COMMUNICATION DE GROUPE

LES
RESSOURCES
HUMAINES EN
ENTREPRISE
 Quelle conception des ressources humaines ?

Les RH : SONT des ressources à exploiter comme

n’importe quelle ressource (machine, énergie...)

Les RH : ONT des ressources à nourrir et à

développer …
« Dites-moi comment vous gérez vos Hommes,
je vous dirai comment vos Hommes gèrent
vos dossiers »
Section I: La décentralisation des activités de la GRH :

D
DIRECTION DES RH
E
C • GESTION DU RECRUTEMENT
E • GESTION DE LA FORMATION CONTINUE
N • GESTION DES REMUNERATIONS
T • COMMUNICATION INTERNE
R • GESTION DES CARRIERES
A
• GESTION DES SANCTIONS
L
I
• …
S
A
T
I
O DAF
N
DIRECTION ACHATS

AUTRES DIRECTIONS
D
GE DIRECTION DES RH
C
E
N • GESTION DU RECRUTEMENT
T • GESTION DE LA FORMATION CONTINUE
R • GESTION DES REMUNERATIONS
A • COMMUNICATION INTERNE
L • GESTION DES CARRIERES
I
• GESTION DES SANCTIONS
S
A • ….
T
I
O
N GRH
DAF
GRH
DIRECTION ACHATS
GRH
AUTRES DIRECTIONS
 AUTRES ROLES DRH
• Collecter toutes les décisions RH prises :
centralisation de l'info ;
• Analyse et budgétisation des dites décisions et
étudie leur faisabilité en termes de
budget/logistique ;
• S’assurer de la cohérence de l'ensemble des
décisions RH prises ;
• Planifie toutes les actions RH dans toute entreprise
+ exécution ;
• Evitez les conflits , les charges inutiles…
 Différence entre administrer le personnel et
gérer les RH

• Principaux aspects de • La Gestion des Ressources

L'administration du personnel
 Enregistrement, suivi et
contrôle des données
individuelles des salariés
 Application des dispositifs
légaux et réglementaires
 Déclarations fiscales et
réglementaire
 Maintien de l'ordre et du
contrôle
 Pointages, Paie
 Planification des congés payés
Humaines :
 Politiques et pratiques qui
permettent de disposer
d'un personnel compétent
 DEVELOPPEMENT des RH
par :
 Le recrutement
 La gestion des carrières
 La formation
 La rémunération
Administration du GRH
personnel
• Application de règles • Conception et mise en place
GENERALISEES, juridiques, d'actions MOTIVATIONNELLES
conventionnelles, et le généralisées et
règlement intérieur INDIVIDUALISEES

• Objectif : • Objectif :
Traitement EGAL des salariés Traitement EQUITABLE des
salariés

• Résultat : • Résultat :
DEmotivation du salarié Motivation des salariés de
donner le meilleur d ’eux même
 ENJEUX DE LA
FONCTION PERSONNEL
2.Changement
de l'entreprise

3.Changement de
3.2.Changemen 1. CHANGEMENT DE
t des stratégies TOUTES les
L’ENVIRONNEMENT stratégies
humaines
organisationnelles

3.1.
Changement
des stratégies
économiques
 Les exigences de l’environnement : la qualité totale

La qualité totale (QT) vise à présenter à chaque client le produit

et/ou le service qui correspond exactement à ses attentes
implicites et explicites.
L'objectif étant de séduire, d'attirer, de satisfaire et de fidéliser le
client devenu de plus en plus infidèle et de plus en plus exigeant.

• Place des salariés dans la qualité totale :

• Frs, banque, SAV, machines, usinage, Salarié
conception…. DE QUALITE compétent
Section 2: les exigences des entreprises à l’égard des
salariés : la compétence

• La compétence est un « savoir combinatoire ».

Guy Le Boterf, spécialiste des questions de compétence.

• L’individu devient compétent grâce à sa

capacité à mobiliser des ressources
pertinentes pour faire face à une situation.
 La compétence = 4 savoirs
1.Le savoir théorique : Ensemble des connaissances acquises
à l’école (au sens large).

2.Le savoir- faire : connaissances procédurales qu’une personne

est susceptible d’appliquer dans une situation (c’est de l’ordre
du "savoir comment)

3.Le savoir-être : savoir se comporter. Le comportement de

l'individu exprime l'éducation de celui-ci.

Ecole Religion
famille
Entourage
S.E.
hérédité
culture

4. Le savoir-vivre :Etre capable de rompre

autres medias
avec la routine ; prendre soin de soi et de
son look.
• Peut-on changer ses traits de
personnalité ?

Conditions :

 Prendre conscience de la nécessité du

changement ;
 Avoir de la volonté
 Rompre avec son ancien entourage
 Eviter la globalité
 Pourquoi gérer le personnel ?

La GRH est la fonction qui vise à obtenir une

adéquation efficace et durable entre les salariés
de l'entreprise et les emplois, en termes
d'effectifs, de qualification et de motivation.
 Section 4. La motivation des salariés
• emotivation
La prolonge du salarié commence par la conception du
contenu du travail qui sera confié au salarié.
Elle se prolonge par la reconnaissance des contributions du
salarié, des progrès qu'il réalise ou auxquels il a contribué.

GERER LES RESSOURCES HUMAINES , c'est mettre en place des actions et des
politiques de RECRUTEMENT, de CARRIERE, de REMUNERATION, de
FORMATION CONTINUE, et de COMMUNICATION INTERNE en vue de motiver
le salarié et de l'inciter à donner le meilleur de lui-même.
CH III : Les piliers de la GRH
Partie I : LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT
section I : Quelques données

• Qu’est-ce que le recrutement ?

Recruter c’est attirer envers l'entreprise

des hommes -en quantité et qualité
nécessaires et suffisantes – à qui serait
confiée la gestion de tous les capitaux de
l’entreprise : financiers, matériels et
humains.
Recruter, Pourquoi?
PRINCIPALES ETAPES DU RECRUTEMENT

1. LES PREALABLES

2. LA RECHERCHE DE CANDIDATURES

3. LA RECEPTION DES CANDIDATURES

4. L’ EVALUATION DES CANDIDATURES

5. LA DECISION DU RECRUTEMENT

6. L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION

7. LA TITULARISATION DU SALARIE
Section II : les préalables au recrutement

L
L’IDENTIFICATION DU BESOIN EN
E
RESSOURCES HUMAINES
S

P LA DEFINITION DES EXIGENCES

R DU POSTE A POUVOIR
E
A
L LA DEFINITION DU PROFIL DU
A CANDIDAT A RECHERCHER
B
L
LA DETERMINATION DE LA
E
REMUNERATION
S
 Section 3 : La recherche des candidatures
3.1. Les sources internes

Les sources de recrutement à l’intérieur de

l'entreprise :
• Mobilité géographique
• Mobilité fonctionnelle
• Mobilité hiérarchique
Ces mobilités peuvent avoir lieu soit :
• Suite à la demande du salarié
• Suite à la demande du supérieur hiérarchique
• Dans le cadre de la politique de carrière de
l’entreprise
Les avantages et inconvénients du recrutement
interne (voir doc.)
 3.La recherche de candidatures
3.2 Les sources externes
• Demandes spontanées (adressées à l’entreprise)
• Relationnel
• Cabinets de recrutement
• Agences recrutement : ANAPEC
• Ecoles et universités
• Annonces dans les journaux
• Sites de recrutement
• Forums de l'étudiant
• Demandes d’ emploi insérées dans les journaux
• + & - : voir doc
 Section 4 : L’évaluation des candidatures
• Les principales méthodes empruntées par les
entreprises marocaines :
• Dossiers de candidatures
Le DUO CLASSIQUE
• Entretiens

• Tests de personnalité
• Références AUTRES
• Essais pratiques
 Les méthodes d’évaluation : quelques précisions
 Le dossier de candidature est le Ier contact avec le
recruteur.

 L’entretien de recrutement est un contact supplémentaire

avec le recruteur. Il est individuel ou collectif ou un entretien
du jury.

 Les tests de personnalité : « Epreuves visant à mesurer des

dimensions liées à un ensemble de facteurs physiques et
mentaux à propos des candidats et pouvant prédire ce que
ceux-ci auront naturellement tendance à faire dans des
circonstances futures pour exercer les tâches du poste
convoité ». L.SEKIOU et al. 1993.
 Les références : servent à valider le contenu du
dossier. Ce sont des informations recueillies auprès
de personnes qui connaissent bien le candidat :
ancien supérieur hiérarchique direct, ancien
collègue, ancien employeur…

Ces info doivent se rapporter essentiellement

aux faits permettant de reconstituer la carrière et le
comportement professionnel du candidat.

Ces info « prédisent » les chances de réussite

du candidat dans le poste pour lequel il postule.
 L'essai pratique : est un échantillon de travail
représentatif de la (ou les tâches) que le candidat
devra effectuer dans l'exercice de la fonction pour
laquelle il postule.

Il s’agit d’évaluer dans un délai très court les

capacités techniques du candidat.

L’essai est différent de la période d’essai.

 Que recherchent les recruteurs à évaluer ?

1. La capacité du candidat à occuper le poste ;

2. La motivation du candidat ;
3. La capacité du candidat à intégrer l’entreprise
Section 5 : l’accueil et l’intégration
II/- La gestion des carrières
section 1 : les trajectoires professionnelles

• Qu'est ce que gérer une carrière ?

« Une carrière dans l'entreprise, est avant tout une

succession d'affectations à des postes de travail ; et
la gestion d’une carrière inclut le suivi dans le passé,
le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au
sein des structures de l'entreprise »
J-M. PERRETTI
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES -988
 Types de trajectoires professionnelles

MOBILITE FONCTIONNELLE
LES
DIFFERENTS
MOBILITE HIERARCHIQUE
TYPES DE
MOBILITE
MOBILITE GEOGRAPHIQUE
 • Quoi ? C'est un changement de fonction
Mobilité • Quand ? Sur compétence ou incompétence
fonctionnelle du salarié.

• Quoi ? C'est un changement du lieu du travail

Mobilité • Limites : le travail du conjoint, la scolarité des
enfants, les réseaux amicaux, les contraintes
Géographique climatiques, le logement…

• Quoi ? C'est un changement de niveau

Mobilité hiérarchique
hiérarchique • Formes : M.H. ascendante (compétence &
mérite, ancienneté,) ; M.H. descendante
(incompétences, sanction)
 Section 2 : quels objectifs derrière la gestion de carrière ?

• Faire face à la pénurie des compétences ;

• Résoudre des problèmes de sur/sous-emploi ;
• Éviter le gaspillage des compétences et des potentiels ;
• Acquérir un nouveau regard & réduire les conflits
• Accroître la polyvalence et l'adaptabilité des salariés
• Satisfaire les besoins psychologiques des S. + motiver ;
• Tirer profit des compétences et des potentiels ailleurs ;
• Préparer les futurs dirigeants de l'entreprise ;
• Sécuriser et fidéliser les salariés ;
• Combattre la routine et partant augmenter la
productivité des Salariés et de l’Entreprise
• …
 Qu’ est-ce que la mobilité anti-rouille ?

• Elle consiste à « guetter les symptômes qui

précèdent son apparition et c'est agir
immédiatement pour renouveler l'activité afin de
faire renaître l’intérêt. »

• Ce n'est pas forcément offrir à son titulaire de faire

quelque chose de plus important, c'est lui permettre
de faire autre chose ».
Claude VERMONT-GAUD ‘gérer l'emploi’,1991
 Principaux outils de la gestion de carrière

• Exploitation des résultats d’appréciation annuels ;

• Demandes émises par les salariés pour changer de
fonction, de lieu, de travail ou de responsabilité ;
• Appels de candidatures lancés par la DRH ;
• Proposition du supérieur hiérarchique de muter
son subordonné.
A commenter
 Partie 2 : La formation continue
section 1 : QQ précisions

Quoi ?

La formation continue est un investissement

Quels objectifs ?
 Suivre l’évolution de l’environnement ;
 « Reporter » la péremption des compétences
 Quand faut-il programmer une formation ?
• Faciliter la prise de fonction pour un nouveau
salarié ;
• Faciliter la mobilité interne ;
• Faciliter la promotion du personnel ;
• Préparer les futurs managers ;
• Permettre la réussite d’une stratégie de
changement ;
• Rentabiliser un investissement
• Préparer l'entreprise à l'évolution des métiers
Section 2 : Les outils d’analyse des besoins en
formation

Un questionnaire adressé
L’entretien annuel aux responsables
d’appréciation hiérarchiques

Principaux outils
d’analyse des
besoins en F.C.

L’analyse du poste La GPEC

 Formes de la F.C.

Le formateur Le formateur
est un salarié est extérieur
de l’entreprise de l’entreprise

Formation INTERNE Formation EXTERNE

 F.C.
AVANTAGES FORMATION INTERNE
• L'encadrement est
compétent sur les plans
pédagogique et technique
• Tirer profit des
compétences internes
• Une source de motivation
pour le formateur
• Le coût est relativement bas
• Permet de bien inculquer la
culture d'entreprise
• L’encadrement connait
mieux les besoins de ses
collaborateurs.
AVANTAGES FORMATION EXTERNE
• La pluralité de choix des
formateurs ;
• La nécessité d’avoir un œil
neuf, non impliqué dans
l’entreprise ;
• Les exigences en termes de
compétences technique
et/ou pédagogie ;
• L’optimisation des efforts de
formation
• …
 Budgétisation de la F.C.
Le coût de la F.C. est fonction de :

• La durée de la formation ;
• Du nombre des bénéficiaires ;
• Du statut social des bénéficiaires ;
• Du type de la formation ;
• Du lieu de formation
• …
 L’élaboration du plan de la F.C.

Les principales rubriques d’un plan de formation :

• Bénéficiaires ,
• Directions d’appartenance des bénéficiaires ;
• Actions de formations arrêtées ;
• Durée de la formation ;
• Période de la formation ;
• Type , lieu et coût de la formation.
 EVALUATION DE LA FC

 Principaux niveaux de l’évaluation de la F.C. :

 L’évaluation de la satisfaction,
 L’évaluation pédagogique
 L’évaluation du transfert sur les situations de travail.
Partie IV : La rémunération
Section 1 : les objectifs de la politique de rémunération

Mais d’abord :
Différence entre rémunération et salaire ?

• Salaire : contrepartie du w effectué au sein de

l’entreprise ;
• Rémunération : ce qui est donné SANS w
effectué.
 salaire

JOURS FERIES
CNSS

PRIMES
INTERET DU
TRAVAIL
ASSURANCES RETRAITE

GESTION DE
CARRERE
VOITURE DE
SCE
AUTRES COMPOSANTE
COMPOSANTE non
OBLIGATOIRE OBLIGATOIRE
Les objectifs de la politique de rémunération :

Satisfaire les besoins de ses Hommes ;

Satisfaire le besoin d’équité chez ses salariés
Attirer et fidéliser les salariés
Motiver dans une logique d’attentes
Satisfaire les objectifs des ressources humaines
 Section 2 : TYPES DE REMUNERATION :
INTRINSEQUE/EXTRINSEQUE
• R. intrinsèque : elle renvoie à des éléments d’ordre
immatériel ayant un impact sur la psychologie de
l’employé.
AVANTAGES CARRIERE
REMUNERATION
INTRINSEQUE

STATUT SOCIAL

LES RELATIONS
INTERPERSONNELLES

L’INTERET DU TRAVAIL
• Directe :
liée au poste occupé par le salarié; à son
rendement et sa productivité.
Ce sont des sommes que l’ Ese affecte directement
au salarié sans intermédiaire. Salaire de base et
avantages.
Indirecte :
Vient indirectement rehausser la R. (ex pèlerinage) ;
N’est pas liée directement à la compétence mais
l’appartenance à une catégorie donnée.
Elle est composée des avantages sociaux attribués
par l’Ese à ses salariés.
• R. extrinsèque directe

LE SALAIRE DE BASE

LES PRIMES ET BONUS

LA REMUNERATION COLLECTIFS ET INDIVIDUELS
EXTRINSEQUE DIRECTE DES
GRANDES ENTREPRISES AU
MAROC
L’ACTIONNARIAT SALARIE

LA PARTICIPATION AUX
BENEFICES

LES AVANTAGES EN NATURE

• R. extrinsèque ASSURANCE VIE ET INVALIDITE

CONGES PARENTAUX
indirecte :
CONGES PAYES

ASSURANCE HOSPITALISATION ET MALADIE

LES CONGES SOCIAUX

LA LES REGIMES DE RETRAITE

REMUNERATION LES SERVICES D’AIDE AU LOGEMENT
INDIRECTE DES
LES SERVICES RECREATIFS
GRANDES
ENTREPRISES LES SERVICES ALIMENTAIRES
MAROCAINES LES ESCOMPTES SUR ACHATS
LES SERVICES FINANCIERS
LES SERVICES MEDICAUX
LE PELERINAGE A LA MECQUE
Section 3 : les principaux facteurs
influant la Rémunération
 Contraintes légales

Facteurs Les limites conventionnelles

Facteurs influant la R dans la grande
externes
Le marché de travail

La structure économique du pays et de la région

La taille de l’entreprise
Ese marocaine

Les limites contractuelles

La nature de l’emploi

facteurs internes
Les compétences du salarié
Le diplôme

L’ancienneté
Le statut
La capacité financière de l’entreprise
La productivité de la main d’oeuvre
• L’entreprise est-elle libre de l’attribution des
composantes de la rémunération ?
Les principaux facteurs influant la R. de la grande Ese
au Maroc :

L’État,
Le syndicat,
Le responsable hiérarchique
Le DRH
Le directeur général.
 Section 4 : Critères d’élaboration des systèmes de
rémunération
La cohérence avec la stratégie de l’organisation
La cohérence avec la politique RH
Le choix et la cohérence des composantes de la
politique
La prise en compte des aspirations des salaries dans
la définition de la politique de R.
L’analyse et la classification des emplois
La maîtrise de la masse salariale
La communication
 V : La communication
Section 1 : pourquoi communiquer ?
En GRH, la tendance revient sur l’étymologie du terme
: « com unicare » = unir ensemble ;
Dans l’Ese :
• Les hommes ne doivent pas s’ignorer ;
• Ils doivent avoir une idée d’ensemble de
l’organisation ; qu’ils soient orientés et motivés ;
• Ils doivent, par leurs avis, Peser sur l’avenir de leur
communauté de travail
• L’information : par laquelle le personnel est tenu au
courant de la vie et du devenir de l’entreprise ;
(information descendante) ;
• L’expression : par laquelle le personnel fait part de
ses besoins, aspirations et ses points de vue
(information ascendante).

ACTE COMMUN ENTRE DIRIGEANTS ET

SALARIES PR LE BON FONCTIONNMENT DE L’ESE
 Section 2 : FORMES DE LA COMMUNICATION DANS
L’ENTREPRISE
• Communication descendante ;
• Communication ascendante ;
• Communication latérale.
 2.1. : La communication descendante

• « La com. descendante obéit aux lois de la

pesanteur,… tôt ou tard, il faut que les info
tombent »PERETTI
 1. Présentation de Le livret d’accueil
l’entreprise La plaquette
L’audiovisuel
Intranet et messagerie interne
Diffusion bilan social
Les journées Portes Ouvertes
2. Presse d’entreprise

3. Les réunions OU l’info à

Le journal d’entreprise
visage humain
La lettre d’orientation
Les publications diverses
Les techniques audiovisuelles
La communication financière
 Quelques précisions…
• Livret d’accueil: document introduisant la vie quotidienne de
l’entreprise + avantages légaux et extralégaux dont bénéficie
le personnel.
• La plaquette : présentation de l’entreprise qui s’adresse aussi
bien à ses publics externes : frs, clients, leaders d’opinion…on
y découvre l’Ese, son histoire, ses réalisations, ses Hommes,
rôle civique…
• L’audiovisuel : film de 10 mn pr se raconter, évoquer les
fondateurs et les innovations.
• NTIC favorisent l’info directe via intranet et messagerie
interne
• Les JO :réservées aux membres du personnel et parfois à leur
famille: une approche plus approfondie de l’Ese
• Le JE: doc. Interne se propose de couvrir la vie de
l’Ese et des Hommes qui y travaillent. Les info sont
d’ordre technique, économique, financier, social,
culturel, sportif. Présence d’un éditorial souvent
rédigé par la direction.(limites?)
• La lettre d’orientation : adressée par la direction
générale à l’ensemble des employés, elle définit les
orientations stratégiques et les valeurs.
• Publications diverses : bulletins, lettres, feuilles
express, nouvelles brèves, info particulière…
 Ex livret accueil par « Hewlett-Packard »
• Titre d’un volet « ce que nous offrons »
• Table de matières significative :
I. politique générale d’emploi,
II. La direction des RH
III.Info essentielles sur l ’emploi (conventions, embauche,
horaires, évolution de carrière, mutations et promotions)
IV.Absence et congés
V. La rémunération
VI.Les avantages sociaux (assurance -décès, retraite et
prévoyance, aide de logement, formation, développement,
cafétéria, activités)
VII.Politique formation
VIII.Comment résoudre quelques problèmes (frais de
déplacement, billets transport, sécurité…)
 Ex livret accueil par « Hewlett-Packard »2
• N’est pas un simple répertoire de droits et devoirs.
• 2ème volet « ce que nous sommes. Ce que nous
pensons. » : présentation et justification des
objectifs majeurs de la société. « le succès d’une Ese
est le résultat des efforts conjugués de ses membres
vers des objectifs communs».
 Objectifs de la com. descendante

• Une rumeur équivaut à une gangrène du tissu social

info descendante est vitale .
• La com. Descendante irrigue et anime la
communauté de travail et entretient sa cohésion ;
• Elle véhicule les instructions réglementaires,
procédures et autres renseignements techniques ;
• Elle permet de situer l’entreprise dans son
environnement professionnel
• Elle est un instrument de management.
 2.2 La communication ascendante

• Sans feed-back, il n’y a pas de communication.

• C’est un flux qui remonte vers les instances de
décisions , charrie les besoins, les préoccupations,
les aspirations et les propositions du personnel ;
• (les canaux existent mais…. ce sont les séquelles de
l’ordre taylorien!!!)
 Formes de la com. ascendante

• Les enquêtes d’opinion ;

• Les groupes de concentration ;
• L’expression directe des salariés;
• Les observatoires sociaux .

» Quelques précisions…
• Enquêtes d’opinion : permettent d’écouter
systématiquement et méthodiquement les
collaborateurs d’une entreprise ; « un
thermomètre » ;
• Groupes de concertation (de qualité) : dans le cadre
d’un dialogue constructif, des salariés se
regroupent pour résoudre à un problème de l’Ese.
• Les observatoires sociaux : plus développés dans
les secteurs du public (France), ils ont pour mission
de recueillir et d’analyser toutes les info nécessaires
pour suivre le climat social et accompagner le
changement.
 Section 3: la politique de communication

• Le « coup à coup » n’est pas efficace. Une

politique s’impose :
1. Recueillir les besoins ;
2. Définir les objectifs ;
3. Choisir les moyens ;
1. recueillir les besoins :
• Bilan-diagnostic qui cherche à :
• Cerner l’identité de l’Ese (histoire, perspectives
d’avenir, forces et faiblesses, styles de
management..)
• Localiser les nœuds de tension et les conflits
éventuels (déséquilibre de la pyramide des âges,
différence des statuts, zones de
mécontentement..
• Répertorier les moyens d’info et de com. Existants
+ jugement porté sur ces moyens
• Entraves et les facilités de com. …
2. Définir les objectifs :

• Intervient après le recueil des besoins ;

• Étape fondée sur la recherche de thèmes majeurs,
des tendances, des caractéristiques du climat
social…elle permet de classer les discours par
univers (directeurs, cadres, agents de maîtrise +
attitudes)
• Cette phase permet de distinguer entre les besoins
à satisfaire par la com. et les besoins à satisfaire
par d’autres moyens.
3. Choisir les moyens :

• D’abord, une volonté ferme d’instaurer le

changement !
• Une programmation rigoureuse ; supports,
procédures, instruments de contrôle…
• Tenir compte des structures existantes (attention
au court-circuit)
• Respect de quelques règles : un ton qui convient,
éviter l’excès, amalgame de supports…
 Section 4 : la mise en oeuvre
• Nécessité d’un chef de projet : responsabilité du
projet, fédération, centralisation de l’info..
• Intérêt d’un apport extérieur : recours à des
experts externes pour le conseil ou l’assistance
technique.
• Le rôle décisif des relais : rôle de l’encadrement
dans l’acheminement de l’info
• La mobilisation de l’entreprise: informer le salariés
sur le déroulement de la politique pour un
engagement massif.
 Section 4 : le management de la com.
• Qu’est-ce que les « DIRCOMS » ?
• St-Gobain qui crée en 1970, la première direction
de la com.
• Rôle : - trouver les moyens les mieux adaptés
pour susciter et renforcer la motivation des
salariés ;
- promouvoir des valeurs (ex: sce
client/qualité ; communication/écoute,
échange/développement
SF-SE/commercial,conquête)
• Position: rattaché à la DG ou la DRH.
 CONCLUSION

• A VOUS DE CONCLURE