screening des CV) Réaliser une première sélection à partir des CV
candidats et lettres de motivation

Tests (test de compétences, test de Réaliser une sélection à partir de tests (en
personnalité, test d’aptitude, etc.) interne ou sous-traitance)

Entretiens Rencontrer les candidats retenus et réaliser une

nouvelle sélection à partir des entretiens

Étape 4 : Accueil et Décision Choisir un candidat parmi ceux retenus à

intégration l’issue de la sélection
Proposition Fixer les conditions d’embauche (salaire, temps
de travail, etc.)
Accueil Préparer l’arrivée du
nouvel embauché dans l’entreprise
Intégration Faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise

Le profil de poste correspond à une présentation détaillée des critères de sélection.

Quelques dimensions peuvent être intégrées dans la rédaction d’un bon profil de poste :
1. Les qualités humaines et comportementales
2. Le niveau et le type de diplôme
3. Les connaissances spécifiques
4. Les compétences
5. L’expérience professionnelle
6. Les potentiels

4. Les Erreurs dans un processus de recrutement

Erreurs Description
La sur cote du poste Recruter des individus sur qualifiés qui seront adaptables dans un premier
temps
Le clonage Recruter toujours le même profil
L’effet de halo Focalisation sur certains éléments thématiques (diplômes) au détriment
d’autres (expérience….)
L’effet de projection Projeter sur le candidat ses propres qualités ou défauts
L’effet de Construction ponctuelle par le candidat d’une image positive, mauvaise
Hawthorne (ou effet placebo) présentation due au stress
 42

L’effet de désirabilité sociale
L’effet d’attente
L’erreur d’attribution
L’effet Barnum
La graphologie
Les réponses sont orientées suivant une norme de référence
Avoir de l’a priori positif ou négatif
Attribuer succès ou échecs à des raisons personnelles ou des causes externes
Accepter comme valide une
description floue ou non argumentée
Vise à déterminer le profil et les aptitudes professionnelles d’un candidat à
partir de son écriture manuscrite.

Comment limiter le risque ?

1) En multipliant les sources d’information lors du recrutement par la triangulation des données.
2) Elle consiste à recourir à divers outils de sélection et à plusieurs personnes lors du
recrutement.

Remarques
1) La décision de recruter est motivée par la nécessité de satisfaire un besoin en personnel d’un
point de vue qualitatif ou quantitatif, pour une échéance à court, moyen ou long terme
identifié au regard des ressources disponibles.
2) Le recrutement peut être interne (promotion) ou externe, intégré ou externalisé, et origine de
coût ou gain de rentabilité.

Lors de l’embauche, toute personne qui procède à un recrutement doit respecter trois principes
suivants :
1) La pertinence des informations demandées au candidat (avoir un rapport direct et nécessaire
avec l’emploi)
2) La loyauté dans la collecte de ces informations (obligation d’informer les candidats de
méthodes et outils d’aide au recrutement utilisés)
3) L’interdiction des pratiques discriminatoires (aucune personne ne peut être écartée d’une
procédure de recrutement en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son âge…).

Recrutement interne/ externe

Acteurs
Direction/ RH / ligne hiérarchique/
personnel/ syndicats
• Volonté de maîtrise du processus
• Utilisation du réseau personnel et/ou des candidatures spontanées
• Articulation avec une politique de mobilité interne (gestion des
carrières)
• Maîtrise des coûts
• Règle interne

Cabinet de recrutement/ agences • Souvent recrutement de personnel avec faible niveau de

intérim qualification
• Activités cycliques
• Poste temporaire

Chasseur de têtes • Profils particuliers nécessitant des techniques spécifiques

• Hauts potentiels
• Postes stratégiques
• Contexte de pénurie de main d’œuvre
• Volonté d’élargir son bassin de recrutement / nouveaux profils
76
 43

5. Canaux de recrutement
• Marché interne/marché externe du travail
• Marché local/régional/national/international
• Canal officiel (ONEM)
• Candidatures spontanées,
• Publication d’une annonce (dans un journalmediacongo.net, etc.),
• Participation à des forums / job days,
• Réseaux sociaux numériques (Facebook,
Linkedin, etc.),
• Cabinet de recrutement / Chasseur de têtes,
• Agence intérim.

Préparation du recrutement
Description de la fonction / métier:
▪ Les qualifications requises : scolarité, expérience de travail, connaissance des
langues, capacité rédactionnelle, etc.
▪ Les responsabilités réellement assumées : supervision du personnel, responsabilité vis-
à-vis de la qualité des produits, etc.
▪ Les efforts requis : effort physique, effort mental, complexité de la tâche, autonomie,
concentration, visite médicale avant la prise de fonction etc.
▪ Les conditions dans lesquelles le travail est effectué : environnement physique,
environnement psychologique, rythme de travail, déplacements fréquents, etc.
Sélection
1) CV et lettre de motivation
2) Tests de recrutement (compétences techniques / soft skills)
3) Entretien de recrutement
–Avec le supérieur / direction
–Avec les collègues
–Avec un jury interne/externe (mixité et diversité des jurys)

Critères de sélection pour les cadres

Critères
Importance du CV ( à cibler en fonction du
contexte ) et de la lettre de motivation
Attention croissante aux lois anti
discriminations. Recrutement via les
nouveaux réseaux sociaux (facebook,
linkendin, etc.).
Activités
Ouverture à des compétences comportementales :
•résolution de problèmes
•planning et gestion de projets •gestion des équipes et
gestion des conflits
•gestion du changement •communication écrite et orale
•capacité à créer des réseaux •négociation et
capacité de convaincre
•gestion administrative et de l’information
•capacité de collaboration
•compréhension du contexte et du fonctionnement de
l’organisation.

Entretien d’embauche

▪ L’entretien de recrutement vise à rencontrer les candidats pour échanger et apprécier des
informations, afin de faire un meilleur choix.
▪ Il s’agit d’obtenir des informations sur le candidat (ses compétences, son expérience
professionnelle, son réseau social, ses projets professionnels).
▪ Discuter des conditions de travail / conditions salariales / temps de travail.
▪ Répondre aux questions du candidat
 44

Phase d’entretien (semi-directif) : L’accueil - Présentation du candidat - Présentation du poste -

Évaluation réciproque - Conclusion.

Quelques questions d'entretien :

1) Parlez-moi de votre expérience professionnelle (Poste précédent)

2) Quelles ont été vos principales responsabilités ?
3) Qu’avez-vous préféré dans votre emploi précédent ?
4) Quelles sont les principales difficultés que vous y avez rencontrées ? Comment les avez-vous
surmontées ?
5) Pourquoi avez-vous quitté votre dernier employeur ?
6) Comment avez-vous organisé votre recherche d’emploi ? Avez-vous été recommandé ?
7) Que savez-vous de nous ? (entreprise, produits…)
8) Pourquoi choisir une entreprise comme la nôtre ?
9) Qu’est ce qui vous attire dans ce poste ?
10) Quelles est votre formation ?
11) Quelles sont vos qualités, vos défauts ?
12) Qu’est ce que vous avez de spécial par rapport aux autres candidats pour qu’on puisse vous
retenir ?
13) Avez-vous un objectif professionnel ?
14) Quelle est votre situation familiale ?
15) Est vous mobile ? Prêt à travailler dans toutes les circonstances, avec toute genre des
personnes ?
16) Avez-vous d’autres offres en cours ?
17) Combien voulez-vous gagnez ? Quel est votre salaire actuel ?
18) Que pensez-vous de cet entretien ?
19) Avez-vous autre chose à dire, à ajouter ?

Le CV est stratégique dans votre recherche d'emploi, vous devez rechercher la perfection par son
contenu et sa structure pour faciliter sa lecture et sa compréhension par le recruteur.
Quelques éléments :

1) Coordonnées (noms, adresse, téléphone…)

2) Titre (profession actuelle)
3) Expérience professionnelle (date de début et fin de l’engagement, intitulé du
4) poste, nom de l’entreprise et sa localisation)
5) Formation (années et diplômes obtenus)
6) Langues et informatique (niveau actuel)
7) Références (sur demande)

Critères de discrimination à éviter : L'origine, Le sexe, Les mœurs, L'orientation sexuelle, L'âge,
La situation de famille, L'état de grossesse, Les caractéristiques génétiques, L'appartenance ou la
non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, Une nation, Une race, Les opinions politiques,
Les activités syndicales ou mutualistes, Les convictions religieuses, L'apparence physique, L'état
de santé ou de son handicap.
Types de contrat de travail

1) Selon la durée :
– CDI (contrat permanent ou Contrat à Durée Indéterminée)
– CDD (Contrat à Durée déterminée)
– Contrat de travail temporaire,
– Contrat de travail intérimaire,
– Contrat de mise en régie ou détachement.
 45

2) Selon le volume d’occupation :

– Temps plein,

– Temps partiel.

6. Phase d’intégration

1) Accueil du candidat : présentation et introduction auprès des nouveaux collègues,

2) Veiller à ce qu’il ait les moyens nécessaires pour effectuer son travail (outils, ordinateur,
bureau, etc.),
3) Stage d’intégration (éventuellement),
4) Outils pour comprendre les codes, les objectifs de l’entreprise, sa culture (brochure,
organigramme, règlement intérieur...).

L’intégration vise plusieurs objectifs qui peuvent coexister (socialisation) :

1) Communiquer pour faire connaitre l’entreprise et améliorer la marque employeur, susciter
l’adhésion
2) Fidéliser les nouveaux collaborateurs en favorisant le sentiment d’appartenance, donner de
la visibilité sur des parcours possibles
3) Créer un réseau interne entre générations, inter métiers, à l’international
4) Faciliter la prise de poste par des formations techniques théoriques et/ou pratiques

7. Mesure de l’efficacité du recrutement

1) Degré d’attractivité = Nombre de candidatures reçues

Nombre de postes à pourvoir
2) Degré de sélectivité = Nombre de personnes reçues
Nombre total de candidatures
3) Nombre ou % de personnes qui refusent une proposition d’emploi
4) Le nombre de départ en période d’essai
5) Le nombre de départ au cours des deux premières années
6) Le turnover ou taux de rotation du personnel

Le terme anglais turnover signifie en français rotation de l’emploi, rotation du personnel, ou

encore renouvellement du personnel.
Si turnover est un terme très utilisé dans le langage courant, les responsables des ressources
humaines calculent en réalité le taux de rotation du personnel dans l’entreprise sur une année.
Ce taux de renouvellement du personnel est un indicateur stratégique pour l’entreprise, car il traduit
l’état de santé de votre organisation.
Il faut savoir interpréter cet indicateur dans un contexte précis, et en fonction de facteurs identifiés.
En effet, le turnover d’une entreprise peut dépendre :
• du nombre de départs de salariés,
• du nombre d’arrivées de nouvelles recrues,
• des mutations de personnels,
• de l’abondance ou de la pénurie de main-d’œuvre,
• des conditions de travail,
• de la politique RH appliquée,
• du climat social,
• de la croissance de l’entreprise,
• du secteur d’activité,
• du contexte économique,
• du contexte environnemental,
• du contexte politique et législatif,
 46

• de la disparition de métiers,
• de l’apparition de nouveaux métiers.

La formule pour calculer le taux de rotation de son personnel

Voici comment calculer le taux de rotation du personnel sur une année déterminée, par étapes :
• Étape n° 1 : additionnez le nombre de départs et d’arrivées au cours de l’année, vous obtenez
un résultat A ;
• Étape n° 2 : divisez ce nombre A par deux, vous obtenez un résultat B ;
• Étape n° 3 : divisez ce nombre B par le nombre de vos collaborateurs au 1er janvier de
l’année, vous obtenez un résultat C ;
• Étape n° 4 : multipliez ce nombre C par 100, vous obtenez le taux de rotation exprimé en
pourcentage.
La formule de calcul du turnover à appliquer sur une année définie :

Taux de roulement du personnel en % = [[(nombre de départs + nombre d’arrivées) /2]/nombre

de salariés au 1er janvier de l’année] X 100

Appliquons la formule de calcul en prenant un exemple :

L’entreprise Dupond compte 600 employés au 1er janvier de l’année 2018.

Au cours de l’année 2018, 70 salariés ont été embauchés et 50 collaborateurs ont quitté l’entreprise.
Calcul du taux de turnover de l’entreprise Dupond pour l’année 2018
= [[(70 + 50)/2]/600] X 100 = [[120/2]/600] X 100
= [60/600] X 100
= 0,1 X 100
= 10 %
Le taux de rotation du personnel de l’entreprise Dupond est donc de 10 %. Cela signifie que
l’entreprise a renouvelé 10 % de son personnel.

3.1.2. La rémunération

1. Définition

La rémunération représente le salaire ou le traitement de base et tous les autres avantages payés,
directement et indirectement, en espèces ou en nature par l’employeur au travailleur en raison de
l’emploi de ce dernier.
À propos de salaire (le prix à payer pour un travail), le bénéficiaire doit être titulaire d’un contrat
de travail (implicite ou explicite). On distingue la rémunération directe (salaire) et la rémunération
indirecte (avantages sociaux)

Le triple équilibre du système de rémunération (Donnadieu, 2006)

 47

Le triple équilibre du système de rémunération

(Donnadieu,2006)

Equilibre financier
(masse salariale)

Equité Equilibre
interne externe
(justice) (marché
du travail)

L'analyse et l'évaluation des emplois sont particulièrement utiles et utilisées pour constituer des
grilles de rémunération, dans une logique de rétribution « à la juste valeur ». La rémunération
intègre néanmoins plus globalement tous les avantages associés à l'emploi : salaire de base, mais
aussi salaire de performance (liés aux résultats du salarié), primes fixes ou variables (liées aux
résultats de l'entreprise), périphériques légaux (intéressement, participation, plan d'épargne
entreprise, stock-options, ...), périphériques sélectifs (avantages en nature) et périphériques
statutaires (avantages collectifs acquis, par exemple dans la fonction publique).

Si les politiques de rémunération restent étroitement liées aux objectifs stratégiques et aux
contraintes économiques des entreprises, elles suivent globalement une tendance à
l'individualisation, permettant ainsi d'introduire plus de flexibilité dans la gestion de la masse
salariale et d'espérer une plus grande motivation ou une fidélisation des salariés.

Les stocks-options, technique de rémunération à la fois répandue et controversée aujourd'hui, en

sont une bonne illustration. La mise en place d'un plan de stock-options (ou d'options d'achat
d'actions) est censée, d'une part, mettre en phase les intérêts des actionnaires et ceux des
bénéficiaires et participer ainsi à l'amélioration de la performance de l'entreprise ; d'autre part, elle
doit contribuer, en proportion de l'accroissement de la valeur de l'action, à la réalisation des
objectifs stratégiques en matière de ressources humaines (attirer et fidéliser des talents, améliorer
la motivation, l'implication et la satisfaction des salariés, etc.). Ces techniques soulèvent
inévitablement des débats sur leurs effets réels en termes de performance et sur les dérives
possibles qu'elles peuvent entraîner au niveau de la rémunération des dirigeants.

Les contraintes du système de rémunération

▪ La compétitivité externe : attirer les meilleurs et retenir les plus performants (compétences)
▪ L’équité interne : garantir des salaires équitables selon les performances
▪ La masse salariale : éviter qu’elle ne gonfle trop vite et coûte à l’entreprise
▪ La flexibilité : être capable de suivre l’évolution des marchés et des niveaux de rémunération
interne.

Objectifs de la structure salariale

▪ Acquérir des RH compétentes
▪ Prévenir la discrimination
▪ Conserver les RH performantes
▪ Motiver les RH
▪ Respecter la législation et la rationalisation.

Formes de rémunération
▪ A journée ou heure de travail mesurée
 48

▪ A la pièce
▪ A la tâche ou forfait
▪ A la commission
▪ A la prime
▪ Construction d’une réserve spéciale de participation (cas de participation des
salariés au résultat)
Facteurs internes de rémunération

▪ Nature de l’emploi
▪ Contribution du salarié
▪ Capacité de payer
▪ Productivité de la main d’œuvre
▪ Syndicalisation
Facteurs externes de rémunération

▪ Lois du marché
▪ Législation gouvernementale
▪ Coût de la vie
▪ Structure industrielle du pays (ou de la région)

L’impact des principaux outils de rémunération

Salaire Attirer, motiver

Primes et bonus liés aux performances, prime Motiver, satisfaction, au-delà de la

d’enchantement satisfaction, apprivoiser
Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser
Épargne salariale Impliquer, fidéliser

Avantages sociaux Fidéliser

Divers avantages Attirer, attacher, fidéliser

Au sens étroit, un enchantement est le fait de soumettre une personne ou une chose grâce à
l'action de charmes, c'est-à-dire de formules incantatoires (ensorcellement, envoutement).

Rémunération et stratégie
 49

Catégorie de rémunération Descriptif des Catégorie de salaire Objectifs

composantes du salaire stratégiques

Rémunération directe Salaire de base Qualification Attraction

Primes, bonus Performance Motivation

Périphériques monétaires Intéressement Individuel Collectif Association

Participation Plan Implication
d’épargne Intégration

Avantages en nature Logement, voiture, Individuel ou Valorisation

téléphone, repas collectif Sécurité

Avantages sociaux Retraite Individuel ou Confort

(rémunération indirecte) Assurance collectif Fidélité
Mutuelle Sécurité
Prévoyance

2. Le salaire d’efficience

Comment attirer, sélectionner, fidéliser, inciter, motiver, impliquer avec le salaire ? Le salaire
d’efficience càd le salaire au-dessus du salaire du marché est utilisé en GSRH dans l’objectif de
performance (Sem, 2013). Le salaire d'efficience fait référence à des contrats, implicites ou explicites,
dont l’objet est d’assuré un suivi, par l’employeur, des objectifs de performance attendus de la part de
l’employé (Milgrom et Robert, 1997).

Hypothèses de salaire d’efficience

1) L’employeur doit faire connaître au salarié des messages indiquant qu’il attend d’eux un
certain niveau de performance.
2) L’employeur doit tenir compte que le salarié est capable de comparer les opportunités
d’emploi et les autres avantages qui peuvent se présenter ou qu’il n’a pas.
3) Les tâches de surveillance de l’efficience sont délicates et imparfaites. Le licenciement peut
être une sanction, mais cette sanction doit être évitée car elle entraîne des coûts.
4) Le salaire plus élevé que celui du marché peut être un signal fort de la part de l’employeur.
5) Qu'il existe une relation croissante entre l'effort consenti par les salariés et le salaire que
l'entreprise leur verse.

Pour Milgrom et Robert (1997), les entreprises doivent pouvoir compter sur un comportement à la
fois conforme aux objectifs de la firme et honnête de la part de ses employés. Ne pouvant connaître
et mesurer avec exactitudes les efforts fournis par leurs employés et de déceler des comportements
orientés vers la « recherche de rente informationnelle » ou des comportements déviants tel est le
cas du « tireur au flanc ».

• En laissant de côté toutes considérations éthiques, il est de l'intérêt propre de l'employé de

tricher ou d'être déloyal ou infidèle si :

g > p (w-w')n
 50

(Dans le cas contraire, il ne triche pas, il est fidèle)

• Soit g le gain que l'employé peut espérer obtenir en trichant indépendamment du risque d'être
découvert
(Vol, pot-de-vin, détournement des fonds…)
• Soit p, la probabilité qu'un employé soit surpris en train de tricher

Le salaire d’efficience :

• Soit w, le salaire que l'employé reçoit pour son travail actuel

• Soit w', le salaire que l'employé peut obtenir s'il cherche à se faire embaucher ailleurs après
avoir été renvoyer de son emploi actuel.
• Soit N le multiplicateur exprimant sur le long terme la relation entre les deux parties. Ce
multiplicateur implique toutes les autres rationalités en dehors de l’argent. Si la relation dure
une période plus ou moins longue, alors N= 1, dans le cas contraire il est inférieur à 1 (fragile).

Pour Stiglitz et Shapiro (1984), les entreprises sont en effet incitées à augmenter le salaire jusqu'au
niveau pour lequel la fonction d'effort devient égale à 1, au-delà, l’augmentation de l'effort ne serait
plus proportionnelle à l'augmentation du salaire, cette dernière ne serait donc pas totalement
compensée. Inversement, si le salaire de l'employé est au niveau du prix d'équilibre, le salarié aura
probablement une efficience plus faible, étant donné qu'il peut changer d'emploi pour avoir un
salaire supérieur ailleurs.

Le salaire d’efficience (Modèle de Shapiro et Stiglitz, 1984)

NS
C

L'= niveau d'effort du travailleur au salaire d'efficience

Lo= niveau d'effort du travailleur
Wo : salaire du marché
W’ : salaire d’efficience
S= courbe d'offre de travail
D= courbe de demande de travail
NSC= courbe d'offre au salaire d'efficience ("no-shirkingcondition")

Théoriquement le plus petit salaire qui puisse dissuader la tricherie ou l’infidélité est :
w = w’ + g/ (Np) . Ce salaire est fixé à un niveau supérieur à celui du salaire d’équilibre ou du
marché afin de motiver, d’inciter, de fidéliser, d’attirer, de conserver, de sélectionner, de retenir,
 51

d’impliquer, de renforcer la coopération avec l’employé dans le but de performance (d’accroitre sa

productivité).
E
Exemple • Si g est égal à 100.000$ ;
• w : 500$ et w’ : 400$
• p est égal à 50% soit 0,5 et N = 1
• g>p (w -w ) N
• 0,5(500$ - 400$) = 50$.
• Il est donc rentable pour l’employé de se montrer déloyal donc de tricher parce qu’il est en
présence d’un gain de 100.000$ >50$

3. La théorie de rémunération VIE

La théorie de rémunération VIE établit un lien entre la rémunération et la motivation. Elle tente
d’expliquer le niveau d’effort au travail.
• Elle est appelée la théorie « VIE » à cause :
• La valence (V) est la valeur effective observée par un individu de la récompense de sa
performance.
• L’instrumentalité (I) est la perception de la récompense attendue par l’individu en fonction de
la performance qu’il a réalisé.
• L’expectation (E) ou le niveau d’attente qui correspond à la perception qu’un individu a de
ses performances en fonction du niveau d’effort qu’il a fourni.

La motivation (M) serait le produit de ces trois perceptions et s’écrirait sous la forme d’un modèle
explicatif tel que M = VIE.
• Elle résulte de la perception que l’individu a de sa situation au travail.
• Sa motivation est d’autant plus élevée qu’il a le sentiment d’être capable d’une part de réaliser
la performance voulue et d’autre part qu’il en retirera effectivement une récompense
importante.

4. Construire une grille de salaire

1) L’un des enjeux de système de rémunération est d’assurer l’équité interne càd pour un même
poste, à niveau de diplôme, d’expérience et d’ancienneté égal, devrait correspondre un niveau
de salaire minimal identique pour l’ensemble des salariés.
2) Ce principe existe en application du droit de travail qui considère qu’à « travail égal, salaire
égal ».
3) Les exigences de respect de salaire sont aussi définies dans les conventions collectives.

5 étapes pour bâtir une grille de salaire

1) Description d’emploi, référentiel de compétence

2) Évaluation des emplois et des compétences
3) Classification des emplois selon l’évaluation qui en a été faite
4) Choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi/compétence (salaire minimum)
5) Élaboration de la grille des salaires et des modalités d’évolution salariale.

Points de repère

▪ Salaire médian : lorsque l’on classe une population donnée du salaire le plus faible au
plus élevé, et que l’on regarde le salaire versé à la personne située au milieu, on obtient
le salaire médian.
▪ Le décile : on classe une population du salaire le plus faible au salaire le plus élevé, puis
on divise la population étudiée en 10 (décile).
 52

▪ Le salaire du décile supérieur est le salaire versé à la personne qui se situe à 10%du rang
le plus élevé.
▪ Le salaire du décile inférieur est le salaire versé à la personne qui se situe à 10% du rang
le plus faible.

Ratios d’analyse d’une grille des salaires

Ratio de rémunération moyenne ∑ des salaires versés sur l’année

Effectif moyen mensuel

Ratio de hiérarchie Salaires moyen du décile supérieur

des salaires (amplitude) Salaires moyen du décile inférieur

Compa – ratio Salaire moyen

Salaire médian
Ratio % d’accroissement des salaires de l’entreprise
d’accroissement des % d’accroissement des salaires du secteur
rémunérations

La réserve spéciale de rémunération (RSP)

Lorsque l’entreprise a plus de 50 compétences, elle doit penser en plus des bonus et primes à la
RSP (pour fidéliser, impliquer, coopération).
RSP = ½ (B – (C x 5%)) x (S/VA)
B : bénéfice fiscal net (après impôt sur le bénéfice)
C : capitaux propres
S : total salaire brut VA : valeur
ajoutée

Exemple : L’entreprise TFM ayant plus de 3.500 employés et plus de 75 employés hautement
qualifiés pour son projet d’exploitation minière au Katanga dégage durant l’année 2013 le
bénéfice fiscal net (après impôt) de 20.000.000$, les capitaux propres investis étant de
240.000.000 $, le salaire brut versé au cours de cette même année est de 40.000.000$ et la
valeur ajoutée de 1.000.000.000 $.

Calculez le montant de réserve spéciale de participation pour les compétences.

RSP = ½ x (20.000.000 – (240.000.000 x 5%)) x (40.000.000/1.000.000.000)

5. Effets de la masse salariale

▪ Effet de Noria : mesure l’évolution de la masse salariale liée au recrutement ou au

remplacement de salarié. La Noria est négative lorsque l’entreprise remplace une personne
à forte rémunération par une personne à plus faible salaire. Elle est positive lorsque le
recrutement implique une charge salariale plus importante.
▪ Effet de structure : évolution de la masse salariale liée à une variation de la répartition des
effectifs par fonctions, catégories ou statuts (promotion verticale).
▪ Effet d’effectif : évolution de la masse salariale liée à une variation de l’effectif
(recrutement, départ et indemnités de départ).
 53

▪ Effet de report : évolution de la masse salariale à l’année n liée à des décisions

d’augmentation de salaires prises en n-1.
▪ Effet GVT : évolution de la masse salariale liée à une variation individuelle de salaire
sans changement de poste ou de niveau (effet Glissement), à l’évolution naturelle de
l’ancienneté (effet Vieillissement) et à la réévaluation technique du poste ou à
requalification du salarié (effet Technicité)

6. La disparité salariale

Pourquoi existe-il des écarts de salaire entre les hommes et les femmes ?
Les inégalités de salaires entre hommes et femmes peuvent se classées en trois catégories :
1) Les variables relatives aux caractéristiques individuelles : expérience, ancienneté,
qualification (diplôme)…
2) Les variables relatives au poste occupé : responsabilité, technicité, durée de travail, type de
contrat, horaires atypiques ou non…
3) Les variables relatives à l’établissement : appartenance à un groupe, convention collective,
secteur d’activité, nombre de salarié, discrimination

3.1.3. La formation

La formation est la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation.
Elle est l’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec
compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la bonne
marche de l’organisation.

Objectifs de la formation
▪ Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés.
▪ Adapter les salariés au changement.
▪ Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation
▪ Améliorer le statut des salariés par les promotions
▪ Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du matériel
et des équipements et une réduction des accidents et des départs.
▪ Assurer l’investissement en capital humain initial et spécifique.

Formation initiale et continue

Formation initiale :
Niveau de formation de la main d’œuvre à l’entrée (recrutement sur diplômes versus
recrutement sur compétences).
Adéquation de la formation reçue en regard des besoins de l’entreprise (décalage
enseignement / entreprise).

Formation continue :
▪ Du point de vue de l’entreprise : évaluation des besoins et des dispositifs proposés
aux salariés afin de maintenir un niveau de compétences en lien avec la fonction/le
poste et les besoins futurs de l’entreprise.
▪ Du point de vue des salariés : mise à jour de son portefeuille de compétence en
utilisant les dispositifs internes et externes à l’entreprise – Employabilité = sa valeur
« marchande » sur le

Marché du travail.

Avant :
▪ Formations techniques et centrées sur le poste en tant que tel,
 54

▪Cours en présentiel, Pendant le temps de travail, A l'initiative de

l'employeur.
Aujourd'hui :
▪ Formation davantage centrée sur les comportements,
▪ A distance et via les NTIC (e-learning),
▪ Pendant et en-dehors des heures de travail,
▪ A l'initiative des employés (notion d'employabilité),
▪ Les connaissances implicites sont plus valorisées et les acquis de l'expérience
validée,

Systèmes experts de diffusion des connaissances ("knowledge Enjeux de la formation) :

Individuel :
– Augmenter ses chances d’avoir un emploi, – Bien-être /
satisfaction au travail.
Organisationnel :
– Augmentation de la productivité et de la satisfaction clients,
– Intégration de nouvelles techniques/technologies, – Facteur de compétitivité
économique, – Développement / satisfaction du personnel.
Sociétal :
– Bien-être d’une population,
▪ Insertion socio-professionnelle / inégalités socialesmanagement" et communautés
de pratiques).

Indicateurs de mesure de l’effort de formation

Part de stagiaires formés Nombre de stagiaires

Effectif inscrit

Nombre d’heure de stage

Durée moyenne de formation Nombre de stagiaires

Dépense réelle de formation

Budget formation salarié Effectif inscrit

Dépense réelle de formation

Coût moyen d’une heure de
Nombre d’heures de stage
formation

Dépense réelle de formation

Budget formation en % de la
Masse salariale
masse salariale

3.1.4. L’évaluation

L’évaluation des salariés est pour le collaborateur l’occasion de s’exprimer sur ses attentes, ses
souhaits d’évolution à court ou moyen terme, dans son poste actuel ou dans l’entreprise. Pour
le manager, c’est le moment privilégié pour faire le point, réfléchir aux actions de
développement et d’amélioration des membres de son équipe, et tout simplement pour
discuter avec eux.

Définition
 55

▪ Jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions.
▪ Peut être exprimée par : - Une notation,
– Un bilan professionnel par rapport aux objectifs (évaluation du passé).
– Un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction (approche prospective)
/ évaluation des compétences.
Elle peut être :
– Individuelle, Collective (effectuée par supérieurs hiérarchiques ou collègues).
– Périodicité souvent annuelle, elle touche la carrière, la rémunération, la formation, les
effectifs, la mobilité
Objectifs d’évaluation
▪ Analyser les résultats des salariés
▪ Élaborer des objectifs futurs
▪ Parler de l’avenir professionnel
▪ Valider des compétences ou l’évolution salariale
▪ Relever les forces et les faiblesses de salarié (par un entretien)

Les enjeux et répercussions de l’évaluation

▪ Permet d’évaluer la bonne adaptation d’un travailleur,
▪ Permet de pointer les points forts et faibles d’un travailleur,
▪ Permet de proposer une mobilité géographique ou professionnelle,
▪ Sert de base à la modification de salaire,
▪ Permet de cerner les besoins en formation,
▪ Permet de favoriser les relations de travail,
▪ Permet de gérer les carrières

▪ Vérifier que la personne à bien respecté les procédures de travail, les horaires de
travail, etc. et pour certaines catégories du personnel, son rendement.
▪ Centrée sur les résultats et sur le degré d'atteinte des objectifs.
▪ Réalisée par le supérieur hiérarchique mais aussi par les collègues (évaluation à 180°),
les subordonnés et les clients/usagers (évaluation à 360°).
▪ De plus en plus d’impact sur la rémunération (partie variable du salaire).

3.1.5. La mobilité et la gestion des carrières

Définition
La carrière est l’ensemble des emplois qu’un individu occupe durant sa vie professionnelle et
pour lesquels il reçoit une rétribution. La gestion des carrières est l’ensemble d’activités
entreprises par une personne pour introduire, orienter et suive son cheminement professionnel,
en dedans ou en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement
ses aptitudes, habiletés et compétences.

Gestion des carrières et mobilité professionnelle

▪ Étapes progressives qu’une personne franchit dans les emplois.
▪ En lien avec l’idée de réussite professionnelle (progression individuelle).
▪ En lien avec le statut social.

Objectifs de la gestion des carrières

1) Planifier l’emploi en le considérant comme un patrimoine

2) Réduire le roulement des RH
3) Diminuer le risque de sous-utilisation ou de mal utilisation des RH
4) Satisfaire le besoin des RH
 56

Les avantages de la gestion des carrières

Pour l’entreprise Pour les salariés

• Utilisation optimale des
compétences / GPEC
• Facteur de satisfaction
• Réduction du turnover /
fidélisation des compétences
• Rétention des talents
• Accompagnement des mutations
• Partage des savoirs,
collaboration, apprentissages
collectifs
• Opportunités d’évolution (CV)
• Développement de ses compétences et de
son employabilité
• Plus grande satisfaction et estime de soi
• Prendre en main la gestion de sa propre
carrière
• Incidences sur le salaire
• Changements dans la vie 146 privée

Typologie de la mobilité

▪ Mobilité verticale ou promotionnelle : évolution hiérarchique.

▪ Mobilité horizontale : changements de poste sans évolution hiérarchique / mobilité
professionnelle et/ou fonctionnelle.
▪ Mobilité d’environnement : changements dans le lieu d’activité changement
d’établissement, de région, de pays / mutation / mobilité géographique (internationale).
▪ Plateau de carrière objectif : stabilité d’un individu dans la poste ou niveau hiérarchique
depuis plusieurs années
▪ Plateau de carrière subjectif : sentiment d’un individu d’être bloqué dans son évolution de
carrière.

Modèle de Ference présente les types des RH (compétences) comme suit :

1. Branches mortes : sa formation initiale ne lui permet pas de progresser, il a des difficultés à
prendre en main son nouveau poste
2. Réserves : il occupe un nouveau poste dans lequel il n’est pas encore performant mais son
expérience lui donne de bonnes perspectives
3. Piliers : il est en poste depuis longtemps et donne satisfaction, son niveau scolaire et son âge
constitue un frein pour son évolution future
4. Etoiles : bon cursus scolaire avec grand diplôme, capacité d’adaptation et d’apprentissage facile,
jeune, ambitieux, performant.

Comment gérer sa carrière

▪ Être visible, travailler et soigner sur son image,
▪ Être vigilant, Saisir les opportunités,
▪ Créer et maintenir son réseau interne et externe,
▪ Se rendre indispensable / savoir se vendre,
▪ Maîtriser les nouvelles technologies,
▪ S’approprier les règles du jeu, persévérer,
▪ Travailler son portefeuille de compétences, Apprendre à se connaître, Se fixer des
objectifs, Perfectionner sa communication orale / écrite.

•Avant (carrière classique) :

–Un seul et même employeur (contrat psychologique),
–Carrières ascendantes,
 57

–Mobilité interne (connaissance de l’entreprise),

–Importance de l’expérience,

Évaluation des compétences / des attentes

Identification des postes disponibles (court et moyen terme)

Décision de la hiérarchie

Non acceptation Mobilité

Information aux
Formation 1
Candidats 5

–Mobilité internationale pour les cadres qui s’expatriaient avec leur famille.
•Maintenant (carrière nomade) :
–Plusieurs employeurs, par choix (carrière nomade) ou par nécessité (restructuration,
etc.),
–Mobilité latérale et externe,
–Mobilité géographique plus importante mais plus complexe (couples à double
carrière, familles recomposées, etc.),
–Hauts potentiels et plafond de verre.
–Politique de gestion des « hauts potentiels ».

3.1.6. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

La compétitivité de l’entreprise est la conjugaison de plusieurs facteurs, parmi lesquels les

ressources humaines. Aussi, des différents leviers dont dispose le gestionnaire des ressources
humaines, il importe d’accorder une attention soutenue à la GPEC.

Par ailleurs, les compétences correspondent à un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être
définis dans l’exercice d’un emploi. Elle renvoie à la capacité de mettre en œuvre en situation
de travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire technique et relationnels exceptionnel
pour parvenir au résultat attendu.
 58

La GPEC met en œuvre des outils et des méthodes de gestion permettant de répondre en partie
ou en totalité aux anticipations de recrutement, de qualification, de formation, de rémunération,
de départ (volontaire ou involontaire) …

La GPEC vise à prévenir les problèmes d’effectifs tant d’un point de vue qualitatif que
quantitatif en intégrant les enjeux économiques et sociaux, politique, technologique,
écologique et juridique autant individuels que collectifs.

Afin d'assurer leur cohérence interne et externe, les pratiques de G.R.H. (recrutement,
intégration, rémunération, formation, mobilité, départ…) exigent, en amont, de s'inscrire dans
une logique de pilotage social et, en aval, une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Il s'agit de mettre en place une démarche de contrôle de gestion sociale : une planification
(objectifs R.H.), un budget (moyens alloués), un bilan (résultats des actions R.H.), des tableaux
de bord (les écarts entre objectifs et résultats), et une logique d'audit (les corrections à mettre
en œuvre).

En articulation avec ces démarches de pilotage social, les méthodes de gestion prévisionnelle
des ressources humaines (G.P.R.H.) prennent tout leur sens. Généralement focalisée sur les
emplois et les compétences (G.P.E.C.), la gestion prévisionnelle repose sur un principe aussi
simple dans son énoncé que délicat dans sa mise en œuvre : celui de l'anticipation des futurs
probables et leur intégration dans l'analyse et la décision.

Il s'agit de prendre en compte de manière anticipée les différents changements et contraintes

internes et externes susceptibles d'avoir des effets en matière de G.R.H., puis d'intégrer au
mieux la dimension humaine en tant que ressource dans l'analyse et les décisions stratégiques
de l'entreprise.

À l'image des démarches prévisionnelles en stratégie, la Gestion prévisionnelle des RH

s'oriente aujourd'hui davantage vers de l'anticipation souple et régulièrement actualisée que
vers de la planification à long terme. Le principe central de la G.P.E.C. est la confrontation des
besoins et des ressources en termes d'emplois et de compétences, l'identification d'écarts
éventuels et la formulation des décisions d'ajustement (quantitatifs ou qualitatifs) pour éviter
ces écarts par anticipation.
Cela implique alors, d'une part, une analyse précise des ressources disponibles dans l'entreprise
(le bilan social, les entretiens d'évaluation, etc., fournissent des données sur la démographie et
les compétences des salariés en poste) et, d'autre part, une connaissance des besoins futurs (qui
dépend de multiples paramètres internes et externes : orientations stratégiques, évolutions
technologiques et organisationnelles, marchés, produits, métiers, législation...).

La G.P.E.C. est aujourd'hui une démarche particulièrement riche en outils d'analyse, d'aide à
la décision et de communication. La nomenclature des emplois permet notamment de doter
l'ensemble de la démarche de G.P.E.C. d'un langage commun, en présentant une liste d'emplois
types, leur description, et leur regroupement en familles d'emplois.

Les tableaux de bord sociaux centrés sur les données d'effectifs et de compétences, les scénarios
d'évolutions de différents paramètres sont autant d'outils d'aide à la décision intégrés à la
G.P.E.C.

Enfin, une série d'outils de communication (profils de compétences, cartographie des emplois,
salon des emplois, Intranet...) assure la diffusion auprès des salariés et managers de l'ensemble
 59

des analyses précédentes afin de servir concrètement à la G.P.E.C. à titre individuel ou

collectif.

Si les apports théoriques de la méthode de G.P.E.C. semblent indiscutables (prévision,

formalisation, diffusion interne...), les obstacles à sa mise en œuvre efficace et les risques de
dérives demeurent importants : articulation entre G.P.E.C. et politique R.H. globale,
articulation entre les niveaux individuels et collectifs ou organisationnels et stratégiques,
prévision des évolutions externes, dérive techniciste au détriment d'une cohérence d'ensemble
des outils, résistance de certaines catégories de salariés, etc., sont autant de points
d'achoppement possibles.

La démarche GPEC

RH actuelles RH futures

-
Âges, formation, entrée
Sorties, carrières
Emplois, postes,
Potentiel
Évaluations masse
Employabilité,
Salariale
Projet

Marchés, technologies,
Opportunités, menaces

Besoins actuels Besoins futurs

Relation entre la GPEC et les pyramides des âges

L’utilisation de la pyramide des âges comme outil de GRH s’est développée vers les années
1980.
 60

Grâce à la pyramide des âges, le décideur des RH dispose d’un outil de référence pour la
construction d’un GPEC dans la mesure où elle permet :
▪ De visualiser la situation démographique de l’entreprise
▪ De réfléchir à la gestion des effectifs : embauche, départ, congé, gestion de temps de travail,
gestion de turnover…
▪ D’anticiper les évolutions en termes d’emplois et des compétences
▪ De concevoir la politique de la formation adaptée aux besoins des salariés et de l’entreprise
▪ D’évaluer la capacité des salariés à s’adapter aux changements organisationnels
▪ De réfléchir à la politique de rémunération en lien avec la gestion des effectifs.
▪ Elle permet de déterminer l’âge de départ à la retraite.

Différentes formes de pyramides des âges

A l’image de la pratique qui a cour lors du recensement de la population, l’élaboration de la

pyramide des âges au sein de l’entreprise consiste à regrouper les employés par classe d’âges et
par sexe. Cela devrait se faire tous les 5 ans. Au-delà de ce regroupement, tout l’intérêt de la
démarche sera d’analyser cette pyramide, de comprendre sa configuration et les problèmes qu’elle
soulève, d’esquisser les solutions susceptibles d’aider à y faire face. Dans cette perspective la
connaissance de la typologie des pyramides d’âge constitue un préalable.
 61

Le champignon : La pyramide des âges a la forme de champignon lorsque la moyenne des âges
du personnel est de 45 ans. C’est à dire que ce personnel est constitué majoritairement de
personnes qui iront bientôt à la retraite. Il s’agit donc d’un personnel vieillissant. Pour la plupart
des employés, l’avenir est au passé, il n’y a plus de raison de rêver, l’innovation cède le pas à la
routine. Une situation fréquente lorsque les recrutements sont gelés.

La toupie : Pour la pyramide des âges qui à la forme d’une toupie, la moyenne d’âge est de 35
ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de vieux. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une
source d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux. Malheureusement, la bataille que se livrent
les jeunes entre eux pour remplacer les ces vieux crée au sein de l’entreprise un climat délétère.
Chacun veut être chef.

La poire : Ce type de pyramide est très souvent caractéristique des entreprises qui viennent d’être
créées. Il y a donc beaucoup de jeunes, la moyenne d’âge est faible. Autant dans cette situation le
personnel est très enthousiaste, rêve beaucoup, autant les risques d’erreurs sont élevés à cause de
l’inexpérience.

La pelote de laine : Une pyramide d’âge en forme de pelote de laine est caractérisée par la forte
présence d’autant de très vieux que de très jeunes salariés. Ceci se passe généralement lorsqu’il y
a eu une guerre ou une pandémie. On assiste face à cet équilibre numérique, à la guerre de
génération.

Le cylindre : La pyramide de cette forme apparaît aux gens de nombreuses spécialités du

management comme étant la pyramide idéale. Elle est caractérisée par une harmonieuse
répartition des âges entre les jeunes et les vieux. Il revient donc aux gestionnaires d’avoir toujours
comme préoccupation, œuvrer pour que la pyramide des âges de leurs entreprises aient cette
configuration.

Il va de soi que l’étude de la pyramide des âges n’est pertinente que pour les entreprises ayant un
effectif assez important. Plus l’effectif est important, plus l’analyse de la pyramide s’inscrit dans
une perspective de réajustement. Pour donner aux quatre premières pyramides présentées la
configuration d’une pyramide en cylindre, le manager a diverses options qu’il peut adopter. La
juxtaposition des pyramides en champignon et cylindre permet d’illustrer cela.

Exemple de l’analyse pyramidale en GPEC

 62

Il appartient donc au manager de mettre sur pied une politique de gestion de départs à même
d’encourager les personnes âgées et ceux qui le désirent à quitter l’entreprise, non sans créer des
conditions incitatives. Recruter les jeunes s’avère également important. Et dans cette lancée, leur
permettre de se convaincre que leur avenir est dans l’organisation. D’où l’impératif d’une visibilité
sans ambiguïté sur le plan de la carrière. A travers l’out placement, l’entreprise pourra aider
certains employés dont elle se sépare à intégrer d’autres organisations.

C’est dire combien le prix à payer pour la compétitivité de l’entreprise passe aussi par la maîtrise
de la pyramide des âges de son personnel. Dès lors que, inertie, lutte de génération, coups bas et
attitudes mesquines dictées par les visées carriéristes de certains employés, sont incontestablement
des goulots d’étranglement pour l’entreprise, car ne favorisent pas l’instauration d’une ambiance
de travail sereine. Ambiance dans laquelle chaque employé donnerait le meilleur de lui-même.

3.1.7. Le temps de travail et risques professionnels

Le management de temps de travail fait référence à la capacité à gérer et organiser ces processus
de manière à améliorer la qualité de fonctionnement des entreprises. Le temps de travail est le
temps que les salariés consacrent au travail durant chaque année et durant leur vie. Il est nécessaire
de situer la durée et les horaires actuels ainsi que les repos et congés dans leur évolution récente et
dans
Temps de travail uniformisé et Gestion des rythmes de travail et contrôle via un
standardisé par catégorie de des systèmes automatisés.
travailleurs. Demande de plus de flexibilité :
Travail posté, de nuit. Heures •de l’employeur
supplémentaires réglementés. •de l’employé
Pas de réglementation sur le temps de Flexibilité journalière, hebdomadaire,
travail des cadres. mensuelle, annualisation, pour certaines
Gestion des congés annuels tranches d’âge.
Télétravail et travail mobile.

contexte international.
Planifier le temps de travail :
1) Fixer les objectifs
2) Identifier les tâches à accomplir
3) Classifier les tâches
4) Prioriser les tâches et regrouper les tâches semblables
5) Estimer la durée d’exécution
6) Définir les responsabilités
7) Contrôler et suivre.

Gestion du temps de travail

 63

L'Absentéisme :
• Absences pour maladies et accidents privés ainsi que celles pour cause d’accidents
de travail.
• Absence injustifiée : absence non-réglementée et prise sans l’accord préalable de
l’employeur

La santé au travail

•Avant :
–Maladies professionnelles, –Accidents de travail.
•Aujourd’hui :
–Nouvelles notions comme les risques psychosociaux (RPS) et les TMS (troubles
musculosquelettiques),
–La responsabilité des donneurs d’ordre est pointée sur les conditions de travail chez
les sous-traitants.
3.1.8. Les relations sociales

3.1.15. Relations sociales

Les relations sociales désignent les rapports entre les partenaires sociaux des entreprises, syndicats,
employeurs et, le cas échéant, l'État. Le système de représentation des salariés, le type d'actions des
organisations syndicales, leur taux d'implantation sont autant de facteurs qui structurent la
négociation collective dans les organisations.

Les syndicats et le système de relations sociales correspondant, se caractérisent par quelques

éléments majeurs : un pluralisme syndical (multiplicité des acteurs syndicaux aux stratégies
différenciées), un faible taux de syndicalisation, une audience électorale en recul et une implantation
syndicale très disparate.

Le « jeu syndical » suit une dynamique triangulaire entre État, entreprises et syndicats, portée par
la réglementation du travail et les différentes instances de représentations du personnel (comité
d'entreprise, délégué du personnel, sections syndicales, comité d'hygiène, de sécurité et des
conditions de travail).

Le rôle de la D.R.H. réside alors essentiellement dans la négociation et la gestion de conflits. Cela
étant, quelles que soient l'attitude ou la stratégie adoptées vis-à-vis des partenaires sociaux (du
conflit total à la coopération), la négociation (individuelle ou collective) et la gestion des conflits
(ouverts ou fermés, ponctuels ou récurrents) renvoient plus à des volets juridiques, politiques et
managériaux qu'à des aspects purement instrumentaux de la fonction G.R.H.

La relation sociale se matérialise par la négociation collective, outil de sortie de crise à la suite
d’un conflit ou des mésententes, elle fait référence aux rapports collectifs de travail.

Causes de mésententes au travail :

1) La nature du travail, car la division du travail ne favorise pas tellement l’expression
personnelle.
 64

2) La rémunération comme le peu de correspondance qui existe entre le salaire reçu et

le coût subjectif du travail
3) L’ignorance, les salariés ignorent toutes les activités financières et commerciales de
l’entreprise.

3.1.9. Le départ de l’entreprise

Le départ conclut la carrière du salarié dans l’entreprise. Les causes sont diverses : la maladie, le
licenciement, la démission, la retraite, fin de contrat à durée déterminée, rupture négociée, force
majeure…Les règles à respecter sont en partie différentes selon l’origine de la cessation du contrat.

Le turnover : Le turnover est un phénomène lié au départ volontaire ou non dans une
organisation. Il est synonyme de perte de savoir et de compétence pour l’entreprise. Il est le rapport
du nombre de départs à l'effectif total. Ce calcul fait l'hypothèse implicite que l'effectif global reste
stable et que les départs sont remplacés dans un rapport un pour un.

Les causes majeures sont :

1. Démissions
2. Licenciement pour cause économique
3. Ruptures conventionnelles
4. Licenciement pour d’autres causes
5. Départ au cours de la période d’essai
6. Fins de contrats à durée déterminée
7. Départs en retraite ou préretraite
8. Décès

Le coût du turnover :

▪ Les coûts liés au versement d’indemnités de départ

▪ Les coûts de remplacement des partants
▪ Les coûts de recrutement de nouveaux entrants (frais de recrutement, de formation et
d’apprentissage).

Indicateurs de turnover :
Taux de turnover = Nombre de départs
Effectif moyen
Taux de roulement = Nombre de départ + entrées
Effectif moyen

Ratio de l’insécurité de l’emploi :

Nombre de licenciement
Effectif moyen

Taux d’absentéisme = Nombre d’heure d’absence

Nombre d’heures théoriques travaillées

Taux de fréquence des absences = Nombre d’absence

 65

Effectif moyen

Risque d’absentéisme = Coût des absences

Masse salariale

3.1.10. La négociation collective

Le conflit est le résultat d’une opposition ou d’une divergence soit d’opinions, soit d’intérêt, soit
de considérations …entre deux parties qui ont des relations directement liées à leur environnement
de travail, l’une d’elles percevant l’autre comme l’empêchant d’atteindre ses objectifs et
inversement.

3.1.11. La gestion de conflit

Les conflits collectifs du travail désignent un épisode de la relation de travail au cours duquel les
rapports entre un (ou plusieurs) employeurs et un groupe de salariés se détériorent, à l’occasion
d’un désaccord particulièrement important, mais non résolu.
Un conflit collectif de travail se traduit généralement par la grève.

Deux visions:
▪ Vision négative (sanction négative, à éviter/carotte et bâton)
▪ vision politique (recherche de consensus incontournable)
Type : Individuels / collectifs (appartenance / identité) Techniques de résolution des
conflits:
Analyse des causes (définition du problème, des causes, des responsabilités, des solutions),
▪ Stratégie (gagnant / gagnant - gagnant / perdant), Temps, écoute, discussion,
médiateurs, Formalisation des ententes.

3.1.12. La satisfaction au travail

• Satisfaction au travail : attitude mentale d’un individu vis à vis de son travail,
comparaison entre la situation actuelle et une situation désirée (théorie des attentes).
• La satisfaction au travail dépend du salaire, de l’ambiance de travail et des conditions
de travail (Pichault, 2008).
• Engagement au travail: Force avec laquelle l’individu s’identifie à une organisation
particulière.
• Implication organisationnelle : degré d’adhésion du travailleur à son organisation
(fierté d’appartenance, adhésion à la culture)
• Implication au travail : degré d’adhésion du travailleur à son travail / métier (identité
professionnelle).

La motivation est l’état ressenti par le salarié, énergie pour faire son travail et pour poursuivre son
but.

La motivation et l’implication des salariés

 66

La motivation des salariés est devenue une préoccupation centrale dans le management des
entreprises et des organisations en général. En effet, les enquêtes menées auprès des salariés ont
montré que la motivation au travail a un effet sur la qualité du travail et sur l’efficacité des salariés.
Qu'est-ce que la motivation ?

Être motivé, c'est avoir un objectif, faire un effort pour l'atteindre et persévérer jusqu'à ce que
l'objectif soit atteint.

Quels sont les facteurs de motivation des salariés ?

Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que le processus motivationnel est complexe et
que ses déterminants sont nombreux.

Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille pour
percevoir un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter
ses résultats.

Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré
que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver
les travailleurs.

Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins
hiérarchisés. D'après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les
uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais
également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.

Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d'hygiène et les
facteurs de motivation. Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité
et le statut. Les facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la
hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie. La satisfaction des facteurs d'hygiène est
nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. La non satisfaction des
facteurs d'hygiène entraîne une attitude négative face à l'emploi. Pour développer la motivation des
salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation.

Victor Vroom : la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus sont
motivés. En 1964, Vroom développe une théorie dite "théorie des attentes" qui cherche à
expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu ne
fournira un effort que si cet effort lui permet d'obtenir une récompense et que cette dernière est
valorisante à ses yeux.

La théorie des attentes repose sur trois concepts : l'expectation, l'instrumentalité et la valence.
▪ L'expectation est la probabilité que l'individu porte sur ses chances de réussite compte tenu
de ses capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu'on me demande d'accomplir
?).
▪ L'instrumentalité (utilité) est la probabilité pour un individu qu'un effort permette d'accéder
ou non à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette performance ?).
▪ La valence est la valeur attribuée par l'individu à la récompense. Il ne suffit pas qu'il y ait
récompense, il faut que l'individu souhaite réellement l'obtenir (est-ce que la récompense
qu'on me propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite réellement obtenir
?).
Ces trois dimensions forment un système d'ensemble et déterminent conjointement la
motivation de chaque individu. Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la motivation
qui est inexistante. Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne peut pas réussir à
 67

réaliser la performance qu'on lui demande d'accomplir. De même, il y a démotivation lorsque

le salarié pense que la récompense est insuffisante.

Quels sont les leviers de la motivation des salaries ?

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour
motiver les salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers
monétaires et les leviers non monétaires.

▪ Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d’une politique de ressources
humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif. L'individualisation
des rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est développée, notamment chez les
cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé,
avantages en nature…) et différés (stocks options…). La rémunération collective permet de
rémunérer les progrès collectifs. Elle utilise les dispositifs comme la participation,
l'intéressement ou le plan épargne d'entreprise.
▪ Les leviers non monétaires agissent sur la motivation individuelle (étendue des
responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de
carrière, formation…) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet..).

La relation motivation des salariés/performance de l'entreprise est difficile à établir. La

motivation des salariés est une condition nécessaire pour améliorer la performance économique
(augmentation de la productivité) et sociale (diminution du taux d'absentéisme et du turn-over) de
l'entreprise.

Toutefois, la motivation des salariés n'est pas une condition suffisante pour assurer la compétitivité
et la pérennité de l'entreprise. Elle ne constitue qu'un levier de la performance parmi d'autres.
Quelle est la différence entre la motivation et l'implication ?

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche, l’implication
concerne l'attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l'adhésion du salarié aux valeurs
de celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le
décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l'entreprise.
La motivation et l'implication des salariés intéressent l'entreprise car elles peuvent être des facteurs
de performance.

Équité et justice organisationnelle :

• La justice organisationnelle concerne la perception qu'ont les employés de la manière

dont ils sont traités dans leur travail et les répercussions que ce traitement entraîne sur
eux.
• Justice procédurale : perception de justice au regard des règles et procédures utilisées
pour déterminer les rétributions.
• Justice distributive : perception de l’équité (pas de l’égalité) / perception de justice
en regard de la rétribution obtenue.

Engagement organisationnel :

Force avec laquelle l’individu s’identifie à une organisation particulière (Meyer et Allen, 1984-
1990).
 68

▪ L’engagement affectif : identification, implication et attachement émotif de

l’individu à son entreprise, aux valeurs et à ses buts.
▪ L’engagement normatif : loyauté /perception d’une obligation envers l’entreprise,
reposant sur la morale. Ce type d’implication est perçu par le salarié comme un
devoir.
▪ L’engagement de continuité : le travailleur énumère les avantages qu’il sacrifie en
quittant l’organisation, le coût peut être autant financier que psychologique.
L’employé est alors dans une relation uniquement basée sur la contribution-
rétribution et rester dans l’organisation n’est autre qu’une nécessité.

3.1.12. Les conditions de travail

Les conditions de travail sont d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés
vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué
ainsi que l'environnement de travail (bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, les délais
de production ou de ventes d'un produit, etc.).
Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble
de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité comme sur
les formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier
de répercussions.

3.1.13. La gestion de changement

Le changement organisationnel est conçu comme une solution permettant à l'organisation de

répondre au problème crucial de l'adaptation à l'environnement dont elle se nourrit et dont elle
dépend. La gestion des processus de changement organisationnel renvoi à une problématique large
de l’action délibérée sur des systèmes organisés et complexes. L’organisation, dans sa dimension
humaine, développe de nombreuses résistances et pose de nombreuses contraintes au changement.

La tâche qui incombe à la GRH doit se comprendre et s’évaluer au travers de sa capacité à mettre
en œuvre le changement de manière efficace, c’est à dire de manière à aboutir à des résultats les
plus proches possibles des objectifs fixés.

3.1.14. Le bien-être au travail

Le " bien-être au travail " correspond à l'ensemble des facteurs plus ou moins identifiables
susceptibles d'influer sur la qualité de vie des employés sur le lieu de travail. La sécurité et
l'hygiène des locaux, la protection de la santé des salariés, l'impact physique ou psychosocial des
tâches effectuées, l'ergonomie de l'espace de travail, etc.

Il existe en outre une définition officielle fournie par l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS)
qui considère le bien-être au travail comme " un état d'esprit caractérisé par une harmonie
satisfaisante entre d'un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l'autre
les contraintes et les possibilités du milieu de travail ".

Comment favoriser le bien-être des salariés ?

Au-delà d'une simple question de rémunération, la qualité de vie au travail a un impact direct sur
la motivation des salariés d'une entreprise, et donc in fine sur leur productivité. Parmi les éléments-
clés favorisant le bien-être au travail, on peut citer : l'embellissement et le confort de l'espace de
travail, l'établissement d'une bonne entente et d'une relation de confiance entre collègues, ainsi
qu'une meilleure écoute ou attention de la part de la hiérarchie pour les travailleurs. La mise en
place d'un plan de prévention du stress dans les entreprises est également primordiale en matière
 69

de bien-être au travail, puisque le stress est reconnu comme une source majeure de problèmes de
santé, entraînant à la fois des symptômes physiques, comportementaux et cognitifs.

3.1.15. Comment adapter des ressources humaines aux objectifs stratégiques ?

Les salariés d'une entreprise constituent une ressource stratégique clé, source d'avantages
concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la
réalisation des objectifs de l'entreprise.

Comment évaluer les besoins en ressources humaines ?

La réalisation ou les changements de stratégie nécessitent l'évaluation et l'adaptation des ressources
humaines afin d'atteindre les objectifs prévus. Les moyens humains doivent être évalués
quantitativement et qualitativement.
Cette évaluation se déroule en quatre étapes :
▪ Diagnostic quantitatif : il s'agit d'identifier les effectifs dont dispose l’entreprise pour mettre
en œuvre sa stratégie. Le registre unique du personnel qui consigne tous les mouvements de
personnels dans l’entreprise permet de réaliser ce diagnostic.
▪ Diagnostic qualitatif : il s'agit d'évaluer les compétences dont dispose l'entreprise. Divers
outils permettent ce diagnostic : l’organigramme, la cartographie des métiers, la pyramide
des âges, le bilan social, les tableaux de bord sociaux…
▪ Identification des besoins futurs : la GRH doit identifier les besoins en personnel compte
tenu de la stratégie poursuivie et de l'évolution de l'environnement.
▪ La comparaison entre les ressources actuelles et les besoins futurs fait apparaître des
écarts quantitatifs et qualitatifs. Ces écarts nécessitent des ajustements internes (formation,
promotion) ou externes (recrutement, licenciements). C'est le rôle de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC).

Les débats sur la nature et les effets de la G.R.H.

Universalité ou contingence ?

Au terme des grandes étapes qui ont ponctué son évolution, comment caractériser la G.R.H. du
XXIe siècle ? La vision contextualiste (ou contingente) que défendent notamment François
Pichault et Jean Nizet insiste sur la diversité des politiques et des pratiques R.H. en fonction de
facteurs internes (configurations organisationnelles et orientations stratégiques) et externes
(environnement). Ces auteurs distinguent ainsi cinq modèles : le modèle arbitraire, où l'informel
domine dans les pratiques R.H. ; le modèle objectivant, où l'effort porte sur l'explicitation
systématique et objective des processus et critères de G.R.H. ; le modèle individualisant, qui
repose sur une individualisation de la relation d'emploi (rémunération personnalisée, gestion par
les compétences...) ; le modèle conventionnaliste, où les critères d'action et de décision sont le
résultat de discussions collectives ou conventions ; et le modèle valoriel qui est surdéterminé par
l'identification des membres d'une organisation à ses valeurs et sa mission.

En dépit de leur spécificité, ces différents modèles sont traversés par quelques tendances
communes, repérables notamment dans les grandes entreprises : des effectifs en diminution, une
informatisation des procédures et, plus généralement, un reengineering de la fonction avec
centralisation de ses dimensions les plus stratégiques, responsabilisation des managers
intermédiaires et externalisation-automatisation de ses dimensions administratives. Une fonction
plus partagée et plus diffuse prend alors forme dans l'organisation.

Quel effet sur la performance ?

 70

La GRH est considérée comme de plus en plus stratégique, et déterminante pour la performance
de l'entreprise. Pour autant, cette considération demeure encore assez largement implicite, ou
autrement dit la nature stratégique de la GRH reste un sujet d'étude.

Sur un plan théorique, la question de la contribution de la GRH à la performance de l'entreprise

est débattue autour de trois perspectives :

▪ La perspective universaliste, qui suppose que certaines pratiques de GRH sont supérieures à
d'autres et que toutes les organisations gagneraient à adopter ces best practices ;
▪ La perspective contextualiste, qui avance l'idée selon laquelle, pour être efficaces, les pratiques
de GRH doivent être cohérentes avec d'autres dimensions de l'organisation (et notamment sa
stratégie) ;
▪ La perspective configurationnelle, qui stipule que certains « agencements » ou « grappes » de
pratiques GRH s'avèrent plus performants que d'autres (effets de synergie).
 71

3.2. LES MODÈLES DE GRH

3.2.1. Introduction

Un modèle est une représentation théorique d'une réalité restreinte de la nature qui n'est pas
accessible par les sens. Il a pour utilité de décrire, d'interpréter et de prévoir des événements dans
le cadre de cette réalité et ne s'applique qu'à un nombre limité de phénomène.

Les modèles de GRH sont construits à partir des configurations organisationnelles (Mintzberg,
2010). Les configurations organisationnelles servent pour explorer la diversité des pratiques de
gestion des ressources humaines. Aux différentes configurations correspondent différentes modèles
(conventions) de GRH.

3.2.2. Les dimensions des configurations organisationnelles

Les dimensions des configurations organisationnelles selon Mintzberg sont les suivantes :

1) La division et la coordination du travail

On se centrera sur la question de la division du travail telle qu’elle se pose au niveau des opérateurs,
à savoir chez les membres situés « à la base » de l’organisation, autrement dit, chez qui sont en
contact avec le produit, ou avec le client 2.

Selon Mintzberg (1982), la division du travail comporte deux dimensions.

La dimension horizontale : les travailleurs réalisent-ils un petit nombre de tâches répétitives – on

parlera alors de division horizontale forte- ou bien effectuent-ils un grand nombre de tâches très
diversifiées – division horizontale faible ? A titre d’illustration, le travail d’un professeur
d’université qui enseigne des matières très spécifiques est davantage divisé sur la dimension
horizontale que le travail d’un instituteur primaire qui enseigne des matières assez variées.

La dimension verticale : y a-t-il une séparation nette entre la conception du travail et de son
exécution – on parlera alors de division verticale forte – ou bien ceux qui réalisent le travail sont-
ils aussi ceux qui le conçoivent – division verticale faible ? Si l’on reprend les mêmes exemples de
plus d’autonomie dans la conception de son enseignement que ce n’est le cas pour l’instituteur, qui
est davantage tenu de suivre un programme, qui est contrôlé par un inspecteur, etc. la division
verticale est donc plus forte dans le cas de l’instituteur que dans celui du professeur d’université.

Le travail étant divisé, il convient également de le coordonner. Cette coordination peut se faire par
le biais de plusieurs mécanismes (Mintzberg, 1982 ; Nizet et Pichault, 2001) :
• L’ajustement mutuel, autrement dit, des échanges, des discussions entre les opérateurs
eux-mêmes ;
• La supervision directe, lorsqu’un supérieur a la responsabilité du travail de plusieurs
travailleurs et leur donne des consignes, des ordres, contrôle le travail qu’ils effectuent ;
• La standardisation des procédés ou des résultats, quand des personnes extérieures à la
ligne de commandement hiérarchique- qu’on appelle les analystes –interviennent par des
règlements, des machines, des systèmes d’information, etc., pour fixer les tâches que les
travailleurs doivent réaliser, ou les résultats qu’ils doivent atteindre ;
 72

• La standardisation des qualifications, quand des travailleurs qualifiés sont affectés à des
postes où ils vont mettre en œuvre les savoirs et savoir-faire qu’ils ont acquis lors de leur
formation ;
• La standardisation des valeurs, quand des analystes diffusent (par les biais de journaux,
d’affiches, de vidéos, etc.) des valeurs auxquels les travailleurs sont censés adhérer.

2) Les buts
Les buts de l’organisation constituent le second élément de la configuration. Mintzberg considère
que les organisations poursuivent non pas un mais généralement plusieurs buts (1986). Considérés
isolement les uns des autres, ces buts peuvent être caractérisés de deux manières.
Une première distinction oppose les buts de mission, d’une part, et les buts de système, de l’autre
(Nizet et Pichault, 2001). Les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou encore aux
clients de l’organisation (l’hôpital qui met en place un dispositif particulier d’accueil du malade, la
chaîne de distribution qui décide de commercialiser des produits qui respectent davantage
l’environnement, etc.) Quant aux buts de système, ils ont trait à l’état de l’organisation et à ses
membres, indépendamment des biens ou des services qu’elle produit (l’entreprise qui, pour
comprimer ses coûts, licencie une partie de son personnel, celle qui décide d’accroître sensiblement
la rémunération de ses cadres, etc.).

Une autre distinction a trait au degré d’opérationnalité des buts (Nizet et Pichault, 2001). Un but est
dit opérationnel lorsqu’il est aisé de déterminer s’il est atteint ou pas.

Ainsi, en créant la NASA au début des années 1960 et en lui fixant comme objectif
d’envoyer un homme sur la lune avant la fin de la décennie, Kennedy dotait la
nouvelle agence spatiale d’un but parfaitement opérationnel. Par contre, le directeur
d’une école primaire qui dit avoir comme préoccupation principale de « préparer les
enfants à la vie » fixe à son établissement un but peu opérationnel.

3) La distribution du pouvoir

Mintzberg nous invite à prendre en compte une troisième composante importante des configurations
organisationnelles ; la manière dont le pouvoir est distribué entre les acteurs. La question de la
distribution du pouvoir passe bien évidemment par un repérage des acteurs dans l’organisation.

Il distingue sept catégories d’acteurs dans les organisations (Nizet et Pichault, 2001) :

Les opérateurs, autrement dit les travailleurs qui se trouvent « à la base » de l’organisation, ceux
qui sont en contact avec les produits ou avec les clients. Ils peuvent avoir un degré de qualification
faible (par exemple, des ouvriers à une chaîne de montagne de voitures, des employés dans un
service des postes) ou élevé (par exemple, des médecins dans un hôpital, des travailleurs sociaux
dans un service social).

Les professionnels possèdent souvent un diplôme d’études supérieures ou, à tout le moins, au
niveau d’expertise reconnue comme indispensable par l’organisation qui les emploie,
 73

Les opérateurs non qualifiés ont un niveau d’instruction a priori plus bas et/ou ne peuvent faire
valoir la possession de compétences spécifiques.

Le sommet stratégique comprend des personnes qui ont la responsabilité d’ensemble de

l’organisation. Il est constitué du directeur, du comité de direction qui l’entoure, le cas échéant de
son secrétariat, etc. On trouvera en encadré des illustrations et des synthèses intermédiaires du
propos.

La ligne hiérarchique est constituée des acteurs situés entre le sommet stratégique et les
opérateurs. Suivant les types d’organisation, cette ligne hiérarchique peut être plus ou moins longue.

Deux autres catégories d’acteurs ont en commun d’être extérieures à la ligne de commandement qui
va du sommet stratégique aux opérateurs.

Le support logistique : il remplit une série de fonctions annexes- telles que le service juridique, le
nettoyage des bâtiments, le restaurant d’entreprise, etc.- susceptibles à tout moment d’être
externalisées.

Les analystes, qui s’occupent des différentes formes des standardisations dont on a parlé plus haut ;
ils mettent au point des machines, conçoivent des systèmes informatiques, élaborent des règlements
de travail, ont en charge la comptabilité, la communication interne, etc.

Viennent alors les propriétaires de l’organisation, ce terme pouvant s’entendre dans son sens
financier (par exemple, un actionnaire d’une entreprise privée) aussi bien que légal (par exemple,
un ministre ayant la responsabilité d’un organisme d’Etat).

Enfin, on retiendra les associations d’employés : syndicats (pour le personnel peu qualifié) et
corporations professionnelles (pour le personnel qualifié, par exemple les associations de médecins
dans les hôpitaux).

Suivant le type d’organisation, ces acteurs exercent plus ou moins de pouvoir. Nous ne parlerons
pas ici principalement du pouvoir formel, à savoir de l’autorité telle l’on peut l’analyser à partir de
la position hiérarchique occupée par un acteur, ou encore en raison de son habilitation à prendre
telle ou telle décision. Nous désignons plutôt le pouvoir informel, c’est-à-dire la capacité
d’influencer effectivement les décisions importantes, qu’on appelle aussi les « décisions
stratégiques » (Nizet et Pichault, 2001). Certes, l’autorité et le pouvoir informel vont parfois de pair,
mais il arrive aussi fréquemment que la distribution de l’une s’écarte sensiblement de la distribution
de l’autre.

De ce point de vue, on peut distinguer grossièrement les organisations centralisées où le sommet

stratégique et/ou les propriétaires sont quasiment les seuls à influencer les décisions stratégiques
des organisations décentralisées où les opérateurs, souvent d’ailleurs très qualifiés, influencent de
manière non négligeable certaines décisions importantes (par exemple, la nomination d’un doyen
dans une université, achat d’un équipement coûteux dans un hôpital).
 74

3.2.3. Les configurations organisationnelles

Lorsqu’une organisation est coordonnée par de la supervision directe, le pouvoir aura tendance à
« remonter », via la ligne hiérarchique, jusqu’au directeur de l’organisation ; autrement dit, le
pouvoir sera centralisé au sommet stratégique. Cette première illustration indique un lien entre,
d’une part, les mécanismes de coordination et, de l’autre, la distribution du pouvoir (Mintzberg,
1982).
Si une organisation utilise comme opérateurs des travailleurs très qualifiés, il est probable que ceux-
ci parviennent à se préserver une large autonomie dans leur travail – on a donc affaire à une division
verticale faible – et, pour ce faire, à doter l’organisation de buts peu opérationnels. Ce second
exemple indique un lien entre le type d’opérateurs, la division verticale du travail et le type de buts
organisationnels.

En explorant systématiquement ce type de liens, on peut arriver à dégager des constellations de

variables qui constituent des types théoriques appelées "configuration" (Mintzberg, 2010).

Selon Mintzberg (2011), les différents composants et paramètres d'une organisation ont tendance à
s'aligner en des ensembles cohérents que l'on appelle des configurations organisationnelles.

▪ Configuration entrepreneuriale
▪ Configuration mécaniste
▪ Configuration divisionnaire
▪ Configuration professionnelle
▪ Configuration innovatrice (adhocratique)
▪ Configuration missionnaire
▪ Configuration politisée
▪ Configuration hydride

1. La configuration entrepreneuriale

Le terme entrepreneurial signifie que l’on a affaire à une organisation placée sous l’autorité
personnelle d’un leader, qui en est généralement le propriétaire et le fondateur. Les décisions sont
centralisées dans les mains de ce seul acteur (Mintzberg, 1982 ; Mintzberg, 1986 ; Nizet et
Pichault, 2001).

Dans ce type d’organisation, les opérateurs effectuent des tâches assez variées : on dira donc que
la division du travail est faible sur le plan horizontal ; en revanche, il y a une séparation entre la
conception et l’exécution : la division du travail est forte sur le plan vertical. Cette forte division
verticale renvoie au contrôle étroit exercé par la hiérarchie (et souvent par le directeur en personne)
sur les opérateurs. C’est par ce type de contrôle, par la supervision directe, que se réalise la
coordination du travail. On sait que, ce mécanisme est généralement assez contraignant, ce qui,
implique que les opérateurs soient peu instruits, peu qualifiés.

Pour ce qui concerne les buts, partons du constat que les organisations qui correspondent à cette
configuration sont habituellement assez précaires, pour plusieurs raisons : du fait de leur taille,
mais également parce que leur existence dépend d’une seule personne, de ses compétences, de ses
ressources financières, de son état de santé, etc. pour ces raisons, la survie de l’organisation doit
être assurée en priorité.
Pour le reste, les buts sont ceux que le directeur a définis et qui correspondent généralement à ses
préoccupations, à ses valeurs personnelles. Parfois, ces buts n’ont pas beaucoup de rapport avec
la production des biens, des services, …. Assurée par l’organisation.
 75

Par exemple, tel directeur d’une petite entreprise interviendra auprès de travailleurs, dont plupart
sont très peu instruits, pour qu’ils reprennent des études, même si celles-ci n’ont pas de rapport
direct avec le travail réalisé dans l’organisation. Les buts de la configuration entrepreneuriale
peuvent ainsi apparaître relativement disparates, surtout au regard d’autres acteurs que le
directeur ; aux yeux de ce dernier cependant, ils sont intégrés, puisqu’ils renvoient tous à ses
propres préoccupations et valeurs.
Pour ce qui est du pouvoir, on a déjà noté que la configuration entrepreneuriale est l’émanation
de la personne de son fondateur, qui aura aussi tendance à y impliquer des membres de sa famille.
Dans ces conditions, le pouvoir est centralisé dans les mains du sommet. Ceci vaut surtout pour
les décisions moins importantes. Cet acteur, du fait de sa position de directeur-propriétaire-
fondateur, cumule dans ses mains un grand nombre des ressources (l’argent, la compétence,
l’information, etc.) lui permettent de maintenir une position dominante.

2. La configuration missionnaire

Le terme « missionnaire » (Mintzberg, 1986 ; Nizet et Pichault, 2001) se réfère à la problématique

des buts :ce type de configurations se caractérise en effet par une nette prédominance des buts de
mission- savoir ceux qui concernent les clients de l’organisation – surles buts de système – ceux qui
relèvent de l’organisation comme telle.
Le mécanisme de coordination dominant est ce que Mintzberg appelle « la standardisation des
valeurs » ; des valeurs censées inspirer le travail sont diffusées au sein de l’organisation. Dans les
cas où ce mécanisme fonctionne de manière efficace, il conduit les travailleurs à adhérer aux buts
de l’organisation et à s’impliquer fortement dans son fonctionnement. Cette implication se réalise
donc grâce aux valeurs, plutôt que par des gratifications matérielles.
Dans la mesure toujours où les opérateurs adhèrent effectivement aux buts de l’organisation, ils
peuvent jouir d’une certaine capacité d’initiative dans la conception et la réalisation de leur travail :
on a donc affaire à une division faible sur le plan vertical. La division est faible également sur le
plan horizontal, chacun réalisant des tâches relativement variées.

On l’a déjà indiqué : du point de vue des buts, cette configuration se caractérise par une nette
prédominance des buts de mission. Les buts de système ne sont pas poursuivis comme tels, mais
sont réalisés en quelque sorte « dans la foulée » des buts de mission.
Passons à la question du pouvoir. Il est assez centralisé ; ce sont les dirigeants, aidés par les analyses
de valeurs, qui pèsent sur les décisions stratégiques, en particulier sur celles qui impliquent la
maintien où la modification éventuelle des missions de l’organisation. Les autres acteurs n’exercent
que peu d’influence sur ces décisions. Toutefois, ils peuvent influencer de manière non négligeable
des décisions d’importance moindre, pour peu qu’ils aient intériorisé les missions de l’organisation.
On peut parler à ce propos de « décentralisation conditionnelle ».

3. La configuration mécanisme

A la suite de Max Weber, les sociologues des organisations ont coutume de désigner par le terme
« bureaucratie » les organisations marquées par une forte division du travail, parce que Mintzberg
appelle la « standardisation des procédés ou de résultats » (Mintzberg, 1982 ; Mintzberg, 1986 ;
Nizet et Pichault, 2001). Certains d’entre eux proposent une analogie avec la machine ( Morgan,
1989), ce qui autorise aussi à parler de « configuration mécaniste » (Mintzberg, 1982), terme que
nous retiendrons ici.
 76

Voyons ceci plus en détail. La division du travail des opérateurs est forte tant sur la dimension
horizontale –le travailleur a un nombre limité de tâche à accomplir – que sur la dimension verticale-
il ne participe guère à la conception de son travail. Toute fois, la polyvalence simple- via la rotation
des tâches ou le développement de postes multifonctionnels – reste toujours possible : la division
horizontale devient alors plus faible. La coordination se réalise essentiellement par des mécanismes
basés sur la formalisation : standardisation des procédés (les tâches à effectuer sont prévues par des
machines, des systèmes informatiques, etc.) ou des résultats (le travail peut être effectué comme le
travailleur l’étend, mais celui-ci doit arriver à un résultat fixé à l’avance). Ces conditions
contraignantes de division et de coordination du travail impliquent la présence d’opérateurs
généralement peu qualifiés.
Les buts de système prévalent sur les buts de mission et ils sont définis de manière précise,
opérationnelle.
Du point de vue du pouvoir, la configuration mécaniste se caractérise par une forte centralisation
du pouvoir au niveau des analystes et parfois chez le propriétaire (actionnaire principal, ministre de
tutelle, etc.). Le sommet stratégique pèse également de manière non négligeable sur certaines
décisions. Les opérateurs, en revanche, sont démunis de pouvoir, au moins à titre individuel,
puisque la standardisation des procédés et des résultats les prive de quasiment toute marge de
manœuvre. Ils se regroupent alors en associations de travailleurs : celles-ci exercent, dans la
configuration mécaniste, une influence plus importante que partout ailleurs.

4. La configuration professionnelle

Le terme « professionnel » indique ici que l’organisation emploie, comme opérateurs, des
travailleurs qui ont un haut niveau de qualification et/ou de compétence. Pour réaliser leu travail,
ces « professionnels » se réfèrent largement aux savoirs et savoir-faire qu’ils ont acquis au cours de
leur formation initiale (Mintzberg, 1982, Nizet et Pichault, 2001).

Dans la configuration professionnelle, le travail fortement divisé au plan horizontal. Les

qualifications très poussées et très spécifiques dont sont dotés les opérateurs les amènent à travailler
dans des créneaux étroits : à enseigner telle discipline scientifique pour un professeur
d’enseignement secondaire ou supérieur, à procéder à tel type d’examen ou d’opération pour un
médecin dans un hôpital, etc. en revanche, la division verticale est faible : du fait de leur
qualification élevée, les opérateurs conçoivent eux-mêmes les tâches qu’ils effectuent ; en
conséquence, ils disposent d’une grande autonomie dans leur travail.

On ne trouve pas, dans la configuration professionnelle, le mécanisme de coordination centralisé tel

que la surveillance par un supérieur hiérarchique ou le respect de procédures de travail strictes. La
coordination s’opère principalement par ce que Mintzberg appelle la « standardisation des
qualifications » : du fait des formations et de l’expertise qu’ils ont acquise, les travailleurs sont dotés
des compétences adéquates pour remplir les tâches qui leur incombent.
L’autonomie des opérateurs se traduit, au niveau des buts, par le fait que chaque catégorie de
professionnels- parfois chaque acteur individuel- poursuit des buts spécifiques, inspirés bien plus
par des préoccupations proprement professionnelles que par des missions propres à l’ensemble de
l’organisation. Ces différentes préoccupations ne peuvent se traduire, au niveau des buts généraux
de l’organisation, que par des formulations ambiguës et peu opérationnelles.
 77

Du point de vue de la distribution du pouvoir, la configuration professionnelle est celle où les

opérateurs pèsent le plus sur les décisions, même lorsqu’elles se situent sur un plan stratégique.
Autrement dit, c’est la configuration où le pouvoir est le plus décentralisé.

5. La configuration adhocratique

Le terme « adhocratie » contient l’expression ad hoc, qui signifie que les travailleurs à la base de
l’organisation, autrement dit, les opérateurs, travaillent dans le cadre des groupes de projet, en vue
de répondre aux demandes spécifiques des clients (Mintzberg, 1982 ; Nizet et Pichault, 2001).

La division du travail est faible tant sur le plan vertical, qu’horizontal. Au plan vertical, la réalisation
des projets implique une autonomie importante des opérateurs. Au plan horizontal, la polyvalence
est nécessaire. en effet, lorsqu’un projet est mené à son terme, l’opérateur se voit affecté à un autre
projet, qui va exiger de lui des tâches différentes, en partie au moins. A l’intérieur d’un même projet,
une certaine polyvalence est d’ailleurs souvent nécessaire également. La coordination se réalise
principalement par la communication qui s’instaure entre les opérateurs (généralement très
qualifiés) : ce qu’on appelle plus haut l’ »ajustement mutuel » cette communication se pratique non
seulement à l’intérieur des petites unités de travail, mais également à d’autres niveaux de la
structure : on voit ainsi apparaître des mécanismes de liaison entre unités (Mintzberg, 1982) que
reposent soit sur l’action d’individus désignés à cet effet (cadres intégrateur, postes de liaison,
etc.), soit sur la mise en place de groupes, de comités réunissant des membres des différentes unités,
etc. on parlera à ce sujet de mécanismes basés sur les relations interpersonnelles.

Les buts sont rarement très opérationnels, du fait des tâches complexes effectuées par les travailleurs
qualifiés. Ils les sont toutefois davantage que dans la configuration professionnelle, dans la mesure
où de puissants mécanismes de liaison assurent une certaine convergence entre les buts spécifiques
des différentes unités.
Pour ce qui concerne les décisions de caractère non stratégique, le pouvoir est localisé dans les
équipes regroupant les travailleurs qualifiés et leurs supérieurs hiérarchiques immédiats ;on a donc
affaire à une certaine décentralisation. Mais ceux qui assurent la direction de l’organisation jouent
un rôle actif en s’occupant de la coordination d’ensemble de celle-ci, en préparant et souvent en
influençant fortement les décisions stratégiques. Pour ces dernières, en tout cas, c’est donc plutôt la
centralisation qui est de mise.

6. Configuration politisée

Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente d’imposer son point de vue en usant du pouvoir
dont il dispose. Tantôt les membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils coexistent. Les
décisions prises sont les résultats de ces jeux politiques.
Exemple : l’assemblée nationale.

7. Configuration hydride

Le modèle de Mintzberg prévoit le cas d’organisations qualifiées d’hybrides :

1) Soit qu’elles voient coexister deux modèles, dans deux services distincts par exemple, -on
parlera alors de Juxtaposition
2) Soit qu’on relève, dans un même ensemble, des traits caractéristiques de deux configurations
–on parlera alors de Superposition.
 78

Mintzberg (2010) résume les différentes configurations dans le tableau avec les figures ci-dessous :

Les 7 configurations dérivées de Mintzberg (2010)

1- L’organisation entrepreneuriale
L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur (sommet
stratégique) y joue un rôle privilégié. La structure est simple
et informelle ce qui lui offre une bonne capacité
d’adaptation. Elle est en revanche financièrement fragile.
Exemple : PME-PMI.
2- L’organisation mécaniste
Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle
se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé
et exécuté selon des procédures standardisées. Ces
procédures sont élaborées par des experts et spécialistes.
C’est pourquoi les fonctions de support et la technostructure
y ont une place prépondérante. Son fonctionnement est
efficace, précis mais ce type d’organisation évolue
difficilement ou par des changements brutaux.
Exemple : entreprise de production de masse,
administrations publiques.
3- L’organisation divisionnalisée
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur
plusieurs marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction
des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Les
divisions peuvent se faire selon un produit, une gamme de
produit, un pays… Chaque division dispose d’une certaine
autonomie et se compose d’une mini structure classique.
Mais chaque division reste chapeautée par une direction
générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de
support sont essentielles car elles assurent la coordination
entre les divisions. Chaque responsable de division applique
les directives stratégiques choisies par le siège et rend
compte des résultats obtenus.
Ex : une entreprise multinationale. Nestlé.
4- L’organisation professionnelle
L’environnement est stable mais complexe. L’organisation
est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux
salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des
grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre
les membres de la base opérationnelle, la fonction support
est très développée.
Exemple : les entreprises de service
5- L’organisation innovatrice
L’environnement est complexe et dynamique. C’est une
structure adaptée à un environnement qui change. Elle met
en avant l’innovation par un échange d’information
horizontal entre les experts de la technostructure et la
fonction support. L’autonomie est forte et est justifiée par la
qualification élevée des membres. La base opérationnelle est
inexistante : il n’y pas « d’exécutants ».
Exemple : université, laboratoire de recherche.
 79

6- L’organisation missionnaire
La structure est très informelle et son fonctionnement repose
sur des croyances, une culture, une idéologie commune. Le
rôle des valeurs ne peut être qu’une teinte applicable à toutes
les autres formes d’organisation.
Exemple : un monastère.

7- L’organisation politisée
Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente d’imposer
son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Tantôt
les membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils
coexistent. Les décisions prises sont les résultats de ces jeux
politiques.
Exemple : l’assemblée nationale.

Dans le cadre de configuration, la GRH s’appuie sur les principes suivants :

• Les ressources humaines sont la clé de l'efficacité

Les organisations sont essentiellement des ressources humaines qui travaillent ensemble à l'atteinte
d'un objectif. Les ressources humaines gèrent les autres ressources (capital, information,
équipement, temps, etc.) utilisées par toute organisation. Si les ressources humaines sont dirigées et
gérées efficacement, si elles sont utilisées de façon efficiente et si elles ont accès à des mesures
incitatives appropriées, elles produiront des résultats. C'est uniquement par l'intermédiaire des
ressources humaines que les résultats souhaités sont atteints.

• La GRH est la responsabilité de chaque gestionnaire

La gestion efficace et efficiente des ressources humaines incombe à chaque gestionnaire de
l'organisation. Elle ne relève pas uniquement de la direction des ressources humaines ou du service
du personnel. Ce sont les gestionnaires qui doivent organiser les ressources humaines, les diriger et
leur fournir de la rétroaction sur leur rendement. Les gestionnaires jouent aussi un rôle déterminant
dans la création d'un milieu de travail productif et stimulant.

• La GRH doit être intégrée à tous les aspects des activités de l'entité
L'obtention de résultats exige que toutes les ressources de l'organisation - y compris les ressources
humaines - soient gérées efficacement. Aussi, les questions de gestion des ressources humaines ne
peuvent pas être dissociées des autres questions. Entre autres, un bon mélange de ressources est
essentiel à toute organisation et, souvent, des choix doivent être faits (entre faire ou acheter, les
technologies ou les ressources humaines, par exemple). Une organisation à fort coefficient de main-
d’œuvre, qui ne tient aucun compte des technologies, ne survivra probablement pas dans un
environnement concurrentiel, même si les ressources humaines de cette organisation sont bien
gérées. Alors, même si une saine gestion des ressources humaines est une condition nécessaire aux
résultats et au succès de l'organisation, elle n'est pas suffisante ; d'autres conditions doivent aussi
être remplies.
• Un modèle clair et bien défini de gestion des ressources humaines peut être construit
Un modèle exhaustif de gestion des ressources humaines exige que les trois éléments - le cadre
juridique et administratif, les systèmes du personnel et les pratiques de gestion - soient pris en
considération au moment d'évaluer les questions de gestion des ressources humaines dans une
organisation.
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3.2.4. Les Modèles ou conventions de GRH

Selon Pichault et Nizet (2010), la théorie des conventions cherche à comprendre comment les
individus confrontés à des situations marquées par l’incertitude décident du comportement
qu’ils vont adopter et comment, de ces multiples décisions individuelles, se dégage une
certaine convergence, un certain ajustement des comportements des uns et des autres.

En ce sens, la théorie intéresse tout particulièrement les chercheurs et praticiens en organisation

puisque cette question de l’ajustement, de l’harmonisation des comportements individuels revêt,
dans la plupart de situations organisationnelles, une importance tout à fait cruciale.

Définition : la convention est une situation marquée par l’incertitude ; il s’agit d’un modèle,
d’une décision qui prend appui sur des repères :
▪ explicites : des propos tenus dans l’organisation
▪ implicites : des comportements d’autres individus, des objets, etc.

Une convention est donc, en première approximation, un ensemble de critères, un ensemble de

repères auxquels des individus confrontés à des situations incertaines, se réfèrent pour décider des
comportements qu’ils vont adopter.

Exemple : Imaginons une situation marquée par l’incertitude : Mme X, fraîchement diplômée en
marketing, vient d’être engagée dans les services commerciaux d’une entreprise. Elle est présente
dans l’entreprise pour son premier jour de travail. À quelle heure va-t-elle quitter le bureau en fin
de journée ? La théorie des conventions nous invite à être attentifs aux repères auxquels Mme X va
se référer pour décider d’arrêter de travailler à 17h, ou à 17h 30, ou à 19h...
Certains des critères sont tout à fait explicites : il se peut que le chef de service ait communiqué à
cette personne un règlement de travail qui stipule que la journée se termine à 17h ; il se peut aussi
que Mme X s’informe auprès de son collaborateur le plus proche, qui lui précise – explicitement ici
aussi – que les employés quittent habituellement le bureau aux environs de 18h. D’autres critères
sont plus implicites. Parmi ceux-ci interviennent les comportements des autres employés que Mme
X voit se lever de leur chaise à partir de 18h, prendre leur manteau et quitter l’entreprise.
Interviennent aussi des éléments matériels. Supposons par exemple que, le premier jour, Mme X
soit restée jusqu’à 19h 30 et qu’elle ait eu des difficultés de sortir des bâtiments, dans la mesure où
les portes principales étaient déjà verrouillées : probablement se dira-t-elle qu’elle a fait de l’ «
excès de zêle » et qu’elle peut envisager, dans les jours qui suivent, de quitter un peu plus tôt...

On voit que divers critères peuvent, chacun à leur manière, contribuer à la décision de l’employée.
Autrement dit, divers critères fournissent potentiellement des informations qu’elle prendra en
compte au moment de décider. On dira qu’ils constituent la convention à l’œuvre dans la situation
en question.

Les configurations déterminent le niveau de formalisation, de flexibilité et de centralisation ou

décentralisation des pratiques de GRH dans les organisations. Les différentes configurations et les
traits qui les caractérisent permettent de dégager des cohérences. Dès lors, des solutions, des
conduites, des pratiques qui auraient montré leur pertinence dans une configuration déterminée
peuvent s’avérer dissonantes dans d'autres.

Pichaut et Nizet (2000) propose une classification des modèles de GRH basée sur des configurations
organisationnelles de Mintzberg. Ces auteurs distinguent :
1) Le modèle arbitraire (discrétionnaire)
2) Le modèle objectivant
3) Le modèle individualisant
4) Le modèle conventionnaliste (délibératif)
5) Le modèle valoriel
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Trois critères de différenciation entre les modèles :

▪ Formalisation: utilisation d’outils, de méthodes, de techniques de GRH (≠ intuition)
▪ Flexibilité: possibilité de sur-mesure, d’adaptation aisée
▪ Décentralisation: possibilité de participation de l’employé à la définition de la politique de
GRH le concernant

Distinction systématique des modèles de GRH

• Arbitraire: pas de critères explicites
• Objectivant: critères uniformément appliqués
• Individualisant: critères négociés dans le cas d'accords interpersonnels
• Conventionnaliste: critères issus de débats entre pairs
• Valoriel: référence implicite aux valeurs

Des conceptions différentes de lien de subordination

Modèles Leadership Autorité Conception dominante Métaphore

Arbitraire Autocratique Personnalisée Imposition sur une base Famille
personnalisée
Objectivant Autocratique Rationnelle- Imposition sur une base Hiérarchie
légale impersonnelle
Individualisant Démocratique Personnalisée Négociation sur une Marché
base personnalisée
Conventionnaliste Démocratique Rationnelle- Négociation sur une Traité
légale base impersonnelle
Valoriel Transformationnel Personnalisée Mobilisation Clan

Relation entre configuration et modèles de GRH

CONFIGURATIONS MODÈLES DE GRH

Entrepreneuriale Arbitraire

Mécaniste Objectivant

Adhocratique Individualisant

Missionnaire Valoriel
Professionnelle Conventionnaliste

3.2.5. Les Modèles de GRH et les pratiques de GRH

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ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTIONNALISTE VALORIEL

Entrées Non planifiées planification gestion prévisionnelle des processus de recrutement et processus de sélection basé sur
quantitative, compétences, importance sélection élaborés, validation la socialisation aux missions
importance du du processus de sélection, collégiale
processus de turnover élevé
recrutement
Départs congédiements sur le licenciement collectif, exit interviews, soutien à sous la pression des pairs ou exclusions dues au manque de
champ préretraite l'employabilité, volontaires conformité aux valeurs
outplacement,
reconversion)
Intégration & loyalisme, soumission à l'autorité culture d'entreprise, avec faible attachement institutionnel, abandon à la mission, pression
culture prédominance des formelle et aux règles forte pression morale sur défense du “projet professionnel” doctrinale pour renforcer
cultures de métier les individus l'homogénéité culturelle
Formation sur le tas, à court fortement Très institutionnalisée, entièrement sous la maîtrise des faiblement institutionnalisée,
terme, informelle institutionnalisée, forte proportion des coûts professionnels qui en définissent mais d'importance cruciale
transmission de salariaux, coaching, à long la légitimité
savoir-faire, à court terme
terme
Évaluation Informelle, basée sur la basée sur des critères basée sur des critères définis par basée sur l'adhésion
interventions dans la description de poste, (re)négociés en fonction les pairs, influence directe sur la personnelle à la doctrine
vie privée critères standards des compétences promotion
(échelle de notation, individuelles (DPO),
etc.)
Mobilité informelle ou absente basée sur basée sur le mérite basée sur l'élection parmi les question illégitime, basée sur la
l'ancienneté ou des individuel, plans de pairs, mandats à durée déterminée conformité aux valeurs
concours carrière personnalisés
Rémunération salaire au temps échelle de salaire, salaire variable, lié au équilibre entre salaire fixe, question illégitime
aléatoire, différences basée sur mérite, nombreux reconnaissance de mérites et
injustifiées entre l'ancienneté ou la incitatives revenus externes
individus description de poste

Temps de travail Heures supplémentaires
compensées par des
arrangements informels,
assouplissement de la
séparation travail/temps
libre
Régulation sociale Inexistante, primat des
relations interpersonnelles
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Uniforme, nette Aménagé (horaires flexibles, Totalement hors contrôle Indifférenciation temps de
séparation job sharing, retraite à la carte, institutionnel, possibilités de travail à travail/temps libre, question
travail/temps libre congé de formation, pause domicile ou à l’extérieur à l’initiative considérée comme illégitime par
(heures carrière, télé travail, semaine des professionnels rapport à la poursuite des valeurs.
supplémentaires condensée, temps partiel
réglementées), travail « choisi »)
posté, temps partiel
« subi », horaire
décalé
Principe de la Principe de l’expression Principe de l’éthique professionnelle Inexistante (souvent évitée).
délégation/représentati directe (influence des associations)
on