Sance 4 : valuer ses collaborateurs

Cest une loi (5 dcembre 2003) qui impose de mettre e, place un entretien professionnel tous les 2 ans.
Dans les annes 80 beaucoup de grandes entreprise ont mis en place des entretiens annuel afin daider
dans la gestion DRH.

1) Dfinition de lvaluation
Une valuation a pour but de faire le bilan des performances de lemploy.
- Pas si facile parce que les employs ont tendance tre optimistes, notamment parce quils savent que
leurs promotions et volutions de carrire dpendront de cette valuation
- Ce nest pas non plus vident dtre juste, il existe des biais, notamment celui de la tendance valuer
tout le monde comme moyen

a) Pourquoi faire une valuation ?

1. Rpondre un vu des salaris
2. Responsabiliser lencadrement
3. Faciliter la gestion du personnel
4. Favoriser la communication
5. Servir de rfrences aux propositions daugmentation
6. Fournir des donnes pour la formation Moni, 1986
Objectifs sur le long terme :
Cela permet aux dirigeants de divulguer aux salaris les caps stratgiques de lentreprise Le salari, qui
connait sa contribution aux objectifs de lentreprise, peut dterminer les nouvelles comptences
acqurir.
De plus, lentretien dvaluation est le point dancrage de la relation entre un manager et son
collaborateur Il sert de base la connaissance des salaris de lentreprise Il sert de rfrence pour toute
dcision de gestion des RH. Cest un moment crucial de communication en entreprise

Lvaluation sert de support toutes les autres politiques de GRH :

La formation
La rmunration
La mobilit
La gestion des comptences

b) La mise en place
Cest la DRH qui dfinit les impacts quaura lvaluation et les outils mis disposition du manager pour
rtribuer le salari.
La DRH doit donc dcider :
Quel sera limpact de lvaluation sur lun ou plusieurs des thmes (formation, mobilit, rmunration,
etc.)
Quels seront les critres de dclenchement de lune ou de plusieurs de ces rtributions
Dans quelle mesure le manager sera dcisionnaire
Les RH doivent dfinir et informer le personnel des recours que le salari peut utiliser en cas de
contestation de son valuation
Si les lments poss lors de lvaluation ne sont pas suivis par la suite, le manager et les RH peuvent tre
dcrdibiliss

Quand faire lvaluation

Gnralement annuel mais peut avoir des temporalits diffrentes
Le moment doit tre en cohrence avec le cycle de lactivit de lentreprise puisque lvaluation sert la
stratgie dentreprise
2 rfrences pour guider le choix :
- aprs la clture financire de lanne et aprs que le prsident (et/ou actionnaires) ait fix le cap pour
lanne venir
- cohrence avec la temporalit des autres processus de GRH, avant le comit de gestion des carrires ou
la dcision de rmunration

Qui doit faire lvaluation ?

6 acteurs peuvent y participer :
- La direction gnrale qui fixe les objectifs stratgiques
- Les partenaires sociaux qui collaborent la mise en place du processus et son acceptabilit auprs
des salaris
- La DRH qui labore et met en place le processus et le suivi
- La hirarchie qui a un rle central : cest le savoir-faire du manager qui fera toute la diffrence
- Le collaborateur qui est au centre du dispositif, il doit tre acteur de son valuation
- Les collgues qui peuvent aussi tre amens intervenir
Le 360 (modle diffrent) utilis dans les pays anglo-saxons. Les clients peuvent participer
lvaluation. Lavis est donc mis de la part des diverses personnes y participant. Cela permet dviter la
subjectivit dune valuation faite par une seule personne. (Identification des besoins et amlioration de la
performance).

2) Quoi demander lors de lvaluation

La personne ? Les rsultats (objectifs, responsabilits) ? Les comportements ? Les comptences ? Le
potentiel ? Quel niveau / type de poste ? Dici quand ?

a) La performance
- ce sont les rsultats obtenus
- il faut donc des objectifs pralablement dfinis par le manager
- la grille dvaluation et lchelle de notation sont prdfinies par la DRH

Un objectif doit tre dfini par un fait (i.e. un but), une mesure et une temporalit (i.e. une chance)
- pour pouvoir ensuite dterminer le degr datteinte du rsultat, sans oublier les critres de qualit
Exemple : Le niveau de satisfaction des clients concernant la brochure commerciale doit tre haut
La brochure doit comporter diffrentes parties techniques
La brochure doit tre exhaustive
Les trois caractristiques dun objectif
- La clart : Lobjectif doit indiquer les rsultats viss. Si plusieurs objectifs sont fixs, il faut dterminer

leur priorit.
- La pertinence : Lobjectif doit avoir du sens par rapport la mission du salari et par rapport la
stratgie de la structure et de lentreprise.
- La prcision : Lobjectif doit comporter le plus de prcisions possible, comme les montants des
investissements, le cot de fonctionnement, les dlais, la dure

b) Les comptences
- il faut quun rfrentiel de comptences existe dans lentreprise
- impossible dvaluer les comptences sans ce rfrentiel
Pour pouvoir valuer les comptences, il faut que lvalu soit capable didentifier les comptences quil
a mises en uvre et celles quil faut amliorer ou acqurir pour lvolution de sa situation
professionnelle. Le rfrentiel de comptences doit tre mis jour chaque anne suite aux entretiens
dvaluation

c) Quelles mesures utilise t-on ?

Une fois que la DRH a dfini les objets de lvaluation, il faut choisir les faons de mesurer ces objets
en tant le plus objectif possible
Exemple de grille dvaluation de savoir comportemental

Il y a dautres types comme une chelle de classement, une chelle de comparaison

Mthode de la distribution force
Le manager place un pourcentage prdtermin demploys dans des catgories de performance
Cela empche le fait que les managers valuent tous les employs comme satisfaisants
Cette mthode permet de faire ressortir les employs les plus et les moins performants
(Environ 25% des plus grandes entreprises utilisent cette mthode (ex : Sun, Microsoft, Intel) )

Pour finir : le droulement type

1. Rappel des valuations antrieures, des finalits de lemploi et des critres dvaluation fixs (objectifs
et rsultats attendus)
2. Apprciation globale sur la manire dont la fonction est tenue par le collaborateur (atteinte des
objectifs, analyse des carts)
3. Analyses des volutions actuelles et futures de la fonction
4. Recherche de moyens plus efficaces et dactions correctives pour amliorer les rsultats
5. Voir si des formations sont ncessaires
- court terme, pour de ladaptation au poste ; long-terme pour une volution du mtier ou des
comptences
6. Dialogue sur la carrire de lvalu et sa rmunration (si cela tait prvu dans lentretien)
7. Dcision sur un engagement commun
- fixer de nouveaux objectifs, formaliser des actions envisages

Un feedback est plus efficace si :

Il est spcifique plutt que gnral
Il est tay par des exemples concrets
Il est centr sur le comportement plutt que la personne, et sur des comportements que lvalu peut
changer
Il prend en compte les besoins de lvalu plus que ceux de lvaluateur
Il est sollicit plutt quimpos
Il correspond un change dinformations plus qu ladministration de conseils