Gestion des compétences

Description emplois &

compétences
 Gestion des compétences

Finalité
Assurer l’adéquation quantitative et qualitative des
compétences en favorisant un développement des
ressources humaines basé sur une mesure des
performances des collaborateurs en lien avec la politique
et les objectifs de l’entreprise, déployés sur les processus
de l’entreprise et au plus près des collaborateurs et
mettre en œuvre les plans d’ajustement nécessaire, dont
le plan de formation.

2
 Gestion des compétences

Objectifs opérationnels

Compétences opérationnelles transférables :

Procéder à une analyse des situations de travail

Décrire un emploi

Décrire un domaine de compétences

Elaborer un référentiel de compétences

Affecter les niveaux requis

Utiliser les données de la GPEC pour élaborer les orientations formation

et construire le plan de formation

Utiliser les outils de l’emploi pour procéder à l’analyse des besoins et à

l’ingénierie de formation

3
 Gestion des compétences

Objectifs pédagogiques

Connaissances
 Connaître La terminologie, les outils de l’emploi : Nomenclature, Famille (filière), Métier
(sous-filière), Emploi-repère, Emploi, Poste, Le référentiel d’emploi, le référentiel
d’activités
 Mission, Activité, tâche
 La terminologie, les outils des compétences
 Répertoire, domaine, référentiel, profil et portefeuille de compétences
 Connaître la terminologie, les méthodes et outils d’élaboration du plan formation
 La procédure, les acteurs, le planning, les outils et documents associés de l’activité
formation

Savoir-faire professionnels
 Elaborer un référentiel d’activité, un référentiel d’emploi,
 Elaborer un domaine et un référentiel de compétences
 Mettre en œuvre une GPEC & les plans d’ajustements
 Maîtriser Les étapes d’élaboration du plan de formation
 Pratiquer l’ingénierie de formation par la mise en œuvre des outils de l’emploi et des
compétences

4
 Gestion des compétences

Connaitre l’organisation du travail :

une nécessité pour la fonction RH

L’analyse des situations de travail, quelques repères

Processus
Unité élémentaire de la division du travail. Le
Poste de
poste correspond à une situation individuelle de
travail
travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné des tâches,
activités, missions effectué par un individu au sein
d’une structure donnée.
Il s’agit d’un ensemble d’activités corrélées
utilisant des ressources et gérées de
manière à permettre la transformation
d’éléments d’entrée en éléments de sortie.
L’élément de sortie d’un processus
constitue souvent l’élément d’entrée du
processus suivant.

Emploi Premier niveau de regroupement de l’organisation

du travail. L’emploi correspond à un ensemble de
postes de travail très proches les uns des autres, Activité Il s’agit d’un ensemble cohérent d’actions
du fait de missions, d’activités communes, mettant finalisées, identifiées, organisées selon un
en œuvre des compétences proches ou similaires. processus logique, observable en tant
que tel. L’activité concoure à la
production ou à la transformation d’un
produit ou service.
Deuxième niveau de regroupement de
Métier
l’organisation du travail. Il s’agit d’un ensemble
d’emplois liés par une même technicité présentant
un noyau dur commun d’activités et requérant des
Tâche Il s’agit de l’unité élémentaire de l’activité
compétences proches. Il évolue en fonction des
de travail.
progrès des sciences et des techniques, de
l’environnement. La tâche s’inscrit dans un enchaînement
chronologique d’opérations nécessaires à
l’exercice de l’activité.
Famille Dernier niveau de regroupement de l’organisation
profession- du travail. Il s’agit d’un ensemble de métiers ayant
nelle des domaines d’activités communs selon deux
critères : technicité dominante, culture
socioprofessionnelle.

5
 Gestion des compétences

L’analyse des situations de travail : méthodologie

Poste

Poste Emploi
Première structuration : par
l’analyse et le regroupement Poste
Métier
des postes de travail
Poste Emploi

Poste
Famille

Poste Emploi

Poste Métier

Poste Emploi

6
 Gestion des compétences

L’analyse des situations de travail : méthodologie

activité activité activité activité

activité 1 activité 1
2 3 2 3

Deuxième Tâche 1
Tâche Tâche
Tâche Tâche Tâche Tâche 2 3
Tâche 1 Tâche 1
structuration : par 2 3 2 3

l’analyse du travail et
Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir
des processus faire faire faire faire faire faire faire faire

savoir savoir savoir savoir savoir savoir savoir savoir

Post Post Post Post Post Post Post Post

e e e e e e e e

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3

7

Exemple dans l’industrie pétrolière
Exemple : l’emploi d’ingénieur
géologue est un regroupement
de plusieurs postes de travail,
parmi lesquels géologue
analyse sédimentologie, analyse
stratigraphie, hydrogéologue,
géologue exploration, géologue
gisement, géologue forage.
Chacun de ces postes est
localisé au sein d’un processus
de travail spécifique avec ses
activités et ses tâches propres.
Gestion des compétences
L’emploi d’ingénieur géologue correspond ainsi à un ensemble de
postes de travail très proches les uns des autres, du fait de
missions, d’activités communes, mettant en œuvre des savoir et
savoir faire proches ou similaires, ayant trait au métier de la
Géologie, et caractérisé par un ou plusieurs domaines de
compétences comme la géologie pétrolière par exemple. Ce
dernier regroupera l’ensemble des connaissances et savoir faire
propres à un ensemble d’activités exercées par les géologues où
qu’ils soient dans l’organisation de l’entreprise.
L’ingénieur géologue appartiendra à plusieurs filières de
l’entreprise : exploration, gisement, analyse, forage, production.
8
 Gestion des compétences

LES MÉTHODES D’ANALYSE DU TRAVAIL

Les méthodes utilisées en analyse du travail sont nombreuses. Elles peuvent être utilisées indépendamment les unes
des autres ou de façon complémentaire, en fonction de l’organisation, de ses caractéristiques et de la finalité
recherchée.

L’analyse Elle permet d’appréhender le travail à partir de L’observation Elle permet d’observer le travail et le comportement
documentaire différents documents : organigramme, fiches de d’un salarié à son poste
postes, modes opératoires….

Ils ont pour but de faire décrire le travail par le La description Elle a pour objet de faire effectuer par le salarié la
L’enquête /
titulaire d’un poste et son hiérarchique, à l’aide description de ses activités quotidiennes
L’entretien d’une journée
d’un questionnaire ou d’un entretien en face à de travail
face.

Le Groupe Il permet de décrire le travail auprès d’une Elle a pour but de réunir la chaîne des acteurs
L’analyse du
métier population représentative de l’emploi, titulaires des impliqués dans une situation de travail afin de
processus de
postes, hiérarchiques, experts métier, fournisseurs décrire le processus de travail dans sa
travail
et clients internes… transversalité, les acteurs impliqués, leur impact sur
les activités et les tâches et leur système de relation

9
 Gestion des compétences

Processus & Emplois

Chaque Activité constitutive de la chaîne de valeur de

l’entreprise a été décomposée en processus. Chacun d’eux a
fait l’objet d’une transcription sur le terrain, avec les experts
métiers , permettant de visualiser les données d’entrée et de
sortie, les activités, les tâches associées à ces activités, les
fonctions concernées sur le processus, la structure organique
de rattachement, les domaines de compétences nécessaires,
les documents associés

L’impact des acteurs sur chaque

tâche est matérialisé par les
lettres :

R pour réalisateur
S pour soutien
C pour contrôle
V pour valide

10
 Gestion des compétences

Exemple

Un ingénieur en génie électrique peut exercer plusieurs fonctions au sein de l’entreprise :

En bureau d’études
En production
En négoce électrique…..

Ces fonctions ne réalisent pas toutes les mêmes tâches, il s’agit donc bien de postes distincts.

Néanmoins, si l’on recoupe l’ensemble des tâches qu’exécutent les ingénieurs génie électrique sur
chacun des processus, nous élaborons ainsi le référentiel d’activités de l’Emploi d’Ingénieur génie
électrique de l’entreprise.

11
 Gestion des compétences

La fiche d’identité du processus et les objectifs

Pour chaque processus

une fiche d’identité est
élaborée. Elle indique la
contribution du
processus à la bonne
marche de l’entreprise
en termes de finalité et
d’objectifs.

Elle recense les

données d’entrée et de
sorties, les structures
d’origine et de
destination, le pilote, les
exigences, les
ressources nécessaires,
les indicateurs de
pilotage du processus
et les moyens de
surveillance.

12
 Gestion des compétences

Synthèse

Nous avons mis en évidence, la chaîne de valeur de l’entreprise et son

Le référentiel d’activités
Il décrit les missions principales et activités liées à
l’exercice de l’emploi. Il peut préciser les résultats
attendus, au regard de critères d’évaluation.
Le référentiel d’emploi
Il situe l’emploi dans son environnement général. Il
définit sa raison d’être et ses conditions d’exercice. Il
précise les attributions, le statut, la qualification, les
conditions d’accès….
organisation. Celles-ci sont composées de processus de pilotage,
opérationnels et de soutien
Chacun d’eux est décomposé en activités et en tâches élémentaires.
A chaque activité correspond un certain nombre de tâches qui impliquent des
acteurs identifiés par leur intitulé de fonction.
Pour chaque tâche ou groupe de tâches selon le cas, le domaine de
compétences nécessaire est indiqué ainsi que le(s) document(s) de travail
associé(s).
Ainsi nous obtenons par croisement une matrice, pour chaque fonction :

Ces deux référentiels constituent la description d’emploi

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4…
Activité 1 x x
Tâche 1 x x
Tâche 2 x x
Tâche 3 x x
Ce tableau nous montre qu’il se Activité 2 x x
dégage des proximités d’activités Tâche 1 x x
Tâche 2 x x
faisant appels à des compétences Tâche 3 x x
similaires entre les fonctions 1 & 3 Activité 3 x
Nous sommes face à des fonctions Tâche 1 x x
Tâche 2 x x
pouvant être regroupées en emploi. Tâche 3 x x
Compétences A x
Compétences B x x
Compétences C x x
Compétences D x x
Compétences E x x

13
 Gestion des compétences

REFERENTIELS D’ACTIVITES ET DE COMPETENCES DE L’INGENIEUR ELECTRICTE

Synthèse
PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3 PROCESSUS 4
ACTIVITE 1 X X
TACHE 1 X La description de l’emploi consistera à identifier dans
TACHE 2 X X
TACHE 3 X
chaque processus, les activités et tâches sur lequel il est
ACTIVITE 2 X X X impliqué et à les retranscrire dans un référentiel d’activités
TACHE 1 X X X auquel s’adjoindra le référentiel d’emploi.
TACHE 2 X
TACHE 3 X X
ACTIVITE 3 X Le référentiel de compétences de l’Ingénieur Electricité
TACHE 1 X comprendra les compétences A, B, E.
TACHE 2
TACHE 3
COMPETENCES A X
L’Ingénieur Electricité sera évalué sur la base d’objectifs de
COMPETENCES B X X performance, de la maîtrise de ses compétences métiers et
COMPETENCES C transverses.
COMPETENCES D
COMPETENCES E X
Le hiérarchique, en fonction du processus dans lequel
active l’ingénieur sous sa coupe, évaluera les activités et
L’expérience et le niveau de maturité qui caractérise la performance tâches qui le concernent ainsi que les compétences
seront évalués à travers les domaines de compétences et leurs niveaux spécifiques sur ce processus.
requis, l’atteinte des objectifs

Exemple : si nous considérons le recrutement comme un processus, celui-ci a entre autres pour objectif « respecter la
planification des recrutements (délais juste à temps) », imaginons que les résultats indiquent une dérive dans les délais de
réalisation du plan de recrutement, il faudra identifier quelles en sont les causes et quels emplois sont concernés. Cela peut
être du à une dérive dans les délais s’écoulant entre la présélection et la sélection, dans ce cas si une secrétaire
recrutement, un psychologue et un chargé de recrutement sont impliqués dans ces activités, nous pourrons leur fixer des
objectifs propres en fonction des tâches qu’ils occupent, et de leurs impacts ; exemple : diviser par deux les délais de
convocation des candidats aux entretiens de sélection, envoyer une convocation aux candidats présélectionnés sous 48 h…

14
 Gestion des compétences

L’analyse des situations de travail opérée concerne

l’ensemble de l’organisation.

D’une manière générale,
dès que les effectifs
deviennent importants, il
s’avère nécessaire de
regrouper les situations
concrètes en un nombre
limité de cas.
Cette analyse est menée à l’occasion d’évolutions à conduire ou pour clarifier l’existant.
Il s’agit d’analyser les processus de travail, afin de passer progressivement des résultats collectifs
attendus à l’organisation capable de les atteindre.
Ce type de réflexion permet d’amender les fiches (d’emploi ou de poste), lorsque les évolutions prévues
restent à la marge, ou d’en rédiger de nouvelles en cas de création ou d’évolution importante d’emploi ou
de poste.
Cette approche :

• pose le sens de l’action collective (le pourquoi) avant de s’intéresser au comment (l’organisation du
travail, l’emploi)
La maille emploi est • rend la démarche plus efficace en débutant par les résultats collectifs attendus
particulièrement pertinente. • privilégie la dimension collective avant de se focaliser sur une dimension plus fine (l’emploi, le poste)
Transverse, elle permet
indépendamment des
contextes spécifiques de
regrouper des situations de
travail représentatives pour
des populations homogènes
et de mettre en œuvre, plus
aisément, des plans
d’ajustements RH pour ces
populations (formation,
mobilité, succession…)

Cette démarche peut

être synthétisée par le
schéma suivant :

15
 Gestion des compétences

Conclusion

Nous venons de voir comment mettre en évidence les situations de travail, analyser
le travail, décrire le référentiel d’activités, le référentiel de compétences de l’emploi,
et fixer des objectifs au collaborateur.

La partie suivante aborde la terminologie liée à la compétence et les

méthodes de description d’un domaine de compétences, ainsi que les
méthodes permettant de confirmer les référentiels de compétences d’un
emploi et les niveaux requis.

16

Maîtriser les méthodes de descriptions
des domaines et des référentiels de compétences
[définir la compétence
il s’agit d’une combinaison de savoirs,
savoir faire, comportements mobilisés
en situation de travail et contextués.
La compétence n’est pas directement
observable. on l’appréhende par
déduction a partir des situations de
travail. elle est sujette à apprentissage,
notamment par la formation. elle est
dynamique et s’inscrit dans un
processus de développement constant.
Elle est requise en termes d’exigences
pour qualifier un emploi. elle est
évaluable par analyse des écarts entre
les niveaux de compétences requis et
les niveaux mobilisés en situation de
travail. elle conditionne la
performance : l’atteinte des objectifs
fixés. elle a toujours capacité à agir
dans une situation donnée. En ce sens,
elle dépend du vouloir agir (processus
motivationnel), savoir agir (intelligence
des situations), pouvoir agir (moyens
et reconnaissance de l’organisation). ]
LA TERMINOLOGIE « COMPÉTENCE », QUELQUES
REPÈRES
Connaissance
Les connaissances sont des savoirs
appris (par l’enseignement, l’éducation
ou l’expérience). Elles font partie des
ressources de l’individu. Les
connaissances professionnelles sont
celles qu’on peut utiliser dans un emploi
ou un métier
Compétences clés
Ce sont elles qui donnent un avantage
concurrentiel à l’entreprise et qui
constituent son cœur de métier
Compétences critiques
Compétences rares et détenues par peu
de personnes ; en entreprise, ces
compétences sont souvent repérées
quand elles n’existent plus ! Il peut
s’agir d’aptitudes spéciales, d’expertise
obtenue avec le temps ou de
« mémoire organisationnelle ». Elles
sont parfois collectives, (liées à un vécu
de groupe, à une expérience de projet,
à un partage continu d’informations)
Compétences collectives
Compétences construites dans
l’interaction et mêlant des
apprentissages individuels, collectifs et
organisationnels
Gestion des compétences
Compétences transférables
C’est le fait, pour certaines
compétences (génériques ou
transversales) de pouvoir être (ré)
utilisées dans un nombre important de
situations professionnelles
Compétences génériques ou transverses
.
Plus comportementales que techniques,
elles ne sont pas attachées à un emploi
ou à une activité particulière ; ceux qui
les possèdent peuvent les utiliser dans
diverses fonctions ; elles relèvent
souvent des domaines gestionnaires,
managériaux et relationnels. Ce sont les
plus faciles à transférer ou à développer
Evaluation des compétences
.
Elle permet d’avoir des politiques de
ressources humaines anticipatrices
(meilleures prévisions) et plus
qualitatives (meilleure adaptation aux
hommes et à leurs besoins). On
procède souvent par mesure des écarts
entre les compétences requises dans un
emploi et celles dont disposent les
salariés qui occupent l’emploi
17
 Gestion des compétences

Maîtriser les méthodes de descriptions

des domaines et des référentiels de compétences

Potentiel Expérience

Ensemble de dispositions personnelles incomplètement Savoir acquis par la pratique ou

développées. Une partie du potentiel s’exprime sous l’observation
forme de compétences utilisables, une autre sous
forme d’aptitudes latentes à éduquer ou à renforcer.
C’est le potentiel qui permet à une personne de
continuer à progresser en acquérant de nouvelles Savoir
compétences et en prenant de nouvelles
responsabilités. Il se mesure à partir de situations Ensemble des connaissances théoriques
concrètes et pratiques
Qualifications

Parties
. des compétences individuelles attestées par Savoir faire
des diplômes ou une durée d’expérience
professionnelle : elles interviennent dans la
Mise en œuvre maîtrisée d’un savoir et
classification des emplois et la définition formelle des
d’une habileté pratique dans une
caractéristiques requises pour les occuper
réalisation spécifique. Le savoir-être est
Employabilité un savoir-faire relationnel. Ce terme
décrit généralement des
Caractéristiques personnelles et professionnelles comportements attendus dans une
permettant à un salarié de retrouver un emploi dans situation donnée
des délais ou des conditions raisonnables, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise où il
travaille. L’employabilité dépend des compétences
et du potentiel du salarié, mais aussi du contexte
socio-économique et du marché du travail Acquis
Aptitude
Ensemble des savoirs détenus par un
Ensemble des dispositions physiques ou individu
.
intellectuelles, naturelles ou acquises, d’une
personne à accomplir une tâche. Contrairement à
la compétence, l’aptitude est identifiable
indépendamment du contexte
18
 Gestion des compétences

Le domaine de compétences

Le référentiel de compétences
Pour construire un référentiel de compétences,
l’entreprise doit se donner une définition de la
Document identifiant l’ensemble des compétence qui soit opératoire et identifier les domaines
domaines de compétences utiles à la de compétences pertinents.
tenue de l’emploi avec détermination
des niveaux de complexité croissante
à l’intérieur de chacune. Il résulte de
Il est important d’identifier et de sélectionner des
l’analyse de l’activité. Concrètement, domaines de compétences dont le champ soit
l'exploitation peut permettre à un relativement large pour que le référentiel s’inscrive dans
salarié de repérer les exigences de la durée. La déclinaison des compétences en
l'emploi en matière de compétences, comportements observables, mesurables, facilite la
servir de cadre commun pour les
échanges hiérarchiques lors de son
compréhension et la lecture du référentiel. On peut ainsi
entretien annuel d'activité, identifier croiser sur une matrice les différents domaines de
les besoins de formation qui sont les compétences avec les niveaux requis.
siens dans le cadre d'une
confirmation à son poste de travail,
mesurer les progressions de
compétences nécessaires dans le
La Formation, qui est une activité, comprend ainsi
cadre quelques domaines de compétences clés : ingénierie de
la formation, ingénierie pédagogique, animation….
d'une évolution, d’une mobilité
interne.

19
 Gestion des compétences

Le domaine de compétences

Le domaine de compétences « Formation » et les niveaux de complexité croissante

20
 Gestion des compétences

Le référentiel de compétences

Ingénieur Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

géophysique Cette approche présente l’avantage d’être opératoire et
facilement appréhendée par les managers opérationnels,
Acquisition
sismique & qui peuvent apprécier les compétences de leurs salariés
processing sur des bases factuelles et objectivables. Ils peuvent
ainsi mesurer leur niveau de développement et identifier
Interprétation leurs axes de progrès à la lecture des contenus de chacun
sismique
des domaines. L’évaluation des compétences constituent
Pétrophysique un indicateur utile pour identifier les parcours de formation
et de carrière.
Langue étrangère
La lecture du contenu, en fonction de l’écart de niveau sur
Management de
un domaine de notre ingénieur, permet d’identifier les
projet objectifs opérationnels d’une ou plusieurs formations
« … sa co - nécessaires pour passer au niveau requis ou supérieur.
élaboration facilite
Le référentiel de compétences de l’Ingénieur géophysique. En gris, figurent les niveaux l’acceptation de
requis pour tenir l’emploi l’outil car les
différents acteurs se
Un référentiel de compétences constitue un outil sensible et
l’approprient… » majeur. Il doit non seulement être largement communiqué
et explicité à l’ensemble des parties prenantes (RH,
managers, salariés), mais également appliquer
La première difficulté est le niveau de zoom. En effet, une hauteur de concrètement et simplement aux situations professionnelles
vue trop élevée sur les compétences métier rend le référentiel superficiel réelles auxquelles les salariés sont confrontés. Si sa co-
et inutilisable sur le plan opérationnel. A l’inverse, la recherche de la élaboration facilite l’acceptation de l’outil, car les différents
plus petite compétence débouche sur un outil complexe, lourd et acteurs se l’approprient, elle favorise aussi la richesse des
inutilisable. échanges et des contenus.
La fiabilité du référentiel, elle, désigne un outil dynamique devant être
mis à jour régulièrement en fonction des évolutions de l’organisation et
des métiers, sous peine de devenir obsolescent.
21
 Gestion des compétences

ELABORER UN DOMAINE DE
COMPÉTENCES

Un domaine de compétences est composé

de 5 niveaux (dans l’exemple choisi)

La construction d’un domaine de
compétences fait appel à une équipe
pluridisciplinaire composée de Niveau 1
personnes ressources, les RH Connaît et pratique les bases de sa discipline
maîtrisant la méthode, et les experts
métiers, maîtrisant les activités Niveau 2
auxquelles elle renvoie. Exerce dans les règles de l’art et avec autonomie

Selon les cas, cela prend une demi-

Niveau 3
journée à une journée. Maîtrise sa discipline et s’adapte aux situations
nouvelles
Ci-après, figure l’arborescence de
construction d’un domaine de
Niveau 4
compétences. Propose des innovations et améliore les pratiques

Niveau 5
Fait référence par sa compétence et agit en personne
ressource

22
 Gestion des compétences

Exercice

Les compétences métiers

Permet de
Compétences directement représenter un
Finalités Ressources induites
spécifiques aux métiers : elles problème réel par un Connaître la
programmation
Excel professionnel Savoir où trouver
l’info
modèle Savoir programmer
décrivent les connaissances, mathématique
1. Etablir des
modèles de
les éléments d’un linéaire
Savoir traiter l’info
savoir-faire, marchés
modèle Utiliser un logiciel
informatique Savoir délimiter un
Créer des Modèles Maîtriser la dynamique Structurer des
spécifique système d’étude
des systèmes données pour les
aptitudes à résoudre des Utiliser les théories Faire des simulations
Savoir définir et
formuler une
stocker

problèmes propres à l'exercice économiques

Maîtriser les modèles
problématique
Connaître Excel
d'un métier donné, dans un 2. Planifier à un
économétriques Identifier les
variables et les Etre à l’aise avec les
contexte précis. Ainsi chaque horizon donné Modèles données conversions d’unités
emploi dispose d'au moins une
économétriques Identifier les de mesure
Ordonnancement moyens & les
compétence métier, spécifique à Recherche
Interpréter des résultats contraintes

l'emploi. opérationnelle
Présentation des
résultats
3. Optimiser les Théorie des
Certaines compétences métiers réseaux graphes
Maîtriser les
peuvent néanmoins être requises Processus
Statistiques
descriptives
dans des emplois relevant de 4. Optimiser aléatoires
l’outil industriel
métiers ou filières différentes
Maîtriser les
calculs de
Certaines compétences métiers Probabilités

peuvent aussi être appropriées 5. Etablir des

Techniques des
impacts croisés
dans une fonction de scénarios

management ex. : Management

6. Planifier la
de projets... ; dans ce cas, les maintenance Fiabilité
compétences seront également
rappelées dans les fiches emplois
des familles concernées. Le domaine de compétences « Recherche opérationnelle » exemple en cours
d’élaboration

23
 Gestion des compétences

Exercice
Après avoir défini le terme « recherche opérationnelle », La
question qui a prévalu est la suivante :

« Quelles sont les finalités de la recherche opérationnelle pour La troisième question est la suivante : « Pour chacune de ces
l’entreprise ? » ressources, quelles sont les ressources sous tendues ? »

A cette question, 5 finalités: Reprenons la ressource a : Savoir programmer les éléments d’un
modèle
Etablir des modèles de marchés
Planifier à un horizon donné 3 ressources ont été identifiées :
Optimiser des réseaux
Optimiser l’outil industriel Connaître la programmation linéaire
Etablir des scénarios Utiliser un logiciel informatique spécifique
Planifier la maintenance Faire des simulations

La deuxième question est la suivante : « Pour chacune de ces Et ainsi de suite jusqu’aux connaissances et pratiques de base.
finalités, quelles sont les ressources nécessaires ? »

Reprenons la finalité 1 : Etablir des modèles de marchés Chaque item est ensuite classé dans un des niveaux de 1 à 5 en fonction
de sa complexité et des emplois qui possèdent cette compétence dans
4 ressources ont été identifiées : leur référentiel : secrétaire, opérateur, technicien, ingénieur…

Savoir programmer les éléments d’un modèle Il est nécessaire en effet que chaque emploi soit positionné sur les
Maîtriser la dynamique des systèmes connaissances et savoir faire qu’il doit mettre en œuvre pour occuper et
Maîtriser les modèles économétriques tenir son emploi de façon conforme à ce que l’on attend de lui.
Utiliser les théories économiques

24

Qu’est-ce qu’une
« Ressource » ?
Les ressources sont les
connaissances,
qualifications ou maîtrises
d’outils dont disposent les
salariés
pour construire des
compétences
individuelles qui participent à
la construction
des compétences
professionnelles collectives.
Elles sont transcrites au sein
du domaine de compétences
Gestion des compétences
Transcrire les ressources
Croiser les ressources : toute nouvelle ressource explicitée en mobilise
d’autres
Se focaliser sur les ressources requises véritablement discriminantes pour
développer la compétence attendue (figure 1)
Dissocier la formulation des ressources de celles des activités
Commencer par un verbe d’action : être capable de, connaître…
Privilégier une relecture collective du document : elle permet de l’affiner
Ne mentionner que des ressources opérationnelles, observables,
mesurables, objectivables afin d’aider les managers lors de l’évaluation et
d’aider les managers RH dans l’élaboration des cahiers des charges
formation (objectifs opérationnels, objectifs pédagogiques)
Par niveau, il est requis au minimum 4 ressources afin d’être suffisamment
discriminant, les niveaux 2, 3 & 4 recensent le maximum de ressources
Dissocier les ressources partagées par le plus grand nombre, de celles qui
distinguent le débutant de l’expert confirmé. Les experts du terrain peuvent
expliciter les activités et les compétences stratégiques induites, ainsi que les
ressources (figure 2)
25
 Gestion des compétences

Transcrire les ressources

Figure 1 – les ressources retenues sont en italique

Figure 2 – dissocier les ressources par population

26
 Gestion des compétences

Déterminer le référentiel de compétences

et les niveaux requis

COMMENT DÉTERMINER LE RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES D’UN EMPLOI ET LES

NIVEAUX REQUIS À L’INTÉRIEUR DE CHACUN D’EUX ?

« … votre rôle consiste à

Il s’agit de réunir un groupe restreint, composé de personnes ressources : donner la parole, à faire
s’exprimer les experts, à
professionnels et experts confirmés, qui par leur pratique des emplois questionner, à clarifier,
qui vous concernent sur votre périmètre, vont apporter une vision globale à arbitrer, à catégoriser
et technicienne, et permettre d’objectiver les représentations multiples et les ressources… »
socialement marquées que chacun peut se faire de la compétence et de
son emploi.

27
 Gestion des compétences

Exemple d’un processus pétrolier

Un groupe restreint composé d’experts en géophysique, géologie, réservoir, production, a été réuni dans une
même salle.

Il leur a été demandé de confirmer les résultats du processus, en termes de croisement fonctions-
compétences, et de statuer sur les domaines de compétences nécessaires à la tenue de chaque emploi
opérationnel.

Il en est ressorti le tableau suivant :

I TECH. I TECH.
I RESERV
TECH.
I PROD
TECH. Il est nécessaire de réunir ensemble des experts
GEOPHYS GEOPHYS GEOLOG GEOLOG RESERV PROD
GEOLOGIE
représentant la chaîne des acteurs. En effet, un groupe
PETROLIERE
X X X d’experts représentant un seul emploi pourrait avoir
PETROPHYSIQUE X X X tendance à surestimer le nombre de compétences
ACQUISITION nécessaires, comme le niveau requis dans chacune
SISMIQUE & X X
PROCESSING
d’elle.
INTERPRETATION
X X
SISMIQUE
SIMULATION DE
X X X
RESERVOIR
MANAGEMENT DE Dans un deuxième temps, il a été demandé au
X X
RESERVOIR Groupe restreint, après avoir pris connaissance du
ETUDES DE
contenu de chacun des domaines, de positionner les
X X X X
PRODUCTION
RESEAUX DE emplois sur le niveau requis de chacun des domaines
X X
COLLECTE de compétences .
ACTIVATION
X X
ARTIFICIELLE
STIMULATION DE
X X
PUITS
FORAGE X X
WORK-OVER &
X X
COMPLETION

28
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

Résultat d’une démarche d’analyse

des situations de travail,

les référentiels permettent de dresser, à

un instant donné, un inventaire :
des emplois et de leur environnement
des activités conduites dans le cadre de
l’emploi exercé
des compétences requises pour l’exercer
Ils nécessitent d’être actualisés en
fonction de l’évolution des activités, des
métiers.
Vous êtes maintenant prêt à franchir le pas et à vous lancer
dans la description des emplois et des domaines de
compétences de votre entreprise.
Cette quatrième partie a pour objet de vous accompagner
dans les différentes étapes de cette démarche et à vous
servir de guide, tout au long de ce travail, au combien
important pour votre fonction et pour l’entreprise.

Il convient de distinguer 3 types de

référentiels :

le référentiel d’emploi,

le référentiel d’activités,

tous deux constituants la description

d’emploi

le référentiel de compétences

29
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

Les référentiels de compétences, les descriptions d’emplois sont au cœur des démarches
compétences. La gestion et la maîtrise de ces informations sont stratégiques pour l’entreprise et
le développement de son capital humain. Afin de faciliter leur exploitation future, la construction
de ces données implique de suivre un processus structuré en 6 étapes.

1. Construire la nomenclature ou le répertoire des métiers et des emplois

2. Rédiger les descriptions d’emplois
3. Décrire les domaines de compétences
4. Elaborer les référentiels de compétences par emploi
5. Déterminer les niveaux requis par emploi
6. Affecter les salariés et leur matricule sur un emploi, à partir de la réalité de leur travail
(translations « Fonction / Emploi »)

La démarche d’élaboration de ces outils se fonde sur quelques principes :

Une approche globale

La prise en compte des activités et tâches réelles et non prescrites
La mobilisation des acteurs : RH et experts métiers
La proximité du terrain

Nous avons décrit la mise en œuvre de ces principes dans les séquences précédentes

30

La nomenclature des métiers et des
emplois
Appelée aussi répertoire des métiers et
des emplois. La nomenclature des métiers
et des emplois inventorie à un moment
donné, les filières, les métiers, les emplois
et les postes de l’entreprise. Contingent à
l’organisation et à l’évolution des métiers,
elle sera régulièrement actualisée pour
prendre en compte les évolutions
d’activités et de métiers. La construction
de la nomenclature nécessite une
connaissance préalable des situations de
travail et des fonctions de l’entreprise. La
collecte de ces données peut s’effectuer
auprès du management et être complétée
par le listing des intitulés de poste fournit
par les états du personnel, de
l’organigramme (voir définition).
A partir de ces éléments, il revient à un
groupe projet composé de managers et de
responsables RH (Groupe Métiers) de
regrouper les postes par emploi puis par
métier et enfin par famille professionnelle.
Le répertoire des métiers et des emplois
est bien plus qu’un simple outil descriptif,
il constitue l’outil pivot de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences dans l’entreprise. Il est la
base à partir duquel les autres outils
seront construits : référentiels de
compétences, descriptions emplois…
Gestion des compétences
La nomenclature
La nomenclature est conçue comme un outil pragmatique et fonctionnel, destiné à
aider dans leur vie quotidienne tous les managers faisant face à des problématiques
RH parfois complexes, alors qu’ils ne sont pas professionnels de ce domaine.
Rendre lisibles les métiers de l’entreprise
Le Répertoire des Métiers a pour vocation de donner de la lisibilité aux métiers
Il doit permettre de :
• Faciliter la réalisation et l’actualisation des référentiels d’emplois et de compétences
• Faciliter la gestion des Ressources Humaines en offrant un outil utilisable pour le recrutement, la
construction de parcours professionnels et la formation
• Permettre une communication institutionnelle sur les métiers dans le cadre des recrutements à venir
Famille professionnelle
Une valeur Entreprise
Métier Métier
Le Répertoire des métiers a en outre pour objectifs de :
Emploi Emploi Emploi
• Faire face aux nombreux changements
Poste Poste Poste
• Répondre aux nouvelles attentes des Responsables Ressources
Poste Poste Poste
Humaines souhaitant disposer d’un outil réactif, opérationnel,
facilement déclinable en local
• Répondre aux exigences de toutes les parties prenantes en inscrivant le Répertoire comme un outil
contribuant à préserver le caractère unitaire du cadre collectif du travail et à assurer l’harmonisation
nécessaire des pratiques, notamment en ce qui concerne l’élaboration des référentiels d’emplois et de
compétences, donnant ainsi au Répertoire des métiers une valeur entreprise.
Le répertoire des métiers et des emplois ainsi produit permet de :
1. Détecter les métiers sensibles ou stratégiques
2. Déterminer les espaces de mobilités au sein de l’entreprise
3. Hiérarchiser les emplois dans un métier ou
dans une famille professionnelle.
4. Gérer les effectifs
5. Concevoir et organiser des dispositifs pertinents
de formation initiale ou continue
31
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

L’organigramme
Votre parcours sera jalonné par les phases suivantes :

Phase de constitution de l’équipe projet Cet outil, plus courant, est

la représentation
Phase de sensibilisation et d’appropriation des outils par les cadres graphique des relations
RH et les Experts Métiers hiérarchiques et
fonctionnelles d’une
organisation. Il permet de
Phase d’analyse documentaire et de vérification des données repérer les articulations
existant entre un poste
Phase de traitement et de transcription des données donné et ceux qui
l’entourent. Modifier un
Phase de traitement des outils élaborés, de retour d’expérience et de poste peut conduire à
amender ultérieurement
capitalisation ceux qui sont en relation
directe avec lui.

32
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

PHASE DE CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE PROJET

Chaque structure désigne un groupe de Cadres RH et d’Experts Métiers représentatifs qui sont chargés
d’élaborer les descriptions d’emplois et des domaines de compétences propres aux processus de la
structure.

L’équipe projet est pilotée par un Chef de projet structure. Il a pour objectifs de superviser l’avancement des
travaux en fonction des jalons définis et de rendre compte au Comité de pilotage en charge du projet pour
l’entreprise, pour lequel un Chef de projet est désigné.

L’équipe projet de la strcuture peut être composée également de correspondants projets au sein des unités
en fonction des besoins ; et de membres mobiles en fonction de certaines catégories d’emplois et domaines
compétences.

Pour chaque structure des groupes ou témoins tests peuvent être désignés. Ils n’ont pas participé à la
démarche mais peuvent vous aider à relire, à valider vos outils par leurs connaissances des emplois et
compétences.

33
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

PHASE DE SENSIBILISATION ET D’APPROPRIATION DES OUTILS PAR LES CADRES RH ET LES EXPERTS
MÉTIERS

Les outils qui serviront de base à ce travail sont les suivants :

La nomenclature des familles (filières), des métiers (sous-filières) et des emplois de l’entreprise
La cartographie des activités de chaque processus de réalisation et soutien
Les processus de réalisation et de soutien
Le répertoire des compétences de l’entreprise
Les modèles de description d’emploi et de domaine de compétences
Les modes opératoires explicités dans le présent support

34
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

PHASE D’ANALYSE DOCUMENTAIRE ET DE VÉRIFICATION DES DONNÉES

Cette phase a pour objet de vous imprégner de la situation de travail au sein de votre strcuture, en prenant connaissance de ces
processus, mais également de la nomenclature des métiers et des emplois.
Avant de commencer les descriptions d’emplois, assurez-vous que l’ensemble des fonctions sont répertoriées dans les processus
(attention si une fonction n’apparaît pas, elle peut être indiquée par un autre intitulé). Vous pouvez vous aider pour cela des
organigrammes de vos structures, des états du personnel, des descriptions de postes en votre possession ou des modes opératoires.
Vous pouvez avoir accès également aux profils de postes élaborés lors de recrutement.

L’ensemble de ces données constituent des données de cadrage auxquelles vous référer au cours de la démarche.

Les Experts Métiers là pour vous aiguiller en cas de doute.

Il vous faut maintenant au sein de chaque processus répertorier le bon emploi, en remplaçant son intitulé de fonction par le nom de
l’emploi qui figure dans la nomenclature.

De la même manière, il s’agira de valider au sein de chacun des processus, les domaines de compétences mentionnés en face de
chaque activité et tâche. L’ensemble des domaines couverts figure dans le répertoire des compétences.

Vous devez au sein du Groupe projet auquel vous appartenez, réaliser le plan d’actions à mettre en œuvre. Celui-ci doit être réaliste
avec des objectifs clairement définis et s’inscrire dans des délais raisonnables et des échéances claires et régulières, en tenant compte
des contraintes et des moyens humains à disposition. Il est souhaitable de prendre en compte la notion de structure et de zones
géographiques lors de la planification de la réalisation.

Votre plan d’actions peut être soumis au Comité de pilotage central pour avis et conseils.

Une mission d’accompagnement peut réaliser un retour d’expérience en commun des travaux réalisés. Elle permettra de lever les
doutes, d’apportez des solutions communes en phase de production des outils. Garante de la démarche, elle intervient au titre de conseil
et de suivi méthodologique.

35
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

PHASE DE TRAITEMENT ET DE TRANSCRIPTION DES DONNÉES

Décrire les emplois

La description des emplois a une double finalité. Elle fournit une vision commune et partagée des activités et
compétences associées à plusieurs postes permettant de repérer les compétences requises et les aires de
mobilité.

La rédaction des descriptions d’emplois est l’occasion pour le manager et la fonction RH de réinterroger les
situations de travail et de s’assurer d’une répartition pertinente des activités de l’équipe au regard de la
stratégie et du contexte de l’entreprise

Elle est ensuite un outil de communication. La description d’emploi donne au salarié le cadre et les repères
nécessaires à son action. Ces informations seront un point d’ancrage important dans la relation
salarié/manager en permettant notamment de :

- Clarifier les rôles et les responsabilités dans l’organisation

- Décliner les missions de l’unité au près de chaque salarié
- Analyser la valeur des activités réalisées
- Servir de support à la fixation d’objectifs annuels
- Communiquer autour des missions et des exigences

Enfin, elle est un outil de recrutement. Les informations sur les ressources requises pour tenir l’emploi sont
issues du référentiel de compétences auquel est rattaché le poste à étudier. Le manager sélectionne, au
regard des missions principales du poste, les compétences requises.

36
 Gestion des compétences

Contenu de la description d’emploi

La description d’emploi comprend 3 volets.

Le référentiel de l’emploi
Le référentiel d’activités

Le référentiel d’emploi indique :

L’intitulé de l’emploi,
Les filières (familles) dans lequel il active
Les sous-filières (métiers)
La finalité de l’emploi

Le référentiel d’emploi indique :

Les domaines de compétences spécifiques et leurs niveaux requis
Les domaines de compétences transversales et leurs niveaux requis
Les conditions d’accès à l’emploi (diplôme(s) et spécialité(s))
L’expérience antérieure requise ou souhaitée
Le nombre d’années d’expérience requises souhaité

Nota : il est souhaitable d’indiquer dans le cas de personnes formées dans l’entreprise à leur arrivée, les
périodes d’induction, de tutorat, de doublure (type et durée)

37
 Gestion des compétences

Contenu de la description d’emploi

Filière : Famille professionnelle,
composée de métiers (sous-filière),
permettant de classer les emplois-
types. Une description d’emplois comporte en générale
moins de 10 missions.
Sous-filière : Critère permettant de
discriminer les différents champs
d'activités au sein d'une même
filière. Il vous faudra faire un effort de regroupement des
Finalité : Raison d'être de l’emploi,
missions et des activités proches ou semblables.
le résultat auquel doivent aboutir les
activités liées à l’emploi.

Missions : Elles expriment le sens Les missions sont indiquées par un substantif.
de l’emploi, elles correspondent aux
différentes finalités de l’emploi

Activités : Elles correspondent à ce Les activités par un verbe d’action.

que fait concrètement le salarié pour
l’exercice de ces missions. Ce à quoi
il consacre son temps de travail et
discriminant les différentes étapes Les Experts Métiers pourront vous aider à mieux
qui conduisent au résultat à définir le type de soutien apporté.
atteindre.

Tâches : Elles correspondent aux

différentes opérations qui doivent
être effectuées pour réaliser chaque
Une liste de verbe d’action vous est fournie .
activité ; c’est une segmentation de
l’activité. Avec niveau de précision
important. Elles ne sont pas
mentionnées dans la description
d’emploi.

38
 Gestion des compétences

Décrire les compétences

Pour y parvenir, nous proposons le respect de quatre règles :

Recueillir l’information au niveau du métier et non au niveau de l’emploi ou du poste. Le métier décrit un
espace homogène de technicité et de savoir-faire, il est donc bien l’objet que nous tentons d’analyser alors
que l’emploi et le poste sont des représentations organisationnelles de l’entreprise. Le métier regroupe,
souvenons-nous, plusieurs emplois et postes. Décrire les compétences au niveau du métier permettra donc
de créer une information commune et homogène pour plusieurs emplois et postes.

Associer les opérationnels. Ceux sont eux qui connaissent le mieux leur métier. Les associer à cette
phase garantit la pertinence et l’objectivité des informations recueillies. Cette association aura aussi
l’avantage de favoriser l’acceptation et l’appropriation des données par les professionnels concernés.

Homogénéiser les données communes à plusieurs emplois et métiers. Un logiciel ne saura jamais
comparer des « choux » et des « carottes ». Si lors de la rédaction, une même ressource est décrite de
différentes manières, il sera impossible d’établir des analyses comparatives.

Orienter la production de l’information sur la description du haut professionnalisme et non sur l’exhaustivité
du métier

39
 Gestion des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

PHASE DE TRAITEMENT DES OUTILS ÉLABORÉS, DE RETOUR D’EXPÉRIENCE ET DE CAPITALISATION

Le traitement des données issues des référentiels emplois & activités, ainsi que des domaines de
compétences intervient à deux niveaux :

L’harmonisation des données

La codification et l’indexation des données

Pour harmoniser les descriptions élaborées, il sera nécessaire de réunir un comité de lecture et
d’harmonisation composée de représentants RH et d’Experts Métiers des Activités, piloté par un comité central.

Un bilan de l’action sera réalisée afin d’en tirer un retour d’expérience, nécessaire dans le cadre de l’évolution
des outils et de la maintenabilité du système de management des compétences de l’entreprise.

Une fois homogénéisés, codifiés et indexés, les outils (nomenclature des métiers et des emplois, répertoire
des compétences, processus, descriptions d’emplois, descriptions des domaines de compétences, référentiels
de compétences et niveaux requis) doivent pouvoir être accessibles, opérationnelles, « maintenus ».

C’est la phase de capitalisation, d’enrichissement et d’amélioration. Le rôle de l’observatoire des métiers

est vital lors de cette phase.

Il est souhaitable que l’ensemble des données puissent nourrir une application informatique permettant
d’opérer à tout moment des recherches, croisements, de consulter des états et de tirer des reportings
nécessaires à la GPEC et aux bilans de gestion du personnel.

Vous voilà prêts à commencer votre travail.

40
 Gestion des compétences

Quelques verbes utiles

pour aider et varier la rédaction

DIRIGER DECIDER GERER ADMINISTRER PRODUIRE ORGANISER NEGOCIER

ANIMER ARRETER ACQUERIR CLASSER APPLIQUER AMENAGER ACHETER
COMMANDER CHOISIR BUDGETER COMPTER EFFECTUER ANTICIPER ARBITRER
CONDUIRE CONCLURE ASSAINIR ENREGISTRER EXECUTER ARRANGER ARGUMENTER
CONFIER DETERMINER COMPTABILISER ETABLIR FABRIQUER COORDONNER CONCLURE
DEFINIR ELIMINER CONSOLIDER GERER FAIRE DISTRIBUER CONSULTER
DELEGUER FIXER ECONOMISER INVENTORIER OPERER ETABLIR CONVAINCRE
GOUVERNER JUGER ENRICHIR RANGER REALISER PLANIFIER DEMONTRER
GUIDER OPTER EQUILIBRER RECENSER PREVOIR DISCUTER
IMPULSER REGLER EXPLOITER REGIR PREPARER INFLUENCER
INSPIRER RESOUDRE GAGNER REPERTORIER PROGRAMMER PERSUADER
INSTITUER TRANCHER INVESTIR REPARTIR PLACER
MANAGER OPTIMISER STRUCTURER PROPOSER
PILOTER RENTABILISER SELECTIONNER
PRESIDER

Communiquer Développer Chercher Former Contrôler Créer Conseiller

Dialoguer Accroître Analyser Animer Apprécier Adapter Aider
Discuter Améliorer Calculer Apprendre Eprouver améliorer Clarifier
Echanger Augmenter Consulter Conduire Evaluer Concevoir Comprendre

Ecouter Commercialiser Enquêter Développer Examiner Découvrir Diagnostiquer

Exprimer Conquérir Etudier Eduquer Expérimenter Elaborer Eclairer

Informer Déclencher Examiner Entraîner Mesurer Modéliser Ecouter

Interviewer Elargir Expérimenter Eveiller Prouver Imaginer Guider

Négocier Etendre Observer Instruire Superviser Innover Inciter

Partager Implanter Prospecter Transformer Surveiller Inventer Orienter

Rédiger Lancer Rechercher Accompagner Tester Renouveler Préconiser

Renseigner Progresser Sonder Suivre Valider Transformer Recommander

Transmettre Promouvoir Vérifier Trouver Proposer

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