LES FICHES OUTILS

RESSOURCES HUMAINES
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INTRODUCTION
Aujourdhui les ressources humaines sont considres par les entreprises comme un
capital. La notion de capital humain illustre la prise en compte de lhomme au travail comme
une valeur. En effet, la capitalisation des ressources humaines peut tre associe lun des facteurs
cls de succs des entreprises, ds lors quelles les considrent comme un lment stratgique.
Cette prise de conscience explique galement lattachement, de plus en plus pouss, des
entreprises lvaluation des collaborateurs. Lvaluation est ainsi devenue un outil stratgique de
gestion des ressources humaines.

Lvaluation se dfinit comme une procdure ayant pour objet de porter un jugement sur
la performance et le potentiel du salari 1 . Lvaluation des performances est prsente comme un

outil permettant dlaborer une gestion des ressources humaines la fois dynamique (qui puisse
sans cesse sadapter un environnement externe et interne changeant) et intgre (maximisant les
interactions positives entre ses diffrents processus tels que la formation, la rmunration, la
stratgie de lorganisation etc.). Mais galement comme un outil permettant de fournir aux
directeurs des ressources humaines (DRH) et aux managers des informations sur le travail et les
performances des salaris, et par consquent de faciliter latteinte des objectifs organisationnels.
Depuis peu, toute une srie doutils a t dveloppe afin dvaluer le travail des employs travers
leurs performances tels que lentretien annuel dvaluation, lassessment center, la people review et
le 360 feed-back. Ils vont servir des objectifs diffrents et toucher des cibles diffrentes, comme
lensemble des salaris, les nouveaux embauchs, les responsables de projet, les managers ou les
hauts potentiels mais ces procds rpondent tous lobjectif de passer en revue les performances
dun collaborateur.

Malgr la connaissance de lensemble de ces pratiques, certaines sont plus utilises que
dautres. Lentretien annuel dapprciation est la mthode la plus rpandue actuellement. Or, une
autre pratique se dveloppe, il sagit de lvaluation 360 feed-back, essentiellement rserve aux

Karim MIGNONAC, Cours dvaluation des performances individuelles, 2008-2009.

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managers. En effet, cette mthode est importe des Etats-Unis et connat une popularit croissante
en France. Curieux de dcouvrir ce qui fait de ce moyen dapprciation un succs, nous la
prsenterons. Cette fiche abordera tout dabord, la mthode de lvaluation 360 par sa dfinition
et par une prsentation de sa mise en place dans lentreprise. Puis, elle dtaillera les enjeux de ce
procd en distinguant ses principales forces et faiblesses.

1. Lvaluation 360
Cette mthode dvaluation peut seffectuer grce la mthode appele valuation
360. Le nom de la mthode illustre la globalit de la dmarche puisquelle a pour finalit de faire
tel un compas - le tour des performances du manager et des qualits personnelles que celui-ci
utilise dans sa fonction. Elle est principalement destine des personnes ayant des responsabilits
dencadrement car elle apprcie des comptences managriales, comme le leadership et sa
lourdeur ne permet pas une propagation rapide lensemble des collaborateurs. Cette partie a
donc pour but de dfinir plus prcisment cette pratique et ses modalits de mise en uvre.

1.1. Prsentation
A) Dfinition de lvaluation 360
Lvaluation 360 est une mthode dapprciation dun manager par diffrentes personnes.
Cette mthode se diffrencie donc des autres techniques dvaluation du personnel car le
suprieur hirarchique nest pas le seul valuateur.
Elle a pour but dvaluer lensemble des comptences des managers, en prenant en compte
la complexit de cette fonction. En ce sens, il ne sagit pas dune mthode centre sur les rsultats
mais dune mthode qui intgre des variables comportementales 2 .
Elle a galement plusieurs finalits telles que le dveloppement des comptences
personnelles du manager, la rsolution de situations problmatiques et lamlioration du
fonctionnement de lquipe, le management du changement ainsi que le management des
performances et des comptences.

B) Qui est concern ?

Lune des particularits de lvaluation 360 vient de la multitude de sources
dinformations quelle requiert. En effet, le manager est observ par des personnes qui ont une
certaine proximit avec lui. Il sagit donc de proches collaborateurs. Parmi eux, se trouvent : la

Seuls les comportements observables sont valus et doivent tre en rapport avec une situation donne.

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hirarchie directe, les collgues, les subordonns, les clients et les fournisseurs. Chacun a une
importance car leur vision des performances du manager sera sensiblement diffrente. Les
tableaux ci-dessous rsument le rle des divers intervenants 3 . Le manager effectue lui aussi une
autovaluation et juge sa faon de diriger et son efficacit.
Le rle de la hirarchie dans lvaluation 360 :
Domaines de performances values
Leadership
Sens stratgique
Sens politique
Gestion des relations hirarchique

Types dactivits values

Capacit piloter et intgrer les membres de lquipe
Capacit obtenir des rsultats
Capacit maintenir laction quotidienne dans le cadre
stratgique
Sens du rapport de force et des mouvements profonds
des attitudes et des opinions
Capacit grer son suprieur hirarchique en terme de
partage dinformation (par exemple)

Le rle des collgues dans lvaluation 360 :

Domaines de performances values
Capacit dinfluence
Rseau et travail en rseau
Communication

Types dactivits values

Capacit tre une rfrence pour son entourage
Maintenir un rseau et intgrer le rseau dans les formes
de travail
Capacit animer le rseau de communication et associer
les membres

Le rle des subordonns dans lvaluation 360 :

Domaines de performances values
Leadership
Coaching
Communication

Types dactivits values

Capacit dfinir des objectifs clairs et motivants
Capacit influencer et mobiliser
Qualit de la fonction pdagogique du responsable
Qualit de lassociation aux dcisions

Le rle des clients dans lvaluation 360 :

Domaines de performances values
Innovation
Flexibilit
Rsultats
Communication

Types dactivits values

Qualit des propositions, de suggestions
Capacit sadapter aux exigences du client
Orientation vers la rentabilit
Qualit de lintgration des clients dans un contexte
relationnel

Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) ou le manager peuvent choisir les

observateurs. Ils doivent choisir une dizaine de personnes. Lorsque cest le DRH qui choisit, il y a
un risque que celui-ci ne choisisse que des personnes en dsaccord avec lobserv. A linverse, si le

Claude BILLET, Le guide et techniques dvaluation, page 201

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manager choisit, il y a un risque quil ne choisisse que des collaborateurs qui lapprcient. Ce sont
des biais qui peuvent tre vits en faisant un mlange de ces deux options. Cest--dire en laissant
le DRH et le manager choisir une partie des observateurs. Concernant les clients, le critre de
slection est limportance pour lactivit du manager et pour les fournisseurs le critre de slection
sera la rgularit de ses approvisionnements.

1.2. Mise en place

Lapprciation 360 seffectue grce un questionnaire. Pour raliser une valuation 360, il
faut idalement respecter quatre tapes successives. Ltape de fixation dobjectifs, ltape de
communication autour du projet, ltape du choix des critres et ltape de diffusion du
questionnaire et de son traitement.

A) Etape 1 : Fixation dobjectifs

La premire phase consiste sinterroger sur lobjectif de lvaluation et sur les rsultats
atteindre. Elle peut tre mise en place pour rpondre de nombreuses problmatiques. Ainsi, le
DRH doit dabord se demander si loutil dvaluation 360 va servir, par exemple, valuer les
forces et faiblesses dune quipe, rsoudre un cas en particulier ou intervenir dans une
situation de changement. Il peut galement dcider de fixer des objectifs permettant lentreprise
de se dvelopper auquel cas il sagit dobjectifs conjoncturels ; des objectifs damlioration de la
performance ou de la rentabilit auquel cas il sagit dobjectifs de performance ou de progrs ou de
fixer des objectifs correspondant la dfinition du poste du manager et dans ce cas, il sagit
dobjectifs fonctionnels.

B) Etape 2 : Communication
En fonction, des objectifs slectionns, il faut communiquer autour des buts de lvaluation
et des rsultats attendus. Cette information doit rassurer et montrer que la finalit est damliorer
la situation et non de sanctionner.

C) Etape 3 : Choix des critres

La troisime phase est de choisir des critres pertinents au regard des objectifs poursuivis.
Ceux-ci vont servir llaboration du questionnaire. Pour cela, il est conseill de se poser au moins
quatre questions Quelles sont nos ambitions ? Quelles sont nos valeurs ? Quelle est notre
stratgie ? Quels sont nos objectifs ? 4 .

Conseils fournis par Claude Billet.

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D) Etape 4 : Diffusion du questionnaire

Lultime phase est la diffusion du questionnaire. Celle-ci peut se faire par voie lectronique.
Le questionnaire se compose dune centaine de questions. Chaque question doit faire appel
lobservation et la rflexion des valuateurs do lintrt de bien construire le questionnaire.
Enfin, celui-ci est rempli de manire anonyme.

2. Les forces et faiblesses de cette mthode dvaluation

Comme pour toute autre technique dvaluation, la 360 comporte ses avantages et
inconvnients.

2.1. Avantages de lvaluation 360

A) Pour le salari valu
En premier lieu, lvaluation 360 va permettre la personne value de mieux se connatre
grce la vision que ses collaborateurs, suprieurs et clients ont delle. Ainsi, le salari va pouvoir
se donner les moyens de samliorer partir des rsultats obtenus suite au test, en prenant
rellement conscience de ses capacits, ainsi que de ses points forts et faibles. En outre, le 360
donne lieu un plan de dveloppement individuel travers lorganisation de formation et
ltablissement de plans de carrire.
Loin de comporter seulement des avantages individuels, ce type dvaluation va permettre,
au niveau collectif, de connatre la perception des autres envers soi et par consquent de prvenir
les conflits. De plus, le 360 va permettre un renforcement aux valeurs de lentreprise.

B) Pour lentreprise
La rsolution de situations problmatiques, lamlioration du fonctionnement de lquipe,
le management du changement et le management des performances et des comptences sont les
principaux avantages dtects pour lentreprise qui met en place ce type dvaluation.

Cette mthode dvaluation va donner loccasion la direction didentifier les comptences

de base sur lesquelles les managers sont apprcis, didentifier rapidement les points forts et les
points faibles ainsi que de cibler des axes damlioration. Elle permet galement de reprsenter
graphiquement des qualits difficiles mesurer telles que lautorit, linfluence, le charisme et
lcoute.
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Un autre avantage de lapprciation 360 est de pouvoir analyser le type de management

d'un directeur ou d'un cadre et d'analyser la cohsion d'une quipe. Par exemple, si une quipe
connat certaines difficults, il est possible dintgrer au questionnaire du 360 des critres lis au
fonctionnement des units de travail, afin didentifier lorigine du problme.
De plus, lors dun changement organisationnel, ce type dvaluation permet de vrifier
lassimilation de la nouvelle culture par les managers ainsi que leur adaptation la nouvelle
organisation de lentreprise.
Par ailleurs, limplication de plusieurs valuateurs permet de garantir une certaine fiabilit,
validit et vraisemblance en comparaison des autres mthodes dvaluation telle que lentretien
individuel, ralis par le seul responsable hirarchique direct.
Certains salaris peuvent tre rfractaires lvaluation, en raison, selon eux, dun manque
dobjectivit. Ils prcisent quelle peut apparatre comme un examen stressant. Or, lvaluation
360 permet une meilleure acceptation du dispositif dapprciation. En effet, elle implique
diffrents valuateurs qui connaissent personnellement le salari valu dans le contexte
professionnel. Par consquent, cela va entraner une motivation suprieure - chez le salari valu
- pour travailler les points dvelopper.

2.2. Les inconvnients de lvaluation 360

Cependant, malgr son intrt, lvaluation 360 connat certaines limites et ne fait pas
lunanimit auprs de tous les managers et DRH.

A) Pour le salari valu

Le principal inconvnient de cette mthode rside dans le manque dobjectivit des salaris
valuateurs. En effet, les rpondants au questionnaire ne sont pas ncessairement neutres, car
conscients de l'impact de leur notation. Ils vont donc, malgr eux, minorer ou majorer leur
valuation. Ce fait est amplifi lorsquil existe des tensions au sein de lentreprise ; les salaris vont
vouloir faire passer un message et les rsultats seront d'autant plus biaiss. Dans ce cas, il faut
absolument prvoir des groupes dvaluateurs les plus larges possibles.
Le 360 peut galement devenir un moyen de dstabilisation ou de rglement de compte
lorsque les relations avec lentourage professionnel ne sont pas bonnes. De plus, les valuateurs du
manager, en dpit de la confidentialit de lapprciation, peuvent craindre des reprsailles de la
part de leur suprieur hirarchique.

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B) Pour lentreprise
Il apparat pour certains DRH, que le 360 ne reprsente pas un outil dvaluation mais
plutt dvolution. En effet, ces derniers considrent que la performance se mesure en fonction de
critres quantitatifs tels que latteinte des objectifs chiffrs. Or, le 360 a un aspect majoritairement
qualitatif car il intgre des items comportementaux et non mesurables quantitativement.
De plus, l'outil en lui-mme restitue simplement les rponses des personnes interroges.
Dans le cadre du 360, on parle donc dune information plat. Par consquent, une entreprise na
pas intrt utiliser cet outil sans raliser un travail danalyse des rsultats en aval. Par ailleurs, la
ralisation dun feedback est fondamentale afin dapporter toute sa pertinence lvaluation 360.
Un dernier inconvnient non ngligeable est que ce type dvaluation reprsente un
processus relativement coteux. Tout dabord en ce qui concerne les cots relatifs au matriel
(questionnaire et dition du rapport) et ceux lis au consultant (car le recours un cabinet externe
est particulirement souhaitable). De plus, il est coteux en terme de temps. Il implique en effet un
nombre important de personnes et ncessite un croisement de plusieurs valuations afin dtablir
la synthse et dfinir les axes damlioration.

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CONCLUSION
Sadressant plus particulirement aux cadres, managers et responsables de projet,
lvaluation 360 permet dvaluer et de mettre en vidence les performances managriales dun
individu, tout en tenant compte de son environnement de travail. De plus, elle constitue un outil
de perfectionnement efficace de certaines comptences difficilement valuables.

Bien que selon les entreprises, lvaluation 360 suscite quelques doutes et critiques, aprs
lavoir expriment les managers y trouvent un certain intrt, notamment car elle permet de sortir
de leurs certitudes et a priori. Or, pour que cette mthode soit efficace il faut prendre en compte
certains facteurs de russite. Tout dabord, il est indispensable que la Direction des Ressources
Humaines montre son implication envers cet outil afin que les employs concerns par cette
mthode dvaluation le soient galement. Par ailleurs, la mise en place dun tel processus doit
sinscrire dans une forte volont de faire voluer les mentalits au sein de lorganisation. En effet,
les managers valus doivent avoir la capacit de se remettre en question, accepter de faire
voluer leurs pratiques mais galement ne plus attendre que le changement leur soit impos.
Enfin, la manire de prsenter les rsultats au salari valu reste dlicate, il convient par
consquent dy apporter un trs grand soin, afin que ce dernier ne peroive pas dune manire
ngative les rsultats de son valuation et sempresse alors de les oublier.

Il peut donc tre dit que lvaluation 360 constitue une autre manire de voir et de vivre le
management, car ici, cest une efficacit collective qui est vise et non uniquement une
problmatique personnelle.

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Fiche ralise par :

Hassan ABAHROUZ
Myriam LOUIS
Caroline PALAU

h.abahrouz@gmail.fr
myriam.louis@wanadoo.fr
caroline.palau@yahoo.fr

Bibliographie :
Ouvrages :

BILLET Claude, Le guide des techniques dvaluation, ditions DUNOD : Paris, 2me dition, 2008.
277 p.

AUBIN Nadia, Comment valuer un collaborateur : une comptence essentielle pour le manager,
ditions dOrganisation : Paris, 2me dition, 2004. 253 p.
Sites :

Et si vous vous faisiez valuer par vos collaborateurs ? ; Houda EL BOUDRARI, Chef d'entreprise
Magazine, N31, 01/09/2008, [en ligne] :
www.chefdentreprise.com/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_Article=27025&xtor=AL-20
Documentation Universitaire :

Cours de M. MIGNONAC, Slection et Evaluation du personnel, 2008-2009 : Matre de confrences,

IAE Toulouse.

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