Diagnostic des Besoins en

Recrutements et sourcing
AZIZ TAKHMOU
CONSULTANT -COACH ET FORMATEUR

1
Identifier les besoins en
recrutement

2
De la stratégie de l’entreprise
à la stratégie de recrutement
Le terme « stratégie » est d’origine
grecque et militaire.
Il faisait initialement référence à la
conduite d’une armée et aux choix
fondamentaux d’un général vis-à-vis de
l’ennemi,
alors que la notion de « tactique »
concernait les décisions engagées au cours
de la bataille.
3
 La stratégie générale de
l’entreprise
Jean-Claude Tarondeau et Christian
Huttin 1 considèrent que la stratégie
concerne « la question et la maîtrise des
ressources et compétences permettant à
une firme de se différencier de ses
concurrents, de déployer ses activités,
d’innover ou de disposer d’une flexibilité
suffisante pour s’adapter aux évolutions
de l’environnement et aux stratégies de
ses concurrents ».
4
Selon Raymond-Alain Thiétart ,
la stratégie est « l’ensemble des décisions
et des actions relatives aux choix des
moyens et à l’articulation des ressources
en vue d’atteindre un objectif ».

5
La stratégie Ressources Humaines
Il convient de distinguer les stratégies
générales des stratégies fonctionnelles.
Les stratégies fonctionnelles, comme les
stratégies financières ou les stratégies
Ressources Humaines sont plus
spécialisées et relativement autonomes,
même si elles doivent être compatibles et
en cohérence avec les stratégies
d’ensemble.

6
Etapes d’elaboration de la strategie
des RH
1-Au préalable, l’élaboration de cette stratégie
nécessite une connaissance de la culture de et
du projet de l’entreprise .
2-Il convient également de dresser un état des
lieux des ressources humaines .
3-Après la phase de diagnostic, la direction des
Ressources Humaines définit et hiérarchise
les objectifs généraux RH qui seront ensuite
démultipliés jusqu’aux responsables
opérationnels.

7
8
9
10
11
La stratégie de recrutement
La stratégie de recrutement d’une
entreprise est l’ensemble des décisions et
des actions relatives aux choix des
moyens permettant de pourvoir des postes
vacants.
Cela exige qu’elle soit en cohérence avec
la stratégie générale de l’entreprise et la
stratégie Ressources Humaines, tout en
s’adossant à la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences,

12
la GPEC, processus par lequel l’entreprise
recherche l’adéquation qualitative et
quantitative, à moyen terme, de ses
besoins et ressources en personnel.

13
 Pourquoi définir une politique de
recrutement ?
Internationalisationdes compétences,
développement des méthodes de
recherche des candidats à un niveau
mondial (notamment avec Internet et des
moyens informatiques nouveaux plus
puissants),
Opération de marketing pour attirer les
candidats, sophistication des méthodes
d’évaluation.
14
Le recrutement ne peut plus être géré au
jour le jour et de façon isolée, mais
nécessite une réflexion globale.
Il représente un investissement financier
sensible pour l’entreprise.

15
les coûts de recrutement (annonces,
honoraires de cabinet, conseils,
acquisition d’un système de gestion des
candidatures…), des coûts liés aux frais
de fonctionnement administratif (voir
schéma ci-après).
À cela s’ajoutent les coûts de
familiarisation, de formation et
d’adaptation de la personne recrutée.

16
17
 Contenu d’une politique de
recrutement
La politique de recrutement doit comprendre :
1-Les objectifs, en les liens avec la stratégie
générale de l’entreprise et la stratégie
Ressources Humaines ;
2-Les principes directeurs et les options
stratégiques :
- périmètre de cette politique (pays,population-
cadres, divisions concernées),
- valeurs, règles éthiques,
18
- Centralisation/Externalisation,
- Recours à une base de fournisseurs
référencés,
- Délais,
- les acteurs et les responsabilités.

19
3-Les méthodologies :
- système de gestion des candidatures,
- identité visuelle pour la communication,
- référentiel de compétences,
- méthodes de définition de postes,
- méthodes d’évaluation,
- processus de décision,
- système de « reporting »,
- indicateurs de performance et système
d’amélioration continue.

20
21
Définition de la GPEC et de ses enjeux
 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences est une notion centrale de la Gestion des
Ressources Humaines. En effet, il s’agit de doter
l’entreprise en ressources humaines, en qualité et en
quantité au moment voulu.
 compte tenu de l’accélération des mutations
économiques et technologiques, les entreprises
doivent faire face à une obsolescence rapide des
qualifications.
 Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les écarts
entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les
besoins et les ressources disponibles.
 Ainsi ISO 9001 préconise l’élaboration de
référentiels de compétences afin de décrire des
fonctions et de mettre en oeuvre l’amélioration
continue des compétences.

22
23
La GPEC vise plusieurs objectifs :
 Adapter les ressources humaines. L’entreprise
souhaite mettre en adéquation les compétences des
hommes et l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements
technologiques et économiques. Il faut développer
de nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant
et en maintenant une veille technologique et en lui
assurant la formation.

24
Une flexibilité géographique, un
référentiel commun facilite l’identification
des mobilités possibles, une souplesse
fonctionnelle (polyvalence).
Une réduction des coûts et des risques liés
aux déséquilibres.
Une meilleure efficience de la formation.
Eviter la perte de savoir dans l’entreprise
(départs en retraite, démissions).
25
Acquérir un avantage compétitif pour
faire face à la concurrence. Il ne s’agit
plus de gérer les compétences uniquement
comme des ressources, mais comme des
sources de création de valeur.
Après avoir défini les objectifs de la
GPEC et avant de se lancer dans cette
démarche, il convient de définir un certain
nombre de concepts.

26
 Un indicateur de structure : la
pyramide des âges
L'objectif de la gestion structurelle des
ressources humaines est d'obtenir ou de
conserver une pyramide des âges
équilibrée.
Cet équilibre préserve l'entreprise des
mouvements massifs et facilite les
embauches, comme les sorties du
personnel.

27
 Les trois formes de pyramides :
1) Le champignon : Une majorité de salariés âgés :
faiblesses : charges salariales élevées et reconversions
difficiles,
atouts : souplesse en cas de sur-effectifs, possibilité de
renouvellement au fur et à mesure des départs en retraite.
2) La poire écrasée : Une majorité de salariés jeunes :
faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de
licenciement en cas de conjoncture défavorable, charges de
formation importantes,
atouts : dynamisme et potentiels forts à priori, masse salariale
allégée.
3) La pelote de laine :
faiblesses : salariés peu nombreux dans les classes d'âges
intermédiaires,
faiblesses : promotions par anticipation trop précoces et risque
de conflits de générations.

28
 Planification des ressources
humaines
1-OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
Maximiser l'utilisation des ressources
humaines et assurer leur développement
continu
Coordonner les activités de ressources
humaines avec les objectifs
organisationnels
Accroître la productivité de l'organisation.

29
2-ÉTAPES DE LA PLANIFICATION
Étape 1 - Réflexion stratégique
Réfléchir à l'avenir de l'organisation: que
se passera-t-il d'ici deux ans? D'ici cinq
ans? I
Elaborer un plan de développement de la
main-d'œuvre qui comportera les actions
nécessaires à entreprendre afin d'atteindre
les objectifs de croissance à long terme.

30
L'activité de réflexion stratégique permet de
faire le bilan de la situation actuelle.
Ce bilan s'effectue par l'analyse de
l'environnement externe.
L'opération consiste à identifier les éléments
qui influenceront le développement de
l'organisation et à établir un diagnostic de
l'environnement interne (voir tableau).
 L'organisation pourra alors identifier ses
forces, ses avantages concurrentiels et les
aspects qu'elle doit améliorer.

31
La réflexion stratégique doit
habituellement être réalisée chaque année.
Elle peut être orchestrée par un consultant
externe qui aura comme mandat d'animer
la discussion et d'agir à titre de
facilitateur, ce qui permettra aux
dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de l'entreprise.

32
33
 Environnement interne Environnement externe

 Mission et valeurs  Marché du travail

 Produits et services offerts  Concurrence
 Clientèle visée  Avenir dans le secteur des technologies
 Situation financière  Rôle de l'État dans le fonctionnement
des entreprises
 Forces et faiblesses de l'entreprise
 Attentes des clients
 Changements à prévoir
 Mobilité et profil de la main- d'oeuvre
 Départs planifiés
 Etc.
 Profil des employés actuels
 Etc.

34
À partir d'un portrait réaliste de la situation actuelle, il
est possible d'imaginer une situation idéale, un
objectif souhaitable pour l'avenir de l'organisation.
 À partir de là, les dirigeants pourront identifier les
orientations stratégiques et élaborer les objectifs
organisationnels :
 Objectifs de développement
 Niveau de revenus et de bénéfices prévus
 Taille de l'organisation souhaitée (caractéristiques de
l'équipe)
 Objectifs de reconnaissance de l'organisation
 Objectifs de qualité des produits et services
 Etc.

35
Étape 2 - Prévisions des besoins en
ressources humaines
Cette étape consiste à identifier
clairement le type de compétences, les
ressources nécessaires à l'entreprise ainsi
que le moment le plus approprié pour
l'embauche de personnel afin de mettre en
œuvre les actions qui permettront
d'atteindre la situation idéale, selon
l'échéancier établi.

36
Les questions suivantes facilitent l'identification des besoins:
 Quelle fonction devrons-nous combler?
 Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
 Quels types de compétences faudra-t-il?
 De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer
le travail?
 À quel moment et pour combien de temps?
 Au sein de l'effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent
réaliser le travail?
 Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui
pourraient réaliser le travail?
Modèle de prévision de la demande de ressources humaines
(Outil no 1)

37
Modèle de prévision de la demande de
ressources humaines (Outil no 1)
Cet outil permet de dresser le portrait
global des besoins de ressources humaines
en fonction de chaque secteur de
l'entreprise, des titres d'emploi, des
employés actuels et des prochaines
embauches.

38
 Déséquilibre
Catégorie Effectifs Départs Avancement Demande
Titre de l'emploi
d'emploi actuels prévus* potentiel** future Surplus Manque

Gestion Directeur des ventes 1 1

Directeur des finances et de
l'administration 1 1

Directeur des opérations 1 1

Directeur de la R & D 1 1
Ressources Directeur des ressources humaines 12
humaines Agent de gestion des ressources humaines
1 11 1 1

Conseiller en formation
Soutien Adjoint
administratif Réceptionniste

Opérations Développeur web 8 1 6 1

Administrateur de bases de données
Concepteur graphiste
Ventes Vendeur
Conseiller en marketing
Designer
Recherche et Ingénieur
développemen
t

39
 Étape 3 - Prévisions de la disponibilité des
ressources humaines
 Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est
recommandé d'analyser la disponibilité de l'effectif
actuel.
 En évaluant les compétences disponibles et la mobilité
du personnel en place, il est possible d'identifier les
employés qui sont déjà en mesure de répondre aux
nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement
approprié, seraient en mesure d'y répondre.
 Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les
habiletés de tous les employés actuellement en poste.
Pour chacun d'entre eux, il faut connaître :

40
son expérience professionnelle
son rendement
sa formation et ses qualifications
ses champs d'expertise
ses intérêts, ses aspirations et ses projets de
carrière
ses activités d'apprentissage réussies.

41
Étape 4 - Analyse de l'écart
 Une fois les besoins et les disponibilités de main-
d'œuvre clairement établis, il faut
 Comparer ces informations afin de vérifier s'il existe
des écarts.
 Cette étape consiste à comparer le nombre de postes
prévus (demande future) dans chaque catégorie
d'emploi en tenant compte des exigences du poste
avec le nombre d'employés susceptibles d'y répondre
(par avancement ou promotion).
 L'analyse permettra ensuite de déterminer s'il s'agit
d'un écart quantitatif ou qualitatif (voir tableau à la
page suivante).

42
 On est en présence d'un écart quantitatif lorsqu'on constate :

Écart un manque de main-d'œuvre, c'est-à-dire que le nombre d'emplois disponibles au sein de
quantitatif l'entreprise est supérieur au nombre de personnes compétentes pour combler le poste;
unsurplus de main-d'œuvre, c'est-à-dire que le nombre de personnes qualifiées est sensiblement
supérieur au nombre de postes à combler.

On est en présence d'un écart qualitatif lorsqu'on constate :

Écart qualitatif
quele personnel n'a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à
pourvoir;
que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

43
 Étape 5 - Planification des actions liées
aux ressources humaines
Lorsque le type d'écart est bien établi, il
est plus facile de choisir les meilleures
actions à poser pour combler l'écart
constaté.
Voici les actions possibles à mettre en
œuvre :

44
Type d'écart Actions

Écart quantitatif
Embauche

Programme de recrutement
interne et externe

Réduction (mise à pied

temporaire ou permanente)

Écart qualitatif
Restructuration

Évaluation de la performance

Réaffectation des ressources

Apprentissage, formation et
perfectionnement

45
 Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre
en place, un plan d'action doit être élaboré afin
d'atteindre les buts et les objectifs fixés.
 Ce plan doit comporter les objectifs visés, les
personnes responsables ainsi que les échéances
prévues pour chacune des actions de planification
des ressources humaines.
 Qu'il s'agisse de recrutement, d'embauche ou
simplement d'objectifs de formation et de
perfectionnement des ressources déjà en place, il
convient de mettre par écrit les actions à
entreprendre afin d'en assurer un suivi précis.

46
Modèle de plan d'action pour la
planification des ressources humaines
(Outil no 2)
Cet outil permet de mettre par écrit les
actions à poser par niveau de priorité afin
d'assurer un suivi efficace. Ce plan
renferme donc les objectifs visés par les
actions, les personnes responsables et
l'échéancier prévu.

47
 Planifier efficacement les ressources humaines (disposer des
Priorité à travailler
expertises nécessaires au moment opportun)
 Diminuer l'écart quantitatif
Objectifs
 Diminuer l'écart qualitatif (augmenter les compétences)
Actions ou moyens Responsables Échéance
Écart quantitatif
1. Embaucher un directeur des opérations
Directeur général
A. Embauche pour les différentes étapes Mars
et agent des RH
(Voir le module II)

2. Embaucher un agent de gestion des ressources humaines

A. Embauche pour les différentes étapes Directeur des RH Mai

(Voir le module II)

Supérieur immédiat et
3- Mettre à pied un développeur web Août
directeur des RH
Écart qualitatif
1. Former l'agent de gestion des RH pour le poste de
directeur des RH
Directeur général Avril
A. Formation avancée en gestion
et agent des RH Mai
B. Entraînement à la tâche dans les fonctions
de directeur des RH

2. Effectuer l'entraînement à la tâche du directeur des opérations Directeur des RH Mars

3. Effectuer l'entraînement à la tâche de l'agent des RH Directeur des RH Mai

4. Donner une formation sur la gestion de projets au développeur

Agent des RH Septembre 48
web ayant un potentiel d'avancement
Processus de Recrutement

49
Processus de recrutement

50
 Le marché du travail L'entreprise

Des individus UnUn

poste
etetposte
et et
son profil
leurs aptitudes son profil

Appréciation Description
des aptitudes des postes existants
individuelles ou à créer

Adaptabilité : des savoirs, Hiérarchie

Hiérarchie
des aptitudes, des personnalités des besoins
des candidats

UNE EMBAUCHE
Un candidat Un poste

51
LE SOURCING

52
 le sourcing
 Dans le domaine du recrutement, le sourcing est
l'identification de candidats à l'aide de
méthodologies spécifiques au recrutement.
 Les stratégies de sourcing de talent sont formulées
pour s'adapter à la structure, ainsi qu'à des profils
ciblés pour trouver les meilleurs candidats, issus
des viviers passifs et actifs.
 Pour qu'une stratégie de sourcing de talent soit
réussie, quelques ingrédients sont requis :
1-des ressources dédiées au sourcing,
2-Des compétences approfondies en sourcing
3- Ainsi que la technologie associée.

53
 Les Etapes du Sourcing
De nos jours, les recruteurs eux aussi,
utilisent les réseaux sociaux pour trouver
des candidats.
Peu d'entreprises bénéficient d'une équipe
de recrutement dont une partie est
entièrement dédiée au sourcing avec la
formation et les compétences nécessaires
pour une efficacité absolue.

54
1-Une stratégie de sourcing professionnel implique que
tous les canaux et niches de candidats présents sur le
web soient cherchés.
 Il convient de contacter et de "réseauter" largement
avec tous les profils appropriés en tirant parti des sites
de réseaux professionnels tels que Linkedin, Xing,
Viadeo et les sites de réseaux sociaux tels que
facebook, twitter et MySpace.
 La recherche sur ces sites et sur le web peut s'avérer
difficile et la majorité des recherches quand elles sont
effectuées, génèrent plusieurs centaines de résultats.
Donc la compétence de la manière suivant laquelle
effectuer ces recherches est essentielle.

55
2-Une fois que le pipeline de candidats aux profils
correspondant ait été construit, il faut entrer en contact
avec eux.
 Il faut donc avoir soit leur adresse email, soit leur
numéro de téléphone ou bien leur acceptation de
contact sur le site de réseau professionnel ou social.
 Le but est de dialoguer avec le candidat pour évaluer
son intérêt pour le poste.
 Une partie des candidats ne sera pas intéressée, une
autre partie n'aura pas les qualifications nécessaires,
certains ne répondront pas.
 En moyenne, il faut identifier 100 candidats à
contacter pour un seul et même poste.

56
3-diffusion de l’offre d’emploi
Sites internet de recrutement, annonces
presse, salons professionnels, réseaux
sociaux… : il existe de multiples solutions
pour assurer la diffusion de l’offre
d’emploi auprès des candidats.

57
 LES METHODES DE SOURCING

1-Le tour de l’interne !

Avant de diffuser une annonce en externe, on
commence par puiser le vivier de candidatures
spontanées : les candidats qui vous ont adressé leur
CV sont généralement très motivés à l’idée de
rejoindre votre entreprise.
En complément, on communique le poste à
pouvoir auprès des équipes de l’entreprise au moyen
d’un tableau d’affichage dédié, par e-mail, ou
encore via le journal internet ou l’intranet : c’est
l’occasion de favoriser la reconnaissance et la
mobilité interne des salariés de l’entreprise.

58
2-la cooptation.
La cooptation peut être aussi un bon moyen
de rencontrer des candidats, en particulier des
jeunes diplômés en incitant les salariés de
l’entreprise à mobiliser leur carnet d’adresses
et à transmettre le CV d’une connaissance qui
correspond au profil recherché.
Dans certains secteurs, comme celui de
l’informatique et des nouvelles technologies, la
cooptation représenterait près de 50% des
embauches.

59
3-Les intermédiaires pour l’emploi
Si on opte pour une diffusion externe, le
choix du canal de recrutement dépendra du
profil recherché, mais aussi du temps et du
budget dont on dispose.
On peut solliciter les intermédiaires pour
l’emploi comme ANAPEC…Pôle Emploi ou
l’APEC, qui permettent de collecter de
nombreuses candidatures pour un coût réduit.

60
4-Les sites internet de recrutement
On peut aussi déposer L’ annonce sur des
sites internet de recrutement, qu’on appelle les
« Jobboard ».
Des sites comme RegionsJob, Monster ou
Cadresonline, proposent une mise en relation
entre recruteurs et candidats au travers d’offres
d’emploi payantes.
Ces plateformes disposent également d’une
CVthèque qui permet d’accéder au profil de
candidats, à partir de plusieurs critères de
recherche.
61
5-Faire appel à un cabinet de
recrutement.
Avec moins de temps et plus d’argent, on
peut solliciter l’expertise d’un cabinet de
recrutement, qui saura choisir le canal de
diffusion le plus adapté.

62
 Les différentes méthodes de recrutement

Méthode Coût Temps de Nombre Profils Avantages Inconvénients

préparation de CV
reçus

Promotion Peu de risques Pas de

interne Gratuit 2 jours 4 à 10 Homogènes Visibilité sur les renouvellemen
carrières t
Pressions
internes

Origines Rapidité 80 % des

Internet 100 à 360 Demi-journée 20 à 40 géographiques candidats sont
euros diverses hors cibles ou
80% des CV Flexibilité pas
hors cible ou disponibles
en recherche
passive

Candidats bien ?
Cooptation 215 à 1500 Demi-journée 2à6 Homogènes ciblés
euros Publicité gratuite
très puissante

Source : Roffe-Vidal J, Vanbremeersch C, Recruter et motiver ses collaborateurs, First editions, 2002, pp. 52-5

63
 Les différentes méthodes de recrutement

Méthode Coût Temps de Nombre Profils Avantages Inconvénients

préparation de CV
reçus

Rencontre, Temps de
Forums et 570 à 3 à 6 mois (à temps 100 à Jeunes évaluation et préparation
salons 15000 partiel) 400 diplômés benchmark
euros Séniors en immédiat des
panne de candidat
carrière
70 % hors cible

Candidats Choix difficile

Annonces 570 à 3 jours 20 à 200 Généralistes rapidement parmi les titres.
presse 21500 En recherche disponibles et Temps de
euros active motivés benchmark et
de rédaction.
Coût important

20 à 33% 2 heures par mois Profils Techniques Démotivation

Cabinets du salaire pour choisir le bon spécifiques et Forte capacité de possible des
brut annuel cabinet ; demi- top managers mobilisation candidats
de la journée quand le essentiellemen
personne fournisseur est déjà t.
recrutée choisi Recrutements
de masse ou
en urgence

Source : Roffe-Vidal J, Vanbremeersch C, Recruter et motiver ses collaborateurs, First editions, 2002, pp. 52-5
64
 Cabinets
de recrutement
 Les cabinets de recrutement peuvent être
généralistes, ou se spécialiser dans le recrutement
pour un domaine particulier. On distingue
généralement trois types de cabinets de
recrutement:
1-Les cabinets de recrutement en bases de
données
 Ce type de cabinet de recrutement fonctionne en
cherchant des candidatures dans leurs propres
bases de données, ou dans des bases de données
externes, dites CVThèques, généralement
hébergées par des jobboards (Apec, Cadremploi,
Monster, RégionJob, Keljob, etc.).

65
2-Les cabinets de recrutement par annonce
Ce type de cabinet de recrutement fonctionne
uniquement en réceptionnant et sélectionnant les
candidatures reçues après la publication d'une offre
d'emploi
3-Les cabinets de recrutement par approche
directe (Les chasseurs de têtes)
Ces cabinets vont chercher les candidats qui n'ont
pas fait de démarche de recherche d'emploi de façon
active.

66
67
68
69
70