OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE

Au terme de ce cours, vous serez capable de :

▪Maîtriser les connaissances qui permettent d’expliquer et de comprendre le comportement des individus
lorsque ceux-ci sont amenés à gérer leurs divergences et conflits au travers de la technique des négociations

▪Analyser, critiquer et modéliser les situations de divergences et de négociations ;

▪Adopter une posture critique vis-à-vis de vous-même et d’autrui en négociation.

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●Semaine 1 : la Négociation, c’est quoi ?

●1. Que signifie négocier ˃ Que signifie négocier pour les scientifiques ?

Ci-dessous, vous trouverez 4 définitions de la négociation données par des experts du domaine :

1. « La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties dont l’objectif apparent est la
résolution d’une divergence d’intérêts » (D.G. Pruitt & P.J. Carnevale, 1993)

2. « La négociation est une discussion entre des parties qui perçoivent une divergence d’intérêts pour
atteindre un accord sur la distribution de ressources limitées, sur des procédures de travail, des
interprétations de faits ou sur une opinion ou une croyance générale » (C.K.W de Dreu et al., 2007)

3. « La négociation est une façon de résoudre des problèmes sans avoir recours à des actions qui risquent de
blesser ou de détruire les relations » (M.R. Carrell & C. Heavrin, 2008)

4. « La négociation est un processus de décision interpersonnel nécessaire chaque fois que nous ne parvenons
pas à atteindre nos objectifs par nous-mêmes » (L.L. Thompson, 2009)

●2. Les systèmes d'interdépendance Jouer au dilemme...

▪http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html

▪PDF DILEMME

●3. Ce qui pousse les gens à négocier ˃ La divergence, une affaire de perception:
▪Cette histoire, c'est vraiment un exemple classique qui est donné en négociation et qui a été présenté par deux
auteurs qui s'appellent Fisher et Ury. Fisher et Ury nous racontent l’histoire donc de ces deux sœurs qui se disputent
une orange et on a l'impression que l’objectif qui est poursuivi par ces deux sœurs est exactement le même, l’orange
est une ressource fixe et limitée, et les deux sœurs vont devoir négocier pour se la partager. Dans ce cas-ci, les
objectifs qui sont poursuivis par les deux sœurs ne sont pas les mêmes, en fait ils sont très différents. Le problème
qui survient à la table de la négociation, dans la discussion est lié au fait que les deux sœurs ne formulent pas
clairement les vrais objectifs qu'elles poursuivent.

la discussion nous aide aussi parfois à nous rendre compte que les divergences qui nous opposent sont moins réelles
que l’impression que nous en avions de prime abord.
 ▪ Il existe en effet plusieurs modes de gestion des divergences. En voici 4 :

1. La Négociation, où les parties cherchent à résoudre leurs divergences au travers de la discussion.

2. L'Évitement, où les parties s'évitent et préfèrent ignorer les problèmes plutôt que de chercher à les résoudre.
3. La Guerre, où les parties entrent dans un combat pour tenter d'imposer à l'autre leur perspective.
4. Le recours à une Tierce Partie :

o juge ou arbitre : analyse la situation et prend une décision qui est contraignante
o médiateur : analyse la situation avec les parties et les aide à développer une solution qui les
satisfasse mutuellement. Le médiateur n'a pas de pouvoir de décision contraignant, il accompagne
simplement le processus de négociation entre les parties.

▪ Stratégie de gestion des divergences pour lequel vous aurez opté dépendront de plusieurs facteurs :

• Cela dépendra d'abord de QUI vous êtes et, en particulier, de la façon dont vous avez l'habitude de gérer des
conflits ou du statut que vous occupez dans la société.
• Cela dépendra ensuite de la SITUATION et donc, par exemple, du sujet sur lequel porte la divergence.
• Cela dépendra enfin des NORMES sociales et culturelles qui vous entourent. Toutes les cultures ne
valorisent en effet pas les mêmes stratégies de résolution des divergences.

▪PDF.2: GESTION DIVERGENCE (Arbitrage & Médiation)

▪Il existe 5 grands types de styles pour gérer leurs conflits:

• L'Imposition : un style dans lequel l'individu en conflit cherche toujours à imposer son point de vue à
autrui. (- td Coopérative, + Assertivité)
• L'Accommodation : un style dans lequel l'individu en conflit tend toujours à céder et à s'accommoder au point de
vue d'autrui. (+ td Coopérative, - Assertivité)

• La Collaboration : un style où l'individu en conflit cherche toujours des solutions qui satisfont simultanément ses
propres intérêts et ceux d'autrui. (+ td Coopérative, + Assertivité)
• L'Évitement : un style où l'individu en conflit réagit toujours par de l'évitement.
(- td Coopérative, - Assertivité)

• Le Compromis : un style où l'individu en conflit cherche toujours à couper la poire en deux, à trouver une solution
de Juste Milieu entre ses intérêts et ceux d'autrui.

▪ Si, comme nous l’avons vu avec la définition de Carell et Heavrin, la négociation est une façon de résoudre des
problèmes, il convient d'attendre que le conflit ou la divergence soit arrivés à maturité, ou que le conflit soit « mûr »
pour la discussion.

Le conflit sera considéré comme mûr lorsque 2 conditions seront remplies :

1.Les parties doivent percevoir qu’elles sont dans une impasse et cette impasse sera appelée mutuellement
dommageable (subjectivement, PAS Atteindre Objectif en s'imposant, Poursuite conflit va produit
dommage à tt le monde).

2.Elles doivent être convaincues qu’une porte de sortie existe (parties perçoivent solution négocié possible).
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●Semaine 2 : Se PREPARER à négocier

N’entamez JAMAIS, une négociation sans vous être préparé(e) un minimum. Ne pas se préparer ou mal se préparer,
c’est se mettre à la merci de l’interlocuteur et prendre le risque de devoir subir ses tendances opportunistes.

●4. Notions de base :

▪Dans la phase préparatoire à la négociation, les parties vont devoir évaluer 4 éléments-clés :

1. leur Point d’Aspiration (OBJECTIF fixé),

Le point d’aspiration / l’objectif est essentiellement déterminé en termes financiers. Mais aussi temps.
Payement en plusieurs tranches.

Sur quelle base les négociateurs se reposent-ils pour fixer leurs objectifs (facteurs/source info influencer pt
aspir) ?

→ l’état actuel du marché automobile (particulièrement valeur estimée selon Marque, Type, age voiture)
dispo sur INTERNET OU Baser sur exemples Transactions similaires →ou Demander l’avis d’un expert sur la
question.

→Contraintes Situationnelles (Contexte) (ex: contrainte temporel veut voiture rapidement)

→Perception du négociateur de lui-même. (+personne évalue propres compétences en négociation

positivement, + fixera objectifs élevés--˃ + aura resultat)

→ Point Aspiration Dépend aussi 'Solutions Rechanges' (+ en aura, saura qualité -˃ + aura aspiration elevé)

2. leurs Solutions de Rechange (Options Négociateur possède en dehors de negoc):

Toujours minimum 1. (ex:▪PAS negociation, ▪Autre Offre)→ SolutionsRechange augmente POUVOIR (objectif:
modif equilibre/concurrence et Subjectif: se percoit + puissant, augm pt aspiration)

Si Negociateur a Démarche Exploration , tend a augm Point Aspiration.

La ME.SO.RE (ME SOlutionREchange) : La solution de rechange qui apparaît comme étant la plus attractive aux yeux
illeur

du négociateur.→ Permettre Point de Reserve

3. leur Point de Réserve (LIMITE):

Point au-delà duquel le négociateur préfère Abandonner la négociation plutôt que de signer l’accord. (point
JAMAIS dépasser).

▪Sert Point de Reference, où Propositions comparés (▪Si Supérieur PtReserve: susceptible accepté. ▪Si
Inf: Forcement rejeté.)

▪Sert Prémunir contre accords qui pourraient etre desastre pour lui (assurance pas rentrer chez soi
avec accord néfaste/pas honorable). Sert garde-fou contre le processus d’escalade de l’engagement,
contre toutes les mauvaises raisons qui nous poussent à toujours vouloir aller plus loin.

L'ESCALADE de L'ENGAGEMENT: Face à une action émise qui n’a pas porté ses fruits, les individus ont du mal à
faire le deuil de leur première action et de l’investissement qu’ils ont mis à la réaliser, Plutôt que d’abandonner
alors cette action (semble vouée à l’échec), ils reproduisent l’action en augmentant encore leur investissement.
Tenté aller + loin que nos limites et ce d’autant plus que nous sommes pris dans le feu de l’action.

4. leur 1ère Offre.

 La 1ère Proposition qui est mise sur la table.

1ère Offre Vaut Mieux être Exagérer (que raisonnable, ≠SurExagéré)

→ Car marge de Manœuvre/ + possibilité CONCESSION (augmente satisfaction), Negociation

implique AJUSTEMENT MUTUEL.

→Car + de chance de benefice.

→1èreOffre envoie 'MÉTA-MESSAGE', montre que peut-être indiv mal estimé propre objectif.

→Car agit comme POINT D'ANCRAGE

Et Qd Indiv fixe 1èreOffre au Point réserve/Limite: Personne fait Ultimatum (a prendre ou a laisser)

Mais Si 'Sur-Exagéré'→ crée impasse, Car l’interlocuteur refuse négociations avec qlq'un peu raisonnable.

●La Zone de Possibilité D'Accord:

●PDF.3: La Structure de Négociation

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● 5. Cadre de référence:
▪PDF.5 Effet Cadrage à la Perte:

Ce qui déterminera l'évaluation et l'interprétation de l'offre qui nous est faite, c'est sa comparaison au point de
référence.

Lorsque le point de référence est moins bon que l'offre qui nous est faite, nous estimerons que l'offre est
intéressante et recevable.

Lorsque le point de référence est meilleur que l'offre qui nous est proposée, nous estimerons que l'offre n'est pas
adéquate et qu'il convient de la rejeter.

Effet "L’Aversion à la Perte" met en évidence le fait que: Les pertes que nous subissons ont un impact psychologique
plus important que les gains que nous engrangeons.

▪ Les "Effets d'ANCRAGE" :

S'il est effectivement judicieux d'essayer d'être celui ou celle qui formule la 1ère offre, cela ne veut pas dire que
cette première offre doit être formulée à tort et à travers. Quelques règles simples sont à retenir :

• Ne PAS formuler de 1ère offre sous le coup d'une IMPULSION (lorsqu'un objet nous attire
particulièrement, l'enthousiasme que nous développons à son égard risque de nous amener à en
surestimer la valeur et donc à formuler une première offre excessive).
• Récolter un Maximum d'informations avant de parler (plus on récolte d'informations, plus nous
sommes en mesure de faire une première offre pertinente).
• Faire une première offre exagérée... mais pas trop (une offre exagérée augmente la probabilité, par
le mécanisme d'ancrage, d'obtenir de bons résultats ... mais une offre trop exagérée risque
d'offenser l'interlocuteur et augmente de ce fait le risque d'impasse).
• Ne formulez PAS la 1ère offre si vous Manquez d'Expertise (lorsqu'on ne possède que peu de
connaissances sur le domaine dont on discute, formuler la première offre est hasardeux).
▪PDF.6 Cadrage à la perte

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●6. La motivation:
De nombreux auteurs distinguent les Motivations Tangibles des motivations intangibles.

• Les motivations tangibles font référence au sujet (ou à la thématique) sur lequel porte la négociation.
• Les motivations intangibles, quant à elles, reflètent les autres forces motivationnelles que le négociateur
poursuit et qui sont susceptibles d'influencer son comportement.
1. les motivations Relationnelles,
2. les motivations Procédurales
3. les motivations liées à l’image de soi.

2.Motivation Procédurale: négociateurs cherchent à participer à des négociations dans lesquelles les procédures
sont perçues comme étant justes, équilibrées et dans lesquelles tout un chacun a l'occasion de s'exprimer à sa
guise.

On pourrait naïvement croire que ce qui importe aux négociateurs c'est d'obtenir un bon résultat, quelle que soit la
manière par laquelle ce résultat est obtenu. Mais en réalité, des ÉTUDES montré que la satisfaction en négociation
n'est pas aussi directement associée au résultat objectif qui est obtenu. Les négociateurs exprimeront, par exemple,
une plus grande satisfaction à obtenir un résultat moins bon au travers d'une procédure juste qu'un résultat qui est
objectivement meilleur mais qu'ils ont obtenu au travers d'une procédure injuste.

3. Motivations l’image de soi: Les êtres humains ont une motivation fondamentale à se percevoir sous un jour
positif et à maintenir une estime d'eux-mêmes qui est élevée. Toute négociation qui mettrait à mal cette image
positive du soi et qui ferait baisser leur estime d'eux-mêmes entraînera un accroissement des comportements
compétitifs destinés à redorer cette image qui a été mise à mal.

LIRE ARTICLE.1 (image de Soi→ de Poitras & Bélair)

●7.Motivations particulière:
Ce qui se cache derrière les effets de dotation et de possession

▪Effet de DOTATION ( Endowment Effect Kahneman) : Tendance à en Surestimer la VALEUR Objt possédons
(accroissement valeur objt quand personne la possède) → rend compte de la différence de valeur qu'acheteur et
vendeur accordent à l'objet de la transaction.

▪Effet de POSSESSION : SENTIMENT Subjectif de Possession→ Augm avec le tps, avec Manipulation Active de l'objt
(si peut pas toucher objt, moins valeur de celui-ci). Lorsque objt fort sentiment possession, nous apparaitra comme
+ beau et digne d'intérêt.

→ dû à L'Aversion à la Perte OU

→l'augmentation de la valeur des objets que l'on possède résulte de l'association psychologique qui est
créée entre le Soi et l'objet. L'idée ici est que les individus attribuent aux objets qu'ils possèdent les
caractéristiques qui les définissent personnellement. Comme les gens ont en général une opinion assez
positive d'eux-mêmes, ils transfèrent cette positivité sur les objets qu'ils possèdent ce qui accroît alors la
valeur de ces objets à leurs yeux.

▪L'effet Ikea: Indivs accordent une valeur disproportionnée aux produits qu'ils ont construit (partiellement-crée)
 En d'autres mots, on pourrait expliquer l'effet de dotation comme suit : les gens aiment et valorisent
les objets qu'ils possèdent tout simplement parce qu'ils s'aiment et se valorisent eux-mêmes.

Les Positions: réclament ou offrent. Gens Se braque sur leurs positions, dévalorisent autres, centration de l’attention
sur les positions. →

MIEUX vaut parler INTERERTS (motivations qui se cachent derrière les positions.)

Se pencher sur les intérêts des parties c’est prendre en compte ce que les parties désirent réellement et
non pas ce qu’elles demandent et ce centrage sur les intérêts des parties au détriment des positions, est un
des aspects clés des méthodes de négociation intégrative

Sauf que les gens ne savent PAS tj leurs propres motivations. Arrive de Enjeux poussent dans directions
opposé. pour que la méthode basée sur les intérêts fonctionne, il faut que le négociateur accepte de
communiquer ses intérêts à la partie adverse.

▪EXO d'Observation d'une négociation

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●Semaine 3: AGIR dans Négociation :

●8. Importance de L'INFO:

LISTE INFO sur INTERLOCUTEUR:

La liste que je propose est divisée en 3 catégories :

1. ▪La 1ère catégorie regroupe tous les éléments concrets de la négociation que nous pouvons relier aux
positions des négociateurs. Ce sont les informations liées aux points d’aspiration et de réserve de
l’interlocuteur, à ses solutions de rechange ou à ses échéances. Dans cette catégorie, nous trouvons
également le rôle éventuellement représentationnel que le négociateur joue dans la négociation. Savoir si le
négociateur agit en son propre nom ou a été désigné par des parties pour les représenter est très important.
En effet, de nombreuses études soulignent combien nous nous comportons de manière très différente dans
ces deux types de situation.

2. ▪La 2ème catégorie traite des intérêts de l’interlocuteur, les motivations sous-jacentes à ses demandes.
Comme nous l’avions vu lors de la deuxième semaine, ces motivations peuvent être de plusieurs ordres :
économiques, relationnelles, procédurales, ou liées à des aspects de valorisation du soi. Comme c’était le
cas lorsque nous parlions du négociateur lui-même, la compréhension des motivations sous-jacentes de
l’interlocuteur est un élément essentiel pour le développement de solutions intégratives.

3. ▪La 3ème catégorie reprend une série d’infos non directement liées à la négociation en cours. Ce sont des
aspects liés à l’interlocuteur en tant qu’individu particulier et unique : sa culture d’appartenance, sa
personnalité, son statut dans la relation qui vous unit, son expérience passée en tant que négociateur, etc.
Dans cette catégorie, nous retrouvons également le genre du négociateur. Faire face à un homme ou à une
femme qui négocie n’est en effet pas anodin.

▪INFO FORCE: AUTEUR Leigh Thompson et Reid Hastie,→ la possession d’information sur notre interlocuteur en
négociation va nous permettre de contrecarrer le fameux biais de somme nulle. → Peut venir avec SOLUTION +
CREATIVE. (INFO sur préférence dans même thématique, mais aussi savoir quelles thématiques à le + importances à
ses yeux)→ Lorsque NEGOCITATION INTEGRATIF, INFO QUALITÉ, Communication sur INTERETS des PARTIES, PERF en
terme GAIN MUTUEL.

▪INFO FAIBLESSE: Etudes dit si on sait Aspiration/Limite de l'autre →

Deux explications ont été proposées pour rendre compte de cette diminution du gain personnel du négociateur:

1Premièrement, lorsque l’on obtient de l’information en provenance de l’interlocuteur, les règles sociales
d’équité et d’égalité vont être activées (distribution Ressource EGALITAIRE

2Deuxièmement, lorsque les positions, les aspirations ou les limites de l’interlocuteur sont connues,

ces informations vont agir comme de nouveaux points d’ancrage dans la négociation.

●9. Strateg Influence:

L'influence est utilisée pour tenter d'amener l'interlocuteur à se rapprocher de nos intérêts (très souvent aux dépens
de ses intérêts à lui).

Pour influencer autrui, nous pouvons agir à plusieurs niveaux : cognitif, affectif, comportemental
 1. Niveau COGN:
Stratège: PERSUASION (faire changer avis, croyance, opinion)
Stratège: EFFET CADRAGE (présenter la réalité à autrui à partir d'un autre point de vue que le sien)
2. Niveau AFFECTIF
(changer ressenti émotionnel)→
Stratège: REGARD (personne et objt)
3. INFLUENC CMPTALE
(façon qu'on peut amener chg opinion, en faisant changer cmpt)
Stratège: PIED-dans-PORTE )→ CONSISTANCE CMPTALE
Mais étude CREDIT MORAUX

▪lire le chapitre 2 du livre du Prof. Olivier Corneille, "Nos préférences sous influence" (2010)

▪Les Stratégies Agressives → A EVITÉ !

PAS Ethique, et met en péril Relation interlocuteur→ LA Coopération mutuelle comme généralement plus
bénéfique que la compétition

TABLEAU présente LISTE CMPT AGRESSIFS en négociation ("Psychologie de la négociation", p. 179-180):

1▪ Bon flic/Mauvais flic (Susan Brodt et Marla Tuchinsky)

2▪ 1er Offre Sur-Exagéré

3▪TACITIQUE de L’Épouvantail et la fausse représentation des intérêts (O’Connor et Carnevale)

4▪ La gourmandise

5▪ La poule mouillée (ULTIMATUM menaçant ! → Lewicki & al.

6▪ L’agressivité excessive

7▪ Le surplus d’informations (1: empêcher adversaire distingue essentiel et accessoire / 2: réduire capact
trait de l'info)

●10. Solutions Créatives (+ intégrative) :

Répondre aux INTERETS/MOTIVATION des parties (plutôt qu'à leurs POSITIONS) est souvent plus intéressant et
aussi plus satisfaisant.

▪ "L'Échange de Bons procédés" (Logrolling)

Stratégie de résolution où Négociateurs s’échangent des faveurs, par rapport aux thématiques t les plus importantes
à leurs yeux.

3conditions:

1▪ Sur plusieurs Sujets de discussion en même temps/ traités en parllèles (ex: prix, délais, modalité
paiement)

2▪ Les Priorités des parties/thématiques soit DIFF (ex divorce: enfants / biens matériels
 3▪ Faut Négociateurs capables voir Divergences des priorités existent entre eux (faut chq communique
efficacement Motivations/intérêts prioritaires)

STRATEGIE DE PONTAGE: les parties s’échangent également des faveurs mais cette fois l’échange PAS sur
Thématique de la Négociation , mais plutôt sur les motivations sous-jacentes. (souvent besoin Reformulation du
Prblm et Thématiques. →Parties doivent dépasser demandes qui sont formulées qui sont les 'positions' )

▪ L'Accroissement des Ressources

En injectant de nouvelles ressources, les parties accroissent leur marge de manœuvre et s’offrent la possibilité de
développer des solutions qui répondent pleinement aux objectifs poursuivis par chacun. DEPASSER ce qui est posé
sur la table des négociations, pour se donner les moyens d'en avoir plus.

INJECTER RESSOURCES: argent, énergie, temps, thématiques discussion

(ex achat maison: peut injecter temps et énergie trouver autre maison, peut revoir argent, autre sujet conversations)

▪ Favoriser L'Acceptation d'une Solution:

2 Stratégies (pour accepte en gardant satisfaction et pas frustration :

1▪ STRATEGIE "Diminution des Couts": diminuer pénibilité que acceptation accord implique a l'autre.
(ex: maison à coté de gare tout étant campagne). Revient à 's'assurer qu'un accord Déséquilibré soit
compensé par une diminution des inconvénients pour le partenaire lésé.'

2▪ STRATEGIE "Compensation Non-Spécifiques": Accepter Requête d'avant… qui a rien avoir avec
négociation. (ex: rendre visite belle-mère…)

Pour Dépasser les solutions faciles et toutes faites qui sont généralement "juste acceptables ou juste satisfaisantes"
pour découvrir des solutions dites "optimales".

●11. Les variables qui modulent le comportement:

▪ Variables Individuelles et Variables Contextuelles

1▪ Les variables Individuelles: font référence à TT les Éléments Spécifiques qui constituent l’individualité
d’une personne.
(Parmi ces éléments, on retrouve par ex: variable genre, sa culture, ses compétences et ses attitudes.)

2▪ Les variables Contextuelles: font référence aux Situations dans lesquelles une personne se trouve et à la
façon dont la situation modifie le comportement de cette personne.
(Parmi ces éléments, on retrouve par ex: le pouvoir dont elle dispose dans la situation donnée, le fait que la situation
soit conflictuelle ou non, le fait de négocier pour soi-même ou a contrario d'être dans un rôle de représentant, etc.)

▪3 VARIBLES INDVIDUELLES:
1-Le GENRE: (effets de genre en négociation)→ INTERVIEW S.Demoulin (10min sur PointCultureTV, chap8
Livre "Psycho Negociatio"2015 )→Femme + mauvaise en négociation.

▪1ère Raison: Cmpt Diff des h-f → F attentes: Moins compétition/ objectifs moins élevé / veut moins
négociation
 ▪2èmeRaison: Cmpt Adversaire diff selon h-f → Croyance Stéréotypé (voit h compétent, femme
sociable-conciliante / La REACTANCE (MecanDef: réaction négative chez l’interlocuteur qui
n’appréciera PAS qu'elle se Conforme pas aux rôles qu’on Attend d’elle)

▪3èmeRaison: Contexte → (hommes sont placés de faction dans situations de + haut pouvoir)

2-La CULTURE (mode de vie, habitudes, cmpts, valeur, idéologies, interprétation), selon Culture

→ Négociation Contractuel Ou Relationnels

→Certains ont approche intégrative (sphère distributive)

→Influence: Facon Communiquer / Degré Formalisme / Taux Emotionnelle admis

Mais Prendre en compte l’individualité de l’interlocuteur sera toujours plus efficace (que de
s’arrêter sur une vision de lui qui se restreint à sa culture d’appartenance).

3-La PERSONNALITÉ (traits):

→Personne Agréable: +Négociation Intégrative / PAS agréable: + negoc distributive

→Variable Personnalité + étudié: "L'Orientation à la VALEUR SOCIALE" (ProSocial, Individualiste,

compétiteur

→Variable Personnalité aussi ds Négociation: "La Sensibilité à la Menace de L'IMAGE" (personne

ayant haut SensibilitéAMenace→ préoccupé par image positive d'eux même, ont cmpt + compétitif)

→Variable Personnalité PAS INÉE: Mais plut ACQUISE ! → ET Perf Négociation stable.

→Variable qui prédit mieux Perf Negoc→ Croyance en sa propre efficacité/capacité

▪2 VARIBLES CONTEXTUELLES:
1-Le POUVOIR (d'1 individu)

(l'habilité d'une personne à obtenir ce qu'elle veut et/ou à contraindre autrui à agir conformément à ses
désirs.)→ Situation PV indiv tient PAS compte infos sur interlocuteur, Défaut dans Situations Distributive

→Mais aussi Avantage: PV induit un traitement de l’information abstrait et global (plutôt que précis
et détaillé), Favorise donc CRÉATIVITÉ.

→Mais PV réduit capact Prise de Perceptive, donc PAS Solutions intégratives et Coopératives

→5 Sources du PV:

1▪PV INFORMATIONNEL (négociateur dispose bcp info, ET Expertise en négociation)

2▪PV PERSONNEL (charisme, charme, attractivité, Beau + influences)

3▪PV POSTION (Place indiv occupe dans syst hiérarchisé, pv structurelle)

4▪PV RELATIONNEL (capacité indv à entretenir relations fortes et qualité, connait bcp de
personnes)

5▪PV CONTEXTUEL ( +Alternatives et SolutionsRechange→ + peut influencer interlocuteur/

'MeSoRe' de qualité)

→PV dépend Nos Croyances en nous

→+ on pense PV distribuer façon égale, + Accord intégratif

2-Le Rôle Représentationnel (la Représentation)→ LIRE P.276-281 du LIVRE "PsychoNegoc" de S.Demoulin
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●Semaine 4: Négociateur Irrationnel (infos et biais) :

●12. Recherche INFO (Biais, Erreur Jugmnt) :

▪PQ CHERCHER INFO Modif PERCEPTION et CMPT ?→ Maya Young & al. (ex: congé, connait ses jours ou connait pas
ses jours)

Personne info sur thématique→ donne + importance thématique / et a ASPIRATION/OBJECTIFS + important, MAIS
QUE sur 1 Thématique (BIAIS D'ANCRAGE…)

Plus j'ai mis effort pour avoir de l'info sur une Thématique, PLUS cette Thématique m’apparaitra comme étant
importante, a ET PLUS j’aurai des aspirations élevées à son égard, meilleurs seront mes résultats au sortir de la
négociation. → Du a Volonté COHERENCE DE SOI (quand incertitude rgd propre cmpt antérieur à l'égard de la
thématique)

▪Cherche info MTH DIRECTE:

Vient direct de interlocuteur (mais pas forcement conscient)→ Poser Question. Mais Info obtenu pas forcement
qualité et honnête.

'Fausse Rpz Intérêts':

1▪MENSONGE par COMISSION ("STRATEGIE L'EPOUVANTAILLE) (ment sciemment/ MENT DIRECTEMENT !)

2▪MENSONGE par OMISSION (OMET/ Partage PAS ses intérêts et des infos, MENT INDIRECTEMENT !)

Etude M. Schweitzer & R. Croson (75% ment par omission, 25% ment par commission→ Qd pose qst: 2/3 vérité, 39%
commission) Pour Eviter Mensonge par Omission (tromperie)→ poser qst directement.

Jeff Hancock (L'expert en communication de Cornell University)→ MENT QD:

• 4% dans des e-mails, (car Mensonge pourraient revenir les hanter)

• 21% dans des textos,
• 27% dans des conversations en face à face,
• 37% par téléphone.

▪Cherche info MTH INDIRECTE:

Si Réticence info interlocuteur

OBLIGER utiliser (Processus) 'Mth de DEDUCTION'→ va fonctionner par 'INFERENCE' (essayer DEVINER infos cacher)

Moyens d'INFERER Infos interlocuteur, s'intéresser à 2 sources:

1▪ Environnement (lorsque estime ses propres positions)

2▪ Interlocuteur (réactions émotionnelles, Regards, Insiste sur thématique)

"L'ERREUR SAILANCE PERCEPTIVE" (Environnement): ERREUR de Diriger Attention de façon privilégié vers Infos
Saillants
▪VIDEO Gorille: "ATTENTION SELECTIVE" (lorsque place attention sur partie spécifique environnement, avons td
PAS percevoir Autres éléments de Environnement qui sont grossièrement évidents à voir. )

▪VIDEO Jeu 2-4-8

FAUT PAS AVOIR 'ATTENTES→ "ERREUR DE JUGEMENT" (liées à l'incapacité de l'individu de traiter tout son
environnement)

▪Biais 'CONFIRMATION HYPTH':

"Biais CONFIRMATION D'HYPOTHESE":

Tendance à tj chercher à confirmer hypothèse qu'on a formuler dans notre tête. Et PAS Voir et
PrendreEnCompte Eléments (de situation) qui Remettent en Cause (infirment) ces Hypothèses. (Recherche
d'Info Confirmatoire)

Nous avons Toujours IDÉES PRECONCUS et ATTENTES

(ex: pense que Négociation forcement situation compétitive et distributive / ex: Préconceptions personnalité
indivs)

Étude Gerben Van Kleef: ATTENTE sur interlocuteur Compétitif/Coopératif → Qst diff

Nos ATTENTES sur situation/interlocuteur→ amènent ERREURS DE JUGEMENT→ va Soutenir et Renforcer nos
Attentes (et Hypothèses Formulé).

▪INTERVIEW Pr.TOMA (PsychoSOC et Cmpt Organisationnel):

"PROJECTION SOCIALE" ('Biais EgocentriqueDeJugement'):

Tendance à Surestimer Similarité entre soi et autres (dans diff caractéristiques: personnalité, valeurs, préférences,
émotions)→ Croire que autres sont comme nous.

Tendance à Transférer sur autrui nos propres (Caractéristiques, Sentiments, Opinions, Croyance)

-Plus dans Situations Coopératives (car Croyance Egocentrique→ pensent que Similarité est Bénéfique dans
coopération, Mais que Similarité Unidirectionnelle-˃ autres devraient être comme eux)

-Caractéristiques qu'on Project Dépend Taches: ▪Si tache Intellect→ projette+ compétences ou effort ▪Si
Tache Sociabilité→ ouvert ou agréable

-En NEGOCIATION: empêche les gens à essayer d’être créatifs, à trouver des compromis sur d’autres
dimensions qui sont aussi importantes et qui laisseront une marge pour la négociation.

• BIEN: Car Seul Info à disposition, donne Départ pour savoir qui pourrait être personne. (et accroit
similarité perçue entre parties divergent)
• PAS BIEN: Attente Similarité, car peut pas refléter à réalité (et crée Incompréhension et Prblm
communication). Néfaste au développement de solutions intégratives lorsqu’elle porte sur les
motivations et objectifs poursuivis. (→ RISQUE empêcher 'EchangeBonsProcédés')

AUTRE 'Biais Egocentrique': "L'ILLUSION de Transparence"→ Surestime capacité autre à Comprendre et identifier
nos émotions (si nous nous attendons a ce que autre soit comme nous)
EXP Gerben VanKleef & Carsten DeDreu: Soit autrui Coopératif, Soit Compétitif, Contrôle:

Choix participant à être +Compétitif (que coopératif) DEPEND→ L'orientation à la VALEUR SOCIALE (Pro-Sociale VS
Pro-Soi)

Projection Sociale→ est une Erreur de Jugement (où, face à une incertitude concernant notre interlocuteur, les
personnes transfèrent leurs propres caractéristiques et motivations dessus.)

▪PRISE DE PERCEPTIVE (≠ProjectSoc):

Phénomène de 'Prise de Perspective': est la Capacité à Considérer le monde à partir d’Autres points de vue que le
sien. phénomène qui Varie selon individus et Situations (qd situation PV).

• AVANTAGES: qd situations coopératif→ Augm Capact à Détecter infos nécessaires au Solutions

Intégratives (Stratèg ÉchangeBonsProcédés)
• INCONVENIENTS: qd situations compétitifs→ Augm Réaction Cmpts Égoïstes et Opportunistes. (car
pense que autre égoïste)

▪2 AUTRES Biais:
On a vu avt ErreursDeJugements: "Erreur SaillancePerceptive", "Biais ConfirmHypth", "ProjectSOC"

Il y a aussi:

"Effet HALO": Td à se Former Évaluation Autrui, de façon Concordante avec 1ère impression qu'on s'est fait de lui.
(comme 'Biais ConfirmHypth'). (Nous éval autre traits personnalité, qui va dans sens de 1ère impression).

Ex: si personne nous a apparue positivement au 1er contact→ nous transférerons cette 'positivité' à Autres
Caractéristiques de sa personnalité (intelligente, sociable, chaleureuse, compétente)

"Les Stéréotypes": Croyances que nous entretenons à l’égard des membres des groupes sociaux (portent sur
caractéristiques de Personnalité ou sur les Comportements qui sont typiques des membres de ces groupes).

Étude 95: négociateurs a + cmpts Compétitifs qd interlocuteur présenté comme étudiant École Commerce
(que quand étudiant Théologie). OU qd présenté haut statut, pense sera + stricte sur prix.

→Appartenance Interlocuteur INFLUENCE le cmpt du négociateur.

EXP I. Ayres & P. Siegelman: Faux acheteur voiture. Tous même cmpt Mais soit
BLANC (H:1018$ F:1200$)

VS NOIR(H:1953$ / F:1336$) (VD: Marge benefice 1ère offre et Marge benefice final)1

→Ces stéréotypes ont créé des ATTENTES Diff → ont INFLUENCÉ Cmpt. (racisme latent)
●13. Traitement l'INFO (biais, Erreur jugement):

▪BIAIS.1: L'Erreur FONDAMENTALE D'ATTRIBT:

"L'Erreur Fondamentale D'ATTRIBUTION ":

Td à Attribuer la Cause des cmpts qui observent→ à la Personnalité/Caractéristique individuelles qui émet cmpts
(plutôt qu'a des causes externes). On Préfère Cause/Raison Interne.

ALORS que 3types de causes d'un cmpt:

1-Cmpt reflète PERSONNALITÉ (de la personne qui a émis le cmpt) [RAISON INTERNE]

2-Cmpt dû au BUT final du Cmpt ('le cmpt expliqué par la cible du cmpt).

3-Cmpt dû à CIRCONSTANCES (qui sont externes)

▪VIDEO→ EXP "Effet JulienLepers" (Erreur

Jugeons Compétences/qualités personnes INFLUENCÉ situation dans laquel est personne (situation
décimétrique, questionneur situation qui valorise sa culture G)

POUR EVITER ce Biais:

Mth de MILL: savoir si l’absence de la cause hypothétique(1,2,3)→ produit également l’absence du cmpt ;

(ex: si Lucas pas là, alors il y a plus de élevé absent?, donc est-ce que Lucas seul à être en retard/
Aussi est-ce que cmpt que le même cours? / Aussi est-ce que qd prend autre que train il est en retard?)

▪EXO 'L'Erreur Fondamente D'ATTRIBT':

▪EXO Inférences et Probabilités:

En Envisageant les Diff Causes possibles derrière un cmpt, on augmnt chances d’Interpréter Cmpt correctement, (c.-
à-d. Attribuer la Bonne Cause du cmpt interlocuteur).

Lorsque fait INFERENCES→ fait Probabilité

Nate Silver (et Laplace) dit: que Les Proba sont à mi-chemin entre [l’Ignorance et la Connaissance objective].

l’Accumulation d’Évidence→ Augmt Degré de certitude, (par rapport au Inférences que nous fession.
C'est un des moyens les plus sur de se rapprocher de la vérité.→ Mais JAMAIS garant vérité objective)

▪BIAIS.2: La Dévalorisation Réactive:

"Biais DÉVALORISATION RÉACTIVE " ( "Dévaluation Réactive") :

Suppose que Négociateur Dévalorisent les Propositions et Concessions fait par Interlocuteur/autrui (juste parce que
propositions emit par autrui)

EXP I. Maoz: Accord paix Israël-Palestine fait à juif (soit ecrit par PALESTINE VS soit IRSRAEL)

Etude montre que: 'DévalorisationRéactive'→ provient plus Motivation que Cognitive (ca les arrange de devaroliser
advers)

"Dévalorisation Réactive" dû a: "RÉALISME NAÏF" : Croyance qu'on est Capable Appréhender réalité de façon
Objective et Rationnel ( façon dépassionnée et sans commettre d'erreur)→ Donc personne pense aussi que autre
devrait voir la réalité (sa logique).

Connaitre ce BIAIS PERMET: ▪être +Prudent, ▪être +Tolérant (compréhensif), ▪Envisager intervention Tiers Parties
(neutre).

▪BIAIS Liés à Présentation Info (précision offre):

-Personnes ont td à présenter 1ère Offres en 'Chiffre Ronds' (30€)

EXP Malisa MASON: 97% 1ere Offre en Chiffres Ronds'

-On a + Confiance prix proposer Chiffre Précis ! (à décimal→29,50€) (la confiance vis-à-vis des chiffres s’accroît en
fonction de leur précision→ ca favorise Biais D'Ancrage (ajustement avec point de reference).

Ceci montre que valeur des propositions émises→ INFLUENCÉ par FAÇON dont elles sont Formulées.

▪COMBATTRE les BIAIS/Erreur Jugement:

Les BIAIS: Erreur de Jugement qui nous font Paraitre la Réalité comme Déformé (Erreurs de Jugement→ Ont
Conséquence, car Affectent: Prises de Décision et Cmpt).

▪CAUSES des BIAIS: .

1. -MOTIVATIONS: Profit point de vue qui leur est personnellement Favorable (veut conserver image positive
de soi) (ex: pense que Succès: du à effort, et Echecs: du a malchance→ Mais qd c'est autre pense inverse)

2. -COGNITIVES: L'incapacité à traité (façon approfondi) tt les infos dans environnement (SURCHARGE COGN).

Face à 'Limites Cogn', humains dû s'Adapter et devenus→

"AVARE COGNITIFS": Personne cherche à protéger ses Ressources Cogn, et pour y arriver→
 →utilise 'Heuristiques de Jugement' (Raccourcis de Pensée, permettent Traiter un Ensemble d’Infos
avec grd rapidité et utilisant un min de ressources cognitives.) (Mais comme repose sur
Généralisation→ produit parfois Erreur et Cmpts inadaptés au contexte)

▪DUCOUP Pour EVITER Biais/Erreur de Jugement:

-Faut être MOTIVER à dépasser Biais (→Augm 'Motivations Épistémiques', augm avec besoin d’exactitude
ou le besoin de structure.)

-Faut Disposer Ressource Cogn (suffisamment) (car + il y a info, moins personne aura ressource cogn)→
EVITER SURCHAGE INFORMATION (prendre son TEMPS)

(Car 'Pression Temporelle'→ augm Heuristique de Jugement)

▪AUTRE les BIAIS/Erreur Jugement :

On a vu avt ErreursDeJugements: "Biais SommeNulle", "Biais d'Ancrage et Ajustement", "Effet de Dotation",
"Biais Aversion à Perte", (…)

▪VIDEO→ MUISQUE du Pr. Wray sur Cognitive Bias: https://www.youtube.com/watch?v=3RsbmjNLQkc

●14. PARTAGE d'INFO :

Il convient d'informer sur les intérêts plutôt que sur les positions

▪Le Partage D'info Jugement Bien ou pas ?:

-En Negoc Distributive (compétitive): Mieux dire MOINS POSSIBLE

-En Negoc Intégrative (coopérative): Mieux dire Infos essentiel ! (Strateg EchangeBonsProcédés par ex)

Faut Dire surtout Informations QUALITÉ (→ infos permmet Accord intégrative, Motivations/Satisfaction mutuelles
des parties. Motivations/interets Sous-jacent PAS que personnel !)

ÉTUDE Daniel Druckmann: Dirigeants cherchent souvent Justifier l’Utilisation de leur Pouvoir→ en se reposant sur
des Principes Moraux Universels.

▪Le Rôle de La Confiance:

Negociateur + sucseptibles de partager Infos→ qd Relation Confiance

ÉTUDE John BUTLER: relation entre: la Confiance et le Partage d’Information est circulaire. (qd confiance→ partage
infos→ donne confiance)

4 Catégorie de VARIBLES Liées→ sont facteurs de CONFIANCES:

1. -Variables Liées NEGOCIATEUR: (Confiance diff selon Indivs, selon education…)

2. -Variables Liées INTERLOCUTEUR: (Aspect liées à Personnalité, Aspects liée à Grp d'Appartenance/
CatégorieSociale )

3. -Variables Liées INTERACTION: (l'Histoire des relations entre les parties)

 4. -Variables Liées ENVIRONNEMENT (Contexte, comme musique/endroit)
(ex: MusiqueClassique-Vin / OdeurPain → qd indiv s'en rend compte attitude + negative à l'égard du vendeur)

▪Réaction au Partage d'Info:

Selon ÉTUDE J. BUTLER: relation entre: [la Confiance] et le [Partage d’Information] est Circulaire. (qd confiance→
partage infos→ donne confiance)

MAIS

Selon ÉTUDE F. Harinck & N. Ellemers: Partage d’info devrait→ activer une Norme Réciprocité chez le partenaire de
négociation, ce qui l’amènerait à être plus désireux de partager de l’information en retour. MAIS QUE dans
Situations où déjà CONFIANCE ! (PAS habituel, pour parties en conflit, de révéler aussi spontanément à leur
opposant les raisons réelles qui motivent leur cmpts.)

Dans Situation de Méfiance→ Partage infos (sur motivations sous-jacentes) crée + de Compétitions (et
moins coopération)
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●Semaine 5: Négocier avec le cœur (Émotions) :

Bruce Barry & Richard Oliver: émotions agissent à 3 niveaux du processus de négociation:

1-En pré-négociation, les affects influencent les attentes des négociateurs à l'égard du processus et de
l'interlocuteur et permettent de déterminer si oui ou non la négociation aura lieu.

2-Pendant la négociation, les affects influencent les comportements de négociateurs (les offres qu'ils
émettent, les concessions qu'ils sont prêts à faire et les stratégies qu'ils adoptent). Cette influence sur les
comportements n'est évidemment pas sans effet sur l'accord final qui sera obtenu.

3-Enfin, en bout de course, les affects sont liés à la satisfaction des négociateurs et à la façon dont ils
envisagent les relations futures avec leur interlocuteur.

●15. Effets INTRA-PERSONNELS des Émotions :

Pour Réduire INCERTITUDE (avt: qd incertitude, negociateurs comparer l’offre à des points de référence qui
sont soit internes, soit externes à la négociation / ET analyse de leurs états internes, à la façon dont ils se
sentent dans un environnement donné→ les états affectifs sont considérés comme sources d’information,
traiter pour donner du sens à l’environnement et pour l’interpréter.)

"L'EFFET de CONGRUENCE D'HUMEUR" ) : INFLUENCE États Internes→ sur Interprétation de l’environnement.

(tendance des gens à tout voir sous un jour positif lorsqu’ils sont de bonne humeur et, inversement, à interpréter
tout ce qui leur arrive négativement lorsqu’ils sont d’humeur maussade.)

MAIS Si leur Atention les amène à interpréter leur humeur comme étant causée par autre chose, alors les
effets de congruence d’humeur disparaissent.→ Si attire attention sur meteo (contrecarrer effet,
n’imputerez plus les affects que vous ressentez la qualité de l’offre qui vous a été faite puisque, dans ce cas
vous aurez compris que votre humeur est une conséquence directe de la météo.

L’effet de congruence affective fonctionne pour→ les états affectifs généraux, (les humeurs), mais il fonctionne
également pour les états émotionnels qui sont plus spécifiques, tels que les émotions.

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▪Conséquences cognitives:

Emotion chg PERCEPTION et ANALYSE (facon traité info) de Environnement.

RECHERHCE sur 3 Emotions:

-JOIE: ▪ - trait info analytique (+HeuristiqueJugmnt, +Globale) / ▪ + Manipulable / ▪ + Sterotypes

▪ +Flexible / ▪ +Créatif / ▪ +PrisePerspective

-TRISTESSE: ▪ + trait info analytique (→qualité arguments) / ▪ - Manipulable (moinSensibleSignExt) /

▪ - Sterotypes

▪ - Créatif / ▪ - PrisePerspective /
 -COLERE: ▪ - trait info analytique (+HeuristiqueJugmnt) / ▪ + Manipulable / ▪ + Sterotype /

▪ +Creatif / MAIS ▪ +ENERGIE MENTALE (long terme réduit créativité.) / ▪ +PrisePerspective

S’il fait beau et que je suis de bonne humeur parce que le soleil brille, j’évaluerai positivement les propositions
faites par mon interlocuteur sauf si on a préalablement attiré mon attention sur la météo.

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2 EMOTIONS Spécifique (Colere→ Negatif / Joie→Positive):

▪COLERE : + AGRESSION. Exprime en terme Positions (plutot que interet) / Rejette Plus propositons

▪JOIE : +Generosité/ +Altruiste / +Coopératif ( integratif, mutuellement satifaisant)

La joie favorise une approche plus globale du problème.

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AUTRES EMOTIONS :

2Émotions positifs:

▪FIERTÉ: de base émotion positif, MAIS + Estime Soi élevé (maintenir image positif)→ Donc +COMPETITIF.

▪GRATITUDE: Sentiment qui est éprouvé lorsque nos réussites et les événements positifs que nous vivons
sont la conséquence des agissements d’autrui. → Prédispose positivement, motivés rendre la pareille qui a
aidés atteindre sentiment Succès.

2Émotions du à colere:

▪COLERE: +Agressif, +Compétition→ autrui perçu responsable événements négatifs , Esprit de

VENGANCE

Mais lorsque les événements négatifs sont la résultante de nos propres comportements

(EXP WIETZKER, dans situation Divorce):

▪HONTE: Sentiment moins Altruiste, (dirigé directement vers le soi que vers l’autre)/ + d’ECHAPPER
SITUATON. +Cmpts Dominance (Car veut restaurer vision d'elles mêmes), Et utilise – Stratèges résol Prblm.

▪CULPABILITÉ: +Coopérative (racheter vis-à-vis de l’autre, de réparer faute commise.).

Ce qui importe, ce n’est pas tant de savoir si l’émotion ressentie est positive ou négative.
C'est comprendre façon dont l’émotion ressentie nous oriente vis-à-vis d’autrui et vis-à-vis de nous-
même.
●16. Effets INTER-PERSONNELS des Émotions :
Émotions influencent également le cmpt de nos interlocuteurs.

Les ÉMOTIONSmotions que nous exprimons INFLUENCE autrui de 2 façons:

1-Influecne les Processus Affectif : nos émotions modifient les émotions que notre interlocuteur
ressent.

1-Influence les Processus Cognitif : nos émotions influencent les inférences que notre interlocuteur
se fait à notre propos.

▪La CONTAGION ÉMOTIONELLE:

est le Processus Affectif par lequel les Émotions Négociateur→ influencent les Émotions Interlocuteur.

Vient d'un Mécanisme Adaptatif: êtres humains interagissent les uns avec les autres, tendent à
spontanément imiter sur leur propre visage les expressions faciales produites par leur interlocuteur.
L’imitation interpersonnelle est une fonction nécessaire car elle promeut la communication entre les gens et
ainsi permet le développement de relations interpersonnelles de qualité.

Du a: ▪FeedBack Facial: Lorsque les individus reproduisent sur leur propre visage les expressions
émotionnelles d’autrui, leurs muscles faciaux s’activent et, en s’activant, ils envoient au cerveau de
l’information. →émotions PAS QUE Réactions à l’Environnement, peut être chez les individus par la
simple activation des muscles de leur visage.

EXP STYLO dans BOUCHE:

-Stylo -Lèvre: / -StyloDents: réagi façon + intense, car ils utilisent les muscles zygomatiques qui sont
associés, au niveau du cerveau, avec la joie plutôt qu’avec d’autres émotions telles que la tristesse.

▪PROCESSUS COGN D'INFERENCE (L'inférence Émotionnelle):

Est le Processus Cognitif (D'inférence)→ émotions exprimées par une partie sont des informations envoyées
à destination de l’adversaire.

Si personne énerver, avec CONTAGION ÉMOTIONNELLE→ va rendre autre énerver. Mais aussi fait +
CONCESSION.

Car qd Exprime COLERE→ dit position inconfortable (limites atteintes ou injustes), Alors indiv
comprend info et fait CONCESSION (evite impasse).

Car qd Exprime HEUREUX→ dit position confortable (loin des limites), Alors Indiv rafermi
revendications;

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Les effets d’une expression de colère ou de joie sur le comportement de l’interlocuteur seront donc
radicalement différents suivant qu’on passe par le processus affectif de contagion émotionnelle ou qu’on
s’en remet au processus cognitif d’inférence.

Processus Cogn et Affectif fonctionnent en parallèle.→ Meme si, via le Mécanisme d’Inférence, un
négociateur qui fait face à un interlocuteur en colère accroitra ses concessions, il n’en ressentira pas moins
de la colère également ce qui, sur le long terme, risque d’être fort préjudiciable à la relation.

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▪ Alternance JOIE/COLERE (alternance Émotionnelle)

EXP Alan FILIPOWICZ: contrasté les effets de l’alternance émotionnelle sur deux variables :

-Capact faire CONCESSIONS chez l’interlocuteur

-IMAGE du Négociateur qui est renvoyée à l’interlocuteur.

-JOIE→COLERE: + CONSESSION, +APPRECIÉ (que TT COLERE)

-JOIE ou COLERE→JOIE: CONCESSION PAS affecté, IMAGE + POSITIVE qq TT JOIE

-IMPREVISIBLE (Réact émotion): +CONCESSIONS (que prévisible). Car l’imprévisibilité diminue le sentiment de
contrôle de l’interlocuteur, donc augmt accomodation.

-AMBIVALENCE: Sentimebt HESITATION, interlocuteur: a sentiment Pouvoir et Domination

●17. Régulation Émotionnelles :

3 STRATEGIES GESTION EMOTIONNELLES:

1-Suppr Emotions→ PAS Solution

2-Ruminer Emotion→ PAS solution

3-Rééval Cogn→ + efficace

▪La Suppression Expressive ('Poker Face') :

Pour Contrecarrer effets indésirables de expression émotionnelle. → s’assurent ainsi de ne pas transmettre à leur
interlocuteur des infos qui pourraient être utilisées à leurs dépens.

Ex: si trop enthousiaste maison→ fera moins concessions et 1ère offre trop élevée

DANGEREUX:

-Suppression Expressive diminue PAS Ressenti Émotionnel (Joie/Colère influence pareill cmpt) .

- Suppression Expressive Couteux Cognitivement (et comme dédie partie RessourceMentale, pas utiliser
autres, (comme analyse objective situation).

- Suppression Expressive NÉFASTE à la Qualité Communication. (moins performante analyser propres

ressentis / interlocuteur moins info→ avoir autre clé lecture, ex: stereotype)

Peut etre bien dans Contextex Distributif et Compétitif, PAS cmpt intégratif.
▪La Rumination Émotionnelle :

MODE régulation des → indivs repensent Événement Déclencheur l’Expérience Émotionnelle de façon Eépétitive, et
à partir de leur propre point de vue, en se focalisant sur cette ÉMOTION été ressentie.

Problème: Lorsqu’on rumine, on n’avance pas, on reste bloqué dans un passé qui est sans cesse revisité et répété.

-Augm ÉTAT ÉMOTIONNELLE (ressenti subjectif et physio). RUMINER Émotions augment émotion

-Empêche CREATIF (en situation conflictuelle)

HYPOTHESE CATHARTIQUE → Certains pensent vaut mieux que exprimer (plutôt que ruminer) émotion s'évacue
automatiquement (ex Aristote, Freud).

MAIS PAS Preuve Scientifique sur EFFET CATHARTIQUE → Mais Résultat dit que Ventilation Émotion (expression)
REDUIT PAS RESSENTI EMOTIONNEL, Mais tend augmt Cmpt Agressifs.

▪La Réévaluation Cogn :

individus revisitent l’événement déclencheur de l'exp émotionnelle, (comme c’était le cas pour la rumination), Mais
Point de vue OBJECTIF→ Prise de Perceptive: attention sur ce qu’une tierce personne, et non plus eux-mêmes,
pourrait avoir ressenti dans la situation. .

AVANTAGES:

- RÉDUIT ÉTAT-Ressenti ÉMOTIONNEL (Replace chose en Perspective: négociateur de prendre en compte les
émotions ressenties par son interlocuteur face evenmt). → DIMINUTION Ressenti Emotionnele (décider,
avec beaucoup plus d’objectivité, quels comportements sont les plus appropriés et adaptés à émettre dans
la situation.)

-AUGMT Perf Objective: Donc meilleur profit.

-RECADRAGE SITUATION (évite Biais Ancrage et Ajstement)

FAUT Proposer une PAUSE dans Discussion (car D prendre recul)→ Pour se ressaire/ Calmer ressenti émotio/ et
Offrir Possibilité reprendre Dialogue facon + Objective.

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●18.La Satisfaction en Négoc 😊 :

▪DETERMINANTS de SATISFACTION:

Satisfaction dépend donc à la fois des 'RésultatsObjectifs' (par rapport aux MotivTangibles) et à la fois de
l'accomplissement des 'Motivations Intangibles'.

LIEN entre: 'Satisfaction' – 'RésultatObjectif'→ très ténu, voir complètement absent dans certaines situations.

1- Satisfaction par rapport au PROCESSUS

2- Satisfaction par rapport au RÉSULAT

Du a MOTIVATIONS (Economique, Relationnelles, Procédurale, Image Soi)→ Déterminant et Predictif

-Ex: Respect Procédures→ permet négociateur percevoir les négociations sous un jour positif, MAIS atténue
aussi Sentiments Négatifs ( face aux résultats décevants).
 -EXP: Respect de la Relation (pdt embauche): Augm Satisfaction Travailleurs Jsq 1ans après embauche. Alors
PAS relation de cet ordre observée en rapport avec les Compensations Économiques qu'ils ont obtenues lors
de la négociation).

MOTIV TANGIBLES et MOTIV INTANGIBLES s'oppose PAS forcement (concevable d’obtenir résultats économiques
favorables avec Persévération de la Relation avec l’Interlocuteur et Respecté les Procédures.

-RECHERCHES: dit STATISFACTION SUBJECTIVE lors 1ère Négoc→ permettait Augm Perf Objective des
négociateurs Futures.

MOTIV INTANGIBLE, DOIT PAS détriment RESULATS OBJECTIVE→ Par ex: Negociateur qui sacrifie RésultatObjectif
pour Relations→ fait accords de piètre qualité, et Affecte Satisfaction partenaire et Donc relation .

▪Systèmes COMPARAISON:

"Toute ÉVALUTATION est COMPARATIVE ou RELATIVE, par Nature":

Le STANDARD de COMPARAISON: Un RESULAT obtenu n'est considéré comme BON ou MAUVAIS→ que
parce que nous le Comparons à autre chose

-'Cmpr DESCENDANTES': Si obtenons est MEILLEUR que le 'Standard Comparaison'→ Alors

éprouverons SATISFACTION . (standard plus bas que obtenons, rgd vers bas).

-'Cmpr ASCENDANTES': Si obtenons est MOINS BON que le 'Standard de comparaison'→ Alors
serons INSATISFAITS. (standard plus haut que obtenons, rgd vers le haut.)

Les STANDARD COMPARAISON: Peut être de Nature:

SOCIALE (= nous nous comparons à d'Autres Personnes)

OU PAS SOCIALE (= comparons à la Valeur du Marché OU à des 'Points de Référence' que avons établis).

2 TYPES DE COMPARAISON: ▪Comparaison intra-personnelles / ▪Comparaisons Inter-personnelles .

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▪1er Type Comparaison: "COMPARAISONS INTRA-Perso" :

'Comparaison INTRA-PERSONNELE': Indiv se comparent à eux-mêmes.

Indivs peuvent le faire 3 FACONS:

1. Cmpr TEMPORELLES:
Comparer avec Résultat PASSÉ , (négociations similaires OU avec ce qu’ils pensent pouvoir obtenir dans des
négociations futures).
(ex: Salaire, avec autre jobs)

2. Cmpr aux ATTENTES:

(+ résultats dépassent attentes→ + satisfaits.)
(ex: pour Estimer Satisfaction: ▪Point Aspiration / ▪Point Réserve→ + satisfaction, mais objectivement
moins bon)

3. Cmpr PENSÉES CONTREFACTUELLES

(PenséesContrefactuelles: choses envisager qui aurait pu arriver MAIS PAS Arrivé.
ARRIVE Qd Evènements Inattendu.
ex: Qd brocanteur accepte direct 1ère offre→ Moins satisfaction et pense AutresMondesPossibles,
comme payer moins cher. Et D valuer réelle objt)
▪2ème Type Comparaison: "COMPARAISONS INTER-Perso" :

'Comparaison INTER-PERSONNELE': Indivs se comparent à autres personnes.

-Comparaison avec InterlocuteurNegoc (première cible comparaison)

+Satisfaction→ Qd répartition de gains égalitaire (entre parties).

MAIS 'comparer les gains obtenus avec gains partenaire' TOUJOURS Mauvais à Satisfaction (Même lorsque
répartition gains à l'avantage)→ Négociateur active 'PENSÉES CONTREFACTUELLES': Liées à ce qu’ils auraient
pu gagner en + (de ce qu’ils ont déjà obtenu).

Taux Satisfaction Dépend→ Orientation à Valeur Sociale → Pro Social: + Satisfaction (car satif perso e
autrui) (≠ Individualiste)

-Comparaison avec autre indiv et Interlocuteurs Passé (dans autre negoc simil).

Ex: SI sait voisine à voiture moins cher→ PAS Satisfaction.

▪CONCLUSION COMPARAISON: Satisfaction + grande qd→ peut faire des 'Comparaisons Descendantes', (donc
percevoir leur situation en termes de gains)

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▪FACTEURS CONTEXTUELS:

Satisfaction Negoc→ dépend aussi 'Éléments liés à SITUATION'.

Voici 3 Éléments (liées à SITUATION) Affecte SATIFACTION:

1. Processus Négociation ET Façon CONCESSION Émises.

EXP: Comparé la satisfaction dans 3 conditions :

▪Concessions Rapidement (ou immédiat): MOINS Satisfaction ressentie .

▪Concessions Tardivement: + Satisfaction Résultats MAIS éval Négative interlocuteur (:-/) .

▪Concessions Progressivement (graduellement)→ + la Satisfaction Parties, ET Préserve image positive de

l'interlocuteur (donc volonté de poursuivre des relations avec lui) .

2. ÉMOTIONS Exprimées par Interlocuteur.

Si Interlocuteur parait Déçu→ +SATISFACTION (car impression qu'il a PAS bien fait affaire, et nous si)

Si Interlocuteur parait Satisfait→ DIMINUE Satisfaction. (car impression qu'il a fait une bonne affaire)

3. Richesse MÉDIA/Communication (et Infos transmises).

Plus en plus négociation avec canaux Communication Variés (vidéo-conférences, téléphones, 'chats'). Ces
médias diffèrent par la richesse des informations transmises à l'interlocuteur.

PLUS Media utilisé est Riche→ Moins Temps Transaction (sera important), ET + SATISFACTION (donc
désireux de s'engager dans de futures interactions avec leur partenaire).
--------

▪IMPORTANCE SATISFACTION (pq):

Satisfaction de ttes parties en négociation important, Car 3 Raison :

1. permet Dev Relations Harmonieux (long terme)

2. Satif Subjective→ permet +Qualité objective accord obtenus

3. Si interlocuteur Satisfait→ il +Respect termes accord

PAS OUBLIER QUE: Meme Satisfaction Ressentie + importante (que la performance objective), Cela ne signifie PAS
forcément que Satisfaction Ressentie' ET 'Relations Futures' sont incompatibles.

La SATIFACTION ULTIME: dans accords les + utiles (aussi bien aux motivations tangibles des parties qu'à leurs
motivations intangibles).
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●CONCLUSION :
5 MESSAGES IMPORTANTS A FAIRE PASSER:

1. Façon dont nous concevons et abordons les négociations (comme des situations compétitives ou coopératives.)

LA COOPERATION→ + Bénéfique . MAIS PAS TOUJOURS: Dangereux vouloir coopérer personne Compétitive.

2. Idée de l'OPTIMALITÉ.
Même lorsque nous envisageons le processus de négociation comme une coopération→ SOUVENT TD Mal
Percevoir Vrai Potentiel Intégratif des Négociations, et Satisfaisons de peu (plutôt que de viser l'optimalité).

PAS HESITÉ à ALLER + LOIN et en VOULOIR + ! (viser accord Utile, plutôt que juste satifaisant)

3. Idée de MOTIVATION.

MOTIVATION PAS que ECONOMIQUE !

Comprendre la diversité des motivations qui affectent les comportements, c'est s'offrir la possibilité de
découvr des solutions non seulement objectivement meilleures, mais également + satisfaisantes d'un point
de vue subjectif. (Accords Honoré et bonne relations dans le temps)

4. Idée de RATIONNALITÉ.

HUMAIN PAS TOUJOURS RATIONNEL→ imprécis Analyses situations.

Ces imprécisions du jugement sont susceptibles de Bouleverser totalement la Tournure que prendront les
négociations. EXITE PAS POSITION OBJECTIVE (Tout est matière à interprétation).

5. Idée de RATIONNALITÉ.

CHQ NEGOCIATION EST UNIQUE ! et découle de la rencontre entre 2 subjectivités.

Il est virtuellement impossible de Prédire: La Forme que prendront les discussions, ni Le Résultat qui sera
obtenu. FAUT prendre en compte l'interdépendance et les influences mutuelles des différents interlocuteurs.

LIVRE "PSYCHOLOGIE de la NEGOCIATION" – Stéphanie Demoulin (2014, Edition Mardaga)

Parle aussi Thématiques: COALITIONS, REPRESENTATION, Qst GENRE.