Cours de gestion des

ressources humaines

Séance 8.
Gérer les mobilités
 Contenu de la séance 8

• Exposés
• Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h)
• Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu
Suarez, Mathieu Jeandel)

• Intervention

• Point sur la monographie / les exposés

 Exercice
Qui promouvoir ?
 SOMMAIRE

Gestion des mobilités et des carrières

Les modèles de gestion des carrières

Illustration : la mobilité internationale

De la gestion de la mobilité à la
gestion des carrières

Nécessité et freins
Formes de la mobilité
Dilemmes et outils
Les différentes formes de mobilité
• La mobilité verticale, ou promotion
– Progression hiérarchique / même métier ou fonction

• La mobilité horizontale, ou professionnelle

– Nouveau métier / même niveau hiérarchique

• La mobilité d’environnement
– Nouveau service, pays, nouvel établissement...

Mais elle peut être aussi :

« Subie » ou « choisie » ;
« interne » ou « externe »
 Problèmes

• À partir du moment où vous avez recruté...

– ... Sur le marché du travail externe...
– ... Vous avez un marché du travail interne !

• La mobilité
– Est un moyen d’encadrer ce marché interne
– Fait écho à d’autres processus de GRH (cf. séances
précédentes)
 Une politique de mobilité peut
contribuer…
• Au brassage culturel (vecteur d’acculturation)
• Au changement (« anti-rouille »)
• A un meilleur ajustement besoins/ ressources
(accompagner la GPEC),
• A un élargissement des compétences
(opportunités d’apprentissage)
• A la motivation individuelle (perspective de
progression / découverte)
• Aux relations entre unités (connexions nouvelles)
• ...
 Des questions
• Quel volume de mobilité souhaité ?

• Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et

mobilité externe ?

• Quel temps raisonnable d’occupation d’une fonction ?

• Quelles filières possibles de mobilités ?

• Quelles assurances donner aux acteurs ?

Les balances de la mobilité. On sait
ce qu’on perd…
Risques et opportunités Risques et
pour le salarié opportunités pour le
management

 « On ne change pas une

équipe qui gagne » ?
Immobilisme Mobilité
 Freins structurels : culture
de l’entreprise,
Coûts Gains valorisation de l’expertise.
anticipés espérés

Il faut que les rétributions Il faut de puissants

attendues soient supérieures stimulants à la mobilité
Tout le monde est d’accord mais…
(1)
• la hiérarchie directe est inégalement
enthousiaste

– garder les bons et refiler les mauvais

– on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne

– la période d'apprentissage coûte en temps et en

performances

– on préfère récompenser ceux qui restent...

Tout le monde est d’accord mais…
(2)
• les directions, au-delà des discours

– cela prend du temps et de l'énergie

– on ne casse pas une équipe qui gagne

– il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage

d'expertises

– cela engendre des efforts de formation

– les coûts de mobilité géographiques ne sont pas

négligeables...
Diagnostic individuel de carrière...
Qui êtes-vous ?
Niveau de
performance

PILIER ETOILE

BRANCHE
ESPOIR
MORTE

Perspectives de
promotion
From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau »
Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977
 Les principaux outils
de gestion des carrières
Les outils de stimulation Les outils à l’initiative de
de l’initiative individuelle l’organisation

 Les revues de personnel

 Les bourses de l’emploi
 Les forums métiers
 Les cellules d’orientation
 Les cartes des métiers
 Les cellules de gestion des
hauts potentiels
 Les démarches d’orientation
– évolution
 Les organigrammes de
remplacement
 Les cellules de reconversion
Les modèles de gestion des
carrières

Trois modèles principaux

Les modèles nationaux de
sélection des élites
Les politiques de mobilité sont
contingentes…
• À la culture (nationale et organisation)
• Au contexte économique / au secteur d ’activité
(instabilité de l ’environnement)
• A la taille de l'organisation
• A la stratégie de développement de
l'organisation : adéquation ressources/besoins
• Aux caractéristiques des salariés (ancienneté,
qualifications, âge, …)
• Aux caractéristiques de l ’encadrement
• ...
Trois modèles

Gentil, 1991
 Trois modèles en synthèse
Avantages
-Importante promotion interne
-Gestion des carrières à long terme
Modèle administratif -Importante mobilité
-forte tradition de formation interne
Adaptation rapide de la hiérarchie
Modèle baronnique aux besoins court terme
-conformité: cohérence des choix
Modèle -systématisme: optimisation du
technocratique potentiel de tous les cadres
-effort d’anticipation
Inconvénients
-rigidité des strates hiérarchiques
-concours privilégiant les aptitudes
scolaires
-gestion des compétences difficile
-résultats et performances peu pris
en compte
-carrières limitées au secteur
opérationnel d’appartenance (sauf
pour HP)
-pas d’anticipation ni gestion moyen
terme
-entreprise « cloisonnée »
-culture très endogène
-procédures lourdes et
contraignantes
-expertise et professionnalisation mal
prises en compte
Modèle latin : les parachutés…
 Identification du potentiel
 le diplôme détermine la position
d’entrée
 barrière sociale cadre / non cadre
 le diplôme définit le “haut
potentiel”
 Développement du potentiel
 parachutage, héliportages,
catapultages
 parcours rapides pour “hauts-
potentiels”
 poids des réseaux informels
 Potentiel acquis
 Forte sélection scolaire / pas de
sélection dans l’entreprise
Modèle allemand : les montagnards
 Identification du potentiel
 place centrale de l’apprentissage
 pendant l’apprentissage (2 ans),
rotation des postes, formation
intensive
 quelques recrutements de
docteurs
 Développement du potentiel
 carrières essentiellement
fonctionnelles
 compétition basée sur l’expertise
 peu de parcours multi-
fonctionnels
 Potentiel construit
 Faible sélection
 Modèle japonais :
les coureurs de fond
 Identification du potentiel
 recrutement par cohorte pour
des carrières à long terme
 formation intensive et parcours
entre différents emplois
 appréciations systématiques
 Développement du potentiel
 attribution des emplois en
fonction des appréciations
antérieures / comparaison avec
les pairs
 Mobilité fonctionnelle
 4 à 5 ans dans un même
emploi, promotion ou départ.
 Potentiel construit
 Forte sélection
Modèle anglo-saxon :
évaluation et mérite
Identification du potentiel

 peu de recrutements élitistes
 suivi des 5 à 7 premières années
de carrière
 recours à des techniques du type
“centre d’évaluation”
 Développement du potentiel
 suivi attentif des hauts potentiels
par des comités-carrière
 revues systématiques des
performances et évaluation du
potentiel rapproché et à long
terme
 programmes de formation et
parcours qualifiants
 Potentiel acquis
 Forte sélection
 Les hauts potentiels
• La sélection des futurs dirigeants n’est pas une
préoccupation nouvelle

• Des différences nettes sur la façon de définir et

d’identifier / développer le potentiel

• Mais des résultats équivalents

– On retrouve les mêmes dominants
– Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement
supérieur et en CDI
– Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à
l’international et très motivé pour évoluer
 La gestion des HP
• Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de
salariés
– Une liste (secrète) de cadres HP
– Des formations spécifiques
– Des acteurs dédiés
– Des formes de rétribution spécifiques
– Des postes réservés
– Et aussi: plan de carrière, coaching...

• Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

Le renouveau organisationnel (1)

• Les modèles traditionnels de la carrière

exigent...
– Une économie prévisible
– Des organisations stables
– L’identification de parcours types et de
compétences cibles stables
– Un primat de la gestion

• ... Bref, un environnement Fordiste

Le renouveau organisationnel (2)
• Le contexte post-Fordiste se caractérise par:
– Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism »)
– Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus
compétences clés
– Une recherche d’innovation, de développement. Économie de
la connaissance

• Difficultés à prévoir les carrières

– Les entreprises ne gèrent plus
– Les individus sont mis au centre du processus
 Le renouveau des attentes
individuelles (1)
• Les modèles traditionnels de la carrière
impliquent :
– Une construction des parcours par les organisations
– Un faible pouvoir de décision des individus
– Évolution hiérarchique majoritaire

• Mais évolutions sociologiques

– La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées
– La liberté de choix
– La recherche de reconnaissance individuelle
 Le renouveau des attentes
individuelles (2)
• Nouveaux comportements des individus
– Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les
employeurs
– Ils sont architectes de leurs compétences

• Émergence de « nouvelles carrières »

– nomades, inter-entreprises, inter-métiers

• Nouvelles difficultés pour les entreprises

– fidéliser, développer les compétences-clés
Les nouvelles perspectives…
• Peut-on encore parler de « carrière » ?

• Les pratiques d’orientation

– aider les salariés à élaborer un projet professionnel
négociable
– une tentative de conciliation des intérêts de
l’organisation et des individus

• La notion « d’employabilité »
– Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le
salarié
Illustration : quelques mots sur la
mobilité internationale

Dispositifs et carrières
 Enjeux
• Pallier le manque de compétences locales

• Ou enjeu stratégique :

– l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en

exportant ses valeurs.

– dans une entreprise multinationale, l’expatriation remplit

une fonction centrale de contrôle et de coordination des
activités entre le centre et les unités locales

– l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie

globale
Typologie des expatriations
Expatriation as part of personnel Linehan & Mayrhofer, 2005

Type 3 Type 2
Yes Développement Senior
development efforts

du potentiel, Management,
Junior Haut potentiel

Type 1
Type 4
Surveillance,
No Isolement,
Régler les
Impasse (« mise
problèmes
au placard »)
No Yes

Expatriation as part of management

and control efforts
 La carrière de l’adaptation…
Cerdin, 1999

Elevé
Maturité
Degré d’adaptation

Lune
de miel

Adaptation

Choc
des cultures

Faible

4-6 10-12 13-24 25+ Temps (mois)

 Vrais enjeux pour le salarié

• Rémunération, même si elle est moins

généreuse qu’avant

• Développement des compétences : travailler

efficacement dans des cultures différentes

• Véritable investissement dont le retour est une

progression de carrière (si elle est bien gérée)
La réussite d’une expatriation (1)

• L’expatrié est confronté à un changement de

son environnement physique et humain

• L’entreprise doit l’aider

– soutien organisationnel et matériel
– soutien social

• Une pratique : le mentoring, le parrain maintient

le contact avec l’entreprise d’origine et évite la
déconnexion