RAPPORT DE STAGE

Pour l’obtention du diplôme de

Master 2 Finance d’entreprise

Entreprise d’accueil
AMC Ernst & Young
Tunisie

Elaboré par : Maître de stage :

Emna BEN CHAABANE Mr. Majdi MEDDEB

CONFIDENTIEL Année universitaire

2020-2021
 Dédicace
A ma chère maman
Aucune dédicace ne saurait révéler l’amour, le respect, l’attachement et l’estime que j’ai eu
toujours pour toi. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation
et mon bien être. Ce travail est le fruit de tes sacrifies que tu as conçu pour mon éducation
et ma formation. Repose en paix mon ange.

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REMERCIEMENTS
Avant tout développement de cette expérience exceptionnelle, mes plus humbles et
sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué à ma réussite.

Je tiens tout d’abord à remercier tout le corps professoral de l’université Paris Dauphine
Campus Tunis pour tous leurs efforts et leur dévouement à travers Mme Nesrine
Bouzouita qui était toujours à nos côtés et ce malgré les perturbations considérables de la
crise sanitaire.

Je tiens également à remercier toute l’équipe de EY Tunisie, et les membres du

département Financial Services en particulier, une famille au grand cœur qui m’a intégré
comme un membre des leurs dès le premier jour.
Une équipe à sa tête une personne passionnée, Mr. Ridha Mefteh, Partner FS Consulting,
qui impressionne par ses connaissances et sa maîtrise du métier. Je le remercie vivement de
m’avoir accueillie au sein de EY Tunisie et pour la confiance qu’il m’a accordée tout au
long de mon stage

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma profonde reconnaissance à mon

encadrant et maître de stage, Mr Majdi Meddeb, Manager FS Consulting. Grâce à la
qualité de l’encadrement dont j’ai eu le privilège de bénéficier, j’ai réussi à progresser tout
au long de la période de stage. A travers ses remarques constructives et son suivi, il m’a
énormément poussé à améliorer mes performances tout en veillant à valoriser mes choix et
suggestions.

Enfin mais pas des moindres, je tiens à remercier Mr. Firass El Mehdi, Consultant Senior
FS Consulting, an ancien dauphinois qui a également effectué son stage au sein du
département FS de EY avant d’intégrer l’équipe en tant que consultant junior d’avoir rendu
cette expérience plus enrichissante tant sur le plan professionnel que personnel.

Je tiens finalement à remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin au
succès de mon parcours académique et qui m’ont aidée, encouragée et inspirée lors de la
rédaction de ce rapport.

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TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................... 2
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ 4
GLOSSAIRE ........................................................................................................................ 5
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 6
CHAPITRE I : Présentation de l’entreprise d’accueil ..................................................... 7
Première section : Présentation de EY ........................................................................... 7
I. Vue d’ensemble sur le cabinet : EY Global : ..................................................... 7
II. Ey Tunisie : ............................................................................................................ 9
Deuxième section : Présentation du département Financial Services Consulting ... 10
I. Ligne de services FS consulting ......................................................................... 10
II. Compétences clés d’un consultant ..................................................................... 11
CHAPITRE II : Description des missions accomplies : ................................................. 12
I. Intelligence économique : ................................................................................... 13
II. Plan stratégique et opérationnel- Assurance XYZ : ........................................ 15
III. Potentiel chaîne de valeur régionale en Afrique du Nord............................ 18
IV. Potentiel de la consolidation dans le secteur bancaire Tunisien : ............... 21
V. Préparation des Propositions Commerciales .................................................... 23
• Stratégie long terme d’une Banque Africaine : ................................................ 23
• Programme de développement des banques vertes en Afrique : .................... 26
CHAPITRE III : Les enseignements tirés du stage ........................................................ 27
Première section : Les apports humains et personnels du stage ................................ 27
Deuxième section : Les apports professionnels du stage ............................................ 28
CHAPITRE VI : Jugement et appréciation du stage ..................................................... 29
CONCLUSION GENERALE.............................................................................................. 31
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 32
ANNEXES ........................................................................................................................... 33

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les valeurs d’EY ................................................................................................... 7

Figure 2 : Présence d’EY dans le monde ............................................................................... 8
Figure 3 : les expertises métiers de EY Consulting ............................................................. 10
Figure 4 : Domaines d’expertise de FS Consulting ............................................................. 10
Figure 5 : Filtre de choix des pays des benchmark .............................................................. 15
Figure 6 : Matrice pays et indicateurs assurantiels .............................................................. 16
Figure 7 : Analyse du plan stratégique d’une mutuelle Alpha ............................................ 17
Figure 8 : Nuage de proposition de visions issus du workshop stratégique ........................ 17
Figure 9 : Exemple de Fiche pays ........................................................................................ 19
Figure 10 : Projets de consolidations bancaires : Cas de l’inde........................................... 22
Figure 11 : La zone de libre-échange continentale africaine ZLECAF ............................... 24

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GLOSSAIRE

FS : Financial Services
XYZ : Compagnie d’assurance Tunisienne Cliente de EY Tunisie
ABC : Organisation intergouvernementale veillant à la paix et la sécurité internationale.
RBI : Banque centrale indienne
ZLECAF : Zone de libre-échange continentale africaine
AFCFTA: African Continental Free Trade Area
UA : Union Africaine
SDGs : Objectifs de développement durable

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INTRODUCTION GENERALE

Le présent rapport constitue la phase finale de mon cursus de Master en finance

d’entreprise à l’Université Paris-Dauphine campus Tunis. Il découle d’un stage de six mois
effectué au sein du cabinet AMC Ernst & Young qui s’est déroulé du 1 Mars au 31 août
2021.
Le stage est organisé afin de découvrir le monde du travail, son fonctionnement, ses
activités et ses objectifs. Il permet d’enrichir les connaissances de l’étudiant et d’acquérir
une méthodologie de travail en passant de la théorie à la pratique.

Mon stage au département Financial Services de EY était une expérience instructive et

enrichissante. Accompagnée de collaborateurs performants et compétents, je suis intervenu
sur différentes missions rapportant au secteur financier dans différents pays et pour le
compte de clients internationaux.

Dans ce rapport de stage, nous nous proposons :

• Lors du premier chapitre, une présentation du cabinet Ernst & Young, assortie de
son histoire, d’une description de ses activités et du département auquel j’étais
rattaché dans le cadre de mes interventions.
• Par la suite, dans un deuxième chapitre, une description détaillée des tâches
effectuées et des missions accomplies tout au long de mon stage.
• Dans une troisième partie, une présentation des enseignements professionnels et
humains tirés du stage.
• Un quatrième et dernier chapitre, mettant en relation les enseignements tirés du
stage et les enseignements reçus à Dauphine dans le cadre d’un jugement du travail
effectué.

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CHAPITRE I : Présentation de l’entreprise d’accueil

Première section : Présentation de EY

I. Vue d’ensemble sur le cabinet : EY Global :

Les racines d'EY remontent aux années 1890, et aux origines de ses fondateurs, Arthur
Young et Alwin C.Ernst qui ont fusionné leurs cabinets pour donner naissance à EY en
1989 qui est aujourd’hui leader dans les secteurs de l’Audit, de la Fiscalité et du Droit, des
Transactions et du Conseil et membre du Big Four (EY, Deloitte, PwC et KPMG).
L’objectif de EY est de bâtir un monde du travail meilleur : "Building A Better Working
World", grâce à l’excellence de ses services et ses collaborateurs.
EY se distingue de ses concurrents par ses valeurs présentées dans la figure ci-dessous :

Figure 1 : Les valeurs d’EY

EY est une organisation de services professionnels qui rassemble des bureaux nationaux
dans le monde entier, unis par une structure opérationnelle unique et une culture commune
d’innovation et de partage des connaissances. Cette approche, « entreprise unique »,
qualifie les employés d’EY pour servir les clients en réunissant plus de 20 compétences qui
transcendent les frontières géographiques et les lignes organisationnelles.

EY est aujourd’hui :
• 1er des « Big Four » en conseil en management (Source : Précepta et informations
communiquées par les sociétés concernées)
• 1er conseiller en financement de projets au niveau mondial (Source : Project
Finance International)
• 1er réseau de cabinets de conseil, avec plus de 750 bureaux, présents dans plus de
150 pays : Amériques ; Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique (EMEIA) ; Asie-
Pacifique et Japon.

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Son organisation mondiale repose sur une gouvernance globale qui regroupe les 29 régions
dans quatre grandes zones opérationnelles :

Figure 2 : Présence d’EY dans le monde

En 2008, Ernst & Young a intégré plusieurs régions différentes dans la zone EMEIA,
réunissant 60 000 personnes à travers l'Europe, le Moyen-Orient, l'Inde et l'Afrique.
En conséquence, EY est la première organisation de services professionnels à apporter une
approche véritablement sans frontières au dynamisme des marchés émergents de l'Inde, du
Moyen-Orient, de l'Afrique et de l'Europe de l'Est, ainsi qu'aux marchés établis d'Europe
occidentale.
Aujourd’hui, ce sont 48 bureaux que EY détient dans 33 pays africains, dont 28 en Afrique
subsaharienne avec 5 900 professionnels, dont 287 sont des partenaires qui fournissent des
services de vérification, de fiscalité, de consultation et de consultation en matière de
transactions à un éventail d’industries. Ces industries comprennent l’électricité et les
services publics, les produits industriels, les produits de consommation, les médias et le
divertissement, le secteur public, le pétrole et le gaz, la fabrication, l’immobilier, la
technologie, les services financiers, les sciences de la vie, les soins de santé, l’accueil, la
vente au détail, l’exploitation minière, les métaux et les télécommunications.

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 II. EY Tunisie :
Avec une présence locale depuis 1987, AMC EY Tunisie est l’une des principaux cabinets
de conseil en Tunisie.
Sa connexion avec le secteur public local (ministères, banques, agences de développement
local, chambres de commerce, etc.) fait de lui le conseiller dévoué du secteur public en
Tunisie (en particulier avec le ministère de l’Industrie et de la Technologie et leurs
structures affiliées, le ministère de l’Investissement et de la Coopération internationale,
ainsi que le ministère des Transports).
Avec plus de 30 ans d’expérience sur le marché local, EY Tunisie rassemble plus de 560
collaborateurs permanents dans le bureau de Tunis, répartis entre ses lignes de
Services :
- Audit
- Conseil (Services financiers, Stratégie et opérations, technologie)
- Fiscalité et droit (Tax)
- Stratégie et Transactions
-
Avec plus de 500 missions réalisées chaque année et plus de 200 clients majeurs locaux
l’équipe de conseillers EY possède les connaissances et l’expertise nécessaires pour guider
ses clients dans leurs :
- Conception et mise en œuvre de la stratégie
- Amélioration de la performance
- Evaluation des risques
- Transformation IT
- Information Technology
- Services financiers
- Conduite du changement
- Réformes Publiques

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Deuxième section : Présentation du département Financial Services Consulting

I. Ligne de services FS consulting

EY Consulting Tunisie est un leader principal et un membre à part entière d’EY Global et
de la région EMEIA. C’est un partenaire privilégié des entreprises tunisiennes, du
gouvernement et de divers donateurs en Tunisie, comme la Banque mondiale, le PNUD, la
BAD, la BERD et l’AFD.

Figure 3 : les expertises métiers de EY Consulting

Mon expérience de stage se déroule dans le département des services financiers « Financial
Services Industry » qui est un réseau intégré d’experts ayant une grande compétence et
qualification en matière des services destinés aux banques et institutions financières. Le
département accompagne ses clients du secteur bancaire et assurantiel avec ses quatre
grandes compétences : Stratégie, technologie, risque et performance des opérations.

Figure 4 : Domaines d’expertise de FS Consulting

10 Strictement confidentiel et non publiable

 II. Compétences clés d’un consultant

• L’écoute active
Le premier rôle du consultant est de répondre aux besoins de ses clients. Dès lors, la
première de ses compétences est l’écoute, attentive, active et fine. C’est en effet en sachant
écouter, à la fois avec empathie et pragmatisme, les besoins exprimés par le client que le
consultant peut :

- Comprendre la personnalité de son client ;

- Saisir les besoins réels, ceux qui ne sont pas exprimés mais qui sont présents en
demi-teinte ;
- Reformuler pour valider la bonne compréhension du message ;
- Élaborer in fine le cadre d’intervention, signé par le client, et éviter ainsi les
déceptions et les litiges.
• La relation client
Le conseil est avant tout un business de relations et il faudra vous intéresser à quelques
pratiques issues des sciences comportementales pour établir une véritable communication
et développer une relation de confiance avec vos clients.
• La capacité d’analyse et de synthèse
Le consultant devra être en mesure d’analyser avec précision et justesse l’ensemble du
fonctionnement de l’entreprise, dans les limites de son cadre d’intervention. Un consultant
ne peut pas et ne doit pas se limiter à des solutions toutes faites proposées sur la base d’une
vision superficielle. Bien évidemment, le corollaire de cette capacité d’analyse, c’est
la capacité de synthèse, qui permettra d’élaborer des propositions de manière claire et
efficace.
• La résolution de problèmes (problem solving)
C’est une discipline très large et redoutablement efficace lorsque l’on évolue dans de
nouveaux contextes. Elle permet au consultant d’accompagner son client et de trouver des
solutions réalisables et performantes.
• La négociation
Pour devenir consultant, il faut savoir prospecter, se vendre et fidéliser. En somme, un bon
consultant est aussi un bon commercial.

11 Strictement confidentiel et non publiable

CHAPITRE II : Description des missions accomplies :

Durant la période de stage, j’ai eu l’occasion de participer à plusieurs missions couvrant les
différents domaines d’expertise du département FS consulting.
Les tâches qui m’ont été attribuées sont détaillés dans le tableau ci-dessous :

Nombre de
Encadrant Nom de la mission Description de la mission
jours
Diagnostic du secteur
Intelligence
35 Jours Firas El Mehdi financier Tunisien, son
économique
potentiel et ses perspectives
Accompagnement de
l’assurance XYZ dans
Plan Stratégique et
30 Jours Atef Hafsi l’élaboration de son plan
Opérationnel
stratégique et opérationnel
Quinquennal (2021-2026)
Rédaction d’un article en
Potentiel des chaînes
collaboration avec
10 jours Majdi Meddeb de valeurs régionale
l’organisation internationale
en Afrique du Nord
ABC
Consolidation
20 jours Firas El Mehdi Projet interne
Bancaire
Proposition commerciale en
Propositions
réponse à un appel d’offre
30 Jours Majdi Meddeb commerciales
pour répondre au besoin du
(Propales)
client potentiel

12 Strictement confidentiel et non publiable

I. Intelligence économique :

Dans le cadre d’un besoin d’identification du potentiel et des perspectives du secteur

financier Tunisien, et dans un contexte post crise sanitaire et économique et une instabilité
politique ainsi que des insuffisances réglementaires, nous nous sommes présentés pour
participer au projet de l’intelligence économique.
L’output de ce projet servira d’input pour les différents chantiers en cours au sein du
département FS ainsi que pour les missions et les projets à venir.

En fait, la base de données finalement établie englobera une analyse détaillée de

l’environnement macroéconomique d’une multitude de pays dans lesquelles intervient EY
ainsi que d’autres pays qui serviront de benchmark dans certaines missions.

Tout au long de ma participation à ce projet, j’ai eu la chance de toucher à plusieurs volets

principalement la collecte des données, l’analyse, le diagnostic et le benchmark.
La Data collectée était principalement des indicateurs macroéconomiques tel que le PIB et
sa répartition sectorielle, la population, l’évolution démographique, le taux d’inflation et
d’autres indicateurs qui, après analyse de leurs évolutions sur 10 ans (la période d’étude
étant 2010-2019) nous ont permis d’avoir un aperçu global sur le paysage économique
Tunisien et ses principales spécificités et caractéristiques ainsi que de détecter les zones
d’ombre et les défaillances de ce dernier. (Annexe n°1)

Ce même travail a été réalisé pour dix autres pays à savoir le Maroc, l’Algérie, la Côte
d’ivoire, la France, l’Afrique du Sud, le Liban, le Portugal, l’Egypte, le Canada et la
Mauritanie dans le cadre d’un Benchmark international.

En effet, le benchmark consiste à choisir des pays similaires, des pays en voie de
développement et des meilleures pratiques (pays Best Practice), de procéder à une étude et
une analyse comparative de sa politique monétaire, budgétaire, son régime de change et ses
spécificités économiques afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur.

13 Strictement confidentiel et non publiable

L’étape suivante était de faire une analyse approfondie du secteur financier de chaque pays
benchmarké en se basant sur les éléments suivants :

• Le nombre des établissements financiers qui sont présents et les défalquer par type
(banques d’affaires, banques islamiques, Banques Offshore, Banques publiques,
banques privées, établissement de leasing, établissements de factoring, Société
d’assurance, sociétés de réassurances, mutuelles, établissements de microfinance,
fintechs etc…)
• Les principaux indicateurs et chiffres clés du secteur en question : taux de bancarisation,
Taux de pénétration, densité d’assurance, nombre de DAB & GAB, nombre d’agences
etc.
• La réglementation : les régulateurs des établissements financiers et leurs missions ainsi
que les principales réformes du secteur.
• Les stratégies de développement : un focus sur la stratégie de l’inclusion financière et
bancaire nationale déployée pour booster l’inclusion financière dans les pays concernés.

14 Strictement confidentiel et non publiable

II. Plan stratégique et opérationnel- Assurance XYZ :

Un plan stratégique est un schéma directeur qui, pour une entité donnée, précise ses
principaux objectifs stratégiques, sa vision, sa mission et ses valeurs.
En d’autres termes, le processus de planification stratégique est indispensable dans la
mesure où il énonce la direction dans laquelle vous voulez amener votre organisation.
Ce plan doit être accompagné d’un plan opérationnel détaillant les moyens mis en œuvre
par l’entité, les ressources nécessaires afin d’atteindre les objectifs fixés.
Dans ce cadre, une assurance tunisienne XYZ a sollicité l’équipe FS Consulting de EY
pour l’accompagner dans l’élaboration de son plan stratégique et opérationnel quinquennal
(2021-2026).
Dans l’optique d’organiser au mieux cette mission, les tâches qui m’ont été affectées sont
les suivantes :

1. Benchmark international :
On a commencé par l’élaboration d’un fichier de synthèse traduisant les indicateurs clés de
l’évaluation du secteur assurantiel sur un panel de pays à travers le monde, afin d’établir
une comparaison entre les résultats issus de l’étude des différents pays avec la moyenne
mondiale et en fixant comme pays de référence la Tunisie.
Un premier filtre appliqué consistait à éliminer les pays classés comme ayant un faible taux
de pénétration (indice de développement de l’assurance) et non comparables à la Tunisie
sous l’hypothèse que les pays à faible taux de pénétration ne pourront pas être comparés,
dans notre analyse, à la Tunisie.

Figure 5 : Filtre de choix des pays des benchmark

15 Strictement confidentiel et non publiable

Le deuxième filtre a permis de choisir les pays représentatifs parmi ceux qui ont été
sélectionnés en fonction de la taille du PIB, de la population, du taux d’inflation, du total
primes, de la croissance du marché de l’assurance et de la densité d’assurance tout en
tenant compte du contexte réglementaire et du cadre légal du pays.
La sélection finale résidait à placer les pays sélectionnés sur une matrice ayant pour axes le
taux de pénétration et la part des mutuelles dans le marché de l’assurance pour comprendre
où se situent les pays de l’échantillon.

Figure 6 : Matrice pays et indicateurs assurantiels

Ensuite, on a basculé de l’analyse du cadre assurantiel à une analyse approfondie du

marché mutualiste des pays benchmarkés.
Les principaux indicateurs ressortis sont le nombre des mutuelles, la part dans le marché
des assurances, le régulateur et les dates clés du marché mutualiste.
Il est à noter qu’une mutuelle est un organisme se distinguant d’une société d’assurance
principalement par le principe de solidarité au sein de ses membres et son engagement
RSE. De plus, la gestion d’une mutuelle est démocratique ; chaque délégué, qui est un
représentant élu par les membres, a un vote dans le conseil d’administration et ainsi
chaque décision au sein de l’entité sera approuvée par tous ses adhérents.

Après avoir assimilé le contexte mutualiste, ses principaux acteurs et intervenants ainsi que
leurs rôles respectifs, un focus sur les assureurs mutualistes en tête du classement a été
effectué sur le plan stratégique approprié :

16 Strictement confidentiel et non publiable

Attractivité digitale, Actions RSE, innovation et spécificités, écosystème, chiffres clés
(note de satisfaction, CA, nombre de sociétaires, canaux de distribution agences et
courtiers)

Figure 7 : Analyse du plan stratégique d’une mutuelle Alpha

2. Workshops stratégiques :
La définition de la mission, la vision et les valeurs de l’entité est une étape primordiale par
laquelle doit commencer l’élaboration de chaque plan stratégique.
Dans ce contexte, on a animé des workshops stratégiques avec les équipes de l’assurance
XYZ. Sur la base d’un benchmark des compagnies d’assurance nationales et internationale,
on a effectué une analyse critique des valeurs, vision et mission actuels du client afin d’en
proposer de nouvelles plus adaptés.

Figure 8 : Nuage de proposition de visions issus du workshop stratégique

17 Strictement confidentiel et non publiable

III. Potentiel chaîne de valeur régionale en Afrique du Nord

Pour répondre à un besoin d’étude sur le potentiel de promotion des chaînes de valeur
régionales en Afrique du Nord, EY Tunisie, et en collaboration avec l’organisation
internationale ABC, a mobilisé une de ses équipes pour la rédaction d’un article traitant
cette problématique.
J’ai eu la chance de faire partie de cette équipe pour faire un focus sur le secteur des
services financiers et de la finance digitale.
Ma contribution consistait à traiter le positionnement de l'Afrique du Nord dans les chaînes
de valeurs mondiales et dans le développement régional.
En effet, la mondialisation de l'économie a connu un essor spectaculaire au cours des
dernières décennies et, par conséquent, les activités économiques s'étendent de plus en plus
aux économies émergentes.
Plus des deux tiers du commerce mondial s'effectuent par le biais de chaînes de valeur
mondiales (CVM), dans lesquelles la production traverse au moins une frontière, et
généralement de nombreuses frontières, avant l'assemblage final.
La chaîne de valeur implique ainsi de nombreuses notions et secteurs, notamment l’emploi,
la chaîne d’approvisionnent 4.0, l’économie digitale, les réseaux d’innovation mondiaux.
Notre analyse c’est principalement basé sur ces quatre aspects.
On a commencé par analyser le profil des CVM avant la crise pandémique du Covid-19 en
se basant sur l’indice de participation aux CVM par groupe de pays (classés selon les
niveaux de revenu : High, Upper middle et Lower middle).
Cette analyse nous a induit à conclure qu’au niveau du commerce international, la rupture
des interconnexions et des articulations commerciales dans les chaînes de valeurs a
fortement impacté les flux de commerce des biens, non seulement à l’échelle mondiale
mais aussi à l’échelle régionale.
De ce fait, un mapping des pays de la région à savoir la Tunisie, la Libye, l’Algérie, le
Maroc, la Mauritanie et l’Egypte a eu lieu dans le but de traiter le potentiel de l’Afrique du
Nord sur la carte des chaînes de valeur mondiales.
Les pays Nord Africains échangent beaucoup moins entre eux qu’avec le reste du monde et
aucun d’eux n’a pour principal partenaire commercial un autre pays de la région. Le gros
lot des échanges s’effectue avec l’Europe, pour des raisons qui tiennent à la fois au
contexte historique, à la nature des produits échangés et, plus récemment, aux efforts
déployés par chacun des pays pour libéraliser ses échanges avec l’Europe.

18 Strictement confidentiel et non publiable

Malgré les dispositions institutionnelles existantes en Afrique du Nord, les échanges
commerciaux intrarégionaux restent toutefois maigres avec des produits qui s’avèrent peu
complexes. Ils représentent moins de 5% de l’ensemble de leurs échanges commerciaux,
alors que la part du commerce intrarégional atteint 16% environ en Afrique, 19% en
Amérique latine, 51% en Asie, 54% en Amérique du Nord et 70% en Europe.
(Annexe n°2)
L’analyse portant sur les caractéristiques et les profils des pays de l’Afrique du nord et
l’état de lieux des échanges intrarégionaux (à partir des fiches pays conçues pour ladite
causes) font émerger plusieurs entraves au développement de l’intégration régionale :
- Le déficit de connectivité
- La faible intégration financière
- Le manque de coordination au niveau régional
- Le déficit d’informations

Figure 9 : Exemple de Fiche pays

En dépit de ces limites, des opportunités jouent en faveur d’une intégration plus poussée de
la région Nord-Africaine à savoir les ressources de la région qui sont un atout à exploiter
pleinement :
- Ressources énergétiques, minières et naturelles
- Complémentarité et synergies sectorielles
- Choix stratégiques en ligne
- Emplacement stratégique
- Ressources humaines qualifiées

19 Strictement confidentiel et non publiable

A l’issue de cet examen, un focus sur l’écosystème innovation qui représente aujourd’hui
un facteur essentiel d’intégration financière pour la région a été effectué.
En effet, les modèles d’affaires d’aujourd’hui sont remis en question par la demande
croissante de produits ou de services plus durables. La startup avec son modèle
d’exploitation novateur est parmi les principaux facteurs permettant d’intégrer une
orientation à long terme et qui est sous leur contrôle pour changer. Evoluant dans des
contextes jugés trop incertains, les start-ups africaines ont entamé leur revanche en 2020 à
la faveur d’une crise sanitaire qui a frappé le continent. (Annexe n°3)

Pour conclure, l’intégration financière dans la région Nord-Africaine reste limitée

comparée à celle de l’Europe, un pionnier dans le domaine représentant pour les pays de la
région une inspiration et un modèle à suivre compte tenu des capacités existantes. Cette
intégration limitée varie entre les six pays de la région ; on trouve le Maroc, l’Egypte et la
Tunisie bien devant l’Algérie, la Libye et la Mauritanie. Elle est principalement freinée par
un accès étroit au financement et par l’absence d’une institution financière transfrontalière.
L'expérience internationale montre qu’une consolidation de la stabilité macroéconomique,
une harmonisation des infrastructures marchés et un assouplissement des restrictions aux
flux transfrontaliers peut être utile pour promouvoir une intégration financière réussite.

20 Strictement confidentiel et non publiable

IV. Potentiel de la consolidation dans le secteur bancaire Tunisien :

De nos jours, on se pose de plus en plus la question du besoin, de la pertinence et de

l’importance de procéder à des projets de consolidations dans le secteur bancaire tunisien.
En effet, le Business Model des banques a beaucoup évolué durant les dernières décennies,
de même la réglementation régissant le secteur, en phase avec la transformation
technologique à l’ère digitale.
Dans le but de rédiger un article traitant cette problématique, j’ai été affecté sur le projet
pour réaliser un benchmark international nous permettant de s’inspirer des Success stories
mondiales.
Les pays choisis étaient le Maroc, la Kenya, l’Inde, la Grèce, l’Allemagne, l’Egypte et le
Portugal qui sont considérés comme des meilleures pratiques en termes de consolidation
bancaire.
Pour chaque pays, on a fait ressortir les principaux indicateurs macroéconomiques sur la
période 2010-2020. Ces indicateurs sont les suivants :

Ensuite, on a passé à l’analyse approfondie du secteur financier, ses principaux indicateurs

sur la même période, leurs évolutions ainsi que ses caractéristiques et spécificités. Le focus
était principalement fait sur le secteur bancaire.
Le secteur bancaire Indien par exemple, est principalement dominé par les entités
publiques qui concentrent 65,8% de l’ensemble des actifs, 70,1% de l’ensemble des dépôts
et 65% des encours de crédit à l’issue de l’exercice 2017/18 selon les chiffres consolidés
de la RBI.
Les banques privées sont parvenues à accroître de manière constante leur part de
marché depuis la libéralisation du secteur en 1992. Elles concentrent à présent 28,2% de
l’ensemble des actifs, 25,6% du total des dépôts et 30,4% de l’encours total du crédit à
l’issue de l’exercice 2017/18.

21 Strictement confidentiel et non publiable

Présentes, depuis plus d’un siècle en Inde, les banques étrangères ne représentent que 6%
des actifs. En dehors des grandes banques commerciales, le marché est éclaté entre une
multitude d’établissements : les banques coopératives (urbaines et rurales) et plus de
10 000 institutions financières non bancaires qui peuvent également, pour certaines,
accueillir des dépôts et couvrir des demandes de prêt et d’assurance.
En août 2019, le gouvernement indien a annoncé la fusion de dix banques publiques. Les
quatre établissements résultants de cette consolidation totalisent à eux seuls 703 milliards
d'euros d'actifs, soit 56 % de l'industrie bancaire indienne
Ces consolidations s'inscrivent dans une logique de renforcement et d'assainissement du
système bancaire indien fragilisé par la croissance des créances douteuses constatée dans
les enseignes bancaires publiques
Malgré des progrès, l'Inde affiche l'un des taux de prêts non performants les plus élevés des
10 premières économies mondiales et un taux de croissance de 5 % au cours du premier
trimestre de l'année fiscale (qui s'étend d'avril à mars), son rythme le plus bas au cours des
cinq dernières années.

L’analyse du secteur bancaire nous a permis de repérer parmi le tant de projets de

consolidations qui ont eu lieu les projets les plus parlants.

Figure 10 : Projets de consolidations bancaires : Cas de l’inde

22 Strictement confidentiel et non publiable

V. Préparation des Propositions Commerciales

Une proposition commerciale ou encore appelée propale (par contraction entre les deux
termes proposition et commerciale) est un document réalisé par une entreprise pour
répondre à un appel d’offre. Une fois établi, ce document est exposé aux clients potentiels
ou prospects à la suite d’une compagne de prospection.
Avec cette proposition commerciale, l’entreprise apporte des pistes de solutions aux
problèmes rencontrés par la cible. L'objectif est de garantir au client la meilleure
expérience possible, avec à la clé une valeur ajoutée.
Bien souvent, la propale est formulée en réponse à un appel d’offres dans le domaine B2B.
Toutefois, le terme peut aussi être utilisé dans un contexte B2C.

• Stratégie long terme d’une Banque Africaine :

Une Banque Africaine a invité les cabinets de consulting à manifester leur intérêt pour
l’accompagner dans le Développement de la stratégie à long terme du Groupe de la
Banque.
Pour répondre à cet appel d’offre, EY Tunisie a déposé sa proposition commerciale qui se
compose principalement de 3 axes :
- Une analyse du contexte
- Une présentation du cabinet
- Un listage des principales références en relation avec ce projet.
Mon intervention était principalement sur la partie Contexte.
Avant de commencer la rédaction, on a mené des recherches sur la banque et son
environnement externe.
En effet, le continent africain fait face aujourd’hui à de nombreux défis émergents liés aux
changements et aux transformations que le monde traverse aux conséquences de la
pandémie Covid-19. L'Afrique est à un tournant majeur de son histoire économique,
politique et sociale. Le gouvernement, les entreprises et la société civile ont des rôles à
jouer : Premièrement, fournir un effort multilatéral pour soutenir la reprise du continent
après le Covid-19, y compris son effort d'immunisation. Deuxièmement, transformer
l'ambition en réalité en déployant les approches nécessaires pour conduire une orientation à
long terme, multipartite, des sources de financement à long terme pour faire face aux
besoins de financement et débloquer de nouveaux modèles d'exploitation durables et
innovants.

23 Strictement confidentiel et non publiable

On a ainsi procédé à des études sectorielles traitant la position de l’Afrique aujourd’hui
dans le secteur de l’infrastructure, des échanges intrarégionaux, du numérique, de
l’agriculture, du changement climatique et de l’énergie verte ; axes prioritaires sur laquelle
travaille la banque. Cette analyse sectorielle a été complétée par une analyse des
principaux indicateurs évaluant les stratégies déjà fixées par la Banque.
Plusieurs constats découlaient de cette analyse.
En effet, le niveau du commerce intrarégional n'est pas uniformément réparti entre les
régions africaines en raison de disparités économiques telles que les différences du niveau
de développement économique et industriel, les différences dans l'état des relations
politiques entre les pays membres, etc. Sur la base de la composition sectorielle et des
produits offerts par le commerce intra-africain, on constate que le marché continental reste
limité en taille.
De ce fait, et dans un contexte de crise sanitaire et économique causée par la pandémie du
Covid-19, le libre-échange se manifeste comme une solution pour renforcer l’intégration
régionale et à libéraliser les échanges commerciaux entre les États membres de l’Union
Africaine n’appartenant pas à la même communauté économique régionale.
C’est ainsi que la ZLECA a été lancée. La Zone de libre-échange continentale africaine est
l'une des plus grandes zones de libre-échange du monde en termes de population, avec 1,2
milliard de personnes dans 54 pays, ce qui correspond à un PIB combiné de 3,4 billions de
dollars. C’est la plus vaste zone de libre-échange depuis la création de l’Organisation
mondiale du commerce en 1994

Figure 11 : La zone de libre-échange continentale africaine ZLECAF

24 Strictement confidentiel et non publiable

En ce qui concerne les infrastructures en Afrique, leur développement est essentiel pour
accélérer la croissance économique et améliorer le niveau de vie des Africains. Ce
développement contribue de manière significative au développement humain et à la
réduction de la pauvreté, et soutient les Objectifs de développement durable (les SDGs).
Dans un environnement propice, l'investissement dans les infrastructures peut contribuer à
plus la relance de la croissance économique en Afrique.
Si l'intégration régionale et le développement des infrastructures resteront des moteurs
essentiels de la croissance inclusive, ce sont les technologies numériques établies et
émergentes qui offrent le potentiel de transformation le plus immédiat pour l'Afrique, si
elles sont adoptées avec vigueur et détermination. C’est pourquoi, les gouvernements
doivent considérer les technologies numériques comme une opportunité plutôt qu’une
menace, et créer de toute urgence des environnements réglementaires favorables au
numérique.

25 Strictement confidentiel et non publiable

• Programme de développement des banques vertes en Afrique :

Le changement climatique est de nos jours l'un des plus grands défis que l’Afrique doit
relever. Il menace la croissance et le développement du continent et ses impacts sur
l'économie africaine sont multiples. A ce changement climatique s’ajoutent les
phénomènes météorologiques et climatiques extrêmes combinés aux conflits, à l'instabilité
et aux crises économiques.
Dans ce cadre, une banque africaine a lancé un appel d’offre aux cabinets de consulting
pour l’accompagner dans la mise en œuvre d’un programme de développement des
banques vertes en Afrique. L'objectif principal du projet est l’identification des institutions
potentielles dans les six pays sélectionnés, à savoir (Mozambique, Zambie, Bénin, Ghana,
Ouganda et Tunisie) pour accueillir des banques vertes et des fonds nationaux pour le
changement climatique et définir des pistes de projets à soutenir.
Le groupe de pays étudiés a été sélectionné pour représenter un éventail de géographies et
de niveaux de développement économique. Ils comprennent également les pays qui ont la
capacité et/ou les conditions compatibles avec la création de nouvelles initiatives
catalytiques de financement vert (réserve, débouchés commerciaux etc.)
Souvent, les banques investissent des sommes colossales dans des activités ayant un
impact néfaste sur l’humanité et l’environnement. Toutefois, certaines banques,
conscientes des menaces qui pèsent sur notre environnement, ont décidé d’orienter leurs
investissements vers une économie durable et écologique. Ce sont les « banques vertes ».
En effet, une banque verte a quatre objectifs :
- Aider les projets verts à surmonter les difficultés et offrir de nouvelles possibilités
de financement
- Attirer les investissements privés en mettant l'accent sur la mobilisation des
ressources nationales
- Accroître l'adoption des technologies vertes
- Renforcer la capacité globale de financement vert sur le marché cible.
Mon intervention était principalement sur la partie Why Ey qui est une présentation
générale du cabinet, de ses offres, ses principales références et publications en relation
avec le projet de la finance verte et du changement climatique.
J’ai aussi participé au choix des membres de l’équipe intervenante répondant aux besoins
et aux exigences du client.

26 Strictement confidentiel et non publiable

CHAPITRE III : Les enseignements tirés du stage

Cette expérience représente pour moi un tremplin vers la vie professionnelle et une
transition entre le système scolaire et le monde de l’entreprise.
D’ailleurs, ce stage m’a permis de m’accomplir davantage, j’ai eu l’opportunité de mettre
en œuvre des connaissances théoriques déjà acquises dans le milieu professionnel et d’en
développer d’autres nouvelles, j’ai réussi aussi à combler certaines lacunes et à renforcer
mes compétences.
De plus, les six mois passés m’ont permis de comprendre la nécessité de ne jamais devoir
se sous-estimer et d’essayer toujours de se surpasser. On ne cesse jamais d’apprendre et il
ne faut pas hésiter à poser des questions et exprimer son incompréhension.
En effet, ce stage a été une expérience très enrichissante tant sur le plan professionnel que
personnel.

Première section : Les apports humains et personnels du stage

Ce stage était pour moi, non seulement un gain de compétences et de connaissances, mais
aussi une préparation à la vie professionnelle et une expérience enrichissante permettant à
l’individu d’apprendre à gérer son stress et son temps et de travailler en équipe d’une
manière optimale et rigoureuse.
De plus, j’ai eu la possibilité de forger davantage ma personnalité, de renforcer ma
confiance en soi et mon sens de responsabilité ainsi que mon autonomie.
Ce passage m’a permis de nouer des relations professionnelles intéressantes que je
veillerais à entretenir dans le but d’élargir mon réseau professionnel.
J’ai pu acquérir et développer de nombreuses qualités comme le travail en équipe, la
polyvalence, la confiance en soi, le souci du détail, l’expression en public, la persévérance,
l’autonomie dans le travail, être à l’écoute des conseils tout en ayant une force de
proposition et avoir une envie continue d’apprendre et d’enrichir ses connaissances
J’ai réussi aussi à développer des capacités d'adaptation et d'intégration.
Pour moi, ce stage m’a permis d’éclaircir la vision que j’avais sur le futur métier souhaité.

27 Strictement confidentiel et non publiable

Deuxième section : Les apports professionnels du stage
• Apprendre sur le secteur bancaire et assurantiel, notamment le fonctionnement, le
rôle, le cadre réglementaire, la structure du marché, les ratios, les indicateurs de
performance ainsi que les défis et enjeux du secteur.
• Découvrir un milieu professionnel particulier envers lequel j’éprouve une certaine
curiosité depuis un bon bout de temps
• Faciliter la transition vers la vie active et se préparer pour la carrière
professionnelle.
• Appliquer quelques concepts assimilés lors de la formation théorique, les matières
que j’ai mis en pratique sont : Finance d’entreprise, gestion obligataire et produits
de taux d’intérêts, le séminaire actualité économique, Gestion des sociétés
d’assurances.
• Développer une compétence d’organisation en triant les tâches assignées par ordre
de priorité à la suite de leur évaluation et en assurant le suivi des détails, des
données et des activités
• Exécuter le travail demandé dans un temps donné en respectant les échéances,
compte tenu des contraintes et des ressources disponibles, etc.

28 Strictement confidentiel et non publiable

CHAPITRE VI : Jugement et appréciation du stage
Durant toute la période de mon stage, et comme je l’ai déjà mentionné dans le chapitre
précédent, j’ai eu recours à plusieurs reprises à certains enseignements reçus durant mes
deux années de Master à Dauphine lors de l’exécution des tâches qui m’ont été assignées.
Ils ont été d’une grande utilité étant donné que j’ai réalisé un gain de temps considérable
vu ma familiarisation avec plusieurs concepts que j’ai été amenée à travailler dessus. J’ai
ainsi pu établir un lien entre les cours théoriques et la pratique professionnelle au sein de
EY.

En ce qui me concerne, la matière la plus utile dans le cadre de mon stage était « La
gestion des sociétés d’assurances » étant donné que la mission de l’assurance XYZ sur
laquelle j’été affecté demandait des connaissances sur le secteur assurantiel qui est un
secteur régit par des normes spécifiques.
En effet, nous avons vu en cours les principaux indicateurs à calculer pour une assurance
ainsi que les terminologies spécifiques à ce secteur. On nous a aussi appris l’importance
d’avoir une capacité d’analyse et de synthèse tout en faisant preuve d’esprit critique
permettant d’optimiser l’utilisation des indicateurs et des ratios afin de pouvoir mener des
comparaisons et des conclusions.

Le cours de « Analyse financière approfondie » que j’ai pris lors de ma première année de
master m’a été très utile puisque l’analyse financière constitue la base du métier du
consultant. La formation reçue lors de cette matière m’a ainsi aidé à bien maitriser le A B
C du travail.

Je tiens aussi à mentionner l’importance du « Séminaire des métiers de la finance » qui est
à l’origine de mon orientation vers un stage en consulting. En effet, tout au long des années
de master, les interventions des professionnels œuvrant dans le domaine de la finance et la
présentation des métiers qu’ils exercent et des perspectives offertes par ces derniers ont été
très intéressantes.
Ceci a éveillé ma curiosité par rapport aux métiers exposés et m’a poussé à faire plusieurs
recherches. J’ai constaté ainsi, et après l’intervention de Mr Firass El Mehdi, consultant en
Financial Services à EY, que le métier du consultant correspond le plus à mes compétences
ainsi qu’à mes attentes pour la vie professionnelle.

29 Strictement confidentiel et non publiable

Enfin, le « Séminaire de l’actualité économique et financière » était pour moi très instructif
vu que je faisais face à un nombre énorme de données à analyser nécessitant un tri pour en
extraire les informations les plus pertinentes. Les connaissances et surtout les compétences
acquises dans le cadre de ce séminaire m’ont été très utiles.

30 Strictement confidentiel et non publiable

CONCLUSION GENERALE

Ce rapport présente les principaux enseignements et les principales conclusions issues d’un
stage de six mois effectué au cabinet Ernst & Young pour l’obtention du diplôme de
mastère en finance de l’Université Paris-Dauphine.
Je garde de cette expérience un agréable souvenir étant donné qu’elle constitue une
expérience professionnelle valorisante et encourageante pour mon avenir m’ayant permis
d’enrichir mes connaissances, mon savoir-faire et surtout mon savoir-être.

Aussi, ce stage m’a permis de prendre conscience des contraintes imposées par le métier de
consultant qui requiert une disponibilité continue. Le goût pour ce métier doit être assez
prononcé afin de pouvoir s’y investir pleinement car les heures supplémentaires sont
innombrables.
Ce que j’ai le plus apprécié en consulting c’est la panoplie et la diversité des missions et
des tâches effectuées. En effet, ce métier est loin d’être routinier et lassant, les missions
s’articulent autour de différentes problématiques et couvrent une multitude de domaines
d’expertise. Les consultants ne cessent d’apprendre et développent des compétences dans
plusieurs secteurs.

Je tiens aussi à exprimer ma gratitude pour avoir l’opportunité de travailler dans un bon
environnement sain et motivant entourée d’une équipe bienveillante et des collaborateurs
passionnées par ce qu’ils font.

Pour conclure, je pense que le consulting est un métier durant lequel l'apprentissage est
permanent, la progression est quotidienne et l'envie de se dépasser doit être continue.

31 Strictement confidentiel et non publiable

BIBLIOGRAPHIE

https://www.ey.com/en_tn

https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/les-competences-a-developper-pour-reussir-
dans-le-conseil-consulting

https://www.nomination.fr/blog/quest-ce-qune-bonne-proposition-
commerciale/#:~:text=D%C3%A9finition%20!,votre%20relation%20avec%20votre%20pr
ospect.
https://fr.wiktionary.org/wiki/propale
https://www.trademap.org/Index.aspx?lang=fr
https://donnees.banquemondiale.org/

32 Strictement confidentiel et non publiable

 ANNEXES

Annexe n°1 : Exemple d’indicateurs macroéconomique pour un pays X

Indicateurs macroéconomiques
Taux Agriculture, Exportations Industrie, IDE,
PIB réel indexé Croissance du Croissance Croissance Dépenses
Population PIB/habitant d'inflation valeur de biens et Valeur nets
2010 PIB/habitant du PIB démographique (% du
(millions) (USD) (% ajoutée services ajoutée (millions
(millions USD) (% annuel) (% annuel) (% annuel) PIB)
annuel) (% du PIB) (% du PIB) (% du PIB) USD)
2010 44 051 10,64 4 142 2,44% 3,51% 1,04% 3,82% 7,54% 49,50% 28,98% -1 334,00 28,05%
2011 43 206 10,74 4 022 -2,89% -1,92% 1,00% 4,28% 8,54% 48,53% 29,81% -432,67 35%
2012 44 934 10,85 4 143 2,99% 4% 0,97% 4,9% 9,09% 48,55% 29,64% -1 554,00 35,46%
2013 46 226 10,95 4 220 1,88% 2,88% 0,97% 3,82% 8,89% 46,97% 28,77% -1 059,00 -
2014 47 599 11,06 4 302 1,94% 2,97% 1,00% 4,51% 9,15% 44,92% 26,88% -1 025,00 -
2015 48 168 11,18 4 308 0,14% 1,20% 1,05% 3,49% 10,28% 40,08% 24,98% -970,52 -
2016 48 726 11,30 4 311 0,05% 1,16% 1,10% 4,81% 9,39% 40,03% 23,99% -622,57 -
2017 49 660 11,43 4 343 0,76% 1,92% 1,14% 5,23% 9,69% 43,82% 23,68% -810,94 -
2018 50 984 11,57 4 408 1,50% 2,67% 1,15% 6,48% 10,55% 48,29% 23,36% -988,94 -
2019 51 515 11,69 4 405 -0,08% 1,04% 1,11% 7,03% 10,38% 49,30% 22,74% -810,17 -

33 Strictement confidentiel et non publiable

Annexe n°2 : Les échanges intrarégionaux en Afrique du Nord

Annexe n°3 : Exemple d’incubateurs de startups en Afrique du Nord

34 Strictement confidentiel et non publiable