UNITE 2 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans le cadre de cette unité, les élèves explorent comment les entreprises recrutent,
organisent, développent et dirigent leur personnel, qui est probablement leur ressource la
plus importante. Dans cette unité, les élèves découvrent aussi ce qui motive les individus
à obtenir un bon rendement au travail. Étant donné le rythme du changement dans les
entreprises modernes, cette unité étudie comment les changements structurels et les
changements intervenant dans l’environnement ou dans des personnes clés de l’entreprise
ont des conséquences sur la gestion des ressources humaines. Les considérations éthiques
et la compréhension interculturelle sont particulièrement pertinentes pour l’unité 2, surtout
lors de l’étude des entreprises internationales, qui ont une force de travail multinationale et
divers groupes de parties prenantes.

Bien que l’ensemble de cette unité traite de problèmes culturels, les élèves du NS
examinent aussi la culture organisationnelle d’en treprise, ainsi que les relations
industrielles. Cela leur donne plus d’outils pour analyser les relations entre les différents
groupes de parties prenantes aussi bien que le rôle des individus dans une entreprise.
Bien que l’unité 2 mette l’accent princip alement sur les « problèmes humains », ces derniers
font aussi partie des discussions dans d’autres unités du cours. Par exemple : dans l’unité
1, les changements sociaux et démographiques sont discutés en tant que moteurs de la
stratégie ; dans l’unité 4, les clients sont au centre de l’étude alors que dans l’unité 5 c’est
l’innovation.

Comme l’unité traite des interactions entre les êtres humains et leur environnement, les
élèves ont la possibilité de réfléchir de façon critique et créative sur un grand nombre de
considérations relevant de la théorie de la connaissance. Ils peuvent se demander comment
la connaissance est créée individuellement et collectivement au sein d’une organisation,
comment elle est validée à l’intérieur comme à l’extérieur et comme nt elle peut ou ne peut
pas être mise en question. De la même façon, des thèmes comme l’art de convaincre
(essentiel pour les tâches de direction et les négociations collectives) et les conséquences
des actions et des décisions (par exemple, en relation av ec le recrutement ou le
licenciement de personnel) peuvent être examinés. Concernant précisément le profil de
l’apprenant de l’IB, il peut être intéressant d’étudier dans quelle mesure les qualités du
profil sont présentes (et valorisées) dans un contexte d’entreprise.

1
 Cours 2.1 La planification des ressources humaines
OE 1 : Définir – Résumer

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels que la
gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion
financière, la recherche et le développement etc. Les questions liées à la gestion des
ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en œuvre
pour les gestionnaires 1.

Définition

La planification des ressources humaines est un processus de planification

stratégique qui vise à assurer l’adéquation entre les ressources humaines disponibles
et les besoins en ressources humaines.

Les objectifs de la planification des ressources humaines

• Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement.
• Avoir les ressources humaines nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Accroître la productivité de l’organisation.

Graphique 1 : Les étapes de la planification stratégique

1 TECHNOcompétence, guide des ressources humaines destiné aux entreprises des technologies de l’information, 2013

2
 Cours 2.1 La rotation de la main d’œuvre
OE 2 : Expliquer

Définition

La rotation de la main d’œuvre correspond aux flux d’entrée et de sortie de la main

d’œuvre. Ces flux correspondent au flux de personnes qui sont embauchées et au flux de
personnes qui quittent ou perdent leur emploi. Elle se mesure en effectuant le rapport
entre le nombre d’entrées (ou de sorties) au cours d’une année diviser par le nombre de
postes disponibles.

Le flux d’entrée correspond donc au x recrutements de nouveaux collaborateurs et le flux

de sortie aux départs, qui peuvent se faire pour différents motifs :
• Congés
• Départ à la retraite
• Fin de contrat à durée déterminée (CDD)
• Fin de période d’essai
• Démission
• Licenciement économique
• Licenciement
• Décès

Une faible rotation de la main-d’œuvre est un signe de bonne gestion des ressources
humaines. Cela signifie que les conditions de travail sont suffisamment bonnes pour retenir
les employés, que l’ambiance de travail est saine, que la notoriété de l’entreprise est assez
bonne pour être fier d’y travailler, que les possibilités de se développer professio nnellement
et d’évoluer dans l’entreprise sont assez optimistes.

Une rotation élevée de la main-d’œuvre peut-être le signe que plusieurs aspects négatifs
sont ressentis par les employés ou qu’ils ne se sont pas identifiés à la culture et aux valeurs
de l’entreprise ou qu’ils ont été mal sélectionnés, mal intégrés ou pas assez considérés.
Une rotation élevée implique de nouveaux recrutement et de nouvelles formations ce qui
engendre un cout élevé pour l’entreprise.

3
 Cours 2.1 Facteurs influençant la planification des RH
OE 3 : Examiner - Evaluer

La planification des ressources humaines est une anticipation de la modification des

besoins en main d’œuvre résultant des changements de l’environnement interne et externe
de l’entreprise. Bien que la planification des ressources humaines découle principalement
des objectifs stratégiques de l’entreprise, el le peut être influencée par des facteurs
environnementaux externes (voir tableau 1).

Planifier les besoins en ressources humaines consiste à prévoir sur le moyen et le long
terme le nombre d’employés nécessaires, les compétences que devront avoir les emp loyés
et la nature des tâches qu’ils devront effectuer.

Tableau 1 : Facteurs internes et externes influençant la planification des RH

Facteurs externes Exemple

Politique Politique d’éducation, Guerre

Economique Conjoncture économique

Socioculturel Démographie, niveau d’éducation, religion (fêtes)…

Technologique Former le personnel aux nouvelles technologies

Ecologique Climat (emplois saisonniers), saison (semis, récoltes…)

Légal Salaire minimum, CDD…

Concurrence Augmentation de la concurrence

Facteurs internes Exemple

Plans stratégiques Pénétrations de marché, Développement de produits

RH disponibles Qualifications, expériences, personnalité…

Budgets Conjoncture économique

Prévision des ventes Nouveaux clients

Prévision de production Nouvelles machines

Rotation de la main d’œuvre Retraites, démission, décès…

Nouvelle entreprise Licenciements liées à une fusion

4
 METHODOLOGIE

Mots consignes niveau 2 : Analyser, Appliquer, Commenter, Démontrer, Distinguer,

Expliquer, suggérer.

Mots consignes niveau 3 : Comparer, Dans quelle mesure, Discuter, Evaluer, Examiner,
Justifier, recommander.

Paragraphe 1 : Introduction

• Reformuler la question
en définissant les
termes clés pour mettre
en évidence la
problématique

• Présenter la situation de
l’organisation du
document stimulus

Paragraphe 2 : Traitement

• Répondre à la question
en tenant compte du mot
consigne.

• Faire référence aux

données qualitatives et
quantitatives dans le
document stimulus.
Paragraphe 3 : Nuancer ou
émettre un jugement

• Nuancer les résultats

obtenus au paragraphe
précédent.

• Pour les questions

« Evaluer », émettre un
jugement personnel
basé sur votre
évaluation.

5
 METHODOLOGIE

Mots consignes niveau 3 : Dans quelle mesure, Discuter, Evaluer, Examiner.

Paragraphe 3 : Traitement
Paragraphe 1 : Introduction • Présentez deux
arguments pour
• Reformuler la question
expliquer l’influence
pour mettre en évidence
d’un concept sur l’autre.
la problématique
• Faire référence
• Définir les concepts clés
uniquement à
• Présenter l’organisation
l’organisation choisie.
choisie.
• Donnez un argument
contraire

Paragraphe 2 : Outils

• Présenter le contenu du
programme utilisé pour
traiter la question. Paragraphe 4 : Parties
• Expliquer l’utilité des prenantes
outils ou des théories
utilisés. • Choisir 2 parties
prenantes
• Donnez un point de vue
positif et un point de vue
négatif pour chaque
partie prenante.

Ex : Le « concept »
peut être perçu
positivement par
les clients de
l’organisation. En
Paragraphe 5 : Conclusion effet…

• Résultats paragraphe 3
• Résultats paragraphe 4

6
 EXERCICE

1. Définir le terme planification des ressources humaines.

2. Résumer deux avantages de la planification des ressources humaines.
3. Décrire les étapes de la planification des ressources humaines.
4. Expliquer pourquoi le responsable des ressources humaines doit tenir compte du
niveau de rotation de la main d’œuvre.
5. Expliquer pourquoi le taux de rotation de la main d’œuvre peut augmenter.
6. Expliquer comment la fixation d’objectif éthique peut contribuer à limiter le niveau
de rotation de la main d’œuvre.
7. Examiner l’influence des changements de l’environnement sur la planification des
RH.

METHODOLOGIE

Examiner : Dans le paragraphe 2, utiliser deux exemples pour décrire de manière

détaillée les relations entre deux notions ou deux concepts.

Air France
Au septième et dernier jour d'une grève de PNC à l'appel d e deux syndicats, Air France leur
propose une double négociation. La première porterait sur « un accord collectif à durée
indéterminée » sur les carrières et certaines règles de rémunération . La seconde
concernerait les « autres règles qui continueraient de relever d'un accord à durée
déterminée » mais « la direction ne s'engagera pas sur une période de 3 ou 5 ans sans
possibilité de devoir s'adapter si nécessaire à des évolutions de notre environnement »,
est-il aussi dit.

8. Evaluer la nécessité pour Air France de conserver la possibilité de pouvoir s'adapter

si nécessaire à des évolutions de son environnement .

VIDEOS A REGARDER

Comment éviter le Turnover ?

https://www.maddyness.com/innovation/2016/07/25/contrechamps -clustree-turnover/

7
 Cours 2.1 Les étapes du processus de recutement
OE 2 :

Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des
personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser leur candidature.
Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et
des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification des ressources
humaines jusqu’au choix du candidat à retenir

Graphique 1 : Les étapes du processus de recrutement

RESSOURCES SUPPLEMENTAIRES

TECHNOcompétence, guide des ressources humaines destiné aux entreprises des technologies de
l’information, 2013.

CAYATTE Gilles, Google la machine à penser

https://www.youtube.com/watch?v=TaNEFkVXnaE

EXERCICE

1. Distinguer recrutement interne et recrutement externe.

2. Evaluer la décision d’opter pour un recrutement interne.
3. Après avoir regardé la vidéo « Google la machine à penser », décrire les étapes
de présélection et de rencontre mis en place par Google.
4. SECTION C : Dans quelle mesure la culture d’entreprise peut-elle être une
source d’innovation en matière de gestion des ressources humaines.

8
 EXERCICE

Le recrutement par Skype

Le visio-entretien (Skype) s’insère, quand c’est utile, entre l’étape de pré -sélection et celle
de l’entretien physique au sein du cabinet ou de l’entreprise qui recrute. Il permet de
progresser dans les échanges entre le recruteur et le candidat malgré une contrainte
d’éloignement géographique qui aurait sinon retardé le process us. Il permet également
d’éviter au candidat un déplacement plus ou moins coûteux si un point de blocage apparaît
à cette étape 2.

5. Résumer un avantage et un inconvénient du recrutement par visio-entretiens.

MISE EN PRATIQUE

Aller sur le site :

https://cadres.apec.fr/Emploi/Mes-services-Apec/Les-outils-pour-evoluer/Entretiens/Simulateur-d-
entretien-de-recrutement

a. Sélectionnez 15 minutes
b. Sélectionnez le jeune diplômé
c. Répondez aux questions
d. Analysez les attentes de l’employeur

2
Adapté de : Visio-entretien : comment ça marche ? , http://blogs.lexpress.fr/le-recrutement-tout-
simplement/2013/11/27/visio-entretien-comment-ca-marche/

9
 Cours 2.1 Les différents types de formation
OE 2 : Expliquer – Distinguer - Commenter

La formation consiste à fournir à l’employé les connaissa nces et les méthodes pour
accomplir correctement ses tâches. Si un employé manque de connaissances ou de
méthodes pour accomplir sa tâche, il sera moins productif. Il est donc important d’instaurer
une culture de formation dans l’entreprise.

1. La formation sur le poste de travail

L’insertion ou l’intégration
Durant cette période, l’employé est présenté à ses collaborateurs et va commencer à
pratiquer ses nouvelles tâches. Cette formation lui permettra d’acquérir les connaissances
et les méthodes dont il aura besoin pour satisfaire aux exig ences de l’entreprise. Il devra
également s’adapter à son nouveau milieu en étant de plus en plus conscie nt des valeurs
que l’entreprise véhicule et des attentes qu’elle a envers lui. Graduellement, il fera la
connaissance des autres employés et s’imprègnera de la culture de l’entreprise 3.

Contenu de la formation Connaissances à acquérir

• Produits
• Mission et valeurs
Mission et produits de l’entreprise
• Règlement intérieur
• Code éthique

Norme de qualité • Connaissance des normes

• Tâches à effectuer
Tâches
• Utilisation du matériel

3
Decoste Monique, Guide d’accueil et d’intégration d’un nouvel employé,
http://www.emploiquebec.net/monteregie

10
Le mentorat
Le mentorat est une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, à
long terme dans laquelle une personne d’expérience partage son expertise afin de favoriser
le développement d’un collaborateur qui a des compétences à acquérir et de s objectifs
professionnels à atteindre.

Avantages

• Favorise le partage de valeurs, de vision, de savoirs, de pratiques

• Favorise une collaboration plus efficace entre employés
• Favorise l’autonomie
• Encourage l’apprentissage continu
• Favorise le développement professionnel
• Favorise le développement du s entiment d'appartenance

2. Formation en dehors du travail

On parle de formation en dehors du travail ou « externe » lorsque l’entreprise fait appel

à un prestataire de formation extérieur pour assur er la conception, la réalisation et
l’organisation de la formation 4.

Avantages

• Disposer de professionnels disposant d’une exp ertise sur le domaine concerné

• Disposer des moyens matériels non détenues en interne
• Permettre des échanges entre stagiaires venant d’entreprises différentes 5.

4
La formation externe, Opcalia.com
5
Ibid.

11
 3. Les formations cognitives

L’activité professionnelle quotidienne un apprentissage permanent : consignes, procédures,

utilisation de nouveaux équipements. D’autre part, selon le ministère américain du travail «
70% des métiers du futur seront nouveaux » . En effet, l’accélération des changements
environnementaux liés à la mondialisation fait que de nombreux employés seront amenés
à exercer de multiples emplois dans une même carrière, et rend donc nécessaire la
formation des employés au développement des compétences d’apprendre à apprendre
pour faire face à ces changements.

Avantages

• Renforce les compétences d’apprentissage des collaborateurs

• Favorise le développement personnel des collaborateurs
• Favorise la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs
• Réduit les coûts de formation

4. Formation comportementale

Les formations comportementales visent à modifier le comportement des individus en

développant des compétences sociales et en encourageant un comportement éthique
chez les collaborateurs. En effet, l a réussite de l'entreprise passe par la réussite des
collaborateurs, la cohésion de ses équipes, la rapidité et la qualité de la circulation de
l'information entre les collaborateurs.

L’éthique fait référence à des valeurs, personnelles et organisationnelles, qui se traduisent

à travers les différentes décisions prises par les employés.

12
Exemple :
✓ Eviter toute action qui porterait préjudice aux intérêts, à l’image et à la réputation de
l’entreprise ou de ses clients;
✓ Ne pas divulguer les données, informations et connaissances confidentielles portant
sur l’entreprise, ou faites dans le cadre d’un projet, ou encore acquises par l’employé
au cours de son travail.

Avantages

• Améliore le travail en équipe

• Améliore la gestion du stress
• Améliore la capacité d’adaptation aux changements
• Améliore la relation client
• Favorise les comportements éthiques chez les collaborateurs
• Favorise l’ouverture d’esprit face aux critiques professionnelles

EXERCICE

1. Distinguer formation interne et formation externe.

2. Démontrer que la formation comportementale est indispensable à la réussite d’une
entreprise.
3. SECTION C : Dans quelle mesure l’adoption par le personnel d’un comportement
éthique peut contribuer à faire face aux changements environnementaux.

13
 EXERCICE

VIDEO :
http://corporate.airfrance.com/fr/emploi/notre-politique-emploi/nos-
engagements/formation/

LA FORMATION CHEZ AIR FRANCE

Chaque année Air France investit plus de 200 millions d’euros pour la f ormation de ses
collaborateurs. La forte pression concurrentielle, les enjeux de qualité de service aux
clients, le haut niveau d’exigence de sécurité des vols et des personnes et la constante
évolution des organisations et des métiers, placent la formation et le développement des
compétences au cœur de notre politique RH. La formation accompagne les transformations
de l’entreprise et les projets individuels de mobilité professionnelle des salariés, contribuant
ainsi à leur employabilité et au déve loppement de leurs compétences. La formation suit les
salariés tout au long de leur vie professionnelle, dans le cadre des adaptations à l’emploi,
des mobilités professionnelles, du développement des qualifications et des r econversions
professionnelles.

LES ECOLES DE FORMATION CHEZ AIR FRANCE

• « Le Campus », centre de formation transverse à l’entreprise (près de 300 références
de formation proposées en catalogue, 35 000 stagiaires et 200 000 heures de
formation par an).
• 5 écoles de formation « métiers » : l’Ecole des Escales, l’Ecole des Ventes, l’Ecole
du Fret, l’Ecole de Formations Industrielles et l’Ecole du service en vol.
• A la pointe de l’innovation, Air France propose des dispositifs de formation
innovants, s’appuyant sur les nouvelles technologies. La formation s’effectue aussi
bien en présentiel qu’à distance, sur le terrain, là où se trouvent les collaborateurs
(classes virtuelles, e-learning,…).

1. Expliquer comment la formation permet à Air France d’attein dre ses objectifs.

2. SECTION C : En vous référant à Air France, Discuter de l’impact des changements

sur les stratégies RH.

14
 Cours 2.1 Les modes d’évaluation des performances
OE 2 : Analyser - Suggérer

L’évaluation des performances du personnel consiste à mesurer l’évolution des

performances en fonction de l’environnement et de la culture de l’entreprise. L’évaluation
offre l’occasion de souligner les points positifs et d’abor der les éléments qui requièrent une
amélioration 6.

1. L’évaluation formative

Elle permet d’identifier les besoins des collaborateurs en termes de support technique et
de formations mais également d’apporter des modifications aux procédures de travail pour
améliorer les performances du personnel.

2. L’évaluation sommative

L’évaluation sommative est une évaluation bilan. Elle permet de certifier le niveau de
performance (productivité, qualité,…) atteint ou établir un classement des employés sur la
base de leur niveau de performance.

3. L’évaluation à 360 degré

L’évaluation à 360° est un système d’évaluation des collaborateurs qui fait intervenir toutes
les parties prenantes qui ont un lien avec l'individu évalué dans le cadre de son travail.
Cette évaluation se déroule en 3 étapes : le salarié complète une grille d'auto évaluation,
un questionnaire similaire est distribué aux parties prenantes en préservant leur anonymat
et les résultats sont ensuite restitués au salarié et font l'objet d'une analyse constructive
visant à aider le salarié à se développer.

Avantages Inconvénients

• Evaluation objective • Organisation complexe

• Evite les évaluations sanctions • Cout élevé
• Evaluations anonymes • Biais

4. L’auto évaluation
L’auto-évaluation, comme son nom l’indique, est un processus par lequel l’employé évalue
lui-même ses forces et ses faiblesses. L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais

6
TECHNOcompétence, guide des ressources humaines destiné aux entreprises des technologies de l’information, 2013

15
bénéfique pour l'entreprise comme pour le salarié . L'autoévaluation peut être proposée
seule ou en complément d'une évaluation sommative annuelle.

Avantages Inconvénients

• Implication du personnel
• Appropriation des objectifs et des normes • Manque d’objectivité : tendance à se
• Les écarts entre l’évaluation de l’employé surévaluer ou se sous évaluer
et du manager offre un cadre de réflexion

EXERCICE

Le métier d’attaché commercial

Centrées sur la relation client, les activités de l’attaché commercial se déclinent
essentiellement de la manière suivante :
• Écouter le client : la première qualité de l’attaché commercial est de connaître les
besoins de ses interlocuteurs afin de répondre à leurs attentes.
• Planifier son action commerciale : tenir à jour la liste de ses clients, enrichir son fichier
de prospects, connaître la situation des marchés en menant une veille permanente
grâce aux journaux spécialisés.
• Rencontrer ses clients sur le terrain et démarcher des prospects : les déplacements
constituent une part importante de son temps de travail.
• Faire le point régulièrement avec sa hiérarchie, évalu er ses résultats en fonction de
ses objectifs.

1. Suggérer un système d’évaluation pour évaluer les performances d’un attaché

commercial.

16
 Cours 2.1 Les étapes du licenciement
OE 1 : Décrire

Pour licencier un salarié ou réaliser une compression de poste les responsables RH doivent
obligatoirement observer une procédure spécifique. Convocation et tenue d’un entretien
préalable au licenciement, délai de réflexion et notification sont les piliers de la procédure .

Définition

Le licenciement est la mesure par laquelle un employeur met fin au contrat de travail
qui le lie à un salarié.
Une compression de postes est un plan de licenciement par lequel un employeur met
fin aux contrats de travail qui le lient à plusieurs salariés.

1. Convoquer le salarié à un entretien préalable : L’employeur doit obligatoirement

convoquer le salarié par lettre remise en mains propr es contre décharge ou par lettre
recommandée avec accusé de réception.
2. Tenir un entretien préalable : Cet entretien est obligatoire. L’employeur y expose
le ou les motifs qui l’ont amené à envisager un licenciement et le salarié formule ses
explications ou observations à l’employeur, qui doit les écouter et procéder au
besoin à des vérifications complémentaires.
3. Respecter un délai de réflexion : A compter du jour de l’entretien, l’employeur doit
respecter un délai de réflexion avant l’envoi de la lettre de licenciement.
4. La notification du licenciement : La lettre de licenciement doit être motivée (à
défaut, le licenciement est sans cause réelle et sérieuse) et notifiée par lettre
recommandée avec accusé de réception 7.

EXERCICE

1. Décrire les étapes d’un licenciement.

7
La rupture du contrat de travail, Fiches pratiques du droit du travail, 2007, Editions Tissot

17
 Cours 2.1 Les nouvelles formes de travail
OE 2 : Analyser – Suggérer

Horaires flexibles : Forme de travail ou l’employé en accord avec l’employeur choisit

l’heure du début et de la fin de sa journée de travail.

Le travail à domicile : Forme de travail utilisant les technologies de l'information, dans le

cadre d'un contrat de travail, dans lequel un travail, qui aurait pu être réalisé dans les locaux
de l’entreprise, est effectué hors de ces locaux 8.

Le travail collaboratif : Forme de travail dans laquelle, des professionnels indépendants

partagent un environnement de travail.

Le travail mobile : Forme de travail qu'on effectue en voyageant. Il est donc réalisé en
dehors du bureau principal, du bureau satellite ou du domicile du travailleur. Cette forme
de travail est souvent effectuée par des consultants et des représentants qui doivent
souvent se déplacer.

EXERCICE

Aller sur le site :

http://zevillage.net/

Lire plusieurs articles, prendre des notes et répondre à la question suivante :

1. SECTION C : En vous référant aux entreprises des articles de zevillage.net,

Discuter de l’impact des innovations sur les stratégies RH.

8
CAO-85 bis. 2008. “Collectieve arbeidsovereencomst nr. 85 van 9 november 2005 betreffende het telewerk,
gewijzigd door de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 85 bis van 27 februari 2008. http://www.cnt -
nar.be/CAO/cao-85.pdf

18
 Cours 2.1 Impact des nouvelles formes de travail
OE 2 : Analyser – Suggérer

Tableau 2 : Impacts des évolutions du travail

Opportunité Menaces

Attirer et fidéliser des talents

Productivité Sécurité et confidentialité
Flexibilité (quantitative) Freins au changement
Entreprise Réseau étendu Cadre juridique non adapté (ex :
Implication des PP accidents de travail)
Baisse des couts (transports, locaux, Baisse productivité (distractions)
énergies)

Motivation Isolement social

Autonomie Précarisation de l’emploi
Salarié Flexibilité Communication difficile entre collègue
Economie du temps de trajet Equilibre vie privée/vie professionnelle
Equilibre vie privée/vie professionnelle

Selon étude dévoilée par le site Career Builder, 17% des télétravailleurs américains
travailleraient une heure ou moins lorsqu'ils sont chez eux. De quoi refroidir les entreprises
qui seraient tentées par la mise en place de ce type de méthode 9.

Image : Les principales causes de distraction durant le travail à domicile, selon les
télétravailleurs 10

9
Olivier Robillart,Internet, http://www.clubic.com/internet/actualite -448216-etude-teletravailleurs-
americains-faineants.html (consulté le 04/12/16)
10 Enquête Career Builder

19
 EXERCICE

Transilien
Transilien est une branche d’activité de la SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer
Français) en charge du transport ferré en banlieue parisienne. De nombreuses gares dans
cette région sont anciennes et ont été construites à la fin du XIXe siècle, à l’époque où l es
chefs de gare disposaient de logements dans de petites gares. Aujourd’hui, ces espaces
sont inoccupés et les gares emploient un nombre restreint de salariés pour accueillir un
nombre croissant de voyageurs se rendant à leur travail.
Le déménagement du siège social de Paris vers Saint-Denis, dans la banlieue Nord de
Paris, a allongé le temps de trajet de certains salariés, et le nombre de demandes pour le
télétravail a augmenté. Le télétravail fait partie de la culture de l’entreprise depuis 2009 et
850 salariés bénéficient d’un contrat de travail prévoyant le télétravail.
La société de transport ferroviaire a lancé un projet pilote en 2013 pour utiliser les espaces
disponibles en gare et les transformer en bureaux. Les salariés qui choisissent de travail ler
dans ces lieux plus proches de leur domicile doivent en contrepartie se rendre disponibles
pour aider en gare en cas d’urgence.

1. Evaluer la décision de la SNCF de faire évoluer les formes de travail.

Air France-KLM
Air France-KLM est une grande compagnie aérienne, travaillant dans 105 pays et employant
100 000 personnes. Air France-KLM a accru ses activités en Asie et est désormais le leader
européen des vols entre l’Europe et la Chine. Les équipes de vente de l’entr eprise
travaillent principalement en mobilité avec leurs clients B -to-B (par exemple les agences de
voyages) afin d’accroître leurs activités régionales. Dans toute l’Asie, l’utilisation de plus
en plus courante de l’application W eChat, qui permet d’échang er des messages
instantanés, de partager des fichiers et des images et d’acheter en ligne est un véritable
phénomène. Ses 300 millions d’utilisateurs chinois l’utilisent pour différents motifs, dont le
travail et la banque à distance.

1. Suggérer une solution à Air France KLM pour accroitre l’efficacité de ses
commerciaux.
2. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée en classe, discutez de
l’influence de la mondialisation sur les stratégies RH en matière d’organisation du
travail.

20
 Cours 2.1 Externalisation, délocalisation et relocalisation

Définition

Externalisation : Stratégie qui consiste pour une entreprise à se concentrer sur ses
domaines de compétences en transférant l’une de ses activités ou de ses fonctions à un
partenaire externe. Ex : Externalisation du service comptabilité.

Délocalisation : Stratégie qui consiste pour une entreprise à transférer une partie de
ses activités ou de ses ressources humaines dans un autre pays. Ex : Transfert d’une
usine Renault de France au Maroc.

Relocalisation : Stratégie qui consiste pour une entreprise à rapatrier une partie de ses
activités ou de ses ressources humaines dans son pays d’origine. Ex : Transfert d’une
partie de la production des bateaux Zodiac de Chine en France.

Les stratégies d’externalisation, de délocalisation ou de relocalisation peuvent être

analysées du point de vue des ressources humaines. La mise en place de l’une de stratégies
d’entreprise conduira donc à la mise en place de stratégies RH pour adapter :

• Les besoins en termes d’effectif (recrutement et licenciement)

• Les besoins en termes de compétence (recrutement et formation)
• Les formes de travail et les rétributions (motivation)
• Les types d’évaluation des performances
.

VIDEOS A REGARDER

Une relocalisation réussie : la Fonderie Loiselet à Dreux

https://www.youtube.com/watch?v=HCb3n8LPzQc

Relocalisation de personnel pour Rossignol à Sallanches

https://www.youtube.com/watch?v=ZFpQOnIKUmI
https://www.youtube.com/watch?v=F77ooGx2Ho8

21
 EXERCICE

1. Définir le terme externalisation.

2. Définir le terme délocalisation.
3. Evaluer l’impact de la décision stratégique de r elocaliser la fonderie Loiselet.

4. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée en classe, discutez de

l’impact du changement sur les stratégies RH.

Cours 2.1 Innovations, éthique, culture et stratégie RH

Dans le sous chapitre précédent nous avons étudié l’impact des stratégies d’entreprise sur
les stratégies et les pratiques RH. Dans ce sous chapitre nous étudierons brièvement
l’impact de trois autres fac teurs : L’innovation, l’éthique et la culture d’entreprise.

L’innovation technologique et en particulier le développement des NTIC (ordinateurs

portables, intranet, Internet, réseaux sociaux, e -mail, cloud, téléphonie portable ou IP,
appel en visioconférence…), modifie profondément les stratégies de recrutement, de
formation et d’organisation du travail en favorisant l’émergence de nouveaux modes de
travail. Bien que les innovations technologiques offrent de nombreuses opportunit és en
termes de communication, de flexibilité et de compétitivité, elles nécessitent des coûts
d’installation et de formation important.

Du point de vue éthique, on ne peut pas comparer les ressources humaines à une simple
ressource et définir le personnel comme un simple moyen au service des objectifs de
l’entreprise. Ce principe est mis en œuvre dans l’entreprise par l’intégration de l’éthique
dans les stratégies des ressources humaines, ce qui se traduit par de nouvelles stratégies
de recrutements (Ex : respect des lois, non-discrimination à l’embauche, refus de la
corruption…), de licenciements (refus du harcèlement), de gestion des conflits (neutralité),
ou de rétribution (respect des conventions collectives, équité).

Les stratégies de formation et d’évaluation du personnel devront également intégrer les

principes éthiques pour que le personnel intériorise les normes et valeurs de l’entreprise,
telles que le respect de l’environnement, le respect entre employés et entre employés et
clients. Bien que la formation et l’évaluation du personnel ai ent un coût non négligeable,
une gestion des ressources humaines éthique peut contribuer à réduire le niveau de rotation
de la main d’œuvre et constituer un avantage concurrentiel.

22
 Définition

La culture est un ensemble de valeurs partagées, de rituels, de croyances, de signes, de

symboles qui permet de définir l’identité de l’entreprise, sa spécificité ou son savoir-faire.
C’est également une représentation de l’entreprise à laquelle chacun peut se référer 11.

La culture est un élément fondamental de la cohésion au sein de l’entreprise. La mise en

place et le succès d’un changement culturel lié à la croissance d’une entreprise
(développement, fusion) nécessite donc un investissement humain important.

Le développement d’une entreprise ou la fusion d’entreprises implique des changements

culturels. Pour réussir ces changements, les responsables des ressources humaines
devront adapter leurs stratégies pour impliquer le personnel (communication, formes de
travail, rétributions) et gérer les émotions pour faire face aux inquiétudes et aux anxiétés
suscités par le changement.

Comme l'explique Etienne Pieroni, gérant de la société high-tech ESI : « Une ambiance
sympa, c'est aussi important que la qualité technique. » Alain B., directeur d'une usine de
produits biochimiques, insiste sur un aut re point : « Je me suis toujours efforcé de gérer les
recrutements pour respecter un équilibre entre hommes et femmes. Quand il n'y a que des
hommes ou que des femmes, l'ambiance est mauvaise. »

« On ne recrute pas au petit bonheur la chance. Un

bon recrutement s'intègre dans la vision globale
que vous avez de votre entreprise, de sa mission
auprès de ses clients, de son évolution et de sa
croissance ».

Les responsables des ressources humaines devront également modifier la stratégie de

recrutement pour recruter des personnes dont les compétences et les valeurs
correspondent à la culture et à la mission de l’entreprise . Tout changement culturel induira
donc également un changement des actions de formations et de leur contenu.

11
Jocelyne Robert, Le rôle des ressources h umaines face au changement culturel, HEC -ULG

23
 VIDEOS A REGARDER

Entreprise sans patrons

https://www.youtube.com/watch?v=XqopQS0rf5U

Scarabée BIOCOOP
https://www.youtube.com/watch?v=BbFypiFm7Ig
https://www.youtube.com/watch?v=mI7QdCu8xAk

Article à lire :
http://start.lesechos.fr/actu-entreprises/conso-luxe-distribution/zappos-l-entreprise-qui-bannit-les-
chefs-3649.php

EXERCICE

1. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée en classe, Evaluer l’impact

de l’innovation sur les stratégies RH.

2. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée en classe, Evaluer l’impact

de l’éthique sur les stratégies RH.

3. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée en classe, Evaluer l’impact

de la culture sur les stratégies RH.

24
 Cours 2.2 Structure organisationnelle : Définitions à connaitre
OE 1 : Définir – Distinguer

Délégation : Action par laquelle un supérieur transfert à un subalterne une autorité ou un

pouvoir de décision.
Ce qui est important : Savoir si le niveau de délégation est important ou faible.

Etendue des responsabilités : Nombre maximal de personnel ou d'activités qui peuvent

être effectivement contrôlées par une seule personne (généralement de 3 à 7).
Ce qui est important : Savoir si cette étendu est grande

Niveaux de hiérarchie : Niveau constitué d'une catégorie de personnes ayant des

responsabilités équivalentes au sein d'une structure hiérarchique.
Ce qui est important : Le nombre de niveaux hiérarchiques

Chaine de commandement : liaison entre le sommet hiérarchique et le centre

opérationnel caractérisée par une relation d’autorité qui lie les supérieurs ou subalternes.
Ce qui est important : Savoir si elle est courte ou longue.

Bureaucratie : Structure organisationnelle rationnelle fondée sur le droit et les règlements

et caractérisée par la centralisation du pouvoir, la division du travail, une structure
hiérarchique et une communication verticale.

Centralisation : C’est un système d’administration d’une structure organisationnelle. Selon

H. Mintzberg dans son livre « Structure et dynamique des organisations » : la structure est
centralisée quand tous les pouvoirs de décisions se situent à un seul point dans
l’organisation – à la limite dans les mains d’un seul individu 12. Il n’y a donc pas de délégation
des pouvoirs.

Décentralisation : C’est un système d’administration d’une structure organisationnelle.

Selon H. Mintzberg : la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé e ntre
de nombreuses personnes 13. Il y a donc une délégation du pouvoir du sommet de la
hiérarchie vers les niveaux hiérarchiques inférieurs.

Déstratification : Réorganisation de la structure hiérarchique en réduisant le nombre de

niveaux hiérarchiques.

12
H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, p. 173, Les Editions d’Organisations, Paris, 2010
13
Ibid.

25
 EXERCICE

1. Définir le terme délégation

2. Définir le terme étendu des responsabilités
3. Légender les diagrammes ci-dessous :

4. Distinguer centralisation et décentralisation

5. Distinguer décentralisation et déstratification

L’organisation de l’entreprise est -elle transposable à la nation ?

Dans un système centralisé, et du même coup verticalisé, quand un citoyen émet un vœu,
tire la sonnette d’alarme pour signaler un problème, ou formule un projet qu’il aimerait voir
réaliser, sa demande doit gravir pesamment toute une hiérarchie de degrés avant d’obtenir
une réponse. Et la décision, sans pour autant correspondre forcément à son attente, mettra
au moins autant de temps à redescendre de l’échelon central à l’échelon local. C’est la
démocratie de l’ascenseur, avec arrêt garanti à tous les étages. La décentralisation, dans
les domaines où elle s’applique, évite ces délais, ces distances, ces lourdeurs. Les
réponses sont immédiates et on peut voir s’accomplir, dans l’instantanéité, les
conséquences de ce que l’on décide. C’est cela, le principe de la subsidiarité : On ne fait
remonter un problème à l’échelon supérieur qu’après avoir épuisé tous les moyens de le
résoudre au plan local. Le nombre de dossiers qui se règlent alors sans avoir à
ascensionner la montagne administrative est impressionnante. Et quelle économie de tems
et d’énergie, quel gain de dynamisme (Robien, 2000).

6. Résumer un avantage et un inconvénient de la décentralisation.

26
 Cours 2.2 Les caractéristiques des organigrammes
OE2 : Expliquer – Distinguer OE4 : Construire

Définition

L'organigramme est une représentation schématique de la structure organisationnelle

d’une entreprise, qui met en évidence les relations d’autorité, de communication et la
répartition des postes à l’intérieur d’une l’entreprise.

1. L’organisation hiérarchique

L’organigramme hiérarchique est établit en fonction des différents niveaux hiérarchiques.

Le niveau hiérarchique le plus élevé se situant au sommet de l’organigramme et le niveau
hiérarchique le moins élevé se situant au bas d e l’organigramme. Il permet de clairement
d’identifier la chaine de commandement et les lignes de communication.

Avantage Inconvénient

• Structure rigide.

• Chaine de commandement claire. • Prise de décision lente

• Lignes de communication claire. • Circulation de l’information lente

• Réactivité limitée
• Limite l’initiative des collaborateurs

27
 2. L’organigramme vertical (en colonne) et horizontal (plat)

L’organigramme peut être vertical ou horizontal en fonction de l’étendue des

responsabilités des collaborateurs.

Si l’étendue des responsabilités est importante et donc que la chaine de commandement

est courte, le pouvoir sera décentralisé et la structure sera dite horizontale (ou plate).

Si l’étendue des responsabilités est faible et donc que la chaine de commandement est
longue, le pouvoir sera centralisé et la structure sera dite verticale (ou en colonne).

Structure verticale Structure horizontale

• Gestion simple
• Délégation du pouvoir décisionnel
• Meilleur contrôle
• Implication du personnel
• Motivation par la promotion
• Meilleure communication
• Tâches et responsabilités clairement
établies • Cout de fonctionnement plus faible

28
 3. L’organigramme par fonction

Un organigramme par fonction est construit à partir des fonctions principales d’une
organisation, telles que la fonction opérations, finance, marketing et gestion des ressources
humaines.

Les tâches sont regroupées par fonctions et une certaine autonomie est attribuée aux
responsables fonctionnels, par contre une bonne coordination est indispensable e ntre les
différentes fonctions.

Avantages Inconvénients

• Problèmes de coordination entre les

• Spécialisation : Meilleure productivité fonctions.

• Spécialisation : Développement des • Coordination gérée par la direction

compétences des collaborateurs générale
• Perte de motivation des managers ( liée
au contrôle de la direction générale)

4. L’organigramme par produits ou par régions

La structure est décomposée en divisions. Les critères qui permettent de créer les
différentes divisions peuvent être d’ordre différent :

Par produit ou service : c’est un type de structure utilisé quand l’entreprise produit des
biens ou services très différents.

Par région : on retient le critère quand les régions exigent des traitements spécialisés ou
quand la distance géographique entre les régions est importante.

29
 Avantages Inconvénients

• Facilité d’adaptation et de réactivité .

• Possibilité de créer ou de supprimer des • Risque de multiplier des services
divisions sans modifier les autres identiques dans chaque division ce qui
divisions. entraîne un gaspillage de ressources

EXERCICE

1. Analyser l’organigramme de l’entreprise.

30
 METHODOLOGIE

Analyser un organigramme

Pour analyser la structure d’une entreprise , il faut identifier :

a) Le nombre de niveaux hiérarchiques. Cela permettra de déterminer si la chaine de
commandement est courte ou longue.
b) L’étendue des responsabilités pour déterminer le degré de délégation du pouvoir.
Cela permettra de conclure sur la centralisation ou la décentralisation du pouvoir.
c) Le type de division du travail : par fonction, par produit ou par région. Cela
permettra de conclure sur la spécialisation et la coordination des collaborateurs.

EXERCICE

Laboratoire OLIGOSOINS Dunkerque

La Direction production est placée sous l’autorité de M. LEPARLIER.
Ce pôle fonctionne avec 3 services :
Le service fabrication dirigé par M. VUILLET : 12 ouvriers ;
Le service qualité et conditionnement dirigé par Mme PAGES : 7 ouvriers ;
Le service développement dirigé par M. COQUET, qui a sous ses ordres 3 pharmaciens.
La Direction administrative, dirigée par M. Robertson est composée :
– du service du personnel, sous la responsabilité de Mme ALBERT, et de 3 employés ;
– du service comptabilité dirigé, par Mme AMMANI, et de 2 comptables ;
– du service financier avec, comme responsable, M. CAHORS, assisté d’ un employé.

1. Construire et analyser l’organigramme de l’entreprise OLIGOSSOINS ;

31
 Cours 2.2 L’évolution des structures organisationnelles
OE 2 : Analyser

1. L’organisation en trèfle de Charles Handy

Charles Handy, un philosophe et un spécialiste du

comportement des organisations, décrit
l’entreprise du futur comme un « trèfle à trois
feuilles » : la première feuille constitu e le cœur
avec un petit nombre d’employés
permanents très qualifiés et très bien
rémunérés pilotant les deux autr es feuilles
: d’une part un personnel flexible intérimaire
à temps partiel et les personnes travaillant
dans les entreprises de sous-traitance. En somme,
une entreprise sans personnel qui ne conserve que
les administrateurs et la Direction générale.

2. Organisation par projet (structure matricielle)

Une structure matricielle est une combinaison qui résulte le plus souvent de croisement de
divisions produits et de divisions géographiques ou d’une structure par fonction avec une
structure par division comme dans le schéma ci-dessous :

Ce type de structure convient bien aux entreprises impliquées dans plusieurs métiers
dans plusieurs pays 14.

14 BENAIEM.J, PAILLET.F, Management des entreprises, BTS 2eme année , Fontaine Picard

32
Ce modèle permet à des salariés issus de diverses divisions d’unir leurs compétences dans
le cadre d’un projet commun. Mais il peut aussi être une source de conflits entre managers.
Le principe de la matrice consiste à combiner les fonctions de l’entreprise (R&D, marketing,
développement commercial…), les divisions (produits, zones géographiques, cl ientèles…)
et les projets. Un salarié peut ainsi dépendre d’au moins deux autorités  : le supérieur
hiérarchique de sa fonction (ou de sa division) et le responsable du projet, qui fixe les
objectifs et encadre son groupe de travail. L’objectif est de favoriser les relations
transversales entre salariés et de les faire collaborer sur des projets spécifiques.

Avantages Inconvénients

• Meilleure réactivité • Coordination complexe (réunions)

• Favorise la décentralisation • Décision longue à prendre
• Favorise la motivation • Problème de communication : Chaque
salarié a 2 supérieurs hiérarchiques.

EXERCICE

UBER : Une journée au volant

Lorsque vous êtes prêt à prendre la route, ouvrez l'application : vous commencerez à
recevoir des demandes de courses. Nous vous indiquons votre passager et vous guidons
vers le lieu de prise en charge, puis vers la destination de votre passager. Une fois la course
terminée, nous recherchons une nouvelle commande à proximité. Vous pouvez choisir de
faire une pause ou de terminer votre journée quand vous le souhaitez, simplement en
fermant l'application 15.

1. Démontrer que l’organisation d’UBER peut être assimilée à la théorie du trèfle de

Charles Handy.

15
www.uber.com, chauffeurs, https://www.uber.com/fr/drive/

33
 EXERCICE

LVMH
Le groupe LVMH est constitué de 6 DAS appelés « maisons ». On distingue la maison Vins
& Spiritueux, la maison Mode & Maroquinerie, la maison Parfums & Cosmétiques, la maison
Montres & Joaillerie, la maison Distribution sélective et la maison Autres activités.
La mise en commun, à l’échelle du Groupe, de moyens pour créer des synergies
intelligentes se fait dans le respect de l’identité et de l’autonomie des Maisons. La
puissance mutualisée que représente LVMH en tant que Groupe doit pouvoir bénéficier à
chacune d’entre elles 16.

1. Construire un organigramme pour LVMH et analyser la structure organisationnelle

de LVMH.

PNUD Togo
Le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) accompagne le Togo
depuis le 21 mars 1977 sur la base d’un cadre de coopération. De par son mandat, le PNUD
œuvre aux côtés du Togo à la réalisation des objectifs nationaux de développement orientés
vers la lutte contre la pauvreté et l'atteinte des Objectifs du Millénaire pour le
Développement. Les interventions du programme 2014 -2018 seront structurées autour des
pôles suivants :

• Gouvernance démocratique, institutionnelle et locale;

• Réduction de la pauvreté et emploi;
• Environnement et changement climatique.

1. Suggérer un type de structure organisationnelle adapté aux objectifs du PNUD.

16
LVMH, www.lvmh.fr, l’entreprise LVMH, https://www.lvmh.fr/groupe/identite/lentreprise -lvmh/

34
 Cours 2.2 Culture, technologies et communication
OE 3 : Dans quelle mesure - Discuter

Lawrence, Lorsch et W oodward (école de la théorie de la contingence) ont démontré qu’il

existe une forte relation entre la structure de l’entreprise et son environnemen t. Ces
facteurs influençant la structure de l’entreprise sont appelés facteurs de contingence.
Dans ce sous chapitre, nous analyserons l’influence de la technologie et la culture sur la
communication.

A. Technologies et communication

1. Les TIC ont permis d’accélérer la communication entre les membres du même
entreprise, en les rendant toujours disponibles (téléphone portable, ordinateurs
portables, tablettes…) et

2. Les TIC ont permis d’intensifier la communication en facilitant la communication

de groupe (internet, intranet, e-mail, sms, visio conférence…). Les consignes, les
informations reçues et émises par les salariés, les demandes de renseignement et
les discussions sur le contenu du travail se développent de plus en plus. Les salariés
mobilisent davantage leur réseau de communication pour faire leur travail et
résoudre les problèmes qu'ils rencontrent.

3. Les TIC ont permis de favoriser la décentralisation du pouvoir. Les collaborateurs

des niveaux hiérarchiques les plus élevés ne sont plus les seuls à être au cœ ur des
réseaux de communication. Des réseaux de communication non hiérarchiques et
décentralisés se développent de plus en plus 17.

VIDEOS A VISIONNER

ABCi Networking Event 2013 : réseaux sociaux et communication interne

https://www.youtube.com/watch?v=05fyKW zsoZY
Accor : lancement d'un dispositif de communication interne 2.0
https://www.youtube.com/watch?v=pmRY6vh30NM

17
Adapté de : W ALKOW IAK.E, Coordination, communication et modernisation des entreprises, 2006, CNRS

35
B. Culture et communication

La culture d’entreprise est l’identité même de l’entreprise. Elle joue un rôle important pour
fédérer et motiver les collaborateurs. Par conséquent, en fonction de la culture la
communication n’aura pas la même place, la même marge de manœuvre et n’utilisera pas
les mêmes outils.

Tableau 2 : Culture et communication

Communication Communication Communication

liberté opportunité planifiée

Transparence
Multilogue
Communication
transversale
Information
accessible à tous
Degré de collaboration

Contrôle
Dialogue
Communication
descendante et
montante
Information filtrée

Secret
Monologue
Communication
descendante
Degré de formalisation Information non
transmise

36
 EXERCICE

Le scandale Toshiba
L'actuel PDG et deux de ses prédécesseurs depuis 2008 sont accusés d'avoir poussé leurs
subordonnés à jongler avec les chiffres pour minimiser les dépréciations d'actifs et autres
enregistrements comptables négatifs, ce afin d'afficher des résultat s financiers proches des
objectifs visés pour rassurer les actionnaires et banques. "La culture d'entreprise de
Toshiba est telle qu'il n'est pas bon d'aller contre les souhaits de la direction", a écrit le
comité d'experts chargés de faire la lumière sur ces erreurs intentionnelles, révélant ainsi
un trait profond de la civilisation japonaise où les subordonnés suivent sans rien dire les
demandes de leurs supérieurs, même à contre -coeur.

1. Examiner l’influence de la culture d’entreprise sur la communication interne et

externe de Toshiba.

La fusion Peugeot-Citroën
Les collaborateurs des sociétés dotées d’une forte culture d’entreprise sont en effet
attachés et dévoués à «leur maison ». Ils sont toujours prêts à la défendre contre les
attaques de l’extérieur – même s’ils ne se privent pas forcément de la critiquer en interne.
Ils sont en outre peu tentés de passer à la concurrence car ils devront changer en
profondeur leurs habitudes et leurs réflexes. Le choc des cultures d’entreprise est souvent
d’ailleurs une des principales difficultés, voire une cause d’échec, du processus que
constitue une fusion d’entreprise suite à une OPA. Ainsi, Citroën a été rachetée par Peugeot
en 1976. Mais ce n’est qu’aujourd’hui qu’on parvient, au sein du groupe, à ne plus vraiment
faire la différence entre un « Citroën » et un « Peugeot ». Il devient possible de muter les
salariés de l’une à l’autre marque, et même de fabriquer des voitures des deux marques
dans les mêmes usines. Mais cela a pris trente ans pour qu’émerge une culture d’entreprise
commune.

1. Définir le terme fusion.

2. Expliquer la décision prise par Peugeot de racheter Citroën.
3. Dans quelle mesure la culture d’entreprise est-elle un facteur à prendre en compte
pour mener à bien une stratégie de croissance ?

37
 EXERCICE

Murex recherche un Community Manager

Murex a récemment défini un nouveau cadre global de collaboration ; celui -ci est fondé sur
un réseau de communautés internes qui s'appuient sur les technologies digitales. Pour
stimuler la création et l’animation de ces communautés internes tout en assurant le
déploiement des outils de collaboration, il a été décidé de créer le rôl e de Community
Manager interne. Celui-ci collaborera avec l’ensemble des parties prenantes pour
développer et animer un réseau global et transverse à l'organisation afin de contribuer aux
objectifs stratégiques de Murex.

1. Analyser l’impact des innovations sur la communication chez Murex.

2. SECTION C : En vous référant à une entreprise étudiée, Evaluer l’impact des
innovations sur les stratégies des entreprises.

38
 Cours 2.3 Les principales fonctions de la gestion
OE 2 : Expliquer

Graphique : Les 5 fonctions principales de la gestion

Planifier

Controler Organiser
Les roles de
la gestion
d'entreprise

Suivre
Recruter
Informer
Former
Motiver

Selon Peter Drucker, le gestionnaire a pour rôle de :

• Définir la mission de l’organisation et fixer des objectifs clairs.

• Coordonner les ressources pour atteindre les objectifs.
• Analyser et organiser le travail. Les conditions de travail doivent créer chez le
personnel un sentiment de satisfaction.
• Former les collaborateurs.
• Informer et écouter ses employés.
• Évaluer les résultats au moyen de normes spécifiques, fiables et pérennes en tenant
compte du fait que le profit ne doit pas être le seul résultat à analyser.

39
 Cours 2.3 Direction (leadership) et Gestion (management)
OE 2 : Distinguer

Le leader tient son autorité des membres du

groupe. Son principal pouvoir est lié à la relation
qu’il noue avec les membres d’un groupe. C’est
lui qui inspire, guide et mobilise les
collaborateurs autour de sa vision grâce à son
sens de la persuasion, son sens de l’éthique et
sa capacité à envoyer des messages clairs et
convaincants. Le leader est donc centré sur
l’humain. Le leader est indispensable à la
conduite du changement et à la motivation des
équipes.

Le gestionnaire tient son autorité de la

hiérarchie. Son principal pouvoir est lié à sa
position hiérarchique dans l’entreprise. En effet,
il dispose de collaborateurs sur lesquels il
exerce son autorité. C’est lui qui planifie,
organise, coordonne et contrôle les activités
dans l’entreprise. Le manager est donc centré sur la tâche. Le manager est indispensable
à une organisation efficiente de l’entreprise.

EXERCICE

1. Expliquer le rôle de la gestion d’entreprise.

40
 EXERCICE

Le rôle du chef dans une brigade de cuisine

Le chef de cuisine organise et gère l’activité de la cuisine. Il encadre toute une équipe :
commis de cuisine, cuisiniers voire chefs de partie. La réputation du restaurant repose sur
ces épaules. En amont, seul ou avec le restaurateur, il élabore la carte c’est -à-dire la liste
des plats proposés aux clients du restaurant. Pour cela, il tient compte de la saison, du
budget de l’établissement, du type de clientèle… Il crée lui -même certaines recettes
originales avec des produits simples ou raffinés en associant différentes saveurs et
textures. Il s’occupe aussi de l’approvisionnement en matières premières du restaurant : il
sélectionne et commande les viandes, les légumes, les poissons… auprès des fournisseurs.
En cuisine, il répartit le travail entre les membres de son équipe, donne ses instructions. Il
coordonne et contrôle la « mise en place » (épluchage, préparation des fonds de sauce,
découpe de la viande…), la cuisson, la présentation des plats… en mettant la main à la
pâte. Le chef de cuisine veille à l’entretien du matériel et au respect des règles d’hygiène
et de sécurité. Recruter et former le person nel de cuisine font également partie de ses
missions. [...] Ce professionnel doit avoir une parfaite maîtrise des savoir -faire techniques
liés à la cuisine ainsi qu’une bonne connaissance des produits. Il fait preuve de créativité
pour réaliser la décoration de certains plats, élaborer des recettes et renouveler
régulièrement la carte du restaurant. À la fois exigeant et diplomate, c’est aussi un bon
gestionnaire qui apprécie la prise de décision et le relationnel. [...]

1. Démontrer que le chef de brigade es t un manager.

2. Distinguer manager et leader.

41
 Cours 2.3 Les styles de direction
OE 3 : Comparer et opposer

Les dirigeants des organisations n’exercent pas tous leur mission de façon identique et on
peut énumérer différents styles de direction présentant chacun des avantages et des
inconvénients.

Graphique : Matrice des styles de direction de Blake et Mouton

Intérêt pour le
personnel Style
Style paternaliste
démocratique

Style laisser faire Style autoritaire

Intérêt pour
les résultats

Le style autoritaire consiste, pour le dirigeant, à imposer ses décisions à ses

collaborateurs sans aucune concertation. Le dirigeant est seul responsable de ses
décisions qu’il peut imposer rapidement sans avoir à les justifier à ses collaborateurs. Les
salariés sont moins investis et tendus, voire en situation de stress vis -à-vis de leur dirigeant
et ne manifestent pas une grande motivation.

Le style paternaliste consiste pour le dirigeant à être autoritaire mais à manifester

bienveillance et protection vis -à-vis de ses collaborateurs allant même jusqu’à s’imposer
dans leur vie privée, limitant totalement les initiatives. Le dirigeant demeure le maître absolu
mais se dit proche de ses collaborateurs. Il dirige ses salariés par un système de
récompenses et de sanctions.

Le style démocratique consiste pour le dirigeant à associer ses collaborateurs à la prise

des décisions, encourageant le travail en équipe, la coopération, l’initiative et la
transparence dans la circulation des informations. Le pouvoir est décentralisé et on
remarque une plus grande motivation des salariés . Ils se sentent davantage impliqués dans
la gestion de l’organisation, développant ainsi initiatives et responsabilité. La prise de
décision peut être toutefois ralentie en raison de conflits lorsqu’il y a d ivergence d’intérêts
de la part des collaborateurs.

42
Le style Laisser faire consiste pour le dirigeant à être indifférent au travail à accomplir et
ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de
déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Ce type de gestionnaire part du principe
que les conflits interpersonnels sont la cause des mauvaises performances, i l s’efforce donc
d’éviter toutes situations de conflit .

Le style situationnel représente un défi pour le manager. En effet, Il implique de choisir le

style le plus adapté en fonction de la situation. Pour chaque situation il y a un style de
management qui s’avère plus efficace que les autres. I l implique non seulement de
connaître son style de management mais aussi d’être capable d’aller contre celui -ci lorsque
le contexte, et en particulier le niveau de compétence et d’engagement des collaborateurs ,
le nécessite 18.

EXERCICE

Vous avez l’intention de faire des changements dans l’organisation du service vie scolaire.
Des membres de votre équipe ont fait des suggestions à propos de ces changements.
D’ailleurs, jusqu’ici, ils ont montré leur capacité d’adaptation dans le travail journalier. Voici
les 4 options envisageables :

A : Définir les changements et les contr ôler vous-mêmes ?

B : Demander l’adhésion de l’équipe et laisser vos collaborateurs organiser la mise en
application ?
C : Accepter les changements propos és, mais maintenir le contrôle de la mise en
application ?
D : Eviter la confrontation : ne rien changer ?

1. Recommander une option pour la conduite du changement dans ce service vie

scolaire.
2. Evaluer la mise en place de l’option A.

18
CHASSING.J, Le management situationnel

43
EXERCICE

1. Evaluer l’impact du style de direction de Steve Job sur l’entreprise.

2. Commenter la phrase « Il est celui avec le feeling, celui qui inspire. Le leader ».
3. Identifier le style de direction de vos enseignants et résumez un avantage et un
inconvénient pour chaque style de direction.

44
 Cours 2.3 Culture, éthique et style de direction

OE 3 : Evaluer

1. Culture et styles de direction

A la question : la grille des styles de direction est-elle une description de la personnalité

des gestionnaires ? Blake et Mouton répondaient NON.

Leurs travaux permettaient d’identifier 5 styles définis à partir de trois paramètres : La

production, les ressources humaines et les choix du gestionnaire.

La grille permet donc de répondre à la question : Comment s’y prend un gestionnaire pour
gérer une situation de production impliquant des ressources humaines ?

La grille décrit donc les composantes de la culture (vision, structure organisationnelle,

traditions, rites, symboles, procédures…) 19 forçant le gestionnaire à aller dans un sens
plutôt que dans un autre. En orientant les choix du gestionnaire, la culture se retrouve au
cœur du concept de style de direction.

EXEMPLE

Transports routiers, une culture du conflit

Il n’y a pas beaucoup de professions ou ce sont les patrons qui demandent à leurs salariés
de faire grève, en fait de bloquer le pays. C’est le cas des transporteurs routier en France.
Ces organisations ont une culture de conflit où les ordres de la hiérarchie sont
systématiquement contestés par les subordonnés. Le dirigeant ne doit alors pas imposer
ses décisions mais au contraire privilégier le partage et le dialogue pour éviter tout conf lit
qui risquerait de bloquer l’organisation.

19
Adapté de : BERTRAND.Y, Culture organisationnelle, Presse de l’université du Québec, 1991

45
 2. Ethique et styles de direction

IL faut se rappeler qu’une démarche éthique correspond à une réflexion sur ses choix pour
savoir s’ils sont justes ou non. En ce qui concerne la relation entre un manager et ses
collaborateurs, trois critères permettent de juger de l’éthique d u manager.

• La qualité de la communication : celle-ci est liée au fait d’expliquer les décisions

prises et de pouvoir instaurer un échange ouvert entre managers et salariés.

• Le souci du bien-être des employés et la protection de leurs intérêts .

• Le partage et la délégation du pouvoir : le partage et la délégation du pouvoir

symbolise le respect que le manager accorde à son subordonné.

L’éthique influencera l’intérêt que portera le manager à ses collaborateurs et aux résultats
en fonction du contexte, par conséquent, l’éthique influencera le style de direction.

3. L’influence de la mondialisation sur les styles de direction

De nombreuses entreprises sont confrontées aux pro blèmes issus de la pratique de la
gestion dans un contexte de mondialisation. La délocalisation de certaines activités de
l’entreprise, l’expansion commerciale vers de nouveaux marchés, la constitution d’équipes
caractérisées par une forte diversité cultur elle font que toutes les entreprises tentent
actuellement d’inclure les dimensions culturelles et éthiques dans leur style de direction.

46
 EXERCICE

Responsabilité personnelle et égalité des chances chez ZF 20

Il est impossible de réaliser des innovations et de bons produits sous pression. Aussi, nous
donnons à nos employé(e)s le plus de liberté possible dans le cadre de leur travail et les
laissons assumer le plus haut degré de responsabilité personnelle. Notre récompense : le
leadership technologique dans le domaine des systèmes de transmission et de liaison au
sol.
L'égalité des chances est un autre aspect important de notre culture d'entreprise, et elle est
présente dans tous les domaines. Notre succès dépend du niveau de motivation de nos
employé(e)s et par conséquent de la politique d'égalité des chances que nous appliquons.
L'acceptation, l'estime et le souci de la diversité sont ancrés dans notre culture d'entreprise,
dans les directives du management de la diversité ayant pour but d'optim iser la gestion des
différences individuelles, personnelles entre nos employé(e)s, indépendamment de leur
âge, de leur orientation sexuelle ou de leurs handicaps.

1. En vous référant à ZF, Discutez de l’influence de l’éthique sur le style de direction.

Cours 2.4 Les théories sur la motivation

La motivation désigne les « forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la

direction, l’intensité et la persistance du comportement » 21. La motivation est donc une des
composantes de la performance au travail. La fonction du manager est donc stimuler les
motivations individuelles en faveur des objectifs de l'organisation.

Il faut toutefois tempérer l’importance de la motivation dans la performance finale d’un

salarié car il a été démontré que la performance est fonction de la motivation, certes, mais
également des capacités de l’individu et du contexte dans lequel il évolue. À motivation
égale, des capacités supérieures ou un contexte plus favorable permet tront un niveau plus
élevé de performance et inversement.
1. La théorie de Taylor
Taylor considère, dans la lignée de sa théorie, que la seule motivation du salarié est son
salaire. Son augmentation entrainerait donc automatiquement une productivité plus gran de.

20
https://www.zf.com/belgium/fr_be/corporate/caree rs_corporate/corporate_culture_corporate/index.html
21
VALLERAND et THILL, 1993, p.18

47
L'approche est simple, voire simpliste mais sert encore de fondement à certains managers
pour "motiver" leurs collaborateurs (le fameux "travailler plus pour gagner plus" !) 22.

2. Les théories des besoins

Ces théories de la motivation partent des besoins , c'est-à-dire des "manques" ressentis
d'ordre physiologique, psychologique ou soc iologique. Les besoins poussent à l'action, car
ils créent des tensions que la personne veut réduire ou éliminer. Le comportement
motivationnel lié aux besoins peut être décr it de la façon suivante. L'apparition de besoins
incite à vouloir les satisfaire, donc à déclencher des actions en conséquence.

2.1 La théorie des besoins d’Abraham Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail resse nt
des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en
cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :

Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent
être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération.

Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) : Ces besoins peuvent

être satisfaits par l’intermédiaire des CDI et de l’amélioration des conditions de travail.

Les besoins d’appartenance : Ils peuvent être satisfaits par un développement du

sentiment d’appartenance à un groupe, notamment au travers de la culture d’entreprise, de
la communication interne ou du travail d’équipe.

Les besoins d’estime : Ils peuvent être satisfaits au travers du système de rémunération,
par la mise en place d’un management participatif, par l’enrichissement des tâches, par le
niveau de responsabilité et la position hiérarchique.

Les besoins d’accomplissement : Ils peuvent être satisfaits par le développement

personnel (formation, carrière…) des collaborateurs.

22
Management de la motivation: des théories au système global de la motivation, http://www.creg.ac -
versailles.fr/IMG/pdf/la-motivation-sj.pdf

48
 Les limites du modèle de Maslow

• Le principe selon lequel il est nécessaire de satisfaire le besoin inférieur avant le

besoin supérieur est discutable. En effet, un salarié peut rechercher l’estime des
autres avant de souhaiter être intégrer à ce groupe.
• Ce modèle ne tient pas compte des facteurs de démotivation.

49
 2.2 La théorie des besoins de Frederick Herzberg
En 1959, Herzberg propose une nouvelle approche des théories sur la motivation basées
sur la satisfaction des besoins. Herzberg distingue deux types de besoins :

• Les facteurs d’hygiènes : Ces facteurs correspondent aux trois premiers niveaux
de la pyramide de Maslow (rémunérations, conditions de travail, relations dans
l’entreprise…). La satisfaction de ces besoins diminue le sentiment d’insatisfaction
chez les salariés (diminution des réclamations) mais ne les motive pas. Herzberg
les définit donc non pas comme des facteurs de motivation mais comme des facteurs
d’insatisfaction.

• Les facteurs de motivation : Ces facteurs correspondent aux deux derniers niveaux
de la pyramide de Maslow (l'intérêt au travail, les responsabilités reçues, les
rémunérations d'ordre incitatif, la reconnaissance et l’accomplissement personnel à
travers l'activité professionnelle). Pour Herzberg seule la satisfaction de ces besoins
motivent les salariés. Par conséquent, Herzberg préconise de développer la
motivation par un enrichissement du travail en favorisant la collaboration dans la
préparation, le contrôle, la discussion des obje ctifs et la complexification des
tâches 23.

3. La théorie de l’équité d’Adams

Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le
traitement qui lui est réservé est juste ou non. Tout individu effectue donc un rapport entre
les avantages qu’il retire de son emploi et les contributions qu’il effectue pour l’organisation .

• Les avantages regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le

statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées…

• Les contributions comprennent les diplômes détenues, l’implication, l’ancienneté, le

niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l’expérience
professionnelle détenue…

Une fois le rapport entre ses avantages et ses contributions effectué, il va ensuite le
comparer à celui des autres membres de l’entreprise et à celui des membres d’autres
entreprises. Cette comparaison permet à l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou
d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise. Un traitement injuste aurait pour effet
de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a pour effet de motiver les individus
en répondant à leur besoin de justice.

23
LOUART Pierre, Maslow, Herzberg et les théories du contenu motivationnel, Centre Lillois d’Analyse et de
Recherche sur l’Evolution des Entreprises

50
 4. La théorie de Pink
La théorie de Pink se base sur le fonctionnement de notre cerveau. En ef fet, les résultats
de recherches scientifiques ont démontré qu’offrir une récompense à un individu pour la
réalisation d’une tâche ne se traduisait pas forcément par un gain de productivité.

Si l’objectif à atteindre est clair et précis et qu’il ne néces site ni créativité ni intuition alors
la récompense à un effet positif sur les performances.
Si l’objectif à atteindre nécessite une certaine créativité, la récompense inhibe la créativité
et a donc un effet négatif sur les performances.

Selon Pink les facteurs de motivation sont intrinsèques (en nous). La motivation dépend
donc de notre volonté d’agir, du degré d’intérêt , d’importance ou du sens que nous donnons
à un objectif. Pink a ainsi défini 3 facteurs de motivation :

• L’autonomie : Pouvoir contrôler sa manière de vivre.

• La maitrise : Avoir la possibilité d’am éliorer une chose qui nous tient à cœur.
• Le but : Agir pour un but qui nous transcende

Daniel Pink préconise donc d’accorder aux employés une certaine liberté dans
l’organisation de leur propre travail et du temps dédiés à leur propre recherche.

Les limites du modèle de Pink

• Modèle plus adapté aux entreprises du secteur quaternaire (haute technologie,

économie du savoir).

51
 VIDEOS A REGARDER

Daniel Pink: la surprenante science de la motivation : https://www.youtube.com/watch?v=ZOWF6kacsTE

CONVERS RH MEDEF: https://www.youtube.com/watch?v=bVlkDmtbNRU
Discours de Steve Jobs à Stanford en juin 2005 : https://www.youtube.com/watch?v=FVISNcjrj5s

EXERCICE

1. Comparer et opposer la théorie de Maslow et celle d’Herzberg ?

2. Comparer et opposer la théorie de Taylor et celle de Pink ?

L’université de Waterloo
L'Université de W aterloo, en Ontario, hausse de près de 3000 $ le salaire de ses
professeures, à la suite d'une vérification interne qui a mis en lumière une iniquité de
traitement «systém ique» entre les hommes et les femmes.

3. En vous référant aux théories sur la motivation, expliquez comment l’éthique peut
contribuer à améliorer les performances de l’université de W aterloo.

52
 Cours 2.4 Les types de rétributions financières
OE2 : Suggérer

La rétribution est l’un des moyens qu’une organisation possède pour retenir ses talents et
attirer de nouveaux candidats. Avoir une stratégie de rétribution globale efficace est donc
d’une grande importance, particulièrement si l’on considère que la main -d’œuvre est très
mobile et qu’elle représente une part très importantes des charges.

La rétribution est d’une grande complexité et elle ne touche pas seulement le fait d’émettre
un chèque. Il faut avant tout déterminer la capacité à payer de l’organisation, le montant
qu’elle désire affecter aux différents postes , établir des échelles salariales et explorer les
rétributions offertes par les concurrents .

L’objectif ultime de toute politique de rétributio n est de créer un sentiment de

reconnaissance et d’équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute stratégie
de rétribution doit trouver un équilibre entre la satisfaction des employés et la capacité
à payer de l’organisation.

LES FORMES DE RETRIBUTIONS FINANCIERES

Le salaire : Rétribution financière en contrepartie du travail. Il récompense la productivité

ou la richesse crée par un employé et compense le lien de subordination. Le salaire est
donc un élément important de la relation contractuelle entre employeur et salarié.

La paie au temps : Rétribution financière la plus courante. Elle est f ixée à l’avance
contractuellement sur une base horaire, journalière, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle.
Elle ne dépend ni de la quan tité, ni de la qualité du travail fourni.

53
 Avantages Inconvénients

• Stabilité : Facilite la préparation de • Salaire indépendant des

budgets prévisionnels performances : L’entreprise devra
payer les salaires même si elle ne
vend pas de produits.

La paie à la pièce : Rétribution financière moins courante. Elle se calcule en fonction de la

quantité de biens produits par le salarié.

Commission : Rétribution financière représentant un pourcentage des ventes. La

commission peut être calculée en fonction des ventes réalisées par le salarié, une équipe
ou tout le personnel. Ces commissions s’ajoutent ou no n à un salaire de base.
Exemple : agents immobiliers, vendeurs…

Avantages Inconvénients

• Motivation du personnel • Risque de performances médiocres

• Favorise la culture du résultat sur les activités non concernées par
• Amélioration de la productivité et de les commissions.
la qualité.

54
Rémunération liées aux bénéfices ou aux performances (intéressement) : Rétribution
financière, permettant d'associer les salariés aux résultats et aux performances de
l'entreprise, par le versement de compléments de salaires conditionnées à la réalisation
de bénéfices, à l’amélioration de la productivité ou l’atteinte d’autres objectifs. Elle fait
l'objet d'un accord entre l'entreprise et les salariés. Cet accord définira le calcul effectué
pour obtenir le montant de cette rémunération.

Avantages Inconvénients

• Motivation du personnel • Mise en place contraignante

• Renforce la cohésion des équipes • Contrôles fréquents du respect des
• Favorise la culture du résultat règles.
• Amélioration de la productivité et de
la qualité.
• Avantage fiscal

Système d’actionnariat salarié (participation) : Rétribution financière qui permet aux

salariés de l’entreprise de percevoir une partie du capital. L’entrée des salariés au capital
de l’entreprise peut être favorisée de diverses manières : attribution gratuite d’actions, offre
réservée aux salariés, augmentation de capital réservée aux salariés, etc.

Avantages Inconvénients

• Stabilité du capital • Dilution du capital

• Motivation du personnel
• Fidélisation des collaborateurs
• Alignement entre les intérêts des
salariés et des propriétaires
• Favorise la culture du résultat
• Perte de confidentialité liée à la
Présence des salariés au conseil
d’administration

Avantage en nature : Produits ou services, fournis par l’entreprise au profit des salariés
qui pourront en faire un usage personnel, à titre gratuit ou à des conditions avantageuses.
Ces avantages font parties du salaire.

Exemple d'avantages en nature : logement gratuit ou à tarif réduit, repas gratuits ou à prix
préférentiels, attribution d’un véhicule, prêts à taux préférentiels, p rix préférentiels sur des

55
fournitures ou services produits par l’entreprise, mise à disposition d’un téléphone portable,
d’un micro-ordinateur en dehors des heures de travail, abonnement (téléphonique, Internet,
à une publication), la participation aux frais de transport, etc.

EXEMPLE : Avantage en nature chez LVMH

1) 20 % de remise sur les achats de la production

du domaine pour tous les employés.
2) Cadres du siège social et directeurs des 25
magasins : téléphone mobile, ordinateur, véhicule
mis à disposition de façon permanente, place de
parking attitrée.
3) Prise en charge d'une partie des frais de
carburant liés aux déplacements domicile/domaine
pour les employés du siège social.
4) Logement gratuit mis à disposition du gardien du
domaine. vêtements de travail fournis aux ouvriers
agricoles.

5) Chèque-restaurant pour les salariés des

magasins.
6) 20 % de remise sur tous les achats en magasin pour les salariés des magasins.
7) Court séjour en thalassothérapie et 2 billets par an pour un match de football de
l'équipe locale pour l'équipe des commerciaux.

56
 EXERCICE

Les salariés, premiers actionnaires d’Essilor

Depuis sa création, Essilor s’engage en faveur d’une politique

d’actionnariat interne forte et, aujourd’hui, près d’un salarié sur
quatre est actionnaire du Groupe. Premier actionnaire d’Essilor ,
l’actionnariat interne permet un mode de gouvernance original qui
favorise le dialogue et fait participer les salariés aux grandes
décisions du Groupe. Parties prenantes dans les choix stratégiques
du Groupe Essilor, les collaborateurs associés sont regroupés au
sein de Valoptec Association, communauté d’actionnaires salariés à travers le monde.

1. Commenter la phrase, « l’actionnariat interne permet un mode de gouvernance

original ».
2. Expliquer pour quelle raison Essilor a opté pour un système d’actionnariat salarié.

Frima studio récompense la créativité de ses employés

Chez Frima studio, les meilleures idées sont payantes... Le développeur de Québec, qui a
fait sa renommée avec la conception de jeux vidéo, par exemple Zombie Tycoon et Young
Thor, a mis sur pied des programmes de gratification originaux pour stimuler l'esprit créatif
de son personnel, comme « Frimagination », un concours inspiré de l'émission « Dans l'œil
du dragon ».
Dans cette version maison de la célèbre émission de télévision, les employés sont invités
à soumettre leurs suggestions de produits à un jury interne. Si ce s dernières sont retenues,
ils obtiennent du temps - payé - pour développer leur concept. Si l'idée est commercialisée,
les concepteurs touchent une commission sur les ventes. Ce programme n'est pas le seul
à encourager l'innovation. Une nouvelle mesure la ncée en 2015 met à contribution la
créativité des employés pour appuyer le service de vente . Si l'idée se transforme en
proposition par l'équipe commerciale, une prime est versée à l'employé.

1. Expliquer comment la rétribution peut être à l’origine d’un avantage concurrentiel.

EXERCICE

57
 La reconnaissance des collègues

Chez PW C, fini l'époque où seuls les patrons pouvaient récompenser les efforts de leurs
employés. Pour répondre aux besoins des jeunes (et des plus âgés), la firme d'experts
comptables a mis sur pied dès 2010 des programmes de bonification novateurs. «Ce qui
est assez génial, c'est que nous avons démocratisé cette reconnaissance. Elle ne vient pas
seulement des supérieurs, mais aussi des pairs», explique Martin Bernier, associé et leader
en certification au Québec. C'est le cas notamment du programme Points Éloges, où les
collègues se récompensent entre eux. Ainsi, chaque employé de la firme dispose d'une
enveloppe de points qu'il peut distribuer à ses pairs ou même à son supérieur pour souligner
ses bons coups. «Ce programme a été mis sur pied pour offrir une reconnaissance plus
immédiate que nos mesures de bonification annuelles», explique Martin Bernier. Il suffit
d'un simple clic pour reconnaître le travail d'un collègue, qui reçoit par courriel des points
échangeables contre différents produits, comme des chèques -cadeaux, des vêtements, des
articles électroniques ou encore des forfaits au spa, au restaurant, au cinéma, etc.

1. Expliquer comment la rétribution peut contribuer à la cohésion des collaborateurs.

58
 Cours 2.4 Les types de rétributions non financières
OE 2 : Expliquer – Suggérer

Définition

Les collaborateurs ont rarement conscience de la valeur de tous leurs avantages.

Contrairement à une voiture de fonction , la gestion de carrière ou le bien-être au travail
sont intangible pour le salarié. Du point de vue du salarié, la rétribution se résume à la
rétribution financière : aux éléments monétaires qu’il perçoit et aux composantes qui
impactent son statut social. Pour l’entreprise en revanche, la rétribution est l’ensemble
des charges liées aux ressources humaines 24 constituées des rétributions financières et
non financières. On parle donc de rétribution global e.

Rotation de poste : Changement de poste planifié et t emporaire du personnel effectué

dans la perspective d’un développement professionnel et personnel. Cela permet de
redonner à l’employé une certaine maitrise du processus de production.

24
Adapté de : FILLION.G, www.expertrh.com , rétribution vs rémunération,
http://exclusiverh.com/articles/logiciel -paie/retribution-vs-remuneration-quels-enjeux-pour-la-strategie-rh.html

59
 Avantages Inconvénients

• Réduit la monotonie du travail • Peut freiner la productivité

• Motivation du personnel • Aucun enrichissement
• Polyvalence des collaborateurs • Responsabilisation limitée

Elargissement des taches : L’élargissement des tâches vise à dépasser le taylorisme, en

limitant la division horizontale du travail. Cela consiste à moins fragmenter les tâches, les
rendre moins répétitives et moins pénibles.

Les collaborateurs se verront donc confier de nouvelles tâches pour diversifier leur travail
et leur permettre de développer de nouvelles compétences. Par exemple, un collaborateur
dont la tâche consiste à utiliser une machine pourrait apprendre à effectuer les réglages ou
son entretien.

Avantages Inconvénients

• Réduit la monotonie du travail • Peut freiner la productivité

• Motivation du personnel • Aucun enrichissement
• Polyvalence des collaborateurs • Responsabilisation limitée

Valorisation professionnelle (ou enrichissement des taches) : La valorisation

professionnelle est une rétribution plus élaborée car elle vise à dépasser le taylorisme, en
limitant la division verticale du travail. Elle permet d’enrichir le contenu des tâches, ce que
Herzberg considère comme est un facteur motivant. L a valorisation professionnelle amène
le salarié à prendre en charge la tâche depuis ses activités de conception jusqu'aux activités
de contrôle.

60
 Avantages Inconvénients

• Réduit la monotonie du travail • Difficulté à déterminer le niveau

• Responsabilisation d’enrichissement des tâches.
• Autonomie
• Motivation du personnel
• Polyvalence des collaborateurs

La responsabilisation : La responsabilisation (Empowerment) est un processus ou une

approche qui vise à permettre aux collaborateurs d’avoir plus de pouvoir d’action et de
décision et plus d’autonomie. La responsabilisation vise à permettre aux collaborateurs
d’examiner les problèmes liés à l’organisation du travail et aux m éthodes de production. Ils
peuvent soumettre des propositions visant à am éliorer la qualité, la productivité, le CA ou
leur condition de travail et participent également à la définition des objectifs. Elle permet
donc de développer la performance des entreprises en responsabilisant les équipes et en
encourageant le travail en équipe.

Avantages Inconvénients

• Responsabilisation • Nécessite une volonté forte de

• Motivation du personnel travailler en équipe
• Cohésion • Concurrence entre les collaborateurs
• Implication
• Alignement entre les intérêts des
salariés et des propriétaires
• Favorise la culture du résultat

Attention : De nombreuses confusions existent à propos de l'empowerment, notamment

parce que sa définition et la représentation que s'en font les entreprises ne sont pas claires.
En France, par exemple, les entreprises, pour ne pas heurter leurs salariés, ont choisi de
le traduire par « responsabilisation ». Mais cette traduction ne rend pas compte en totalité
de ce que représente ce concept, qui intègre également les notions d'autonomie, d'autorité
et de pouvoir 25. Voir le tableau page suivante.

25
BYHAM.W , L'empowerment, défense et illustration , L'Expansion Management, n°80, Mars 1996, pp 70 -78

61
Tableau : Impact de la responsabilisation 26

Situation classique Responsabilisation ou Empowerment

• Les tâches sont définies par les

• Les tâches sont définies par d'autres
collaborateurs.

• Le comportement requis pour la • Le comportement requis pour la

réalisation des tâches est défini par réalisation des tâches est défini par
d'autres. les collaborateurs.

• La direction et les collaborateurs se

• Les objectifs de performance sont
concertent pour définir les objectifs de
définis par le la direction.
chacun.

• L'importance des objectifs est définie • L'importance des objectifs est définie
par d'autres. par les collaborateurs.

Intention ou occasion de changer les choses (opportunity to make a difference) : Avoir

l’opportunité de changer les choses signifie avoir la possibilité de mener des actions ou
d’entreprendre des initiatives – petites ou grandes – pour faire des choses bénéfiques pour
l’un ou plusieurs de ses collaborateurs 27.

EXEMPLE : Rétribution non financière chez LVMH

• Partage des primes avec des collaborateurs ou des organisations caritatives

• Participation à des actions caritatives
• Participation à des actions de services communautaires
• Accompagnement, monitorat ou service à destina tion de ses collègues
• Climat propice au respect et à la politesse
• Adaptation du planning en fonction des besoins des collaborateurs
• Partage des expériences professionnelles
• Remise de lettre de félicitation
• Opportunité de développer ses propres projets
• Participation des collaborateurs au processus de recrutement (entretien et sélection)
• Financement de formation ou de diplôme

26
Ibid.
27
NORTH COAST 99, How to Make a Difference at Work, http://www.northcoast99.org/docs/how -to-make-a-
difference-at-work.pdf

62
 • Mise en place d’un réseau social d’entreprise
• Organisation d’évènement ludique
• Traitement équitable des collaborateurs
• Strict refus des comportements non éthiques
• Mise en place d’actions socialement responsables
• Cadre d’expression pour soumettre des suggestions et des idées.

Avantages Inconvénients

• Responsabilisation • Nécessite une réflexion sur ses

• Motivation du personnel
• Cohésion
• Implication
• Alignement entre les intérêts des
salariés et des propriétaires
propres actions.
• Le manque d’initiative peut créer un
sentiment de dévalorisation.

Le travail d’équipe : Une équipe est un groupe de personnes interagissant afin d’atteindre
un commun, laquelle implique une répartition de s tâches, la collaboration et la coordination
des membres de l'équipe.

Avantages Inconvénients

• Responsabilisation • Risque de conflits

• Motivation du personnel • Prise de décision plus longue
• Cohésion
• Implication
• Partage de savoirs

63
 EXERCICE

AIRBUS
Depuis quelques années, Airbus a opté pour une politique de ré tribution basée à la fois sur
la performance individuelle, liée aux objectifs individuels, et sur la performance collective,
associée aux résultats financiers globaux de l’entreprise. Par ailleurs, il existe d’autres
types de rétribution, non monétaires, appelées « On the spot Awards ». Par ailleurs,
certaines primes font l’objet de questionnements tels que l’application généralisée d’une
prime de présentéisme actuellement en place en Angleterre. Pour le moment, le sujet reste
sensible et non négociable notamment en France.

1. Analyser l’impact de la politique de rétribution mixte d’Airbus.

2. Suggérer deux rétributions non monétaires que pourrait mettre en place Airbus dans
le cadre des « On spot Awards ».
3. Evaluer l’impact d’une prime de présentéisme en France.

EXERCICE

1. Recopier et compléter le tableau ci-dessous :

La rémunération globale

Développement Développement
Rémunération directe Avantages sociaux
professionnel personnel

64
Cours 2.5 Les éléments de la culture organisationnelle

1. Identifiez les composantes de la culture.

2. Résumez un exemple pour chaque composante.
3. Expliquez l’intérêt de la culture d’entreprise.

65
 Définition

La culture est un ensemble de valeurs partagées, de rituels, de croyances, de signes, de

symboles qui permet de définir l’identité de l’entreprise, sa spécificité ou son savoir -faire 28
et qui édicte la façon de se comporter.

La culture de l’entreprise peut s’étudier au travers de s 7 éléments mentionnés ci-dessous.

Les valeurs : idées, croyances et normes communes qui définissent les façons d’agir et de
penser. Elles sont mentionnées dans les discours des dirigeants et sur les supports de
communication écrits ou visuels etc. (le site Internet du groupe Danone définit quatre
valeurs : ouverture, enthousiasme, humanisme, proximité) ;

Les mythes : Légendes issues de l’histoire de l’entreprise. Elles peuvent être associées à
des personnes (Steve Jobs, Alain Afflelou, Bill Gates…) ou des périodes particulières de la
vie de l’entreprise (fusion, nationalisation, privatisation…) ;

Les rituels : pratiques qui rythment la vie de l’entreprise (fête, d épart en retraite,
embauche…) ;

Les symboles : logos, mascottes, signalétiques, tenues vestimentaires représentant

l’entreprise.

Les tabous : Interdits.

28
Jocelyne Robert, Le rôle des ressources h umaines face au changement culturel, HEC -ULG

66
 Cours 2.4 Les types de culture organisationnelle
OE 2 : Expliquer - Analyser

Culture de club
Cette culture organisationnelle est schématisée par une toile d’araignée. La personne la
plus influente de l’organisation, un leader, occupe la place centrale entourée de cercles
d’intimes. Plus vous êtes près du centre, plus vous avez d’influence. Il existe des lignes
droites de responsabilité et de rôles, mais cell es qui comptent vraiment en termes de
pouvoir sont les lignes concentriques reflétant la proximité avec la personne centrale.

Terrain de prédilection : Organisation où la personnalité et la vitesse sont déterminantes

(start-up ou associations, arts, politique, guérilla et aide humanitaire d’urgence).

Avantages : capacité à répondre immédiatement et intuitivement aux crises comme aux

opportunités, du fait des lignes de communication courtes et de la centralisation du pouvoir.

Inconvénients : Domination de la personne principale. Sans araignée, la toile disparaît. Si

l’araignée est corrompue ou incompétente (ne serait -ce que dans certains domaines), toute
l’organisation le devient aussi.

67
 Culture de rôle
L’organigramme ressemble à une pyramide de petites boîtes où le rôle est en gras et le
nom en fin… quand il y figure ! Les cahiers des charges sont essentiels, il y a des standards,
des procédures et un contrôle de qualité. La communication est plus formelle. Elle est
dirigée par un manager, pas par un leader.

Terrains de prédilection : routine, tâches stables. Exemple : administration, services

sociaux.

Avantages : Efficacité, équité, précision (par exemple Asky : les pilotes doivent arriver à
l’heure et pas 5 minutes en retard).

Inconvénients : Très difficile de changer (rapidement) et de faire des exceptions.

68
 Culture de tâche
Cette culture organisationnelle est moins individualiste que la culture club et p lus rapide
que la culture rôle. Elle correspond à une équipe de talents et de qualifications appropriées
qui doivent s’appliquer à accomplir une tâche ou un projet spécifique. Les équipes peuvent
à tout moment être démantelées ou modifiées en fonction des changements du projet. Il y
a beaucoup de budgets et très peu de cahiers des charges. Cette culture parlera plutôt de
coordinateur ou de chef d’équipe plutôt que de manager.

Terrains de prédilection : Organisation où le travail consiste à résoudre des problèmes

changeants et temporaires. Ex : Agences de publicité, entreprises de construction,
journalisme et média, équipes chirurgicales…

Avantages : Favorise le travail en équipe, le partage de compétences, la responsabilisation

et l’enrichissement des tâches.

Inconvénients : Cette culture coûte cher car elle utilise des ressources humaines très
qualifiées, le contrôle y est difficile, elle est inadéquate pour accomplir les tâches simples
et n’offre pas de sécurité de l’emploi.

69
 Culture de personnes
depersonnes
Très différente des autres qui placent l’organisation avant les individus. La culture de la
personne place l’individu avant et considère que l’organisation (qui doit être maintenue au
minimum) existe pour servir le talent des individus.

Terrains de prédilection : cabinets de groupe de médecins ou de psychothérapeutes,

d’architectes, d’avocats. Certains laboratoires de recherche. Studios d’artistes.

Inconvénients : Lorsque les problèmes deviennent trop complexes pour une organisation
aussi légère, il faut évoluer vers la culture de tâche ou la culture de rôle en se soumettant
à davantage de discipline organisationnelle.

Mélange de culture
Aucune organisation n’est « culturellement pure ». Le mélange des cultures est influencé
par différents facteurs :

Taille : plus de croissance = plus de culture de rôle

Le type de travail : si un projet peut être entièrement géré par une seule personne, alors
les cultures club ou personne sont possibles. Si les projets sont plus complexes et font
intervenir plusieurs personnes, il faut la culture rôle ou au moins la culture tâche.
Environnement : si l’environnement ne change pas souvent et qu’il n’y a pas beaucoup de
concurrence, la culture rôle est idéale. Si les changements exigent des réponses rapides,
les cultures tâches ou club auront plus de succès.
Histoire : le caractère des fondateurs, leur type de direction, les traditions pèsent lourd.
Passer d’une culture club à une culture tâche, plus participative et responsabilisant, est
souvent désiré par le personnel qui va pourtant trouver difficile de s’adapter au changement.

70
 Cours 2.5 Raisons et conséquences des conflits culturels
OE : Expliquer - Discuter

Les relations entre individus ou groupes posent le problème des rapports de forces et des
risques de domination culturelle. En effet, lors d’une relation entre deux individus ou deux
groupes culturels, celui en situation de force peut être tenté de montrer la supériorité de
ses valeurs et ainsi réduire l’influence culturelle de l’autre. Ce processus s’avère fréquent
lors de la croissance d’une entreprise, de la fusion entre deux entreprises ou lors de
changement de style de direction.

Raisons Conséquences

Risque de marginalisation de
certains collaborateurs par le
groupe.
Cultures des individus ou des Mauvaise cohésion du groupe.
organisations différentes. Manque de coopération.
Détérioration du climat social.
Développement
Problèmes de communication.
Fusion
Baisse de la productivité.
Style direction
Affaiblissement de la culture.

Rapport de force entre les

Modification de la structure. différents groupes.
Refus des changements.

71
 EXERCICE

Mot consigne questions 1, 2 et 3 : Expliquer

Mot consigne question 4 : Examiner

72
 Cours 2.5 Culture et individus
OE 3 : Discuter

Le comportement des individus influence la culture

Toute culture d’entreprise est influencée par la culture nationale et les sous -cultures des
individus. Celles-ci s’imposent donc à l’entreprise dans l’élaboration de s a propre culture.

• La culture nationale est une « sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour

de laquelle se situent les individus qui habitent un pays » (G. Hofstede), qui explique
les façons d’agir et de penser d’un groupe ; ainsi, la culture française est
caractérisée par la défiance par rapport au pouvoir, l’individualisme, la valorisation
du mérite… ;

• Les sous-cultures sont propres à chaque groupe d’individus composant l’entreprise

et constituent donc des variantes ; elles sont liées à l’appartenance régionale,
religieuse, professionnelle, sociale… ; certains travaux prouvent que dans une
même entreprise coexistent des profils culturels différents. La culture d’entreprise

La culture résulte également des potentialités des membres d’une organisation. La culture
est un moyen pour eux de communiquer et renforcer leurs idées, leurs sentiments ou leurs
croyances.

La culture influence le comportement des individus

La culture d’entreprise peut être considérée comme un outil de management.

Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit savoir
écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux
aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en
compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés).

Théoriquement, le développement d’une culture d’entreprise va développer cette stratégie.

Selon MASLOW , les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des
besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à
forte culture d’entreprise, les salariés vont se se ntir plus intégrés, protégés, entourés que
dans une structure plus classique.

Ainsi la culture d’entreprise permet de favoriser la cohésion du groupe et une plus grande
motivation.

73
 Cours 2.6 Les représentants du personnel

Par conséquent en fonction de la culture, la communication n’aura pas la même place, la

même marge de manœuvre et n’utilisera pas les mêmes outils. L’objectif est donc de
connaître le « terreau culturel » sur lequel elle va agir.

74
75
 Cours 2.6 Les relations employeurs - employés

Les modes de négociations utilisés par les employés.

• La négociation collective : Ensemble des discussions entre l es représentants des

employeurs et les organisations syndicales représentatives des salariés dans le but
de conclure une convention ou un Accord Collectif.
• Grève : moyen de pression collectif consistant en une cessation concertée du travail
par les salariés d'une entreprise, d'un secteur éc onomique ou d'une catégorie
professionnelle.
• Grèves perlées ou débrayages : moyen de pression collectif consistant en un
ralentissement du rythme de travail sans arrêt complet de l’activité ou une exécution
volontairement défectueuse du travail en vue d’appuyer des revendications
professionnelles
• Grèves du zèle : moyen de pression consistant à exécuter le travail en appliquant à
la lettre tous les règlements, afin d'en ralentir le plus possible l’exécution.
• interdiction des heures supplémentaires : moyen de pression collectif consistant à
refuser de faire les heures supplémentaires.

Les modes de négociations utilisés par les employés.

• négociations collectives
• menaces de licenciements
• modifications de contrat
• fermetures et lock -out : moyen de pression consistant en une grève patronale, une
fermeture provisoire d'une entreprise, décidée par l'employeur pour répondre à un
conflit collectif (grève).

76
 Cours 2.6 Les sources de conflits
OE :

En identifiant la source d'un conflit, il semble plus aisé de le résoudre. Il est important de
souligner qu'une variété de facteurs a une incidence sur le moment et la manière dont les
conflits surviennent.

• Les valeurs : les préférences, les principes et le s pratiques des différents collègues
sont incompatibles : religion, éthique ou politique.

• Le pouvoir : chaque partie essaie de maintenir ou maximiser son influence au sein

d'une relation ou d'un environnement social, ou dans une prise de décision.

• Les relations interpersonnelles : les projets, les besoins, les buts, les attentes
personnelles ou les approches des différents protagonistes d’une relation, sont
incompatibles (par exemple différents styles de communication ou de travail).

• L’organisation : on note souvent des inégalités professionnelles à cause de

l'organigramme et des relations conflictuelles entre supérieurs et subordonnés.

• L’économie : il s’agit de rivaliser afin d’obtenir plus de ressources, qu’elles soient

financières ou humaines.

• Le contexte social et politique : on note alors l’influence des facteurs extérieurs à

l'organisation : récession (crise), changement de gouvernement, taux d'emploi ou
de chômage.

77
 Cours 2.6 Méthodes de résolution de conflits
OE :

Conciliation : Méthode de résolution au moyen de la quelle des parties en conflit font appel
à une tiers partie neutre qui sert d’intermédiaire entre les deux parties afin de rétablir les
relations ou d’arriver à une résolution du problème. La conciliation pourrait donner une
solution gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.

Arbitrage : Méthode de résolution au moyen de laquelle des parties en conflit adressent

leur différend à un arbitre professionnel neutre, acceptable pour les deux, et conviennent à
l’avance d’accepter sa décision. Les parties en cause ont donc moins de contrôle sur l’issue
du conflit. L’arbitrage peut aboutir à une situation gagnant-perdant ou même à une situation
perdant-perdant.

Participation des employés et démocratie industrielle : Ce sont des droits accordés aux
travailleurs leur permettant de participer à conduite de l’entreprise. Antoine Rebérioux
(2003a) distingue trois types de participation. Celle -ci peut être :
• « financière » et prendre la forme d’intéressement ou de stock -options.
• « managériale » dans les situations où les salariés participent alors à la définition
du contenu et de l’organisation de leur activité de travail.
• « négociée » la troisième forme de participation lorsque son but est de « favoriser
l’intervention des travailleurs dans la gestion de la firme » (Rebérioux, 2003a : 27).

Accord pour ne pas faire grève :

Accord avec un syndicat :

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