Intitulé 

du sujet : l’évaluation du
personnel

PLAN :
INTRODUCTION

I. PARTIE Théorique
CHAPITRE 1: Méthodes et outils d’évaluation

CHAPITRE 2: Les démarches d’évaluation

CHAPITRE 3: Aspect conceptuel

II. PARTIE PRATIQUE

Etude de cas :
La SGS
La BMCE
Analyse
CONCLUSION
Bibliographie

Introduction :

Afin d'améliorer les compétences de sa structure ainsi que de

faire le point sur le niveau de ses employés, une organisation se
doit de soumettre au minimum une fois dans l'année son capital

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humain à des évaluations pour connaître le niveau de celui-ci. En
effet, les évaluations font partie intégrante du fonctionnement d'une
entreprise et constituent un des aspects de la gestion des
compétences. Elles permettent de faire le point sur les capacités et
les rendements du personnel dans l'entreprise afin de donner une
idée au manager et au collaborateur des compétences réelles de la
personne évaluée. Aussi, les évaluations ont d'autres portées qui se
manifestent en termes de développement, et de conservation du
personnel, de fixation des objectifs ... Ainsi, dans le grand
ensemble que représente la gestion des compétences, l'évaluation
des compétences elle aussi se constitue par plusieurs aspects ou
caractéristiques. Pour mener à bien une évaluation, il faudrait déjà
définir le type ou la méthode d'évaluation pour la structure ou
l'organisation car chaque organisation a ses règles, sa culture, ses
objectifs...

L'évaluation étant très souvent un facteur clé en terme de

motivation, il est donc logique de s’intéresser justement à
l'impact que peut avoir ce procédé sur les employés.

Alors qu'est ce que l'évaluation ? Et qu'évalue t'on ? Quels sont

les outils et les objectifs de l'évaluation ? Et quels sont les
difficultés que présente le système d'évaluation du personnel
dans l'entreprise ?

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Chapitre 1 : Aspect conceptuel

Sommaire :
I. Historique d’évaluation
II. Les enjeux de l’évaluation
III. Définition de l’évaluation du personnel
IV. Utilité et importance de l’évaluation
V. Les bénéfices de l’évaluation
VI. Les objectifs d’évaluation
VII. La politique d’évaluation du personnel

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 I. Historique de l'évaluation

Avant le management participatif :

La notion d'évaluation est relativement récente dans le domaine de la gestion des

ressources humaines (environ 20 ans). Jusqu'en 1930 environ, on parlait beaucoup
plus de notation et de mesure des performances par rapport à des normes
scientifiquement établies.

Avec l'école des relations humaines, on introduit l'appréciation motivée qui tient
compte des conditions de travail, mais qui reste très arbitraire et fonction de la qualité
des rapports avec la hiérarchie. À partir de 1960, la mesure de la contribution du
collaborateur aux résultats de l'organisation devient l'objectif déterminant de
l'évaluation.

Depuis l'apparition du management participatif :

Avec le management participatif autour de 1980, l'évaluation doit permettre de se

mettre d'accord entre l'évaluateur et l'évalué sur des objectifs à atteindre et un contrat
de progrès intégrant l'amélioration des compétences. Néanmoins, il faut noter que,
dans ce domaine, le service public reste encore majoritairement dans une logique
d'appréciation-notation respectant un cadre légal qui a peu évolué.

II. LES ENJEUX DE L’EVALUATION ;

1) Enjeu économique : La démarche d’entretien d’évaluation permet de définir

quels salariés peuvent réussir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et
coûteux dont la mise en place est essentielle pour s’adapter à une évolution
technologique ou organisationnelle.

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2) Enjeu pédagogique : Permet aux salariés de disposer d’un regard externe sur
leurs performances et compétences. 
3) Enjeu psychologique : Renvoie à des éléments très personnels tels que :
-          l’identité professionnelle
-          l’image de soi
-          l’estime de soi
4) Enjeu stratégique : Permet de bâtir ou valider des plans d’évolution collectifs
ou individuels.
Il n’y a pas de stratégie individuelle de carrière sans bilan ou évaluation au
préalable
 
5) Enjeu technique : Les résultats des évaluations des compétences permettent
de bâtir un dispositif de formation sur mesure basé sur les acquis des salariés.
 
6) Enjeu politique : Il est difficile de définir des orientations en matière de
politique de Ressources Humaines sans disposer au préalable d’un regard sur la
situation actuelle de l’organisation ou de la matrice des forces et faiblesses des
Ressources Humaines de la structure.

III. Définition de l’évaluation du personnel :

L’appréciation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines mais

aussi un acte fondamental du management.
Le système d’appréciation est particulièrement important dans le cadre d’un
processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
L’appréciation peut être définie comme
- un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le
comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. 
- un processus d’appréciation de la valeur du personnel pour une organisation, pas la
valeur de l’individu mais la valeur des résultats de son activité.

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.Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes de gestion des Ressources
Humaines et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés.
 Autres définitions :

1 -L’évaluation du personnel est une démarche ou processus visant à porter des

jugements de valeur, a partir d’un outil de mesure afin de prendre une décision .c’est
une activité indispensable de gestion des ressources humaines qui permet de prendre
du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour regarder l’évolution de l’employé,
ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l’environnement, du contexte , et de la
culture de l’organisation

2-L’évaluation est un outil de mesure plus ou moins subjectif ,mesure plus ou moins

objectif, permettant des comparaisons entre individus ou d'un individu avec une
norme.

3-Opération qui consiste à estimer, à apprécier, à porter un jugement de valeur ou à

accorder une importance à une personne, à un processus, à un événement, à une
institution ou à tout objet à partir d’informations qualitatives et/ou quantitatives et de
critères précis en vue d’une prise de décision.
Évaluer, c’est comprendre, éclairer l’action de façon à pouvoir décider avec justesse
de la suite des événements.
(Renald LEGENDRE - Dictionnaire actuel de l’éducation, 1993 - GUÉRIN / ESKA).

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 IV. Utilité et importance de l’évaluation pour les différents acteurs :

4.1 Pour le personnel :

Pour une entreprise ou une organisation, évaluer son personnel est primordial. L'évaluation trouve
son utilité à plusieurs niveaux dans l'entreprise. Elle a des intérêts et des limites, et peut aussi
être considérée comme un acte managérial.

4 .2 Dans l’entreprise :

L'évaluation du personnel est un moment critique à la fois pour l'évalué, pour l'évaluateur et pour
l'entreprise. En effet, il permet à l'évalué de faire le point sur sa situation actuelle en ce qui
concerne ses compétences et performances, mais a aussi un rôle plus stratégique pour
l'entreprise. le système d'appréciation est un moment d'échange permettant de faire remonter
l'information de terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son
activité, ainsi que sur ses compétences et ses axes de progrès envisageables et d'analyser
l'évolution de son parcours professionnel ou de sa carrière en rendant plus rationnelles les
décisions à prendre .

4.3 Pour l'entreprise :

Il faudrait dire que le procédé qu'est l'évaluation des performances est un acte dont l'entreprise se
sert afin de juger ou tester la fiabilité des actions qu'elle entreprend et ainsi, elle peut prendre des
mesures concrètes et ciblées pour répondre aux insuffisances, critiques et remarques apportées
lors des évaluations des performances de ses employés. L'organisation peut par
exemple, préciser le positionnement de la personne évaluée et de son environnement, de
capitaliser des informations structurées et d'assurer la maintenance des descriptions de poste au
travers des compétences requises pour les tenir. Au sein de l'organisation, l'évaluation joue un
rôle central pour la DRH car elle sert de bilan de ressources humaines pour ce qui est des
capacités et des compétences par métiers et pas emplois. Cela permet donc à la DRH d'établir

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des prévisions fiables lorsqu'elle fait des investissements, des réorganisations, des
externalisations, ou encore dresse des méthodes de travail et planifie les formations.

Il est utile pour une entreprise d'évaluer les performances de son personnel car pour la formation,
l'entreprise peut désormais savoir quelles sont les priorités et établir des plans et programmes de
formation adéquats. Parlant de l'impact de l'évaluation du personnel sur la rémunération, il
convient de dire que c'est grâce à l'appréciation que l'entreprise peut récompenser équitablement
ses salariés en lui attribuant un avantage par rapport à sa performance évaluée sur la base des
critères connus de tous. L'évaluation aide l'entreprise dans sa politique de communication lors des
entretiens d'évaluation.

4.4 Pour l'évalué :

L'évaluation aide la personne évaluée à se fixer des objectifs et à les atteindre car il dispose en
quelque sorte d'un baromètre ou d'un échéancier afin de voir si les objectifs sont atteints ou pas 

4.5 Pour l'évaluateur :

Tout comme elle représente un moment important pour la personne évaluée, l'évaluation est un
moment déterminent pour l'évaluateur en ce sens qu'elle est considérée comme un moment
privilégié qui l'aide à avoir du recul par rapport à sa pratique du management et d'avoir une
meilleure visibilité sur les axes de travail à établir. l'évaluation est un moment d'échange
permettant de réaliser une analyse de sa pratique du management et de jouer pleinement son rôle
de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les
suggestions et les aspirations des collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de
recenser et planifier les actions de formation à prévoir . ainsi, l'évaluation peut aussi être
considérée comme un outil d'aide à la décision des managers et un moyen pour eux de déceler
les insatisfactions malaises, frustrations... et par là, redresser la tendance en élaborant des
actions correctives

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 V. Les bénéfices d’évaluation :

A .Chez l’évalué :
L'un des mérites de l'évaluation est de ne pas laisser un individu seul juge de ce qu'il
apporte à son organisation et de ce qu'il reçoit d'elle, car il pourrait bien surestimer l'un
et sous-estimer l'autre. Le regard de l'évaluateur Altitude RH contribue à objectiver
l'opinion que l'évalué peut avoir de son travail.
 
Le dialogue indispensable à toute évaluation ouvre à l'évalué la possibilité de discuter
et donc de limiter l'arbitraire de l'évaluateur. L'évaluation apporte une réponse qui se
veut claire aux interrogations de l'évalué sur la place qu'il occupe, le rôle qui est attendu
de lui, la façon dont son travail est perçu, la qualité de ses actions passées.
L'évaluation contribue à préciser en quoi consiste la mission dévolue à l'évalué, ses
objectifs de travail, son plan d'action, ce qu'il a à faire.
 
Par la prise de conscience des points forts qu'elle permet de dégager et des
perfectionnements qui sont attendus, l'évaluation débouche logiquement sur la
proposition d'efforts à accomplir et des perfectionnements que l'intéressé doit
entreprendre. L'évaluation débouche en conséquence sur les besoins de formation.
 
L'évaluation est un tremplin pour la motivation des collaborateurs, en donnant un sens
à l'action demandée, en dégageant la contribution et l'utilité de chacun pour l'ensemble
de la collectivité humaine de l'entreprise ou de l'organisation.
 
Les indicateurs ou critères d'évaluation, étagés par niveaux, fournissent à chaque
collaborateur des repères qui favorisent les challenges personnels. L'évaluation
améliore l'autonomie et la responsabilisation de chacun.
 

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 L'entretien d'évaluation est aussi une circonstance au cours de laquelle évaluateur et
évalué abordent, pour les améliorer, les relations interpersonnelles et le climat dans
l'organisation. Notamment, l'évalué peut exprimer ce qu'il attend du management, selon
quel esprit et avec quelles méthodes il souhaite être dirigé.
 
Par la compréhension mutuelle, par l'estime et la considération qu'elle favorise,
l’évaluation contribue fortement à développer un bon climat humain, par la
compréhension mutuelle, par l'attention portée régulièrement à chacun (<< on
s'intéresse à nous, on peut s'exprimer»).
Et quand le sentiment se répand que les évaluations sont équitables, les relations
interpersonnelles gagnent en sérénité.

B. Chez l’entreprise : 
 L'entreprise retire trois groupes de profit de l'évaluation : sur le plan du management
des ressources humaines, sur le plan de l’organisation interne présente et future et
sur le plan économique.
 
Sur le plan des ressources humaines : l'évaluation a pour effet d'unifier ou de
rapprocher les mentalités au sein de l'entreprise. Ceci ne signifie nullement qu'il y a
nivellement ou uniformisation, chaque individu souhaitant légitimement garder son
quant-à-soi. Cet effet résulte de la somme des échanges obtenus à l'occasion des
entretiens d'évaluation. Indirectement, l'évaluation contribue à diffuser les valeurs
communes de l'entreprise.
La remontée de certaines informations d'intérêt général, telles que les aspirations à
d'autres affectations, à des promotions internes, au meilleur emploi des compétences et
des potentialités est telle que l'expression des besoins de formation éclaire la direction
des Relations Humaines pour enrichir et préciser la gestion prévisionnelle des carrières
et des emplois, la planification du perfectionnement afin de parvenir à une meilleure
adéquation des hommes et des postes de travail.

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 Sur le plan organisationnel : l'ensemble des évaluations constitue une sorte d'audit
de l'efficacité de l'entreprise, aide à une meilleure répartition des tâches entre les
équipes et les services, développe l'information sur les emplois et les conditions pour y
accéder et prépare l'adaptation des collaborateurs aux évolutions stratégiques de
l'entreprise à ses objectifs, aux évolutions des structures, des emplois et des
organisations du travail.
 
Sur le plan économique : l'évaluation du personnel retentit sur le développement
des compétences, sur la qualité du travail, sur la productivité. Pour le personnel, autant
que pour l'entreprise, l'évaluation contribue au suivi de la réalisation des objectifs définis
l'année précédente et donne la mesure des résultats et des performances accomplies.

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 VI. Objectifs :

Apprécier le personnel au sein de l'entreprise n'est pas une tâche sans fondements
car elle sert, à avoir une bonne visibilité pour l'organisation sur sa manière de diriger
ses employés. L'évaluation a donc une visée tangible, une cible, un objectif. Aussi,
elle fait usage de méthodes bien précises afin de pouvoir concrétiser ses
engagements.

Toute évaluation des performances est bénéfique pour l'entreprise à bien des égards
puisque cette évaluation lui permettra de mieux gérer son personnel et d'avoir des
données fiables et à jour sur les compétences dont elle dispose. elle permet en effet
d'une part d'enrichir les informations dont dispose le service du personnel et de
contrôler l'efficacité des actions entreprises et d'autre part de s'assurer que les agents
sont prévenus de leurs performances et ainsi apporter l'orientation adéquate à leur
carrière .Comme autre point on peut dire qu'à travers l'appréciation, il est possible
d'obtenir des informations importantes en ce qui concerne les points forts et ainsi que
les lacunes des salariés dans une organisation. Aussi,  elle permet d'apprécier la
pertinence des actions du service du personnel lui-même et en particulier : la
formation, la rémunération, le recrutement et la promotion

Une entreprise, pour mieux atteindre ses objectifs, devrait, au moyen de l'évaluation
du rendement, fixer des objectifs spécifiques à chaque salarié afin que ces buts
puissent correspondre à ceux de l'entreprise. En d'autres termes, si l'évaluation
permet à l'organisation de pouvoir remplir ses obligations et atteindre les buts qu'elle
s'est fixée en donnant des directives spécifiques aux employés, elle ne se portera que
mieux. Les experts déclarent que la procédure d'évaluation permet d'abord d'aligner
les efforts individuels sur les objectifs généraux de l'entreprise. Donc il est question de
l'intérêt de l'entreprise lorsqu'on parle d'évaluation du personnel car des employés
compétents et performants équivalent une entreprise performante et

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 concurrentielle .l'évaluation permet ainsi de donner à la juxtaposition des efforts de
chacun (salariés et hiérarchie) une orientation commune en cohérence avec la
stratégie de l'entreprise décidée par la direction. Ainsi, les critères mis en avant lors
de l'évaluation reflètent des réalités stratégiques de l'entreprise, ce ci permet de les
diffuser rapidement auprès de l'ensemble des salariés. Si l'organisation change de
stratégie, il est nécessaire pour les RH de modifier quelques critères d'évaluation pour
que cette évaluation soit mieux acceptée et soutenue par la direction.

Les RH sont particulièrement concernés par cette démarche puisque les résultats de
l'évaluation serviront de base pour mettre en place les politiques GRH que sont la
formation, la mobilité interne, les augmentations de salaires ou de primes, la décision
de licenciement... et aussi, l'évaluation peut être vue comme un moment particulier
qui permet de développer la communication entre l'encadrement et les collaborateurs.

 On peut distinguer plusieurs objectifs liés à l'évaluation :

 Objectifs organisationnels : ajustement dans la précision des missions et

responsabilités.
 Objectifs psychologiques : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par
rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie.
 Objectifs de performance : le collaborateur a besoin d’objectifs ambitieux et
réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte
et les moyens mis à la disposition du salarié.
 Objectifs de développement : adaptation au poste, à l’entreprise, développement
de l’employabilité, progression de carrière.

 Le système d’évaluation doit permettre :

 De mesurer la contribution de chacun

 De favoriser l’accroissement de cette contribution
 De garantir un lien avec la rétribution
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 L’évaluation du personnel est un facteur fondamental de communication interne, de
motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs :

 Préciser les attentes de rendement et les critères d’évaluation.

 Préciser les besoins de soutien, de formation et de développement. Discuter des

possibilités de progression.

 Faire le point sur le rendement, les forces et les points à améliorer.

 Echanger sur les difficultés rencontrées, les changements à venir, etc.

 Valoriser l’employé dans l’exécution de son travail et dans ses relations

interpersonnelles.

 Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de

l'entreprise.
 Favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension ressources humaines de
son rôle.
 Améliorer la gestion du potentiel humain.
 Mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement.

 Des objectifs généraux :

Les objectifs généraux de l'évaluation du personnel sont :
a) La promotion d'un climat de travail motivant.
b) Le renforcement de relations de travail ouvertes dans lesquelles le goût pour
l'initiative, la créativité, l'écoute réciproque et la responsabilité sont encouragés.
c) L'encouragement de la haute qualité et l'efficacité du service rendu.
d) La transparence dans la gestion du personnel par la détermination d'objectifs, une
communication et une information maximale.

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 Elle doit également permettre aux agents de faire leur bilan Professionnel de manière
continuée dans une perspective de motivation et d'éviter l'arbitraire dans les rapports
des agents par une plus grande objectivité.

 Des objectifs concrets 

- L'évaluation du personnel poursuit les objectifs concrets suivants :
1. l'évolution dans la carrière fonctionnelle et l'octroi ou non des
Suppléments de traitements en découlant (code 2 et 3)
2. l'amélioration du fonctionnement du service sur base de
Descriptions de fonction, fixations d'objectifs, évaluation du
Travail et entretien d'évaluation
3. la stimulation des initiatives, des comportements nouveaux et du développement
personnel
4. l'encouragement à la coopération et de la prévention des conflits
5. le développement de la carrière au moyen d'enquêtes sur les
Intérêts d’entretiens sur les perspectives et planning de gestion
6. la détection des besoins en formation
7. fournir des bases rationnelles à la mobilité horizontale
8. fournir des bases rationnelles aux décisions de nomination
9. fournir des bases rationnelles aux décisions de promotion
10. une gestion administrative des données d'évaluation, à l'appui des choix de
gestion.

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 VII. Comment impliquer les personnes dans l’élaboration et
l’implantation de la politique d’évaluation du personnel ? :

L’équipe de travail s’approprie davantage le processus d’évaluation lorsqu’elle est

Impliquée dans son élaboration et son implantation. Cela permet entre autres, de
diminuer les craintes envers le processus d’évaluation et de profiter de la contribution
de tous et de toutes à la gestion de l’organisation. Cela représente également une
occasion d’apprentissage pour les personnes qui y participent. Voici quelques
moyens pour impliquer les différents acteurs :
o Créer un comité responsable d’élaborer et d’assurer l’implantation de la
politique d’évaluation du personnel. ce comité sera composé de représentants
des différentes catégories de personnes impliqués dans l’organisation : employé,
membre du conseil d’administration, bénévoles, personnes gestionnaires-
responsables.etc.
o Faire une rencontre réunissant les personnes impliquées dans le processus
(responsable de la gestion, personnes salariées et membres du conseil
d’administration où l’on discutera du « pourquoi » de l’évaluation du
personnel. Au cours de cette rencontre, deux questions peuvent être à l’ordre du
jour :
Quelle est la signification de l’évaluation du personnel pour l’ensemble des
personnes qui sont concernées ?
Quelles sont les « pour » et les « contre » de l’évaluation du personnel ?
Cette rencontre vous permettra d’amasser les perceptions sur le processus
d’évaluation du personnel et de discuter des solutions possibles pour faciliter son

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 implantation. Une troisième question devrait être ajoutée : à quoi servira
l’évaluation ? Il faut aborder la question de l’évaluation sous l’angle de la gestion
du changement de façon à aborder correctement les résistances, d’autant plus
que le mot « évaluation »à souvent une connotation péjorative ou négative.
o Permettre à chacune des personnes évaluées de porter un regard sur son
travail en incluant dans le processus d’évaluation une partie
d’autoévaluation.
L’amélioration de la qualité du travail et le développement professionnel exigent
que les personnes qui y contribuent puissent exprimer leur perception de la
situation. L’exercice d’autoévaluation permet à la personne évaluée d’apporter sa
contribution. cela favorise aussi l’établissement d’un dialogue entre l’évaluateur et
la personne évaluée.

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Chapitre 2 :méthodes et outils d’évaluation

Sommaire :
I. Les différentes méthodes d’évaluation
II. Les outils d’évaluation
III. Les critères d’évaluation

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 I. Les différentes méthodes d’évaluation :
Si les différentes méthodes d’évaluation répondent aux mêmes finalités,
elles se différencient sur de nombreux points : la mise en place, le but
recherché et les outils

1-1 L'auto-évaluation :
Principe
L'auto-évaluation c’est l’évaluation personnelle de l’employé sur les
objectifs qu’il s’est fixé lui-même ou qu’il a établis avec son supérieur. Elle
n'est pas systématique dans les entreprises. Elle peut accompagner
l'évaluation. La méthode est d'ailleurs similaire, à travers un questionnaire
ou un formulaire rempli cette fois par l'évalué. Ce document est avant tout
un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre
avec le n+1.

Pour qui ?
L'auto-évaluation peut être effectuée dans les entreprises de toutes les
tailles et de tous les secteurs, quel que soit le poste ou la fonction.
L'évalué doit toutefois avoir un minimum d'historique dans l'entreprise.

Avantages
 L'auto-évaluation permet à l'évalué de se préparer à l'entretien et de
réfléchir à son argumentation.
 Menée en parallèle avec une évaluation classique, l'auto-évaluation
permet de comparer la perception du manager à celle du salarié.
 L'auto-évaluation implique le salarié dans le processus d'évaluation.

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  Cette méthode réduit les conflits et constitue un outil efficace pour
élaborer des programmes de perfectionnement.

Inconvénients :
 Le document produit peut être archivé. L'évalué est donc susceptible de
s'auto-censurer dans ses propos. Dans ce sens, c'est un exercice de
communication plus que d'expression libre.
 Si le document ne balaye pas au travers de ses questions les
problématiques attendues par les salariés, l'exercice peut être perçu
négativement.
 L'auto-évaluation est généralement comparée à l'évaluation effectuée par
le manager. Les décalages observés entre les deux versions sont
abordés lors de l'entretien individuel.

1-2 Le 360° (feed-back) :

Principe
En règle générale le salarié évalué l'est tout d'abord par lui-même, puis par
ses collaborateurs et son n+1. Cette évaluation s'effectue à partir d'un
formulaire, de 40 à 120 questions, distribué au maximum à une vingtaine de
personnes. Cette méthode se décline aussi en 180° (plus restreint) ou 540°,
qui implique alors les clients et fournisseurs. Il s'agit donc d'une démarche
engageante, tant pour l'évalué que pour l'entreprise.

Pour qui ?
Le 360° est applicable dans toutes les entreprises. Il s'adresse aux
managers, cadres, responsables de projet et parfois aux agents de maîtrise.
Pour être pertinent, l'évalué doit avoir 1 à 2 ans de présence dans
l'entreprise.

Avantages
L'évaluation par l'entourage est anonyme.
Le remplissage du questionnaire prend 30 minutes à 1 heure.

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Le 360° est une photographie complète de la réalité perçue par l'entourage,
elle est réalisable pour des compétences précises.

Inconvénients
Il faut s'assurer de la disponibilité de toutes les personnes impliquées.
Les réponses sont parfois subjectives, ne reflétant pas forcément la vérité.
La qualité du rapport de restitution doit être fiable et exploitable pour que la
démarche soit fructueuse.
La réelle implication des évalués nécessite celle de la direction.
Les coûts liés au matériel (questionnaire et édition du rapport) et au
consultant (compter au minimum une journée).

La restitution par un consultant, un coach ou un psychologue est faite sous

forme de graphique, de débriefing et de discussions. La démarche ouvre le
plus souvent sur un plan de formation ou de coaching. Un entretien avec le
responsable des ressources humaines peut également avoir lieu avec
l'accord de l'évalué.

1-3 L’entretien annuel d’évaluation :

Adopté par un grand nombre d’entreprises, l’entretien annuel représente un
moment fort d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique.
Il s’agit d’un moment privilégié qui dure au minimum 1h30.
Pourquoi ?
L’entretien annuel permet de faire le point sur une année écoulée, de valider
la poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l’année à venir
et de décider des actions correctrices à mettre en place et du programme
de formation à venir.
Comment ?
L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute,
il doit être soigneusement préparé à l’avance par les deux parties. Ainsi
l’évaluateur devra :

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− Permettre au collaborateur évalué de s’approprier le mode d’évaluation
(questionnaire, guide…),
− Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la
définition, pour chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,
− Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront
l’objet de l’évaluation.
Quand ?
Une fois par an en début d’année mais un point semestriel peut être effectué
afin de prévoir des plans d’actions correctives.

1-3-1 L'entretien individuel :

Principe
L'entretien individuel, annuel ou semestriel, se déroule en général fin
novembre / début décembre. Il s'agit d'un entretien en face à face avec
son n+1 et parfois son n+2 si désaccord il y a. Il dure entre 1H30 et 4H. Y
sont abordés les échecs et réussites de l'année passée, les objectifs de
l'année à venir, l'évolution professionnelle et éventuellement un plan de
formation. L'entretien donne lieu à un document récapitulatif co-signé.

Pour qui ?
L'entretien individuel est effectué dans les entreprises de toutes les tailles
et tous les secteurs, quel que soit le poste ou la fonction.

Avantages
 Permet au supérieur d'exprimer ses jugements en direct.
 Permet au salarié d'exprimer ses points de vue et d'aborder oralement les
besoins en formation ou les évolutions souhaitées

Inconvénients
 Les facteurs liés à la personne et à l'environnement sont délicats à
aborder et peuvent mettre l'évalué en état de défense.

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 Les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage
durant les entretiens, d'où parfois les situations délicates et contraires
aux attentes des salariés qui peuvent suivre ces entretiens.

 L'entretien individuel donne lieu à un document signé et transmis à la

direction des ressources humaines. Il est suivi par la mise en place
d'axes de progrès ou d'actions de formation. Dans l'idéal, un second
entretien permet de discuter de la rémunération.

1-3-2 L'entretien collectif :

Principe
L'entretien collectif est rare et toujours précédé ou suivi par un entretien
individuel. Il nécessite plus de temps que l'entretien individuel et une
organisation plus complexe du point de vue de la disponibilité de chacun.

Pour qui ?
L'évaluation collective au travers d'un entretien collectif est envisageable
dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail.

Avantages
 Faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance
d'une équipe, la gestion d'un projet.
 L'intérêt peut être de juger de la cohésion d'une équipe ou d'un groupe.

Inconvénients
 L'exercice est relativement "sportif".
 Tout ne peut pas être dit à cette occasion.
 Singulariser un individu est difficile dans ce contexte.
 L'entretien collectif est en général suivi d'un entretien individuel afin
d'aborder des points plus précis.

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1-4 L'assessment center :E
Principe
L'assessment center, ou development center, est une démarche assez
marginale. Davantage utilisée pour le recrutement, elle permet également
d'évaluer la performance, les comportements, les compétences et les
potentiels des individus dans des situations données. L'évaluation, réalisée
en interne ou non, est individuelle mais les simulations (3 à 12) sont
individuelles, en face à face ou en groupe (4 à 10 personnes).

Pour qui ?
Cette méthode est employée uniquement dans les très grandes entreprises.
Elle s'adresse aux managers, chefs de projets et plus récemment à tous les
salariés.

Avantages
 Etre jugé par un regard externe.
 S'appuyer sur des simulations proches des situations de travail
réelles .Le résultat final est issu de la consolidation des résultats
obtenus avec les différents outils ou auprès des différents
observateurs.

Inconvénients
 Très coûteux, c'est un véritable investissement.
 L'évaluation est effectuée à partir de divers outils qui peuvent donner
des résultats différents.
 La mobilisation de l'évalué va d'une demi journée à une semaine.
 Les simulations peuvent avoir un côté artificiel.

 L'évaluation en externe donne lieu à un rapport de restitution remis à

l'évalué puis à l'entreprise.

1-5 Le coaching :

24
Le coaching vise l’amélioration des performances, le développement des
aptitudes à court et à long terme. Le but du coaching est de libérer le
potentiel de la personne pour le porter à son niveau de performance
optimal. Il s’agit de lui apprendre à apprendre par lui-même plutôt que lui
faire ingurgiter un savoir extérieur, grâce à une intervention pédagogique
non directive.
Le coaching repose sur l’analogie avec le sport : l’évaluation doit amener
les personnes à un niveau de compétition optimal grâce au contrôle et à
l’inhibition de tous les obstacles internes. Le management par objectifs est,
là aussi, de rigueur. Ainsi cette approche repose sur l’idée que la
performance s’améliore lorsque des objectifs précis sont établis et que le
salarié est impliqué dans leur détermination.
On distingue à cet égard 3 déclinaisons :
Objectif global : c’est l’objectif ultime (devenir le leader sur le marché …) ;
ce but global est rarement sous le contrôle de la personne ; il constitue la
vision à atteindre qui donne la dynamique.
Objectif de performance : Il est sous le contrôle de la personne et permet
de déterminer et de mesurer ses progrès (vendre x produit le mois prochain
…) pour approcher l’objectif global.
Plan de travail : Il doit être rigoureux et systématique pour atteindre
l’objectif de performance.

1-6 La méthode de rangement ou méthode de rangement direct :

Elle est encore appelée méthode de rangement direct. Elle est la plus
simple à implanter : le supérieur classe les employés selon leur rendement
global, du meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la
qualité du travail, le respect des échéances... Les experts précisent aussi
que cette méthode est utile dans une petite entreprise car «  plus le nombre
d'employés est grand, plus il est difficile de prévoir les différences, en
particulier quand la plupart des employés ont un rendement moyen ».

25
1-7 La méthode de rangement alternatif :

Elle comporte des étapes successives de classement qui consistent à

inscrire au début d'une liste le meilleur employé, et à la fin de la liste, le
moins bon employé, en se fondant sur leurs performances avec en milieu de
liste les employés au rendement moyen. Cette approche présente
l'avantage d'être à la portée des supérieurs autant que des subordonnés.
Pour des salariés qui effectuent sensiblement les mêmes taches, cette
méthode s'avère utile.

1-8 Evaluation participative

Dans une évaluation, les bénéficiaires peuvent participer à différents

niveaux.
_ Demandant aux gens leurs idées, peut-être grâce à des interviews ou des
discussions en groupe.
_ Participation des bénéficiaires à la préparation de l’évaluation, par
exemple en leur demandant d’aider à définir les questions clés et les
critères d’évaluation.
_ Participation des bénéficiaires à la préparation et aussi à l’exécution
partielle de l’évaluation, par exemple en faisant des interviews.
_ Transférant la responsabilité de l’évaluation aux bénéficiaires.6
L’évaluation participative s’applique généralement aux deux dernières
sortes d’évaluation. Elle a de nombreux avantages, mais elle ne réussit bien
que si le même niveau de participation est présent durant toute la durée du
projet.

1-9 La méthode de comparaison par paires :

26
Cette méthode est toujours conseillée, elle implique que l'on compare
chaque employé avec les autres, deux à deux, en utilisant dans chaque cas
une norme unique pour désigner le meilleur des deux. Au final, on fait le
classement comme suit : pour chaque employé, on compte le nombre de
fois où on l'a jugé supérieur à un autre ; ensuite, les employés sont placés
par ordre décroissant. Cette méthode par rapport aux autres est plus facile
pour départager les meilleurs individus.

1-10 La méthode de la distribution forcée :

La méthode de distribution forcée contourne le problème des rangs uniques

qu'on trouve dans les autres méthodes par l'intégration de plusieurs facteurs
dans le processus de rangement. Il peut en effet être difficile de différencier
deux titulaires de poste dont le rendement est similaire. La distribution est
donc dite « forcée » lorsqu’on doit répartir un certain nombre d'employés
dans chacune des cinq catégories prédéterminées. Les lettres (A, B, C, etc.)
utilisées dans certaines universités nord-américaines constituent une
variante de cette méthode.de façon générale, la distribution forcée produit
une courbe en forme de cloche.

1-11 La méthode d'évaluation des résultats :

Cette méthode se voit de plus en plus employée quand on s'inscrit dans le

cadre du management par objectifs, car son application suppose l'existence
des objectifs connus. Dans cette méthode, il est question d'un entretien
constitué de deux parties :

- L'établissement du bilan professionnel de la période de référence, qui

porte soit sur l'exercice des fonctions et des responsabilités, soit sur
l'atteinte des objectifs définis ou sur les deux éléments

- L'élaboration des objectifs pour la période à venir et la liste des actions qui
contribueront à leur atteinte.

1-12 L’EVALUATION PAR LETTRE D’OBJECTIFS ASSIGNE :

27
 La méthode « d’évaluation par lettre d’objectifs assignés » est indiquée pour
le personnel cadre.
Pour ce type d’évaluation, le processus est conduit en 2 étapes :
 Le 1er entretien (ou entretien initial) est fait au début de la période pour
déterminer dans la lettre individualisée, les objectifs à réaliser (les sources
d’informations sont les rapports, le budget, le programme d’activités, etc.) ;
-Prévoir les moyens qui seront mis à sa disposition,
-Discuter les critères de mesure de performance ;
 Le 2ème entretien (ou entretien final) est fait en fin de période d’activités
pour :
- Apprécier ses résultats obtenus
- Valider les appréciations proposées par le supérieur hiérarchique.

 Entre les deux étapes, chaque agent peut, à la fin du premier semestre
par exemple, apprécier le niveau de réalisation des objectifs qui lui ont
été assignés ; s’il constate de lui-même qu’il enregistre un retard sur
l’atteinte de ses objectifs, il doit prendre les dispositions nécessaires
pour améliorer ses performances ou convenir avec son supérieur
hiérarchique de la révision à temps des objectifs concernés.

L’évaluation est faite au moyen d’une lettre d’objectifs et d’une fiche

d’évaluation établies pour chaque agent et adaptée à chaque catégorie
(personnel-cadre et personnel non-cadre).
La fiche est remplie en début et en fin de période de référence :
-D’abord, par l’agent lui-même (état civil, situation de carrière) et l’ASA qui
fournit les données administratives (nombre de jours d’absence dans
l’année, jours de formation et de séminaire, autres événements, etc. ;
-Ensuite, au cours des entretiens (entretien initial, entretien final) avec le
supérieur hiérarchique pour arrêter les objectifs et apprécier les résultats ;
et enfin, par le DG pour valider la régularité du processus d’évaluation.
L’agent concerné peut mentionner ses commentaires dans la fiche
d’évaluation qui lui est présentée au cours de l’entretien avec son

28
 supérieur hiérarchique. Il doit viser la fiche d’évaluation pour confirmer qu’il
a eu connaissance de l’appréciation de son supérieur hiérarchique. En cas
de désaccord, sur l’appréciation des résultats obtenus, l’avis du DG est
sollicité.

1-13 L’EVALUATION SELON DES CRITERES GENERAUX :

L’évaluation selon des critères généraux convient au personnel non-cadre,
en particulier, le personnel de soutient. Ces critères doivent être exposés à
l’agent et les bases d’évaluation doivent lui être expliquées au début de la
période de référence (lors du 1er entretien).
Les modalités d’application de cette méthode comprennent également deux
étapes comme dans la méthode ci-dessus à la seule différence qu’il ne
s’agit pas d’objectifs mais plutôt de critères dans le style : assiduité,
ponctualité, efficacité, application, comportement, rendement, discipline,
aptitude à travailler en équipe, etc.
L’évaluation est faite également au moyen de fiche d’évaluation (ou de
notation).
La fiche est remplie en deux étapes comme dans la méthode précédente
dans les mêmes conditions.
Il existe plusieurs méthodes d’évaluation du personnel. Par contre, dans les
entreprises de plus petite taille, les méthodes que l’on rencontre le plus
souvent sont les suivantes :
1-14 L’évaluation à sens unique (ou solitaire)  :

 Le gestionnaire effectue seul l’évaluation de l’employé.

 Il remplit la grille d’évaluation et fait part des résultats lors de la
rencontre.
 Il doit défendre son point de vue s’il diverge de celui de l’employé, lors de
la rencontre d’évaluation.
 1-15 L’évaluation libre :

29
 Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses
chances de succès et les démarches pour rectifier si nécessaire. Les
auteurs disent que cette méthode ne permet pas les promotions ou
comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des
actions de formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient
qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel
échange.
 1-16 Méthode du choix forcé : 

Par cette méthode, l'évaluateur décrit sur un formulaire les

comportements de l'évalué. Cette méthode décrit bien les forces et
faiblesses de l'évalué, mais il y a risque de comparaison à l'intérieur
d'une même catégorie car les critères d'évaluation sont identiques. Les
auteurs conseillent de laisser prévoir un espace d'expression libre qui
va permettre de préciser toutes les situations particulières pouvant
expliquer tel ou tel résultat.

 1-17 L'évaluation par le supérieur : elle dit que celui-ci est la personne toute
désignée pour apprécier la qualité du rendement du collaborateur. Toutefois,
certaines personnes sont souvent invitées à participer à ce processus. Ce
genre d'intervention crée un climat d'ouverture et améliore la qualité des
relations entre le supérieur et le subordonné. 
 1-18 L'évaluation par les pairs : est l'évaluation d'un employé par ses
collègues de travail pour fournir de bons indicateurs de son rendement. Cette
évaluation peut être moins efficace si l'entreprise rémunère son personnel au
rendement ; cela favorise la concurrence et dégrade la confiance mutuelle.
 1-19 L'évaluation par les subordonnés : permet aux employés de
donner l'idée qu'ils ont de leur supérieur. Ils peuvent pourtant
surestimer le rendement de leur supérieur ou évaluer celui-ci en
fonction de sa personnalité

30
  1-20 L'évaluation par la clientèle : est l'évaluation que les clients
effectuent sur leur satisfaction face à certains produits ou services
fournis ; En plus de lister ces types d'évaluation.

II. Les Outils d’évaluation :

2-1 LES 3 QUALITES ESSENTIELLES D’UN OUTIL

D’EVALUATION:

Validité : Degré de précision avec lequel l’instrument mesure ce qu’il a

pour objet de mesurer. 

Fiabilité : (fidélité) Constance avec laquelle un instrument mesure une

véritable donnée. 
Objectivité : Degré de concordance entre les jugements portés par les
examinateurs indépendants et compétents sur ce qui constitue une bonne
réponse pour chacun des éléments d’un instrument de mesure

2-2 Outils d’évaluation du personnel :

1-2-2 LA GRILLE D’ÉVALUATION

A-CONTENU DE LA GRILLE D’ÉVALUATION :

 Pour que votre évaluation de rendement produise les résultats

escomptés, votre grille d’évaluation devrait :

31
 Être le reflet de votre philosophie, de vos valeurs et de votre vision
d’entreprise

 Rendre compte de faits uniquement, pas d’opinions

 Être objective, structurée, équitable et donner envie de s’améliorer

 Être flexible, adaptée au poste à évaluer et constamment mise à jour.

Pour créer une grille d’évaluation du personnel efficace, retenez les points
suivants :

 Présentez clairement les objectifs de l’évaluation

 Indiquez et expliquez le mode de notation, les paramètres et la

pondération

 Séparez l’évaluation en sections représentant différents aspects du travail

 Prévoyez pour chacune des sections, un espace pour la notation et un

espace pour les commentaires ou les exemples

 Ajoutez une section pour les nouveaux objectifs à atteindre ou le plan

d’action

 Prévoyez un espace pour les commentaires de l’évaluateur et ceux de

l’employé

 Terminez par une section de suivi où vous pourrez inscrire les étapes de
la mise en œuvre du plan d’action, les besoins en formation, les
perspectives de promotion, etc.

32
B-exemple d'une grille d'évaluation de rendement :

Évaluation du rendement de l'employé

Nom de l'employé: _______________________________________

Poste : __________________________________________________
Programme : _____________________________________________
Pour la période allant du :________________ au_________________
Type d'évaluation : ________________________________________
(préliminaire, annuelle, autre)

Évaluation complétée par : __________________________

Titre : ___________________________________________
Date : ___________________________________________

Toutes les évaluations complétées doivent être signées par l'employé.e et son
superviseur.

Toutes les évaluations doivent être versées au dossier personnel des employé.es.

Partie A
Auto-évaluation

Cette section doit être seulement complétée par l'employé

1. Comment percevez-vous vos tâches au sein de votre poste?

2. Selon vous, quelles sont les trois tâches les plus importantes de votre poste?

3. Décrivez les secteurs de perfectionnement ou de formation nécessaires. Veuillez

préciser trois objectifs à atteindre à court terme. Précisez comment vous avez
l'intention de réaliser ces objectifs.

4. Croyez-vous qu'il est possible d'améliorer votre rôle? Si oui, comment?

33
Partie B
Évaluation des compétences professionnelles

Cette évaluation doit être complétée individuellement par l'employé et le

superviseur

5   rendement exceptionnel, excellent, remarquable

4   rendement supérieur aux attentes dans certains secteurs 
3   rendement satisfaisant et conforme aux attentes
2   rendement conforme aux attentes, une amélioration nécessaire 
1   rendement insatisfaisant ou inacceptable

En utilisant l'échelle précédente, évaluer la performance dans les secteurs suivants

par rapport à la description de tâches et aux responsabilités :

1. Organisation

2. Planification

3. Gestion du temps
(y compris la qualité du travail, la ponctualité)

4. Connaissances
a) vouloir s'améliorer
b) initiative, auto-motivation

5. Capacité, désir d'apprendre

a) motivation à l'excellence
b) initiative, auto-motivation

6. Capacité de travailler de façon autonome

avec respect de ses limites

7. Travail d'équipe
a) capacité de traiter avec les autres

34
employé.es et avec les pairs
b) contribution à l'organisme

8. Connaissance et utilisation des ressources

9. Qualité du travail
a) créativité
b) initiative
c) flexibilité

10. Gestion du stress

11. Jugement, prise de décision

a) confidentialité
b) capacité de prioriser
c) capacité d'évaluer

12. Talents de communicateur

a) clarté
b) communication verbale
c) communication écrite
d) tenue des dossiers

Commentaires :
______________________________________________
________________________________________________________
___
________________________________________________________
___
________________________________________________________
___

Partie C
Habiletés personnelles

35
Cette évaluation doit être complétée individuellement par l'employé.e et le
superviseur.

1. Confiance en soi
2. Satisfaction relative au travail
3. Auto-motivation
4. Attitude face au travail
5. Engagement, dévouement
6. Fierté au travail et professionnalisme
7. Ponctualité, présence
8. Présentation, apparence
9. Leadership
Commentaires :
______________________________________________
_________________________________________________________
__
_________________________________________________________
__
_________________________________________________________
__

Discussion sur la partie A

Commentaires : ____________________________________________
__
_________________________________________________________
__
_________________________________________________________
__
_________________________________________________________

36
__

Buts et objectifs de l'employé.es et de l'employeur pour la

prochaine
période__________________________________________________
________
_________________________________________________________
_
_________________________________________________________
_

Signature de l'employé.e
______________________________________

Signature du superviseur
______________________________________

Date _______________

2-2-2 Les outils de Talent Soft :

L'évaluation du personnel devient un jeu d'enfant avec le logiciel en ligne de
gestion des talents Talent Soft. Chaque collaborateur est évalué lors
d'entretiens annuels, revues d'objectifs, entretiens d'évolution de carrière,
etc. selon un référentiel propre à chaque entreprise. Ses évaluations, outils
indispensables de la communication interne, vont ensuite permettre à
l'entreprise de déterminer les plans de développement des Talents.
Le système d'évaluation du personnel doit établir un diagnostic ponctuel du
personnel. Les missions de chaque collaborateur sont définies et sa
participation à la performance globale de l'organisation notée.

37
 On évalue alors : les compétences et la productivité, l'atteinte des objectifs.
On fixe ensuite de nouveaux objectifs et les moyens nécessaire à leur
réalisation. Le système d'évaluation du personnel doit rester un échange
entre les managers et les collaborateurs où on identifie les attentes des
évalués par rapport aux besoins et projet d'entreprise.
Dans les organisations internationales ou décentralisées, comme la
distribution, il est beaucoup plus pratique de dématérialiser les campagnes
d'évaluations, qui peuvent alors être pilotées sereinement par le
département RH. Avec Talent soft Evaluation, le module d'évaluation est
accessible simplement par Internet. Les évaluations sont alors
harmonisées, intégrées directement par les collaborateurs évaluateurs puis
analysables par le département RH pour décider des plans de formation,
rémunération et recrutement.
III. Les Critères d’évaluation :

Voici quelques exemples de critères d’évaluation qui pourront vous inspirer dans
l’élaboration d’une grille d’évaluation. Tout n’ont pas la même importance selon les
organisations et selon les postes. Il s’agit d

e choisir et de créer des critères spécifiques et révélateurs de la qualité du travail pour

chacun des postes à évaluer. Par exemple le critère « expression écrite » sera un
élément important, c'est-à-dire un déterminant de la qualité du travail pour un poste
secrétaire alors qu’il ne le sera pas pour un poste de mécanicien de vélo.

1- Indicateurs personnels :
o Créativité
o Fiabilité
o Aptitude à l’analyse, rigueur, esprit critique
o Jugement
o Adaptabilité aux situations nouvelles, aptitude au changement
o Esprit d’initiative
o Esprit d’équipe

38
 o Ethique professionnelle
o Expression écrite et orale
o Respect des délais
o Motivation implication personnelle
o Rapidité d’exécution des taches
o Autonomie
2- Indicateurs de relation à l’organisation
o Intégration à l’organisation
o Qualité des rapports entre les personnes et les instances de l’organisme
o Esprit de solidarité, sens de coopération et de l’entraide
o Confidentialité professionnelle
o Neutralité professionnelle (formateur, intervenant)
o Respect des procédures et des règles internes
o Connaissance de l’organisation interne
3- Indicateurs professionnels
o Facilité de contact, relation avec les membres, les participants
o Suivi des activités
o Gestion du temps
o Technicité, savoir-faire
o Connaissances (scientifiques, techniques, financières, comptables,
psychologiques)
o Efficacité, identification des priorités
o Qualité du travail
o Méthode du travail, programmation des taches
o Capacité d’influence
o Connaissance du milieu auprès du quel intervient l’organisation
o Connaissance et application des pratiques de l’organisation ( ex : éducation
populaire, féminisme)

39
 o Réalisations
o Talent d’animation

4- Indicateurs de qualité de gestion

o Sens des relations humaines
o Qualité d’écoute et de dialogue
o Création d’un climat de travail agréable
o Sens de la communication
o Sens de l’organisation
o Capacité d’encadrement et de supervision
o Pédagogie, transmission du savoir, souci du perfectionnement de l’équipe
o Définition et suivi des objectifs du plan d’action
o Délégation gestion des conflits
o Exercice des responsabilités
o Prise de décision
o Exercice du pouvoir

40
Chapitre 3 : les démarches d’évaluation

Sommaire :
I. Les composantes du processus d’évaluation
II. Les phases de l’évaluation
III. Comment mettre en place un système
d’évaluation ?
IV. Etapes incontournables pour la mise en place
d’un système d’évaluation
V. Avantages et limites de l’évaluation
VI. Conditions de succès d’un programme
d’évaluation
VII. Les erreurs de l’évaluation

41
I. Le processus de l’évaluation :

On peut décomposer chacune des quatre phases du processus d’évaluation

en plusieurs étapes successives.
Phase 1 : La préparation des termes de référence de l’évaluation
Définir les raisons et le but de l’évaluation.
Définir la portée de l’évaluation.
Organiser la participation des parties prenantes.
Identifier les données existantes et les sources de données.
Choisir une méthodologie pour la collecte et l’analyse des données.
Formuler une stratégie de communication.
Constituer l’équipe d’évaluation.
Préparer le plan de travail et le budget.
Formuler les termes de référence.
Phase 2 : La conception du système d’évaluation
Analyser le concept et les objectifs du projet.
Déterminer les données nécessaires à l’évaluation du projet.
Formuler l’objectif de l’évaluation, les questions clés et les
indicateurs.
Définir les méthodes de collecte des données.
Définir les méthodes d’analyse des données.
Établir le plan de communication.
Intégrer les questions relatives à la dynamique des groupes.
Phase 3 : La mise en œuvre de l’évaluation
Collecte des données.
Analyse des données.
Réflexion critique et présentation des résultats.
Phase 4 : Le suivi de l’évaluation
Élaboration du suivi du plan d’action.
Mise en œuvre et suivi du plan d’action.

42
 Gestion des changements, si nécessaire

Le processus :

objectif spécific
concepts et objectifs
portée de projet
parties prenantes questions clés
collecte de données
données indicateurs plan d'action
analyse des données
méthodologie méthode de collecte mise en oeuvre du
analyse critique des
communication de données plan d'action
résultats
equipe méthode d'analyse gestion des
présentation des
plan de travail de données changements dans le
résultats
plan de projet
budget
communication
termes de référence
dynamique du
groupe

 Les différentes phases ont été présentées dans l’ordre chronologique.

Sachez toutefois que le passage à la phase suivante peut vous amener à
revoir une phase précédente afin d’en améliorer le contenu. Au cours de la
phase 2, par exemple, lors de la mise au point du système d’évaluation et
dans le cadre des discussions avec les parties prenantes, vous pourriez
être amené à redéfinir les termes de référence pour qu’ils répondent plus

43
 étroitement aux besoins d’information des différentes parties prenantes. En
outre, certaines phases peuvent se recouvrir partiellement.
 Chaque processus d’évaluation est unique. Il faudra donc mettre au point
un processus adapté à la nature, aux objectifs et à la portée du projet à
évaluer. Il conviendra d’impliquer vos parties prenantes du début à la fin
dans ce processus, quel qu’il soit. Sans un niveau adéquat de participation
des parties prenantes, votre évaluation risque de ne pas donner les
résultats escomptés en termes d’apprentissage et d’impact.
Elabore et gérer un processus d’évaluation du personnel, c’est répondre à 6
grandes questions : pourquoi ?qui ?comment ?par qui et quelles suites.des
questions pour les quelles on trouvera des personnes adaptées à
l’organisation, mais qui tiendront compte constamment des buts de
l’évaluation du personnel :
L’amélioration de la qualité du travail en tant qu’organisation et le
développement professionnel de la personne évaluée.
La politique d’évaluation du personnel doit contenir des réponses aux
questions suivantes :

Le processus d’évaluation
Pourquoi
Pourquoi évaluer ?il s’agit de
déterminer la philosophie et les buts de
la politique d’évaluation du personnel
Qui
Le « qui » sont les personnes à
évaluer.il faut bien préciser la
catégorie de personnel qui doit être
évalué
Vise-t’on- l’évaluation des personnes
salariés régulières ou de celles ayant
d’autres statuts ?
Une fois cette question réglée, la
deuxième interrogation est la
suivante : veut-on évaluer tous les
groupes de personnes salariés ou

44
 seulement un ou deux groupes ?

Suite du processus
Comment Par qui Quand Quelles suites
Le « comment» Il s’agit de Il s’agit de Il s’agit d’identifier
se sont les déterminer les déterminer à les suites au
instruments ou rôles et quelle fréquence processus
les outils responsabilités et à quel moment d’évaluation.
utilisés pour des acteurs la direction et le -Le processus
évaluer le (conseil personnel doivent d’évaluation est-il
travail ou d’administration, être évalués : terminé ?
favoriser le équipe de  Coordonnateur -ya-il un suivi à
développement travail, directeur ou directeur faire ?
professionnel …) -Une ou deux fois o Perfectionnemen
de la personne L’élaboration et par année ? t
évaluée. Il l’application du  Personnel o Amélioration
s’agit entre processus -Une ou deux fois o Modification de
autres des d’évaluation : par année ? comportements
outils suivants :  Qui fera partie -Tout le o Acquisition de
 Questionnair du comité personnel à la matériel et
e d’évaluation ? même période de d’équipement
 Analyses  Qui élabora l’année ou à des o Formation
contextuelles les grilles périodes continue
 Grilles d’évaluation ? différentes ? o Coaching, suivi,
d’analyse  Qui seront les
encadrement
 Grilles évaluateurs ?
o Délais de suivi
d’observation C’est aussi se
de l’évaluation
 Grilles demander :
Qu’on est-il de la
d’évaluation  Quelles sont
formation des
 Rencontre les sources
évaluateurs ?

45
 d’évaluation de Devait-il y avoir
 Auto l’évaluation ? une phase
évaluation  Quelles sont d’évaluation du
 Evaluation les personnes processus
par les à consulter d’évaluation ?
paires dans le
Ce sont les processus
outils ou les d’évaluation ?
instruments
développés et
utilisés pour
évaluer les
critères et les
objets en
fonction des
buts visés par
l’évaluation.

46
II. LES DIFFERENTES PHASES DE L’EVALUATION :

A. Les phases d’évaluation :

Nécessitent une éthique et une rigueur méthodologique.

1ere phase : information des salariés :

 Sur les finalités (raisons d'être) et objectifs de l'évaluation

 Sur les modalités concrètes de l'évaluation

 Sur le rôle des évalués

 Sur qui va procéder et quand

2ème phase : rendre les salariés acteurs de leur évaluation :

La procédure d'évaluation provoque une série de conséquences en termes

de :

- formation
- nouveaux objectifs
- évolution de carrière
- réorganisation du travail
- information claire : finalités, enjeux, objectifs, règles, modalités du
dispositif, …
- donner la possibilité aux salariés de préparer leur évaluation
- clarté sur les outils et méthodes utilisées

47
 - donner la possibilité aux salariés de s'auto-évaluer sur tout ou partie du
dispositif
- permettre un espace de négociation sur les actions qui résulteront de
l'évaluation
 Cette procédure nécessite l'implication du salarié

 Cette procédure nécessite l'investissement du salarié dans le processus

d'évaluation

Conditions de réussite:

3ème phase : préparation de l'entretien :

- analyse du contexte du poste

 L’entreprise : situation économique, produits, politique de développement,
politique sociale, culture, objectifs
 Le service : composition, moyens, hommes, objectifs
 Le poste : position dans la hiérarchie, réseaux de communication avec la
structure, nature des tâches, niveau de responsabilité, …
 Situation ou problème : état de la situation, information sur le problème
supposé ou existant avant l’entretien, conséquences actuelles,
conséquences probables dans l’avenir, …
 analyse des enjeux
Quel qu’il soit, un entretien professionnel tend vers une prise de décision,
plus ou moins lourde de conséquences pour les acteurs et surtout
l’interviewé ; on peut donc s’attendre de sa part à une attitude défensive
centrée sur ses intérêts, tant que le climat de confiance n’est pas
pleinement établi.
 Il faut être conscient de ces enjeux et en tenir compte pendant et après
l’entretien. On ne préparera pas un entretien avec un « bon élément »
comme on pourrait le faire avec un collaborateur plus difficile. Dans l’un
et l’autre cas, il y aura lieu de préparer l’entretien afin d’aboutir à un
résultat positif pour les deux parties.
48
 4ème phase : accueil de l’interviewé :

5ème phase : déroulement de l'entretien

- différentes attitudes

- faire/ne pas faire

B. le contenu de l’entretien :

 STRUCTURER L’ENTRETIEN
 Faire une introduction
 Détermine le ton, la dynamique, la réussite ou l’échec de l’entretien
 Accueillir, mettre à l’aise
 Annoncer le temps dont on dispose, l’objectif de l’entretien
 Annoncer la structure de l’entretien
 rassurer psychologiquement l’évalué
 Le collaborateur fait lui-même le bilan de son année
 Le responsable évalue et recherche avec le collaborateur l’accord sur les
points forts et les points à améliorer
 Conformité entre résultats et prévisions
 Recherche d’accord sur jugement
 Reconnaissance positive des réussites
 Remarques et explications sur les échecs
- Communiquer son appréciation globale
 Synthèse de la performance selon échelle de niveaux
 Contribution insuffisante par rapport à la fonction
 Contribution attendue
 Contribution supérieure
 Contribution exceptionnelle
- Recherche en commun des moyens et des solutions à mettre en œuvre
pour l’amélioration des points faibles

49
 Décisions à prendre pour le développement personnel de l’évalué et
pour l’augmentation de sa compétence
 Avis, propositions, solutions suggérés par le collaborateur

- Aborder l’avenir
 Peut-il, veut-il continuer dans cette fonction ?
 Peut-elle avoir des développements possibles et intéressants ?
 Veut-il se développer en s’orientant vers d’autres fonctions ?
 Comment voit- il sa carrière dans les années à venir ?
 Point de vue du responsable ?
 Ambitions et motivations du collaborateur ?
- Négocier et fixer les nouveaux objectifs
- Formaliser en commun l’entretien d’évaluation
Réactions de subordination

Axe domination – soumission :

 Désirs orientés vers même but : s’assurer le contrôle du responsable qui

peut distribuer sanctions négatives/positives.
 Axe passivité – activité :
 Réaction aux situations :
 Actif cherche à modifier les situations
 Passif agit en réponse aux stimulations extérieures

 domination + activité : processus de rébellion : influence, agressivité

 domination + passivité : processus de contrainte : culpabilisation,
chantage psychologique
 soumission + activité : processus de dévouement : manque d’autonomie
 soumission passivité : processus de démission : cynisme, dérision
CONCLUSION
Le but de l'entretien, c'est de déboucher sur :

50
 - un contrat moral
- un pacte de progrè
Entre les deux interlocuteurs

III. Comment mettre en place un système d’évaluation ?

Il n’y a pas de système figé, le meilleur est celui qui s’adapte à la nature de
l’entreprise. Il doit y avoir des rencontres périodiques compte tenu de
l’évolution rapide de l’environnement

Pour beaucoup d’entreprises, le «grand oral» annuel approche. Ce face-à-

face n’est jamais une simple formalité. C’est souvent là que se joue la
crédibilité du collaborateur, mais aussi du manager, le niveau
d’augmentation du salaire, voire l’avenir des salariés. Sur la place, il s’agit
d’une pratique peu répandue qui, pour l’essentiel, est mise en œuvre par les
filiales des multinationales et quelques grands groupes privés nationaux,
des entités dotées d’un système de gestion des ressources humaines bien
structuré. Partout, les objectifs assignés à cet outil sont pratiquement les
mêmes : comparer les réalisations aux objectifs, récompenser, définir un
plan de progrès pour le collaborateur, entre autres par la formation…
Reste que la démarche peut varier d’une entreprise à l’autre. Donc quels
sont les meilleurs moyens de concevoir un système d’évaluation
efficace ??
Dans la plupart des entreprises, l’entretien d’évaluation est une action
ponctuelle qui se tient généralement avant la fin de l’année. Toutefois,
certains managers, se refusent à se limiter à ce moment solennel. A leur
avis, l’évaluation doit être périodique. Avec les temps qui courent, comment
nous voulons avoir une visibilité sur une année, voire parfois sur trois ou six
mois. Ces moments doivent être fréquents pour permettre de rectifier le tir

51
en cas de mauvaises passes. D’autres abondent dans le même sens en
soulignant que la fréquence dépend de l’entreprise et de son
environnement, et qu’il peut y avoir des évaluations permanentes sans
formalisation. 
En effet, l’entretien d’évaluation est un outil de management destiné non
seulement à dresser le bilan professionnel et comportemental d’un
collaborateur, mais aussi à définir les moyens d’améliorer sa contribution 
aux performances de l’entreprise. Ce n’est pas un système rigide de
notation. Ce n’est pas non plus une simple rencontre informelle durant
laquelle le collaborateur subit sans broncher les pulsions hiérarchiques de
son supérieur. L’évaluation est basée sur un échange. D’une part,
l’évaluateur vise, notamment, à faire le point sur la cartographie des 
compétences, améliorer les relations interpersonnelles, estimer les
possibilités de promotions et clarifier les objectifs individuels, en rapport
avec ceux de l’entreprise. De l’autre, l’entretien permet au collaborateur de
collecter des informations sur la qualité de ses prestations, préciser la
définition de sa (ou ses) mission(s), discuter le plan de carrière, la
rémunération...
L’idéal est de donner 70% du temps de parole à l’évalué parce qu’il s’agit
pour l’évaluateur d’écouter. Ces moments annuels sont également
importants dans la mesure où on ne se focalise pas uniquement sur les
rapports évaluateur-évalué, mais aussi de se pencher sur les
problématiques qui touchent l’entreprise de manière générale.

Tout système d’appréciation nécessite des préalables :

Quoi qu’il en soit, il s’agit d’un processus intégré dans le développement

des ressources humaines. Les participants sont d’avis que l’utilité de
l’évaluation n’est plus à démontrer si elle est bien préparée et correctement
menée. C’est la raison pour laquelle un tel projet est voué à l’échec s’il
n’obtient pas l’adhésion de toute l’entreprise, préviennent-ils. Il est utile de
l’expliquer, définir les critères les plus conformes au contexte de l’entreprise

52
et former aussi bien les évaluateurs que les évalués. Il faut qu’il ya une
culture d’entreprise qui permet justement que l’entretien soit généralisé mais
surtout bien compris par l’ensemble des concernés. A titre d’exemple,
quelques groupes font circuler des guides d’entretien d’appréciation à tous
les niveaux. Ces documents mettent notamment l’accent sur les objectifs, le
système de notation, les principaux points à discuter et les différentes
étapes du processus. 
D’autre part, certains managers avancent qu’on peut aller plus loin en
impliquant certaines personnes à mettre en place le système le plus adapté
à l’entreprise. Le fait d’impliquer certains à proposer ou faire intégrer des
compétences clés dans l’évaluation permet de le rendre plus accepté par
les collaborateurs. Par exemple, le fait d’avoir l’assentiment des
représentants du personnel, ou du syndicat, sur la méthode mise en œuvre,
donne plus de crédibilité à l’opération.
Bien évidemment, la direction RH a le rôle le plus important pour orchestrer
ces entrevues mais elle n’est pas la seule. Qui doit en principe évaluer ? a
priori, la charge revient au supérieur direct parce que c’est lui qui a défini les
objectifs de départ, connaît parfaitement la personne… mais d’autres
personnes peuvent être associées. Il ya aussi ce qu’on appelle le principe 
de la collégialité. En d’autres termes, utiliser le forced ranking ou la notation
forcée. Il explique que cette méthode anglo-saxonne qui date des années
80 est une méthode transversale d’évaluation de performance qui prend en
considération les objectifs individuels de l’évalué ainsi que sa contribution à
la réalisation des objectifs globaux de l’entreprise. C’est un système
d’évaluation «collégial» qui permet à chaque membre d’un comité 
d’évaluation de juger tous les collaborateurs de l’entreprise, sans se limiter
à ceux de sa propre direction. Un collaborateur est évalué en fonction de
ses compétences globales et classé par rapport aux collègues dont les
postes ont le même poids dans l’entreprise. L’évaluation est forcée car, sur
100 collaborateurs, il y aura un numéro 1 et un numéro 100.le principe est
de forcer les managers à faire des choix sérieux  sur la performance du

53
personnel afin : d’augmenter l’esprit d’équipe aux bornes d’une entreprise,
ceux qui contribuent au succès de l’ensemble de l’entreprise soient mieux
notés que ceux qui se bornent à contribuer au succès de leur service
uniquement ; d’obliger les responsables évaluateurs à intégrer des avis
externes à leur direction, permettant d’avoir plus de cohérence d’ensemble
et de diminuer les effets «silos» ; d’honorer les performances sur la base
d’éléments rationnels, compris par tous ; et enfin de renforcer la nature de la
décision d’attribution, qui est prise par le comité d’évaluation et non plus
que par une direction, une personne...
Il se produit ainsi une solidarité de décision, qu’elle soit en faveur ou en
défaveur d’un collaborateur. Un collaborateur félicité par le comité apparaît
sur les radars de l’ensemble des directions comme collaborateur potentiel à
récupérer chez soi, et créer, de facto, un système de «high-potential», ou de
«star système», lui-même attractif pour la marque employeur, sur le
marché.
Naturellement, cette méthode n’est pas la seule ; il en existe d’autres
comme le 360 degrés, l’assessment center. L’essentiel pour l’entreprise est
d’appliquer la mieux adaptée à son activité et à son environnement.

Ne jamais faire des promesses qu’on ne peut pas tenir

En résumé, l’évaluation est donc un projet à préparer sur le long terme. Dès
lors, il est indispensable d’avoir une DRH bien structurée et une
organisation claire. Comment évaluer si on n’a pas de référentiel de
compétence, de fiche de poste, une stratégie de rémunération ?
A l’approche de la période d’évaluation, certaines entreprises informent leur
personnel une quinzaine de jours à l’avance pour que chacun puisse 
préparer ses arguments. Certains insistent sur le fait que l’entretien doit se
dérouler en dehors du cadre institutionnel (le bureau du chef). L’objectif est
de le dédramatiser et de faire en sorte qu’il soit un moment d’échange
bénéfique. Certains managers préconisent carrément d’organiser, à un
certain niveau hiérarchique, la séance, dans un restaurant, autour d’un

54
repas. Les échanges seront plus détendus, mais on ne doit surtout pas
oublier qu’il s’agit avant tout de faire le point sur le travail, les objectifs, les
performances, les moyens à mettre en œuvre pour progresser… Du
sérieux, en somme.
L’essentiel est d’établir des règles claires ; il ne doit y avoir ni règlement de
comptes ni complaisance. A l’évidence, ces recommandations sont très
importantes. Parfois, les évaluateurs ont tendance à ménager leurs
collaborateurs ou, tout simplement, n’ont pas la force de leur dire la vérité
en face. Au total, l’objectivité doit primer, même s’il est parfois difficile pour
un évaluateur de faire accepter toutes ses remarques. D’où l’intérêt du
forced ranking. 
De toutes les manières, en cas de divergences, l’évalué et l’évaluateur ont
toujours la possibilité d’en faire part au responsable hiérarchique (n+2) pour
convenir, après concertation, d’une position définitive.les résultats sont pris
en considération pour les bonus annuels et les augmentations de salaires,
sans que cela ne soit systématique. Aussi on insiste sur le fait qu’il ne faut
jamais faire une promesse qu’on ne peut pas tenir.
Finalement, il est utile de récompenser les performants. Mais le plus
important pour l’entreprise est de se projeter dans l’avenir. Autrement dit,
adapter ses ressources humaines à l’évolution de l’entreprise et de son
environnement par la formation, la mobilité interne et le coaching.
Autrement  dit, il faut aider les moins performants à se mettre au rythme de
l’entreprise, en les accompagnant en fonction des difficultés identifiées.
Difficultés, faut-il le souligner, qui peuvent provenir du mode de
management. Si les échanges ne sont pas restrictifs, le manager pourrait
aussi s’apercevoir qu’il a des attitudes à changer ou des initiatives à
prendre pour mener son ou ses collaborateurs, de l’avant. Encore faut-il
qu’il comprenne les enjeux et soit en mesure de bien conduire l’entretien. A
cet égard, les spécialistes insistent sur la nécessité de former les
évaluateurs. Certes, un manager connaît ses collaborateurs, mais n’est pas

55
toujours en mesure d’affronter ces moments, souvent solennels, où peut se
jouer une carrière.

IV. ÉTAPES « INCONTOURNABLES » DE LA MISE EN PLACE

D’UN SYSTÈME D’ÉVALUATION :

Elle nécessite plus que la formation des évaluateurs à la technique

d'entretien. Elle relève de 5 phases :
1. L'implication de la direction générale et du comité de direction  :
L'appréciation peut atteindre des objectifs très importants, mais qui
dépendent de la présence des conditions organisationnelles précises.
Il doit exister un profond accord au sein du comité de direction sur :
- Les attentes vis - à - vis de l'appréciation (attentes sont trop fortes par
rapport aux possibilités d’intervention)
- Les limites d'objectifs dues aux contextes (L'organisation nécessite
quelques années d'apprentissage de l'appréciation pour la légitimer et en
faire dépendre des décisions de rémunération)
- La cohérence entre cette procédure très sensible et le système de valeurs
de l'entreprise ;
- Le développement de la procédure à partir du haut de la pyramide
- Le déroulement de la mise en œuvre (l'élaboration de la procédure gagne
d'une certaine participation des intéressés).
2. Le diagnostic :
Il doit aboutir à dessiner la procédure ; Il porte essentiellement sur le
système de gestion de personnel existant (qualification du
, rémunérations, gestion des carrières, politique de management).
3. L'élaboration de la procédure :
Elle peut directement être élaborée par la direction du personnel.

56
 Mais il serait judicieux de confier ce travail à une "task - force" composée de
membres de l'encadrement qui aura par la suite à procéder à cette
évaluation.
Cette commission pourrait demeurer après la mise en route de
l'appréciation, pour traiter des cas litigieux, ou des appels éventuels de la
part des évalués.
4. La formation des évaluateurs :
Beaucoup de séminaires sont montés pour préparer les appréciateurs à
l'entretien. Ces formations mettent l'accent sur : les avantages potentiels de
l'appréciation pour l'encadrement et pour les collaborateurs, la technique de
l'entretien de face à face, la résolution des problèmes de l'entretien. En
principe, on ne devrait pas déconnecter ces formations des autres
formations de management (leadership notamment) diffusées dans
l'entreprise, pour que les questions concernant ces thèmes, soient toujours
cohérentes avec la philosophie du management de l'entreprise. Parfois
cette formation est l’occasion unique de former l’encadrement à l’exercice
d’un leadership…
5. L'information du personnel :
L'information doit présenter la démarche, le déroulement et les thèmes de
l'appréciation, les moyens de préparation de l'entretien, les suites qui lui
seront données, les voies éventuelles de recours. Cette information devrait
impliquer les supérieurs directs et la direction"
V. Avantages et limites de l’évaluation :

L'évaluation présente à la fois des avantages et des problèmes. En effet,

parlant des avantages, elle dit que l'évaluation permet de faire le point sur la
période écoulée. L'évaluation est une démarche qui permet de détecter les
compétences des salariés. Elle favorise la motivation en offrant au salarié
des perspectives d'évolution dans l'entreprise (lien avec la gestion des

57
 carrières). L'évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d'y
répondre (formation, mobilité, rémunération...)

L'évaluation aussi peut permettre de :

1. Communiquer les attentes de l'employeur envers l'employé et
inversement
2. Augmenter le rendement individuel et collectif
3. Augmenter la rentabilité
4. Faciliter la gestion des priorités
5. Déterminer l'augmentation salariale ou la part variable de la
rémunération, corriger des comportements inadéquats et favoriser les bons
comportements
Documenter les cas problème autant que les progressions et aussi de :
6. Détecter les besoins de formation
7. Déterminer ou clarifier les objectifs personnels de l'employé
8. Mettre à jour la description de poste
9. Accompagner le développement de carrière au sein de l'entreprise
10. Faciliter un changement organisationnel
Si nécessaire, l'évaluation de rendement peut se faire en moins de 30
minutes par employé par année. Qui dit mieux en terme de rapport "résultats
vs temps investi" ? Bien sûr, un peu plus de temps permettra d'atteindre plus
d'objectifs dans cette liste et aura plus d'impact encore. L'évaluation de
rendement est un outil flexible et évolutif, extrêmement puissant si elle est
faite avec rigueur.
L'évaluation de rendement est souvent perçue comme un mal nécessaire par
bien des gestionnaires, comme limite observée à la pratique de l'évaluation,
c’est que l'évaluation peut comporter une part de subjectivité ; la méthode
d'évaluation utilisée peut parfois mélanger les aspects personnels et les
aspects professionnels. Elle dit aussi que les outils d'évaluation (fiches de

58
 notation, grilles d'évaluation) peuvent générer des effets de halo (réponses
tranchées positivement ou négativement), et que l'évaluation est source de
stress. Par ailleurs, l'enjeu de l'évaluation peut conduire l'évalué à se
censurer et la pratique d'une évaluation individuelle est parfois en
contradiction avec des exigences de travail en équipe
VI. Conditions de succès d’un programme d’évaluation :

En parlant des conditions de réussite d’un programme d’évaluation, il est

important d’avancer qu’une bonne évaluation présuppose une
préparation (chacun se prépare de son coté) et un entretien ouvert et
direct. Il faut donc un certain courage aux supérieurs pour gérer ces
situations.

Les 7 clés de succès constituent une bonne synthèse de toutes les

précautions à prendre lorsque l’on réfléchit à l’efficacité du système
d’évaluation. Si l’on ne respecte pas l’une de ces clés et a fortiori
plusieurs, les risques augmentent et la qualité des outils utilisés ne sera
pas atteintes.

Implication du manager
Formation et préparation du manager (capacité a s’exprimer avec
franchise et honnêteté, gestion des conflits éventuel, équilibre
entre points forts et faibles dans l’évaluation, etc )
Implication et préparation du collaborateur
Réel impact sur l’avenir du salarié(lien démontré avec autres outils
et pratiques de GRH)
Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entreprise pour
témoigner de l’importance et de la rigueur de l’évaluation
Critères de l’évaluation explicites et connus de tons

59
 Accompagnement régulier sur le poste de travail. L’évaluation ne
doit pas être le seul moment ou l’on s’exprime sur les objectifs et
les résultats du collaborateur

VII. Les erreurs de l’évaluation :

Pour bien s'acquitter de sa tâche, l'examinateur doit non seulement

avoir une bonne connaissance des caractéristiques de
l'évaluation, mais également être bien au fait des erreurs
possibles qui peuvent se produire tout au long du processus
d'évaluation. Les erreurs d'évaluation se répartissent en plusieurs
catégories.

 Erreur de préjugés personnels :

Les erreurs de préjugés personnels se manifestent par la tendance d'un

examinateur à évaluer les candidats ou un groupe particulier de
candidats de la même manière. Les examinateurs doivent diriger tous
les tests en vol conformément aux normes figurant dans les guides de
test en vol pertinents, sans laisser leurs propres idées préconçues
nuire à une évaluation objective de la performance d’un
candidat.

 Erreur de tendance centrale :

La tendance qui consiste à coter l’ensemble ou la plupart des candidats

comme des candidats moyens s'appelle l'erreur de tendance centrale.
D’une part, l'examinateur peut « estimer » réellement que le rendement

60
de la plupart des candidats n'est pas aussi bon qu'il devrait l'être, et par
conséquent noter à la baisse le bon rendement d'un candidat. D’autre
part, l'examinateur peut être réticent à l’idée de devoir affronter la
réaction émotionnelle d'un candidat ou de l'instructeur qui l'a
recommandé, et par conséquent surévaluer un mauvais rendement.
Cette erreur peut aussi être due au fait qu’un examinateur ne veut pas se
donner la peine de faire l’effort de prendre une décision. Il est plus facile
de donner une note moyenne.

 Erreur de générosité :

L'erreur de générosité est cette tendance qui consiste à

attribuer la note la plus élevée de l’échelle de notation à toutes
les personnes; c'est probablement le type de préjugé personnel
le plus courant. Elle peut être causée par le désir de
l'examinateur d'être perçu comme une personne sympathique.

 Erreur de sévérité :

Dans ce cas, tous les candidats ou presque se retrouvent à

l'extrémité la plus faible de l'échelle de notation. L’examinateur
peut estimer que les normes du test en vol publiées sont peu
élevées et évaluer le test en fonction de ses propres normes. Ce
type d’examinateur pense que peu de personnes peuvent piloter
aussi bien que lui.

 Erreur due à l’effet de halo :

Cette erreur se produit lorsqu'un examinateur se laisse

influencer par son impression du candidat pour juger la qualité
de son rendement. À cause de l'effet de halo, un candidat peut

61
se voir attribuer une note trop élevée ou trop faible. L'erreur
d'indulgence se classe dans cette catégorie. L'indulgence puise
sa source dans les préférences, les aversions, les opinions, les
idées préconçues, les caprices de l’examinateur et dans
l'influence politique des gens ou de la collectivité. Par exemple,
lorsqu'il fait subir un test à un ami, à une connaissance ou à une
personne connue, l'examinateur peut donner une note élevée
non méritée ou faire une erreur de stéréotype.

 Erreur de stéréotype :

Comme dans le cas de l'erreur d'indulgence, l’erreur de

stéréotype puise sa source dans les préférences, les
aversions, les opinions, les idées préconçues, etc., mais dans
ce cas, l’examinateur peut se laisser guider par son opinion
personnelle ou par une idée préconçue lorsqu'il évalue le
candidat, et lui attribuer une note faible ou une note élevée
que celui-ci ne mérite pas.

 Erreur de logique :

Une erreur de logique se produit lorsqu'un examinateur se fonde

sur l'hypothèse qu'un haut degré de compétence dans un
domaine donné signifie nécessairement un degré de
compétence semblable dans un autre domaine. C'est
particulièrement vrai si les deux domaines évalués sont
semblables ou connexes. Or, une bonne note obtenue à un ou
deux items du test en vol ne signifie pas qu’un candidat est
aussi qualifié pour tous les items. Il faut que le test soit
administré et noté dans son entier.

62
  Erreur de critère restrictif :

Cette erreur peut se produire lorsqu'un examinateur doit tester

un groupe de candidats. L'examinateur peut, dans cette
condition, évaluer chaque candidat par rapport aux autres au
sein du groupe plutôt que par rapport aux critères publiés.
Si le groupe qui doit faire l'objet du test dépasse la moyenne,
un candidat moyen risque de se voir attribuer une note faible
qu'il ne mérite pas. Par contre, si le groupe de candidats qui
doit être évalué est inférieur à la moyenne, le candidat qui
réussit alors le mieux dans le groupe peut se voir attribuer une
note plus élevée qu'il ne mérite en fait.

 Erreur due à une notation en retard :

Si l'examinateur tarde à noter un item, il aura tendance à

attribuer des notes moyennes en raison d'un manque de
renseignements ou du fait que certaines données se sont
estompées. Il se gardera éventuellement d'utiliser les deux
extrémités de l'échelle de notation. En procédant à une
évaluation en retard, l’examinateur peut attribuer des notes
selon son impression générale du test en vol. Cela entraîne une
évaluation erronée et un rapport de test en vol de peu de valeur
pour le système de formation.

 Erreur d'évaluation de norme :

Toutes les erreurs indiquées jusqu'ici entraînent une erreur

d’évaluation de norme. Toutefois, si un examinateur n'est pas
très au fait des normes établies, prescrites dans les guides de
test en vol pertinents, il lui est pratiquement impossible de faire
une évaluation en se fondant sur la norme en question.

63
Les erreurs sont présentées sur papier de façon claire et évidente;
toutefois, en conditions pratiques de test en vol, ce n’est pas
toujours aussi évident. La plupart du temps, deux erreurs ou plus
se combinent sans qu’il soit facilement possible de les dissocier et
de les identifier. L’examinateur doit donc connaître ces erreurs et
faire en sorte qu’elles ne viennent pas influer de quelque façon
que ce soit sur les tests qu’il dirige, de manière à garantir la
validité de ces derniers.

64