CHAP I 

: REVUE DE LA LITTERATURE

L’objectif de ce chapitre est de faire une présentation de la revue théorique de la

littérature d’une part, et d’autre part de faire une présentation de la revue empirique de
la littérature afin d’avoir une vue claire des fondements de la présente étude. D’où
l’organisation du chapitre en deux parties. La première partie mobilise alors les notions
afférentes à la carrière ainsi qu’à la gestion des carrières et la deuxième partie de son
cô té met en lumière quelques études ayant abordé le sujet de ladite gestion.

SECTION 1 : ANALYSE THEORIQUE

1.1. DEFINITIONS DE CONCEPTS

1.1.1 Notions sur la carrière

Tout d’abord, la notion de carrière mérite d’être mieux définie afin de savoir ce
que l’entreprise et les salariés gèrent. É tymologiquement, le mot carrière signifie «
chemin pour les courses de chars ». L’idée de chemin ou de trajectoire est plutô t
positive. La carrière est souvent associée à d’autres notions positives comme celles de :

 Progression ;
 Avancement ;
 Promotion ;
 Développement.

Les sciences humaines et sociales proposent chacune leur définition en fonction

de leur champ d’investigation. Ces différentes définitions permettent de saisir la carrière
dans ses différentes dimensions. Cependant, au niveau de l’entreprise, c’est souvent
l’acception proposée par l’approche gestion qui est retenue, à savoir : une succession
d’emplois dans l’entreprise.

Dans les conceptions classiques, la carrière est vue comme une succession de
postes ou un ensemble d’étapes à parcourir (JANAND, 2013).

Pour Besseyre des Horts et al, la carrière est un ensemble des mouvements et
d’étapes franchies (MAKINDU et LANGI, 2022).

Pour SCHEIN (1976), la carrière est une suite de fonction et d’activités liées au
travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes
et des réactions particulières.

MAKINDU et LANGI (2022, p.119) quant eux définissent la carrière comme un

ensemble d’expériences professionnelles et non professionnelles s’inscrivant dans un
parcours piloté par l’individu avec le soutien de son manager et plus généralement de
son entreprise.

1|Page
 1.1.2 Notions de la gestion des carrières

Pour PERETTI (2020, p.82), la carrière dans une entreprise est une succession
de postes et de responsabilités qui constituent le parcours professionnel du
collaborateur. Un parcours est un compromis permanent entre les besoins de
l’entreprise, des potentiels disponibles et les désirs exprimés par les salariés. Ce
compromis s’exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

Pour CERDIN (2000, p.37), la gestion des carrières est « au cœur de la GRH »,
elle s’efforce de concilier deux visions, celle de l’entreprise et celle du salarié.
L’entreprise inscrit sa politique dans une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC). L’individu, quant à lui, planifie sa carrière en fonction de ses
aspirations personnelles. Il ressort de cette idée que la gestion des carrières vise donc à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les
attentes à l’égard du travail et, les potentiels et aspirations des personnels.

SYLIVIE et al. (2006, p.288) abordent le sujet dans le même sens et définissent
la gestion des carrières comme un ensemble d’activité de la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à contrô ler les
mouvements de main d’œuvre, depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu’à
leur départ, ce qui inclut la mobilité interne et divers programmes de soutiens.

Pour DUCHAMP et GUERY (2010, p.84), l’objectif de la gestion des carrières

consiste à gérer la relation entre les individus et l’organisation dans la durée.

CERDIN (2000, p.15) pour sa part souligne l’utilité que revêt la gestion des
carrières dans la politique d’emploi des organisations. Pour l’auteur, cette utilité repose
sur trois éléments :

 Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels aussi bien au

niveau des effectifs recherchés que des compétences souhaitées ;
 Apporter des réponses individualisées aux aspirations des salariés ;
 Fidéliser les collaborateurs-clés.

Pour bien comprendre la notion de carrière, il s’avère utile de dissocier ses

composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante
individuelle, le terme de carrière peut être défini simplement sous l’angle des
expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui
marquent la progression professionnelle, d’une personne en particulier. Pour ce qu’est
de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier les
mouvements des mains d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de
combler les besoins organisationnelles futurs. C’est donc un système qui concile les
aspirations professionnelles des employés et les besoins de l’organisation. En d’autres

2|Page
 termes, il s’agit d’améliorer l’adaptation entre l’individu et l’organisation (DUCHAMP &
GUERY, 2010, p.84).

On distingue généralement la planification des carrières et la gestion des

carrières. Dans la planification, le salarié tente de gérer sa carrière individuellement ;
dans la gestion des carrières, l’entreprise envisage les réponses possibles à des besoins
futurs. Les deux processus sont cependant liés : un salarié qui considère que
l’organisation ne lui permet pas de suivre son plan de carrière la quittera certainement
(DUCHAMP et GUERY, 2010). Et donc, nous pouvons conclure que la gestion des
carrières s’impose au cœur de la gestion des ressources humaines comme le présente la
figure 1.1.

Figure 1.1 : Au cœur de la GRH

Analyse des
Rémunération
emplois
Restructuration
du travail
Planification Formulations Implantation
Stratégie des ressources de plans de des plans de Formation et
organisationnelle humaines carrières carrière développement
Recrutement/
sélection
Evaluation des Relations entre
salariés les salariées

Source : CERDIN, Gérer les carrières, Caen, éd. EM, 2000, p.23

1.2. TYPES DE CARRIERES

Généralement, quatre types de carrière peuvent être évoquées, à savoir : la

carrière traditionnelle, la carrière nomade, la carrière protéenne et la carrière
indépendante ou entrepreneuriale.

1.2.1. Carrière traditionnelle

Dans ce courant de carrière, l’individu entre dans l’entreprise dès la sortie des
études et grimpe patiemment les échelons hiérarchiques et barémiques en fonction de
son mérite mais surtout de son ancienneté (DELOBBE, 2006, P.156). Dans ce modèle,
l’organisation demeure un lieu d’identification majeur, auquel l’individu vouera
l’essentiel de sa vie professionnelle.

1.2.2. Carrière nomade

Selon ce courant de pensée, la carrière se conçoit comme à l’opposé de la

carrière traditionnelle et se définit comme l’ensemble des expériences professionnelles
réalisées par un individu au cours du temps. Dans ce nouveau paradigme qui résulte

3|Page
 d’un changement dans le paysage économique et organisationnel devenu plus instable,
les individus sont désormais invités à prendre en charge leur destinée professionnelle
(DELOBBE, 2006). Ces nouvelles carrières reposent sur une nouvelle vision de la
carrière, moins linéaire, fondée principalement sur la mobilité professionnelle inter-
entreprise et la capacité de l’individu à s’adapter et à apprendre.

1.2.3. Carrière Protéenne

La notion de carrière protéenne qui sous-tend que l’individu consent à

s’engager dans une série d’aventures, à la recherche de lui-même, parait plus riche. Les
marques distinctives en sont la curiosité, le désir d’explorer, le goû t de la découverte, le
voyage, la métamorphose, en vue d’une plus grande estime de soi. Le sentiment de
succès personnel dans une confrontation sans fin des à des expériences nouvelles, valide
les choix effectués et qualifie la bonne ou belle carrière. Une telle carrière se démarque
bien de la carrière classique (MAKINDU et LANGI, 2022, p.123).

1.2.4. Carrière indépendante ou entrepreneuriale

C’est le choix de carrière de ceux qui « lancent leur business » et construisent

leur propre emploi, comme indépendant ou patron de leur entreprise (DELOBBE, 2006,
p.157). Leur projet professionnel constitue un choix de vie à long terme et mobilise
toute leur énergie. C’est à ce projet qu’ils s’identifient, très soucieux de préserver leur
indépendance et leur autonomie et bannissant les liens d’appartenance à une
organisation quelconque. Par leur esprit d’entreprise, ils jouent un rô le central pour
assurer la vitalité et le renouvellement du tissu socio-économique. Dans ce modèle, le
succès de la carrière se mesure directement à l’aune du succès de l’entreprise.

Tableau 1.1: Comparaison des carrières traditionnelles et non traditionnelles

Carrière traditionnelle Carrière sans frontière

Nature de la relation d’emploi :
Frontières de la carrière :
Aptitudes et compétences
professionnelles :
Critères de succès
professionnel :
Responsabilité de la gestion de
carrière :
Formation :
Critères d’avancement :
Sécurité d’emploi contre
loyauté
Une ou deux
Spécifiques à l’entreprise
Salaire, promotion, statut
L’organisation
Programmes formels
Liés à l’â ge
Employabilité contre-
performance et flexibilité
De multiples organisations
Transférables d’une entreprise
à l’autre
Sens intrinsèque du travail
L’individu
Sur le tas, par l’expérience
Liés à l’apprentissage

4|Page
 Source : DELOBBE, RH les apports la psychologie du travail, ed. d’Organisation, 2006,
p.154

1.3.APPROCHES DE LA CARRIERE

1.3.1 Les ancres de carrière

L’hypothèse de base de ce modèle est que chaque individu a des attentes ou

des valeurs fondamentales à ses yeux, et qu’il cherche à préserver et à développer tout
au long de sa carrière, c’est que Schein appelle son « ancre de carrière ». Chaque individu
n’en a qu’une, qui le guide dans ses choix tout au long de sa carrière.

Pour l’entreprise, une orientation professionnelle appropriée ainsi qu’une

soigneuse sélection des profils adéquats à l’embauche constituent dès lors les clés de
voû te de cette approche. Schein identifie en tout huit ancres de carrière possibles
(CERDIN, 2000, p.112).

1. Sécurité et stabilité

 La priorité de ce segment est la continuité dans un emploi, une entreprise ou une

zone géographique.
 Le contexte de travail peut être plus important que le contenu du travail.

2. Autonomie et indépendance

 Exprime le besoin primordial d’être libre des contraintes organisationnelles.

 La personne se tournera vers une profession libérale.

3. Compétences fonctionnelles et techniques

 Elle concerne les personnes qui cherchent à être reconnues pour leur expertise.
 Leur identité est construite autour du contenu de leur travail. La décision de
mobilité est favorablement perçue si elle permet au salarié de se perfectionner ou
de rester un spécialiste.

4. Compétences en gestion/manager

 Les choix de carrières sont dictés par l’ambition d’obtenir un poste de direction.
5. Créativité entrepreneuriale

 La carrière repose sur le besoin de prouver sa capacité de création.

6. Service et dévouement à une cause

 Les personnes ont le désir d’exprimer dans le travail des valeurs centrales pour
elles.

5|Page
  Carrière organisée autour d’une cause, de la volonté d’aider autrui
7. Défi pur

 L’individu définit sa vie en termes compétitifs.

 Le travail doit donner des occasions de tester.
8. Style de vie

 L’individu parvient à faire coïncider les besoins de l’individu, de la famille et de la

carrière.
 Le respect de l’entreprise des préoccupations de l’individu et de la famille est jugé
fondamental.

1.3.2 Le Modèle de carrière de Levinson

LEVINSON (1989) a identifié plusieurs périodes dans la vie professionnelle

d’un salarié, correspondant chacune à des attentes différentes ou nouvelles.

Période Tranche d’âge Tâche de carrière Type de période

Entrée dans la structure de vie 23-28 ans Création d’une structure de vie Stable
en début d’â ge adulte stable avec des engagements
Transition de trentaine 28-33 ans Réévaluation et modification de la Transitoire
structure initiale
Point culminant de la structure 33-40 ans Mise en place d’une riche par la Stable
de vie en début d’â ge adulte réalisation d’un objectif ambitieux
Transition de la quarantaine 40-45 ans Réévaluation et reformulation des Transitoire
objectifs pour permettre à des
parties négligées de la personnalité
du salarié de s’exprimer
Entrée dans la structure de vie 45-50 ans Création d’une structure de vie Stable
en milieu d’â ge adulte productive et significative
Transition à la cinquantaine 50-55 ans Evaluation, modification et Transitoire
amélioration de la structure en
milieu d’â ge adulte
Point culminant de la structure 55-60 ans Réalisation des objectifs fixés stable
de vie en milieu d’â ge adulte pendant la cinquantaine

Source : CERDIN, Gérer les carrières, Caen, éd. EMS, 2000, p.112

1.3.3 Le modèle de contrat psychologique

6|Page
 Popularisé par Rousseau en 1995, le contrat psychologique se définit comme
un ensemble de croyances et de perceptions individuelles concernant les termes et les
conditions de la relation d’échange entre un employé et son organisation (DELOBBE,
2006, p.163). Le contrat psychologique est donc un schéma mental qui permet de
compléter les termes du contrat formel d’emploi et spécifie, aux yeux de l’employé, les
obligations réciproques, les rétributions et contributions qui le lient à son employeur.

Il importe de souligner plusieurs caractéristiques majeures de ce contrat

psychologique. D’abord, le contrat psychologique est composé d’éléments tangibles et
intangibles. Ce qui est en jeu dans cet échange, ce sont autant des conditions
relativement objectives de travail (politique salariale, horaires de travail, plan de
formation, …) que des éléments d’ordre socio-émotionnel tels que l’implication affective
dans son travail, un sentiment de reconnaissance et de soutien de la part de
l’organisation, des relations de travail fructueuses.

Ensuite, le contrat psychologique est une représentation mentale qui est

subjective et spécifique à chaque individu. Elle agit comme un prisme personnel, ce qui
explique que chaque individu est sensible à des éléments différents de la politique de
rétribution et de reconnaissance de son employeur et a une conception propre de ses
obligations personnelles.

Enfin, le contrat psychologique est régi par un principe de réciprocité. La

relation d’emploi y est conçue comme une relation d’échange tendant vers un équilibre
dynamique. Toute promesse tenue par l’une des parties a pour effet d’inciter l’autre
partie à accroître son niveau d’engagement. A l’inverse, une obligation non remplie
conduira à un réajustement à la baisse des obligations perçues de l’autre partenaire. La
logique qui sous-tend ici la relation d’emploi est bien celle du don et du contre-don et
non celle de la contrainte.

Dans une perspective de gestion des carrières, le concept de contrat

psychologique est utile à double titre : d’abord, parce qu’il fournit des repères pour
saisir quels sont les termes de l’échange propres aux modèles de carrières qui émergent
aujourd’hui ; ensuite, parce qu’il permet de comprendre comment se construisent et se
déconstruisent ces relations d’emploi toujours particulières.
Figure 1.2 : Processus du de contractualisation psychologique

Trajectoires
et attentes
individuelles
Stabilisation Perception de Sentiment
d’un contrat brèches dans de violation
psychologique le contrat du contrat

Signaux en
provenance de
l’organisation 7|Page
Source : DELOBBE, RH les apports la psychologie du travail, ed. d’Organisation, 2006,
p.166

1.4. ÉVOLUTIONS DES CARRIÈRES

La mobilité se définit comme la faciliter à se mouvoir. La mobilité

professionnelle s’apparente quant à elle aux mouvements vécus par les salariés
lorsqu’ils passent d’un rô le organisationnel à un autre, aussi bien dans une même
entreprise que dans des entreprises différentes (DUCHAMP et GUERY, 2010, p.104).

1.4.1. Mobilité horizontale et mobilité verticale

 La mobilité horizontale ou linéaire

Le salarié conserve dans sa mobilité le même niveau hiérarchique mais passe

d’une fonction à une autre (PERETTI, 2020, p. 91).

 La mobilité verticale

Elle est connue comme la mobilité hiérarchique ou promotionnelle qui

consiste à passer d’un niveau N au niveau supérieur N+1. C’est la forme la plus courante
soulignent DUCHAMP et GUERY (2010, p.104).

Le schéma ci-dessous illustre ce cheminement sur trois niveaux

hiérarchiques.

Figure 1.3 : Les étapes de la gestion d’emploi sur cinq ans

Source : PERETTI, Gestion des Ressources Humaines 21è édition, ed. Vuibert 2020, p.92

Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des décisions de

mobilité horizontale. Les évolutions allant de A4 vers B1 ou de B4 vers C1 sont des
décisions de mobilité verticale. Le raccourcissement des lignes hiérarchiques et le choix

8|Page
d'organigrammes plats limitent les opportunités de mobilité verticale et encouragent le
développement de mobilité horizontale et de parcours permettant un accroissement des
compétences. Pour occuper l'un des postes de niveau n+1 (B1; par exemple), il faut
maîtriser les compétences développées dans les postes A1 à A4. Un passage par ces
différents postes permet de remplir cette condition et rend susceptible d'être promu. De
même ; pour un poste de niveau n+2; la connaissance de chaque poste et des
compétences nécessaires pour le tenir permet de construire dans l'entreprise des
évolutions de carrière qui peuvent être proposées au personnel. Les évolutions de
carrière peuvent se faire dans la même filière ou inclure des changements de filière
(passage de la filière technique à la filière commerciale ; par exemple). Les évolutions de
carrière nécessitent souvent des compléments de formation pour assumer les tâ ches du
nouveau poste. FELDMAN (2007) précise pour sa part : « Quel que soit le type de
mobilité, celle-ci s’accompagne d’un changement plus ou moins marqué en termes
d’activité avec l’apprentissage de nouvelles compétences. »

1.4.2. Mobilité géographique

Les deux formes de mobilité, la mobilité verticale et la mobilité horizontale

peuvent s’inscrire dans une autre forme de mobilité, la mobilité géographique.

La mobilité géographique s’exprime à deux niveaux :

 La mobilité nationale

Le salarié est « transféré » du lieu d’exercice de son activité à un autre. Cette

mobilité peut par exemple impliquer un changement d’établissement situé dans la
même ville ou nécessiter un changement de région à l’intérieur du même pays (CERDIN,
2000, p.32)

 La mobilité internationale

A partir du moment où le salarié est muté hors de son pays d’affectation, il

entre dans le cadre de la mobilité internationale CERDIN, 2000,)

1.4.3. Départ

Le départ conclut le parcours du salarié dans l’entreprise. Les causes de départ

sont diverses : démission, fin de contrat à durée déterminée, licenciement économique,
licenciement non économique, retraite, rupture conventionnelle, force majeure
(PERETTI, 2020, p.97).

1.5. ACTEURS ET OUTILS DE LA GESTION DES CARRIERES

Pour gérer les carrières, les entreprises mettent en place des structures et des
outils appropriés (PERETTI, 2020, p.90). Par ailleurs, MAKINDU et LANGI (2022, p.122)

9|Page
précisent que ces démarches peuvent varier d’une entreprise à une autre, mais doivent
comprendre généralement le collaborateur, son manager et une tierce personne de la
DRH ou d’une direction. L’objectif ici, c’est d’assurer la plus grande transparence
possible dans les décisions de formation ou de mobilité qui peuvent être difficiles à
comprendre de la part des acteurs non directement concernés.

10 | P a g e
 1.5.1 Acteurs de la gestion des carrières

A. Dirigeants de l’entreprise

Il est à noter que la gestion des carrières exige des dirigeants d’avoir une
vision stratégique de l’organisation, d’éviter la navigation à vue et de procéder par une
planification (MAKINDU et LANGI, 2022, p.124). En effet, selon Cornet (2016) les
dirigeants d’entreprises doivent avoir la capacité à anticiper et à prévenir l’avenir. En
outre, ils doivent attribuer les moyens aux responsables de la gestion des carrières pour
qu’ils remplissent correctement les missions qui leurs sont assignées (Séverine et
Samuel, 2015, pp. 115-133).

B. Responsable de la gestion des carrières

Parfois appelé responsable du développement humain, il pilote

l'employabilité d'une population de salariés et sa mobilité en veillant à concilier les
compétences et souhaits d'évolution avec la stratégie et les besoins de l'entreprise. Il
agrège les résultats formalisés des entretiens annuels des salariés afin d'évaluer leurs
attentes en matière d'évolution, leur degré de satisfaction vis-à -vis du poste occupé et
les axes de développement de leurs compétences. Il participe à la définition des
principes conditionnant l'évolution professionnelle des salariés et à la formalisation des
process. Il met en œuvre les outils permettant de recenser les attentes des salariés et les
besoins des managers. Enfin, il établit des plans de succession (ou de relève) en repérant
les remplaçants potentiels et anime les revues de personnel et les comités de carrière
(J.M. Peretti, 2020, p.90).

C. Revue du personnel et les comités de carrière

Afin de faire le point sur les potentiels et sur les perspectives d'évolutions
individuelles, de nombreuses entreprises créent des revues de personnel et des comités
de carrière qui, chaque année, passent en revue les salariés d’une entité et s'interrogent
sur les mesures envisageables pour :

 adapter les compétences des collaborateurs à la stratégie du groupe et

aux évolutions de l'organisation ;
 identifier et de développer les talents au sein du groupe en favorisant la
mobilité et en assurant le partage d'une culture commune.

PERETTI (2020, p.90) indique que les comités de carrière regroupent les
principaux managers et les ressources humaines de l'entité. Leurs actions se
concentrent autour du développement individuel et des souhaits de mobilité des
collaborateurs.

11 | P a g e
 D. Conseil en évolution professionnelle

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif

d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le
point sur sa situation professionnelle (PERETTI, 2020, p.91). Il permet, s’il y a lieu,
d’établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création
d’activité). Il est assuré par les conseillers d’organismes habilités.

E. Syndicats et délégués du personnel

Ils peuvent siéger de droit (statutairement ou par convention) dans des

commissions traitant des problèmes et des décisions de carrière (MAKINDU et LANGI,
2022, p.125).

F. Salariés

L’individu devrait se concevoir comme un acteur libre et autonome qui

construit sa carrière selon sa logique d’action et les contraintes ou ressources qu’il
rencontre, à travers sa carrière. Le salarié poursuit ses propres objectifs, individuels et
spécifiques, qui ne se confondent pas nécessairement avec les desseins que son
entreprise actuelle nourrit à son sujet (JANAND, 2013)

1.5.2 Outils de gestion de carrières

La mise en œuvre d’une gestion des parcours professionnels implique

l’existence d’un système d’appréciation permettant de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes (mobilité et promotion,
rémunération, formation) et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés

Aujourd’hui, l’existence d’un système d’entretien annuel d’appréciation

apparaît indispensable dans toute organisation. Cependant, tout système d’évaluation
suscite des réserves et les difficultés rencontrées sont nombreuses.

Le système d’appréciation doit permettre de mesurer la contribution de

chacun, de favoriser l’accroissement de cette contribution et de garantir un lien avec la
rétribution. Le système est donc un élément essentiel de la recherche de l’équité
(PERETTI, 2000, p.83).

Dans le cadre de la gestion des carrières, l’appréciation permet :

 d’analyser la situation dans le poste actuel en prenant en compte

l’efficacité, les connaissances, les méthodes de travail et la personnalité ;
 de situer les compétences, les aptitudes actuelles et futures et, donc
d’évaluer le potentiel probable dérivé de la courbe de performance.

12 | P a g e
 C’est à partir de cela que seront alors dégagés :
 les points sur lesquels une amélioration parait nécessaire ou souhaitable
dans le poste actuel ;
 les progrès à réaliser par l’intéressé, avec l’aide éventuelle de l’entreprise ;
 les changements auxquels l’intéressé devra se préparer pour l’accession à
des fonctions nouvelles adaptées à ses possibilités.

Pour DUCHAMP et GUERY (2010, p.84) deux grands outils servent à

l’entreprise et aux salariés pour gérer les carrières, il y a les outils de planification et les
outils d’évaluation et suivi des carrières.

1.5.2.1. Outils de planification

a) Plan de carrière

Le plan de carrières représente les étapes clés de la vie professionnelle

d’un salarié. C’est en quelque sorte une feuille de route, une projection à court, moyen
et/ou en long terme. Plusieurs phases de cycle de vie du salarié sont déterminées afin de
lui permettre d’évoluer et de gravir les échelons au sein de l’entreprise.1

Le plan de carrière se construit sous forme d’un tableau ou chaque ligne

correspond à une phase de la vie professionnelle du salarié. Dans les colonnes on
retrouve souvent les missions et le niveau des responsabilités, les compétences
techniques et relationnelles et bien sû r les objectifs à atteindre, les indicateurs à
surveiller à chaque phase.

Cet outil présente tant d’intérêt pour l’entreprise et pour les personnes qui
la compose. Du cô té du salarié, le plan de carrière lui permet d’avoir une vision claire sur
ses possibilités de développement et de s’appuyer sur ce support pour évoluer. Il est un
outil de motivation et permet d’attirer les meilleurs candidats. Pour le manager de
l’entreprise, le plan de carrière est un véritable outil pour suivre le travail et la montée
en compétence de ses équipes.

b) Référentiel métiers

Pour élaborer un référentiel métier plusieurs méthodologies existent avec

une certaine diversité dans les usages et les pratiques. Dans le cadre de notre étude,
nous avons retenu la méthodologie de DUCHAMP et GUERY (2010) qui repose sur
quatre étapes pour une gestion efficace des carrières dans l’entreprise :

1) La détermination des emplois types : cette étape consiste à identifier des métiers
de l’entreprise et compte-tenu de l’environnement de l’entreprise, de distinguer les
emplois prioritaires, les emplois permanents et les emplois menacés
1
https://www.youtube.com/watch?v=IWE_xfyJXDU, consulté le 26/03/2023 à 22h18

13 | P a g e
2) La constitution d’une nomenclature : dans cette étape, une analyse détaillée de
tous les emplois de l’entreprise est faite afin de dégager les grandes familles
professionnelles et d’entrevoir différents ponts entre certains métiers.
3) L’élaboration du référentiel de compétences : partant de l’analyse des activités
actuelles et futurs, on définit dans cette étape les compétences nécessaires dans
l’avenir.
4) L’établissement d’un plan d’actions : en fonction des besoins identifiés, ce plan
peut conduire au recrutement, à l’élaboration d’un plan de formation, aux politiques
de mobilités ou à la reconversion.

1.5.2.2. Outils d’évaluation et de suivi des carrières

a. Evaluation annuelle des salariés

L’évaluation ou appréciation constitue un moment important de la

rencontre entre le salarié et l’entreprise. Cette évaluation annuelle est souvent menée
par le responsable hiérarchique direct du salarié évalué (DUCHAMP et GUERY, 2010,
p.88).

L’objectif de l’évaluation est triple, il s’agit d’évaluer à la fois la

performance et le potentiel du salarié et d’améliorer la communication entre
encadrement et personnel2.

b. Entretien professionnel et bilan de parcours professionnel

En France, l'entretien professionnel est devenu une obligation (PERETTI,

2020, p.91). L'entreprise doit organiser, tous les deux ans, des entretiens professionnels
avec les salariés pour étudier les perspectives d'évolution professionnelle et les
formations qui peuvent y contribuer, sans se prononcer sur l'évaluation de leur travail.
L'entretien devra obligatoirement être suivi d'actes en faveur du salarié, dont trois ont
été définis par la loi qui doive lui permettre :

 de suivre au moins une action de formation ;

 de bénéficier d'une progression salariale ou professionnelle ;
 d'acquérir des éléments de certification (formation, VAE).

2
MAKINDU Hilaire, Notes de cours GRH1, ISC, G1 AGRH/SOIR, année académique 2019-2020

14 | P a g e
 c. Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet au salarié d’analyser, avec un organisme

extérieur à l’entreprise, ses compétences professionnelles et ses motivations, afin de
définir un projet professionnel et, si besoin, un thème de formation. Il peut être décidé
par l’employeur ou initié par le salarié, dans le cadre d’un congé spécifique. (DUCHAMP
et GUERY, 2010, p.92)

Le bilan de compétences présente aussi bien des enjeux pour le salarié que
pour l’entreprise. Si pour le salarié, ce bilan lui permet de mettre en exergue ses atouts
pour un emploi, une formation ou une nouvelle orientation de carrière. Pour
l’entreprise, souligne DUCHAMP et GUERY (2010), l’enjeu est triple :

 Elle doit à la fois affiner la Gestion Prévisionnelle d’Emploi et de

compétences (GPEC) ;
 Renseigner l’établissement du plan formation ;
 Faciliter la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.

1.6. FACTEURS D’INFLUENCE DE CARRIERES

Pour DUCHAMP et GUERY (2010, p.84) plusieurs facteurs influencent la gestion

des carrières. Parmi ces facteurs, il y a de ceux qui sont internes à l’entreprise et d’autre
externes à l’entreprise.

1.6.1. Facteurs internes à l’entreprise

1. Sa taille : les opportunités d’évolution sont proportionnelles à la taille de

l’entreprise.

2. Sa stratégie RH : fidélisation des éléments clés. Avec l’augmentation

massive du chô mage et l’incertitude économique, les entreprises sont
soucieuses de maintenir leurs compétences clefs et cherchent à éviter des
départs qui pourraient nuire à leurs performances et à leur climat social.
Sur ce, elles mettent en place les politiques qui favorise la fidélisation des
meilleurs salariés dont voici quelques-unes :

La cogestion des carrières

Dans l’approche « cogestion des carrières », l’entreprise et le salarié sont

partenaires pour trouver les meilleures solutions pour chacune des parties prenantes
(PERETTI, 2020, p.92). Les professionnels RH mettent à la disposition des salariés des
méthodes qui leur permettent de dégager des éléments de prévision sur leur devenir
professionnel. Selon CERDIN (2015) : « les méthodes de cogestion des carrières doivent

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viser l’adéquation entre les règles du JEU (les besoins de l’organisation), et le règle du JE
(les aspirations de l’individu).

L’employabilité

L’employabilité est la capacité d’un salarié à obtenir ou conserver un

emploi dans sa fonction actuelle ou dans une autre fonction, à son niveau de
classification ou à un autre niveau au moins équivalent au moins équivalent, dans son
entreprise ou dans une autre entreprise (DUCHAMP et GUERY, 2010, p.86). Favoriser
l’employabilité est aujourd’hui un argument de l’entreprise pour attirer et fidéliser les
salariés dont elle recherche les compétences. Selon PERETTI (2020, p.93) : « le tableau
de bord de l’employabilité permet de suivre les risques d’inemployabilité à travers quelques
indicateurs ». Pour chaque salarié, il est important de suivre ses efforts de formation, sa
volonté de se former et de développer ses compétences, sa mobilité, son parcours
professionnel et son niveau de performance actuel et passé ainsi que son évolution.

Politique de mobilité

La mobilité professionnelle n’est pas sans conséquences sur la flexibilité

des entreprises. L’expérience de la mobilité rend un salarié plus apte au changement, en
réduisant notamment le coû t d’adaptation à la nouvelle situation. Elle permet en outre
une plus grande polyvalence.

Selon DUCHAMP et GUERY (2010, p.104) : « La mobilité professionnelle a

également des conséquences sur la motivation des salariés ». L’expérience de la mobilité
augmente le sentiment d’attachement à l’entreprise. Elle constitue enfin une modalité
pertinente de gestion des plafonnements de carrière dans les entreprises dont les
structures fortement aplanies réduisent les possibilités de promotion directe. PERETTI
(2020, p.94) souligne pour sa part : « offrir à chacun des salariés la possibilité de
développer et valoriser ses compétences dans l’entreprise est l’objectif affiché des
politiques de mobilité ».

3. Sa structure : une structure fortement pyramidale facilite le diagnostic de

possibilité de promotion interne.

4. Son taux de croissance : une entreprise en forte croissance est

prometteuse en termes de chances de poursuite de carrière en interne des
salariés.

1.6.2. Facteurs externes à l’entreprise

1) Le système éducatif : le système éducatif influence les choix des futurs

salariés.

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2) L’évolution des aspirations individuelles : les salariés peuvent être
amenés à changer de trajectoire professionnelle et à modifier leur carrière

3) Le contexte économique et technologique : les évolutions technologiques

rendent obsolètes certains métiers et en créent d’autres. Chacun doit se
tenir aux courant de ces évolutions, afin de ne pas retrouver dans une
impasse.

4) Les données démographiques : elles peuvent être source d’opportunités

de promotion pour de nombreux salariés (papy-boom).

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SECTION 2 : ETUDE EMPIRIQUE

Bon nombre d’études empiriques ont été menées dans le cadre du sujet mis
sous-examen, parmi lesquelles nous avons retenu les travaux ci-après :

ZEMIHI MOHAND AMOKRANE ET HAMIDI RATIBA (2017-2018) dans leur

étude, ils démontrent que le système de gestion des carrières repose sur la mise en
œuvre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, plus connue sous
l’acronyme de GPEC. Celle-ci représente la clé de réussite de toutes entreprises dans le
monde. Ils soulignent que grâ ce à la GPEC et notamment grâ ce à sa logique prospective
et de prévention, la fonction RH doit donc être capable de donner des repères
permettant aux salariés de mieux prévoir leur propre gestion des carrières. Le but est de
renseigner les salariés des mutations réalisées dans un secteur, un métier, une activité.
Une telle façon de faire permet aux collaborateurs de choisir davantage leur trajectoire
professionnelle et d’en être un acteur plutô t que de la subir (Gilbert, 2006).

La GPEC, non seulement, sert à gérer de façon qualitative et quantitative les

ressources humaines, mais aussi elle est un outil de gestion collectif et individuel non-
négligeable. Du point de vue collectif, elle permet de détecter, en amont, les
problématiques relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des effectifs et des
compétences. Du point de vue individuel, elle sert à l’employabilité du travailleur
puisqu’elle assure le développement professionnel dans le cadre du parcours
professionnel de chacun (BARUEL BENCHERQUI & al, 2011, pp.14-36).
Ainsi concluent-ils que : « les outils de GPEC tels que la validation des acquis de
l’expérience (VAE), le bilan de compétences ou encore la formation participent non
seulement à l’employabilité des salariés, mais aussi à la sécurisation de leur parcours
professionnel et au déroulement de leur carrière. »

DENISE COFFI (2016) pour sa part, son étude souligne l’importance d’une
politique et pratique de la gestion des carrières. Il souligne que : « Mettre en place un
plan de carrière motivant qui tienne compte de l’avenir du personnel ainsi que de ces
capacités de développement est un facteur qui fidélise et stimule les travailleurs ». En effet,
les résultats de cette étude montrent que, dans la plupart des organisations, les salariés
ne perçoivent pas les effets de véritables politiques et pratiques de gestion de carrières.
Le système d’appréciation qui permet de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation) et prendre
les décisions concernant les carrières des salariés sont défaillants. De ce fait, il souligne
cinq composantes dans la définition d’une bonne politique de gestion des carrières.
L’auteur préconise : (i) la politique de participation à la vie de l’entreprise ; (ii) le
développement des compétences en entreprise ; (iii) la politique d’emploi ; (iv) les
conditions de travail et politique de rémunération ; (v) la politique de reconnaissance
des mérites.

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 SEVERINE VENTOLINI ET SAMUEL MERCIER (2015) viennent enrichir le débat
sur la part de responsabilité qu’incombe à l’individu et à l’organisation en ce qui
concerne la gestion des carrières. CERDRIN (2000, p.195) a dit : « gérer les carrières, y
compris la sienne, ne s’improvise pas ».

Les résultats de cette étude démontrent la nécessité de redéfinir le rô le de

chacun. En effet, les entreprises doivent amener les individus à adopter une attitude
proactive de carrière, en les incitant à se projeter vers de futurs métiers, en anticipant
les évènements futurs que pourrait rencontrer l’organisation (restructuration, évolution
de son activité…) tout en étant ouvert aux propositions que pourrait faire le gestionnaire
des carrières. Cette évolution amènerait les individus à une réflexion active sur leurs
perspectives de carrière au sein de l’entreprise.

Le responsable des carrières quant à lui, doit agir au maximum en faveur des
initiatives de l’individu et de l’orientation de carrière qu’il souhaite avoir et cela sur des
temps de carrière plus courts. La logique de planification à long terme des carrières n’est
plus appropriée, et ne correspond pas à l’horizon temporel des réorganisations et à
l’impatience croissante des nouvelles générations. Il s’agit d’être dans des modèles
innovants de parcours spécifiques sur une projection à court ou moyen terme. Pour cela,
améliorer les dispositifs de développement des compétences et de projection des
individus sur des métiers, convaincre les managers de laisser leur chance aux
collaborateurs, trouver des solutions adaptées à chaque individu, semblent nécessaire. À
ce titre on peut prévoir la nécessité de professionnaliser davantage le métier de
responsable des carrières et de lui attribuer plus de moyens pour qu’il remplisse ses
missions.

Le salarié est invité à prendre en main sa carrière. Cette attitude demande de

ce dernier d’être flexible au changement. CERDIN (2000, p.63) souligne : « La place
qu’occupent les salariés dans l’organisation conduit à adopter différentes approches de la
gestion des carrières. La flexibilité permet d’introduire la question : à qui s’adresse la
gestion des carrières dans l’organisation ? L’entreprise peut difficilement apporter les
mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. » Cette approche ne signifie pas un
désengagement de l’entreprise, au contraire, elle a aujourd’hui la responsabilité
d’encourager et d’accompagner les évolutions professionnelles de ses salariés car leur
fidélisation en dépend.

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 CONCLUSION PARTIELLE

En définitive, l’objectif de ce chapitre a été de faire la revue de la littérature

d’une part, et d’autre part de faire une présentation de la revue empirique afin d’avoir
une vue claire des fondements de la présente étude. Arrivé au terme de cette
gymnastique, la première section a portée sur l’analyse théorique. Celle-ci nous a permis
de mieux appréhender les notions de la carrière et celles de la gestion de carrière. La
deuxième section quant à elle, a portée sur l’étude empirique. Dans cette section, nous
avons analysé bon nombre de travaux qui ont abordé la question du sujet sous-examen
et nous avons regroupé au final ces travaux en deux principales catégories. La première,
est celle des auteurs qui mettent l’accent sur les politiques et pratiques de la gestion de
carrière et la deuxième, regroupent ceux qui insistent sur l’importance du rô le que doit
jouer chacun dans mise en œuvre de la gestion des carrières.

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