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Chapitre 5 :
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction
« Il n’est de richesse que d’hommes »,
Jean Bodin au XVI siècle.
MANAGEMENT - GRH (M. ATLAGH) 2

Section 1 : Les fondements de La GRH

Section 1 : Les fondements de La GRH

I- Définition, évolution et objectifs de la GRH
A- Définition :
on peut définir la Gestion des Ressources Humaines, à travers ses
finalité, de la manière suivante : « acquérir de la main-d’œuvre,
l’intégrer à l’entreprise, et assurer son efficience »
En outre, la gestion des salariés consiste à prendre des décisions, en
référence à une politique des ressources humaines et en cohérence avec
le fonctionnement de l’entreprise, puis à les mettre en œuvre et à les
contrôler.
».

B- Evolution du statut de la fonction GRH
L’évolution des cadres dans la fonction « personnel » peut se résumer

de la manière suivante :

ROLES ET MISSIONS FONCTION
DIRECTEUR DU PERSONNEL DIRECTEUR DES GH
RECRUTEMENT -Prise en charges de certains recrutements -Définir la politique de recrutement
-Suivi opérationnel et administratif -Gestion de certains recrutements
stratégiques
FORMATION -Définition des plans de formation et suivi de -Impulsion de la politique de formation
la réalisation -Pilotage des process de formation
- Choix de prestataires
GESTION DES CARRIERES -Peu d’actions dans ce domaine -Pilotage de projets de développement
d’outils de gestion des carrières
-Mise en place d’outils de gestion
prévisionnelle des compétences
PAIE ET REMUNERATION -Gestion administrative de la paie -Définition de la politique salariale
-Mise en place se système de participation,
d'intéressement…
RELATIONS SOCIALES -Gestion des litiges individuels -Supervision des négociations et des accords
-Prise en main de certaines négociations
sensibles.

C- Les objectifs de la GRH

1- Objectifs traditionnels:
• Définir et appliquer la politique sociale de d'entreprise dans le respect des

obligations légales (ex: sécurité, durée du travail...) et contractuelles (ex.:
contrats de travail.) ;
• Gérer et mobiliser les performances du personnel (motivation,
formation,...);
• Adapter les mouvements du personnel aux besoins de l’entreprise
(recrutement, licenciement, formation);
• Satisfaire les aspirations du personnel et favoriser son épanouissement
(amélioration des conditions de travail, communication interne);
• Gérer de façon optimale les coûts du personnel;
• Négocier avec les partenaires sociaux;
• Prévenir et gérer les conflits sociaux.

2- Nouveaux objectifs
• Etablir un plan d'accompagnement des changements projetés par la

direction générale (fusion, internationalisation, restructuration) ;
• Développer les compétences du personnel ;
• Maintenir l'employabilité;
• Etablir un climat de confiance avec les salariés

II- Les enjeux de la GRH
Enjeux pour l'entreprise Enjeux pour les salaries

Les décisions de la GRH Les décisions de la GRH ont des
conditionnent: conséquences sur:
• les performances de • leurs conditions de travail ;
l’entreprise ; • leur rémunération ;
• Le climat social ; • Leur épanouissement ;
• la qualité de la communication • leur motivation ;
interne ; • Leur promotion ;
• l'adhésion des salariés aux • leur capacité d'adaptation aux
objectifs de l'entreprise. évolutions de l’entreprise.
Section 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC)

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est
apparue au début des années 80.
Elle repose sur l’idée que l'entreprise dispose de ressources humaines
actuelles en adéquation avec ses besoins et qu'elle a aussi des besoins
futurs.
Il s’agit définir l’évolution de ces ressources actuelles sur une période
de trois ans (en moyenne), mesurer l’écart entre besoins et ressources,
et donc mettre en œuvre une politique d'ajustement en termes de
recrutement et de formation.

I- Définition et objectifs de la GPEC
La GPEC est une approche globale qui anticipe les besoins de

l'entreprise en personnel. Elle permet une meilleure adéquation dans
le temps entre les besoins et les ressources disponibles et une
adaptation permanente aux changements de l'environnement.

Les principaux objectifs de La GPEC sont :
•améliorer la rentabilité et de l'entreprise;
•optimiser les ressources humaines disponibles (en termes de
compétence et d'effectif);
•évaluer à terme la politique de l'emploi de l'entreprise.

II- Utilité de la GPEC
1- Pourquoi?
La GPEC prévoit les formations nécessaires au salarié, afin de le

mettre en adéquation avec les emplois du futur. Elle prend en
compte ses motivations et détecte ses potentialités, afin qu'il
exerce au mieux les fonctions qui lui seront confiées.

2- comment?
• Analyse de la pyramide des âges des salariés par qualification, par
sexe,... Grâce à une projection à trois ou cinq ans, elle peut mesurer
l'impact des départs en retraites, des démissions,...
• L'entretien annuel d’évaluation
Il consiste en un entretien direct entre le salarié et son supérieur
hiérarchique et permet d'établir un bilan professionnel

B- La GPEC ajuste les effectifs
• aménage le temps de travail en faisant appel aux heures

supplémentaires ou en favorisant le travail à temps partiel;
• embauche des salariés sous contrats à durée indéterminée (CDI) ou
déterminée (CDD);
• recourt a l'intérim;
• favorise la mobilité interne (c'est-à-dire puise dans ses propres
ressources les personnes dont elle a besoin en les changeant
d'affectation);
• licencie, éventuellement, le personnel surnuméraire.
• Cet ajustement est à la fois qualitatif et quantitatif.

III- Les enjeux de la GPEC
La GPEC doit fournir à l'entreprise des personnes adaptées aux

postes de travail, en nombre suffisant, avec les compétences voulues.
Ces décisions comportent des risques liés à la difficulté de prévision en
avenir incertain:

1- Risque de sureffectif ou de sous-effectif
a- Sureffectif
• Le gaspillage des ressources humaines:
• génère des coûts;
• démotive Les personnes désœuvrées.

b- sous-effectif:
• La surcharge de travail:
• nuit à la qualité de la production;
• altère la qualité des relations entre les individus;
• dégrade le climat social de l'entreprise.

2- Risque de sous-utilisation de compétences non détectées
• démotive les personnes sous-employées ;

• limite les performances potentielles de l'entreprise.

Exercice d’application : GPEC

Section 3 : La pratique de la GRH

I- LE RECRUTEMENT ET L’INTEGRATION.
• Le recrutement répond à un besoin spécifique en personnel, mais

constitue aussi le moyen par lequel l’organisation accroît ses
compétences et s’enrichit de valeurs et d’expériences nouvelles.
• Le processus de recrutement ne se limite pas aux procédures de
sélection. Il implique plusieurs étapes qui vont de la définition précise
du besoin à l’intégration du nouveau salarié dans l’entreprise.

A- Définition du besoin et décision de recrutement
1- La fiche de poste

2- Le profil de poste
Le profil de poste présente les compétences requises pour la bonne

tenue du poste et les principales exigences à l’égard du candidat
recruté.

B- La prospection ou campagne de recrutement
Le choix des moyens de prospection doit être adapté au secteur

d’activité, aux compétences recherchées, au nombre de postes à
pourvoir, ou bien encore au type de contrat:

1- Le recrutement interne
Dans le cas d'un recrutement interne, la recherche de candidatures

peut s'opérer:
• sur proposition de la hiérarchie;
• sur proposition d'autres salariés;
• par petites annonces (panneaux d'affichage, journal d'entreprise,
intranet,...);
• par candidature spontanée.

Avantages et limites du recrutement interne
Avantages du recrutement interne Limites du recrutement interne

 le candidat connait l'entreprise, sa
culture, ses exigences;
 il est plus rapidement opérationnel  le nombre de candidats potentiels
dans ses nouvelles fonctions; risque d'être limité;
 le risque d'erreur est minimisé pour  risque de sclérose car cette promotion
l'entreprise qui connait bien le profil n'apporte pas de « sang neuf » à
du candidat promu; l’entreprise (aucune pratique nouvelle ne
 mode de recrutement motivant pour vient bouleverser positivement ses
l'ensemble des salariés : ils peuvent pratiques actuelles);
faire carrière dans l’entreprise, même  risque de manque d'autorité pour le
si leur formation initiale est réduite; cadre qui devient supérieur
 le coût du recrutement est faible. hiérarchique de ses anciens collègues.35
MANAGEMENT - GRH (M. ATLAGH)
2- Le recrutement externe et le choix des moyens de prospection
• Les réseaux professionnels (Pôle emploi, APEC, cabinets de

recrutement, chasseurs de têtes, agences d’intérim) peuvent
participer à différentes phases du recrutement : analyse du besoin,
définition du poste et du profil du candidat, conception et diffusion
de l’annonce, présélection des candidats.

• Les partenariats avec les organismes de formation (écoles,
universités, associations d’anciens élèves…) sont adaptés au
recrutement de jeunes diplômés.

• Les annonces dans la presse ou par l’intermédiaire d’internet
(utilisation de sites portails d’emplois, job boards, ou page
recrutement du site de l’entreprise) participent aussi à la campagne
de communication de l’entreprise.

• Les candidatures spontanées seront d’autant plus nombreuses et
intéressantes que l’entreprise a une bonne image sur le marché du
travail.

• Les réseaux informels : relations professionnelles (dont CDD, stage,
intérim…) ou personnelles. Entrent dans cette catégorie la cooptation
(recours à des candidatures présentées par des salariés en poste dans
l’entreprise en contrepartie d’une prime lorsque la candidature se
conclut par une embauche). S’ajoutent depuis peu les réseaux
sociaux numériques qui se constituent par le biais d’internet tels que
Linked In ou Viadeo.

• L’événementiel de recrutement : organisation de journées de
rencontres et de recrutement dans des stades, des théâtres… spots
publicitaires dans les cinémas, affiches invitant à des entretiens
téléphoniques…

Avantages et limites du recrutement externe :
Avantages du recrutement externe Limites du recrutement externe

 procédure longue et coûteuse, surtout
dans le cas où on fait appel à un
 le nouveau candidat est bien adapté au
cabinet de recrutement ou à un
poste à pourvoir;
chasseur de têtes;
 il apporte avec lui des pratiques
 intégration du nouvel embauché plus
d'autres entreprises (parfois
difficile ;
concurrentes) qui renouvellent la façon
 risque de démotivation ou même de
de travailler.
démission des salariés qui espéraient
être promus

C- Outils de sélection et choix du candidat
1- La présélection administrative : CV et lettre de motivation

2- L’entretien de recrutement
• Entretien téléphonique préalable à un entretien en face à face.
• Entretien individuel en tête-à-tête ou devant un jury
• Entretien-test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise
à l’essai).
• Entretien collectif réunissant une dizaine de candidats.

3- Les tests de recrutement :
On distingue trois grandes catégories de tests de recrutement:
• Les tests de connaissances ou de culture générale permettant
d’évaluer certains savoirs des candidats.

• Les tests psychotechniques comprennent deux catégories d’épreuves
:
- les tests d’aptitudes visent à évaluer certaines capacités telles que
l’habileté, la rapidité d’exécution, le maintien de l’attention, la
synthèse… Ils consistent en des mises en situation ou en des exercices
de calcul, compréhension, classement, perception des objets dans
l’espace;
- les tests d’intelligence ou de logique évaluent la capacité de
raisonnement à partir d’exercices basés sur des suites de nombres, de
mots, de figures…

• Les tests de personnalité regroupent aussi deux types d’outils :
- les questionnaires de personnalité sont les plus courants. Établis sous
forme de QCM, ils font correspondre aux réponses des candidats des
profils types.
- les tests projectifs visent à analyser des traits de la personnalité «
profonde » et sont destinés au domaine médical plutôt qu’à celui du
recrutement. Contrairement aux questionnaires de personnalité, leur
analyse nécessite des compétences spécifiques en ce domaine.
Exemples : test de l’arbre(1), test de Rorschach (taches d’encre)…
(1) développé par le psychologue Charles Koch en 1952

D- Intégration du salarié et évaluation du coût du
recrutement
1- Bien accueillir le nouveau salarié
- Nécessité d’accueil et d’information sur le travail à réaliser et sur
l’environnement du poste (utilisation du livre d’acueil)

2- La phase d’intégration:
- Elle une phase d’apprentissage, d’acquisition de savoirs et savoir-
faire spécifiques au poste de travail (à l’aide d’entretiens réguliers,
voire par l’affectation d’un tuteur).
- Elle est aussi une phase de socialisation (développement de relations
avec les membres de l’entreprise, assimilation des valeurs et de la
culture).
- Elle est également un moyen de fidéliser le salarié.

3- Évaluation du coût du recrutement :
L’entreprise peut établir un bilan de la procédure de recrutement pour en suivre
le coût et vérifier l’efficacité à partir de différents indicateurs.
– coût de la campagne de prospection;
– coût de la phase de sélection;
– coût de la phase d’intégration et d’apprentissage du salarié

II - LA REMUNERATION DU PERSONNEL
La rémunération représente un élément déterminant de la relation
entre le salarié et l’entreprise qui l’emploie. La détermination des
rémunérations affecte à la fois :
• l’équilibre financier à long terme d’une entreprise,
• son équilibre social entre différentes catégories de personnel,
• le degré de motivation de chacun de ses membres.

A- Les contraintes de la définition d’une politique de
rémunération :
 La rationalité budgétaire : Les charges du personnel constitue le

poste le plus important des engagements financiers des entreprises.

 Equité interne : L’équilibre des rémunérations au sein de l’unité
repose sur deux composantes :
- un sentiment de justice et d’équilibre vis à vis des salaires et des
responsabilités ;
- le caractère incitatif de la rémunération : motivation.

 Equilibre externe- compétitivité : La référence au marché intervient
au moment de l’embauche : un écart de rémunération peut rendre un
recrutement malaisé. L’écart de salaire entre entreprises à poste égal
peut être facteur de difficulté à maintenir les salariés à leur poste.

B- Le cadre juridique de la construction d’un système de
rémunération
• Les obligations légales : Le droit du travail impose des limites à la

liberté de fixation des salaires. Le Salaire minimum
interprofessionnel garanti (SMIG)(1) constitue le seuil en-dessous
duquel un salarié ne peut être rémunéré.
(1) Le SMIG mensuel est égal à 13.46 MAD/Heure * 191 Heures/Mois = 2 570.86 MAD
Dans le secteur de l’agriculture le SMAG Journalier est égal à 69,73 MAD

• Les obligations conventionnelles : Les négociations collectives
prévoient, dans chaque branche professionnelle, le Salaire minimum
conventionnel. Il ne peut être inférieur au SMIG. Il constitue
également, pour un niveau de qualification, le minimum en-dessous
duquel le salaire de base ne peut être versé.

• Les obligations contractuelles : Elles sont liées au contrat de travail.
Le principe de base est la libre négociation du salaire entre
l’employeur et le salarié.

C- Les critères de rémunération
1- La qualification:
• Système de rémunération est basé sur une grille salariale construite
par niveaux de qualification;
• En principe, à qualification égale, les salariés perçoivent le même
salaire.

2- La performance:
• La performance individuelle:
Le salarié contribue à la production ou aux ventes de l’entreprise.
Une partie de son salaire peut être liée à cette contribution.
Exemples : le salaire au rendement d’un ouvrier de fabrication, les commissions

d’un représentant.

• La performance collective:
Des objectifs peuvent être fixés à une équipe de travail. Selon la
performance réalisée (atteinte ou dépassement des objectifs), un
complément de salaire est attribué, sous forme de prime notamment.
Exemple : une prime versée à une équipe de commerciaux.

• Tous les systèmes de rémunération se situent entre ces deux modèles
• Très souvent à l’intérieur d’une même entreprise, diverses catégories
de personnel vont bénéficier de structures de rémunération très
diverses:
- Les employés relèvent du modèle du statut (par qualification),
- Les commerciaux et de plus en plus les cadres, vivent sous le régime
du modèle à résultats (selon la performance).

D- Les composantes de la rémunération
La rémunération globale comprend:

• le salaire de base et heures supplémentaires,
• les compléments de salaire,
• les suppléments de salaire,
• les périphériques.

1- Le salaire de base :
• Il constitue le minimum garanti au salarié ;
• son montant est généralement fixe.
• Des heures supplémentaires dont le taux est majoré peuvent
s’ajouter.
• Il est directement lié à l’emploi et à l’exécution du travail par le
salarié.
• En règle générale, il est payé mensuellement à date fixe.

2- Les compléments de salaire:
• légaux (congés payés, indemnisation de la maladie pour un temps et
sous certaines conditions) ;
• conventionnels en espèces (congés supplémentaires, prime
d'ancienneté, primes de sujétion et de responsabilité, gratifications) ;
• conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, téléphone
et ordinateur utilisables en dehors des heures normales de travail).

3- Les suppléments de salaire
• en espèce (mutuelle, prévoyance, retraite, chèques : restaurant,
transport, indemnités, vacances) ;
• en nature (assistance juridique, conseils).

4- Les périphériques de salaire:
• L’intéressement varie chaque année, en fonction du résultat de
l’entreprise. Son paiement est différé. Il n’a pas un caractère
obligatoire.
• La participation aux bénéfices est liée aux bénéfices réalisés par
l’entreprise. Son paiement est également différé. Elle est obligatoire
dans les entreprises de plus de 50 salariés.
• Les plans d’épargne d’entreprise (PEE).

E- Une individualisation croissante du système de
rémunération
1- Notion:
• L’individualisation est une politique salariale d’entreprise souhaitant
motiver les salariés en rémunérant leurs performances individuelles.
• On peut dire que le salaire est individualisé lorsque chaque salarié
sait à l’avance et avec précision ce que l’entreprise attend de lui et
comment sera mesurée sa performance en vue d’une éventuelle
évolution de sa rémunération.

2- Objectifs:
• La volonté d’individualiser les salaires et d’assurer une meilleure
intégration des salariés a conduit un nombre croissant d’entreprises à
donner une importance accrue à la part de rémunération concernant
la façon d’occuper le poste. Cette tendance s’est accompagnée de
l’apparition et du développement de systèmes d’évaluation.

2- Conditions de réussite:
• Pour qu’elle ait une chance de succès, les critères de l’appréciation
individuelle doivent être connus de tous, et les objectifs à atteindre
fixés individuellement au cours d’un entretien entre le salarié et son
responsable hiérarchique.

III- L’EVALUATION DU PERSONNEL
A- Les objectifs de l’évaluation
• Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la

performance de l’entreprise ;
• Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre ;
• Apprécier l’atteinte des objectifs ;
• Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir ;
• Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ;
• Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de
l’entreprise.

B- Les différentes méthodes d’évaluation
1- L’entretien d’évaluation :
1.1- Pourquoi ?
L’entretien annuel permet de faire le point sur une année écoulée, de valider la
poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l’année à venir et de
décider des actions correctrices à mettre en place et du programme de formation
à venir.

1.2- Comment ?
L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute, il
doit être soigneusement préparé à l’avance par les deux parties.
L’entretien doit notamment:
− Permettre au collaborateur évalué de s’approprier le mode d’évaluation
(questionnaire, guide…),
− Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la
définition, pour chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,
− Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l’objet de
l’évaluation.

1.3- Quand ?
Une fois par an en début d’année mais un point semestriel peut être effectué
afin de prévoir des plans d’actions correctives.

2- Le 360° feed back :
• D’origine Nord Américaine, cette méthode d’évaluation se développe fortement
dans les grandes entreprises françaises depuis quelques années.
• C’est un système par lequel les compétences du manager seraient évaluées non
seulement par son responsable hiérarchique, mais aussi par ses subordonnées et
par lui-même

a- Pourquoi ?
Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et
leadership et les compétences « transversales » : valeurs de l’entreprise, sens de
la déontologie, etc.

b- Comment ?
La démarche de mise en œuvre d’un 360° efficace s’effectue en plusieurs étapes :
− Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,
− Sensibiliser les participants à l’importance du 360° feed back dans le
développement du personnel,
− Elaborer un questionnaire,
− Réaliser les évaluations,
− Traiter les questionnaires,
− Suivi et mise en place de plan de progrès.

c- Quand ?
Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d’exercice. Elle
permet aux titulaires de bâtir des plans de progrès solides.

3- L’assessment center :
D’origine Anglo-saxonne, cette pratique permet d’établir des pronostics de
réussite ou d’échec d’une personne pour une fonction ou un poste dans un
environnement déterminé. Elle permet aussi de mieux identifier les capacités et
le potentiel des cadres et des collaborateurs.

a- Pourquoi ?
Conçu à l’origine pour des opérations de recrutement, son usage à été étendu à la
gestion de carrière des salariés en poste.

b- Comment ?
Cette méthode d’évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez
?».
Il s’agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre
d’observateurs composés de consultants en recrutement et de managers.

c- Quand ?
Cette méthode n’obéît pas à un calendrier bien spécifique, il est utilisé pour des
opérations ponctuelles et définies (recrutement…).

C- Réussir l’évaluation
• Pour qu’elle soit bien vécue et efficace, il faut que le processus aille à
son terme : il faut restituer le résultat à l’évalué et en tirer les
conséquences en élaborant un plan d’action.
• Il est nécessaire que l’entreprise veille à la bonne mise en application
et au suivi du plan d’action si elle ne souhaite pas que l’évaluation soit
considérée comme un simple acte administratif, une procédure sans
utilité véritable.
• Enfin, l’évaluation est un exercice difficile qui demande de rester
vigilant dans sa mise en place afin qu’elle ne soit pas perçue comme
partiale.

IV. La motivation du personnel
Motiver c’est inciter un employé ou un groupe d'employés, à travers la

satisfaction des besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue
d'atteindre les buts de l'organisation.

A) L'analyse des facteurs de motivation
1) L'analyse de Taylor
• F.W. Taylor est l'un des premiers à analyser les rapports entre
l'homme et son travail.
• "l'homme est un être rationnel" dont le but est d’avoir un salaire pour
satisfaire ses besoins.
• essentiellement la motivation économique qui pousse l'employé à
travailler (Taylor préconise une organisation du travail autour de "la
carotte et du bâton« )

2) L'analyse d’Elton Mayo
• Elton Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor
• Le personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas
uniquement économiques, le rendement augmente quand ces
dernières sont satisfaites.
• Il préconise une organisation du travail permettant aux travailleurs
de nouer des relations personnelles et des groupes, de façon à les
motiver et à les rendre plus productifs.

3) L'apport de l'analyse Maslow
• Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à
cinq niveaux: Besoin de réalisation --> Besoin d'estime et de
considération--> Besoin d'appartenance--> Besoin de sécurité-->
Besoin physiologique (Ordre décroissant).
• Il montre qu'il faut tenir compte de l’ensemble de ces besoins.

B) Les techniques de motivation
1) Les mesures de motivation financières :

• Le niveau des rémunérations, modulé par l'individualisation des
salaires;
• Des mécanismes liés à chaque catégorie de salariés (stock-options,
PEE, plan d'actionnariat).
• Les motivations financières sont efficaces pour mobiliser le personnel:
elles poussent à détecter et récompenser l'implication, la
performance et les résultats des employés les plus productifs.

1) Les mesures de motivation non financières :
• Motiver en créant un sentiment d'appartenance : organisation
d'activités collectives (voyages, soirées, remises de médailles et de
trophées) pour créer un esprit d'équipe.
• Motiver par une bonne gestion de carrière : récompenser leurs efforts
en proposant des possibilités de promotion et d'accès à de nouvelles
fonctions gratifiantes.
• Motiver par le dialogue social : Le personnel aura le sentiment d'être
davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se réaliser plus
sereinement dans son travail.

IV- La motivation du personnel
La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant des

besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les buts de
l'organisation avec plus de satisfaction.

A- L'analyse des facteurs de motivation

1- L'analyse de Taylor
• F.W. Taylor considère que "l'homme est un être rationnel" dont le
but est d’avoir un salaire pour satisfaire ses besoins.
• La motivation est donc essentiellement économique;
• D’où organisation du travail autour de "la carotte et du bâton".

2- L'analyse d’Elton Mayo:
• Le personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas
uniquement économiques.
• Il préconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et
permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des
groupes, de façon à les motiver et à les rendre plus productifs.

3- L'apport de l'analyse Maslow:
• Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à
cinq niveaux. (Ordre décroissant)
• Besoin de réalisation --> Besoin d'estime et de considération-->
Besoin d'appartenance--> Besoin de sécurité--> Besoin physiologique.

B- Les techniques de motivation
6- Les mesures de motivation financières :

• Le niveau des rémunérations (modulé par l'individualisation des
salaires)
• des mécanismes liés à chaque catégorie de salariés (stock-options,
PEE, plan d'actionnariat).
Les motivations financières poussent à détecter et récompenser
l'implication, la performance et les résultats des employés les plus
productifs.

2- Les mesures de motivation non financières :
• Motiver en créant un sentiment d'appartenance (voyages, soirées
organisées par l'entreprise. Ils renforcent le lien entre les membres de
l'organisation, remises de médailles et de trophées)
• Motiver par une bonne gestion de carrière (proposant des possibilités de
promotion et d'accès à de nouvelles fonctions gratifiantes)
• Motiver par le dialogue social

C- Avantages et limites des mesures destinées à motiver le
personnel
POUR L'ENTREPRISE. POUR LES SALARIES.
Avantages  amélioration de la productivité,  augmentation des revenus,
qualité des produits et des services,  épanouissement personnel,
 dynamisme et efficacité des  sentiment d'appartenance à une bonne
individus, des équipes, entreprise,
 moins d'absentéisme, plus de fidélité  émulation, responsabilisation,
des salariés,  implication dans le travail.
 réduction des conflits,
 investissement du personnel dans les
nouveaux projets.
Limites  les coûts risquent d'augmenter si la  sentiment de dépendance vis à vis de
productivité est insuffisante. l'entreprise,
 exigence toujours accrue du  persistance des difficultés d'adaptation
personnel. aux nouveautés pour les salariés
 difficulté de remettre en cause les anciens,
avantages acquis.  jalousie, concurrence entre salariés.
V. La formation et la promotion

A) La formation
1) Définition et objectifs:
• La formation est un moyen de développement économique et social.
• Elle permet d'améliorer la quantité et la qualité du travail fourni et
contribue à la motivation par les possibilités de promotions offertes;
• C'est un outil stratégique qui privilégie le développement de
compétences pour faire de l'élément humain un facteur clé de succès.

2) Le plan de formation :
Traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management
d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période
donnée, au développement de la compétence individuelle et collective
des salariés.

• Opérationnelle : ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare
une série d’actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets
attendus, doivent être précisés.
• Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources
financières allouées prévisionnellement à l’exécution du plan (c’est-à-
dire les coûts de la formation : inscriptions externes et coût des
formations internes).
• Les choix du management sur les moyens qu’il affecte : le plan de
formation est le résultat de choix des responsables de l’entreprise.

• Les moyens affectés sont bien sûr des moyens financiers, mais aussi du
temps (4% d’absences pour formation dans une entreprise de mille
personnes représente en moyenne quarante personnes en formation par
jour). Il faut être sûr que la situation des effectifs le permet (sinon cela se
traduit par des annulations de stages).
• Dans une période donnée : le plan peut être (le plus souvent) annuel. Il
peut être aussi pluriannuel (trois ans).
• Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés
apporter aux personnes et aux équipes les compétences qui leur sont
nécessaires pour améliorer leurs résultats, satisfaire leurs clients, et créer
un climat social favorable en permettant des évolutions de carrière.
3) Intérêts de la formation pour le salarié et pour l’entreprise

Intérêts de la formation pour Intérêts de la formation pour le
l’entreprise : salarié :
 permet de construire des projets  préserve l’employabilité: l’entreprise ne
professionnels cohérents avec les peut plus garantir l’emploi à vie à ses
objectifs de l’entreprise ; salariés ;
 augmente la performance de  offre une assurance contre le chômage
l’entreprise ; par manque de qualification et une
 répond aux besoins de modernisation assurance contre l’inadaptation résultant
et de révolution des métiers ;
de changement à venir;  facilite l'adaptation aux mutations
 permet de procéder à des ajustements technologiques, aux évolutions du marché
ponctuels ; et de la réglementation.
 préserve le climat social en rassurant  développe des compétences nouvelles ;
les salariés face au changement. motive (espérance d'un travail plus gratifiant
et/ou mieux rémunéré).
4) Les conditions d’efficacité et l’évaluation de la formation

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Chapitre 5 :

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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L’évolution des cadres dans la fonction « personnel » peut se résumer

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• Définir et appliquer la politique sociale de d'entreprise dans le respect des

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• Etablir un plan d'accompagnement des changements projetés par la

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Enjeux pour l'entreprise Enjeux pour les salaries

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La GPEC est une approche globale qui anticipe les besoins de

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La GPEC prévoit les formations nécessaires au salarié, afin de le

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• aménage le temps de travail en faisant appel aux heures

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La GPEC doit fournir à l'entreprise des personnes adaptées aux

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• démotive les personnes sous-employées ;

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• Le recrutement répond à un besoin spécifique en personnel, mais

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Le profil de poste présente les compétences requises pour la bonne

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Le choix des moyens de prospection doit être adapté au secteur

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Dans le cas d'un recrutement interne, la recherche de candidatures

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Avantages du recrutement interne Limites du recrutement interne

• Les réseaux professionnels (Pôle emploi, APEC, cabinets de

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Avantages du recrutement externe Limites du recrutement externe

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1- La présélection administrative : CV et lettre de motivation

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 La rationalité budgétaire : Les charges du personnel constitue le

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