L'appréciation Des Performances

Master Management Stratégique Des Ressources
Humaines
Exposé sous le thème :
L'appréciation des performances
Module :
RENDEMENT ET EVALUATION DE LA
PERFORMANCE
Réalisé par : Encadrée par :
 CHIHANI ADIL M. BENYASSINE HICHAM

 ZEMRANI MOHAMED
 MOUTTAHAR HASSAN
 ZAGHBAMOHAMED
Rendement et évaluation de la performance L'appréciation des performances
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................... 3

PARTIE 1 : L’ASPECT THÉORIQUE .................................................................................................... 4
Chapitre 1 : L’appréciation des performances.................................................................... 5
Chapitre 2 : Les critères d’appréciation ............................................................................ ..7
Section 1 : Les types de critères ..................................................................................... ..7
Section 2 : L’objectivité des critères .............................................................................. ..9
Section 3 : L’échelle de mesure...................................................................................... ..11
Section 4 : le tableau de bord de performance RH .......................................................... ..14
PARTIE 2 : L’ASPECT PRATIQUE .......................................................................................................17
Section 1 : Présentation de Chargé de Paie ...................................................................... .18
Section 2 : Evaluation annuel chargé de paie …. ............................................................. .19
CONCLUSION ................................................................................................................... .22
2
INTRODUCTION GENERALE
L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du
management pour une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions
individuelles des employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à
l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de
l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.
Dans ce rapport nous allons traiter les différents aspects de l’appréciation des
performances, en commerçant de la définition de l’appréciation dans un premier lieux, ainsi
les indicateurs et les échelles d’appréciation, et dans une partie pratique on va citer le métier
de charge de paie et ses différents objectifs et les critères d’évaluation.
3
PARTIE 1 : L’ASPECT THÉORIQUE
4
Chapitre 1 : L’appréciation des performances :
1 : Définition
L’appréciation des performances est tributaire de la culture de l’entreprise. Elle tient
normalement compte des réalités des employés et des défis de l’organisation. Ses composantes et sa
finalité sont étroitement associées aux valeurs organisationnelles.
L’appréciation des performances occupe une place importante dans la stratégie d’affaires, car
elle représente un lien fonctionnel entre l’organisation et ses membres. Pour construire ce lien, elle
s’actualise généralement par étape dans le cadre d’un cycle appréciatif. L’appréciation mobilise alors
des intervenants responsables de fixer des critères ou de porter un jugement sur la valeur des
contributions professionnelles des individus ou des équipes de travail.
2 : COMPÉTENCE ET PERFORMANCE
Les notions de compétence et de performance sont analogues ou distinctes selon le contexte.
La compétence est la capacité reconnue appliquée aux domaines du savoir-être et du savoir-faire. Il
peut s’agir de compétences individuelles ou d’équipe. C’est la faculté reconnue dans telle ou telle
matière, et qui donne le droit d’en juger. On parle aussi de compétence pour désigner l’aptitude
d’une autorité dans l’exercice de certains actes ou dans le jugement d’une affaire.
La performance implique des notions de capacités humaines et de charge de travail. Elle
évoque des aptitudes, des attitudes et des connaissances. On y trouve en outre l’idée de réussite dans
le travail. Être performant signifie d’abord et avant tout satisfaire aux exigences de son contrat de
travail. Il s’agit essentiellement d’un résultat anticipé, individuel ou collectif, dans l’exécution d’une
tâche, d’une fonction ou d’un emploi.
5
3 : COMPÉTENCE ET PERFORMANCE :
Le programme doit prendre en compte à la fois les besoins des individus et ceux de
l’organisation. Normalement, en plus de tenir compte des réalités de son milieu d’insertion, soit
l’entreprise, il doit satisfaire à un certain nombre d’exigences, spécialement aux plans de son utilité
et de sa sensibilité. Dès lors, le programme d’appréciation trouve naturellement sa place dans
l’entreprise.
Un programme d’appréciation des performances conçu, par exemple, pour des salariés d’usine
sera différent de celui destiné à des cadres. Dans tous les cas, il doit être d’une compréhension facile
pour les appréciateurs et les appréciés.
6
Les objectifs d’un programme d’appréciation sont multiples. En outre, ils varient selon le
contexte de l’organisation. Voici les plus importants :
◆reconnaître les contributions au succès, aux objectifs ou à la mission de l’organisation ;
◆permettre à l’apprécier d’améliorer la qualité de son travail ;
◆maintenir ou augmenter la motivation et la satisfaction des individus en contexte de travail ;
◆guider la gestion de l’entreprise dans des créneaux tels que le plan de perfectionnement du
personnel, la mobilisation et la planification des ressources humaines ;
◆contribuer au fonctionnement ou au développement de l’entreprise.
Chapitre 2 : Les critères d’appréciation
La formulation des critères d’appréciation prend une importance stratégique. Il s’agit en
quelque sorte de balises qui permettent aux différents intervenants de porter un regard éclairé sur la
performance des membres de l’organisation.
Section 1 : Les types de critères
Il existe trois types de critères : les objectifs de travail et les champs de la fonction
représentent les aspects les plus rationnels de l’appréciation, alors que les caractéristiques
individuelles représentent principalement des traits personnels ou des exigences liées au poste d’un
employé.
1.1 : Les objectifs de travail :
Les objectifs permettent d’anticiper le travail à faire en un temps donner. En effet, chaque
objectif comporte normalement ses propres activités. Pour certaines catégories d’emplois, les
7
Objectifs se confondent avec l’exécution régulière de la fonction.
La notion d’objectif met l’accent non pas sur les tâches à exécuter, les fonctions à accomplir ou
les moyens à utiliser mais plutôt sur les résultats anticipés par l’apprécié. Ces objectifs peuvent
prendre la forme de niveaux de qualité, de quantité ou d’intensité du travail.
1.2 OBJECTIFS DE FONCTIONNEMENT ET DE DÉVELOPPEMENT :
Il existe des objectifs de fonctionnement et de développement. Les objectifs de fonctionnement
concernent l’exécution régulière d’une fonction dans le temps. Ceux de développement réfèrent à des
projets nouveaux ou futurs. Ces objectifs se réalisent généralement dans le cadre de projets. Ils
concernent peu les dossiers courants ou la quotidienneté de l’organisation. Les objectifs de
fonctionnement et les objectifs de développement sont, dans une certaine mesure, indissociables et
font partie de la mission fondamentale de toute entreprise.
1-3 ÉTAPES D’ÉLABORATION DES OBJECTIFS DE TRAVAIL :
Les étapes à franchir pour l’ensemble d’une entreprise en vue de produire une appréciation de
performances selon l’approche par objectifs sont, globalement, les suivantes :
◆étude des besoins de l’organisation et établissement des priorités à court, moyen et long terme ;
◆détermination des objectifs des cadres. Cela se fait de préférence en consultation avec les
employés ;
◆fixation des objectifs des employés en coopération avec leurs supérieurs hiérarchiques ;
◆révision de parcours des objectifs, par exemple après six mois si le cycle de réalisation des
objectifs est d’une année ;
◆révision finale des objectifs par les appréciateurs et les appréciés ;
◆préparation d’une rencontre d’appréciation ou de la revue de performance.
8
SECTION 2 : L’objectivité des critères :
2-1 Les critères quantitatifs :
Un critère quantitatif présente un niveau d’objectivité plus élevé qu’un critère qualitatif. La
construction d’un tableau de bord organisationnel permet de rehausser l’objectivité des critères. Cette
méthode plus articulée peut soutenir l’appréciation des performances à différents niveaux
d’intervention, par exemple les équipes de travail et les individus. Ainsi, le taux d’absentéisme
intéresse a priori autant l’entreprise dans son ensemble qu’un individu en particulier. Une
organisation dont le taux d’absentéisme est trop élevé par rapport à son groupe de référence perd un
avantage compétitif. Dans le même sens, un employé absent trop fréquemment ou trop longtemps au cours
d’une période donnée ne saurait montrer une performance particulièrement élevée. Il existe d’autres critères
quantitatifs, comme les connaissances requises sur un poste ; en effet, on peut mesurer objectivement la
capacité d’un individu d’assurer le fonctionnement de tel ou tel équipement ou machine.
Exemple :
◆L’aisance numérique, c’est-à-dire la capacité de démontrer une pensée qui s’appuie sur des
éléments rattachés aux mathématiques :
– l’utilisation rapide de modèles mathématiques simples pour faire valoir la pertinence d’une idée
(exemples : règle de trois, pourcentage) ;
– l’ordonnancement d’arguments en utilisant des formules diverses afin de prouver leurs
interrelations ; – la réussite à un test de raisonnement mathématique.
◆La productivité, c’est-à-dire le niveau d’activité du service par rapport à des standards :
– le nombre de pièces assemblées par unité de temps ;
– le nombre de ventes réalisées (montant).
◆L’économie, c’est-à-dire le niveau d’activité au meilleur coût :
9
– le coût obtenu par rapport au coût moyen ;
– le coût entraîné par rapport à d’autres services comparables.
◆La présence au travail, c’est-à-dire la régularité avec laquelle un individu s’acquitte de ses
responsabilités :
– le nombre de retards ou d’absences du travail dans le cas d’un individu ; – le nombre d’heures
travaillées par rapport aux heures rémunérées dans le cas d’une équipe.
2-2. Les critères qualitatifs :
Les critères qualitatifs sont d’une utilisation plus complexe que les critères quantitatifs. A
priori, tout ce qui existe peut se mesurer d’une manière quelconque. L’objectivité de l’appréciation
des performances exige un effort de mesure constant. Toutefois, dans l’état actuel des connaissances,
la mesure objective des critères qualitatifs est difficile. Il appartient à la recherche en sciences
humaines de faire avancer les connaissances en ce domaine.
À titre d’exemples, voici des critères qualitatifs souvent utilisés en appréciation de performances :
◆Communication, soit la capacité d’établir une relation valable avec les membres d’un groupe
d’appartenance :
– participer à divers projets ;
– participer aux réunions ;
– communiquer fréquemment avec ses subalternes ;
– utiliser des moyens variés afin de communiquer à l’interne ou à l’externe.
◆Initiative (sens de l’), soit la capacité d’être le premier à entreprendre des actions pertinentes et
souhaitées :
– proposer des méthodes ou des techniques nouvelles ;
– démontrer de l’autonomie professionnelle ;
10
– soumettre des idées judicieuses en vue de les faire accepter.
◆Esprit d’équipe, soit l’attitude consistant à faire appel aux capacités d’autrui et à partager des
expériences :
– témoigner de la performance d’autrui ;
– proposer des modes de fonctionnement d’équipe ;
– solliciter raisonnablement l’aide d’autrui.
SECTION 3 : L’échelle de mesure :
L’échelle de mesure permet de savoir jusqu’à quel point un apprécié satisfait à un critère
donné. À titre d’illustration, la performance de la réceptionniste d’une organisation pourrait être
appréciée sur la base de la qualité de l’accueil de la clientèle. Pour ce critère spécifique, on
déterminerait trois niveaux de performance :
A ou 5 : Au-dessus de ce qui a été convenu : la performance observée dépasse le résultat escompté.
B ou 3 : Correspond à ce qui a été convenu : la performance observée est conforme au résultat
escompté.
C ou 1 : Au-dessous de ce qui a été convenu : la performance observée n’atteint pas le résultat
escompté
Dans l’exemple précité, il s’agissait d’un critère lié à un champ de fonction, soit le service à la
clientèle, et l’échelle de cotation servait à comprendre le niveau de performance atteint. Les
différents niveaux d’une échelle de mesure sont parfois appelés également des standards de
performance. Quelle que soit l’appellation choisie, une échelle de cotation peut compter différents
niveaux. Les échelles les plus fréquemment utilisées comptent trois, quatre ou cinq niveaux. Voici un
exemple de chacun :
◆Une échelle à trois niveaux :
11
– L’apprécié satisfait aux critères :
• A ou 3 : dans une grande mesure.
• B ou 2 : dans une moyenne mesure.
• C ou 1 : dans une faible mesure.
◆Une échelle à quatre niveaux :
Une telle échelle autorise un regroupement selon deux options, soit le groupe des satisfaits
représentés par les catégories « A » et « B », et celui des insatisfaits représentés par les catégories «
C » et « D ». Le but est d’éliminer un choix de réponse qui valoriserait la tendance centrale.
• A ou 4 : dans une très grande mesure.
• B ou 3 : dans une grande mesure.
• C ou 2 : dans une faible mesure.
• D ou 1 : dans une très faible mesure.
◆Une échelle à cinq niveaux :
• A ou 5 : dans une très grande mesure.
• B ou 4 : dans une grande mesure.
• C ou 3 : dans une moyenne mesure.
• D ou 2 : dans une faible mesure.
• E ou 1 : dans une très faible mesure
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3.1 : Modèle d’échelle de mesure de l’appréciation des performances :
Point En-dessous Atteinte du Au-dessus du

Moyenne
d'amélioration du niveau niveau niveau Excellence
pondérée/5
prioritaire attendu attendu attendu
Savoir faire
Performance dans son poste 4.0 0 0 1 0 1
Qualité du travail fourni X
Quantité du travail produit
X
(productivité)
Savoir être
Sens du collectif et
3.3 0 1 1 2 0
coopération
Partage des informations X
Capacité de travailler en groupe X
Qualité de relation avec ses
X
collègues directs
Qualité de relation avec les
X
autres services
Orientation client 4.0 0 0 0 1 0
A le souci permanent du client
X
dans ses missions
Fiabilité 4.7 0 0 0 1 2
Respect des deadlines X
Ponctualité (aux rendez-vous,
X
réunions...)
Intégrité X
Engagement dans ses
4.0 0 0 0 2 0
missions
Pugnacité pour atteindre ses
X
objectifs
Pertinence de prise de décision X
Autonomie 2.6 1 1 2 1 0
Capacité à travailler d'une
manière indépendante sans être X
constamment supervisé
Capacité de prise d'initiatives
X
pour plus de performance
Recherche d'informations
complémentaires en dehors du X
périmètre classique
Capacité à faire face à des
X
imprévus
Capacité de résolution de
X
problèmes
Investissement dans
5.0 0 0 0 0 3
l'entreprise
Agit dans l'intérêt de l'entreprise X
S'inscrit dans la culture X
Respect du règlement X
Autres qualités personnelles 2.3 0 2 1 0 0
Capacité à mobiliser X
Capacité à convaincre X
Capacité d'écoute X
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Section 4 : le tableau de bord de performance RH :
Le tableau de bord des ressources humaines est un outil de pilotage nécessaire à la gestion de
la Fonction RH. Historiquement, le tableau de bord trouve ses origines dans le monde du transport et
Plus précisément de la navigation aérienne.
Le tableau de bord des ressources humaines se fonde sur un ensemble de données stratégiques
Dérivant d’une comparaison entre la situation espérée et la situation réelle.
Il permet d’avoir, sous les yeux, une traduction détaillée de la situation actuelle du service des
Ressources humaines. Il fournit au responsable une visibilité sur les différents mouvements, aussi
Bien envisagés qu’effectués, de l’ensemble du personnel.
4.1 : Les indicateurs de performance :
Il y a deux familles d’indicateurs :
Indicateurs fonctionnels : Ils correspondent aux fonctions clés de la DRH : recrutement,
formation, gestion des carrières, gestion de la mobilité, systèmes de rémunération… Ils visent à
fournir un niveau de service répondant aux attentes individuelles des clients.
Exemple d’indicateurs fonctionnels :
• Délais de recrutement global, par métiers, catégories professionnelles…

• Coûts de recrutement direct, induit
• Délais de traitement des candidatures
• % de candidats retenus/% de candidats proposés
• % de collaborateurs recrutés ayant dépassé la période d’essai
Recrut
ement
• % de collaborateurs recrutés jugés performants et/ou évalués HP après x mois,années…

• Nombre de candidatures par source de recrutement (cabinet, mobilité interne,école, Internet…)
• % de CDD, CDI recrutés
• Ratio diversité : % d’hommes, femmes, moins de trente ans, débutants, seniors, étrangers, handicapés recrutés…
• % de démissions/total départs
• …
• % d’actions de formation effectuées conformément au plan
• % d’actions de formation évaluées excellentes par les stagiaires, les managers
Formation
• % de seniors formés
• % de nouveaux recrutés ayant suivi un programme d’intégration
• % de HP ayant suivi une formation au management
• % de collaborateurs formés à la qualité, la sécurité
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• % de HP identifiés/population cadre
• % de collaborateurs (par catégorie professionnelle) ayant moins de x annéesd’ancienneté dans leur poste
• % de managers issus du vivier interne
Gestion de carrière
• % de remplacements prévus au plan de remplacement effectivement réalisés

• % de mobilité à valeur ajoutée/total recrutement
• % de recrutements internes/total recrutement
• Turnover des HP
• Ancienneté moyenne des managers dans leur fonction, dans l’entreprise
• % de salariés satisfaits de la gestion de carrière, des opportunités d’évolution
• % de salariés ayant bénéficié d’un entretien de carrière
)
• …
• Équité interne : % de collaborateurs rémunérés en dessous, au-dessus de leurgroupe référent
Rémunération
• Compétitivité : % de collaborateurs rémunérés en dessous, à la médiane, au-dessusdu marché de référence

• % de HP augmentés
• % de collaborateurs performants auxquels une prime supérieure à x a été versée
• % de salariés satisfaits du système de rémunération
• …
4.2 : Indicateurs transversaux :
Ils traversent l’organisation RH et concernent les domaines de finalités du management
humain : management de la compétence, des talents, de la performance… Le résultat de ces
processus est collectif, ils servent les intérêts globaux de l’entreprise. Leur impact se mesure à
plus long terme.
Exemples d’indicateurs transversaux :
• Taux de couverture des compétences critiques à court et long terme

Management des compétences
• % du budget formation dédié au développement des compétences stratégiques

• Nombre de successeurs identifiés pour les collaborateurs ayant des compétences critiques, rares et/ou stratégiques
• Délais d’acquisition des compétences critiques/délais de recrutement ou de forma-tion de l’entreprise
• % de collaborateurs recrutés selon un référentiel de compétences
• % d’action de formation précisant les compétences à développer
•…
• % de collaborateurs performants/total collaborateurs

• % de collaborateurs ayant une performance insuffisante
Management de la performance
• % d’entretiens de performance réalisés annuellement/total collaborateurs

• Qualité des entretiens réalisés
• Taux de satisfaction des salariés sur la façon dont ils sont appréciés
• % de managers formés à l’entretien d’appréciation
• % des primes accordées aux excellents performers
• Turnover des bons performers
• Compétitivité du système de rémunération
•…
15
• % de HP identifiés/total population cadre

• % d’experts
• % de HP recrutés
Management des talents
• Turnover des HP
• % de HP ayant suivi une formation
• % de talents commerciaux, recherche, marketing… identifiés
• % de collaborateurs repérés comme « talent » ayant suivi une formation
• % de HP ayant bénéficié d’une prime
• % de HP introduit dans les plans de succession
•…
4.3 : Modèle du tableau de bord de performance :
16
PARTIE 2 : L’ASPECT PRATIQUE
17
SECTION 1 : Présentation de Chargé de Paie :
Le Chargé de Paie a comme mission principale la gestion du bulletin de salaire dans
l’entreprise. Son métier consiste à rassembler, analyser et traiter les informations et éléments relatifs
à chaque salarié de l’entreprise. Il maîtrise ainsi la préparation de la paie, sa comptabilisation et
l’établissement des bulletins de salaires, de plus, il sait manier et utiliser les logiciels de paie.
Le Chargé de Paie se charge de recueillir et de traiter les informations sur les salariés : absence,
maladies, augmentation, promotion… Il établir les paies dans le respect de la législation sociale et
contractuelle, par ailleurs, il est amené à traiter les éléments destinés aux organismes extérieurs.
En outre, Le Chargé de Paie élabore les documents de synthèse et garantit la mise à jour des
documents imposés par les dispositions légales et réglementaires. Il reste en veille permanente vis-à-
vis de la législation et participe même à l’élaboration des règles de paie.
1.1 Objectifs principaux à évaluer :
 Capacité à réaliser les déclarations obligatoires et traiter la paie dans les délais fixés
 Capacité à coordonner les activités de gestion du personnel et conseiller les managers
 Capacité à élaborer ou faire évoluer les procédures, les supports de suivi et de gestion du
personnel de l'entité
 Capacité à piloter la performance(reporting) de l'activité dans son périmètre et suivre les
indicateurs
 Effectuer et suivre les demandes d'affiliation aux différents organismes sociaux
 Effectuer la déclaration annuelle des salaires
18
Section 2 : Evaluation annuel chargé de paie :
2.1 : Echelle d’évaluation :
A. Appréciation des Compétences

Echelle d’évaluation Niveau exigé Explications
4 Expert Capacite à mettre en œuvre le savoir-faire dans des

situations complexe et inhabituelles’ capacite a former ou
a être tuteur sur le domaine concerne
3 Avance Capacite à mettre en œuvre le savoir-faire dans des
situations courantes et complexes, en toute autonomie.
2 Intermédiaire Capacite à mettre en œuvre le savoir-faire dans des

situations courantes et simples’ en toute autonomie
1 Notion Capacite à mettre en œuvre le savoir-faire dans des

situations courantes et simples, en étant tutore/encadre
2.2 : Evaluation des compétences techniques :
Les compétences techniques appelées aussi “savoir-faire” ou “compétences dures” sont
complémentaires aux savoir-être. Spécifiques à plusieurs domaines de métiers, elles permettent
d’évaluer les capacités d’un individu à effectuer différentes tâches et à atteindre des objectifs de
productivité.
Compétences Techniques Niveau d’Exigence duposte
Capacité à réaliser les déclarations obligatoires et traiter la 4

paie dans les délais fixés
Capacité à coordonner les activités de gestion du personnel et 4

conseiller les managers
Capacité à élaborer ou faire évoluer les procédures, les supports 2

de suivi et de gestion du personnel de l'entité
Capacité à piloter la performance(reporting) de l'activité 3

dans son périmètre et suivre les indicateurs
Effectuer et suivre les demandes d'affiliation aux différents 4

organismes sociaux
Orientation résultats 4
19
Self-control/Gestion du stress et des conflits 4
Capacité d'analyse & de synthèse 2
Adhésion aux valeurs de l'entreprise 4
2.3 : OBJECTIFS DU POSTE ANNEE N+ 1 :
Ce sont les objectifs concrets que vous souhaitez atteindre au cours de votre carrière. Le plus
souvent, il s’agit objectifs à atteindre dans l’année N+1
Objectifs Mesures et moyens à mettre en Commentaire

œuvre
2.4 : OBJECTIFS DE L’ANNÉE N :

Il s’agit objectifs l’année mise en place N-1 attient en non attient.
Objectifs Non atteint Atteint Difficultés Actions Commentaire

rencontrées correctrices
2.5 : OBJECTIFS DE L’ANNÉE N+1 :

Ce sont les objectifs a achevé dans le service concerné, souvent sont des objectifs collectifs a
réalisé en équipe.
Objectifs Mesures et moyens à mettre en Commentaire

œuvre
20
2.6 : LE BESOIN DE FORMATION DU SALARIÉ :
Il s’agit de l’identification des besoins de formation collectifs et individuels. C’est l’écart entre
les compétences du collaborateur et celles requises pour réaliser une tâche ou atteindre un objectif
déterminé
Dans quel(s) domaine(s) pensez-vous avoir besoin de vous former ?
Dans quel(s) domaine(s) souhaiteriez-vous vous former pour vous développer personnellement
?
Quel(s) appui(s) attendez-vous de votre structure et/ou de vos responsables ?
Actions de formation
Compétences à Pour le Autres Validation de Autres actions de Modalités
Développer développement actions l’employeur développement éventuelles de
des compétences souhaitées (indispensable/ des compétences mise en
souhaitable, œuvre
reportable proposées
éventuellement)
21
CONCLUSION
L’appréciation des performances constitue un aspect fondamental des réalités des
organisations et des individus qui en font partie. Il faut donc que le programme d’appréciation soit
conçu de façon à soutenir les membres du personnel dans l’accomplissement de leurs
responsabilités.
Un programme d’appréciation soulève suffisamment de questions sensibles pour ne pas être
laissé au hasard. Il est donc opportun que l’entreprise s’en préoccupe.
Essentiellement, un programme d’appréciation des performances se conçoit en fonction des
besoins des appréciés et de l’entreprise. Il prend ainsi en compte la culture organisationnelle dans
laquelle il est inséré. Maintien de l’organisation dans sa mission et soutien des employés dans leur
recherche d’excellence, voilà deux motifs fondamentaux de mise en vigueur d’un programme
d’appréciation des performances
22
23

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Réalisé par : Encadrée par :

 CHIHANI ADIL M. BENYASSINE HICHAM

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................... 3

L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du

l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.

performances, en commerçant de la définition de l’appréciation dans un premier lieux, ainsi

de charge de paie et ses différents objectifs et les critères d’évaluation.

PARTIE 1 : L’ASPECT THÉORIQUE

Chapitre 1 : L’appréciation des performances :

L’appréciation des performances est tributaire de la culture de l’entreprise. Elle tient

finalité sont étroitement associées aux valeurs organisationnelles.

contributions professionnelles des individus ou des équipes de travail.

Les notions de compétence et de performance sont analogues ou distinctes selon le contexte.

La compétence est la capacité reconnue appliquée aux domaines du savoir-être et du savoir-faire. Il

La performance implique des notions de capacités humaines et de charge de travail. Elle

tâche, d’une fonction ou d’un emploi.

et de sa sensibilité. Dès lors, le programme d’appréciation trouve naturellement sa place dans

pour les appréciateurs et les appréciés.

contexte de l’organisation. Voici les plus importants :

◆reconnaître les contributions au succès, aux objectifs ou à la mission de l’organisation ;

◆permettre à l’apprécier d’améliorer la qualité de son travail ;

◆maintenir ou augmenter la motivation et la satisfaction des individus en contexte de travail ;

personnel, la mobilisation et la planification des ressources humaines ;

◆contribuer au fonctionnement ou au développement de l’entreprise.

Chapitre 2 : Les critères d’appréciation

La formulation des critères d’appréciation prend une importance stratégique. Il s’agit en

performance des membres de l’organisation.

Section 1 : Les types de critères

1.1 : Les objectifs de travail :

Objectifs se confondent avec l’exécution régulière de la fonction.

prendre la forme de niveaux de qualité, de quantité ou d’intensité du travail.

1.2 OBJECTIFS DE FONCTIONNEMENT ET DE DÉVELOPPEMENT :

Il existe des objectifs de fonctionnement et de développement. Les objectifs de fonctionnement

concernent peu les dossiers courants ou la quotidienneté de l’organisation. Les objectifs de

font partie de la mission fondamentale de toute entreprise.

1-3 ÉTAPES D’ÉLABORATION DES OBJECTIFS DE TRAVAIL :

performances selon l’approche par objectifs sont, globalement, les suivantes :

objectifs est d’une année ;

◆révision finale des objectifs par les appréciateurs et les appréciés ;

◆préparation d’une rencontre d’appréciation ou de la revue de performance.

SECTION 2 : L’objectivité des critères :

2-1 Les critères quantitatifs :

capacité d’un individu d’assurer le fonctionnement de tel ou tel équipement ou machine.

éléments rattachés aux mathématiques :

(exemples : règle de trois, pourcentage) ;

– l’ordonnancement d’arguments en utilisant des formules diverses afin de prouver leurs

interrelations ; – la réussite à un test de raisonnement mathématique.

– le nombre de pièces assemblées par unité de temps ;

– le nombre de ventes réalisées (montant).

◆L’économie, c’est-à-dire le niveau d’activité au meilleur coût :

– le coût obtenu par rapport au coût moyen ;

– le coût entraîné par rapport à d’autres services comparables.

2-2. Les critères qualitatifs :

humaines de faire avancer les connaissances en ce domaine.

– participer à divers projets ;

– participer aux réunions ;

– communiquer fréquemment avec ses subalternes ;

– utiliser des moyens variés afin de communiquer à l’interne ou à l’externe.

– proposer des méthodes ou des techniques nouvelles ;