Manager la performance du personnel, c’est manager le comportement de ce

personnel pour obtenir qu’il réalise les objectifs définis.

On comprend mieux la raison d’être et le fonctionnement du management de la

performance du personnel en examinant le schéma ci-dessous qui replace ce type
de management dans le management de l’entreprise :

Manager la performance du personnel est l’un des trois leviers mobilisés par la
direction des ressources humaines (DRH) pour réaliser les objectifs de l’entreprise,
les deux autres étant le recrutement et la rémunération

Dans un article précédent (voir : https://outilspourdiriger.fr/manager-la-

performance-du-personnel-1/), on a montré quels objectifs poursuit un système de
management de la performance ; quels effets il peut produire sur les acteurs
internes ou externes de l’entreprise ; et quel modèle de management construire.

Cet article-ci explore les éléments suivants de la mise en œuvre du système : les
déterminants de la performance ; les approches de l’analyse de la performance ; les
objectifs de performance ; la mesure de la performance.

1 Les déterminants de la performance.

Manager la performance
Le schéma ci-dessus tente de repérer les facteurs déterminants de la performance
d’un salarié, ce qui est utile pour comprendre la performance mais, aussi et surtout,
pour repérer et corriger les insuffisances de performance.

1.1. Les quatre déterminants de la performance

Le schéma distingue ce qui a trait au salarié de qui concerne l’entreprise, le

manager en particulier.

Trois composantes principales déterminent la performance du salarié : les

connaissances déclaratives, les connaissances procédurales et la motivation

Les connaissances déclaratives.

Ce sont les connaissances factuelles et conceptuelles relatives à un travail.

Elles comprennent le but du travail et les fait et concepts (principes ; théories, etc.)
nécessaires à sa réalisation.

C’est le « quoi réaliser » et les exigences de la tâche, ce qui, en principe, est défini
dans la description du poste.

Les connaissances procédurales.

Elles représentent le « comment réaliser » la tâche ; les compétences, habiletés et

procédures (cognitives, physiques, temporelles, relationnelles, etc.) ; les règles de
cause à effet qui déterminent s’il est possible d’atteindre un objectif particulier dans
des conditions données et à un moment donné.

La motivation.

C’est le « pourquoi réaliser »

L’engagement (niveau et persistance de l’effort) est différent selon que l’on sait ou
pas pourquoi on réalise une tâche, si on a reçu ou pas un objectif à réaliser, si on a
ou pas les capacités nécessaires et si on a ou pas confiance dans la direction pour
reconnaître et récompenser l’effort.

Le résultat de ces trois principaux facteurs est plus moins renforcé par le support
donné par l’entreprise.

Le support donné par l’entreprise.

Il représente « l’aide à réaliser ». Les feedbacks de sources expertes (managers,

collègues, informations, etc.) sur la pratique quotidienne, le climat de coopération,
ainsi que les formations sont indispensables pour apprendre et réussir.

Les pratiques en matière de RH tendent, en principe, à soutenir la réalisation de la

performance individuelle par les moyens suivants :

– embauche les personnes adéquate au poste ;

-système de formation ;
– système de récompense ;

– climat de travail « inclusif » pour tous les collaborateurs ;

– système visant à assurer l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

1.2. Le diagnostic et la correction des insuffisances de performance.

La réaction de la direction ou du manager doit différer selon qu’il s’agit plutôt

d’une méconnaissance déclarative, plutôt d’une méconnaissance procédurale, plutôt
d’une insuffisance de motivation ou plutôt d’une insuffisante aide donnée par le
manager.

Information ou formation ou motivation ou sanction du manager sont alors à mettre

en œuvre.

Les approches de l’analyse de la performance.

On peut chercher à analyser la performance par l’une ou la combinaison des trois

approches suivantes ; l’approche par les qualités personnelles, l’approche par le
comportement, l’approche par le résultat généré.

Le manager doit aussi repérer les compétences contextuelles.

2.1. L’approche par les qualités personnelles.

Elle est pertinente lorsque les qualités personnelles font partie des critères du
recrutement et que les qualités et le comportement sont liés. Certaines tâches
exigent telle qualité personnelle et l’analyse de la performance doit vérifier la
présence de cette qualité et l’efficacité de son utilisation.

On peut, ainsi, vérifier, par exemple, les qualités suivantes :

-L’énergie.

-La créativité.

-La patience.

-La capacité de collaborer avec les autres.

-La capacité de communiquer.

-La capacité de satisfaire le client, etc.

2.2. L’approche par le comportement.

Elle est pertinente, et en fait incontournable, lorsque le lien entre le comportement

et les résultats est très lâche et tributaire d’aléas.
C’est le cas des fonctions de R&D et autres fonctions dont les résultats sont souvent
à long terme. Un employé peut être compétent, créatif, travailleur, etc. et mettre du
temps à réussir pour des raisons indépendantes de ses efforts.

2.3. L’approche par les résultats

Elle est pertinente dans le plus grand nombre de situations :

-lorsque le lien entre compétences et comportement est étroit (un bon vendeur et
ses résultats) ;

-lorsque le résultat peut être obtenu de nombreuses manières (accroître le résultat

de 10 % en retenant la méthode de son choix, pourvu qu’elle soit conforme aux
valeurs de l’entreprise.) ;

-lorsque l’objectif est l’amélioration du résultat en qualité ou en quantité.

Evidemment, on peut recourir à une combinaison de ces trois approches.

2.4. La performance contextuelle.

Elle se distingue de la performance de tâches et compose ce qu’on peut appeler une

compétence transférable à d’autres fonctions.

La performance de tâche concerne les qualités personnelles et le comportement

nécessaires à l’accomplissement de la tâche actuelle. Mais au cours de la réalisation
de sa tâche, un employé peut aussi réaliser une performance contextuelle ; par
exemple monter une attitude très positive avec les clients, une attitude très
coopérative avec ses collègues, un goût et des aptitudes particulières pour le travail
d’équipe, pour le marketing, etc.

Le manager doit chercher à repérer ce type de compétence et d’attitude parce

qu’elles sont transférables dans d’autres postes et servir de base au développement
du personnel concerné.

Les objectifs de performance.

Les objectifs vont concerner les responsabilités du salarié : le travail à réaliser, les
domaines de responsabilité, les activités quotidiennes. En principe, cela est défini
dans la description du poste et, en tout cas, ne doit laisser place à aucune ambiguïté.

L’idéal serait que chaque salarié ait des objectifs à court terme pour mesurer la
performance (par exemple amélioration à trois mois de telle aspects de la
performance) et des objectifs à long terme pour le développement.

Dans tous les cas et pour être efficaces et motivants, les objectifs doivent avoir les
caractéristiques suivantes :

-Définir une attente globale en matière de travail précisant les impacts sur
l’entreprise, ce dernier élément étant un important facteur de motivation.

-Définir des attentes en matière de résultats ayant les caractéristiques suivantes :

–spécifiques et clairement communiquée ;

–difficiles mais réalisables ;

–mutuellement convenues ;

–ayant du sens et motivantes pour l’intéressé ;

–en nombre limité (en général trois types d’objectifs maximum) ;

–à échéances définie (trimestre par exemple) ;

–flexibles pour faire face aux changements de situation.

-Définir des normes de comportement

Il est utile d’ajouter comme objectifs quelques normes de comportement, en

particulier concernant la quantité, la qualité et la tenue des délais mais ce type
d’objectif dépend du poste du salarié.

Pour un réceptionniste, par exemple, on pourrait retenir les normes suivantes :

– respect des heures d’ouverture et de fermeture du poste de travail ;

– attitude d’accueil et de compréhension à tout client, arrivant dans l’entreprise ou

téléphonant ;
– respect de la procédure concernant la réception et la distribution du courrier.

Et pour un manager, on peut imaginer :

– capacité de communiquer selon le destinataire ;

– obligation de formation de son équipe ;

– capacité de faciliter le travail d’équipe ;

– fourniture de rétroaction à ses collaborateurs.

La mesure de la performance

Trois méthodes de mesure des résultats sont possibles, chacune ayant des variantes
et des avantages et inconvénients.

-les méthodes comparatives, conduisant à comparer les résultats d’un employé à

ceux de sa catégorie ;

-les méthodes absolues, comparant la performance d’un employé avec une norme
prédéfinie pour les salariés de sa catégorie ;

-les méthodes de management par objectifs, comparant les résultats d’un employé
aux résultats prédéfinis par accord entre employé et manager.
4.1. Les méthodes comparatives.

Elles sont de deux types :

-le classement simple en ordre décroissant ;

-le classement selon la courbe de Gauss faisant apparaître les meilleurs et les pires
aux bords de la courbe.

Les avantages de ces méthodes.

-les classements sont clairs pour les employés et faciles à expliquer ;

-ils facilitent la détermination des récompenses ;

-ils mettent bien en évidence les différences.

Les inconvénients.

-les classements ne donnent pas d’information sur la « distance » qui sépare deux
classements ;

-il peut être difficile de classer des employés dont les performances sont similaires ;
-les classements prennent d’autant plus de temps que l’entreprise est grande ;

-la méthode de la courbe de Gauss suppose que la performance des employés

épouse cette forme ; ce qui est contesté et impopulaire tant auprès des managers
que des employés

4.2. Les méthodes absolues.

Elles sont de trois types.

-le compte rendu écrit de la performance du salarié ;

-la liste des évaluations de principales dimensions de la performance (tableau avec

échelle d’évaluation) ;

-la liste des meilleurs résultats et des incidents critiques ; évaluation-discussion des
notes prises en cours d’année.

Les avantages de ces méthodes.

-elles peuvent être utilisés aussi bien dans les petites que dans les grandes
entreprises ;

-elles donnent des évaluations plus largement acceptées par les employés parce
qu’ils connaissent les normes à l’avance ;

-les évaluations sont basés sur des comportements prédéfinis ;

-les évaluations peuvent intégrer des objectifs de développement futur et donner
lieu à des rétroactions utiles.

Les inconvénients.

– les méthodes facilitent la tendance à évaluer tout le monde de la même façon ou à

« régler des comptes » ;

– elles demandent plus de temps et de travail écrit ;

– le caractère libre (non structuré) des évaluations peut conduire à des

incohérences.

4.3. Les méthodes de management par objectifs (MBO)

Elle conduit le salarié et le manager à fixer, à un moment donné et d’un commun

accord, des objectifs de performance à réaliser puis à évaluer la réalisation.

Les avantages sont multiples.

-Le management se fonde sur le rapport entre l’objectif retenu d’un commun accord
et la réalisation.

L’évaluation tend à porter sur les résultats réalisés lors de la dernière période mais
peut aussi porter sur le développement futur.
-Les objectifs peuvent facilement s’adapter à la stratégie de l’entreprise ou du
service du salarié ;

-Le degré de réalisation peut être surveillé et corrigé si nécessaire ;

-L’évaluation du succès est d’autant moins subjective que la définition du succès

est claire ;

-Ce qui est attendu du salarié est clair et peut être adapté à l’évolution des
circonstances.

Les difficultés de mises en œuvre sont de deux sortes :

-Le manager doit être particulièrement compétent en matière de MBO.

-La fixation d’objectifs de résultats peut produire des effets pervers ; par exemple ;
un vendeur réalisera pleinement les objectifs de vente mais ce peut être au prix de
mécontentements des clients.La motivation est la composante ou le processus qui
règle son engagement pour une activité précise. Dans la sphère professionnelle, les
motivations peuvent être réparties en 5 grandes catégories. Les motivations de
chacun d'entre nous, de façon plus ou moins consciente et en fonction des moments
de notre vie, se retrouvent dans une ou plusieurs de ces catégories.

Motivation matérielle
Travailler pour subvenir à ses besoins (ou envies) matériels est une source de
motivation. Chacun travaille pour gagner un salaire qui lui permet de vivre, un
chiffre d'affaire pour les entrepreneurs et indépendants. Cette motivation a
longtemps été la motivation la plus naturelle et spontanée du travail. Elle est remise
en cause aujourd'hui, principalement dans les pays développés, par des travailleurs
qui la considèrent comme acquise et qui sont à la recherche de sens, de façon
complémentaire ou alternative. Pour d'autres c'est la motivation principale au
travail : gagner de l'argent ou des avantages matériels. C'est une posture assez
paradoxale de "consommateur au travail". Je recherche à savoir ce que l'entreprise
peut me donner, ce que j'ai à gagner en travaillant pour une entreprise ; et pars si je
trouve de meilleures conditions ailleurs. C'est une motivation évidement légitime
mais qui ne doit pas être la priorité. Si cette motivation est la priorité, voir l'unique
motivation de la personne, elle n'est pas saine car pas durable dans les entreprises
qui ne peuvent pas ou plus augmenter de façon infinie et linéaire leurs
collaborateurs.
Si cette motivation est ancrée chez une personne, il faut pouvoir subvenir à ces
besoins ou envies matériels en la motivant grâce à des augmentations, des primes,
et une liste toujours plus longue d'avantages. Il peut être dangereux de proposer des
postes de management à ces personnes qui pourraient agir en fonction de leurs
intérêts matériels et non pour le bien de leur équipe ou de l'organisation. A l'inverse
des postes avec de fortes primes individuelles peuvent motiver les personnes à la
recherche d'avantages financiers. Les organisations doivent être particulièrement
vigilantes et ne pas encourager des comportements déviants liées à des avantages
financiers ou matériels.

Motivation professionnelle
De façon assez naturelle, le travail permet aussi d'acquérir de nouvelles
compétences, de nouveaux savoirs-faire, de renforcer nos talents. La motivation
professionnelle est le fait de venir travailler pour améliorer nos compétences et
contribuer à la mission qui nous a été confiée grâce à nos compétences. Je suis
motivé car mon organisation me permet d'être meilleur(e) dans ce que je fais et
réalise, me forme sur des compétences spécifiques et me permet de développer de
nouveaux savoirs-faire.
Les personnes dont la motivation première est professionnelle sont intéressés par
les défis nouveaux, les challenges techniques et le fait que leur mission ou les
projets sur lesquels elles travaillent leur permettent d'apprendre. Elles doivent donc
changer de mission et de projet régulièrement afin que leur motivation soit
renouvelée. Les organisations doivent répondre à cette soif d'apprendre par une
culture de l'évaluation et du feedback et en formant leurs collaborateurs dont la
motivation est principalement professionnelle. Et leur permettre d'être à la
meilleure place dans l'organisation, c'est à dire là où leurs compétences et talents
seront utilisés au mieux. Pour cela, la mobilité interne doit être organisée et les
informations relayées à tous dans l'entreprise.

Motivation personnelle
Un autre type de motivation est de travailler pour s'épanouir et grandir en tant que
personne. Le travail par ce qu'il m'apporte, me permet d'être une meilleure personne
(de façon concrète ou perçu). Je progresse dans mes habitudes, mon hygiène de vie,
dans mon rapport à moi-même et aux autres. Je développe des savoirs-être et des
"soft skills".
Ces personnes ont souvent besoin d'être considérées et "en relation" dans leur
travail. Elles ont besoin de sentir que la principale valeur ajoutée de leur travail,
c'est elles-mêmes. Elles aiment mettre en relation et communiquer avec les autres et
se sentir reconnus et utiles, non par pour ce qu'elles font (motivation
professionnelle) mais pour qui elles sont. Elles sont naturellement motivées par des
taches, des métiers ou des postes où la relation et la mise en avant est importante.
Cette motivation poussée à l’extrême amène à de l'individualisme, de l’égoïsme
voir une forme d'égocentrisme...la personne aurait tendance à agir pour elle-même
et sa propre reconnaissance et plus pour le projet ou l'équipe qu'elle doit servir.
Pour répondre à ce type de motivation, les entreprises doivent fournir un cadre
d'action clair qui repose sur des valeurs et des principes partagés. Ainsi les
collaborateurs peuvent agir en connaissant "les règles du jeu".

Motivation altruiste
Les trois premières motivations étaient plutôt personnelles. De façon naturelle ou
avec le temps, certaines personnes ont des motivations altruistes. Par définition, ce
qui les motive est de répondre aux motivations des autres et de les faire grandir.
Elles mettent donc leurs propres compétences et savoirs-être au service des autres.
C'est un type de motivation que l'on retrouve dans les postes de coordination, de
gestion de projets, de management, de ressources humaines et de certaines
fonctions supports dans les entreprises. Je suis motivé(e) par ce que j'apporte aux
autres, par la création de conditions favorables, l'échange, la collaboration ou la
mise en relation.
Les managers doivent posséder ce type de motivation dans la mesure où leur
mission est de mettre les compétences d'une équipe au service d'un projet
d'entreprise. Ils doivent être en mesure de comprendre les motivations des
personnes avec lesquelles ils travaillent afin de les mettre au service du projet de
l'entreprise. Le manager est un chef d'orchestre des compétences et des motivations.
Être dans cette posture altruiste, d'écoute et de service permet de progresser et de
faire avancer les projets en faisant grandir les autres. C'est une forme de prise de
risque qui mise sur la responsabilisation et la liberté des autres pour plus
d'engagement et d'efficience.

Motivation sociétale voir spirituelle

Enfin, certaines personnes ont une motivation de contribuer à un projet qui peut les
dépasser. Un projet qui revêt un sens important pour eux et qui est au service d'une
cause définie ou possède une dimension quasiment spirituelle. J'agis et suis
motivé(e) par la résolution d'un problème sociétal, par la résolution d'un challenge
humain ou parce que je suis à la recherche d'une adéquation avec des règles
éthiques, vertueuses, religieuses. Ma motivation est de servir ou de respecter ce but
ultime qui me motive. Les entreprises à mission et les entreprises sociales et
solidaires peuvent être des structures idoines pour les personnes ayant ce type de
motivation.
Ces personnes sont demandeuses de sens, d'une mission puissante qu'elles soient en
mesure d'incarner. Leur motivation est de transformer leur rêve en actions au
service du bien commun. Il y a une forme de transcendance dans ce type de
motivation. Elle peut permettre d'aller plus vite et procure une forme d'endurance
dans l'action. Ce type de motivations permet aussi d'embarquer les autres sur la
base d'une vision motivante. Si l'on perçoit cette motivation chez quelqu'un, il faut
être capable de nourrir sa recherche de sens et de le guider en fonction de sa
volonté et de ses compétences.
Aucune de ces motivations n'est bonne ou mauvaise intrinsèquement. Avoir
conscience de ces différents niveaux de motivations peut simplement permettre de
savoir ce que l'on veut lorsqu'on est collaborateur et de répondre aux attentes des
collaborateurs lorsque l'on est manager ou dirigeant. Chacun pouvant ainsi trouver
une bonne place dans l'entreprise en fonction de ce qui le motive à un instant
donné.
C’est un fait, la motivation des collaborateurs, encore parfois négligée et considérée comme
une démarche non prioritaire, est désormais clairement identifiée comme un levier essentiel
de la performance de l’entreprise.

Le DRH rigoureux a désormais intégré l’idée que la qualité de vie au travail fait l’objet de
toutes les attentions, et cette préoccupation lui est rappelée à de nombreuses occasions. Au-
delà de l’effet de mode du Chief Happiness Officer (CHO), cette thématique reste un vrai
sujet de fond et doit dépasser les seules bonnes intentions.

Alors, sur quels axes prioritaires vous appuyer pour renforcer l’engagement de vos salariés
sur le long terme ?

Motiver vos salariés, pour quoi faire ?

La motivation des salariés est primordiale car cela sert votre entreprise de manière globale :
un salarié heureux est un salarié à la fois plus performant et plus créatif. Certains en doutent
encore ?

Les éléments de motivation sont des facteurs importants d’implication pour vos
collaborateurs. Un salarié satisfait aura naturellement envie de manifester son implication
auprès de son employeur en s’investissant davantage dans ses missions au quotidien; mais
également auprès de ses clients – ce qui sert aussi votre image de marque.

Il s’agit d’un cercle vertueux au service de la productivité individuelle et globale de vos

collaborateurs.

Lorsque vos salariés sont motivés, cela augmente de fait leur épanouissement professionnel et
l’ambiance s’en trouve améliorée grâce à la convivialité et le bien-être au travail.

Votre objectif en tant que responsable des ressources humaines, doit consister à sensibiliser le
management sur l’intérêt de limiter au maximum les situations de stress qui impacteraient très
fortement la motivation des équipes et pénaliseraient de fait la performance business… et de
lui en donner les moyens.
En mettant en place une stratégie de communication interne incluant des leviers
motivationnels, vous renforcez les liens de confiance, et ce à tous les niveaux de la hiérarchie
et contribuez à votre employeur branding.

A NOTER : en motivant vos salariés, vous réduisez efficacement le turnover et l’absentéisme.

Dans ce cadre, vous vous devez d’être en permanence à l’écoute de ces indicateurs
représentatifs et mettre en place les démarches nécessaires en fonction de leurs évolutions.

Les différents modèles de motivation

Motiver les salariés en rémunérant leur performance
Il est le plus évident et sans aucun doute le plus rapide à mettre en place en entreprise :

Augmentation salariale venant récompenser une implication sur la durée

Prime exceptionnelle marquant un évènement ponctuel
Avantages en nature…
Quelle qu’en soit la forme, cette valorisation financière incite les salariés à donner le meilleur
d’eux même pour réaliser leurs missions.

Durant de nombreuses années, les managers ont pensé que seules les récompenses financières
motivaient réellement les salariés, et on ne va pas se mentir, ils ne s’étaient pas entièrement
trompés.

Aujourd’hui, est-ce toujours suffisant ? A l’heure où la fidélisation des talents est un enjeu
majeur pour l’entreprise, il faut se poser une question essentielle : par quoi les salariés,
notamment les jeunes générations, sont-ils motivés ?

Nombreux sont ceux qui déclarent avoir besoin d’autre chose qu’une augmentation de salaire
ou d’une prime pour se sentir considérés et impliqués dans leur environnement professionnel.

Les modèles de motivation non financières

Misez sur les plans de développement de carrières et de formation
Liés à l’évolution professionnelle, ces plans ont pour objet de soutenir la motivation d’un
salarié en valorisant ses compétences.
Le responsable RH qui met en oeuvre des méthodes performantes pour gérer la carrière de ses
salariés a compris que la motivation découle aussi de l’estime de soi et des perspectives
d’évolution de ses équipes.

Dans cette logique, les salariés compétents et performants doivent disposer d’opportunités
professionnelles qui leur permettront d’évoluer dans la hiérarchie ou d’enrichir leur poste
actuel, pour acquérir de nouvelles compétences.

Le responsable RH qui s’intéresse au développement professionnel des salariés et qui

encourage leur promotion, participe à l’accroissement de la performance de son entreprise.
Ses indicateurs de performances RH ne s’en porteront que mieux !

Organisez des Team Building

Favorisant la cohésion et renforçant le lien de confiance au sein des équipes, ces actions, si
elles sont menées dans le cadre d’une démarche cohérente avec la culture d’entreprise, sont
particulièrement fédératrices et renforcent le sentiment d’appartenance qui renforcera leur
engagement.

Pratiquez le feedback
On ne le dira jamais assez : féliciter et à mettre à l’honneur ceux qui s’impliquent favorise le
sentiment de reconnaissance et l’épanouissement professionnel. C’est un acte de management
positif, et ça ne coûte rien !

Faire des retours réguliers et personnalisés, mettre en évidence les points forts permet de
faciliter la correction des “axes de progression”.

Arrêtez de penser à la place des salariés, faites-leur confiance !

La liberté, alliée naturelle de la responsabilité, produit bonheur et performance. Quoi de plus
simple que d’encourager les employés à exprimer leurs idées, même au delà de leurs
missions. Simple boîte à idée, mur à expression, blog dans l’intranet, toutes les solutions sont
bonnes pour récolter les propositions. Attention toutefois aux faux-semblants, votre crédibilité
dépendra de leur prise en considération et de leur traduction concrète dans la vie de votre
entreprise.

Fédérez les salariés autour d’un projet d’entreprise

Les collaborateurs, toutes générations confondues, sont en quête de sens. En tant que
responsable des ressources humaines, pensez à situer les collaborateurs dans un contexte
global d’entreprise pour qu’ils aient pleinement conscience de leur valeur ajoutée.

L’implication des équipes autour des objectifs est un facteur déterminant dans la réussite du
projet d’entreprise.

Ce projet doit permettre de mobiliser les salariés, les faire participer, les responsabiliser et
leur attribuer une vraie valeur.

De plus, l’implication des salariés nécessitera de les tenir informés sur les avancées et
d’accorder de l’importance aux remarques qu’ils effectuent. Il faut penser « travailler et
réussir tous ensemble ».

Laissez vos salariés s’exprimer et innover !

Il s’agit ici de leur montrer que leurs paroles ont du poids et qu’ils sont entendus au même
titre que n’importe qui d’autre au sein de l’entreprise.

Quoi qu’il en soit, soyez équitable !

Les actions menées par le manager doivent être justes et justifiées.

Soulignons enfin l’importance de l’environnement de travail, source non négligeable de la

qualité de vie des salariés.

Le sentiment de bien-être sur son lieu de travail impacte la motivation en ce sens qu’un salarié
qui a accès à des espaces confortables, des salles de repos accueillantes, des espaces communs
entretenus et vivants s’impliquera naturellement plus.

La limite de ces modèles de motivation

Lorsque l’on met en place ce type de modèle ou de rétribution il y a aussi une part de risque,
l’être humain ayant une certaine propension à prendre les nouveaux avantages pour acquis !

Il vous faudra donc savoir trouver le juste équilibre pour satisfaire et donner envie à vos
collaborateurs de s’investir dans leur travail sans pour autant faire d’eux de véritables «
enfants gâtés » n’agissant que lorsqu’ils peuvent prétendre recevoir une récompense en retour.
La motivation de chaque collaborateur doit être prise en compte par le manager et le
responsable RH pour assurer un engagement total de sa part dès son intégration, d’où
l’importance de s’assurer de la cohérence du profil et de ses attentes avec vos besoins.