Groupe écoles d’ingénieurs ANNEE ACADEMIQUE : 2013-2014

AGITEL FORMATION
LP2 GRHC

COURS DE GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES
ET GESTION DES CARRIERES

Enseignant :
ADINGRA K. Gérard
Consultant- formateur en GRH

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SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE : INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I. DEFINITION

II. HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

II.1. L’EMERGENCE DE LA FONCTION
II.2. L’ESSOR DE LA FONCTION
II.3. LA RECONNAISSANCE
II.4. LA FONCTION RH, PARTENAIRE D’AFFAIRE

III. LES ACTIVITES DU GRH

DEUXIEME PARTIE : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

I. QU’EST-CE QUE LA GPEC ?

II. LES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC

II.1. LA REFLEXION STRATEGIQUE
II.2. LA PREVISION DE LA DISPONIBILTE EN RH
A/ L’ETAT DU PERSONNEL
1) Les indicateurs individuels
2) Les indicateurs collectifs
3) Les modes de présentation
B/L’état de compétence du personnel
1) La notion de compétence
2) Les outils de connaissance de l’emploi
- La fiche de poste ou référentiel d’emploi type
- Le référentiel de compétences
C/L’ETAT DES RESSOURCES HUMAINES PERMET DE FAIRE UN PREMIER DIAGNOSTIC
D/LES FACTEURS INFLUENCANT LA PREVISION DE L’OFFRE EN RESSOURCES
HUMAINES
II.3. LA PREVISION DES BESOINS EN RH

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 II.4. ANALYSE DES ECARTS
II.5. LA PLANIFICATION DES ACTIONS DE REGULATION

III. ETUDE DE CAS

TROISIEME PARTIE : LA GESTION DES CARRIERES

I. HISTORIQUE
II. DEFINITION
III. CONCEPTS PERIPHERIQUES
IV. LES TYPES DE CARRIERE
V. LES CARACTERISTIQUES D’UN SYSTEME DE GESTION DES CARRIERES
VI. LA MOBILITE
1- La promotion
2- La classification des métiers
3- L’identification des passerelles
4- Les filières promotionnelles
VII. L’ELABORATION DU PLAN DE CARRIERE

BIBLOIGRAPHIE

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 PREMIERE PARTIE :
INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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 Pour assurer sa fonction de production, l’Entreprise utilise des facteurs de production
(facteur travail et facteur capital). Elle doit mettre en place des procédures de Gestion de ses
ressources internes pour assurer la convergence entre d’une part ses besoins en facteurs de
production définis par son plan d’actions stratégiques et d’autre part ses ressources disponibles
à un moment donné. La Gestion du facteur travail est assumée par la Gestion des Ressources
Humaines.

I- DEFINITION

« La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour
garantir en permanence à l’Entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en
personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif »

De fait il apparaît que la Gestion des Ressources Humaines s’articule autour de deux
variables :
- Aspect quantitatif :
La quantité de facteur travail disponible dans l’Entreprise doit correspondre à ses besoins
- Aspect qualitatif :
La main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires à
l’Entreprise

Toutefois l’importance accordée au management des RH dans les Entreprises est

relativement récente. La fonction personnel a émergé lentement dans la première moitié du
XXème siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction RH et est
reconnue comme une fonction stratégique à la fin de ce siècle.

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 II- HISTORIQUE DE LA FONCTION RH

II.1- L’EMERGENCE DE LA FONCTION (1850-1944)

L’industrie naissante utilisait une main d’œuvre intense non spécialisée. Les méthodes de
travail étaient empiriques. La performance de la main d’œuvre était faible.

Vers 1850 avec TAYLOR naît l’organisation scientifique du travail (OST). Par des
expériences il a démontré que l’on pouvait accroitre l’efficacité du travail des salariés. L’OST a
permis d’exploiter au maximum les capacités des salariés.
Avec le Taylorisme, le développement de la taille des Entreprises et la syndicalisation
croissante, les services du personnel apparaissent. Les tâches principales de ces nouveaux
services seront le recrutement, la répartition des tâches et les problèmes de performance.
Société Générale en 1909 et Renault en 1912 créent leur service de personnel. Les premières
associations professionnelles en RH apparaissent.

Les expériences de Elton MAYO sur l’impact des conditions de travail sur la productivité
(1934) donnèrent naissance à l’école des ‘’relations Humaines’’ qui exerce une influence
profonde sur la fonction. La législation sociale se développe à cette époque.

II.2- L’ESSOR DE LA FONCTION (1945-1990)

Après 1945, on assiste à une poussée des ‘’relations industrielles’’, ensemble des activités
qui découlent de la syndicalisation et du rôle reconnu aux partenaires sociaux. Les facteurs qui
ont concouru à l’évolution des services des RH sont multiples : taille accrue des Entreprise
avec une administration de plus en plus complexe ; amélioration des conditions de travail des
salariés ; spécialisation du travail ; développement de la législation sociale ; action des
syndicats ; progrès technologiques…
Face à des activités plus nombreuses, plus variées, plus délicates, la fonction se
professionnalise.

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 Après les années de croissance, la fonction RH doit permettre à l’Entreprise de s’adapter
aux années de crise. Les années allant de 1975 à 1990 sont marquées par une inadaptation
des pratiques antérieures et leur profond renouvellement.

II.3- LA RECONNAISSANCE (1990-1999)

La crise a souligné l’importance stratégique de la qualité du management des RH et permis

de valoriser la fonction. Les nouveaux professionnels de la GRH sont associés aux réflexions
de la Direction Générale. Le Chef de personnel devient Directeur des Ressources Humaines,
membre éminent du comité de Direction.

II.4- FONCTION RH, PARTENAIRE D’AFFAIRES (années 2000)

Les années actuelles sont marquées par un très profond renouvellement des approches et
des pratiques dans les grands domaines de la GRH. Pour contribuer significativement à la
création de valeurs, la fonction RH s’affirme comme partenaire stratégique.

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 Ecole classique Ecole des relations Ecole des systèmes sociaux
humaines
Période Début du siècle Entre deux guerres Milieu du siècle
(1910) (1930) (1960)
Principaux F.W. Taylor E. Mayo A. Maslow
auteurs H. Fayol A. Bavelas D. Mc Gregor
Représentation -L’homme apparait -Importance des rapports -Rôle central lié à la satisfaction
des hommes comme une simple affectifs des besoins individuels
dans force de travail -Importance de -Comportement d’intégration à
l’entreprise -La motivation repose l’encadrement un groupe social
sur les aspects -Rôle central de la -Motivation par le sentiment
financiers communication interne d’appartenance
-Comportement
individualiste
Objectifs Accroissement de la Amélioration du climat -Implication du personnel par
poursuivis productivité social adhésion des objectifs
personnels aux objectifs
généraux de l’entreprise
Méthodes OST Politique des relations Direction par objectif(DPO) et
humaines décentralisation
Evolution de la place de l’homme dans l’entreprise

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 III- LES ACTIVITES DU GRH

Le GRH est appelé à jouer un rôle de plus en plus important. Il exerce de nombreuses
activités pour atteindre sa mission :
- Le recrutement
- La Gestion Administrative du personnel
- L’évaluation du rendement des employés
- La formation
- La planification (GPEC)
- La rémunération et la motivation
- La Gestion des relations sociales

IV- PROFIL DU GRH

- Bonne culture générale

- Niveau d’enseignement supérieur ou expérience + nombreuses formations
- Très professionnel
- Courtois, politesse
- Persuasif
- Juste et équitable
- Psychologue
- Souple et ferme
- Très positif
- Médiateur
- Communicateur
- Franc et bonne image

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ORGANISATION DE LA GRH

DRH

Communication

G.A.P GRS GPEC FPC

Gestion Prévisionnelle Formation Professionnelle
Gestion Administrative Gestion des Relations des Emplois et des Continue
Du personnel Sociales Compétences

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 DEUXIEME PARTIE :
LA GESTION PREVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

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Disposer à chaque instant des hommes nécessaires pour occuper les emplois en
fonction du niveau d’activités de l’Entreprise est un objectif fondamental de la
fonction Ressources Humaines.

L’équilibre qualitatif et quantitatif à court comme à moyen terme dépend de la mise

en place d’une gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

I- QU’EST CE QUE LA GPEC ?

En moins (retrait, démission, licenciement…)

A B
Effectifs et Autrement (polyvalence, formation…) Effectifs et
compétences compétences
En plus (recrutement, mutation, promotion…)
actuels futurs

Comment aller de A à B ?
Pour savoir dans les 3 à 5 ans à venir :
- Combien et qui recruter ?
- Combien et qui former ?
- Combien et quels postes supprimer ?

Objectifs de la GPEC
Niveau de qualification

(+) 7 8 9

(=) 4 5 6

(-) 1 2 3
(-) (=) (+) Niveau d’effectif
Graphique de l’équilibre quantitatif et qualitatif

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 A un instant donné, l’Entreprise peut avoir des effectifs excédentaires(+),
convenables(=) ou déficitaire(-) pour son niveau d’activité.
Le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant(-), normal(=), plus élevé que
nécessaire(+).

Le graphique fait ressortir plusieurs cas de figure :

a)Situation 5 (S5) : équilibre, optimum
b) S1 ; S2 ; S3 : quantité insuffisante d’où perte de compétitivité
c) S1 ; S4 ; S7 : sous- effectif
d) S1; S6; S9: font supporter à l’entreprise le surcout d’un sureffectif
e) S7; S8; S9: surqualification. Présente 2 risques:
- surcouts lies à la rémunération des qualifications plus élevées que nécessaire
- Insatisfaction des salariés qui n’utilisent pas leur qualification
L’un des objectifs stratégiques de la fonction RH est d’assurer en permanence l’équilibre
quantitatif et qualitatif des RH dont l’entreprise a besoin. Le maintient de cet équilibre se fait par
la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (GPE)

DEFINITION

La GPEC consiste à concevoir , mettre en œuvre et suivre des politiques et des plans
d’action cohérents en vue de la réduction anticipée des écarts entre les besoins et les
Ressources Humaines de l’Entreprise en fonction de son plan stratégique ( en terme d’effectifs
et de compétences) tout en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnel.

Le problème général que pose donc dans l’entreprise la GPEC est le suivant :
« dans quelles structures, avec combien de personnes et avec quelles types de
compétences l’entreprise va travailler demain ? »
La démarche de Gestion prévisionnelle des Emplois et des compétences se décline en 5
étapes. Ces différentes étapes se décomposent en 3 activités principales :
- Etablir un état des ressources en personnel de l’entreprise

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 - Prévoir ses besoins en personnel
- Déterminer les actions nécessaires pour que l’entreprise puisse disposer à temps du
personnel dont elle a besoin pour son fonctionnement.

I- LES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC

ETAPE1 : LA REFLEXION STRATEGIQUE

Qu’est- ce que la stratégie ?
Militaire : « Pratique visant par l’analyse à élaborer des manœuvres avant le début des
combats et à assurer l’acquisition des aptitudes nécessaires à la victoire finale »
Sun Zi, philosophe chinois, 500 ans av jc

RH : « Définition d’une ligne cohérente servant de référence aux décisions RH

essentielles et engageant l’avenir au sein de l’organisation »
J.M Peretti, dictionnaire des ressources humaines, 4ème édition

La première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux
ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de développement de la main-d’œuvre
qui comportera les actions nécessaires à entreprendre afin d’atteindre les objectifs de
croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce
bilan s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste à déterminer les
éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à établir un diagnostic de
l’environnement interne (voir le tableau ci-dessous). L’organisation pourra alors cerner ses
forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année.
Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être orchestrée par un
consultant externe qui aura comme mandat d’animer la discussion et d’agir à titre de
facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de l’entreprise.

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 ENVIRONNEMENT INTERNE ENVIRONNEMENT EXTERNE
• Missions et valeurs • Marché du travail
• Produits et services offerts • Concurrence
• Clientèle visée • Attente des clients
• Situation financière • Mutations technologiques
• Forces et faiblesses • Environnement socio- politique
• Changements à prévoir

A partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer une situation
idéale, un objectif souhaitable pour l’avenir de l’organisation. À partir de là, les dirigeants
pourront établir les orientations stratégiques et élaborer les objectifs organisationnels :

• Objectifs de développement
• Niveau de revenus et de bénéfices prévus
• Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de l’équipe)
• Objectifs de reconnaissance de l’organisation
• Objectifs de qualité des produits et services
• Etc.

Exemple d’une librairie.

Le gouvernent GONDWANAIS a décidé de construire 10 universités sur les 4
prochaines dans 5 régions du Pays. Dans son plan stratégique la librairie s’appuyant
sur l’augmentation de la demande en fournitures scolaires prévue dans ces différentes
régions décide de s’y installer. Elle met en œuvre une politique d’expansion contenue
dans son plan stratégique de développement.

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ETAPE 2: LA PREVISION DE LA DISPONIBILITE EN RESSOURCES HUMAINES

La démarche de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines suppose que soit

établi un état de la population des agents disponibles. Il s’agit donc pour le gestionnaire des RH
de produire des bases de données qui feront apparaitre les principales caractéristiques de la
structure démographique du personnel ainsi que les principaux flux des personnes dans les
différents types d’emplois. Il s’agit aussi de faire un état des compétences du personnel,
autrement dit, un état qualitatif des Ressources Humaines.

A- L’ETAT DU PERSONNEL
L’état du personnel implique un décompte du personnel en fonction d’indicateurs
individuels et collectifs.

A.1 : LES INDICATEURS INDIVIDUELS

Le décompte du personnel peut être effectué en fonction de critères individuels tels que :
- L’âge
- L’ancienneté dans l’entreprise ou dans le poste
- Le sexe
- La situation matrimoniale
- La nationalité
A.2 : LES INDICATEURS COLLECTIFS
Le principal indicateur collectif est la rotation du personnel encore appellé ‘’Turn- over’’.
La rotation est un indicateur individuel qui peut être calculé pour chacun des groupes de
l’organisation :
- Par catégorie d’agents
- Par emploi
- Par département et service
- Etc.
La rotation du personnel d’un groupe est le pourcentage des départs des agents, c'est-à-
dire le pourcentage de l’effectif qu’il faut recruter pour maintenir l’effectif constant. Ainsi donc
pour un groupe de salariés ou d’agents donnés on a :

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 Rotation du personnel = Nombre de départs en cours de période X 100
Effectif moyen de la période

La rotation du personnel devrait être calculée pour chaque groupe de salariés de

l’entreprise. Ainsi la rotation du personnel se calcule au niveau global de l’organisation, ensuite
on descend dans le détail. On peut donc la calculer :
- Par famille de postes
- Par sous- famille de postes
- Par catégorie socioprofessionnelle (cadres, agents de maitrise, employés et ouvriers)
- Par région
- Par Direction
- Par service
Il existe d’autres indicateurs collectifs :
- L’âge moyen
- Le taux de promotion
- Le taux d’absentéisme
En définitive, on peut calculer tous les indicateurs des mouvements qui affectent la
disponibilité réelle des ressources humaines sur les différents emplois.

Nous voyons donc que l’état du personnel est composé de la présentation de nombreuses
données, lesquelles peuvent être représentées suivant plusieurs modes.

A.3 : LES MODES DE PRESENTATION

Les modes de présentation et données de l’état du personnel sont nombreux :
- Tableau de données
- Pyramides
- Organigrammes
- Histogrammes
- Secteurs ou « camembert »

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 B- L’ETAT DE COMPETENCE DU PERSONNEL

L’état des ressources humaines ne doit pas seulement être établi par rapport à ses
aspects quantitatifs et démographiques. Il est nécessaire également d’inventorier les
compétences que représente le personnel.

B.1 : LA NOTION DE COMPETENCE

La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de
mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire
une performance prédéfinie.
On ne peut l’établir qu’au vu de l’action dans laquelle le salarié se trouve engagé.

Comme on le voit cette définition est assez large et il sera difficile pour une organisation de
l’appréhender dans son entièreté. L’organisation pourra néanmoins pour ce faire utiliser
certains outils :
- Les mesures de compétence effectuées dans les opérations spécifiques de bilans de
compétence,
- Les mesures de compétences opératoires sur les différentes tâches dévolues à un
service ou à une équipe de travail.

B.2 : LES OUTILS DE CONNAISSANCE DE L’EMPLOI

B.2.1. LA FICHE DE POSTE OU REFERENTIEL D’EMPLOI TYPE

a) DE QUOI S’AGIT-IL ?

C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une
organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité,
rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités
principales. Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à
moyen-terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des
métiers) par emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle.

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b) DANS QUELS BUTS ?

- Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l’entreprise.
- Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer
- Hiérarchiser, classer ces emplois dans l’organisation

c) EXEMPLE DE REFERENTIEL EMPLOI

INTITULE DE L’EMPLOI : AGENT DE BUREAU ACCIDENT DE TRAVAIL

DIRECTION : DIRECTION DU DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

SOUS DIRECTION : SOUS DIRECTION DES RELATIONS SOCIALES

SERVICE : SERVICE DES AFFAIRES SOCIALES

SECTION : SECTION PRESTATION CNPS

FILIERE PROFESSIONNELLE : ADMINISTRATION ET GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
MISSION DE L’EMPLOI : Assurer un meilleur suivi des agents accidentés de travail
FINALITES DE L’EMPLOI :
▪ Faire le suivi des agents accidentés afin de leur permettre de reprendre leur travail dans de bonnes
conditions
▪ Réaliser les tâches administratives et autres activités confiées par la Hiérarchie afin d’assurer la
bonne marche de l’entreprise.
PRE-REQUIS :
DIPLOME : BT, DEUG en Sciences Sociales ou Juridiques ou équivalent
EXPERIENCE : 2 ans
EXIGENCES PARTICULIERES : Savoir communiquer, Avoir le sens des Relations
Humaines, Etre d’une grande probité, Avoir la maîtrise de soi, Etre disponible, Connaître le
métier et le fonctionnement de l’Entreprise

ACTIVITES ET TACHES
A1. Faire le suivi des agents accidentés afin de leur permettre de reprendre leur travail dans de
bonnes conditions
▪ Accueillir les accidentés de travail
▪ Enregistrer la déclaration de l’agent
▪ Faire le dépôt de la déclaration d’accident de travail à la Section Prestation CNPS
▪ Faire hospitaliser l’accidenté dans une clinique conventionnée CNPS
▪ Constituer le complément des dossiers à la CNPS après guérison ou en cas de prorogation des
soins
A2. Réaliser les tâches administratives et autres activités confiées par la Hiérarchie afin d’assurer la
bonne marche de l’entreprise.

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 B.2.2. LE REFERENTIEL COMPETENCES

a) DE QUOI S’AGIT-IL ?

Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et situe les

compétences requises pour réaliser ces activités.
Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel,
stratégique) et hiérarchisées.
Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences.

b) DANS QUELS BUTS ?

-permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes

ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.
- constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.

REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.

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 c) EXEMPLE DE REFERENTIEL COMPETENCE
AGENT DE BUREAU ACCIDENT DE TRAVAIL

Niveau de maîtrise (1)

COMPETENCES
N1 N2 N3 N4
1- CONNAISSANCES NECESSAIRES :
▪ Connaître la législation du travail
▪ Connaître les principes de base de la GRH

2- METHODES :
▪ Connaître les procédures maison en matière d’accident de travail

3- SAVOIR – FAIRE :
▪ Etre capable d’accueillir les agents accidentés et de les réconforter

4- ORGANISATION :
▪ Etre capable de planifier son temps de travail
▪ Etre capable d’exécuter les consignes de la Hiérarchie

5- RELATIONNEL :
▪ Etre capable d’entretenir de bonnes relations avec le personnel les syndicats et
la Hiérarchie
▪ Etre capable d’entretenir de bonnes relations avec les partenaires extérieurs

6- ADAPTATION :
▪ Etre capable de s’adapter à l’évolution des outils, techniques et procédures liés
au poste
▪ Etre capable de s’adapter à l’évolution de l’environnement du transport

(1) Grille d’appréciation :

N 1 : Ne sait pas faire – Ne connaît pas

N 2 : Sait faire avec accompagnement
N 3 : Autonomie – Maîtrise
N 4 : Expertise - Peut former les autres – Peut innover

d) DIAGNOSTIC DES COMPETENCES

Le diagnostic de compétences individuelles repose sur l'identification :
- des compétences requises : ce sont les compétences individuelles que devra maîtriser
l'agent ; elles sont nécessaires au collectif de production ou à l’organisation dans lequel
il évolue ;
- des compétences acquises : ce sont les compétences détenues par l'agent ;
- des compétences restant à acquérir : confronter la liste des compétences requises à la
liste des compétences acquises permet de repérer et de hiérarchiser les compétences
partiellement acquises ainsi que celles restant à acquérir.
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 L’identification des compétences détenues par les collaborateurs ainsi que celles
restant à acquérir se fait par le supérieur hiérarchique. Il organise un entretien avec l'agent en
ayant comme document de base le référentiel compétence.

Cet entretien est préparé par l'agent et accompagné d'une argumentation basée sur des faits.
L'échange est contradictoire : les conclusions (les compétences restant à acquérir) sont
arrêtées

Mode opératoire

Etape 1 : Repérage des niveaux cibles de compétence (N1, N2, N3, N4)
Pour chaque référentiel compétence, il est procédé au repérage des niveaux cibles de
compétence par les quatre niveaux d’appréciation suivants:

N 1 : Ne sait pas faire – Ne connaît pas

N 2 : Sait faire avec accompagnement
N 3 : Autonomie – Maîtrise (Niveau requis)
N 4 : Expertise - Peut former les autres – Peut innover

Etape 2 : Détermination des écarts en compétences

L’évaluateur coche par une croix en face de chaque compétence prescrite le niveau de l’évalué

Etape 3 : Choix des modalités de correction des écarts de compétences

L’évaluateur indique la modalité la plus adaptée pour annuler l’écart : formation, mobilité ou
toute autre action

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Exemple : Diagnostic des compétences de Monsieur CHAMPION, matricule 10 XXX
A titre d’exemple, nous allons identifier les écarts de compétences de Monsieur
CHAMPION, occupant le poste d`Agent Paie sur la base des compétences prescrites et
consignées dans le tableau ci-joint (référentiel compétences) Cet exercice comporte trois (03)
temps.

Nom et Prénoms de l’Appréciateur : Monsieur QUELQUN

Nom et prénoms du collaborateur : Monsieur CHAMPION, matricule : 10 XXX

AGENT PAIE

Niveau de maîtrise (1)

COMPETENCES
N1 N2 N3 N4
1- CONNAISSANCES NECESSAIRES :
▪ Connaître les principes fondamentaux de la fiscalité et de la Comptabilité X
▪ Connaître la législation du travail
▪ Connaître l’entreprise (Fonctionnement, Organisation, Procédures) X
▪ Connaître l’outil informatique X
▪ Connaître le logiciel de paie X
X
3- SAVOIR – FAIRE :
▪ Etre capable de calculer la valeur financière des Heures supplémentaires
▪ Etre capable d’appliquer le logiciel de la Paie X
▪ Etre capable de renseigner les agents sur les éléments de la paie X
▪ Etre capable de rédiger des lettres administratives, des notes de service X
▪ Etre capable d’élaborer un tableau de bord X
X

(1) Grille d’appréciation :

N 1 : Ne sait pas faire – Ne connaît pas
N 2 : Sait faire avec accompagnement
N 3 : Autonomie – Maîtrise
N 4 : Expertise - Peut former les autres – Peut innover
X : niveau de compétences réel de l’évalué

En regardant le référentiel en sa composante «savoir faire», nous notons que le supérieur

hiérarchique juge que le tenant du poste a des connaissances de la législation du travail du
niveau de maîtrise N2, donc en dessous du niveau prescrit(N3)

23
 Pour résorber cet écart, que Monsieur CHAMPION, bénéficiera d’une action de
formation en législation du travail.
En regardant le référentiel en sa composante «connaissances nécessaires», nous
notons que le supérieur hiérarchique juge que le tenant du poste a des capacités de rédaction
administrative et d`élaboration de tableau de bord du niveau de maîtrise N2, donc en dessous
du niveau prescrit (N3).

Pour résorber cet écart, que Monsieur CHAMPION, bénéficiera d’une action de
formation en rédaction administrative et une autre en élaborations des tableaux de bords.

C- L’ETAT DES RESSOURCES HUMAINES PERMET DE FAIRE UN PREMIER

DIAGNOSTIC
Pour le gestionnaire des ressources humaines ainsi que pour les dirigeants de l’organisation,
l’état des ressources humaines fournit l’occasion d’établir un premier diagnostic. L’examen de
l’état amène à détecter des problèmes de différente nature dont nous allons donner quelques
exemples :
1- Des problèmes de déséquilibre de la pyramide des âges, de renouvellement de
génération et de blocage de carrières en raison de la jeunesse des salariés. De la
catégorie supérieure ; de tels problèmes peuvent être détectés en constatant par
exemple que 50% des salariés d’un service ont plus de 40 ans ou que 80% des
techniciens supérieurs ont plus de 50 ans.
2- Des problèmes relatifs aux compétences individuelles et collectives : par exemple l’état
des compétences peut faire apparaître que certains agents ne sont véritablement
compétents que pour une seule tâche et qu’ile ne peuvent être que très difficilement
formés à d’autres tâches. Il peut aussi apparaître que l’organisation ne dispose que
d’une seule personne qui peut effectuer le travail sans que la relève soit assurée si
cette personne quitte l’organisation ; cela permet déjà de suggérer des actions
correctrices telles que la formation des salariés ou le recrutement externe.
3- Des problèmes d’absentéisme et de rotation : il est possible de les détecter en
constatant par exemple qu’il existe une inégalité de taux entre les différents services.

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 La détection, la localisation et le chiffrage de ces problèmes d’absentéisme et de
rotation du personnel se poursuivant par la recherche de leurs causes. Ces causes
peuvent résider par exemple :
- Dans l’efficacité ou l’inefficacité des mesures de sécurité : un taux d’absentéisme élevé
peut s’expliquer par le nombre d’accidents de travail entrainé par le non respect ou la
non application des mesures permettant de prévenir les risques professionnels,
- Dans la motivation des agents, le style de commandement ou la communication interne
dans l’organisation,
- Dans le laxisme ambiant
- Dans la politique de rémunération et les possibilités d’évolution interne,
- Dans la dégradation des relations entre les dirigeants de l’organisation et les institutions
représentatives du personnel,
- Dans la qualité des conditions de travail,

Une fois l’état de nos de nos ressources humaines connue, il s’agira de déterminer la
composition future du personnel. Il s’agit d’un pronostic dans lequel l’on cherche à savoir ce
que sera la configuration future du personnel (prévision de la disponibilité des RH actuelles)
avant de la confronter aux besoins en personnel qu’il faut également anticiper.

D- LES FACTEURS INFLUENCANT LA PREVISION L’OFFRE EN RESSOURCES

HUMAINES
De manière générale, ces facteurs ont plutôt tendance à entrainer une réduction de la
disponibilité des ressources humaines de l’organisation.

Parmi ces facteurs on peut citer notamment :

- Le vieillissement du personnel
- Les départs
- Les politiques de promotion
- Les politiques de diminution d’effectif dans un emploi par mutation
- La politique de recrutement interne

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 Exemple pratique
L’établissement public OBESA est une organisation de 300 agents. Soucieux de gérer au
mieux les ressources humaines de leur organisation, les responsables de l’OBESA se sont
penchés sur son devenir, et se sont spécialement préoccupés de voir s’il y’aurait dans les cinq
prochaines années une adéquation entre les besoins en ressources humaines de leur
organisation et l’évolution naturelle de leur personnel

Tableau 1 : Etat des emplois au temps T

Agents cat. D 167
Agents cat. C 82
Agents cat. B 27
Agents cat. A 24
Total 300

A l’OBESA, les prévisions sont élaborées en tenant compte de deux types de facteurs que
l’OBESA appelle « facteur démographique » et « facteur carrière ».

En ce qui concerne le facteur démographique, dans un premier temps l’OBESA s’intéresse

à la situation démographique de son personnel. A ce titre il cherche à évaluer les départs,
lesquels impliquent notamment la prise en compte :
- Des départs à la retraite
- Des démissions
- Des décès
S’agissant de ces trois éléments, le problème est de savoir selon quel taux ces départs
vont s’effectuer. Dans ce genre de situation, le nombre de départs à la retraité étant connu
d’avance, l’OBESA fait le choix de s’appuyer sur les taux calculés pour les périodes passées
qui figurent dans ses états des ressources humaines (bilan social…). Ce sont les taux que
l’expérience permet de connaitre. L’OBESA en appliquant ces taux à la période à venir, prévoit
que 36 personnes pourront le quitter d’ici à cinq ans. La ventilation de ces départs par
catégorie d’agents devrait se réaliser de la manière suivante :

26
Tableau 2 : Départs prévus
Agents cat. D 122
Agents cat. C 8
Agents cat. B 2
Agents cat. A 4
Total 300

Pour ce qui est du facteur carrière : les évolutions souhaitables dépendent à la fois du potentiel
humain présent dans l’organisation et de la stratégie sociale mise en œuvre. L’OBESA grâce à
un état des ressources humaines bien tenu, a une bonne connaissance de son personnel. En
s’appuyant notamment sur des entretiens individuels, les responsables de l’OBESA évaluent
régulièrement le potentiel de chacun défini comme le niveau maximum que cette personne est
capable d’atteindre. L’OBESA a toujours eu la volonté d’assurer à chaque agent une carrière
compatible avec ses aptitudes. En associant à l’évolution démographique analysée
précédemment les changements souhaitables de catégories (promotions notamment) les
responsables ont déterminé la configuration probable (disponibilité) dans 5 ans du personnel
encore présent à ce moment là.

Catégorie Effectif actuel Effectif dans 5 ans

Agents cat. D 122 139
Agents cat. C 8 72
Agents cat. B 2 30
Agents cat. A 4 23

Effectif probable dans 5 ans = Effectif actuel – Départs + Promotions

OU = Effectif actuel + Evolution démographique + Politique de carrière

ETAPE 3: LA PREVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, il faut déterminer comment se fera
l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste à déterminer clairement le

27
type de compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus
approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront
d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.
Les questions suivantes facilitent la détermination des besoins :
• Quelle fonction devrons-nous combler?
• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
• Quels types de compétences faudra-t-il?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
• À quel moment et pour combien de temps?
• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail?
• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail?

ETAPE 4: ANALYSE DE L’ECART

Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut
comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à
comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emploi en
tenant compte des exigences du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre
(par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart
quantitatif ou qualitatif.

Écart quantitatif
On est en présence d’un écart quantitatif lorsqu’on constate :
• un manque de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre d’emplois disponibles au sein de
l’entreprise est supérieur au nombre de personnes compétentes pour combler le poste;
• un surplus de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre de personnes qualifiées est
sensiblement supérieur au nombre de postes à combler.

28
Écart qualitatif
On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate :
• que le personnel n’a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les
postes à pourvoir;
• que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

ETAPE 5: LES ACTIONS DE REGULATION

Les simulations effectuées aboutissent presque assez souvent au constat d’un certain
nombre de déséquilibres virtuels entre les besoins justifiés par l’activité future de l’organisation
et la configuration future des ressources humaines.

Ces déséquilibres ou écarts invitent le prévisionniste à explorer tous les moyens susceptibles
de réguler par anticipation le marché interne des ressources humaines de l’organisation.

Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions
à poser pour combler l’écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en œuvre :

TYPE D’ECART ACTION

Ecart quantitatif ▪ Recrutement
▪ Mobilité
▪ Réduction des effectifs
Ecart qualitatif ▪ Restructuration
▪ Mobilité interne
▪ Apprentissage, formation et
perfectionnement
▪ Recrutement

Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d’action doit être
élaboré afin d’atteindre les buts et les objectifs fixés. Ce plan doit comporter les objectifs visés,
les personnes responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Qu’il s’agisse de recrutement, d’embauche ou
simplement d’objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà en place, il
convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d’en assurer un suivi précis.

29
 DEFINITION D’UNE POLITIQUE GRH POUR REDUIRE LES ECARTS

But de cette opération :

Elaborer une politique GRH destinée à réduire les écarts et proposer les ajustements
nécessaires.

Actions :

Définition des orientations de la politique de gestion des ressources humaines, et traduction de

cette politique sous la forme de PLANS :
• Plan de recrutement
• Plan de formation
• Plan de mobilité
• Plan de décrutement ou de réduction des effectifs

Techniques et outils GPEC :

• Recrutement : mise en transparence des prévisions RH, organisation de concours, mise

en place de procédures pour la sélection du personnel (définition de fonction, appel d'offres,
gestion des candidatures).

• Formation : élaboration d'un plan de formation pluriannuel, conforme aux besoins identifiés
lors des opérations précédentes, mise en place d'un dispositif de gestion de la formation,
engagement des actions de formation, développement des actions spécifiques (stages
d'adaptation aux nouvelles fonctions, recyclages destinés aux emplois sensibles, etc).

• Mobilité : mise en place d'un plan de mobilité interne, mise en place d'un dispositif
d'évaluation du professionnalisme, gestion des carrières des agents,

• Réduction des effectifs (Décrutement) : gestion des départs en retraite, mise en place de
mesures d'accompagnement des licenciements.

30
 MODELE DE PLAN D’ACTION POUR LA PLANIFICATION DES RH
Objectifs : - Diminuer l’écart quantitatif.
- Diminuer l’écart qualitatif (augmenter les compétences).

Actions ou moyens Responsables Echéance

Ecart quantitatif

1. Embaucher un Directeur des Directeur Général et Agent de Mars.

opérations gestion des RH

2. Embaucher un agent de gestion des Directeur des RH Mai

RH

Ecart quantitatif

1- Former l’agent de gestion des RH Directeur général et agent des RH Avril

pour le poste de Directeur des RH Mai

a) Formation en gestion
b) Entrainement à la tâche dans
les fonctions de Directeur des
RH
Directeur des RH. Mars
2- Effectuer l’entrainement à la tâche
du Directeur des Opérations.
Directeur des RH. Mai
3- Effectuer l’entrainement à la tâche
de l’agent de gestion des RH

31
 LES ETAPES DE LA GPEC

GPEC

UNE DEMARCHE EN 5 OPERATIONS

1 Réflexion stratégique.

2 Prévision de la disponibilité en
Ressources Humaines.

3 Prévision des besoins en RH.

4 Analyse des écarts entre besoins et

ressources.

5 Planification des actions de régulation.

32
…en pratique :

Mise en place du sensibilisation GPEC

Comité de Pilotage présentation de la méthode
constitution équipe projet

Mise en place de l' présentation du projet

Equipe Projet GPEC formation GPEC
organisation : rôle acteurs,
planning, moyens, etc.

Mise en place des

Groupes de Micro-projets

Micro-projet n°1 Micro-projet n°2 Micro-projet n°3

INVENTAIRE PROJECTION PREVISION

EXISTANT RESSOURCES BESOINS

Opération 1 Opération 2 Opérations 3

Analyse des écarts entre ressources et besoins

Elaboration de plans d'ajustements
Opérations 4 et 5

PLAN PLAN PLAN PLAN

RECRUTEMENT FORMATION MOBILITE DECRUTEMENT

sur concours adaptations promotions départs retraite

sur titres perfectionmts mutations
recyclages détachements démissions
disponibilité licenciements

33
 LES OUTILS DE LA GPEC

La nature de ces outils qui varie d’une entreprise à l’autre, traduit bien la nécessité d’adapter
approche et instruments au contexte de chaque organisation et à la problématique identifiée.
Le tableau suivant présente les principaux outils utilisés par la démarche GPEC.

Nomenclature des emplois Identifier les emplois existants dans l’entreprise

CONNAITRE

Identifier les éléments décrivant un poste de

Fiche de poste
travail (intitulé, mission, tâches…)

Identifier les principales compétences requises

Référentiel de compétences
par emploi

Indicateurs qui permettent d’anticiper l’évolution

Outil de projection de la ressource
des emplois actuels du point de vue quantitatif
ANTICIPER

Indicateurs qui permettent d’anticiper les

besoins futurs du point de vue quantitatif et/ou
Outil d’identification des besoins futurs qualitatif
Tableau des flux de personnel (entrées /
sorties).

Effectifs, pyramide des âges, mutations,

Tableaux de bord de suivi des emplois
départs, retraites…
SUIVRE

Turn-over, pyramide des âges, taux

Indicateurs de veille d’absentéisme, coût moyen d’un emploi et
évolution…

34
 ETUDE DE CAS
La société de transformation du caoutchouc naturel est implantée à BOUTOUTOU.
La direction décide de faire des investissements productifs et d’innovation afin de
garantir toutes les chances de l’entreprise dans les trois prochaines années. Cette
décision supprimerait des emplois d’ici T+2, en évitant tout recours au licenciement. Le
bilan social apporte sur les effectifs de l’emploi les informations suivantes :
Tableau 1
Cadres Techniciens et Employés Manœuvres TOTAL
Agents de Maitrise
(TAM)
Effectif au 250 480 1500 170 2400
31-12-T

Les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique donne le

tableau 2.

Tableau 2
Motifs Taux de sorties
Départs négociés 4,69%
Retraite 3,59%
Licenciement 0 ,50%
Décès 0,88%
Fin de contrat 0,99%
Démissions et abandon de poste 0,17%

Les dirigeants souhaitent développer une politique de promotion d’ici T+3, le

passage de 18,56% de manœuvres vers les employés, ainsi que l’accession à la
catégorie TAM pour 15,85% d’employés et vers la catégorie des cadres pour 12,59%
de TAM.
Les besoins prévisionnels sont rassemblés dans le tableau 3.

35
Tableau 3
Cadres Agents de Employés Manœuvres Total
maitrise
289 638 110 147 2184

Travail à faire :
1- Elaborez un plan d’effectif aussi complet que possible pour les trois années et
chaque catégorie de personnel
2- Indiquez les principales mesures correctives que les dirigeants devront prendre
pour remodeler leur politique de personnel.

36
 TROISIEME PARTIE :
LA GESTION DES CARRIERES

37
 Comme la main-d’œuvre est de mieux en mieux formée, ses attentes augmentent,
particulièrement en ce qui concerne les possibilités que peut lui offrir une organisation de
progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel. Les entreprises font face à
une situation de plus en plus difficile : d’un côté, elles reconnaissent la nécessité de satisfaire
les besoins des employés qualifiés en créant les conditions pour qu’ils puissent réaliser leurs
objectifs professionnels et demeurer au sein de l’entreprise ; de l’autre, elles prennent
conscience du fait que les possibilités de promotion sont de plus en plus réduites en raison des
nouvelles structures mises en place par les organisations, de leur recherche constante d’une
plus grande flexibilité, et parfois, des chances limitées d’avancement qui peuvent se présenter
à l’intérieur de l’organisation. Il n’en demeure pas moins que la gestion des carrières et des
mobilités est au cœur de la gestion des ressources humaines.

I- HISTORIQUE :
C’est vers les années 60 que le concept de carrière a émergé en France. Durant la décennie
60, les employeurs ont du planifier leurs ressources humaines en raison de l’augmentation de
la demande personnelle.
Le concept de carrière a également émergé du fait d’une situation économique plus favorable.
Cependant, depuis les années 80 et surtout 90, en raison des mutations technologiques et
économiques, la notion de plan de carrière a été valorisée.
Par ailleurs, les transformations des métiers et des emplois et les incertitudes sur la pérennité
des entreprises et des emplois conduisent les salariés à s’interroger sur leurs perspectives
professionnelles et à ressentir la nécessité d’un pilotage de leur carrière tandis que les
employeurs doivent prendre en compte le besoin de développement des compétences et le
maintien de l’emploi de leurs salariés.

38
II- DEFINITION :

Une carrière est une succession d’emplois qu’occupe une personne au cours de sa
vie professionnelle.

La gestion des carrières est un ensemble d’activités entreprises par une personne
pour suivre et diriger son itinéraire professionnel de manière à atteindre le maximum de
compétence et de réussite professionnelle, compte tenu de ses aptitudes et de ses
qualifications. Elle inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un
salarié au sein des structures de l’entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent
entre les besoins de l’entreprise et les souhaits et les attentes des salariés, ce compromis
s’exprimant en décision de formation, de mutation et de promotion.

Gérer sa carrière ce n’est pas seulement changer d’emploi pour un autre plus
rémunérateur, ou hiérarchiquement plus élevé, c’est aussi penser à la nécessité de faire des
choix organisés en fonction de ses aptitudes, compétences et aspirations personnelles. C’est
encore orienter son développement professionnel de façon réaliste en vue d’atteindre des
objectifs personnels et professionnels.

LA NOTION MODERNE DE CARRIERE :

Gérer sa carrière ne signifie plus prévoir dans le détail, des années à l’avance, la succession
d’activités professionnelles, mais plutôt d’organiser activement ses activités professionnelles.
L’avancement de carrière exige désormais de nombreux changements de poste (mobilité
interne et externe). La stabilité d’emploi ne doit plus être considérée comme un critère de
réussite tant pour l’organisation que les salariés.
Les possibilités d’évolution dans un même métier ou dans une même organisation sont de plus
en plus limitées. Afin de compenser le manque de postes dans la hiérarchie, certaines
entreprises pratiquent de plus en plus des déplacements horizontaux en offrant d’autres
avantages. Ce sont les mobilités.

39
 Fig.1 : L’IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES
Pour les individus
● Jouir d’une meilleure sécurité d’emploi dans la
mesure du possible
● Pouvoir développer leurs compétences
●S’intégrer dans l’entreprise, être considérés
comme des membres à part entière
● Satisfaire leurs besoins d’estime et de
reconnaissance (augmentation de leur
responsabilité, de leur pouvoir, de leur influence
●Source de motivation
● Se réaliser au travail en permettant le
développement et l’utilisation de leur potentiel
dans l’accomplissement de leur travail
Pour l’organisation
● Utiliser et développer le potentiel humain dont
elle dispose
●Mettre en place une relève de qualité
●Renforcer sa culture
●Mobiliser les employés en vue de l’atteinte de
ses objectifs
●Réduire le roulement des ressources humaines
et favoriser la croissance des individus et de
l’organisation

Fig.2 : LES FACTEURS INFLUENCANT LA POLITIQUE DE GESTION DES CARRIERES

● La culture
● Le contexte économique/ L’environnement
● La Taille de l’organisation
●La stratégie de développement de l’organisation : adéquation ressources/ besoins
● Caractéristiques des salariés (ancienneté, qualification, âge…)

40
III- CONCEPTS PERIPHERIQUES

Compétence

Ensemble de connaissances, de capacités d’actions, de comportements structurés en fonction

d’un but à atteindre dans un type de situation donnée :

savoirs formalisés : savoirs théoriques, procéduraux

savoir agir : savoir pratiquer ; savoir faire
savoir être

Comportement

Action observable dans une situation donnée. Matérialise une ou plusieurs capacités.

Poste de travail

Unité la plus petite correspondant à une situation de travail réelle, concrète, à un moment
donné et à un endroit donné. Il y a donc le plus souvent, autant de postes de travail que de
salariés, sauf lorsque certains postes doivent être occupés sur une durée particulière, par
exemple 24 heures sur 24, ce qui donne lieu dans ce cas, à une rotation de plusieurs agents
sur un même poste.

Emploi

Situation de travail correspondant généralement à plusieurs postes de travail dans une

organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsqu’on
considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mis en œuvre.

41
Métier

Ensemble d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent un certain nombre de
points communs en terme d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les
occuper.

Filière ou famille professionnelle

Regroupement de différentes situations de travail qui participent de la même finalité.

Capacité
Ensemble des dispositions et d’acquis, constatés chez un individu, généralement
formulés par l’expression : être capable de …

Une capacité représente la possibilité de réussite dans l’exécution d’une tâche, ou l’exercice
d’une profession. Elle peut être l’objet d’une évaluation directe, sous réserve d’une volonté de
mise en œuvre de la part de celui dont on veut apprécier la capacité.

Aptitude
Capacité supposée à exercer une activité (tâche à accomplir, emploi à occuper,
connaissance à acquérir). La reconnaissance juridique de l’aptitude (certificat d’aptitude, liste
d’aptitude, …) ouvre l’accès à certains droits (emploi, formation…).

Il s’agit des caractéristiques de la personnalité. Il convient de les décrire de façon

opérationnelle et contextualisée afin d’éviter des formulations trop générales.

Activités
Les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions. Les activités
sont généralement déclinées, au niveau d’un emploi, ou d’un poste, dont elles constituent le
niveau le plus fondamental de la description.

42
Potentiel
Il s’agit d’un pronostic porté sur un individu à partir des ressources (connaissances,
savoir – faire et aptitudes) dont il dispose objectivement ainsi que des expériences (présentant
des similitudes avec la situation professionnelle visée) qu’il a su gérer dans sa vie
professionnelle.

IV- LES TYPES DE CARRIERES

Dans la vie des travailleurs, plusieurs trajectoires professionnelles sont possibles :

La trajectoire stationnaire : le travailleur occupe le même poste, exerce les

mêmes fonctions et les mêmes activités durant toute la carrière.

La trajectoire horizontale : le travailleur occupe la même fonction à des postes

différents.

La trajectoire verticale : le travailleur occupe des postes dont le niveau

hiérarchique croit régulièrement mais un à un rythme très rapide.

La trajectoire oblique : le travailleur connait une ascension régulière et

progressive à un rythme dit normal (3 à 5 ans).

La trajectoire en dents de scie : durant sa carrière professionnelle, le

travailleur occupe des fonctions de niveau très variable ; tantôt croissant
(promotions) tantôt décroissant (rétrogradation).

43
V- LES CARACTERISTIQUES D’UN SYSTEME DE GESTION DES CARRIERES

Le système de gestion des carrières doit avoir certaines caractéristiques qui garantissent sa
crédibilité et sa réussite. Il doit être:

Contenu dans un document écrit ;

Communiqué à tous le personnel ;

Il doit indiquer les différents niveaux, les conditions à remplir et les avantages liés à
chaque nouveau poste et grade.

La gestion des carrières utilise les résultats de l’appréciation (évaluation) et la

formation valorisante pour élaborer des plans de carrières par les moyens de la mobilité et de
la promotion

VI- LA MOBILITE

L’une des actions qui permettent de combler les écarts entre les besoins et les
ressources est la mobilité au sein de l’entreprise.

La mobilité interne est un puissant levier pour améliorer les compétences des salariés
afin de gérer au mieux les emplois en fonction des évolutions.

Les objectifs visés par la mobilité sont :

Corriger les variations d’effectif éventuels afin d’optimiser les ressources humaines ;

Accroître la polyvalence des travailleurs afin d’améliorer l’adaptabilité de l’entreprise à

son environnement (technologique, économique, social,…) ;

44
 Combattre la routine, la démotivation, la sclérose des travailleurs.

La mobilité au sein d’une entreprise peut être de deux formes :

a) La mobilité géographique :
Un salarié peut au cours de sa carrière être amené à déménager que ce soit par
obligation familiale ou professionnelle.

b) La mobilité fonctionnelle :
Elle s’inscrit dans une bonne gestion des carrières. L’évolution fonctionnelle des
salariés procure à l’entreprise certains avantages. Par exemple, le recrutement en
interne coutera beaucoup moins cher que le recrutement externe. Le constat
aujourd’hui est que les entreprises sont de moins en moins pour les mobilités trop
fréquentes. En effet, changer un salarié de poste fréquemment peut conduire à un
manque de productivité de sa part lorsqu’il arrive à un nouveau poste et durant le temps
de sa formation. Il est nécessaire de trouver un compromis entre la mobilité trop
fréquente et le manque de mobilité. On estime que la mobilité fonctionnelle d’un salarié
entraine sa fidélisation uniquement si elle est prévue et encadrée.
La mobilité fonctionnelle se fait à deux niveaux :

La mobilité horizontale :
C’est le changement de poste de travail sans changement de niveau d’emploi. Elle se fait
par des mutations ou des reconversions entre des postes de même niveau ;

La mobilité verticale :
On l’appelle aussi mobilité hiérarchique. C’est le changement de poste de travail à
l’intérieur de l’entreprise, entrainant un changement de niveau hiérarchique. Elle se fait par
les promotions catégorielles.

45
VI.1 - La promotion
C’est le passage d’un niveau hiérarchique à un niveau supérieur.
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées : la promotion « au coup par coup » et la
promotion organisée.

La promotion « au coup par coup »

Une telle politique implique que la promotion se fait dès qu’un poste est à pourvoir. Alors la
hiérarchie recherche avec le responsable des RH si l’un des salariés a le profil requis pour ce
poste.

La promotion au coup par coup peut intervenir à tout niveau hiérarchique. La nécessité de
pourvoir rapidement le poste, l’absence d’outils d’évaluation adéquats peuvent cependant
conduire à des échecs.

La promotion organisée

La promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système

d’évaluation du personnel. Elle nécessite des prévisions, une étude minutieuse des
répercussions.
On peut distinguer quatre types de promotions

a) La promotion dans la catégorie : elle entraine un changement de poste, de

coefficient.

b) La promotion de catégorie : elle comporte un changement de catégorie

professionnelle. Par exemple, accession à la maîtrise pour un employé ou à
l’encadrement pour un agent de maîtrise.

46
 c) La promotion de salaire : elle s’inscrit dans le cadre des politiques d’individualisation
des rémunérations. Une telle promotion n’influence ni sur la définition du poste ni sur le
coefficient correspondant.

d) La promotion collective touche tous les salariés d’un même groupe de travail.

Face à ces diverses situations, le rôle du responsable des RH devient capital. En effet, c’est lui
qui, par sa connaissance du personnel (qualités, compétences, performances, …) et de
l’entreprise, doit prendre les dispositions pour faire évoluer les salariés en tenant compte de
leurs ambitions. Cela doit se faire avec le minimum de nuisance pour ne pas détériorer le climat
social.

Une bonne politique de mobilité permet aux salariés de piloter leur carrière professionnelle en
fonction des opportunités au sein de l’entreprise.
On identifie les différents postes à pourvoir à partir d’une candidature interne. Ensuite il sera
possible de mettre en place une politique de mobilité qui sera basée sur :

La classification des métiers ;

L’identification des passerelles ;
L’instauration des filières promotionnelles ;

VI.2- La classification des métiers

Après avoir cartographié les métiers, il faut procéder à leur classification. Celle-ci s’effectue en
deux étapes :

Au sein de chaque famille, il faut hiérarchiser les différents métiers et les classer en
fonction de la valeur ajoutée de chaque métier (soit la contribution à l’activité de
l’entreprise).
Puis il convient de comparer, entre les familles professionnelles, le positionnement des
différents métiers pour procéder à l’étalonnage et à la validation de cette classification.

47
La classification des métiers présente de nombreux avantages qui sont :

a) Identification des parcours de gestion de carrière et de mobilité interne (passerelles

intra et inter familles) ; Les critères essentiels dans l’élaboration de cette mobilité
sont :
La formation de base (niveau d’étude)
L’expérience professionnelle
Les connaissances techniques

b) Elaboration des niveaux de rémunération de chaque métier ;

c) Création d’un langage commun entre les différentes fonctions de l’entreprise. Ce qui
facilite la communication et assainit le climat social.

Cette étape est importante et elle nécessite l’implication de la haute hiérarchie de

l’organisation. La classification adoptée doit être acceptée par tous.

A partir de cette classification, il est possible d’identifier les passerelles entre les différents
métiers.

VI.3- L’identification des passerelles

Pour faciliter les mobilités, les changements de métiers, les reconversions et la gestion des
carrières, l’identification des passerelles possibles est indispensable. Elle facilite la
communication et le conseil auprès du personnel sur les mouvements possibles.

Pour cela, nous utilisons un tableau de correspondance entre les métiers en représentant les
promotions possibles (mobilité verticale) et les évolutions transversales (mobilité horizontale).
L’identification de ces passerelles se fait à partir des compétences exigées pour le poste. De ce
fait, sa mise en œuvre nécessite une forte implication des responsables des familles de métiers

48
et une liste détaillée des compétences requises pour chaque métier. Le référentiel de
compétences aiderait aussi à l’identification des passerelles.

VI.4- Les filières promotionnelles

Les filières promotionnelles indiquent les successions de postes qui permettent d’acquérir une
qualification croissante dans une famille de métiers.
Pour créer les filières promotionnelles, il faut hiérarchiser les différents postes au sein des
métiers en niveaux. A chaque niveau, il faut hiérarchiser les postes de sorte à déterminer les
successions possibles.
Dérivées de la classification des postes, les filières représentent un excellent moyen pour gérer
les carrières et indirectement les rémunérations.
L’entreprise détermine un certain nombre de familles professionnelles significatives de son
activité :
Exemple :
- filière ventes
- filière Achat
- filière informatique
- filière publicité
- filière comptabilité
- filière production
- filière Administration
- etc…

A l’intérieur de ces filières, les postes s’échelonnent selon une progression déterminée par leur
importance relative ou leur influence sur le résultat de l’entreprise. Il est parfois possible
d’établir des « passerelles » d’une filière à l’autre.
Normalement, un salarié fait « carrière » dans une filière en suivant l’étagement des postes.

Cette hiérarchisation des postes les uns par rapport aux autres est faite à l’aide de critères de
référence, communs pour tous les postes de l’entreprise. De nombreuses méthodes d’évolution

49
ont été développées dont la plupart ont davantage été conçues pour bâtir des systèmes de
rémunération que pour définir des filières d’évolution de carrière et d’acquisition de
connaissances.

VII- L’ELABORATION DU PLAN DE CARRIERE

Etape n°1 : IDENTIFICATION DES FILIERES :

Comme indiqué supra, la filière ou famille professionnelle correspond au regroupement

des différentes situations de travail d’une structure organisationnelle qui participent à la même
finalité.
Ainsi, à l’intérieur d’une entreprise, il y plusieurs familles professionnelles, à l’intérieur
d’un métier, il y plusieurs emplois et les titulaires d’un emploi peuvent occuper des postes de
travail différents.
La filière professionnelle peut être également définie du point de vue du travailleur
comme le cheminement possible, la trajectoire envisageable au sein de l’entreprise. Ce
cheminement est bien sûr fonction de ce que propose l’entreprise (notamment en matière de
formation, d’orientation et de réorientation) et variable d’un métier à l’autre. On pourrait même
parler de filières promotionnelles.
Ces dernières indiquent les successions de postes Qui permettent d’acquérir une
qualification croissante et d’obtenir une promotion. Les évolutions de carrière peuvent se faire
dans la même filière ou inclurent des changements de filières. Traditionnellement, les filières
ont tendance à être cloisonnées, ce Qui limite considérablement la mobilité, et va à l’encontre
de la mobilisation des ressources humaines.
La définition des filières professionnelles consiste donc pour l’essentiel, à répertorier les
familles professionnelles sur la base du métier, à indiquer les emplois regroupés et surtout à
préciser les conditions d’Accès c’est à dire les modalités pour passer d’un emploi à l’autre.

Une cartographie des filières est un outil fondamental de mobilité interne, car un tel
document procède à l’analyse comparative des emplois et des métiers entre eux, situe la
proximité des compétences et dégage les parcours types qualifiants. C’est dire Que la clé de

50
lecture fondamentale des filières est la notion de compétences. Seules les compétences
acquises par l’expérience ou par une formation plus formelle permettent d’envisager l’évolution
Au sein d’une même filière et éventuellement le passage d’une filière à l’autre.
Pour une entreprise, disposer d’une cartographie de filières professionnelles bien définie est un
précieux instrument de gestion des ressources humaines.

Méthode :
• A partir du cycle d’exploitation de l’entreprise et du fonctionnement de l’entreprise, repérer
les familles professionnelles
• Saisir les intitulés des emplois dans une feuille Microsoft EXCEL par exemple
• En regard de chaque emploi, mentionner la filière
• Lancer la commande « DONNEES / FILTRE AUTOMATIQUE » pour obtenir la liste
« EMPLOIS / Filière »

Exemple : - cycle d’exploitation d’une société de transformation de matières premières

- liste des filières identifiées

FILIERES IDENTIFIEES :
- 1 -Achat, Approvisionnement et gestion des stocks
- 2- Fabrication mécanique
- 3- Entretien et maintenance mécanique
- 4- Fabrication et maintenance en électricité, électronique
- 5- Sécurité
- 6- Commerce et Marketing
- 7- Réseau
- 8- Finances
- 9- Comptabilité
- 10- Audit et contrôle de gestion
- 11- Etudes
- 12- Administration et gestion des Ressources humaines
- 13- Secrétariat

51
- 14- Affaires sociales
- 15- Personnel soignant
- 16- Formation
- 17- Juridique
- 18- Informatique
- 19-Méthode et ordonnancement
- 20- Communication
- 22- Contrôle Qualité

ETAPE N° 2 : CLASSIFICATION DES EMPLOIS PAR FILIERE

Méthode :
- Exploiter les résultats existants en matière de pesée des postes
- Dans une feuille EXCEL, reporter en regard de chaque emploi le poids correspondant et
lancer la commande « DONNEES / TRIER »
- Pour chaque filière, renseigner les tableaux selon le modèle ci-dessous par catégorie
socioprofessionnelle :
o Cadre : cadre supérieur, cadre confirmé, cadre débutant ;
o Technicien Supérieur ;
o Chef d’Equipe : maitrise d’encadrement, maitrise de base ;
o Ouvrier : ouvrier qualifié, ouvrier d’exécution

52
 Exemple :

FILIERE : ACHAT APPROVISIONNEMENT ET GESTION DES STOCKS N° 02

POIDS PASSERELLES
CLASSE NIVEAU EMPLOI OU POSTE DE
DU - FILIERE
PROFESSIONNELLE D’ETUDES TRAVAIL
POSTE - EMPLOI
Directeur des Achats 1180 Top management
Formation - Filière n° 12 = Administration et
CADRES supérieure Sous-Directeur des gestion des Ressources humaines
SUPERIEURS + Approvisionnements et 911 - Filière n° 22 = Contrôle Qualité
Expérience Stocks

Chef service gestion des - Filière n° 3 = commerce et

711
BAC + 4 / 5 stocks marketing
CADRES
+ - Filière n° 5 = finances et
CONFIRMES
Expérience Chef service achats 619 comptabilité

CADRES BAC + 4 / 5 Cadre débutant 520

CLASSE NIVEAU EMPLOI OU POSTE DE

POIDS PASSERELLES
PROFESSIONNELLE D’ETUDES TRAVAIL
- FILIERE
- EMPLOI
- Filière n°3= Entretien et
Chef Achats pièces rechanges 360 maintenance mécanique

- Filière n°19 :Méthode et

TECHNICIENS BAC + 2 / 3 +
SUPERIEURS expérience Chef opérations de transit 354 ordonnancement

Chef Achats fourniture de - Filière n° 5 = finances et comptabilité

347
bureau, informatique et consorts - Filière n° 3 = commerce et marketing
Chef opérations export 345 - Filère n° 3 = commerce et marketing

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BIBLIOGRAPHIE

PERETTI Jean- Marie, Dictionnaire des ressources humaines : Ed. Vuibert.

KERLAN Françoise, Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences : Ed. d’organisation.

PERETTI Jean- Marie, Gestion des ressources humaines : Ed. Vuibert.

DANY Françoise, La gestion des carrières : Ed. Vuibert.

GUERRERO Sylvie, Les outils des RH : Ed. Dunod.

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