Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 05 – Questions de révision – Solutionnaire

1. Qu’est-ce qu’un programme de gestion de la performance et quels employés vise-t-il ?

Nous entendons par « programme de gestion de la performance » l’ensemble des activités

de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à
optimiser les contributions des personnes au travail. Le but global d’un programme de gestion de la
performance consiste à améliorer les contributions au travail de la très grande proportion du personnel
visé (soit 90%) dont la performance s’avère à tout le moins acceptable. C’est d’ailleurs auprès de cette
majorité du personnel qu’une amélioration des performances individuelles aura un effet important sur la
performance organisationnelle. Cette proportion « typique » du personnel visé exclut une minorité des
employés — environ 10 % — dont la performance est soit exceptionnelle (5 %) ou problématique (5 %).
Pour ces deux minorités, des interventions particulières additionnelles s’avèrent requises. Ainsi, envers
les employés hautement performants ou à haut potentiel, il importe de traiter de gestion des carrières
(voir le chapitre 7). À l’égard des employés difficiles ou vivant des difficultés, le programme de gestion de
la performance, associé à un formulaire, est insuffisant puisqu’il faut envisager soit des mesures
disciplinaires ou encore des mesures d’assistance professionnelle.

2. Commenter la récente tendance envers la rétroaction en continu au sein des entreprises.

Si la rétroaction en continu est traditionnellement ce qui a manqué en matière de gestion de la

performance, les organisations tentent de corriger cette lacune, souvent par l’officialisation de la
rétroaction en continu en la rendant obligatoire et appuyée sur des formulaires. En effet, les enquêtes
récentes montrent qu’une des tendances les plus fréquentes est la rétroaction en continu que des auteurs
ont définie par la tenue d’au moins quatre rencontres par année avec son supérieur pour discuter de
performance). À titre d’exemple, une enquête du Conference Board du Canada montre qu’en 2016, 80%
des organisations participantes avaient procédé à des changements à leur programme de gestion de la
performance ou songeaient à le faire en concentrant leurs efforts sur le perfectionnement des employés,
la rétroaction en continu et la rétroaction axée sur les comportements (plutôt que sur les résultats).

3. Quelles sont les principales formes de reconnaissance, autres que celles liées à la rémunération, que
les cadres peuvent davantage utiliser pour mobiliser les membres de leur équipe ? Décrivez-les.

Forme Exemple

Celle-ci peut se faire en personne, au téléphone ou par écrit (courriel, note) pour
Communication
féliciter, remercier ou encourager les employés.

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 Une poignée de main ou un sourire, se montrer prêt à aider, communiquer une
information privilégiée, demander un avis sur un projet, agir comme un mentor,
Comportements manifester du plaisir à travailler avec un employé, lui témoigner de l’empathie ou
de l’intérêt, le traiter avec respect sont autant de comportements faisant preuve
de reconnaissance.

Ils peuvent inclurent des trophées, des prix, des titres, des diplômes honorifiques,
Symboles
des plaques murales, des certificats, des œuvres d’art (sculptures, peintures,
honorifiques
sérigraphies), etc.

La reconnaissance peut être montrée en félicitant un employé devant ses pairs, en

soulignant des réalisations particulières au cours d’une réunion ou dans le journal
Visibilité interne ou externe de l’organisation, en joignant à son dossier une lettre de
reconnaissance, ou en lui proposant de faire une présentation sur une pratique
professionnelle lui ayant permis de réaliser un exploit.

Accorder des objets ou des cadeaux (chandails, montres, bijoux, etc.), des services,
Biens, services des montants forfaitaires, des prises en charge de frais (repas, voyages, sorties,
et primes etc.), des billets pour des événements culturels ou sportifs, des prix en argent, une
ponctuelles place de stationnement, un accès à un matériel de bureau privilégié peut faire
valoir la reconnaissance portée à un employé.

La reconnaissance peut également se révéler en attribuant à l’employé une

Conditions responsabilité supplémentaire ou en lui offrant la possibilité d’avoir un horaire
de travail flexible, le choix du quart de travail, l’accès à une formation, la participation à une
conférence ou à un colloque, des congés supplémentaires, une promotion, etc.

4. Commenter le recours aux objectifs comme critères pour évaluer la performance des employés.

La théorie des buts est considérée comme une théorie dynamique de la motivation. Les objectifs ou les
buts donnent la direction vers laquelle diriger ses efforts ou les actions à entreprendre. Les buts
influencent l’ampleur et la durée des d’efforts à investir pour les atteindre. Ils permettent aussi de définir
les moyens ou les actions à prendre pour les atteindre. De plus, une fois les buts fixés, un suivi dans leur
atteinte peut permettre de revoir les actions pour les atteindre ou encore, de réajuster les buts
initialement établis. D’après cette théorie, les récompenses ou la reconnaissance auraient un autre effet
positif, celui d’influencer positivement l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectifs
au travail. Finalement, l’efficacité de fixer des buts et d’adopter des actions pour les atteindre est fonction
de la qualité des buts établis. Les qualités attendues des objectifs sont les suivantes :

• être décidés en accord avec l’employé;

• être énoncés de manière précise, claire et mesurable;

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• appuyer les objectifs de l’équipe, de la division et de l’organisation ;
• comporter un défi tout en étant réalistes ;
• être peu nombreux et pondérés selon leur importance relative;
• être associés à un échéancier;
• être révisés selon l’évolution du contexte;
• porter sur des éléments que les employés maîtrisent en partie ;
• être valorisés ou jugés importants et pertinents afin que les employés se les approprient;
• être équilibrés:
– à court et à long terme;
– en matière de quantité et de qualité;
– en matière de coûts et de services.

5. Commenter le recours aux échelles de notation comme méthode pour évaluer la performance des
employés.

L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un

critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.). Dans la
plupart des cas, cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un
jugement en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement. Pour qu’ils soient adéquats,
les énoncés comportementaux doivent être en quantité suffisante ; toutefois, s’ils s’avèrent trop
nombreux, ils risquent de présenter des redondances. Autant que possible, chaque énoncé doit
correspondre à un seul comportement ou à un seul élément à évaluer. Les échelles de notation
comportent plusieurs atouts. Comme les énoncés sont standardisés, les évaluations ont l’avantage d’être
comparables. Toutefois, la qualité des échelles de notation est fonction de la nature des critères. Il est
conseillé de ne pas recourir aux échelles basées sur des traits de personnalité, mais de privilégier des
énoncés comportementaux. Par exemple, au lieu d’évaluer la sociabilité d’un vendeur, il est plus fructueux
de relever les comportements qu’on souhaite le voir adopter : « Accueillir les clients avec le sourire »,
« Partager les tâches d’entretien avec les autres vendeurs », « Exercer un suivi après-vente auprès
des clients », etc.

Avantages Conditions de succès

• Elles sont faciles à concevoir, à comprendre

et à remplir.
• Elles permettent d’évaluer tous les employés
sur les mêmes critères (standardisation).
• Elles peuvent communiquer les valeurs de
l’organisation.
• Il faut les éviter si elles sont basées sur les
traits de personnalité.
• On doit leur préférer celles qui s’appuient sur
des comportements observables.

6. Lister les diverses sources d’information sur la performance et les précautions à prendre en les

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utilisant.

Source d’évaluation Conseils

Le supérieur • Être la source indispensable d’information qui respecte l’autorité
immédiat hiérarchique mais qui doit être fait avec précision et avec le minimum de
biais.
• Être une source crédible aux yeux des employés dans la mesure où il peut
observer les comportements attendus et a les compétences pour apprécier
le travail fait.
L’employé • Accorder au moins une semaine pour qu’il ait le temps de s’autoévaluer
(autoévaluation) avant d’en discuter avec son superviseur.
• Lui fournir les critères et les formulaires pour faire l’exercice et prendre des
notes.
Les collègues • Y recourir au sein de grands groupes afin d’assurer la confidentialité
des évaluations.
• Y faire appel à des fins de formation (pas de rémunération ou de
promotion).
• Y faire appel lorsque le superviseur est peu en contact avec ses
subordonnés.
• Faire attention au climat (règlements de comptes, jeux politiques,
népotisme).
• Former les collègues afin qu’ils expriment des critiques constructives.
Les subordonnés • Y recourir lorsque l’équipe est grande et s’assure de la confidentialité des
évaluations.
• Les consulter sur des aspects qu’ils peuvent apprécier : qualité de
supervision, comportements, etc.
• Les former afin de les aider à expliquer comment ils évaluent les
comportements de leurs cadres et de quelle manière ces derniers
pourraient s’améliorer.
Les clients • Sonder un nombre représentatif de clients
• À considérer pour des employés en contact avec la clientèle.
• Les consulter sur des aspects qu’ils peuvent apprécier: qualité et rapidité
de service, etc.
La méthode du • Gagne à être gérée par une firme de consultants externes pour respecter
multisource ou 360 la confidentialité et avoir des avis d’experts.
degrés • L’utiliser dans un but de développement des compétences des cadres.
• Y recourir pour appuyer des décisions administratives (comme l’attribution
de primes, d’augmentations ou de promotions) risque de mener à la
politisation du processus et à l’inflation des cotes.

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 Les technologies, • Ne pas en abuser (risques d’occasionner du stress, de constituer une
l’informatique et intrusion dans la vie privée).
l’intelligence • Les utiliser à des fins de formation.
artificielle • Tenir compte d’autres critères tels que les comportements.
• Se méfier des analyses prédictives qui peuvent reproduire des biais
discriminatoires.
Les réseaux sociaux • Contrôler le contenu : retirer ce qui est non pertinent, irrespectueux, etc.
• Utiliser cette source en complémentarité d’autres sources, jamais seule.
• Les utiliser à des fins de formation ou d’échanges.

7. Quelles sont les caractéristiques souhaitables d’un formulaire d’évaluation de la performance ?

Pour être efficace, un formulaire d’évaluation de la performance doit :

• avoir été conçu sur mesure en fonction d’une analyse des exigences de l’emploi et du contexte
organisationnel;
• être révisé à la lumière des suggestions des utilisateurs et de l’évolution du contexte;
• être simple, facile à comprendre et assez rapide à remplir;
• obtenir l’adhésion des dirigeants et être accepté par les utilisateurs qui se l’approprient;
• être traité de manière confidentielle et sécuritaire, surtout lorsque sa gestion est informatisée;
• être utile pour fournir une rétroaction et assurer le suivi de la performance;
• favoriser la responsabilisation des utilisateurs ainsi que les échanges constructifs entre eux.

Par ailleurs, l’utilisation d’un formulaire a l’avantage de standardiser les critères d’évaluation de la
performance pris en compte officiellement, en plus d’assurer une certaine équité et une certaine
transparence qui sont recommandées sur le plan légal. Toutefois, il importe que les critères que l’on
retrouve dans un formulaire respectent les qualités suivantes:

• pertinents, car ils mesurent les bonnes choses en même temps qu’ils appuient les facteurs de succès,
les objectifs d’affaires et les valeurs des dirigeants ;
• valides, en ce sens qu’ils mesurent bien et de manière fiable ce qu’ils visent à mesurer ;
• exhaustifs, car ils mesurent les facettes importantes et variées de la performance (par exemple,
qualité/quantité, coûts/services, court terme/long terme, résultats/moyens) ;
• non redondants, car ils ne mesurent pas plusieurs fois des éléments corrélés ou similaires, ce qui
aurait pour effet de leur donner un poids indu dans l’évaluation ;
• objectifs et observables (faits, comportements) plutôt que subjectifs (traits de personnalité,
potentiel) ;
• précis, clairs et maîtrisés par les employés ;
• discriminants, puisqu’ils permettent de distinguer les performances ;
• légaux, car ils ne comportent pas de motifs discriminatoires illicites.

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8. Quels conseils peut-on donner aux évaluateurs pour optimiser le succès des entretiens d’évaluation
de la performance ?

Informer l’employé au moins une semaine à l’avance de l’entretien pour qu’il se prépare. Au cours de
l’entretien, on peut donner les principaux conseils suivants :

• Préciser que l’objectif est d’avoir une discussion ouverte et constructive.

• Poser des questions, encourager la personne évaluée à exprimer ses idées sur sa performance et les
facteurs qui l’ont influencée. Écouter et tenir compte des propos qu’elle exprime.
• Traiter de faits précis (des comportements et des résultats) qui se passent actuellement ou du passé
récent sans revenir sur le passé lointain. Ne pas traiter de la personnalité de la personne évaluée.
S’abstenir de faire des comparaisons avec les collègues. Respecter la confidentialité des sources (par
exemple, clients, collègues) qui vous ont communiqué des informations sur elle.
• Se comporter comme un coach, un facilitateur, un guide, un conseiller, et donc ne pas blâmer,
menacer, jouer au détective ou au juge. Centrer la discussion sur l’aide, les progrès, la résolution des
problèmes, les moyens d’amélioration. Insister sur les points forts de l’employé, lui exprimer de la
reconnaissance et le féliciter et ne pas se concentrer sur les erreurs et les problèmes. Maîtriser ses
émotions, son ton et son langage corporel.
• Établir, en accord avec l’employé, les objectifs de travail, le plan d’action et les moyens de s’améliorer.
Se mettre aussi d’accord sur seulement deux ou trois éléments à améliorer.
• Éviter tout engagement verbal ou écrit sur les possibilités de carrière et de promotion.
• Résumer l’entretien et prendre en note l’entente et tout point de vue divergent, s’il y a lieu.

9. Résumez les avantages et les inconvénients du counselling offert par les cadres. Quels conseils
pourriez-vous donner à cet égard ?

Le counselling consiste à aider l’employé à mieux gérer sa situation afin qu’il puisse accroître son efficacité.
Toutefois, le fait de vouloir outiller les cadres en matière de counselling peut les inciter à chercher la cause
d’un problème et à tenter de la traiter, alors que leur véritable rôle est de se préoccuper des effets de ce
problème sur le plan organisationnel. Les cadres ne possèdent pas des compétences de thérapeutes, de
psychologues ou de psychiatres, leur domaine d’intervention étant tout autre. Néanmoins, lorsque les
employés ont confiance en leur supérieur et le respectent, ils ont tendance à lui demander son avis sur
différents aspects de leur vie. De plus, les cadres font face à une question délicate : jusqu’où est-il possible
d’aller dans le counselling ? Le tableau 5.9 décrit les atouts et les limites du counselling offert par les
cadres. Ces derniers doivent donc faire preuve de prudence et ne pas hésiter à conseiller à un employé
aux prises avec des problèmes personnels complexes de consulter un professionnel à l’extérieur de
l’entreprise.

Les syndicats ne s’opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés, pourvu qu’elles se

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fondent sur des règles raisonnables et connues, sur une cause juste et suffisante, et qu’elles soient
appliquées uniformément. Une procédure d’arbitrage de griefs, qui est prévue dans presque toutes les
conventions collectives, permet au syndicat de contester dans un certain délai, au nom du salarié, le bien-
fondé de mesures disciplinaires telles qu’une suspension ou un licenciement.

Dans le secteur public, où la majorité des personnes sont syndiquées, la sécurité d’emploi est aussi
assurée. Compte tenu de la taille et des moyens de ce secteur, le législateur demande aux employeurs
d’intervenir de manière exemplaire dans les cas de sous-performance.

10. Quels principes les employeurs doivent-ils respecter lorsqu’ils entreprennent une démarche
disciplinaire ?

• Enquêter en colligeant et en analysant les faits. Lorsqu’une enquête disciplinaire doit être menée, il
importe de colliger les renseignements permettant de répondre aux questions : qui ? quoi ? comment
? quand ? pourquoi ? Surtout, l’employeur doit éviter de porter des accusations ou d’appliquer des
sanctions sur la base de présomptions, de doutes ou d’approximations, car il s’expose ainsi à des
poursuites pour diffamation ou atteinte à la réputation. La procédure nécessite également que l’on
conserve et regroupe les divers documents, pièces ou objets permettant de faire la preuve d’un
manquement (par exemple, courriels, rapports, feuilles de présence, photos, vidéos ou seringues).
Finalement, il arrive que des situations de sous- performance soient très particulières, soit lorsque
des accusations graves (par exemple, de vol) sont portées ou lorsque le maintien en emploi d’un
salarié est risqué pour la santé et la sécurité de ses collègues, ou menace les intérêts de l’entreprise.
En cas de doute quant à la sanction à appliquer, l’employeur peut décider de relever provisoirement
l’employé de ses fonctions, le temps de lui permettre d’enquêter et d’analyser la situation. Le retrait
provisoire des fonctions s’avère toujours préférable à l’application hâtive d’une mauvaise sanction.

• Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de
manière objective et constante. Pour démontrer qu’une mesure disciplinaire est juste, l’employeur
doit s’assurer qu’il a établi et communiqué des règles raisonnables au sujet du comportement à
adopter. Ce qui est demandé à l’employé doit être atteignable et comparable à ce qu’il est courant
de demander dans l’organisation ou ailleurs pour un poste semblable.

L’employé doit aussi être au courant des attentes. En somme, la sanction ne doit pas être considérée
comme arbitraire et résultant du caprice d’un cadre. Elle doit suivre immédiatement le manquement.
Elle doit aussi être impersonnelle, c’est-à-dire ne pas tenir compte de la personnalité de l’employé
fautif. Une mesure disciplinaire doit résulter d’une enquête objective du cadre dans laquelle
l’employé a eu la possibilité de donner sa version des faits. La nature de la sanction doit alors être
justifiée. Par ailleurs, dans des cas problématiques similaires, l’organisation doit s’assurer d’une
certaine constance dans les interventions de tous ses cadres afin que celles-ci soient considérées par
les autres employés comme équitables. Une application différente des mesures disciplinaires d’un

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 gestionnaire à l’autre en cas de problèmes semblables réduit en effet la crédibilité ou l’équité du
processus disciplinaire d’une organisation auprès des employés.

• Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des
sanctions. Dans une démarche disciplinaire, la sanction doit en quelque sorte constituer une solution
(et non seulement une punition) qu’on adopte au nom de l’employeur pour amener l’employé à
améliorer son rendement ou son comportement. En matière disciplinaire, un principe important doit
être respecté : celui de la gradation des mesures. Selon ce principe, lorsque l’employeur recourt à des
sanctions, celles-ci doivent être d’une sévérité croissante. Les mesures disciplinaires les plus
courantes sont la réprimande verbale, la réprimande écrite, la suspension sans salaire à court ou à
long terme et le congédiement. Il faut retenir que la progression des sanctions ne nécessite pas
inévitablement une faute plus grave. Ainsi, la gravité d’un manquement ou d’une faute peut justifier
le non-respect de la gradation et le choix d’une sanction plus sévère. Par ailleurs, il est important que
la mesure disciplinaire imposée à un employé n’entre pas en contradiction avec le contexte.

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