Memoire Modev AMAREH OSMAN-DJIBOUTI

CAMPUS DE
L’AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

ET
L’ÉCOLE D’ÉCONOMIE DE
L’UNIVERSITÉ CLERMONT-AUVERGNE
Master Économie et Développement International

Spécialité : Maîtrise d’Ouvrage Pour le Développement
OPTION : DÉCISION PUBLIQUE ET GESTION DE PROJET
SUJET :
LES ENJEUX ET IMPACT DE LA RSE DANS
L’ORGANISATION
(CAS DE DJIBOUTI TELECOM)
Présenté et soutenu par : M. AMAREH OSMAN ADEN (DJIBOUTI)
Directrice de Mémoire : Mme. PERRODY isabelle
Expert : M. Pierre CHAUDAT
Marseille – Année Universitaire 2020-2021

RÉSUME
La prise de conscience des entreprises de leurs responsabilités et de leurs impacts vis-à-vis de la

société et de l’environnement, opérer dans l’intérêt sociétal et social de la communauté est le défi
actuel de multitude société dans le monde. Tendre vers un statut socialement responsable devient
une priorité au 21e siècle.
Un changement radical des pratiques au niveau managérial est souhaitable pour l’atteinte de ses
objectifs. L’étude se concentre sur la stratégie RSE pour améliorer et rendre meilleure la
performance du capital humain. Nous nous baserons sur le volet social de la RSE car notre objectif
est de déceler le bien fait de l’application de la RSE sur la performance sociale.
La méthodologie adoptée se compose de 3 parties :
- Une 1ère partie portant sur une étude théorique sur la RSE à travers une revue de littérature
- Une seconde partie qui présente l’application de la RSE et son impact sur la performance sociale
de DJIBOUTI TELECOM
-Pour finir la dernière partie sera une synthèse de l’analyse, un certain nombre de recommandation
et dénombrer les limites.
Les enjeux et impact de la RSE dans l’organisation (Cas de Djibouti Telecom)
SOMMAIRE
Chapitre 1 : Les approches théoriques et conceptuelles de la RSE et son application à

DJIBOUTI TELECOM
I.1. La notion de responsabilité sociale
I.1.1. L’émergence de la notion de responsabilité sociale

I.1.2. Les fondements de la RSE
I.2. Mise en œuvre du RSE à DJIBOUTI TELECOM
I.2.1. La stratégie de développement de DJIBOUTI TELECOM

I.2.2. La stratégie RSE de DJIBOUTI TELECOM
Chapitre 2 : l’application de la RSE et son impact sur la performance sociale, analyse
chez DJIBOUTI TELECOM
II.1/ Les indicateurs sociaux de la RSE
II.2/ Analyse des résultats
II.2.1/ Les indicateurs prioritaires (KPI’s)de DJIBOUTI TELECOM

II.2.2/ Analyses des indicateurs sociaux de DT
Chapitre 3 : Recommandations et Limites de l’application de la RSE
III.1/ Recommandations
III.2/ Limites
INTRODUCTION
Dans les pays en voie de développement, les sociétés semi-publiques ont une place très
prépondérante dans l’économie. Elles jouent un rôle considérable dans la création d’emplois
et ainsi résorbent le chômage tout en boostant le développement de l’économie nationale.
L’état Djiboutien souhaite que l’opérateur télécom national joue un rôle prépondérant dans le

développement du secteur du numérique à DJIBOUTI pour en faire le second relai de
croissance de l’économie nationale après le secteur portuaire. Djibouti Télécom dispose d’une
localisation géographique unique sur la corne de l’Afrique et ainsi développe une activité
Internationale de télécommunication en investissant dans les câbles sous-marins à fibres
optiques passant dans le golfe d’Aden et ceux qui relient les pays frontaliers. Elle possède des
participations dans 8 consortiums de câbles sous-marins à fibres optiques afin de renforcer sa
position de hub régional des télécommunications longues distances.
Les entreprises sont souvent confrontées à la concurrence et évoluent ainsi dans un

environnement économique où les décisions stratégiques sont décisives. Dans ce contexte, les
sociétés sont amenées à adopter une stratégie d’adaptation où la gestion des positions acquises
dépend de sa capacité à gérer l’évolution. Il s’agit de la mise en place d’une politique RSE qui
constitue une opportunité pour l’entreprise d’améliorer sa gouvernance tout en renforçant son
engagement envers ses collaborateurs et la société.
Le concept de responsabilisé sociale ou sociétale est une prise de conscience des

répercussions néfaste que les activités des entreprises peuvent avoir sur la communauté
humaine et l’environnement. La RSE fait l’objet d’un débat intense dans le milieu des affaires
et la société civile. Les sociétés font l’objet de surveillance et de dénonciation de pratique
irresponsables qui aiguise la conscience des opinions publiques dans le cas d’une persistance
des mauvaises pratiques. Les grandes sociétés développent ainsi une multitude d’initiatives
pour faire face aux enjeux de la RSE afin de contribuer au développement durable. L’objectif
de la responsabilité sociétale est de contribuer au développement durable. L’engagement
d’une organisation pour le bien-être de la société et pour l’environnement est devenu une
composante critique de la mesure de ses performances globales et de sa capacité à continuer à
fonctionner de manière efficace.
La performance sociale désigne le niveau quantitatif et qualitatif des résultats obtenus par une
entreprise en matière de climat social, comme le bien-être au travail des différentes catégories
de salariés et le comportement des dirigeants et des cadres à l’égard de leurs
subordonnés. Elle vise également à évaluer le ratio moyens/résultats des politiques sociales
mises en œuvre, ainsi que l’impact de ces politiques sur la performance globale de
l’entreprise.
Les problématiques abordées au premier lieu dans le cadre de la performance sociale, tant au
niveau du diagnostic que de la recherche de solutions, sont notamment : les relations inter-
individuelles et inter-catégorielles, l’absentéisme ou encore l’égalité du genre. De par ses
objectifs et la nature des mesures mises en place, la performance sociale s’inscrit dans une
stratégie de développement durable alliant le souci de l’humain à la recherche de la
performance économique. Elle constitue donc un élément prépondérant des démarches de
responsabilité sociale des entreprises.
Nous allons tenter de répondre à la problématique à partir des différents question suivant :
-Dans quelle mesure la RSE constitue-t-elle un levier de développement pour l’entreprise ?
-Quelle est la stratégie RSE au sein de l’entreprise est elle mise en œuvre et dans quelle
mesure ?
-Quelle est la réalité de la RSE au sein de l’entreprise ?
-Quelles sont les actions à entreprendre pour redresser et ajuster les indicateurs sociaux de
Djibouti Telecom ?
Dans ce mémoire, nous allons identifier les activités de DJIBOUTI TELECOM et les

actions mènent dans le cadre de sa politique RSE ; qui en sont les principaux bénéficiaires,
comment est-elle aujourd'hui perçue en tant qu'entreprise socialement responsable et pour
finir, nous ferons des recommandations.
Une 1e partie portera sur la notion de RSE ainsi que son application à Djibouti Télécom. Dans
un second temps, nous allons analyser l’application de la performance sociale et sociétale par
le biais du RSE mise en place par Djibouti Télécom. Pour terminer en abordera les
recommandations et limites de l’application de la RSE.
CHAPITRE 1 : LES APPROCHES THÉORIQUES ET

CONCEPTUELLES DE LA RSE ET SON
APPLICATION À DJIBOUTI TELECOM
I.1. La notion de responsabilité sociale
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) également appelée responsabilité sociale des

entreprises est définie comme l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations
sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties
prenantes. En d'autres termes, la RSE, c'est « la contribution des entreprises aux enjeux du
développement durable ». Une entreprise qui pratique la RSE va donc chercher à avoir un
impact positif sur la société tout en étant économiquement viable.
La norme ISO 26000, standard international définit le périmètre de la RSE autour de 7
questions centrales :
1. La gouvernance de l’organisation
2. Les droits de l’homme
3. Les relations et conditions de travail
4. L’environnement
5. La loyauté des pratiques
6. Les questions relatives aux consommateurs
7. Les communautés et le développement local.
I.1.1. L’émergence de la notion de responsabilité sociale
Apparu dès les années 50 aux états unis, sa propagation vers d’autres contextes et discipline
s’est faite de manière étalée dans le temps. Dans le sens actuel la RSE est liée au
contexte nord-américain de l’après guerre (2e guerre mondiale). Un ouvrage bien connu dans
le milieu de la gestion de l’auteur Bowen en 1953 marque l’avènement du concept.
Les bases des fondements de la RSE étaient établi par l’ouvrage intitulé « The

social responsibilities of the businessman ». L’ouvrage décrit un caractère idéaliste et
normatif, mais décèle deux principes. Le premier renvoi au fait que la prise en compte de
préoccupation sociales par la firme doit ce f aire d’une manière volontaire. Le second principe
indique que les hommes d’affaires ne doivent prendre que des décisions qui vont dans le sens
des orientations et des valeurs souhaitées par la société. Caroll en 1999 critique le livre
de Bowen est signale que les réflexions qu’il exprime dans son
ouvrage apparaissent dans certains essais de la littérature managériale, notamment dans les
années 1930 et 1940. Acquier et Gond en 2005 trouvent dans l’ouvrage de Bowen l’éthique
protestante, celle-ci faisant partie intégrante de la culture américaine.
Dans l’ouvrage d'Acquier et Gond 2005, la RSE devient un thème de recherche à l’origine de

l’essor d’un nouvel champ académique, à savoir le courant « Business ans society » abordant
les relations entre l’entreprise et son environnement sociétal. On observe dans les années 1980
une baisse d’intensité de la recherche sur le RSE et mutera vers d’autres concepts comme la
citoyenneté de l’entreprise ou l’approche par les parties prenantes (Caroll 1999). Ensuite,
la RSE connaîtra un regain d’intérêt en redevenant un phénomène de plus en plus présent sur
la scène politique et économique en ce début de siècle, mais cette fois-ci, bien au-delà du seul
continent nord-américain (Doh et Guay, 2006). L’Europe commence à s’intéresser à
la RSE dans les années 90 suite aux catastrophes des entreprises ayant causé un tort
environnemental (Shell, Total), social (Danone, Renault) ou sociétaire (Parmalat,
Vivendi). D’un autre côté, le regain d’intérêt pour la question s’est accentué à partir du début
des années 2000’ aux États-Unis avec les faillites touchant de grands groupes
américains (Enron, Arthur Andersen, Weldom, Xerox…). Il y a donc deux éléments qui
expliquent le regain d’intérêt pour la RSE : la montée de la société civile, d’un côté, et les
scandales financiers des grandes entreprises, de l’autre (Doh et Guay, 2006).
La RSE fait souvent référence au concept de développement durable avec lequel elle est
parfois confondue (Ivanaj et Mc Kintyre, 2006). On ne pourrait penser que les pays européens
de tradition chrétienne tels que la France aurait pu poser une empreinte catholique dans leur
acception de la RSE et ce, par analogie à l’acception américaine. On observe le contraire en
réalité puisque le processus de diffusion du concept semble être passé par une démystification
de la notion, marquant l’apparition d’une conception plus laïque de la RSE. Durant la période
de la révolution industrielle, le RSE se manifeste à travers le paternalisme corporatif qui avait
pour objectif de consolider la relation de la compagnie avec les travailleurs. La RSE s’inscrit
en Europe dans une longue tradition de capitalisme social, contrairement à un courant
américain plutôt moraliste. Les entreprises de l’époque s’occupaient, par exemple, de
prescriptions d’hygiène et de sécurité envers les salariés ou de l’application de la notion de «
juste salaire ».
Le concept de développement durable à une influence particulière sur la RSE telle qu’elle est
pratiquée en Europe. Dans le but de s’aligner sur les objectifs du développement durable les
actions des entreprises tant américaines qu’européennes mettent en évidence l’intérêt
croissant accordé à cette question. L’auteur signale, cependant, des différences entre
l’approche anglo-saxonne qui vise plutôt la correction des effets des activités économiques et
l’approche européenne qui est généralement plus sensible à l’anticipation et à la prévention
des risques./ la différence entre l’approche a anglo-saxonne et l’approche européenne est
significative. La première approche vise la correction des effets des activités économiques et
le second est généralement plus sensible à l’anticipation et à la prévention des risques. Il y a
lieu de rappeler que l’ouvrage fondateur écrit par H. Bowen (1953) était intitulé « La
responsabilité sociale des hommes d’affaires », renvoyant ainsi au sens du devoir et à la
morale individuelle des hommes d’affaires et non à celle des entreprises (Carroll,
1999 ; Acquier et Gond, 2005).
Dans ce contexte, les rapports entre l’entreprise et son environnement renvoient à l’éthique
des managers et à la volonté des acteurs. La régulation se passe sans les autorités publiques
dont l’intervention est perçue comme limitant les libertés individuelles. Cette logique suppose
qu’il est difficilement envisageable d’imposer aux entreprises un comportement responsable
par des lois ou une quelconque réglementation. Eu Europe, par contre, la RSE est beaucoup
plus permissive à l’influence de l’État et des autorités publiques. Le livre vert de l'Union
européenne sur la RSE en est l’illustration la plus significative. Ainsi, c’est la définition
donnée à la RSE dans ce document qui est la plus communément reprise par de nombreux
auteurs européens (Capron, 2003 ; Feron, 2005 ; Igalens, 2004 ; Attarça et Jacquot,
2005 ; Branco et Rodrigues, 2006).
Le document accorde une place de choix aux relations avec les employés et à leurs conditions
de travail. On peut également donner l’exemple de la loi NRE en France (2002) qui encadre la
publication des rapports de RSE. Nous pouvons dire que la RSE pourrait être approchée sous
deux angles : le courant « orthodoxe » anglo-saxon, et le courant plutôt « social »
européen. La conception américaine de la RSE aux origines éthiques et religieuses diffère de
celle européenne qui, de par sa référence au développement durable, acquiert une posture plus
tournée vers la politique et est de ce fait plus institutionnalisée. C’est depuis les années 1960’
et 1970’, qu’on assiste à la multiplication des définitions de la RSE. L’une des explications à
cette prolifération est que le domaine de la RSE n’est pas influencé simplement par les
évolutions théoriques, mais l’est aussi par des agendas politiques, sociaux et managériaux. Il

semble ainsi difficile de trouver une formulation qui satisfasse l’ensemble des parties en
question. Les tentatives de définition de la RSE par les acteurs concernés, entreprises, agences
de notations et chercheurs, ont généré une confusion dans la conceptualisation de cette notion.
Selon l’auteur, cette notion est par nature subjective puisqu’elle renvoie à l’idée que chacun se
fait du rôle de l’entreprise dans la société. Les définitions qui en ont été données sont donc le
reflet d’ententes entre les parties intéressées par sa mise en œuvre. Dejean et
Gond (2004) font la différence entre les définitions institutionnelles et celles académiques de
la RSE.
Cependant, ces définitions sont assez hétérogènes. Les organisations et institutions définissent

la RSE en fonction des parties prenantes les plus pertinentes pour elles, selon leur nature et
leur secteur d’activité ou leur degré d’internationalisation. À ce titre, on peut citer la
définition de la Commission européenne selon laquelle « l’intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et
leurs relations avec leurs parties prenantes » (2001, p3). Cette définition se distingue, par
exemple, de la définition du ministère français de l’écologie pour qui « La responsabilité
sociétale des entreprises (RSE) est la déclinaison des principes du développement durable à
l’échelle de l’entreprise. Elle signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre
initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, en liaison avec les
parties prenantes ». La deuxième définition met l’accent sur la protection de l’environnement
allant de pair avec la mission de l’institution qui est à la base de sa formulation. Les
définitions académiques du concept se distinguent par la volonté de fournir un cadre d’analyse
général indépendant des objectifs propres à une organisation donnée (Dejean et Gond,
2004). C’est le cas, par exemple, de la définition de MC Williams et Siegel (2001) selon
laquelle la RSE est l’ensemble des actions visant le bien social au-delà des intérêts de la firme
et de ce qui est demandé par la loi. Les divergences liées à la définition de la RSE renvoient
aux fondements et aux mobiles qui ont poussé à l’intégration de la responsabilité
sociale. Dans la section suivante, nous allons nous intéresser aux débats liés aux fondements
de la RSE.
I.1.2. les fondements de la RSE

Ivanaj et McIntyre (2006) font prévaloir l’existence de deux perspectives éthiques
concurrentes sur le sujet de la RSE. Il y a d’une part l’éthique utilitariste issue de la vision
strictement économique de la firme et qui est orientée vers la maximisation du résultat
financier et, d’autre part, l’éthique normative insistant sur l’arbitrage, dans les activités de
l’entreprise, entre les intérêts des diverses parties impliquées par les activités de
l’entreprise. Branco et Rodrigues (2006) mettent aussi en avant l’existence de deux approches
dans l’étude de la RSE : l’approche issue du courant de l’éthique des affaires qui insiste sur la
bienveillance sociale et l’approche « business case » qui met l’accent sur la réalisation «
éclairée » des intérêts de l’entreprise. Dans les lignes qui suivent, nous commencerons par
présenter successivement ces deux perspectives et leurs fondements. Par la suite, nous
présenterons le point de vue intermédiaire entre ces deux positions, une posture médiane étant
de plus en plus reconnue dans littérature sur la RSE (Allouche et coll. 2004).
En 1958, alors que la littérature sur la RSE faisait ses premiers pas, Levitt lançait le débat sur
la RSE dans un article intitulé « Les dangers de la responsabilité sociale ». La principale idée
défendue par celui qui sera par la suite connu comme un des théoriciens de la
mondialisation (DeWoot, 2004), est que les entreprises ne doivent pas se substituer à l’État
pour ce qui est de sa fonction sociale et doit se concentrer uniquement sur la production et la
vente de biens et de services (McWilliams et coll. 2006). En 1970, Friedman lui emboîtait le
pas en notant dans un article à l’intitulé évocateur « La responsabilité sociale de l’entreprise,
c’est d’accroître ses profits »3 ses critiques à l’égard de la RSE. Depuis lors, les arguments
de Friedman, père de la théorie économique néolibérale, sont omniprésents même dans les
textes les plus récents sur la RSE. Les arguments signalés sont ceux relatifs à la mauvaise
allocation des ressources que constitue la dépense dans les actions sociales aux dépens de la
productivité (L’Etang, 1994 ; Elias, 2004) ; la « doctrine fondamentalement subversive »
sous-jacente à la RSE (Kilpatrick, 1985 ; L’Etang 1995 ; Windsor 2006) ; le fait que les
entreprises, contrairement aux individus, soient dépourvues d’obligations morales et de
sentiments de responsabilité (Kilpatrick, 1985 ; Iyer 2006) et, enfin, au fait qu’elle constitue
un « vol » aux dépens des actionnaires (Godfrey et Hatch, 2007 ; McWilliams et
coll. 2006). La critique libérale trouve ses fondements dans la pensée Smithienne prêchant
que les actions des individus sont coordonnées et rendues complémentaires par le marché qui,
par la voie de la concurrence, amène les individus à produire ce dont la société a besoin et à
créer de la richesse. Pour les libéraux, la recherche du profit individuel serait à la base de la
prospérité générale. Pour Smith, « l’individu est conduit par une main invisible à remplir une
fin qui n’entre nullement dans ses intentions ». C’est à partir de telles croyances
que Friedman a qualifié d’immoral le fait que l’entreprise agisse à l’encontre de ses intérêts
économiques (L’Etang, 1994). Dès lors, les actionnaires et les managers devraient
uniquement se concentrer sur la réalisation et la maximisation de leurs profits et éviter les
dépenses sociales « injustifiées ». Dans son sillage, d’autres « grands noms » de la pensée
managériale se sont érigés contre les visées sociales de la RSE. Williamson (1993), tenant de
la théorie des coûts de transaction, a critiqué la théorie des parties prenantes, théorie souvent
mobilisée pour l’étude de la RSE, en signalant que les problèmes d’agence et d’asymétrie de
l’information sont aggravés lorsque les managers agissent dans l’intérêt d’une partie autre que
les actionnaires (Doh et Guay, 2006). Ces propos vont dans le sens de Friedman pour qui
l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires (De la Cuesta-Gonzales et
coll. 2006). Il en va de même pour Jensen (2000) qui considère qu’un dirigeant d’entreprise
ne peut réaliser qu’un objectif à la fois. Tout objectif autre que celui de la création de profit
doit, selon l’auteur, y être aligné dans un ordre de priorité hiérarchiquement inférieur.
Sternberg (1997) et Jensen (2000), promoteurs de la théorie des droits de propriété, ont
également critiqué la théorie des parties prenantes en proclamant que cette dernière est
intrinsèquement incompatible avec tous les objectifs légitimes de l’entreprise et qu’elle sape
les fondements basiques des droits de propriétés (Doh et Guay, 2006). Jensen (2000) qui est
aussi le fondateur de la théorie de l’agence a proclamé son hostilité envers la RSE et
l’approche par les parties prenantes en considérant que cette dernière n’a aucun fondement en
comparaison avec la logique libérale qui, quant à elle, trouve sa légitimité dans plus de deux
siècles de création de la richesse. Sous le poids de telles critiques qui, à côté de leur virulence,
trouvent de l’écho grâce à la notoriété académique de leurs auteurs, une vision utilitariste de
la RSE a émergé. Ainsi, pour Friedman (1970), l’entreprise peut s’engager dans des actions
sociales si cellesci lui permettent d’éviter une action gouvernementale pouvant être
coûteuse (paiement d’une amende) ou afin d’éviter une éventuelle réaction hostile du
public. Autrement dit, l’approche libérale peut s’accommoder de la RSE si celle-ci contribue à
la profitabilité de la firme. Plus récemment, on a évoqué le « Business Case » pour parler de
la RSE. Le business case renvoie au changement de la politique de l’entreprise en vue d’y
intégrer les visées de la RSE tout en ayant pour objectif premier la profitabilité de la
firme (Dyllick et Hockerts, 2002 ; Holliday et coll.2002).
Les partisans de l’approche du « business case » mettent en avant les retombées qu’elle

pourrait avoir pour les actionnaires. Les arguments avancés sont le fait que la RSE permettrait
de limiter les risques de mauvaise gouvernance pouvant nuire aux actionnaires et qu’elle
améliorerait l’image de marque de la firme, la fidélité du consommateur ainsi que les relations
de travail... Elle favoriserait aussi l’éclosion de relations de partenariat ainsi que
l’investissement. Le volet environnemental contribuerait à l’efficience économique en
permettant de diminuer la consommation des ressources et en réalisant des économies
d’énergie. Enfin, la RSE rendrait plus compétitive et dynamique l’entreprise en favorisant la
créativité stimulée par la mise en place de nouvelles orientations pour l’entreprise. Il convient
de signaler, comme nous le verrons plus loin dans le texte, que les retombées lucratives de
la RSE restent essentiellement hypothétiques. Nonobstant, ce point de vue instrumental
prêchant la justification de la RSE ou du moins son acceptation du fait de ses éventuelles
conséquences se trouve en opposition totale avec le point de vue inspiré par la philosophie
morale que nous présentons dans les lignes qui suivent. 2.2 La critique morale et les partisans
de l’éthique des affaires d’un point de vue strictement moral, le principal reproche à
la RSE est que les justifications éthiques n’ont de sens que dans la perspective de
l’argumentation selon laquelle l’éthique est profitable (roberts, 2003). Les efforts déployés
pour développer une relation plus transparente et cohérente, entre les entreprises et les
communautés, n’ont rien à voir avec la charité et l’intérêt particulier à long
terme (Mc Intosh et al, 1998). L’éthique instrumentale à laquelle les partisans du «
business case » se réfèrent à (Ivanaj et McIntyre, 2006) défend l’idée que l’altruisme doit être
banni et n’est justifiée que si, au final, il permet de servir l’agent (L’Etang, 1994). La logique
instrumentale qui tend à faire du profit une fin en soi n’offre pas, à elle-même, les valeurs et
les finalités qui permettraient de résister aux tentations de l’argent (de Woot, 2004). Si l’on se
réfère aux enseignements de Levinas (1991), il faut faire la différence entre la responsabilité
et le désir d’être perçu comme ayant un comportement éthique (roberts, 2003). La critique
morale de la RSE trouve ses fondements dans des réflexions philosophiques sur l’éthique et la
morale. Pour certains courants de la philosophie morale, le fait de sauver les apparences peut
calmer et modérer les relations ; toutefois, cela affaiblit la sensibilité éthique de
l’entreprise (Roberts, 2003). Dans la perspective Kantienne de la morale, la bienveillance doit
être intrinsèque à l’acte lui-même et non au souhait de l’atteinte d’une finalité (L’Etang,
1994). Autrement dit, l’entreprise qui met en place des activités de RSE ne devrait pas
s’attendre à une contrepartie. Par ailleurs, elle ne devrait pas estimer le coût de telles activités
puisqu’il s’agit d’activités désintéressées. Dans cette perspective, la plupart des activités et
des démarches de RSE manquent de valeur morale, l’acte n’étant pas désintéressé et réalisé
pour lui-même et la motivation étant l’atteinte d’une finalité par le sujet. Il en va de même
dans la perspective philosophique de Levinas à laquelle se réfère Roberts (2003).
Dans cette perspective, la responsabilité ne se fait que pour autrui et jamais dans une finalité
intéressée. L’exercice de la responsabilité s’effectue « malgré soi » et ne s’inscrit ni dans la
recherche de satisfaction ni dans la perspective de l’atteinte d’un succès. La responsabilité ne
se situe pas dans le cadre d’obligations mutuelles, mais devrait être une obligation à sens
unique (roberts, 2003). En fait, il convient de signaler que les auteurs de telles critiques ne
souhaitent pas l’abolition de la RSE, mais voudraient donner une inflexion plus morale à cette
dernière. Ils suggèrent une approche normative du concept qui passerait par la
responsabilisation et la moralisation de la conduite des entreprises et des hommes qui œuvrent
en son sein. Bansal et Kandola (2004) plaident pour la moralisation des individus afin
d’aboutir à des comportements responsables chez les organisations. Pour les auteurs, une
organisation n’est irresponsable que si les personnes qui la composent agissent de la
sorte. Les personnes peuvent se rendre compte qu’un individu agit d’une manière
irresponsable, mais préfèrent ne pas intervenir, car, au fur et à mesure que le temps passe, ce
comportement devient la norme. Cette attitude de passivité et d’apathie est favorisée par
l’ambiguïté inhérente aux agissements irresponsables. L’ambiguïté est due, selon ces auteurs,
à la difficulté, d’une part, d’affirmer clairement qu’une action est irresponsable et, d’autre
part, d’identifier clairement celui qui en est le responsable. À partir de là, l’existence de
balises éthiques dans l’organisation semble souhaitable. Pour Barthel (2005) de telles balises
devraient exister dans les relations avec les parties prenantes tant en interne qu’en
externe. Les rapports avec ces dernières seraient inséparables de la problématique éthique qui
renvoie à l’aspect relationnel et au souci du respect de l’autre. Philips (2003) pense que dans
ses relations avec ses partenaires, l’entreprise devrait intégrer des principes issus de la
théorie rawlsienne de la justice tels que le bénéfice mutuel, la coopération et le
sacrifice. Brummer (1991) ainsi que Weldford (2002) plaident pour l’idée que la RSE devrait
amener la firme à s’engager dans des actions à portée sociale même aux dépens de la
maximisation du profit.
Pour Allouche et coll. (2004) l’enfermement du débat sur la RSE dans une logique binaire ne

reflète pas la complexité et l’abondance des discours sur ce thème. Au niveau des fondements,
il existerait entre les deux positions extrêmes de l’orthodoxie libérale et du volontarisme
social un continuum managérial d’inspiration politique. Au milieu de ce continuum, se
trouvent les partisans d’une logique intermédiaire souhaitant que la RSE s’exerce au bénéfice
de l’ensemble des parties prenantes. Ces derniers opposent à la critique libérale plusieurs
arguments. Ainsi, Windsor (2006) met en évidence le fait que les scandales et les faillites des
grands groupes ont illustré les limites de l’application de cette idéologie lorsqu’elle n’est pas
accompagnée d’une réflexion morale. Ce point de vue est partagé par de De Woot (2004) qui
rappellent que dans la vision Weberienne des activités économiques, l’agir concret doit être
guidé par des convictions et des valeurs pour ne pas perdre tout caractère éthique et entraîner
des conséquences néfastes. Par ailleurs, les deux auteurs rappellent que ce sont les
actionnaires que cette perspective entendait défendre qui en ont été les plus
lésés. Pour Branco et Rodrigues (2006), les employés, y compris les managers, sont une partie
prenante, particulièrement saillante et ont un intérêt incontestable dans la survie et la viabilité
de l’entreprise puisque cette dernière représente leur emploi et souvent la source unique de
leurs gains économiques. Ces derniers ne seraient donc pas moins intéressés par la survie de
l’organisation. Pour Godfrey et Hatch (2007), des politiques sociales qui exalteraient les
droits de propriété n’auraient comme résultante que l’oppression continue de certains groupes
sociaux. Par ailleurs, les partisans du modèle intermédiaire de la RSE se défendent contre la
critique morale.
Dans ce positionnement, Windsor (2006) rappelle qu’il y a une différence entre une règle et

un principe et que la dimension éthique de la RSE n’apparaît ambiguë que si elle est
appliquée d’une manière trop rigide. DeWoot (2004), quant à lui, se réfère aux arguments du
philosophe Hans Jonas qui réclamait une éthique de la prévision et de la responsabilité qui
évolue et s’adapte en fonction des évolutions humaines et sociales. DeWoot (2004) rappelle
que Jonas reprochait à l’éthique traditionnelle le fait de se baser sur des notions telles que la
proximité et la simultanéité alors que le contexte économique et technologique actuel a remis
en cause ces dernières. L’approche par les parties prenantes, théorisée par Freeman (1984) a
donné lieu à plusieurs niveaux d’interprétation aussi bien dans la sphère académique que celle
managériale (Gond et Mercier, 2004 ; Ivanaj et Mc Kintyre,
2006). Pour BounaffousBoucher et Pesqueux (2006), il est à la discrétion des entreprises
d’étendre ou restreindre leur champ de responsabilité selon qu’elles prennent en considération
une large gamme de parties prenantes ou non. Néanmoins, les partisans de l’approche des
parties prenantes s’accordent sur deux points essentiels qui orientent leur vision de
la RSE. D’un côté, les actionnaires ne constituent pas le seul groupe pour le bénéfice duquel
l’entreprise œuvre, la maximisation du profit ne doit pas constituer l’objectif unique de
l’entreprise. De l’autre, les parties prenantes devraient être traitées en fonction d’un ordre de
priorités selon leur pouvoir, leur légitimité et l’urgence de leurs demandes (Freeman, 1984),
ce qui situe l’approche des parties prenantes au niveau d’une vision stratégique. La
divergence des points de vue au niveau des fondements de la RSE a donné lieu à une
différence au niveau des mobiles poussant à sa mise en place. Nous verrons dans la section
qui va suivre, qu’au niveau de la pratique, les controverses sont présentes. Elles sont liées
aussi bien à la mise en place du dispositif qu’aux résultats qui en découlent.
I.2. Mise en œuvre du changement à DJIBOUTI TELECOM
I.2.1. La stratégie de développement de DJIBOUTI TELECOM
1.2.1.1. Analyse de la situation-DJIBOUTI TELECOM
Djibouti Telecom est née le 20 septembre 1999 de la fusion du service des

Télécommunications de l’Office des Postes et Télécommunications (OPT) et de la Société des
Télécommunications Internationales de Djibouti (STID). C’est un opérateur autonome de
droit privé, détenant le monopole des télécommunications nationales et internationales sur
l’ensemble du territoire djiboutien.
Le marché des télécoms de la république de Djibouti n’est pas encore libéralisé. Djibouti
Telecom est l’opérateur historique et l’unique fournisseur de téléphonie fixe, de téléphonie
mobile et de services d’accès à Internet. La Direction des Postes et Télécommunications du
Ministère de la Communication chargé des Postes et Télécommunications (MCPT), a la
charge du développement du secteur, et assure la gestion avec l’opérateur historique.
Djibouti Telecom est l’une des plus grandes entreprises du pays par :
 Son poids (un CA de 20 milliards DJF en 2015).

 Sa contribution au PIB (8% en 2014).
 Sa taille (+ 160) employés en 2016), répartis au sein de 15 directions et
départements de l’entreprise.
DT est aujourd’hui un opérateur global et intégré de par l’étendue de ses activités couvrant
plusieurs domaines d’activités (du téléphone fixe au mobile, de l’internet aux réseaux de
câbles sous-marins).
Djibouti Telecom opère sur quatre principaux segments d’activités :

 La téléphonie mobile.
 La vente de capacité ou d’interconnexion internationale (« Hub international,

Wholesale »).
 La téléphonie fixe.
 La fourniture d’accès Internet (FAI).
Fig. 1 : Chiffre d’affaire DT 2011 – 2015
Années 2011 2012 2013 2014 2015
Chiffre d’affaires en KDJF 15 011 885 13 598 208 14 975 949 17 127 181 19 996 528
Source : DT/Comptes officiels/DG 2015

 Infrastructures de réseaux bien établies : un avantage concurrentiel
 Réseaux télécoms nationaux : Ring National en Fibre Optique :
Depuis 2005, Djibouti Telecom a atteint un stade important de son développement. Elle
dispose d’une infrastructure de télécommunications Fixes et Mobiles bien établie et
basée sur un ring de fibre optique pour fournir ses services aux clients : la fourniture
d’accès Internet (FAI).
Figure : Djibouti & Balbala- schéma du Fibre optique
- Les réseaux fixes et mobiles ont bénéficié d’importants investissements qui

permettent aux abonnés ainsi qu’à l’économie nationale de bénéficier des
dernières innovations technologies en matière de réseaux d’accès ;
Djibouti Telecom fournit également des services fixes sans fil via son réseau CDMA
(téléphonie et connexion Internet bas débit) dans les 5 régions du pays.
- Djibouti Telecom exploite également un réseau mobile composé de deux
technologies coexistant es :
-
 Un réseau 2GEDGE couvrant100% de la population Djiboutienne
jusqu’à fin2015, sur la base de 65BTS.
 Un réseau 3GHSPA+couvrant100%Djibouti VILLE + 5 Régions (sur la
base de 48 BTS et à terme, 90 sites prévus pour augmenter la capacité et
améliorer la couverture avant 2017.

Le réseau mobile à été initialement déployé par Huawei puis Djibouti Telecom a mandaté
Ericsson en 2012 pour mettre à niveau les équipements 2G et déployer le réseau3G+.
 Le réseau peut actuellement supporter 600000 abonnés (2G & 300 000 et
3G +350 000 abonnés actifs Aout 2016).
Ces réseaux d’infrastructures établis depuis très longtemps et cette maitrise technique du
terrain lui confèrent un véritable monopole naturel dans cette tranche d’activités du secteur de
la télécommunication. Les télécommunications sont avec la poste, et ce depuis longtemps, les
plus anciennes administrations fournisseurs de services publics.
En effet, l’héritage administratif de Djibouti Telecom a été source d’avantages comparatifs et
compétitifs (investissements conséquents dans les infrastructures techniques et plus
particulièrement les câbles sous-marins).
La culture administrative de Djibouti Telecom est au service du public (un service public) axé
sur :
 Depuis 1980, par une politique d’investissements continus audacieuse, le
gouvernement de Djibouti continue de bâtir un secteur des télécommunications
moderne.
 La réalisation d’un service public pour l’intérêt public.
 L’Etat avait déjà lancé, à cette époque, sans le nommer, la construction d’un nœud
des télécommunications. C’est la création d’un hub avant l’heure.
 L’exigence de fournir un service public de base à ses usagers, confère à Djibouti
Telecom une forte présence de culture de service public.
 Une politique de formation en cohérence avec ses ambitions affichées de peser dans
la région dans ce secteur.
Néanmoins, l’entreprise fait face depuis une décennie à une reconfiguration de son
écosystème traduisant l’émergence d’une économie numérique (convergence des télécoms et
l’informatique) et la concurrence déloyale et féroce des Over The Top (Facebook Messenger,
WhatsApp, Viber ou Skype Viber).
Djibouti Télécom est soumise à de nombreux risques et incertitudes qui sont susceptibles
d’affecter sa performance économique et son efficacité opérationnelle.
L’activité, la situation financière ou le résultat des activités de l’entreprise pourraient être
affectées de manière significative par les risques décrits ci-après.
Ces risques ne sont pas les seuls encourus par Djibouti Télécom mais sont inhérents à
l’ensemble des opérateurs des Télécommunications. Mais également peuvent exister, d’autres
risques que nous n’avons pu explorer encore et qui peuvent être préjudiciables pour l’avenir
de l’entreprise.
 Risques liés à l’activité de l’entreprise

En effet, il existe la concurrence persistante et déloyale des OTT (over-the –top : Skype,
Viber, WhatsApp, Line, Facebook) qui proposent des services d’appels vocaux à ses
utilisateurs (bien souvent en « empruntant » les réseaux des opérateurs agréés, par VOIP).
L’enjeu est d’ordre légal (ne possédant aucune licence) mais également fiscal (non imposable
au niveau national). A cet effet, l’Etat subit des pertes de revenus fiscaux considérables.
Mais cette pratique déplorable porte également un énorme préjudice au Chiffre d’Affaire
(CA) de Djibouti Telecom dû à la baisse de revenus au niveau du trafic international.
 Risques liés à la taille du marché et de la demande intérieurs
La croissance du Chiffre d’Affaires de Djibouti Telecom sera limitée par la taille du marché
djiboutien (exigüité du marché local). On ne pourrait croitre plus vite que la demande du
marché intérieur.
Par conséquent, le potentiel de croissance du CA est conditionné par la taille du marché local
« étroitesse du marché et vivier caractéristique des pays à petite taille ».
C’est pour cette raison que l’international reste une priorité dans le cadre de la nouvelle
stratégie de par son potentiel de croissance.
A la lumière des études réalisées il en ressort un premier constat, celui d’un bilan global
mitigé caractérisé par :
 Un effort considérable engagé par la direction de DT de corriger les distorsions

internes.
 Une prise de conscience de sa responsabilité en tant qu’acteur stratégique dans le
processus de développement économique et social.
 Un processus de planification stratégique engagé pour apporter des solutions rapides
« quick Win » et préparer en sus l’avenir et le devenir de l’entreprise.
 Une motivation interne pour la modernisation et la transformation, conscience
accrue en interne de la nécessité de gains en performance et l'amélioration de
prestations fournies au client.
 Une reconnaissance du rôle de l’entreprise dans le processus de développement
économique par les autorités publiques.
Afin de répondre de manière efficace et efficiente à ces enjeux, Djibouti Télécom a entamé
une réflexion stratégique depuis 2014 pour se prémunir dans un premier temps des risques
cités, puis à élaborer la stratégie d’entreprise à travers un Plan Stratégique de Développement
et enfin elle s’est attelé la construction des plans d’actions à mettre en place.
1.2.1.2. Plan stratégique de développement

La stratégie d’émergence est construite sur une nouvelle approche, en réponse aux défis du
secteur de télécom (Accroissement de la Demande Globale, climat concurrentiel de plus en
plus fort). De ce fait, l’enjeu est de consolider l’acquis en tant que leader régional et nœud de
connectivité régionale. Il s’avère cependant crucial pour Djibouti Telecom de veiller à la
pérennité de cet avantage comparatif et compétitif. Mais également impulser une dynamique
de transformation axée sur la performance dans des processus opérationnels en modernisant
les infrastructures TICS. Formant les collaborateurs pour être efficace tout étant à l’écoute de
leur attente. Etre ainsi un employeur de référence. En outre le souhait d’être plus à l’écoute
des clients pour améliorer la satisfaction. Ainsi par la performance des réseaux, de la qualité
des services, de l’accueil réservé, Djibouti Telecom veut tisser une relation de confiance et
d’écoute. Ainsi faire émerger un cercle vertueux car par l’écoute nous améliorant la
compréhension de l’attente de nos clients, plus nous proposant des services adéquats pour leur
besoins, de la qualité de nos services sera à la hauteur de leur exigence ; plus sera fort ce lient
et grande leur satisfaction et leur attachement à notre marque. Pour faire émerger une culture
de collaboration et de compréhension ainsi nous pourrons construire ensemble en partageant
leur fruit. C’est dans cette optique que la stratégie d’émergence de Djibouti Télécom a été
élaborée. La stratégie d’émergence en cinq axes stratégiques :
1 Consolider l’acquis en tant que leader régionale et nœud de connectivité

Avec le projet DARE, nous bouclons la boucle en affirmant notre position en tant hub régionale tout
en améliorant la connectivité nationale en THD pour faire de Djibouti la destination privilégiée des
IDE en Tics.
2 Contribuer au développement économique et à l’attractivité du territoire nationale

Contribuer d’une manière significative et marquante au développement économique et sociale, la création de richesse tout
en accompagnement la transformation numérique des entreprises.
3 Garantir une meilleure expérience client

Une organisation résolument orientée client afin de vous faire vivre une expérience FISRT avec nos boutiques
connectées et un réseau de distribution animé pour vous projeter dans le numérique 2.0.
4 Générer de revenus additionnels nouveaux

Nous diversifier en exploitant de nouveau sentier de croissance en capitalisant sur nos actifs. Cela se traduit par des
nouveaux services pour l’ensemble de notre clientèle.
5 Construire une structure organisationnelle agile, innovante et performante.

Nous sommes résolument engagées sur la voie de l’amélioration continue pour une meilleure
performance mais également dans une démarche d’entreprise sociale et responsable (RSE).
Agir aujourd’hui pour mieux préparer l’avenir :
 Entreprise digitale, efficace et responsable.
 Se diversifier en capitalisant sur ses actifs.
 Développer une filière d'excellence.
 Contribuer à l’attractivité du territoire national et à la reconnaissance régionale.
I.2.2. La stratégie RSE de DJIBOUTI TELECOM
1.2.2.1. Contexte et enjeux
Djibouti Telecom dispose d’un potentiel de croissance significative sur les marchés B2C et B2B nationaux ainsi qu’a l’international.
Les objectifs du plan stratégique retenu en 2016 par DJIBOUTI TELECOM à la lumière du rapport de la vision DJIBOUTI 2035 porte
sur :
-Le développement de son écosystème local et devenir un acteur majeur du développement économique et social du pays ;
-Devenir un operateur intégré capitalisant sur l’ensemble des ses actifs ;
-S’inscrire dans une démarche de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) pour satisfaire aux attentes gouvernementales (stratégie RSE de
Djibouti Telecom du 26 octobre 2016 découlant de la stratégie Djibouti 2035);
-Devenir le leader régional en renforçant sa compétitivité et son dynamisme.
La stratégie RSE s’inscrit dans une optique de transformation globale du groupe. La politique RSE est articulée en accord avec le volet BEP
« Business Evolution Program ».
Les résultats attendus sont :

-Préciser les enjeux clés pour le groupe ;
-S’accorder sur le niveau d’attente et quantifier l’engagement ;
-Positionner le groupe par une analyse SWOT ;
-Obtenir une conviction partagée de la nécessite de progresser.
Le concept RSE couvre des multiples dimensions à savoir les parties prenantes (actionnaires, salaries, clients, fournisseurs, autorités publiques,
population locales, ….), mais aussi les périmètres de gouvernance, des droit de l’homme, des conditions de travail, environnement, droit des
consommateurs. Enfin le cadre normatif émis par les organisations régionales ou intergouvernementale (OCDE, ONU, …) et le cadre de principe
pour la mise en œuvre de politique RSE (ISO 26000).
La stratégie de développement RSE était une démarche volontaire ou toutes les parties sont gagnantes :
*Pour les parties prenantes : Avantages sociaux pour les salariés, meilleur accès à l’emploi pour les populations défavorisées, davantage de
confiance des clients envers l’entreprise.
*Pour Djibouti Telecom : relations avec les parties prenantes et amélioration de la réputation, renforcement de l’implication des employés,
économies liées à une meilleure utilisation des ressources (eau, Energie, déchets, etc.)
Les forces et faiblesses du RSE :
Forces Faiblesses
-Prise de décision plus éclairée -Investissement humain et ﬁnancier important
-Amélioration de la réputation de l'organisation
-Politiques RH plus performantes

-Économies liées à la plus grande eﬃcacité de l'utilisation des
ressources
1.2.2.2. Priorisation des actions

A/ Benchmark
Le benchmark permet d’évaluer et comparer les produits, méthodes et services à ceux de vos partenaires ou de la concurrence. L’objectif est
d’identifier les bonnes pratiques du secteur afin de déterminer des actions et des améliorations. Sur la carte ci jointe vos pouvez apprécie le
périmètre du benchmark qui inclut les entreprises publiques nationales, opérateurs de pays de la région, opérateurs de pays comparables et
opérateurs exemplaires :
L’étude benchmark fait émerger 3 grands groupes d’acteurs en termes de RSE :
L’ambition de Djibouti Telecom est d’atteindre le statut d’entreprise en cours de normalisation. Les entreprises en cours de normalisation se
focalisent sur les politiques et stratégie RSE plutôt que sur le reporting.
Le global compact est l’unique standard international que Djibouti Telecom vise dans le cadre de sa normalisation. Les 10 principes du global
compact couvrent 7 domaines d’action.
L’étude des 3 thématiques identifiées permet d’isoler 9 domaines d’actions phares :

B/ Matrices de matérialité
Construire une matrice de matérialité des enjeux RSE est une pratique issue du monde financier qui vise à hiérarchiser les enjeux économiques,
financiers, sociétaux et environnementaux au regard de l’ambition de l’entreprise et des attentes de ses principales parties prenantes.
L’étude des matrices de matérialité fait émerger 5 domaines d’action prioritaires et 2 domaines d’actions secondaires :
L’étude a abouti à la définition d’actions RSE menée à Djibouti Telecom est classé par ordre
de priorité :
Actions RSE de priorité 1 Actions de RSE de priorité 2 Actions de RSE de priorité 3

-lutte contre la corruption -protection des données -Impacts environnement
-formation -SAV et assistance -Achats responsables
-condition de travail -gouvernance
-Accès aux services -emploi et droits des salariés
-Economie d’énergie -lutte contre la discrimination
-Droits du travail -investissement auprès des
communautés locales
Chapitre 2 : l’application de la RSE et son impact sur la performance sociale, analyse et
impact chez DJIBOUTI TELECOM
Les indicateurs de la RSE rassemblent 2 indicateurs non financiers à savoir les indicateurs
environnementaux et sociaux. L’objectifs des indicateurs est de renseigner les dirigeants et les
ménages sur les impacts sociaux et environnementaux des activités de la société d’une part, et
sur la qualité des liens entre la firme et ses parties prenantes d’autre part.
Ces indicateurs semblent ainsi être une vraie innovation. Le bilan social existe depuis plus de
30 ans en France et fournit un ensemble d’indicateurs sociaux. De même, les sociétés des
secteurs de la chimie et de l’énergie contribuent depuis un certain temps leur performance
environnementale à travers des indicateurs environnementaux Finalement, les indicateurs de
la RSE ne sont pas une révolution en soi. Si le terme d’indicateurs de la RSE est nouveau, une
grande partie de ces indicateurs l’est beaucoup moins en réalité.
II.1/ Les indicateurs sociaux de la RSE
Les recherches en contrôle de gestion ont identifié différentes modalités d’utilisation des
outils influençant les comportements des acteurs dans une organisation. La plupart des
travaux ci-dessus classent les modes de contrôle comme suit :
- Le contrôle par les résultats : mode de contrôle qui repose sur la récompense ou la sanction
des résultats d’un individu par rapport à un objectif financier prédéfini.
- Le contrôle par les comportements (ou bureaucratique) : mode de contrôle qui intervient
lorsque la mesure du résultat est difficile. Elle se base sur un ensemble de règles et de
procédures formelles, donc bureaucratiques, contraignant directement les comportements.
- Le contrôle social (ou culturel) : mode de contrôle actionné lorsque les deux autres formes
de contrôle ne peuvent être utilisées. C’est un contrôle par lequel les objectifs et les valeurs
des individus doivent coïncider aux principes et aux valeurs de l’organisation. Ils consistent à
faire adopter par le décideur les normes de comportement du groupe social auquel il
appartient. Les procédures de sélection, de recrutement, de formation, la culture d’entreprise
comptent parmi les principaux contrôles sociaux. ». L’utilisation des indicateurs de la RSE
pourrait se faire selon plusieurs modes de contrôle identifiés par la littérature. Pour cela, nous
avons construit une grille de lecture qui nous a permis d’observer, d’analyser et d’interpréter
les pratiques au sein de l’entreprise (voir tableau 1).
Objectifs recherchés par les Rôles des indicateurs de la Modes de contrôle

managers RSE correspondant
Contrôler les niveaux de Mesurer la performance Contrôle par les résultats
performance atteints par réalisée sur les différentes Contrôle diagnostique
rapport à des objectifs RSE dimensions de la RSE, et la
chiffrés prédéterminés. comparer aux objectifs fixés
préalablement.
Inciter les comportements Mesurer le degré de Contrôle par les
favorables à la réalisation des conformité aux règles, aux comportements
objectifs RSE. procédures et aux normes
internes relevant des aspects
RSE.
Favoriser l’apprentissage et Identifier les problématiques Contrôle interactif
l’émergence de nouvelles environnementales, sociales,
stratégies RSE. sociétales, de sécurité, etc.,
nécessitant une attention

particulière.
Construire une culture Suivre les avancées et les Contrôle social
d’entreprise, et une identité réalisations des actions
commune, répondant aux prévues pour la divulgation
exigences de la RSE. en interne des nouvelles
valeurs de l’entreprise en
faveur de la RSE.
Tableau 1 : Rôles des indicateurs de la RSE et modes de contrôle correspondants
Les indicateurs sociaux forment le troisième ensemble d’indicateurs de la RSE (avec les
indicateurs économiques environnementaux). Les indicateurs sociaux sont des données et des
mesures calculées périodiquement afin de renseigner sur les objectifs, les performances et les
résultats sociaux atteints par les employés dans les différents centres de responsabilité. Le
tableau suivant résume les principaux indicateurs sociaux reconnus et utilisés dans la pratique
du contrôle de gestion sociale :
Catégories Objectifs Exemples

Indicateurs économiques et Mesurer la contribution - Ratios de productivité
financiers économique des ressources - Ratios de dépenses RH
humaines et de la fonction - Ratios de gestion
RH. financière
Indicateurs structurels Caractériser la structure des -Ratios de la pyramide des
effectifs de l’organisation et âges
benchmarker les centres de - Ratios d’encadrement
responsabilité - Ratios de productifs directs
Indicateurs recrutement Mesurer la performance des - Délai d’embauche

processus de recrutement de -Qualité de recrutement
nouveaux salariés (nombre de candidat restant
au bout d’un an)
-Coût moyen de recrutement
Indicateurs de formation et Mesurer la performance des -Effort financier de
de gestion des compétences processus de formation et de formation
gestion des compétences - Ratio de salariés formés
-taux de couverture des
postes à compétences
stratégiques
Indicateurs de rémunération Contrôler les politiques de -Ratio de rémunération
rémunération et la masse moyenne
salariale -Ratio d’accroissement des
rémunérations
- Ratio de progression du
pouvoir d’achat
Indicateurs de climat Mesurer le niveau du climat -Turnover
social se trouvant au sein de - Taux de démission
l’entreprise -Taux d’absentéisme
Indicateurs de mesure du Mesurer les risques - Taux de fréquence
risque professionnel professionnels et la santé au d’accidents avec incapacité
travail permanente
- Taux de gravité des
accidents de travail
Tableau 8 : Catégories des indicateurs sociaux (Naro, 2006)
Les thématiques de la RSE et du développement durable ont influencé l’utilisation qui était
limitée aux directions des ressources humaines dans le cadre d’un contrôle de gestion sociale.
Aujourd’hui, leur utilisation s’élargit, puisque ces indicateurs se destinent également aux
parties prenantes externes dans le cadre de la communication extra-financière.
Cependant, des différences sensibles d’utilisations des indicateurs de la RSE entre les
entreprises ressortent de l’étude empirique. Ces différences s’expliquent par deux facteurs de
contingence : l’ancienneté et le niveau hiérarchique.
Les modes d’utilisation des indicateurs de la RSE montrent qu’ils sont tantôt utilisés pour
évaluer et sanctionner les managers, tantôt utilisés pour coordonner et motiver.
Il existe deux modes de contrôle :
-Un contrôle financier diagnostique pour le premier groupe, les indicateurs de la RSE sont
utilisés d’une manière assez stricte et contraignante, et constituent un moyen de pressions
continues envers les managers.
-Un contrôle interactif, Les entreprises du deuxième groupe utilisent ces indicateurs pour la
conduite du changement et pour l’acceptation de nouvelles valeurs par l’ensemble des
managers. Les indicateurs ne sont pas utilisés d’une manière stricte et contraignante, et
servent plutôt à coordonner les actions et à motiver les salariés.
II.2/ Analyse des résultats

Dans le but d’avoir un début de réflexion et d’analyse portant sur la stratégie RSE entamer pas
Djibouti Telecom, nous avons soulevé une hypothèse capitale. Dans quel contexte la stratégie
RSE peut-elle être un facteur d’amélioration des performances sociales de la société. Autrement
dit, l’application des règles de la RSE améliore- t- elle la motivation du personnel au sein d’une
organisation et les mène vers la performance ? Nous allons aborder dans le tableau suivant les
initiatives prise par Djibouti Telecom en matière sociale et leurs résultats.
II.2.1/ Les indicateurs prioritaires (KPI’s)de DJIBOUTI TELECOM
II.2.2/ Analyses des indicateurs sociaux de DT

Nous présenterons de façon synthétique les pratiques RSE adoptées par DJIBOUTI
TELECOM : l’égalité hommes femmes au niveau des salaires / Diversité genre dans les
équipes pour une équité au niveau des promotions/ Réunion dont l’objet est de créer une
culture d’entreprise autour des enjeux RSE pour une meilleure performance. Si en on essaye
de voir l’évaluation de l’efficacité sociale des pratiques RSE, Il nous paraît intéressant à ce
stade de partager les pratiques qui ont donné une efficacité sociale, et qui ont participé à
favoriser et à maintenir la performance sociale :
Pratique RSE adoptée Efficacité ou non efficacité sociale de la

pratique.
Co-voiturage dans une visée purement RSE : Efficacité : Moins de retard, plus de synergie
limiter l’impact des transports des salariés, et entre les membres des équipes.
cela conduit à une meilleure synergie entre
les membres des équipes
Egalité hommes femmes au niveau des Efficacité : fidélisation des équipes et
salaires et congés/ Diversité genre dans les motivation de l’ensemble des collaborateurs.
équipes projets pour une équité au niveau des
promotions
Respect des règles de base de la santé et de Efficacité : maintien des performances des
l’hygiène au travail équipes.
Communication et Reporting des doléances Efficacité : adhésion de l’équipe à la vision
des salariés aux niveaux de la direction/ RSE.
valorisation des collaborateurs.
L’entreprise veuille à l'épanouissement personnel et professionnel de ses salariés, par la mise

en place d'un programme de formation, d'avantages sociaux compétitifs, d'un programme
favorisant le bénévolat ainsi que l'implication communautaire. L’emploi d'un système
permettant l'identification et la gestion des risques et des dangers liés à la santé et à la sécurité
au travail constituait aussi pour l'entreprise une pratique efficiente en matière de gestion des
ressources humaines.
L’élaboration d’un code d’éthique qui définit les principes et les règles encadrant les
comportements au travail auxquels l’entreprise assume ses responsabilités en matière de
relation et conditions de travail. Le déploiement d’une stratégie RSE est une démarche
ambitieuse pour motiver et mobiliser le personnel. Cette politique officielle sur le plan de la
RSE favorise la rétention des employés est un enjeu de taille. La démarche RSE renforce
l’attractivité de l’entreprise auprès des employés potentiels. Finalement nous pouvons
déduire que la politique RSE peut mener vers la satisfaction salariale des collaborateurs
impactant au passage leurs performances.
L’intérêt de l’analyse de ces indicateurs est le contrôle de gestion sociale. Les indicateurs
sociaux nous donnent des éléments pour définir des objectifs stratégiques en facilitant la mise
en place d’un plan d’actions adapté. Ces plans d’actions ont pour ambition d’améliorer
l’efficacité et l’efficience des collaborateurs. L’analyse de ces données va favoriser la mise en
œuvre d’outils et de solutions correctrices au service de la croissance globale de DT. L’étude
et l’analyse des indicateurs permet aux collaborateurs la reconnaissance de leur valeur ajouté
et un accompagnement personnalisé en matière de formation. Ces données sont un très bon
moyen de fidéliser des tiers et de pérenniser les activités de l’entreprise sur le long terme.
Pour finir, la mise en place d’un contrôle de gestion sociale favorisera le pilotage stratégique
de l’entreprise. C’est l’assurance d’une communication efficace avec les parties prenantes
internes et externes à l’entreprise.
Graphique n°1
Nous pouvons apprécier sur le graphique que dans les années 2018 et 2019 un nombre
important de formation a été engagé en faveur des salariés de Djibouti Telecom. Avec le
covid en 2020 la tendance à chuter vu les restrictions mise en vigueur que ça soit pour les
formations à l’internationales ou nationales.
Graphique n°2 : Evolution de la rémunération moyenne de 2017 à 2020

Elle permet de suivre l’évolution d’une année sur l’autre et sa cohérence avec les offres du
marché. La rémunération est liée à une volonté interne pour motiver et fidéliser les
collaborateurs. Elle est considère comme la rémunération moyenne la plus élève au pays avec
les employés du port de Djibouti qui constitue le poumon économique du pays.
Graphique n°3 : Répartition de l’effectif par genre du 31/07/2021

Nous pouvons constater que le genre féminin ne constitue pas la moitie de l’effective de la
société (29.74%) en 2021. Un pourcentage que DT veut réviser à la hausse avec une
intégration de plus de cadre et d’ingénieur (telecom et informatique).
Graphique n°4: Evolution de l’effectif de 2017 à 2020

On 2020 nous avons le nombre de recrutements le plus élevé de plus de 1987. Ce qui
correspond à 11,94% plus élevé que 2017, qui avait le nombre de recrutements le plus bas
avec 1775. L’année 2020 représente 26,51% sur le nombre de recrutements. Dans
l’ensemble des 4 périodes, le nombre de recrutements vont de 1775 à 1987. En hausse de
+11% par rapport à 2017.
Graphique n°5 : Répartition de l’effectif par régions
Graphique n°6
Graphique n°7
Le taux de turnover se calcule en fonction du nombre de départs et d’arrivées dans l’année,
sur l’effectif totale et témoigne de la volatilité des recrues. Le taux de turnover de Djibouti
Telecom est de 3.53% en 2021. Il permet également de déceler une fuite des talents et un
problème de management ou de rémunération.
Graphique n°8 : Absentéisme par Direction et Département

L’absentéisme prouve l’ampleur du phénomène et permet de déceler les malaises et
frustration d’une direction à une autre. Nous constatons une absence des collaborateurs accrus
au niveau de la Direction Infrastructure qui comptabilise 507 personnes considérer absences
suivie du DAL de 263 employés et enfin DSC de 204 agents. Nous pouvons conclure qu’il
y’a une démotivation manifeste du personnel aux niveaux de ses trois directions. Cette
situation impact le déroulement du travail (retard de prestation) et représente un cout non
négligeable pour l’organisation. Vous pouvez voir les graphiques suivants portant sur les
motifs d’excuses, l’évolution du nombre de justificatif d’une année à l’autre ainsi que
l’évolution des absences cumulées mensuels.
Graphique n°9
Les motifs des excuses sont passées de quatre il y’a 4 ans à plus de 13 en 2021.
Graphique n°10
Nous constatons une explosion des justificatifs en 2021 de 3856 contre 163 en 2020 soit une
évolution de +95.77%.
Graphique n°11
Graphique n°12 : Evolution du nombre des absences cumulées mensuels de janvier à

mai 2021
Graphique n°13 : Evolution des astreintes sur la période du 01/01/2021 au 01/05/2021
On peut voir ci-dessus que le montant global des astreintes est en augmentation constante
depuis février 2021 de plus de 10 753 200 Fdj pour arriver à pique de plus de 12 598 200 en
mars 2021 (en hausse de +14.64% par rapport à février 2021).
Graphique n°14
Le taux de promotion témoigne de l’engagement des salariés et de la satisfaction de la

direction. Une augmantation de taux de promotion entre 2019 et 2020 qui est passe de 7.68%
à 7.90%.
Graphique n°15 : Répartition des recrutements par type de contrat
On matière de recrutement Djibouti Telecom privilégie le recrutement en CDI au détriment du

CDD. En hausse de +25.66% en 2021 par rapport à 2019. On observe en 2021 qu’il ya eu des
recrutements en CDD de 8 collaborateurs.
Pyramide des ages Djibouti Télécom

68-72
63-67
58-62
53-57
48-52
43-47
38-42
33-37
28-32
23-27
18-22
-150.000 -100.000 -50.000 .000 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
F2 M
Graphique n°16
Graphique n°17
Le ratio de productivité et de dépense en RH permet d’avoir une mesure de la contribution

économique du personnel de la société. Nous observons que la courbe du ratio de dépense en
RH reste inferieur à la courbe de ratio de productivité. Varions dans un intervalle 1.073 à
1.379.
Chapitre 3 : Recommandations et Limites de l’application de la RSE
III.1/ Recommandations
Tableau de Recommandation/Action :
Recommandation Constat Action Responsable

Recommandation n°1 : Depuis la mise en place -Intégrer les objectifs de Direction
Supervision de la de la stratégie RSE de DT performance sociale dans la
stratégie RSE par la en novembre 2016. Il ya planification de l’entreprise.
Direction eu une instauration de -Analyser les données de
processus de performance sociale afin de
communication dés 2017 comparer la performance réelle
et la mise en place d’un de l’institution à ses objectifs
comité RSE composées sociaux spécifiques.
des directeurs de - Analyser et remédie aux
l’organisation. On risques liés à la performance
constate qu’il ya pas eu sociale.
une exécution, un suivi et -Le Directeur tient les cadres
une analyse des actions de direction pour responsables
RSE. de l’atteinte des objectifs
sociaux de l’institution.
-Création d’une base de
données exploitable de façon
permanente et systématique.
-Tenir des tableaux de bord,
des mesures d’intégration et de
suivi afin d’assurer un examen
poussée en vu d’identifier les
mesures correctrices.
Recommandation n°2 : Nous constatons à partir -Analyser les causes internes Direction
Diagnostiquer et di graphique n°8 portant par direction Administrative
maitriser l’absentéisme. sur l’absentéisme que le -Restriction de justificative
phénomène prend de médicale
l’ampleur depuis le début -Entretiens de retour après
d’année2021. On passant maladie
de10530 de nombre des -Proscrire la prime à la
absences cumulées en présence
janvier 2021 à plus de
16994 en mars2021
(graphique n°12). Le
nombre de justificatifs
entre 2020 et 2021 affiche
une évolution de +
95.77%. (graphique n°10)
Recommandation n°3 : DT ne dispose pas d’une -Proposer une cantine en Division RH
Encourager une cantine par rapport au SA entreprise et encourager la
alimentation saine et la de la place comme par pratique du sport sans
pratique du sport exemple le port de contraintes vos salariés.
Djibouti qui dispose d’une

cantine ou régulièrement
des contrôles sanitaire sur
la qualité des matières
premières et des produits
sont effectuées.
Recommandation n°4 : Nous constatons que les -Une table de ping-pong, des Divisions RH
Développer des collaborateurs de DT ne zones de relaxation, le
avantages différents bénéficie pas paiement d’une salle de sport,
aux salariés suffisamment d’avantage des évènements d’équipe
qui permettrait une building.
évolution de la motivation -Formation, évaluation et suivi
et une croissance du des RH
nombre d’employés -Support d’un processus du
former qui pourrait développement d’une culture
contribuer au de la mesure
développement de la -Accompagnement auprès des
société. équipes terrain dans la mise en
œuvre de leur tableau de bord
ou dans le suivi des mesures de
corrections et ce
périodiquement.
-Disposer d’une salle
d’examen mobile équipée pour
offrir l’assistance d’urgence en
cas d’accidents de travail.
-Engager une prévention des
risques psychosociaux, par la
mise à disposition auprès des
employés un service d’aide et
de conseil.
-Moderniser les infrastructures

techniques et les unités au sein
des centres de travaille.
Recommandation n°5 : Dans les pyramides des -Action d’accompagnement et Division RH
Politique genre âgées de DT (Graphique de formation au leadership
n°3 et 16), nous féminin.
constatons que l’effectif -Organiser des rencontres entre
féminin n’atteint pas la femmes expérimentées et
moitie de l’effectif global juniors.
de DT. -Adapter les entretiens sous
l’otique genre.
Recommandation n°6 : Le constat fait à DT en -Evaluer et former le personnel Direction
Reconnaissance des matière de reconnaissance sur la manière d’assumer les Administrative
employés n’atteint pas les effets responsabilités de performance
escomptés par la sociale liées à leur poste.
direction. Le graphique -L’optimisation des comités
n°14 témoigne du taux d’évolution professionnelle
faible des promotions de pour favoriser la mobilité
7.9% en 2020. interne.

Recommandation n°7 : DT n’est pas flexible en -Être simplement plus flexible Division RH
flexibilité dans la matière des congés. Vu avec les congés de vos salariés
gestion des congés des par exemple le congé pour leur permettre de mieux
salariés parental pour naissance de gérer leur vie peut-être une
48 heures au lieu de 72 manière efficace d’améliorer
heures pour certain leur bien-être et leur
société de la place. productivité au travail.
Recommandation n°8: Certes des actions en -Englober un large éventail Division RH
Prendre en compte la diversité sont menées par d’individus. On se concentrant
diversité. la direction de DT portant sur les femmes, les minorités
sur l’accessibilité des ethniques et les personnes
lieux de travail pour les handicapées
handicapés. On constate -Mettre en place une politique
aussi qu’il y’a un de diversité et de non
enrichissement de 2 discrimination dans les métiers
directrices dans la (programme de protection de
direction. Graphique DT qui protège et accorde une
n°6. égalité dans le recrutement,
mobilité, promotion, formation
et rémunération sans aucune
distinction de genre, d’origine,
d’âge ou de situation de
handicap).
-Mise en place de formation
des collaborateurs aux enjeux
de la diversité.
-la réalisation d’action de
communication interne au cour
de la semaine nationale pour
l’emploi des personnes
handicapées (conférences,
jeux-quiz).
-Adaptation des équipements
aux besoins des handicapées et
organisation d’un suivi
médical adapté.
Recommandation n°9 : La direction -Les candidats aux postes Direction
Politique de administrative joue un d’employés sont sélectionnés Administrative
recrutement efficace rôle central dans et recrutés en fonction de leur
l’épanouissement des engagement envers les
employés. Elle ne dispose objectifs sociaux de
pas d’un outil de pilotage l’entreprise, et leur aptitude à
et de mesure du climat assumer les responsabilités de
social de DT. Un performance sociale associées
instrument lui permettant à leur poste.
d’analyse et -Sélectionner les candidatures
d’entreprendre des actions sous l’angle de la diversité.
correctrice pour améliorer -Une politique de découverte
les indicateurs sociaux. de jeunes diplômés en situation
Graphique 7/15/17. de handicap par le biais de

recrutement en stage et
alternances.
-Disposer d’un processus de
suivi des dossiers des
employés
-Audits ponctuels de
conformité des processus de
recrutement.
Recommandation On constat que la stratégie -La RSE ne doit pas être Direction
n°10 : RSE au cœur du RSE de DT est plus un seulement une opération
business de l’entreprise moyen de conformité cosmétique. Si elle est menée
mais n’intègre pas le plan suffisamment au cœur du
stratégique de business de l’entreprise, elle
développement. peut rapporter gros. Il faut
véritablement intégrer la
responsabilité dans son cœur
de métier, en faire un élément
de sa stratégie business. Et
pour cela, rien de tel que
d’aller interagir avec ceux qui
font le produit ou le service de
l’entreprise, pour leur
demander leur éclairage et les
faire participer aux questions
de RSE.
III.2/ Limites de l’application de la RSE
Quelles garanties et quel Une harmonisation Trouver le juste équilibre

contrôle sur les politiques
RSE ?
Désignation d’un acteur pour La politique de bonne La RSE est une urne remplie de
le contrôle des actions RSE. conduite dans la cadre de la nombreuses valeurs noble pas
RSE de l’entreprise est en toujours ou peu atteignable par
Manque de suivi et réalité une panoplie de les entreprises.
évaluation des actions RSE et bonnes intentions, parfois
discours mise en avant dans trop vague ou pas assez Cependant certaine entreprise peu
la communication. définie. Difficile alors de ou pas préparées à faire le pas,
trouver le lien et l’impact de veulent en faire trop ont allons
La reconnaissance doit de la politique. au-delà de leur sphère
toutes les façons venir de d’influence.
l’extérieur, et d’un organisme Les codes de bonne conduite
reconnu, mieux encore, d’un touchent rarement les points Elle s’est imposée à elles et leur a
auditeur reconnu concernant sensibles que sont les donné des responsabilités parfois
la RSE .Les engagements pris questions liées aux droits de en total décalage et pas forcément
par les entreprises et ceux l’homme et à la corruption. logique.
qu’elles imposent à leurs
fournisseurs ne sont pas On revient ainsi au besoin de
forcément soumis à un donner un cadre et de délimiter le
contrôle extérieur et rayon d’action réel d’une

indépendant, ce qui entraîne entreprise.
une perte de crédibilité. Cela
a pour conséquence de ne pas
valoriser à leur juste valeur
les entreprises qui se donnent
le plus.
CONCLUSION
Pour résumer, la mise en œuvre d’une stratégie de RSE modifie la culture d’une organisation.
Nous avons essayé de comprendre le concept de RSE et avons découvert une multiplicité
d’interprétations et d’explications en fonction des critères de différenciation culturelle et
thématique. Dans ce dernier critère, nous nous sommes aperçus que la théorie intégrative est
la meilleure qu’il soit pour une intégration réussie de la RSE dans la culture d’une entreprise.
Nous avons mis en avant la nécessité de considérer la culture de l’entreprise et de l’adapter à

la stratégie RSE mise en vigueur. Grâce aux typologies de Balian et de Capron, les entreprises
peuvent adopter plusieurs comportements qui se distinguent en fonction des cultures.
La RSE peut être un levier suffisamment puissant pour transformer la réalité des entreprises et
des marchés financiers. En conséquence, il jouerait un rôle essentiel pour infléchir le cours de
la mondialisation.
Cependant, si les programmes de RSE ne sont pas consistants ou ne sont pas liés
stratégiquement aux valeurs de l’entreprise, ils peuvent être perçus comme une réaction
intéressée devant des circonstances négatives.
Lorsqu’une entreprise met en place une stratégie intégrée de RSE, il est important, avant toute
modification ou adaptation, de prendre en compte la culture organisationnelle dans le choix
d’une certaine politique de RSE. L’audit culturel se révèle alors intéressant et nécessaire afin
d’harmoniser la culture avec les objectifs stratégiques.
La RSE, à travers la mise en place d’une politique intégrée, peut aussi être considérée comme
créatrice de sens au management des ressources humaines et permet que tous les salariés
d’une entreprise se sentent concernés.
De plus, l’apprentissage organisationnel permet une décentralisation de la RSE, facilite

l’appropriation par les opérationnels et permet de faire respecter certaines bonnes pratiques
dans des environnements très différents.
Nous sommes convaincues que la RSE est plus un processus qu’un but en soi. En effet, elle
peut conduire l’entreprise à apporter des solutions à la fois globales et locales et être un agent
transformateur de la société et de ses déséquilibres. La RSE a le potentiel de devenir un outil
favorisant le développement durable et consolidant le rôle de l’entreprise par rapport à son
environnement de manière plus harmonieuse.
Toutefois, certaines conditions, dont dépend le futur de la RSE, sont à remplir. En effet, il
serait nécessaire de maintenir la pression publique, d’encourager l’innovation et la créativité,
de promouvoir un rôle plus actif de la part des gouvernements et de réguler les activités des
entreprises. Ainsi, ces conditions permettraient à la RSE de se convertir en un outil
transformateur de la culture d’entreprise et de notre société ; sans quoi elle restera simplement
une stratégie pour les départements RSE, les consultants ou les auditeurs.
BIBLIOGRAPHIE
Les ouvrages :
-L'entreprise post-RSE : à la recherche de nouveaux équilibres , Institut De

l'entreprise , Iggy book, 2018.
- Déployer un réseau social d'entreprise : Mettre en place et faire vivre un RSE ,

Balmisse, Gilles,Meingan, Denis , Dunod, 2015
- La boîte à outils du Développement durable et de la RSE ,Auteur: Maymo,

Vincent,Murat, Geoffray, Dunod, 2020
- La responsabilité sociale des entreprises : Des relations sociales à la dimension

stratégique, (Le Bas, Christian, Mercuri Chapuis, Sylvaine ), EMS Editions, 2020
-La RSE - La responsabilité sociale des entreprises Théories et pratiques, François

Lépineux, Jean-Jacques Rosé, Carole Bonanni, Dunod, 2016
- Dupuy, l'alchimie du changement, Dunod 2001
- Kourilsky F., du désir au plaisir de changer, 4ème éd, Dunod, 2008.
-La boite à outils du developpement durable et de la RSE, Vincent Maymo et Geoffrey Murat,
Dunod, 2013.
-Stratégie et RSE : la rupture managériale de Pascal Bello, Dunod ,2014.
-Repenser la responsabilité sociale de l’entreprise de Corinne Gendron et Bernard Girard,

Armand colin, 2013.
-Contrôle de gestion sociale : salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances,

Bernard Martory, 9e édition, Vuibert 2018.
-Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances, 7e édition Dunod, Bernard
Martory et Daniel Grozet.
-Les tableaux de bord de la gestion sociale de Bernard Martory, édition Dunod 2018.
Les sites :
https://hal.archives-ouvertes.fr
www.These.fr
www.xerficanal.com
www.dumas.ccsd.cnrs.fr
www.googlesholar.com
https://www-emerald-com.ezproxy.uca.fr/insight/

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L’AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT

Master Économie et Développement International

Présenté et soutenu par : M. AMAREH OSMAN ADEN (DJIBOUTI)

Directrice de Mémoire : Mme. PERRODY isabelle

Expert : M. Pierre CHAUDAT

Marseille – Année Universitaire 2020-2021

La prise de conscience des entreprises de leurs responsabilités et de leurs impacts vis-à-vis de la

La méthodologie adoptée se compose de 3 parties :

Chapitre 1 : Les approches théoriques et conceptuelles de la RSE et son application à

I.1. La notion de responsabilité sociale

I.1.1. L’émergence de la notion de responsabilité sociale

I.2. Mise en œuvre du RSE à DJIBOUTI TELECOM

I.2.1. La stratégie de développement de DJIBOUTI TELECOM

II.1/ Les indicateurs sociaux de la RSE

II.2/ Analyse des résultats

II.2.1/ Les indicateurs prioritaires (KPI’s)de DJIBOUTI TELECOM

Chapitre 3 : Recommandations et Limites de l’application de la RSE

L’état Djiboutien souhaite que l’opérateur télécom national joue un rôle prépondérant dans le

Les entreprises sont souvent confrontées à la concurrence et évoluent ainsi dans un

Le concept de responsabilisé sociale ou sociétale est une prise de conscience des

-Dans quelle mesure la RSE constitue-t-elle un levier de développement pour l’entreprise ?

-Quelle est la réalité de la RSE au sein de l’entreprise ?

Dans ce mémoire, nous allons identifier les activités de DJIBOUTI TELECOM et les

CHAPITRE 1 : LES APPROCHES THÉORIQUES ET

I.1. La notion de responsabilité sociale

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) également appelée responsabilité sociale des

I.1.1. L’émergence de la notion de responsabilité sociale

Les bases des fondements de la RSE étaient établi par l’ouvrage intitulé « The

Dans l’ouvrage d'Acquier et Gond 2005, la RSE devient un thème de recherche à l’origine de

évolutions théoriques, mais l’est aussi par des agendas politiques, sociaux et managériaux. Il

Cependant, ces définitions sont assez hétérogènes. Les organisations et institutions définissent

I.1.2. les fondements de la RSE

Les partisans de l’approche du « business case » mettent en avant les retombées qu’elle

Pour Allouche et coll. (2004) l’enfermement du débat sur la RSE dans une logique binaire ne

Dans ce positionnement, Windsor (2006) rappelle qu’il y a une différence entre une règle et

I.2. Mise en œuvre du changement à DJIBOUTI TELECOM

I.2.1. La stratégie de développement de DJIBOUTI TELECOM

1.2.1.1. Analyse de la situation-DJIBOUTI TELECOM

Djibouti Telecom est née le 20 septembre 1999 de la fusion du service des

 Son poids (un CA de 20 milliards DJF en 2015).

Djibouti Telecom opère sur quatre principaux segments d’activités :

 La vente de capacité ou d’interconnexion internationale (« Hub international,

Source : DT/Comptes officiels/DG 2015

 Réseaux télécoms nationaux : Ring National en Fibre Optique :

Figure : Djibouti & Balbala- schéma du Fibre optique

- Les réseaux fixes et mobiles ont bénéficié d’importants investissements qui

améliorer la couverture avant 2017.

 Risques liés à l’activité de l’entreprise

 Risques liés à la taille du marché et de la demande intérieurs

 Un effort considérable engagé par la direction de DT de corriger les distorsions

1.2.1.2. Plan stratégique de développement

1 Consolider l’acquis en tant que leader régionale et nœud de connectivité

2 Contribuer au développement économique et à l’attractivité du territoire nationale

3 Garantir une meilleure expérience client

4 Générer de revenus additionnels nouveaux

5 Construire une structure organisationnelle agile, innovante et performante.

1.2.2.1. Contexte et enjeux

-Devenir un operateur intégré capitalisant sur l’ensemble des ses actifs ;

-Devenir le leader régional en renforçant sa compétitivité et son dynamisme.

Les résultats attendus sont :

Les forces et faiblesses du RSE :

-Politiques RH plus performantes

1.2.2.2. Priorisation des actions