Introduction au Management des

Ressources Humaines

ZOUIGUI MAROUA
A.U: 17/18
 1. Qu’est ce que le Management des Ressources
Humaines?

 C’est une pratique et une discipline

 Une pratique : Rôle spécifique par rapport à la mission générale de

l’organisation

 Une discipline: « des Sciences Sociales consistant à créer et à

mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour
appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les
problémes liés à la régulation du travail dans les organisations » Jean
Peretti
 2. Evolution historique de la Fonction RH

 2 grandes écoles ont accompagné cette phase:

Ecole Classique Ecole des Relations

Taylor, Ford
- Organisation hiérarchique
- Spécialisation
- Unicité de commandement
- Division du travail
- Calcul du temps pour
exécuter une tâche
- Faire vite et bien
- Assimilation de l’employé à
un robot
Humaines
Mayo , Maslow, Herzberg
- Etude sur les conditions
de travail
- Ajout d’avantages
- Impact sur la productivité
- Reconnaissance de
l’existence de l’employé
- Besoin d’appartenance
- Besoin d’estime
- Facteurs moteurs /
d’hygiène
 2. Principes et concepts de la GRH

 Gestion administrative du personnel= Gérer les éléments constitutifs de la

paye, des absences, des congés, des retraites…

 Gestion du personnel= Gérer les individus eux-mémes dans l’absolu. Elle

recouvre le recrutement, l’évaluation, la gestion de la mobilité, des
promotions, des affectations…

 Gestion des ressources humaines= Assurer la meilleure adéquation

possible entre les Besoins d’une organisation et ses Ressources
humaines
 2. Principes et concepts de la GRH

 L’objectif étant :

La meilleure articulation possible entre les situations de travail et les agents

qui les occupent en vue d’atteindre la meilleure efficacité possible de
l’organisation

 La GRH va consister à :

Identifier les besoins

Evaluer les ressources humaines
Mesurer les écarts existants
Choisir les moyens les plus appropriés pour réduire les écarts constatés
(formation, recrutement, mobilité….)
 3. Le rôle actuel de la Fonction RH

Quels sont les principes qui la régissent ?

 Il s’agit de:

Définir les besoins quantitatifs et qualitatifs de sa structure, actuels et

futurs
Evaluer les ressources actuelles et prévisibles, quantitativement et
qualitativement
Identifier les écarts entre les besoins et les ressources humaines
Réduire les écarts constatés ou supposés

 Cependant sa mise en œuvre est complexe

 4. Les métiers de la Fonction RH

 Le gestionnaire RH dispose de 4 grands outils :

Les outils de pilotage: tableau de bord social, audit-social…

Les outils stratégiques: GPEC, (Gestion prévisionnelle de l’emploi

et des compétences), plan de formation…

Les outils de documentation: données statistiques officielles,

revues spécialisées, études…

Les outils informatisés

 CHAPITRE 2:

GESTION PRÉVISIONNELLE DES

EMPLOIS & DES COMPÉTENCES
 1. Concepts de base

 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est « une

démarche par laquelle l’organisation cherche l’adéquation, qualitative et
quantitative, à moyen terme de ses besoins et de ses ressources en personnel ».

 C’est une démarche d’Ingénierie des RH qui consiste à concevoir, mettre en œuvre
et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée
les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan
quantitatif que qualitatif.

 L’objectif de la GPEC est de faire correspondre les compétences des salariés à

l’activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution, en identifiant les
compétences à conserver, à développer et/ou à acquérir à court terme ou moyen
terme.

 Elle doit de ce fait mettre en avant la stratégie de l’entreprise en terme d’emplois

et de compétences.
 1. Concepts de base

 La GPEC englobe la gestion de quatre aspects :

 La gestion prévisionnelle des effectifs

 La gestion prévisionnelle des compétences
 La gestion prévisionnelle des emplois
 La gestion prévisionnelle des carrières
 1. Concepts de base

La Gestion Prévisionnelle des Effectifs

Une approche quantitative pour faire des simulations pour l’avenir en

utilisant:

La base de données du personnel

Les statistiques du passé
La photographie ou l’image de la situation présente

Exemple d’indicateurs: pyramides des ages, turnover, répartition de la

population par genre.
 1. Concepts de base

La Gestion Prévisionnelle des Emplois

Une approche qui vise à prévoir l’organisation du travail

en fonction:

Des taches
Des missions
Des objectifs
Des contraintes de qualité et de rentabilité induits
par le plan de l’entreprise
 1. Concepts de base

La Gestion Prévisionnelle des Compétences

La définition de la compétence: Un concept difficile à

cerner objectivement. D’où plusieurs définitions.

Pour P. Gilbert et M. Palier: La compétence est « Un

ensemble de connaissances, de capacités d’actions et
de comportements structurés en fonction d’un but
dans un type de situation donné »
 1. Concepts de base
Comment décline t-on la Compétence ?

« Savoir , savoir-faire, savoir-étre »

Selon Leboterf « Savoir , savoir-faire, savoir-étre, savoir-

apprendre, savoir-étre »

 Pour H. Davignon:

Les savoirs: connaissances générales et spécifiques

Les savoir-faire: expériences pratiques
Les savoir-étre: aptitudes et qualités personnelles

Ces différents savoirs doivent étre saisis et mesurés en

situation de travail
 1. Concepts de base
Comment mesurer la Compétence ?

Deux approches

La première peut étre réalisée dans l’absolu, indépendamment

de toute référence à une situation de travail déterminée en
considérant directement la personne

C’est une méthode basée sur l’examen et le concours

 Pour la deuxième la compétence s’apprécie en référence à un

type de situation de travail donné.
 2. Les outils de base de la GPEC
Référentiel des Emplois

Définir un poste

• Une situation idéale ou cible de ce qui devrait être ou de ce que l’on souhaite voir réaliser. On
n’observe pas les faits actuels ou du moins on ne s’arrête pas, mais on projette de façon plus
ou moins importante les attentes pour que le rôle à assumer puisse répondre aux exigences
de l’organisation.

Décrire un poste

• Un contenu concret de ce qui est effectivement réalisé.

 2. Les outils de base de la GPEC
Référentiel des Compétences

 Résulte de l’analyse des activités

 Décrit et situe les compétences requises pour réaliser chaque activité

 Document qui liste:

 Compétences techniques (métier)
 Compétences comportementales (savoir-être)
 Compétences transversales (compétences communes à certaines voire toutes les
Directions/Département s de l’entreprise)
 Structuré comme suit :
 Définition de la compétence (telle que vue et souhaitée par l’entreprise)
 Définition des niveaux de la compétence (1 à 5 niveaux)
 2. Les outils de base de la GPEC
Support d’appréciation des comp. & perf.

 La fiche d’évaluation reprend l’ensemble des compétences requises pour le poste

de l’évalué. Elle servira donc à mesurer la concordance ou les écarts entre les
compétences requises pour un poste et les compétences réelles de l’évalué.

L’entretien d’évaluation permet d’optimiser la gestion des Hommes

 Le manager va :
 Repérer les salariés pouvant correspondre à d'autres postes et de définir avec eux un
projet professionnel dans la perspective d’une éventuelle évolution professionnelle au
sein de l’entreprise.
 Détecter les écarts entre les compétences du salarié et les compétences requises au poste.
Une formation ou un accompagnement peuvent alors être prescrits.
 3. Processus de mise en place d’une GPEC
Les étapes incontournables
1. Inventaires des ressources Humaines
disponibles (internes & externes, 3. Définition des évolutions futures
effectifs et qualifications)
4. Définition des besoins en Ressources
2. Projection des effectifs Humaines (effectifs & compétences)

5. Analyse des écarts

Ajustements
-Recrutements/Départs
- Mobilité/Promotion
- Organisation du travail,
temps de travail
- Formation

6. Mise en œuvre

Évaluation
 A retenir

La GPEC demande un investissement lourd, quotidien et

coûteux, notamment en terme d’acteurs qu’elle mobilise.
C’est la raison pour laquelle elle doit être un outil de
pilotage simple d'utilisation, de façon à être efficace.
 CHAPITRE 3:

SYSTÈME D’APPRÉCIATION DES

PERFORMANCES
 Concepts de base
Qu’est ce que l’appréciation?

 L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources

humaines qui permet de prendre du recul et de créer un temps d'arrêt
privilégié pour faire un bilan sur les activités passées et définir des axes de
progression ainsi que des objectifs qualitatifs et quantitatifs précis.

 L’appréciation donne l'occasion de souligner les points positifs tout en

abordant également les éléments qui nécessitent une amélioration.

 Elle implique l’identification des forces et des faiblesses des collaborateurs, tant au
niveau du savoir, du savoir-faire, que du savoir-être.

 Elle correspond à une nécessité sur le plan économique (rentabilité).

 Elle représente une nécessité sur le plan organisationnel: elle permet de juger de la
plus ou moins bonne adaptation des collaborateurs à leurs fonctions.

 Elle répond à un besoin humain: être reconnu grâce à sa compétence, mesurer sa

propre efficacité, se voir progresser dans son travail sont des aspects qui
contribuent à motiver les collaborateurs.
 Concepts de base
Qu’est ce qu’un système d’appréciation?

 Un Système d’Appréciation (SA) est un outil RH qui permet de réunir un ensemble

d’informations visant à mener des actions RH (promotion, rémunération,
formation…) et prendre des décisions de gestion des carrières des collaborateurs
d’une entreprise.

 Le SA poursuit deux principaux objectifs:

 Améliorer la communication entre l’encadrement et les collaborateurs, et par

conséquent créer un climat de travail plus favorable ;

 Rendre plus rationnelles les décisions prises et permettre de définir les projets
professionnels et les orientations de carrière.
 Concepts de base
Les raisons du Système d’Appréciation

 La logique de profit :
 L'évaluation n'existe pas uniquement que pour servir les employés
 L’entreprise cherche avant tout à améliorer les performances et le rendement
des employés parce que sa propre performance et son propre rendement
PASSE avant tout par la performance des employés qui y travaillent.

Performance Entreprise = Performance Employés

 La logique de l'équité:
 Il ne faut pas évaluer ou apprécier les compétences du personnel juste pour le
plaisir de le faire, mais bien parce qu'on doit mesurer ses performances et par
là, le récompenser à juste titre.
Performance Salarié = Gratification
Le système d’appréciation
Les préalables
 Le système d’appréciation
Qu’évalue t’on?

Compétence Performance Potentiel

• Connaissances • Savoir-agir • Aptitude à se

• Savoir faire • Atteinte des développer et à
• Savoir être résultats évoluer et
prendre
davantage de
responsabilités
 Le système d’appréciation
La Compétence

 La compétence était associée au « savoir » (ensemble de connaissances acquises et

indispensables), « savoir-faire » (aptitudes techniques), « savoir-être » (comportements et
traits de la personnalité).

 Aujourd’hui, la compétence est une construction dynamique qui se compose :

- De savoir-faire opérationnels et démontrés
- De connaissances : capacités généralement résultant des acquis de la formation
- D’aptitudes (physiques, intellectuelles, relationnelles)
 Guy Le Boterf, y associe la notion de « savoir-agir »

 Le savoir-agir implique l’acte de mobiliser des ressources mises à disposition :

 Ressources internes (incorporées) : connaissances emmagasinées, maitrise du langage,

méthode de résolution de divers problèmes, systèmes de représentation de la
réalité construits par l’individu au fil du temps, analogies habituelles…
 Ressources externes (de l’environnement): ressources incontournables auxquelles les
individus peuvent accéder : bibliothèque, presse, internet, collègues, relations… et qui
détiennent partiellement l’information.
 Le système d’appréciation
La Performance
 La performance consiste à atteindre un résultat défini au préalable.

 L’évaluation des performances implique un jugement en fin de période sur

les résultats obtenus par un collaborateur quant aux objectifs définis en
début de période.

 C’est un jugement global et objectif sur la manière avec laquelle le poste est
tenu.

 Selon G. Amado (1978) l’appréciation des performances poursuit 3 objectifs:

 Nécessité sur le plan économique: l’entreprise doit garder un œil sur sa

performance globale

 Nécessité sur le plan organisationnel: elle permet de juger la + ou - bonne

adaptation entre les Hommes et leurs fonctions et la qualité des structures
d’organisation mises en place.

 Réponse à un besoin humain: tout individu a besoin de se repérer par rapport à

son travail et mesurer sa propre efficacité.
 Le système d’appréciation
Le Potentiel
 Le potentiel désigne la capacité à faire évoluer ses compétences propres, le potentiel est
donc d’abord un potentiel évolutif.

 Un cadre à haut potentiel est un cadre qui doit en principe évoluer au cours de sa
carrière d’au moins deux niveaux hiérarchiques. A terme c’est la fonction de dirigeant
qu’il vise.

 Donc, un haut potentiel a une capacité d’évolution plus rapide que celle d’un cadre
« classique ». Avant de devenir dirigeant, un potentiel doit acquérir des compétences
managériales, contrairement à la plupart des autres cadres « classiques » ce ne sont pas
seulement les compétences techniques qui comptent.

 D’après Morgan Mc Call (1998) :« le potentiel n’est pas tant la démonstration de qualités
acquises que la démonstration de l’habileté à acquérir les qualités nécessaires pour
faire face à de nouvelles situations (de gestion)…Cette habileté à apprendre et acquérir
les qualités et compétences nécessaires pour exercer les rôles et fonctions de leadership
se fait au contact d’expériences de travail et de développement».
 Le système d’appréciation
Quelles sont les méthodes d’appréciation qui
existent?

 La méthode d’évaluation la plus courante dans les entreprises repose sur un

entretien d’appréciation incluant un système de notation:

1. L’appréciation des compétences métiers et transversales

2. L’appréciation des performances sur la période écoulée

3. La fixation des objectifs qualitatifs et quantitatifs pour l’année suivante et de

la progression souhaitée
 Le système d’appréciation
Les étapes du processus d’appréciation

Il existe 3 étapes essentielles au processus d’appréciation :

Étape 1:
Préparation de
l’entretien

EVALUATION DES
COMPETENCES ET
DES PERFORMANCES

Étape 3: Suivi et Étape 2:

prise de décision Réalisation de
l’entretien
 CHAPITRE 4:

RECRUTEMENT & INTÉGRATION

 Le recrutement
Définition

Le recrutement est l’acte par lequel l’organisation attire des candidats
qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste
vacant, dans l’immédiat ou dans l’avenir.

L’objectif du recrutement est de rechercher la meilleure adéquation

possible entre un poste donné et un profil de candidature. Il permet de
positionner la bonne personne à la bonne place et au bon moment.

C’est un acte majeur qui engage l’entreprise sur le long terme. C’est
pourquoi il est nécessaire de prendre la décision la plus optimale afin
d’éviter les coûts sociaux, économiques et humains.
 LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Etape 1
• Définition du besoin
Etape 2
• Définition du profil
Etape 3
• Choix des méthodes de sourcing
Etape 4
• Présélections
Etape 5
• Sélections
Etape 6
• Accueil et intégration
 Le processus de recrutement
Choix des méthodes de Sourcing

 La méthode d’approche des candidats est une clé de succès de recrutement.

 Le DRH a le choix parmi différentes méthodes, qu’il utilisera en fonction des

profils à cibler:
1. Le recrutement interne

2. Les annonces d’emploi sur des plateformes dédiées

3. Le recours aux cabinets de recrutement

4. L’approche directe

5. La cooptation
 Le processus de recrutement
Présélections

 Le chargé de recrutement procède à un tri des CV, qu’ils proviennent de candidatures

spontanées, de réponses à une annonce, d’un cabinet de recrutement ou toute autre
source…
 Chaque candidature est analysée en fonction de sa correspondance au poste à
pourvoir. Il s’agit de rechercher l’adéquation poste/profil.
 Les candidats peuvent être présélectionnés sur la base de leurs CV et d’un entretien
téléphonique également.
Collecte et
analyse des
candidatures

F D

Mail de regret
Entretien D au candidats
téléphonique
non retenus

Entretien
physique
 Le processus de recrutement
Sélections

 Les principales méthodes de sélections des

candidats au recrutement reposent sur:

 L’entretien physique
 La prise de référence
 Les tests de personnalité
 Le processus de recrutement
Accueil et intégration

 Pourquoi veiller à la bonne intégration du collaborateur?

 L’objectif de l’intégration est de rendre les nouveaux collaborateurs

opérationnels le plus rapidement possible et le plus facilement possible pour
eux, au moindre coût.

 L’entreprise met en place un parcours d’intégration adapté (livret, parrainage,

parcours d’intégration, séminaire, organisation, postes…)

 Elle doit porter autant d’attention à la culture et à la dimension humaine qu’à

la dimension technique du métier.
 CHAPITRE 5:

FORMATION & DÉVELOPPEMENT

DES COMPÉTENCES
 La formation professionnelle
La politique de formation

 Qu’est ce qu’une politique de formation?

 C’est un élément de la politique RH globale visant à assurer le maintien et/ou le
développement des compétences internes individuelles et collectives.
 La politique de formation concerne les axes essentiels qui vont orienter les
décisions en termes de gestion des compétences et de développement
professionnel.
 La politique de formation part d’une logique qui est propre à l’organisation et qui
découle des objectifs stratégiques globaux: logique de résultat, logique client,
logique compétence, logique d’implication du personnel…

 Quels sont les objectifs de la politique de formation?

 A court terme (1 à 2 ans)
 Réussir une nouvelle organisation
 Développer les potentiels
 Optimiser les flux promotionnels
 Former aux aspects techniques métiers
 La formation professionnelle
La politique de formation
 Il existe plusieurs conceptions de la politique de formation, dont 3 les plus courantes:
 Formation contrainte ou ponctuelle
 Formation non programmée

 Répondant à un besoin ponctuel produit à un moment donné

 Obligatoire pour débloquer une situation donnée

 Formation catalogue
 Formation non programmée mais avis favorable pour sa mise en œuvre

 Répondant à un besoin pas forcément imminent

 Peut apporter des compétences nouvelles

 Formation investissement
 Finalisée, intégrée à une stratégie

 Dépenses de formation = investissement

 Se développe dans les entreprises exposées à la concurrence ou amenées à s’adapter à

des évolutions
 Système de formation flexible, évolutif, décentralisé

 Services centraux de formation réduits, les opérationnels prennent en charge

leur formation
 La formation professionnelle
La mise en œuvre de la formation

 La mise en œuvre de la formation nécessite la réalisation de plusieurs étapes

incontournables:

Etape 1
Ingénierie de formation

Etape 2
Plan de formation

Etape 3
Mise en œuvre et bilan
 La formation professionnelle
L’évaluation de la formation

N.5 Le système est-il sous contrôle? Pour optimiser le système

N.1
EVALUATION N.2 N.3 N.4
DE LA EVALUATION EVAL DU EVAL DES EFFETS
SATISFACTION PEDAGOGIQUE TRANSFERT DE LA FORMATION

Quelle est l’opinion Les stagiaires ont-ils Les stagiaires La formation a-t-elle
à chaud des acquis les appliquent-ils ce permis d’atteindre
stagiaires sur connaissances qu’ils ont les
la prestation prévues ? appris ? objectifs fixés ?
de formation?

Pour améliorer le
Pour valider les Pour agir sur Pour apprécier
processus
compétences management et le retour
pédagogique et
acquises organisation d’investissement
logistique