Introduction

Aujourd’hui, le manager est confronté à tous types de

négociation : sociale, commerciale et interne (hiérarchique
et organisationnelle). Il peut même se retrouver dans des
situations spécifiques, telles que la négociation
internationale, avec les problèmes culturels que cela sous-
tend, ou les négociations bancaires, de projets, d’embauche
ou de restructuration. Pour toutes ces raisons, la
négociation est devenue un outil incontournable de la
formation et de la « boîte à outils » du manager, quel que soit
son métier ou sa position hiérarchique dans l’entreprise.
Les pressions internes et / ou externes ne
sont pas négligeables, il est même
courant d’entendre au fil des
conversations :
« Négociez, négociez, il en restera
toujours quelque chose... »
Cela est faux, ou tout du moins
tendancieux, car la négociation n’est pas
une panacée. Elle ne résout pas, loin de
là, tous les problèmes et son utilisation
est conditionnée à un certain nombre de
contraintes
 LA PSEUDO-NÉGOCIATION

Il existe de nombreuses situations

où l’un des partenaires annonce
qu’il va « négocier » pour en réalité
gagner du temps, car il n’a pas du
tout l’intention d’arriver à un
accord négocié ! Dans ce cas, il fait
de la
« pseudo-négociation ».
 Exemples
Les plus hautes autorités ministérielles
françaises ont toujours eu la même stratégie vis-
à-vis des preneurs d’otages. Magistrats et
policiers sont obligés d’appliquer les consignes
suivantes: l’issue du conflit (la prise d’otage) ne
peut se faire que de deux manières ; soit par la
reddition, soit par la force.
Et pourtant, les policiers « négocient » avec les
truands, par téléphone, mégaphone ou parfois
en direct. Ils discutent pour, d’une part, faire un
état des lieux :
combien sont-ils ?, quel est leur profil
psychologique ?, leurs motivations profondes ?,
leur état de fatigue ?, leur degré de cohésion au
niveau du groupe s’ils sont plusieurs ?, etc. et
d’autre part, gagner du temps afin que les forces
de police puissent s’organiser, prévoir les
contre-offensives ou tout simplement avoir
les preneurs d’otages « à l’usure ». En aucun
cas, les policiers ou magistrats n’ont le
pouvoir d’arriver à un accord négocié du type :
« Si vous libérez les otages, on met une voiture à
votre disposition pour vous permettre de vous
échapper. »
• A contrario, Denis Seltemann affirme : « Bien que
les techniques se ressemblent, qu’il s’agisse de la
signature d’un contrat de plusieurs millions d’euros
ou la reddition d’un preneur d’otages, il n’en demeure
pas moins que le contexte d’application, l’état
émotionnel exacerbé de l’interlocuteur et les enjeux
humains remettent profondément en cause
l’existence de similitudes certaines. Dans une
situation de prise d’otages, c’est à travers la
négociation que l’on pourra analyser et comprendre la
situation dans son aspect humain et ainsi parvenir
soit à une résolution pacifique de la crise, soit à
repenser au plus loin l’usage de la force.»
Un autre exemple nous est donné par les
conférences de Rambouillet et quelques
semaines plus tard de Paris, où Milosevic
a utilisé le temps des négociations pour
installer l’armée serbe au Kosovo et
planifier l’épuration ethnique des
Kosovars albanais.
La pseudo-négociation relève ainsi plus
du domaine de la manipulation physique
et / ou psychologique que de la
négociation réelle.
 COMMENT DÉFINIR LA NÉGOCIATION ?
• La négociation étant plus un art qu’une science exacte, il
est difficile de la définir. Elle peut être considérée comme
un outil à long terme : « Je pense que nous avons une
occasion de créer une vision conjointe de ce que notre
futur puisse être et ceci grâce à la négociation. » ; comme
une activité quasi sportive : « Négocier, c’est agir, faire
bouger, faire circuler, échanger, c’est le contraire de
l’inertie. » ou encore sentimentale :
• « D’ailleurs, les journaux allemands ont très vite qualifié
ce conflit de « schmusestreik », une
• « grève câline », en quelque sorte. »
Christophe Dupont donne de la
négociation une vue beaucoup plus
pragmatique : « La négociation est
l’activité mettant en présence deux ou
plusieurs parties (individus, groupes,
délégations) qui, en raison de leur
interdépendance, veulent trouver une
issue satisfaisante et non violente à une
situation exigeant, de la part de chacun,
la prise en compte de la réalité de l’autre.
»
• la négociation est un processus de
décision parmi d’autres. Elle est loin
d’en représenter la majorité bien
qu’elle y occupe parfois une place
décisive. Sa finalité est de trouver une
(ou des) solution(s) à des situations
qui risquent, soit de se maintenir (ou
tomber) dans des impasses (conflits),
soit de pouvoir aboutir (projets).
Elle n’est ni omnipotente ni un
subterfuge. Elle a des avantages
mais aussi des inconvénients. Elle
peut, dans certains cas, être un mode
à privilégier, par rapport à d’autres
systèmes de décision. Mais elle peut
aussi ne pas remplir les conditions
voulues d’opportunité ou d’efficacité.
• L’approche de Lax et Sébénius est
considérée comme l’une des plus
novatrices. Les auteurs définissent la
négociation comme un « processus
d’interaction opportuniste dans lequel
deux ou plusieurs acteurs (parties) en
situation de conflit apparent, tentent
d’obtenir par un accord un résultat
meilleur que par d’autres moyens de
décision »
Ils distinguent dans la négociation quatre éléments
essentiels, à savoir :
l’interdépendance des acteurs et la notion de conflit
perçu Ces deux premiers éléments sont la traduction
classique des convergences / divergences. Les auteurs ont
néanmoins une vue plus fine du conflit. La situation
peut être simplement perçue comme conflictuelle sans
qu’il y ait vraiment un conflit ; il peut s’agir, par
exemple, de préférences différentes ou de perceptions
d’intérêts partagés. Dans ce domaine et par rapport à
beaucoup d’autres auteurs, Lax et Sébénius mettent en
évidence que les intérêts, les croyances et les règles ne
sont pas nécessairement fixes et peuvent évoluer et / ou
changer au cours d’une négociation.
une caractéristique d’opportunité et la possibilité
d’un
• accord: Le mot opportunité est pris dans le sens de
stratégie, à savoir que chaque acteur tente de tirer
avantage de la situation. Il essaye de maximiser ses gains
en tenant compte des actions et des plans des autres. La
négociation est donc un exercice de maximisation sous
contrainte, à savoir atteindre ses objectifs tout en
assurant une satisfaction acceptable par l’autre partie.
Henry Kissinger exprime la même idée à travers une
formulation différente : « La négociation est un mode de
décision fondé sur la recherche d’une action
unilatérale. »Lax et Sébénius ont également « rénové » le
langage de la négociation. Le tableau suivant en donne
quelques exemples.
• Différences de définitions (d’après Lax et
Sébénius)

Définitions LAX et SÉBÉNIUS

courantes
Intérêt commun Interdépendance

Divergences Elément conflictuel perçu

Finalité d’accord Possibilité d’un accord

Mutuellement Opportunisme stratégique

acceptable
QUELS PRINCIPAUX PARAMÈTRES
INFLUENCENT LA NÉGOCIATION ?
À la question : « Quels sont, d’après vous, les
éléments, les variables, les paramètres qui
influencent le déroulement et le résultat d’une
négociation ? », les dirigeants, cadres et
étudiants auprès desquels nous avons enquêté
pendant plusieurs années nous ont répondu
• ❑ la gestion du temps ; ❑ la présence d’un leader, initiateur
du débat ; ❑ la qualité de l’animateur ;
• ❑ le charisme ; ❑ la différence d’objectifs ; ❑ le rythme ; ❑
la personnalité des acteurs ; ❑ les rapports entre acteurs ; ❑
le pouvoir de persuasion ;
• ❑ les pouvoirs ; ❑ la volonté de rupture ; ❑ la volonté de
conciliation ;
• ❑ les vues à plus ou moins long terme ; ❑ la disposition
autour d’une table ; ❑ la sécurité ;
• ❑ les enjeux ; ❑ la rapidité de réaction ; ❑ les alliances ;
• ❑ les possibilités d’échange ; ❑ la collusion ; ❑ l’attention
portée au débat ;
• ❑ l’historique ; ❑ le bluff ; ❑ l’environnement ;
• ❑ l’effet de surprise ; ❑ la créativité ; ❑ la préparation.
Une autre enquête, faite auprès de cent deux négociateurs
professionnels, a identifié les points suivants comme
positifs et avantageux dans les négociations

❑ proposer des alternatives ; ❑ souligner les

convergences plus que les divergences ;
❑ faire des suggestions ; ❑ se référer au long terme ; ❑
structurer positivement les attitudes ; ❑ ne pas entrer
dans la spirale attaque / défense ; ❑ tester pour
comprendre ; ❑ poser des questions.
• LA GESTION DES CONFLITS
• Dans la littérature spécialisée, qu’elle soit de type psychologique,
• sociologique, politique, économique ou autre, les conflits sont
• décrits de manière assez différente, chaque école définissant le
• conflit en fonction de ses orientations disciplinaires. Nous nous
• attacherons ici à la conception que provoque cette notion chez les
• dirigeants d’entreprise qui sont confrontés à presque tous les types
• de négociation – commerciales, sociales, internationales ou
• internes à l’entreprise.
• Nous avons eu la possibilité, grâce à l’APM1
• de réunir des chefs
• d’entreprise à qui nous avons posé la question suivante : « Dans les
• conflits que vous devez gérer directement ou indirectement,
• quels problèmes rencontrez-vous ? » Les participants ont identifié
• les problèmes suivants :
• comment poser les problèmes correctement pour éviter tout
• malentendu ?
• ❑ comment obtenir les informations remontantes ?
• ❑ comment faire bouger les interlocuteurs qui considèrent la
• situation de droit ou de fait (exemple : l’Administration) ?
• ❑ comment clarifier ma situation par rapport au conflit ?
• ❑ comment faire passer le message aux salariés (exemple : il
• faut abaisser les charges) ?
• ❑ ne pas aimer les conflits.
• ❑ avoir des problèmes de communication concernant la clarté
• des messages.
• ❑ comment éviter les conflits ?
• ❑ comment rendre les discussions constructives ?
• ❑ comment dégager (séparer) les intérêts personnels des inté-
• rêts collectifs et séparer les facteurs permanents des facteurs
• circonstanciels ?
• décrypter les enjeux cachés des entités en conflit.
• ❑ comment ne pas oublier la cohérence par rapport à la
• culture d’entreprise ?
• ❑ avoir une vision stratégique suffisante de la société pour faire
• la bonne chose au bon moment.
• ❑ comment se mettre à la place de l’autre (des autres) pour
• faire la bonne chose au bon moment ?
• ❑ comment conserver ses marges en période de crise ?
• ❑ comment régler de façon équitable un conflit ?
• ❑ comment trouver le temps pour régler le conflit ?
• ❑ comment faire le bon choix ?
• ❑ on persuade, alors que l’on se rend compte après que l’on
• s’est trompé.
• ❑ choisir la décision à prendre.
• ❑ comment perdre dans l’immédiat sans se « planter » dans le futur ?
• ❑ faire dialoguer des hommes quand ils n’ont pas le même
• référentiel de pensée et / ou système de valeur ?
• mesurer l’impact des personnes par rapport au projet.
• ❑ gérer les acceptation des priorités dans l’entreprise.
• ❑ comment faire admettre la part entre les intérêts
personnels et collectifs ?
• ❑ quand et comment me préparer ?
• ❑ anticiper le conflit.
• ❑ comment intervenir dans les conflits des autres
quand la gestion des conflits ne vous est pas confiée ?
(délégation).
• ❑ respecter la règle du jeu, le contrat, l’engagement.
• ❑ choisir le moment crucial pour intervenir.
• ❑ casser les jeux de rôle préétablis et les scenarii d’échec.
• ❑ veiller à faire connaître les décisions par rapport au
conflit
• (et les limites).
• comment motiver avec rigueur dans l’analyse et l’exécution
• tout en alliant créativité et liberté d’initiative dans la phase
• de conception et d’adaptation ?
• ❑ quelle communication développer pour éviter les
• conflits ?
• ❑ créer le conflit.
• ❑ suivre au jour le jour les positions (motiver sur les tâches qui
• paraissent « bêtes » et répétitives mais qui sont indispensa-
• bles à l’entreprise).
• ❑ comment conserver la motivation et l’engagement en
• période de conflit ?
• ❑ avoir et entretenir un niveau de conflit acceptable.
• ❑ conflit résultant d’un niveau d’information insuffisant face à
• des besoins client en situation concurrentielle.
• ❑ langues et cultures différentes.
• ❑ susceptibilité, respect de la personne et de la fonction.
• ❑ rentabilité, investissements lourds, marché.
• ❑ interférence des acteurs non dévoilée dans les conflits (sous-
• marins).
• ❑ comment privilégier le conflit sur le cloisonnement ?
• ❑ comment conclure un conflit ?
• Nous entendons par « conflit » le fait que les
partenaires aient des divergences entre eux. « Je suis
en conflit avec mes fournisseurs et / ou avec mes
clients car si nous avons des points qui nous
rapprochent (convergences) nous avons aussi des
points qui nous séparent (divergences). Il en va de
même avec mes partenaires
• sociaux, les autres services de mon organisation ou
avec certains membres de la hiérarchie. »
• Si nous raisonnons à l’extrême, deux cas peuvent
se présenter, valables quel que soit le type de
négociation, commerciale, sociale, interne :
• 1. Je n’ai pas de divergence avec mes partenaires,
autrement dit nous n’avons que des convergences.
Dans ce cas, il s’agira de résoudre un problème
(problem solving) et de trouver une solution
optimisée. L’argumentation et la conviction d’une
part, les outils informatiques (logiciels d’optimisation)
d’autre part, seront en principe les outils à privilégier.
• 2. Nous n’avons que des divergences avec mon partenaire.
Si l’un des deux, ou éventuellement les deux, décident
de négocier, ils ne pourront trouver un accord. Dans
le
• meilleur des cas, ils tomberont d’accord sur un constat
• d’échec. Au pire, le plus fort imposera sa loi et l’autre
se verra « laminé »...
• La notion de conflit ayant été définie, nous pouvons
maintenant explorer l’ensemble des outils à la disposition
des managers pour gérer ces situations. Autrement dit :
quels sont les différents types
• de décision qu’un manager peut prendre devant une
situation donnée ?
• Michel Ghazal voit, pour gérer les conflits, trois grands
systèmes : le pouvoir, le droit et les intérêts qu’il
représente par le tableau suivant.
 • Système de gestion de conflits (source : M. Ghazal et Y. Halipha)

Pouvoir Guerres Grèves • Conflit avant sanction

• Droit • Tribunal • Trancher en faveur de

• Arbitrage l’un ou de l’autre
• jugement
• Intérêts • Médiations • Solution équitable,
• Négociations librement acceptée et
• mutuellement
avantageuse
• D’une manière beaucoup plus élaborée,
• C. Dupont distingue, dans l’ensemble des
systèmes de décision, cinq situations bien
typées :
• 1) Les processus politiques ; ce sont les
décisions hiérarchiques, judiciaires ou quasi-
judiciaires et la décision par vote.
• 2) Le processus de domination ; c’est
l’affrontement par coercition ou force pure et la
pseudo-négociation par manipulation.
• 3) Les processus d’échanges dans une mise en
commun qui vont de l’adjudication à la
résolution de problèmes en passant par la
négociation.
• 4) Les processus d’expertise ; c’est la décision
prise par ou grâce aux experts.
• 5) Les processus liés au temps ; c’est la
décision différée, remise à plus tard – refus
par l’esquive, l’évitement ou le pourrissement.
• On peut représenter ces situations de la manière
suivante :
•
La négociation dans l’ensemble des systèmes de décision
(source : C. Dupont)
• Grâce aux interviews des chefs d’entreprise
listés plus haut, nous avons pu identifier neuf
outils de prise de décision, avec, pour
chacun, les conditions nécessaires
d’application, leurs avantages et leurs
inconvénients.
• comment motiver avec rigueur dans l’analyse et l’exécution
• tout en alliant créativité et liberté d’initiative dans la phase
• de conception et d’adaptation ?
• ❑ quelle communication développer pour éviter les
• conflits ?
• ❑ créer le conflit.
• ❑ suivre au jour le jour les positions (motiver sur les tâches qui
• paraissent « bêtes » et répétitives mais qui sont indispensa-
• bles à l’entreprise).
• ❑ comment conserver la motivation et l’engagement en
• période de conflit ?
• ❑ avoir et entretenir un niveau de conflit acceptable.
• ❑ conflit résultant d’un niveau d’information insuffisant face à
• des besoins client en situation concurrentielle.
• ❑ langues et cultures différentes.
• ❑ susceptibilité, respect de la personne et de la fonction.
• ❑ rentabilité, investissements lourds, marché.
• ❑ interférence des acteurs non dévoilée dans les conflits (sous-
• marins).
• ❑ comment privilégier le conflit sur le cloisonnement ?
• ❑ comment conclure un conflit ?
• comment motiver avec rigueur dans l’analyse et l’exécution
• tout en alliant créativité et liberté d’initiative dans la phase
• de conception et d’adaptation ?
• ❑ quelle communication développer pour éviter les
• conflits ?
• ❑ créer le conflit.
• ❑ suivre au jour le jour les positions (motiver sur les tâches qui
• paraissent « bêtes » et répétitives mais qui sont indispensa-
• bles à l’entreprise).
• ❑ comment conserver la motivation et l’engagement en
• période de conflit ?
• ❑ avoir et entretenir un niveau de conflit acceptable.
• ❑ conflit résultant d’un niveau d’information insuffisant face à
• des besoins client en situation concurrentielle.
• ❑ langues et cultures différentes.
• ❑ susceptibilité, respect de la personne et de la fonction.
• ❑ rentabilité, investissements lourds, marché.
• ❑ interférence des acteurs non dévoilée dans les conflits (sous-
• marins).
• ❑ comment privilégier le conflit sur le cloisonnement ?
• ❑ comment conclure un conflit ?
1. PREPARATION DES NEGOCIATIONS
1.1. Fixez des objectifs clairs
En négociation, comme pour la mise en oeuvre
d'un projet, il est vital de comprendre que si
vous ne savez pas où vous allez, il est probable
que vous n'arriverez nulle part.
Ainsi, ce que vous devez faire, c'est penser
avec soin à ce que vous essayer de réaliser.
Vous devez identifier un ensemble d'objectifs,
plutôt qu'une seule cible.,,„
Cet ensemble inclut :
*-* Un objectif maximum - le meilleur résultat
possible.
»-* Un objectif minimum - l'objectif le plus bas
acceptable.
»-* Un objectif cible - avec réalisme, ce que vous
comptez obtenir.
Quand vous fixez les objectifs, essayez d'être aussi
précis que possible. Essayez de rendre les objectifs
faciles à comprendre, mesurables, et opportuns.
Il convient de définir ces objectifs dans le cadre de
votre organisation / groupe de gestion de projet. Ceci
vous donnera, à la fois d'avantage d'idées et un
mandat pour la négociation
1.2. Anticipez les réclamations et les réactions de
l'autre partie
Afin de vous préparer et de renforcer vos arguments,
vous devez toujours anticiper les réclamations que
l'autre partie soulèvera, de même que sa réaction à vos
propres réclamations. Testez vos arguments face à ces
hypothèses, et si nécessaire améliorez vos arguments.
Il ne vous sera pas possible d'anticiper toutes les
réclamations et réactions, mais vous aurez testé vos
arguments et vous vous serez préparé aux demandes
et réactions qui ' pourraient venir.
1. 3. Développez une stratégie
La stratégie vous aidera à décider comment vous pouvez ;
Transmettre l'information sur votre position et vos buts, à
Façonner le climat de la négociation.

Pendant la négociation, vous devez vous préparer à :
» Vous présenter (ainsi que les membres de votre équipe).
» Définir les règles de la rencontre (pourquoi cette
rencontre, pour quelle durée, qui parlera en premier, etc.).
Présenter votre opinion sur les questions à aborder.
Obtenir une séance d'information sur l'opinion de l'autre
partie.
Si vous négociez en tant qu'équipe, vous devez
aussi décider :
Qui dirigera la discussion ?
Qui vérifiera que tout est bien compris
(vérifier les faits) ?
 * Qui posera des questions ?
Qui répondra aux questions de l'autre partie ?
Qui s'attachera à réduire les tensions et à
montrer de l'intérêt pour les autres articipants?
•Qui prendra des notes ?
 Un problème très important sur lequel vous devrez
trancher est de savoir si vous optez pour une approche
Gagnant - Gagnant ou Gagnant - Perdant.
Si vous optez pour l'approche Gagnant - Gagnant, tes
points suivants peuvent vous aider :
Séparez personnalité de l'interlocuteur et problème à
régler.
Elargissez vos horizons.
Ne pensez pas qu'il n'existe qu'une solution.
Recherchez une solution, pas un affrontement.
» Organisez une rencontre constructive.
 
2. DISCUSSION DU PROBLEME
Un aspect important dans une négociation est de discuter
le problème. Il est important que vous compreniez les
problèmes et les objectifs de l'autre partie. Sans cette
compréhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions.
Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion c'est
prendre connaissance et comprendre le problème afin de
créer les conditions d'une situation de Gagnant - Gagnant.
L'aptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la
capacité à écouter.
Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que
l'autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses
inquiétudes,_ses positions et ses buts.

Il est très courant au milieu de négociations de
passer la plupart de son temps à se concentrer
sur ce qu'on va dire quand l'autre aura fini,
plutôt qu'à écouter ce qui est en train d'être dit.
  Vous pourriez craindre que ceci conduise à
des interruptions dans les discussions pendant
la réunion. Ne vous inquiétez pas, ceci ne
gâchera pas la négociation.
Permettre une interruption, et se sentir à l'aise
à cet égard, peut augmenter l'impression que
vous dominez la situation.
 
Une autre qualité importante est de
savoir poser les bonnes questions.
Poser des questions est important car cela
donne l'occasion d'obtenir plus
d'information et en plus, de s'assurer que
l'on comprend bien l'information qui
nous est donnée. Poser des questions
permet aussi d'étudier les arguments de
l'autre partie. Parfois, vous découvrirez
même que l'autre partie se contredit.
 
De manière générale, il y a deux types de questions :
ouvertes et fermées.
Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi,
pourquoi, où et quand.
Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles
ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus
en détail une réponse jugée insuffisante la première fois.

Les questions fermées peuvent débuter par : Est-ce

que, Il y a-t-il, et des conditionnels.
Les questions fermées permettent d'obtenir une
information exacte sur un sujet et d'éviter un malentendu.
Elles peuvent aussi être employées lorsque vous voulez
clôturer un sujet de discussion.
3. PROPOSITION DE SOLUTIONS
Afin de pouvoir proposer des solutions,
vous devez pouvoir résumer ce qui a été
dit, en analyser les conséquences, et être
capable de proposer des suggestions ou
solutions innovantes basées sur
l'analyse. Vous devez faire tout cela au
cours de la réunion.
4. NEGOCIATION D'UN COMPROMIS
Quand vous débutez la négociation,
vous devez toujours garder à l'esprit
vos objectifs. A chaque fois que vous
faites une nouvelle proposition
(concession), vous devez être sûr
qu'elle s'inscrit dans vos limites.
Parfois cela demande de réfléchir vite.
5. FINALISATION / ACCORD
Normalement, la phase de finalisation d'une négociation
se déroule en trois étapes :
 
 5.1. Formulation d'un accord
Avant de formuler un accord, vérifiez que tous les
aspects ont été acceptés, en particulier les dates pour
la mise en œuvre, l'examen, la finalisation, et !a
définition des termes.
Gardez à l'esprit qu'une finalisation de négociation ne
se fait jamais à la hâte.
Assurez-vous par des récapitulations que tout accord
a été bien compris et proposez une infirmation écrite.
Un compte-rendu du résultat des négociations, aussi
informel soit-il, est souhaitable.
Si l'accord est oral, envoyez à l'autre partie
une note écrite qui fait la liste des points
acceptés, des désaccords, les interprétations et
les clarifications telles que vous les percevez.
Faites-le aussi vite que possible après la
réunion.
5.2. Préparation de la mise en œuvre
 Un accord n'est réussi qu'une fois mis en
pratique.
II est donc souvent utile d'inclure un
programme de mise en œuvre intégré à
l'accord de négociation.
 
Un tel programme définira ce qui doit être fait, quand,
et par qui.
Pour certains accords, une équipe mixte serait sans
doute plus à même de mener la mise en œuvre.
Ceux qui y sont sous l'influence de l'accord, ou qui
doivent l'appliquer, ont besoin d'informations et
d'explications adéquates, bien qu'ils n'aient pas été
impliqués dans les négociations mêmes.
Les modalités de cette communication d'information
devraient se définir en fonction de qui a besoin de quoi,
de comment et par qui cette information devra être
donnée, par quelles méthodes et selon quel calendrier.
 
 
5.3 Examen de votre expérience de la
négociation
Après la clôture de la négociation, vous
devez en tirer les enseignements.
Qu'est-ce qui s'est mal passé ?
Qu'est-ce qui s'est bien passé ?
Qu'avez-vous appris au cours de cette
expérience ?
Ceci vous aidera à vous améliorer en vue
de votre prochaine négociation.
 
LES DIFFERENTES APPROCHES DE
LA NEGOCIATION
L'approche très courante de négociation
est celle qui dit "Je veux obtenir ce pour
quoi je suis venu, je veux gagner la
négociation, et si je gagne l'autre partie
aura perdu . cependant , cette approche
Gagnant - Perdant n'est pas judicieuse à
long terme-
 
 
 
Gardez toujours à l'esprit que :
o Vous devrez sans doute continuer à
travailler ou à négocier avec l'autre partie
A/ après la première phase de
négociation.
Votre comportement actuel déterminera
les attentes vis-à-vis de votre
comportement futur. Aussi vaut-il mieux
opter pour une situation gagnant -
Gagnant.
 
C'est la situation dans laquelle les deux
parties obtiennent au moins partiellement
ce qu'elles veulent.
En réalité, cela signifie probablement que
les deux parties sont satisfaites du résultat
es négociations.
Elles n'ont sans doute pas tout ce qu'elles
avaient demandé initialement, mais ou es
deux reçoivent quelque chose.
Personne ne se sent volé ou dupé.
 
Gagnant - Perdant
C est la situation classique - s il y a un gagnant, il
doit y avoir un perdant.
C'est souvent l'approche que choisissent les gens en
négociation.
Perdant – Perdant
Si les deux parties sont déterminées a ne pas laisser
l’autre gagner, les deux vont finir par ne pas
atteindre leur objectif.
Ceci peut souvent arriver quand les deux parties
adoptent une approche de Perdant -Gagnant et sont
peu motivées par les résultats, les deux partie sont
déterminés à ne pas céder.
Perdant - Perdant peut aussi être une attitude
choisie par les deux parties impliquées dans une
affaire contestée.
Gagnant-gagnant
Gagnant-gagnant
 
Définition :
Un accord gagnant-gagnant (win-win en
anglais) est un accord par lequel chaque
partenaire se préoccupe aussi de l'intérêt
de l'autre, d'une façon également
favorable à son propre intérêt. Il ne s'agit
pas de rechercher le meilleur compromis
de partage des gains, mais de trouver un
accord qui augmente les gains de chacun.
Un jeu gagnant-gagnant est conçu dans
ses règles de telle façon que ce mode de
pensée soit favorable. Cette approche ne
repose pas tant, alors, sur la philanthropie
des partenaires, que sur un type de
stratégie adapté aux règles et étudié
notamment par la théorie des jeux.
Dans un processus de négociation ou de
décision collective, une stratégie gagnant-
gagnant cherche une solution favorable à
tous les participants.
 Pour être un négociateur talentueux et couronné de succès, vous devez être :
 
Plein de ressources :
Les bons négociateurs doivent être capables de gérer
beaucoup d'informations, constamment en évolution, et
d'incertitude.
Que les choses soient(4écidées et résolues de suite n'est
pas normalement la façon de tirer le meilleur d'une
situation.
C'est pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des
situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui
va arriver.
C'est là qu'une aptitude à penser et répondre
rapidement devient importante.
 
 
 
  
  
  
  
Patient :
Les négociateurs doivent être patients,
principalement parce qu'une approche
mécanique tranchante n'a qu'un effet limité et
de courte durée.
Pousser ou forcer l'autre négociateur vers
une solution peut le conduire à s'entêter ou à
ne pas bouger.
L'attirer vers une solution risque de prendre
du temps, demande plus de tolérance et de
persistance, mais offre plus de chances
d'atteindre un résultat satisfaisant et durable.
 
Ferme :
Les négociateurs doivent être fermes car il peut
être nécessaire de devoir tenir sa position face à
des négociateurs agressifs ou mécaniques.
Il est important d'être sûr des résultats
souhaités et des concessions que l'on est prêt à
faire afin d'atteindre l'objectif.
Vous devez aussi connaître le point au-delà
duquel vous êtes prêt à rompre ; le point au-
delà duquel vous cessez les négociations parce
que vous n'êtes pas prêt à accepter les termes
exigés.
 
 
 NIVEAU DEFINITIONS EXEMPLES OBSERVATIONS
STRATEGIES Grandes Manœuvres -Offensive-Défensive -Directe-
Indirecte -Coopérative-Conflictuelle -
Globalité-Petit pas

TECHNIQUES Manœuvres -Point par point (fragmenter « diviser Techniques Majeurs

Classiques » l'objet de la négociation) " -
Donnant/Donnant (package day-
paquet) i/ -Elargissement f -Faux
pivot e -Le faux pour le vrai

-Globalisation -Bilan - Techniques Mineurs

-Les quatre marches -

-Scénario -Encerclement -Petit pas Techniques

Spécifiques

TACTIQUES -Escarmouche -Action -Fait accomplie

(directe) -Exécution de -Promesse ♦
la technique préconisée -Bluff -
-Ballon d'essai
-Mise entre parenthèse
-Menace -
-Encrage -
-Alternative
-Chaise vide
La stratégie est axée sur les cibles à
atteindre et les cheminements cruciaux
pour y parvenir (...), les techniques
correspondent aux manœuvres et les
tactiques aux démarches opportunistes et
ponctuelles . La stratégie répond à la
question : que faire ?, les techniques à
celle : comment faire à partir des objets de
la négociation ?, les tactiques à celles :
comment faire à ce moment précis
compte tenu des circonstances
immédiates ? «.Christophe DUPONT « La
négociation »

La stratégie définit les grandes
orientations, les actions majeures, la cible
à atteindre ; Les techniques définissent la
manière dont le négociateur va traiter du
sujet, dont iî va manier les objets de la
négociation ;
Les tactiques sont des initiatives
ponctuelles pour lesquelles le négociateur
saisit les opportunités de circonstance et
contourne les obstacles .
Les techniques majeurs :
 ♦ La technique du « Point par Point » :
 1) Explication :
 Cette technique, appelée plus
communément « Salami » par analogie à
des « tranches » que l'on coupe, consiste
soit à découper la négociation par objets,
c'est-à-dire que l'on discute chaque objet
les uns après les autres
, soit à couper correctement un objet en
une suite de petits objets que l'on va
négocier également point par point ; dans
ce dernier cas, on parlera de
fragmentation de l'objet.
Autrement dit le « Point par Point »
consiste à traiter chaque point de la
négociation(chaque objet) séparément et
successivement sans établir de lien entre
eux ;
ce qui peut être illustré par le deuxième
principe du philosophe Descartes :
 
«diviser chacune des difficultés que
j'examinerai en autant de parcelles qu'il
serait requis pour les mieux résoudre»
 
Cette technique est très utilisée dans la
culture latine parce qu'elle correspond
bien à la culture très cartésienne
 OPPORTUNITES AVANTAGES INCONVENIENTS PARADES
- Tous les objets sont - Simple à utiliser - Rigidifie la négociation - Contrer en utilisant la
d'égale ou de grande - Evite la dilution , les - Conduit au blocage, voire même tactique .
importance. dérapages. à la rupture. - Mettre en évidence
- Rapport de force très - Segmente les prob. par - Résultats souvent l'intérêt commun, négocier
favorable. ordre d'importance et/ou médiocres . donnant-donnant.
- Si l'on veut verrouiller de difficultés. - Pas d'ouverture ni de - Argumenter globalement
un point important. - Imposition de l'ordre de créativité . .négocier en globalisation .
- Rapport de force très discussion . - Induit un climat conflictuel - User l'autre sur les
défavorable. - Ordonnance la - Consomme beaucoup de premiers points .
- Gain ou rupture . séquence des actions. temps et d'énergie. - Brouiller la discussion en
- Utilisation possible du - Favorise le négociateur - Somme des points les liant à un autre point.
« Faux Pivot » en position de force . d'accord insatisfaisante. - Mettre en évidence les
- Maximisation des gains - Choc des cultures . risques de blocage et de
. rupture.
- Utilisable en attaque ou - Verrouiller sur un ou deux
en défense . points .
- Peut ouvrir des brèches.
- Permet la concession
sur une multitude de petits
points .
- Permet d'obtenir un
compromis limité .
 
Explication :
La technique du « Donnant / Donnant »,
appelée aussi technique du « Paquet »,
consiste à aboutir à la définition d'une
solution d'ensemble, obtenue par un
échange de concessions et/ou d'avantage
et/ou de répartition des coûts ou des
risques en tenant compte des priorités
différentes des parties.
 
Pour arriver à cette solution d'ensemble,
les négociateurs devront établir des liens
entre les problèmes et les objets en
discussion, par exemple, le prix est aussi
bien lié à la qualité du service qu'aux
conditions de paiement, etc : 
Autrement dit le « Donnant / Donnant »,
par rapport au « point par point » qui
négocie point par point, va lier deux ou
plusieurs objets entre eux, d'où le nom de
technique du « paquet ».
■2Ì-LA TECHNIQUE DU « FAUX PIVOT
Appelée également « Pivot Factice », «
Retournement ou Objectif-Leurre », cette
technique « Consiste à faire apparaître des
prétentions ou des objectifs secondaires, voire
factices, formules d'une manière exigeante, qui,
face à la réticence ou au refus de la partie
adverse d'ofîfxir les concessions importantes de
plus en plus coûteuse, sont ensuite
abandonnées au bénéfice des véritables
objectifs ».

Exprimé d'une autre manière, le Faux
Pivot est la technique par laquelle le
négociateur, après s'être assuré de
l'importance d'un objectif déterminé pour
la partie adverse alors que cet objectif est
relativement secondaire pour lui, crée
l'apparence de se battre pour l'obtention
de cet objectif afin de l'abandonner en
échange de l'obtention d'un deuxième
objectif qui, en réalité, est son objectif
principal.
La technique de l'Elargissement :
L'élargissement peut s'entendre de deux grandes
manières. D'une part les négociateurs peuvent
ajouter aux objets de la négociation existants des
clause complémentaires et/ou supplémentaires non
prévues dans la négociation initiale : ils peuvent
également rechercher des contreparties ou des
compensations qui ne sont pas nécessairement liées
aux objets. D'autre part, les partenaires pourront
dépasser les difficultés par une redéfinition du
problème, des procédures ou des normes : autrement
dit le négociateur va changer les règles du jeu,
imposer une « nouvelle donne »
L'élargissement peut aller beaucoup plus
loin à tel point que l'objet même de la
négociation subit une véritable mutation :
dans de nombreux cas, des entreprises qui
discutaient d'un contrat commercial ont
transformé l'issue de la négociation en une
alliance ou une joint-venture.
D'une manière simplifiée, la technique de
l'élargissement fait entrer dans la
négociation des éléments qui n'étaient pas
inscrits ni inclus dans le domaine initial de
la négociation.
Mettre en application cette technique demande
un certain nombre de conditions, mais l'outil de
base reste l'innovation. Le négociateur devra faire
preuve de créativité, être capable de proposer des
solutions nouvelles et originales.
« Depuis 1970, Airbus INdustrie essaie sans grand
succès de pénétrer le marché américain du
transport aérien qui est « La chasse gardée » de
Boeing.
E . Borman, président d'Easterm Airlines, doit
pour des raisons de restriction, opter pour un
nouvel avion gros porteur.
Susceptible de maintenir les capacités de trafic de la
compagnie au départ de Miami mais moins gourmand en
carburant que ses trimoteurs Tristar. Sa rencontre avec
R . Beteille , président d'Airbus à l'époque, à Miami est
décisive E. Borman est impressionné par la démonstration
rigoureuse de l'ingénieur français et décide sur le champ
d'ouvrir les négociations avec le constructeur européen ;
mais il formule une exigence inacceptable par Airbus :
qu'on lui reprenne ses Tristar et il achètera le même
nombre de A 300. On imagine la réaction des partenaires
d'Airbus Industries : pour placer des appareils, Airbus
devrait se transformer en marchand d'avions d'occasion,
ce qui n'était pas dans la stratégie de la société.
il faut trouver un autre moyen d'appâter E .
Borman sans se compromettre.
D'où l'idée de R . Beteille de proposer la Location
de quatre avions pendant six mois pour permettre à
Eastern Airlines de tester l'appareil sur ses lignes en
grandeur réelle. L'idée est audacieuse ;
E . Borman se laisse convaincre par l'offre et
abandonne son exigence de reprise des Tristar, En
prenant le risque de louer des avions, Airbus a mis
« un pied dans la porte » ; peu importe que l'avion
soit loué au vendeur, une compagnie américaine l'a
choisi ; la location est un remarquable aiguillon.»
Négociation à la soviétique
le style de négociation n’est pas employé
uniquement par les soviétiques, loin de là : c’est
plutôt le propre de gens qui font tout pour ne pas
négocier, justement. Herb Cohen, dans son livre
“You Can Negotiate Anything” (Vous pouvez tout
négocier), les décrit de la façon suivante :
1. Leurs positions initiales sont très radicales
Ils veulent le double du prix, ou il faut que vous
baissiez le prix à un niveau ridiculement bas, etc.
2. Leur autorité est limitée
Leur marge de manœuvre est très réduite et ils
doivent s’adresser à leur supérieur pour toute
concession significative. Ceci résulte de la
parcellisation des tâches propre à la bureaucratie
(pas seulement soviétique). Chaque personne a un
coin de territoire bien délimité, qui est franchi dès
que l’on fait 2 pas.
3. Ils sont très émotifs
Peut-être le trait le plus déroutant. Quand on leur
demande de faire une concession à leur tour, ils
poussent des cris horrifiés ou ilsquittent la pièce en
furie.
4. Vos concessions sont une preuve de faiblesse
Quand vous essayez de les amadouer avec une
concession, ils en concluent que leur tactique rapporte,
qu’ils sont sur la bonne
voie, ils ne rendront pas la pareille.
5. Ils font leurs concessions au compte-gouttes
Des concessions, il en faut, mais ils vous laissent
arracher une parcelle après des heures de travail et en
poussant des hauts cris, tout en demandant la lune en
échange. Lorsque vous leur faites remarquer qu’il s’agit
de 2 choses bien différentes, ils vous confrontent avec
le regard abasourdi de martiens qui se demandent de
quoi vous pouvez bien parler.
6. Ils ignorent les délais
Ils ont tout le temps du monde devant eux, et
la patience n’est pas la moindre de leurs
qualités.
Les négociateurs de style soviétique sont
particulièrement exaspérants pour un
négociateur qui est habitué à conclure de
bonnes affaires à un rythme normal.
Mais il y a parfois pire – ou du moins de plus
franchement désagréable que ce type de
négociateur.
Les menaces, les bluffs
Si vous ne faites pas ce que nous vous
demandons, c’est la rupture des négociations,
nous interrompons les livraisons, nous cessons
de vous payer, nous allons chez votre
concurrent, etc. etc.” Bref, la menace, même
pas voilée, c’est un peu brandir les armes, sortir
le fusil, sans pudeur, pas la moindre feuille de
vigne, rien. C’est la volonté claire de manifester
sa puissance –ou de faire croire à l’autre qu’on
est très fort.
Si c’est vous qui faites des menaces
J’espère que les circonstances le justifient et que
vous avez exploré toutes les alternatives ! – Eh bien
il faudra vous assurer que vous êtes prêt à les
mener à terme. Si vous faites des menaces “en l’air”
comme on dit, et que votre interlocuteur s’aperçoit
qu’il ne s’agit que d’un bluff, vous vous retrouvez en
pire situation car votre pouvoir est très diminué.
Donc, la règle à suivre, si vous proférez des
menaces, c’est qu’il ne doit y avoir aucun doute
dans votre esprit et dans celui de votre
interlocuteur que vous êtes tout disposé à les
mener à terme si cela s’avère nécessaire.
La technique des 4 marches
En général, on essaie avant la négociation de
fixer 2points inférieurs et supérieurs. En haut,
se trouve ce que vous aimeriez idéalement
avoir, en bas se trouve le minimum vital.
En dessous de ce point, vous rompez les
négociations, la technique des 4 marches,
rapportée par Christophe Dupont dans
La Négociation, procède comme suit :
Marche 4: J’établis le pire scénario, celui en
fait où je ne négocierais, même pas, tant il est
caricatural.
Marche 3
Une solution qui est avantageuse pour vous,
mais est à peine passable pour moi. C’est à
peine mieux pour moi que la meilleure
alternative au négociateur. J’accepterais à la
rigueur ce règlement quoiqu’il ne m’avantage
guère. Marche 2
La solution qui serait sans doute le plus
acceptable par les 2 parties en présence. Celle
qui serait avantageuse pour chacun.
Marche 1
Le meilleur règlement pour moi, mais
entièrement à votre détriment. D’entrée en
matière, je présente la marche 4, simplement,
pour situer les choses, de telle façon qu’elle
paraisse complètement absurde tant elle ne me
permet pas de retirer quoique ce soit de la
négociation. Ensuite, je présente la marche 3 de
façon très technique, en argumentant de façon
très négative, et qui semble alors à peine
préférable à la marche 4.
Puis, je passe à la marche 1, tellement négative
pour vous que vous voilà tout prêt à accepter la
marche 2. Cette tactique ressemble un peu à
celle des leurres (expliquée au début de ce
chapitre), sauf que dans ce cas-ci les leurres en
question sont en principe des issues possibles.
Le tout c’est de les organiser de telle sorte que
les 3 premières solutions proposées (les
marches 1, 3 et 4) soient un cheminement vers
la deuxième marche.
Le cri d’horreur
n des mes clients, qui pratique cette tactique
avec un naturel désarmant, affirme que plus
d’une fois il a vu des prix ou des propositions se
rajuster sans qu’il ait besoin d’en faire
beaucoup plus. Son nom le dit, le cri d’horreur
consiste à s’exclamer : “Comment ? 300 euros
l’unité ? Vraiment ? Mais il doit y avoir une
erreur !”
Une recette qui désarçonnera votre
interlocuteur
Implicitement, cela suppose que vous avez fait
votre petite enquête, que vous avez une idée de la
fourchette de prix possibles et que vous vous
attendiez à payer beaucoup, beaucoup moins ! La
manœuvre peut désarçonner considérablement
votre interlocuteur qui essaiera dans certains cas
de formuler une proposition plus “raisonnable”.
En quel cas évidemment vous vous radoucissez
avec un : “Cela reste exorbitant, mais enfin c’est
beaucoup plus raisonnable que votre première
proposition.”