Gestion Previsionnelle Des Emplois Et Des Competences (Exemples) 1

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
CHAPITRE I : DEFINITION DE CONCEPTS DE BASE DE LA LOGIQUE

EMPLOIS-COMPETENCE
La Compétence
a- Définition
La définition du concept Compétence a fait l’objet d’intense
discussion contradictoire entre les auteurs depuis plusieurs années
mais, on note toutefois des points de convergence entre ces auteurs
à savoir :
Le concept de compétence est centré sur l’individu et non sur des
postes. Parler de la compétence ou des compétences, c’est avant tout
parler des Hommes.
La Compétence
• Il a un rapport direct à l’action: Parler de compétence, c’est parler de

ce qui est mis en œuvre dans l’action.
• La compétence est toujours contextualisée et le contexte est
déterminant pour que s’exprime une compétence particulière d’un
individu
• La compétence est une combinatoire formée de savoirs, de savoir-
faire et savoir être ; l’individu va mobiliser simultanément ces
différentes ressources
La Compétence
• La compétence n’est pas la connaissance

• Les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opérationnelle
(Chacun sait que lire un guide en 10 leçons pour apprendre la danse ne
suffit pas pour savoir danser)
• La compétence n’est pas l’activité mais permet l’activité.
• La compétence n’est pas la performance mais en constitue l’une des
composantes
La Compétence
Selon MEDEF, la Compétence est une combinaison de connaissances,

Savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un
contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre, en
situation. C’est donc à l’entreprise qu’il convient de la repérer, de
l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer.
On s’accorde à définir la compétence comme des caractéristiques
individuelles ou collectives attachées à la possibilité de mobiliser, de
manière efficace, dans des contextes donnés, un ensemble de
connaissance, de savoir-faire et de comportements ( d’où le triptyque
en usage » savoir, savoir-faire, savoir être »)
La Compétence
b- Types de Compétences
- La Connaissance
• Connaissances Générales :
Elles servent à comprendre un phénomène , une situation, un
problème, un procédé. Elle permet de maîtriser les concepts, les
savoirs disciplinaires. Le mode principal d’acquisition : Education
Formelle, formation initial et continue.
Exemples :
- Connaissances des dispositions légales concernant la durée du
travail
La Compétence
- Connaissances des principes d’électricité

- Connaissances des normes Iso 9000….
- L’organisation de la médecine de prévention
La Compétence
* Des connaissances spécifiques à l’environnement professionnel
Ce sont des connaissances sur le contexte du travail de la personne :
Equipements, règles de Gestion, cultures organisationnelle, codes
sociaux , organisation de l’entreprise… Elle permettent d’agir sur
mesure et de savoir s’adapter.
Mode principal d’acquisition : Formation continue ou expérience
professionnelle
Exemples :
- Connaissance de la politique d’appréciation de l’entreprise
- Connaissance de l’organisation et du cycle de paie de l’entreprise
La Compétence
- Connaissance de la politique commerciale de l’entreprise
- Connaissance des règles de sécurité dans l’atelier ……
- Connaissance de l’organisation du réseau commercial de l’entreprise
• Des connaissances procédurales

Elles visent à décrire « comment il faut faire », « comment savoir
procéder »; « comment si prendre pour » . Elles décrivent les
procédures, des méthodes, des modes opératoires.
Mode principal d’acquisition: Education Formelle, formation initiale et
continue.
La Compétence
Exemples
- Connaissance des méthodes d’élaboration d’un plan de formation
- Connaissance des procédures de mise à jour des stocks ,
- Connaissance de la méthode d’analyse des valeurs,
- Connaissance des méthodes de résolution d’une équation de second
degré
- Connaissance des procédures de traitement des non- conformités
La Compétence
B- Les savoirs faire opérationnels ou techniques liés au métier ou
compétences spécifiques:
C’est la manière de procéder à la mise en œuvre d’une activité
Exemples : savoir échanger les informations, savoir conduire un

diagnostic , savoir appliquer méthodiquement des procédures
explicites; le droit de travail pour un juriste, la programmation
d’automatisme pour un technicien, le langage java pour un
ingénieur informaticien
La Compétence
C- Les comportements professionnels ou compétences transversales :

Ces compétences permettent de maîtriser son emploi. C’est ce qu’on
appelle classiquement les compétences comportementales ou « les
qualités humaines ». C’est la manière d’être nécessaires à la réussite
de l’activité.
Exemples : Autonomie, adaptabilité, rigueur, capacité à arbitrer,

réactivité , esprit d’équipe
La Compétence
Selon les études de Ofem, les compétences transversales peuvent se
classer de la manière suivante:
• Savoir-être relevant du métier : autonomie, créativité, organisation,
rigueur …..
• Savoir être relevant du domaine relationnel : bonne présentation,
diplomatie, discrétion/confidentialité, écoute, esprit d’équipe, sens
relationnel
• Savoir faire « support »: adaptation aux outils informatiques ,
conseil clients et adaptation à la demande du clients, savoir faire
commercial ou négociation (même en dehors des emplois
commerciaux)….
La Compétence
• Savoir faire animation/communication : aptitude à s’organiser,

savoir animer, communiquer, s’informer, travailler en
équipe/encadrer une équipe …
• Savoir faire relevant du développement personnel : résistance au
stress, rapidité, ouverture d’esprit, dynamisme …..
La Compétence
Selon l’Ofem, ce portefeuille de compétences est universel pour

l’ensemble des entreprises et l’ensemble des emplois , quelques
soient les niveaux de classification
Les compétences stratégiques : ce sont celles sur lesquelles se

fondent Les facteurs clés qui détermineront la réussite future de
l’entreprise. Ces compétences stratégiques sont de deux ordres:
Les compétences qui relèvent du domaine du cœur métier
Celles qui relèvent de l’organisation
La Compétence
Ce sont les compétences dites collectives qui alimentent la capacité

d’adaptation et d’innovation de l’organisation: ce sont par exemples:
oConduire des projets
oGérer l’innovation
oEngager les actions de progrès et d’amélioration
oTravailler en réseau
oGérer l’incertitude
oTravailler en situation de stress et de tension
oAvoir un sens de l’éthique
La Compétence
oSavoir prendre de initiatives et gérer les risques
oAvoir le sens de l’autonomie de la prise de décision
oSavoir faire coopérer et rendre solidaire
Concepts clés de l’analyse des Emplois
Poste de travail
Situation individuelle de travail. Un poste de travail est constitué de
l’ensemble ordonné des tâches réalisées par une personne. Le poste
constitue l’unité élémentaire de la division du travail dans l’entreprise.
• Les emplois types ou situation professionnelles types
Selon le Centre d’Etudes et de Recherche sur les qualifications (
CEREQ), l’emploi type désigne un ensemble homogène de situations
de travail suffisamment proches du point de vue des activités mises
en œuvres pour être considérés globalement. L’emploi-type agrège
plusieurs postes de travail.
Selon Guy Le Boterf, L’emploi-type ou situation professionnelle type,

c’est l’ensemble théorique des postes similaires par leur contenu. Un
emploi type est constitué d’une famille de poste ayant des
caractéristiques communes (missions, activités).
Il regroupe un ensemble de postes ayant entre eux des relations de
proximités suffisantes pour faire l’objet d’un traitement global.
• Les emplois cibles ou situation Professionnelle type
C’est une anticipation d’un emploi type (ou situation
professionnelle type ) tel qu’il devrait être exercé à moyen terme. Il
peut s’agir d’un emploi type qui a évolué, de la résultante de plusieurs
emplois types qui se sont combinés ; de la création d’un nouvel
emploi qui n’existait pas
• Répertoire des emplois types ou cibles

C’est l’ensemble des emplois types ou cibles
• Carte des emplois types(ou des emplois cibles)

Répartition ordonnée des emplois types ( ou des emplois cibles ) selon
les secteurs, les sites géographiques, les fonctions
• Métier
C’est le corpus cohérent des savoirs et savoirs faire faisant appel à un
ou plusieurs domaines structurés de connaissances et nécessaire à
l’exercice de plusieurs emplois d’une famille (gestion, commercial,
recherche, production…).
Un métier évolue en fonction du développement des sciences et des
techniques, des transformations de l’environnement (économique,
social, culturel…)
Un même métier peut s’exercer en changeant d’emploi et en
changeant d’entreprise
• Filière
Parcours « naturel » et donc connu à l’avance enchainant plusieurs
emplois types (ou situation professionnelle type) d’un même métier.
• Itinéraire
Parcours professionnels réels et non nécessairement connu à
l’avance enchainant plusieurs emplois types (ou situations
professionnelles types) pouvant définir les limites de la filière
CHAPITRE II - DEFINITION ET ORIGINE DE LA GPEC
OBJET DE GPEC
La GPEC a pour objet de réaliser la meilleure adéquation possible

entre les compétences humaines et les besoins futurs de l’entreprise.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est
une stratégie pour l’entreprise qui lui permet de mettre en place un
plan d’actions bien défini, dans le but d'anticiper les évolutions
d'effectifs et d'adapter en permanence la politique de l'emploi à ses
besoins actuels et futurs en termes de compétences.
OBJET DE LA GPEC
Elle permet d’anticiper (prévenir, agir avant) les conséquences sur

l’emploi, des évolutions économiques, Technologiques , structurelles
ou sociologiques tant sur le plan des besoins de l’entreprise que celui
des hommes.
LES ORIGINES DE LA GPEC
Cette pratique opérationnelle de la gestion prévisionnelle est née
dans les années 1970. Elle a revêtu différentes appellations : la
gestion des effectifs, la Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE), la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), La
Gestion Anticipée des Emplois et Compétences.

• Planification des effectifs

Elle apparaît au cours des années 1960 où l’informatique naissante
libère partiellement les services du personnel des tâches de
l’administration et de paie. Les chefs de personnel s’efforcent de
mettre en œuvre des outils élaborés et de préparer l’avenir.
Dans ce contexte, l’entrée de la prévision dans la gestion du
personnel est rendue possible par le progrès de la recherche
opérationnelle et le début de l’informatique de gestion.
A cette époque , les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués

sur une base purement numérique et se limite à ce qui est calculable.
Seuls quelques ingénieurs et les économètres en ont la maîtrise. Ils
interviennent essentiellement dans la gestion économique à long
terme des effectifs .
La planification des effectifs reste d’actualité et est recentrée sur
l’évaluation des besoins de dotation à court et à long terme. Et l’analyse
des projections touchant les départs à la retraite.
• Gestion prévisionnelle des carrières
Elle apparait au début des années 1970, suite à un choc représentée
par des événements de mai 1968 (violentes manifestations d’étudiants,
grève générale sur fond d’aspirations sociales nouvelles et de
contestations du taylorisme….) . Sur cette conception, des structures de
réflexion sur les problèmes sociaux se mettent en place un peu partout.
Les entreprises promeuvent l’idée d’une convergence du progrès

économique et du progrès social.
Cette orientation de la Gestion prévisionnelle des Ressources Humaines
a surtout été appliquée à la gestion des cadres et plus précisément à la
gestion de leur carrière.
A L’époque, l’argument était le suivant : Face à l’entreprise, le cadre

poursuit des objectifs multiples. Il attend d’elle une rémunération
mais également des possibilités de « se réaliser » : un statut, une
formation etc.…. Les cadres attendent de l’entreprise qu’elle leur
offre des carrières plutôt que des emplois.
Si la notion de carrière reste d’actualité, d’autres notions comme celle
de « parcours professionnelles » sont venues la concurrencer.
La carrière est une succession de postes et de statuts précis dans une
organisation ( ou pendant l’ensemble de la vie professionnelle de
l’employé). La carrière peut être définie comme la façon dont une
personne perçoit l’évolution de sa vie professionnelle et interprète ce
qui lui arrive.
Gestion prévisionnelle des emplois

Aux chocs pétroliers de 1973 et 1979 succède une période
d’austérité, de restructuration et de dégraissage. La gestion des
effectifs devient plus serrée ; la mobilité interne est un mot d’ordre.
C’est à cette époque que le terme « Gestion des ressources
humaines » prend le sens qu’on lui connait aujourd’hui
L’idée centrale en est qu’une entreprise qui sait utiliser efficacement
le potentiel de ses salariés peut posséder un avantage compétitif face
à la concurrence .
A cette époque la Gestion prévisionnelle des ressources humaines
est envisagée comme un acte de gestion permettant à l’entreprise
d’accroitre sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son
environnement dans l’intérêt bien compris du personnel
• Gestion anticipée des compétences
Au cours des années 1990, les revers subis par la gestion
prévisionnelle des emplois, jugée trop lourde, trop complexe, trop
planificatrice ont conduit les entreprises à réajuster leurs démarches
prévisionnelles. Rythmées par les vaques de successions des fusions
et des acquisitions, les politiques Rh ont appris à distinguer prévision
et prédiction et à corriger leur hypothèse de départ.
La gestion des compétences qui caractérise ce nouvel état d’esprit
vise en théorie à conduire le salarié à mobiliser et à combiner les
ressources utiles à l’amélioration de son employabilité, c'est-à-dire
sa capacité à être employé sur le marché de l’emploi interne ou
externe.
Dans le discours managérial, il ne s’agit plus , comme dans la période
précédente, de sortir de la logique des plans de licenciement mais de
gérer « l’incertitude » sur l’évolution du contenu des activités, donc
des emplois.
Les entreprises cherchent ainsi à favoriser l’adaptation à un
environnement perçu comme durablement turbulent.
• La gestion anticipée des compétences est plus préventive que
prévisionnelle. Elle vise moins à «voir avant » ( pré-voir) qu’à agir
avant.
LES FACTEURS DECLENCHEURS DE LA GPEC
• Les Facteurs Organisationnels
Ils sont constitués par les options ayant trait à la répartition des
activités et au découpage du travail .
Exemples :
oDistribution du travail entre le bureau des méthodes et les ateliers ,
entre la vente et l’après vente , entre le back office et l’équipe
commercial
oRéduction de la taille des directions fonctionnelles
oRéduction de la taille des chantiers, allègement de la structure
d’encadrement
oDiminution de la rotation des équipes
oCréation de divisions homogènes par lignes de produits
oMise en place d’équipes autonomes.
oOrganisation séquentielle des chantiers
oRéduction des lignes hiérarchiques de fabrication
oLes Facteurs technologiques
Ils sont les plus connus parce que les plus visibles .
Exemples :
oAutomatisation d’un atelier
oEquipement en micro –ordinateur dans une banque pour le
traitement des bilans et des prêts immobiliers
oImplantation de machine à commande numérique
oImplantation de l’ingénierie assistée par ordinateur dans le processus
de conception
• Les facteurs économiques
Exemples :
oAccroissement de la concurrence
oRationalisation de la gestion
oEvolution des volumes de produits par secteurs d’activités
• Les Facteurs liés à l’évolution du marché et de la demande
Exemples :
oNouvelles exigences de qualité de la clientèle
oRéduction de la gamme des produits au profit de fabrications plus
sophistiquées
• Les facteurs Socioculturels
Ils peuvent concerner aussi bien l’environnement que le contexte
interne de l’entreprise
oFamiliarisation des usagers à l’utilisation de la micro-informatique
oNouveaux comportements culturels des clients
oPersonnalisation de la demande
oPression croissante pour le respect de l’environnement
oArrivée sur le marché de travail des jeunes ayant un plus haut niveau
de scolarité et de nouvelles aspirations
Les facteurs déclencheurs d’une GPEC sont donc de deux ordres : les
facteurs externes à l’entreprise et les facteurs internes propres à
celles-ci :
• Facteurs externes :
• Les mutations technologiques, contexte économique ( la
concurrence)
• Evolutions de la société ; normes de qualité (certification ISO)
• Marché du travail, évolution du cadre légal
• Facteurs internes
• Fusion /acquisition
• Réorganisations, recherche productivité
• Départs massifs à la retraite, déséquilibre de la pyramide des âges
• Climat social, Turnover élevé, baisse de la motivation
CONCEPT GPEC
CONCEPT GPEC
Gestion à long terme (3 à 5 ans) et à moyen terme ( 2 à 3 ans) des ressources
humaines de l’entreprise, s’appuyant sur une meilleure connaissance des
données du futur « connues d’avance » découlant principalement des
orientations de l’entreprise( quel futur pour l’entreprise) et d’une meilleure
appréhension des évolutions liées à l’environnement économique et socio
culturel.
Stratégie FUTUR
et objectifs Evolution
• VOLONTE POLITIQUE ENVIRONNEMENT

• Entreprise Economique et socioculturel
Adaptation
CONCEPT GPEC
GPEC : faire en sorte d’obtenir
• LES « BONS » HOMMES :

C’est-à-dire l’effectif requis en quantité ( combien ) et en qualité ( avec
quelles compétences )
• AUX « BONS » MOMENTS :

C’est-à-dire aux moments où interviennent les décisions prises par
l’entreprise, et au moment où interviennent les contraintes liées à son
l’environnement (turn over, retraites, évolutions technologiques , de
marché….)
CONCEPT GPEC
• DANS LES « BONS » EMPLOIS

C’est-à-dire les fonctions nécessaires à la réalisation des objectifs de
l’entreprise en prenant en compte l’évolution nécessaire des métiers .
Les Résultats Attendus
PREVENIR l’Inadéquation ANITICIPER l’Adaptation des
Hommes-Emplois Qualifications
AMELIORER la
compétitivité de AMELIORER le Climat Social de
l’entreprise L’entreprise
PROMOUVOIR la responsabilité
MAÎTRISER les coûts
morale et humaine : Eviter les
Sociaux
solutions traumatisantes
IMPLIQUER les Hommes

dans l’entreprise
DEMARCHE METHODOLOGIQUE
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève
d’une démarche normative.
Elle se décline en ces étapes
1- La définition d’un cadre général de travail
2- L’analyse des Ressources actuelles
3- La prévision de l’évolution des besoins
4- La prévisions des besoins en emplois
5- Le diagnostic des besoins en emplois
6- L’élaboration d’une politique et d’un programme d’action
7- La mise en place d’un système de contrôle
Etape 1 : Définition d’un cadre général de travail
La constitution d’un groupe de travail GPEC est nécessaire voir même
impératif.
Responsable
hiérarchiques
Responsable de Un Spécialiste
fonction RH Chargé de mener
à bien la
Un responsable démarche GPEC Un Monsieur
de la formation Un non « Changement »
spécialiste
1-1 - Constitution d’un groupe de travail
L’accompagnement d’une démarche GPEC suppose la mise en place
d’une structure « ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux
besoins d’interdisciplinarité et de transparence exigés par les
circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comité de
pilotage et un ou plusieurs groupes de projets.
• Le Comité de Pilotage : Le rôle du comité de pilotage est de garantir

le bon déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux
objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources nécessaires. Sa
composition dépend de la structure de l’organisme
1-1- Constitution d’un groupe de travail
On trouve généralement au comité de pilotage le directeur de
l’organisme, des représentants des différents groupes professionnels
présents dans l’établissement et le responsable de la fonction Ressources
Humaines.
* Les Groupes de Projets : Ces groupes se composent de cadres et de

salariés de toutes les filières professionnelles concernées par la
démarche. Les groupes de projets sont activés par le comité de pilotage
en fonction des besoins de la démarche.
1-1-Constitution d’un groupe de travail
Avec l’assistance du Responsable des RH, les groupes de projets collectent
les données et procèdent à leur analyse. Le Responsable des RH est le
garant méthodologique de la démarche ; il met à la disposition des
groupes sa connaissance de la gestion des emplois et des compétences et
aide ainsi à l’élaboration des outils des procédures propres à
l’établissement. Les résultats des travaux sont régulièrement transmis au
comité de pilotage
Etablissement d’un Plan de Communication
L’ETAPE A NE PAS MANQUER
DG
• L’appropriation collective mais
aussi individuelle de la démarche Groupe de
Compétences par tous les acteurs travail GPEC
L’entreprise est l’une des clés de sa
Réussite. Hiérarchie ,
Partenaires Encadrement
sociaux
*Expliquer la démarche
*Affirmer le caractère stratégique Les salariés
du projet ADHESION
* Clarifier la contribution attendue MOBILISATIO
de chacun N
Etablissement d’un plan de Communication
La GPEC est une démarche qui implique en effet tous les acteurs de
l’entreprise :
• La Direction Générale, au premier chef, qui initialise la démarche

GPEC , celle-ci est au service de la stratégie qu’elle arrête
• La fonction RH dans son ensemble (DRH, responsable formation,
responsable recrutement et ou mobilité, responsable administration
du personnel…
• Le management opérationnel qui est le plus à même de fournir les
informations utiles à la GPEC, d’évaluer les personnels et donc de
faire vivre le système.
Etablissement d’un plan de Communication
• Le collaborateur lui-même qui est sollicité pour être acteur de la
démarche GPEC et y inscrire son projet professionnel
• Les représentants du personnel qui jouent à plein temps, dans une

démarche GPEC , leur rôle de régulateur social
1-2- Elaboration d’une nomenclature des emplois
Elle est constituée d’un regroupement de postes concrets , « les emplois

types »( parfois appelé métiers ) d’une entreprise agencés par familles ou
sous familles professionnelles.
La notion de famille professionnelle ( technique, commercial, fabrication,

…)permet d’agréger plusieurs emplois types selon un critère de proximité
professionnelles , c’est-à-dire par regroupement d’emplois présentant des
caractéristiques d’activités et de compétences requises communes.
ces emplois peuvent présenter des caractéristiques d’activité dans les
domaines de technicité identiques ou proches.
Par exemples
• La famille Marketing
• La famille informatique
• La famille Commerciale
• Construire la nomenclature des emplois
1- Décrire le contenu des postes

2- Regrouper les postes en emplois,
3-Regrouper les emplois en Métiers ou familles professionnelles
4- Valider cette nomenclature avec les opérationnels
La cartographie des emplois peut être alors établie à la suite de la

validation de la nomenclature
Les métiers peuvent être regroupés en deux catégories :

• Les emplois Cœur métier
• Les emplois supports
Exemple d’une carte des emplois types dans une chaîne de télévision. Les
emplois y sont ordonnés par rapport aux grandes fonctions à exercer
(Elaboration de la production, réalisation, fabrication…..) (voir tableau B)
LES GRANDES RUBRIQUES DU REPERTOIRE DES METIERS DE L’ENTREPRISE
Famille professionnelle Sous- Famille Métiers ( quelques
illustrations)
Réseau Commercial *Ventes directes - Agent Commercial
- Agent commercial
Grands comptes
*Ventes concessionnaires - Chargé d’Affaire
*Animation en agence - Agent d’accueil
- Chargé de mission
- Chef d’équipe
*Encadrement du Réseau -Responsable de groupe
-Directeur de secteur
illustrations)
Marketing * Etudes techniques et - Chargé d’études
conception des produits marketing
*Animation Commerciale - Formateur réseau

- Chargé d’édition
* Communication et - Animateur Salon
documentation
illustrations)
Support de Gestion * Comptabilité et Contrôle de - Agent de comptabilité
gestion - contrôleur de gestion
* Gestion des ressources - Généraliste

humaines ressources humaines
- Spécialistes
Ressources humaines
* Informatiques et - Ingénieurs
télécommunication Réseau/systèmes
- Support utilisateur
* Moyens Généraux - Agent d’entretien
- Secrétaire
illustrations)
Management Général * Direction Générale - Directeur à la
Direction générale
- Directeur de filiale
*Direction de centre de profits - Directeur de région

• Exemples : Famille de développement relations clients

Cette famille regroupe toutes les activités de développement de clientèle
par la vente des produits et services packagés ou sur mesure, ainsi que
les activités de conseil et d’assistance à la clientèle.
les métiers de développement des relations clients sont prioritairement
organisés en fonction du type de marché: Grands comptes/Entreprises et
grands publics et professionnelles.
Famille professionnelle Métiers Emplois
Développement Ventes Grands Comptes *Ingénieur grands comptes

Relation Client *Chef de secteur
*Responsable des ventes
Ventes Grands Publics et *Vendeur professionnel grand

professionnelle public
*Chargé de clientèle
*Chargé des relations clients
Assistance /Conseil/Ventes clients à • Assistant conseils

distance • Assistant vente à distance
1-3 : Etablissement Référentiel des compétences
Définition du répertoire des compétences
Un répertoire des compétences est l’ensemble des compétences
requises par les emplois ou l’ensemble des compétences détenues
par les salariés de l’entreprise. Ces compétences sont regroupées par
familles de compétences. Chacune des compétences est décrite dans
un dictionnaire de compétence
On peut obtenir deux types de répertoires :
Le premier consiste à répertorier les compétences nécessaires à

l’entreprise.
Deux méthodes sont possibles pour réaliser ce répertoire des
compétences
• Extraire les compétences à partir des emplois
• Lister les compétences requises sans passer par la description des
emplois mais en partant de l’activité de l’entreprise (quelles sont les
compétences nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise ?
Le second répertoire consiste à répertorier les compétences détenues
par les salariés ; elle s’appuie sur les CV et sur les entretiens annuels
Elaboration du répertoire des compétences

La démarche se réalise en trois étapes
1ere étape : Répertorier tous les savoirs, savoir-faire opérationnel et

savoir-être comportementaux de l’unité en partant des activités, des
processus ou des emplois. Cette démarche est réalisée avec l’aide des
opérationnels. Ils listent pour chaque emploi les compétences
requises.
Exemple d’emploi de l’attaché juridique

Calcul
Connaissance en droit civil
Connaissance en droit commercial
Expression écrite
Négociation
2ème étape : Regrouper les compétences similaires en familles de

compétences
Exemple de famille de Compétences

Famille de compétences « calcul et statistique »
Famille de compétences « négociation »
Famille de compétences « juridique »
3ème étape : Graduer chaque famille de compétences par niveau
d’expertise. Il est possible de construire une grille générique utilisable
pour toutes les familles ou des grilles spécifiques à chaque famille
Exemple de grille de Compétences générique

Niveau 1 : Sensibilisation sur un domaine de compétence de façon de pouvoir
en parler simplement
Niveau 2 : Capacité à intervenir dans les situations habituelles et utilisant les
processus et démarches formalisées
Niveau 3 : Capacité à intervenir dans les situations inhabituelles, complexes,
pouvant impliquer les solutions originales
Niveau 4 : Capacité à comprendre et résoudre toutes les situations et proposer
des mesures d’optimisation et mettre en place des nouvelles méthodes
Exemple de Grille de compétences spécifique sur la compétence « gestion et management des projets »
Niveau 1 : Participe à des projets de département, participe à des projets d’équipe, possède les
techniques de base de la gestion de projet
Niveau 2 : * Participation et/ou Direction des projets
* Prend en charge tout ou partie d’un projet
* Possède toutes les techniques de la gestion des projets
*Manage des phases de projets stratégiques ou pilote des projets de moindre
envergure
* Intervient sur les projets nationaux
Niveau 3 : * Capacité à piloter un projet de A à Z et à aboutir aux résultats escomptés dans les
délais planifiés
*Manage des projets à caractère stratégique pour l’entreprise
*Intervient sur les projets internationaux
*Maîtrise toutes les techniques de la gestion de projets
On identifie 2 types de référentiels de compétences avec une
utilisation complémentaire.
• Les référentiels de compétences techniques qui insistent davantage
sur le savoir et le savoir-faire. Ils sont destinés à lister les méthodes
de travail professionnelles
• Les Référentiels de compétences dites managériales qui sont
destinés au personnel encadrant et qui portent sur les
comportements de leadership.
Ce deuxième type de référentiels est utilisé de manière transversale
pour l’ensemble des salariés ayant la responsabilité d’une équipe
Etape 2 : Analyse des Ressources Humaines Actuelles
Il s’agit d’obtenir une « photographie » des effectifs réels présents dans

l’unité considérées, ventilés par familles professionnelles ou sous-familles
professionnelles et métiers. Il s’agit de faire à ce stade l’inventaire et
l’analyse quantitatives et qualitatif des ressources humaines disponibles
dans l’entreprise.
Le fichier du personnel fournit les éléments essentiels : Âge , ancienneté,
Sexe, Qualification Professionnelle, diplôme, Affectation géographique ,
Service, Classification
Exemples de Répartition du personnel d’une société
Famille professionnelle Effectif Age moyen Qualification

Actuel Pourcentage de
formation > bac +3
Réseau Commercial 1200 38 15%
Marketing 60 32 45%
Supports de gestion 150 39 23%
Management général 25 44 96%
Total 1435 38 Non significatif
SUR LE PLAN QUANTITATIF

SUR LE PLAN QUALITATIF
• Pyramide d’ancienneté
• Pyramide des âges *Bilan des compétences
* Répartition par *Analyse des potentiels
qualification *Evaluation des
* Niveau d’études performances
* Turn -over *Evolution des carrières
* Effectifs par familles *Projets professionnels
professionnelles, emplois
types et métiers
ANALYSE DE L’EXISTANT ANALYSE DE L’EXISTANT
Emplois actuels Hommes
Contenu Compétences Quantitatif Qualitatif

Pyramide des âges Performances
* Poste *Référentiel des
Pyramides des ancien Compétences
*Emploi compétences
Matrice âge/Formation Détenues
*Familles requises
Potentiel
Professionnelles par les emplois
Motivation
* Carte des emplois
Pyramide des âges:
Une pyramide des âges est une représentation par âge et par sexe d’une
population. Elle est le reflets de l’histoire de l’entreprise ou de
l’organisation. Elle permet de mettre en évidence la structure des effectifs,
ses pesanteurs, ses déséquilibres .
Pyramide d’ancienneté
Elle constitue un outil précieux pour analyser les potentiels d’évolution des
compétences , anticiper les problèmes de renouvellement des compétences
et de capitaliser des savoirs et des savoirs faire.
La distribution des qualifications
Il s’agit d’analyser la répartition des niveaux de scolarité de formation
initiale , de validation des acquis professionnelles;
Flux de mobilités internes et externes
Il s’agit des tableaux ou des schémas mettant en évidence les
mouvements de mobilité interne ( démission, licenciement, retraite, fin
de contrat, décès…) Externe ( changement de sites, recrutement)
Bilan de compétence
Le bilan de compétences est l'analyse et l'évaluation des
compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes
et des motivations d'une personne
Il aboutit à la définition d’un projet professionnel réaliste et adapté

au marché de l’emploi et, le cas échéant, à la définition d’un projet
de formation continue ou complémentaire. Il permet aux
bénéficiaires d’analyser leurs parcours professionnels, d’établir leur
portefeuilles de compétences , définir leur aptitudes
professionnelles , d’envisager un nouveau métier, déterminer leur
valeur et leur motivation ……..
Projet professionnel :
Il se définit d'après les objectifs professionnels qui sont eux-
mêmes le bilan du vécu, de la personnalité, des intérêts, des
aptitudes , des motivations et des valeurs
Pour un projet professionnel :
• l’objectif, c’est l’activité professionnelle que l’employé vise à exercer.
• la stratégie : l’élaboration d’un plan d’actions pour réaliser mon
objectif.
• les ressources : les qualités personnelles, les connaissances (savoirs), les

compétences techniques et comportementales, le réseau de relations, les
sources d’informations formelles et informelles, etc.
• le planning prévisionnel : l’organisation des actions dans le temps mais aussi
les étapes intermédiaires éventuelles
Mesure des écarts immédiats
L’Analyse de l’existant peut révéler des différences probables entre les

compétences acquises ou potentielles et les exigences requises au niveau
des emplois.
ACTIONS POSSIBLES A ENVISAGER POUR REMEDIER A CE ECART IMMEDIAT

FORMATION
MOBILITE
PROMOTION
Etape 3 : Prévision de l’évolution Ressources Humaines
Dans une situation donnée, les ressources humaines sont caractérisées par des
âges, des classifications, des salaires ……. A un horizon donné les ressources
humaines auront évolué en fonction du vieillissement, du taux de rotation, des
règles de promotion, etc, pour produire une situation nouvelle .
Pour cerner cet « avenir probable », on s’appuie sur l’extrapolation statistique.
La « dérive naturelle » qui résulte des retraites, démissions, licenciement et décès

est déterminée par extrapolation à partir des statistiques portant sur les différents
départs des années précédentes par familles professionnelles.
Etape 3 : Prévision de l’évolution Ressources Humaines
Cela suppose que l’entreprise dispose d’un historique de départs analysés,

ou analysables à posteriori, par familles professionnelles et par motifs de
départs.
Exemple des tableaux des départs probables
CSP EFFECTIF DECES RETRAITE LICENCIEMENT DEMISSION DEPARTS SOLDES

INITIAUX PROBABLE EFFECTIFS
CADRES 200 1 5 1 1 8 192
MAÎTRISE 450 3 3 0 0 6 438
EMPLOYE 1000 2 10 2 0 14 986
OUVRIER 150 4 8 0 0 12 138
TOTAL 1800 10 26 3 1 40 1754

Evolution prévisionnelle des effectifs à 3 ans
EMPLOIS ET EFFECTIF ACTUEL TURNOVER ANNUEL DEPARTS A LA EFFECTIF

METIERS RETRAITE DANS 3 ANS DANS 3 ANS
Ingénieurs
Production 25 10% 20% 12,5
Ingénieurs R&D 15 15% 5% 7,5
Techniciens
Production 37 10% 15% 20,35
Employés et
Ouvriers de 412 5% 20% 267,5
production
Technico-
Vendeurs 84 25% 0% 21
Exemple des tableaux des départs probables
EMPLOIS ET EFFECTIF ACTUEL TURNOVER ANNUEL DEPARTS A LA EFFECTIF

METIERS RETRAITE DANS 3 ANS DANS 3 ANS
Cadres autres 11,4

métiers ( Finance, 38 20% 10%
Marketing, etc ..)
Employés autres 96 10% 25% 43,2

métiers
Exemple d’évolution probable du personnel d’une entreprise sur 3 ans
Famille professionnelle Effectif Départ prévus Effectifs probables

Actuel dans 3 ans
Réseau Commercial 1200 463 737
Marketing 60 20 40
Supports de gestion 150 15 135
Management général 25 2 23
Total 1435 500 935
Flux de mobilité interne au cours des 3 dernières années
De ….(ligne Réseau Marketing Support de gestion Management général Total
)vers (colonne) Commercial
Réseau 112 5 8 3 128

Commercial
Marketing 12 6 2 2 22
Supports de 1 0 18 1 20
gestion
Management 0 1 1 3 5
général
Total 125 12 29 9 175

Flux de mobilité
Pour le réseau commercial les mobilités sont dues pour l’essentiel à

l’accès des personnels de ventes à des positions d’encadrement au sein
du réseau.
Dans la famille marketing , les mouvements du personnel s’expliquent

surtout par des mutations des jeunes chargés d’études vers les postes
de commerciaux de terrain.
On constate que la mobilité vers d’autres familles est faible pour le

personnel travaillant dans la famille support de gestion.
Flux de mobilité
L’accès interne aux emplois de management général s’effectue

essentiellement par les familles Réseau commercial et Marketing.
Pris globalement le tableau apporte d’autres informations utiles,

Conséquences de la politique d’emploi de l’entreprise . Ainsi le
marketing est une famille particulièrement « mobile ». Cette famille est
surtout exportatrice de ressources. En effet, le solde migratoire est
négatif ( 16 personnes ont quitté la famille, pour 6 qui l’ont rejointe.
Ceci s’explique par le fait que l’entreprise considère la famille marketing
où le niveau de qualification est en moyenne le plus élevé de
l’entreprise comme une pépinière où l’on embauche des jeunes
diplômés pour pourvoir à des postes à responsabilité.
Etape 4 : Prévision des besoins en emplois
La détermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi est réalisée

à partir des hypothèses et objectifs du plan à moyen terme de l’entreprise
en matière d’activités, de production, d’investissements, d’évolution
technologiques , de changements d’organisation et des efforts de
productivités à réaliser.
A partir de la nomenclature des emplois, chaque département évalue le

nombre d’emplois nécessaires à l’horizon de la prévision.
Conduire une analyse prospective
Identifier les facteurs d’évolution

- Les évolutions qui s’imposent à l’entreprise : facteurs démographiques,
réglementaires, économiques, sociologiques, technologiques
- Les évolutions qui découlent de la stratégie de l’entreprise :
Fusion/acquisition, choix technologiques, choix de diversification ( ou de
recentrage) des activités
 Analyser la traduction des facteurs d’évolution envisagés sur le volume et
le contenu des emplois : Nouveaux emplois, disparition d’emplois ,
nouvelles exigences du travail
A ce stade, on fait une analyse plus fine des compétences qu’on limite à
certains emplois en raison de :
- Leur sensibilité supposée à des changements identifiés qui vont avoir une
incidence probable sur le volume des emplois ( réduction des effectifs) et /ou
sur leur contenu. On parle alors « d’emplois sensibles »
- L’importance qu’ils revêtent pour le développement de l’entreprise , ils s’agit
des emplois clés
Le terme « emplois sensibles » revêt des définitions et des
représentations différentes d’une entreprise à une autre. On classera
les emplois sensibles en en six catégories :
* Dans la catégorie 1 : les emplois dont le contenu doit évoluer au

point d’exiger des titulaires un autre profil à terme.
* Dans la catégorie 2 : les emplois dont les effectifs seront réduits au
delà des mouvements de départs naturels
* Dans la catégorie 3 :les emplois à contenu pauvre, n’offrant pas de

perspective d’enrichissement professionnel et leurs titulaires.
* Dans la catégorie 4 : les emplois comportant des tâches qui seront
impactées par l’évolution du contenu d’autres emplois .
* Dans la catégorie 5 : les emplois à caractéristiques de pénibilité
élevée dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et
qui produisent à terme un nombre significatifs de cas d’inaptitudes
Dans la catégorie 6 : les emplois stratégiques pour le
développement des activités et dont les titulaires sont en nombre
insuffisant. On peut définir qu’un emploi est stratégique s’il répond à
l’ensemble des critères
- La compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur cet emploi
sont faibles
- La compétence est rare sur le marché de l’emploi et les entreprises
s’arrachent les experts la détenant
- La compétences est difficile à acquérir c’est-à-dire qu’elle requiert un
temps d’acquisition suffisamment long
- la compétence donne un réel avantage concurrentiel et permet à
l’entreprise de se différencier et ou de gagner des parts de marché
Exemple d’analyse prospective : Les facteurs d’évolution
Facteurs économiques ( marchés ou produits ) Facteurs technologiques

- Légère croissance de la part de marché -Refonte du système d’information comptables ( mise
- Accroissement de 20% de la part relative de la en place d’un logiciel de gestion intégrée)
vente par le réseau des concessionnaires - Mise en place d’un intranet avec les
- Situation financière stable concessionnaires
- ETC - ETC
Facteurs d’organisations Facteurs sociaux

-Réorganisation du réseau commercial ventes directes - Marché du travail externe en développement
-Création d’équipes projets pour le développements ( baisse du chômage)
de nouveaux produits - Avènement d’une nouvelle organisation syndicale
-Alignement de fonction de supports - ETC
ETC
L’analyse prospective : les facteurs d’évolution
La démarche prévisionnelle a conclu à

• Une réduction des besoins dans la famille supports de gestion(-20%)
ainsi qu’à un moindre besoins de chefs d’équipe en agence et de
responsables de groupes
• Une réduction au marketing du nombre de formateurs réseau et de
chargé d’études ( ce qui correspond à -10% des effectifs de la famille
• Le management général sera concentré sur 22 postes ( fusions de
certaines filiales et suppressions de postes d’adjoints . Parallèlement
il est relevé une augmentation des besoins pour les ventes
concessionnaires et de façon moindres les ventes directes.
L’analyse prospective : les facteurs d’évolution
Ces évolutions quantitatifs s’accompagnent d’évolution qualitatifs, une

hausse de qualification requis pour les emplois de la famille supports
de gestion surtout dans les sous familles « comptabilités et contrôle de
gestion » et « gestion des ressources humaines » ainsi que le
développement des compétences managériales ( animation d’équipes,
formation des collaborateurs , contributions aux décisions de gestion
individuelles , suivi budgétaire ) pour l’encadrement du réseau .
• EXEMPLE : EVOLUTION TECHNOLOGIQUE
AUJOURD’HUI DANS TROIS ANS
Réalisation d’investissement
un système de stockage automatisé
6 caristes magasiniers 2 pilotes d’installation
Compétences : Compétences
- Conduite CAM Anticipation : - Pilotage installation sur pupitre
- Gestion des emplacements Plan d’adaptation RH - Intervention maintenance 1er niveau
1 Chef de Quai 1 cariste
Compétences Compétences
- Messagerie ( BR, BL….) - Conduite CAM
- Organisation du travail - Messagerie
- Management des équipes
Etape 5 : Diagnostic Besoins- Ressources
Les besoins en emplois ayant été cernés , il s’agit à présent de les

comparer aux ressources pour réaliser les ajustements nécessaires.
La précision et la confrontation besoins-ressources sont au cœur de
toute la démarche de la GPEC
Diagnostic besoins –ressources : Déséquilibres quantitatifs probables
sans actions correctrices
Famille professionnelle Besoins en Effectifs probables Ecarts à Combler

emplois dans 3 ans
Réseau Commercial 1230 737 +493
Marketing 53 40 +13
Supports de gestion 130 135 -5
Management général 22 23 -1
Total 1435 935 -500
Etape 5 : Diagnostic Besoins- Ressources
En pratique , l’analyse sera mené à un niveau plus fin pour faire

apparaître précisément les excédents et les déficits de ressources. De
plus, elle prendra en compte les aspects qualitatifs qui peuvent être
déterminants.
En effet, il ne suffit pas d’avoir un effectif adapté aux évolutions
prévues , il faut aussi prévenir le risque d’inadaptation du personnel
aux emplois en transformation
Etape 6 : Elaboration d’une politique et d’un programme d’action
C’est l’écart entre l’avenir probable et l’avenir souhaitable que se

définit le champs d’intervention de la politique des ressources
humaines.
Dans la pratique pour ajuster les ressources à ses besoins , l’entreprise
dispose de deux moyens pour y parvenir :
- Les Moyens d’ajustements internes : mutations, formation , promotion
- Les moyens d’ajustements externes : embauches, licenciements,
recours à la sous-traitance
Formation à la
polyvalence
Mobilité
Plan de
remplacement
Plan de
Sauvegarde
Plan de
Recrutement
Plan de Formation
Pluriannuel
Information &
Communication
Décentralisation
Politique
rémunération
Bilan et Projets
Aménagement
Poste de Travail
Aménagement
d’Horaire
Synoptique de la GPEC
ANALYSE DES ACTIVITES ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
REFERENTIEL DES COMPETENCES

EVALUATION DES ECARTS
EVALUATION DES ECARTS
Compétences requises et exercées Compétences Actuelles et Futures
MESURES CORRECTIVES
MOBILITE RECRUTEMENT MANAGEMENT

FORMATION
Remplacement Profils de postes Coaching des personnes et
Individuelle ou collective
Stages Candidats Structures
Etape 7 : Mise en place d’un système de contrôle
Il ne suffit pas d’avoir pris des décisions et d’engager un programme

d’action. Il est nécessaire de faire périodiquement le point pour vérifier la
concordance des faits avec les prévisions établies et les objectifs
formulés .
On peut mettre en place un système de contrôle à deux volets ;

• Le premier est destiné à vérifier la progression vers les volumes
d’effectifs nécessaires dans les différents métiers ( tableau de bord
mensuels).
• Le second consiste à suivre l’avancement des programmes d’actions (
échéancier, avec commentaire sur les actions conduites et leur
avancement )
Etape 7 : Mise en place d’Un système de contrôle
La réalisation du programme d’action découlant de la démarche GPEC est

suivie au moyen d’un tableau de bord . Elle fait l’objet d’un débat en
comité de direction périodiquement ( Trimestre ou semestre)
PILOTAGE –CONTRÔLE –SUIVIE
- Un pilotage qui s’appuie sur les outils
- Adaptation et Ajustement éventuels des plans d’actions en fonction

des résultats et des évolutions
PILOTAGE –CONTRÔLE –SUIVIE
- Un pilotage qui s’appuie sur les outils
- Adaptation et Ajustement éventuels des plans d’actions en fonction

des résultats et des évolutions
Identification des emplois types et compétences actuelles
Dénomination des Finalités Inventaire des Compétences Niveau K Effectif

emplois types activités principales
Exemples Dictionnaire des compétences
Extrait dictionnaire des compétence s Management des équipes

Description des Niveaux Capacité à organiser le travail en fonction des
compétences et des disponibilités, à arbitrer en cas de
conflits , à informer et motiver ses collaborateurs , à les
apprécier et développer leur compétences
Niveau1 Animer une équipe de petite taille regroupée autour

d’un responsable hiérarchique
Niveau 2 Animer une équipe hétérogène sans liens hiérarchique
Niveau 3 Animer une équipe importante autour d’un manager
unique
Niveau 4 Animer plusieurs équipes en délégant à des managers de
proximité qui sont sous sa responsabilité
Exemples Dictionnaire des compétences
Extrait dictionnaire des compétences

Communication Orale
Description des niveaux Capacité à s’exprimer avec aisance, à restituer une
information devant l’auditoire ayant des points de vue et
des systèmes de valeurs différents en interne ou en
externe
Niveau1 Exprimer et transmettre une information de manière

compréhensible
Niveau 2 Prendre la parole devant un auditoire interne pour
argumenter un dossier
Niveau 3 Mener une réunion, un entretien devant un auditoire,
quelque soit son niveau hiérarchique
Niveau 4 Prendre la parole en public devant un auditoire en externe
pour présenter, exposer et convaincre un auditoire
important
Exemple
Dénomination de Finalités Inventaire des Compétences spécifiques Compétences Niveau Effectif
l’emploi types activités transversales
Responsable RH Mettre en place les
politiques RH pour
réaliser les
objectifs
stratégiques
Définir les Connaissances en GRH Leadership
politiques RH Connaissance en stratégie
d’entreprise
Animer les Connaissances en droit de Négociation
réunions avec travail et relations sociales.
les partenaires Techniques d’animation des
sociaux réunions avec les partenaires
sociaux
Piloter les Conduite et Management des Communication
Projets RH projets
Exemple
Responsable RH Mettre en place les 3
politiques RH pour
réaliser les objectifs
stratégiques
Conseiller la DG et Consulting/ Coaching Communication Niveau 3
les managers sur Orale (ct)
le volet RH et
management
Piloter les projets Techniques de conduite de
de changement changement
Décrire et mettre Techniques de GRH
en œuvre les Bases de paie
politiques sociales Techniques de contrôle
Superviser le
service paie
Exemple

politiques RH pour
réaliser les objectifs
stratégiques
Mesurer la Techniques de description et Rigueur
performance du d’optimisation des processus RH.
service RH Conception et analyses d’indicateur de
bord
Définir les processus Connaissance de la démarche qualité
RH dans une
démarche qualité
Manager son équipe Technique de Niveau 1
management
d’équipe
Exemple
politiques RH pour
réaliser les
objectifs
stratégiques
Définir les Connaissances en GRH Leadership
politiques RH Connaissance en stratégie
d’entreprise
Animer les Connaissances en droit de Négociation
réunions avec travail et relations sociales.
les partenaires Techniques d’animation des
sociaux réunions avec les partenaires
sociaux
Piloter les Conduite et Management des Communication
Projets RH projets
Identification des emplois et compétences futures
Tableau des besoins en effectifs
CATEGORIE SOCIO PROFESSIONNELLE BESOINS EN PERSONNEL
CADRES 225
MAÎTRISE 425
EMPLOYES 1250
MANŒUVRES -OUVRIERS 100
TOTAL 2000

Gestion Previsionnelle Des Emplois Et Des Competences (Exemples) 1

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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

CHAPITRE I : DEFINITION DE CONCEPTS DE BASE DE LA LOGIQUE

• Il a un rapport direct à l’action: Parler de compétence, c’est parler de

• La compétence n’est pas la connaissance

Selon MEDEF, la Compétence est une combinaison de connaissances,

- Connaissances des principes d’électricité

• Des connaissances procédurales

C’est la manière de procéder à la mise en œuvre d’une activité

Exemples : savoir échanger les informations, savoir conduire un

C- Les comportements professionnels ou compétences transversales :

Exemples : Autonomie, adaptabilité, rigueur, capacité à arbitrer,

• Savoir faire animation/communication : aptitude à s’organiser,

Selon l’Ofem, ce portefeuille de compétences est universel pour

Les compétences stratégiques : ce sont celles sur lesquelles se

Ce sont les compétences dites collectives qui alimentent la capacité

Selon Guy Le Boterf, L’emploi-type ou situation professionnelle type,

• Répertoire des emplois types ou cibles

• Carte des emplois types(ou des emplois cibles)

La GPEC a pour objet de réaliser la meilleure adéquation possible

Elle permet d’anticiper (prévenir, agir avant) les conséquences sur

Cette pratique opérationnelle de la gestion prévisionnelle est née

dans les années 1970. Elle a revêtu différentes appellations : la

gestion des effectifs, la Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE), la

Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), La

Gestion Anticipée des Emplois et Compétences.

• Planification des effectifs

A cette époque , les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués

Les entreprises promeuvent l’idée d’une convergence du progrès

A L’époque, l’argument était le suivant : Face à l’entreprise, le cadre

Gestion prévisionnelle des emplois

• VOLONTE POLITIQUE ENVIRONNEMENT

• LES « BONS » HOMMES :

• AUX « BONS » MOMENTS :

• DANS LES « BONS » EMPLOIS

IMPLIQUER les Hommes

• Le Comité de Pilotage : Le rôle du comité de pilotage est de garantir

* Les Groupes de Projets : Ces groupes se composent de cadres et de

• La Direction Générale, au premier chef, qui initialise la démarche

• Les représentants du personnel qui jouent à plein temps, dans une

Elle est constituée d’un regroupement de postes concrets , « les emplois

La notion de famille professionnelle ( technique, commercial, fabrication,

1- Décrire le contenu des postes

La cartographie des emplois peut être alors établie à la suite de la

Les métiers peuvent être regroupés en deux catégories :

*Animation Commerciale - Formateur réseau

* Gestion des ressources - Généraliste

*Direction de centre de profits - Directeur de région

• Exemples : Famille de développement relations clients

Développement Ventes Grands Comptes *Ingénieur grands comptes

Ventes Grands Publics et *Vendeur professionnel grand

Assistance /Conseil/Ventes clients à • Assistant conseils

Le premier consiste à répertorier les compétences nécessaires à

Elaboration du répertoire des compétences

1ere étape : Répertorier tous les savoirs, savoir-faire opérationnel et

Exemple d’emploi de l’attaché juridique

2ème étape : Regrouper les compétences similaires en familles de

Exemple de famille de Compétences

Exemple de grille de Compétences générique

Il s’agit d’obtenir une « photographie » des effectifs réels présents dans

Famille professionnelle Effectif Age moyen Qualification

SUR LE PLAN QUANTITATIF

ANALYSE DE L’EXISTANT ANALYSE DE L’EXISTANT

Emplois actuels Hommes