Negociations Et Relations Sociales COURS

COURS :
LA NEGOCIATION ET LES RELATIONS SOCIALES
« Entre deux individus, l’harmonie n’est jamais donnée, elle doit infiniment se
conquérir »
Simone de Beauvoir
Négociations et relations sociales

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Syllabus
LA NEGOCIATION fait partie des actes que chaque individu accomplit plusieurs
fois par jour. C’est un acte encore plus important pour quiconque exerce des
responsabilités dans une organisation, qu’elles qu’en soient la taille et la mission.
Que ce soit dans le cadre familial (avec son conjoint ou ses enfants) ou dans son
milieu professionnel (avec les membres de son équipe, ceux des autres équipes,
ses partenaires, ses clients), le manager se trouve constamment placé dans une
position de négociateur.
Mais bien souvent, il n’en a pas conscience. Il n’est donc guère étonnant qu’il se
laisse déborder par les divergences d’intérêt, la méfiance, les tensions, voire les
conflits. Ces obstacles peuvent être évités et surmontés.
Il faut pour cela, que le responsable mobilise toutes les compétences
méthodologiques et relationnelles du bon négociateur. C’est ainsi— et seulement
ainsi—qu’il peut arriver { établir avec son entourage et consolider en
permanence, des relations saines, constructives et durables.
Cette formation donne aux participants les bases de la négociation, comprise tout
à la fois comme un art et comme une science, et leur apporte les outils et
méthodes utiles pour améliorer leur efficacité en négociation.
A partir de cas et d’exercices pratiques, un accent particulier est mis sur
l’importance de la communication dans le processus de négociation et sur
l’examen des faits et des acteurs pour mieux appréhender les enjeux de la
négociation et les possibilités d’accord.
Objectifs
 Savoir ce qu’est une négociation et quels en sont les mécanismes.

 Identifier les types et techniques de négociation.
 Maîtriser les différentes phases de négociation.
 Se familiariser avec les postures et attitudes les plus efficaces.
 Savoir préparer et conduire une négociation.
 Surmonter les entraves { la bonne marche d’une négociation.
Changements/ bénéfices de la formation
 Savoir prendre du recul pour trouver la meilleure solution.

 Améliorer sa communication en développant sa capacité d’écoute et en
prenant conscience de ses émotions et de celles des autres.
 Créer un climat de confiance dans ses relations interpersonnelles.
 Favoriser l’harmonie et l’équilibre social.

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INTRODUCTION
La négociation est, en dehors du sexe, léngagement le plus fréquent et le plus

problématique entre deux personnes et une relation demeure entre deux
activités », releva autrefois, dún air suffisant, le célèbre économiste américain
John Kenneth Galbraith.
En effet, nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de négociation
les plus diverses – sur le plan personnel tout comme professionnel. Quíl ságisse
de discuter à la maison pour savoir où passer les prochaines vacances familiales
ou quíl ságisse de négocier avec les représentants des caisses et avec les
institutions le nouveau budget pour votre clinique ou un service spécialisé. Que
vous soyez responsable des achats hospitaliers, que vous vous efforciez dóbtenir
une promotion auprès de votre chef, que vous souhaitiez échanger votre service
du week-end avec votre collègue ou que vous désiriez inciter votre patient à
entreprendre quelque chose contre son excès de poids – votre habileté à négocier
est demandée à tous moments, en tous lieux.
Votre satisfaction de vie et votre succès professionnel dépendent, pour une bonne
part, de la manière dont vous réussissez à imposer vos propres intérêts sans
perdre de vue ceux de votre partenaire de négociation – au sens d´équilibre
correct des intérêts.
Cela vaut donc la peine déntamer, à lávenir, des négociations de façon plus
consciente et plus orientée vers l’objectivité que jusquálors et de gagner
parallèlement une meilleure compréhension des positions de son vis-à-vis.
Les négociations se présentent sous plusieurs formes et impliquent de nombreux

rapports tels que acheteur / vendeur, syndicat / employeur, patron / employé,
ainsi que les contrats commerciaux. Dans nos vies privées, nous négocions
plusieurs affaires sans toujours nous en rendre compte.
I- MOI, QUI SUIS-JE ?
La conscience constitue-t-elle l’originalité de l’homme ?

Le terme de conscience a un sens plus ou moins étendu et cela n’est pas sans
provoquer des confusions ou des difficultés de compréhension lorsqu’on
l’évoque. Si on se réfère { son étymologie, conscience signifie « cum scientia »
c’est-à-dire « accompagné de savoir ». Dans la conversation courante, lorsque
nous disons par exemple que nous avons conscience d’un problème, cela
signifie que nous savons que ce problème se pose, que nous en connaissons la
nature. La conscience renvoie donc à un savoir.

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Il nous faut donc réfléchir sur la nature exacte de ce savoir. En effet une simple
observation de notre vie intérieure, ce qu’on appelle une introspection, nous
conduit à distinguer des degrés différents de conscience. Il est clair que
l’intensité de notre conscience n’est pas la même lorsque nous sommes
concentrés, lorsque nous rêvassons, lorsque nous accomplissons un geste
mécanique comme pédaler, geste auquel nous ne prêtons plus aucune
attention. C’est { ce titre qu’il est devenu classique de distinguer entre la
conscience immédiate et la conscience réfléchie.
La conscience immédiate nous distingue en quelque sorte d’une pierre : sans
vraiment y réfléchir, je sais que je suis présent au monde, que telle ou telle
réalité m’entoure. En revanche, lorsque je prête attention { une idée, un
sentiment, une intention etc., je prends du recul par rapport à moi-même, à ma
propre vie intérieure, je me vois en quelque sorte en train d’examiner cette
idée, ce sentiment, cette intention. Je ne me contente pas d’être présent au
monde, je m’en rends compte, je sais que je le sais. Il s’agit alors de la
conscience réfléchie.
Cette dernière définit la conscience par excellence. Etre conscient ce n’est pas
seulement savoir qu’on est présent au monde, c’est savoir qu’on le sait.
La conscience réfléchie conduit donc à distinguer un contenu de conscience,
un « objet » (idée, sentiment, intention, etc.) et un « sujet », c’est-à-dire un être
qui sait qu’il réfléchit sur cet « objet » de conscience. La conscience réfléchie
entraîne qu’intérieurement nous sommes doubles, c’est-à-dire sujet et objet.
Nous sommes en quelque sorte spectateur de nous-mêmes ; nous nous
percevons en train d’avoir une idée, un sentiment, une intention…
II- AUTRUI, QUI EST-IL ?
Autrui comme « non-moi » - Autrui comme « semblable »

Autrui, défini en premier lieu dans une relation d’exclusion / moi : autrui, c’est le
non moi, ce qui n’est pas moi. Autrui est défini aussitôt après comme « semblable
», autre moi-même, c’est-{ dire dans une relation d’inclusion / moi.
Autrui désigne l’appartenance à une humanité commune.
Dans les deux cas, il n’y a pas véritablement « expérience d’Autrui », prise en
compte d’autrui en tant qu’autrui : autrui abstrait défini par rapport au sujet que
je suis. Deux exemples :

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- Sentiment de pitié (on dirait aujourd’hui de compassion) caractérisé par
Jean-Jacques Rousseau comme étant à la base de toute socialité (ce qui
dans la nature préfigure en quelque sorte la culture…) = capacité {
s’identifier { la souffrance de l’autre, au sens où c’est un peu moi (par
identification) qui souffre. Il s’agit bien l{ d’un autrui comme « autre moi-
même ».
- L’impératif catégorique (Kant) qui prescrit un rapport moral { l’autre
visant { considérer la personne ou l’humanité comme fin en soi et non pas
comme moyen, et qui se traduit par ce sentiment particulier qu’est le
respect.
Réfléchissons : L’ampleur des préjugés
 Croyez-vous que nous pouvons éliminer les préjugés ?
 Y a-t-il moins de préjugés de nos jours ?
 Préjugés raciaux
 Les préjugés sexistes
La vérité de la relation subjective est le conflit : la théorie du regard

La relation à autrui chez Sartre fait peu de place à la compréhension et situe
Sartre dans l’héritage hégélien. L’autre se définit dans cette relation réciproque
moi – autrui marquée du sceau de la double négation interne où chacun des deux
termes se constitue en niant l’autre ; autrui, par son regard, fait de moi un objet,
et je riposte en refusant de m’identifier { cet être objet et en me ressaisissant
comme libre dans le mouvement même où je nie autrui à mon tour par mon
regard.
Autrui, avant d’être un individu empirique singulier, est une structure qui définit
« l’Etre-pour-Autrui », opposé { l’Etre pour Soi (synonyme de pure
transcendance, c’est-à-dire de liberté = être ce que je ne suis pas, et ne pas être ce
que je suis). Dans ces conditions, autrui est littéralement une malédiction, car son
regard « m’objective », « me fige », « me solidifie », m’emprisonne dans un «
dehors », une « nature ». Il détient dans son regard « le secret de ce que je suis » :
« mon péché originel, c’est l’existence d’autrui ».

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III- LE FACE A FACE
L'homme est le seul animal qui dispose d'une conscience réflexive, c'est à dire qui
est capable de se penser lui-même et de se vivre dans la singularité : dire "je suis
moi-même", c'est dire "je ne suis pas un autre et j'assume la responsabilité de
mon originalité". Mais, en même temps l'homme est aussi un être social qui subit
l'influence des autres et on peut se demander si cela ne le conduit pas
nécessairement au conformisme. Alors, les autres sont-ils l'obstacle qui
m'empêche d'être ou au contraire le ferment de la constitution de soi ? La
question est importante car sa réponse éclaire la définition classique d'Aristote :
"l'homme est un animal politique" c'est à dire social. De prime abord il semble
bien qu'on ne puisse être soi que dans la solitude qui nous préserve de l'influence
d'autrui.
Cependant placés dans une solitude absolue serions-nous vraiment capables
d'être ? Si la réponse est négative, alors comment l'autre peut-il me constituer ?
Si l'homme comme le dit Heidegger est un "être-au-monde" et un "être-au-
monde-avec", c'est à dire si nous vivons nécessairement en société, il faut
remarquer que la société tend à instituer des normes auxquelles nous sommes
tous tenus de nous conformer.
La vie sociale, c'est la vie stéréotypée. Il est bien vu de se comporter comme les
autres. Les études sur la dynamique des groupes montrent que tout groupe
institue des règles que chacun est tenu de respecter et toute originalité aura pour
sanction une marginalisation. Or, qu'est-ce qu'être soi-même ? Est-ce faire comme
les autres, se plier au comportement du groupe ? Où est-ce assumer sa
singularité, son authenticité ? Être soi-même, c'est bien sûr assumer son
originalité. On peut alors penser que le groupe étouffe notre moi le plus
authentique. C'est ce que pense Heidegger en analysant ce qu'il appelle "la
dictature du On". La rencontre des autres ne suppose pas la distinction entre un
sujet séparé des autres sujets. L'existence quotidienne implique que l'homme soit
pris, absorbé par son mode. Il est sous l'emprise du "On" c'est à dire que le fait
d'être ensemble crée une situation d'indifférence, d'indistinction où se perd ce
que chaque être a d'authentique et de particulier.
Il s'établit "la dictature du On". Le "On" n'est pas "nous". Dire "nous", c'est parler
d'une pluralité de mois bien distincts. Le "On" renvoie, au contraire, à une vague
collectivité indistincte. C'est la norme moyenne à laquelle se soumettent les
comportements et qui aboutit au nivellement général. Par souci conformiste du "
Qu'en dira-t-on ", on ne se situe plus comme égal ou supérieur à autrui d'après ce
que soi est authentiquement, mais d'après le jugement de l'opinion publique. Le
"je" est déchargé de toute responsabilité. "On" juge pour lui. Chacun se réfugie

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dans l'anonymat du "On". Or ce "On" n'est personne. Il n'est ni celui-ci, ni celui-là,
ni quelqu'un, ni la somme de tous. En somme, ce que dit Heidegger, c'est que nous
vivons dans une dépendance quasi totale à l'égard des autres et qu'il n'y a pas de
tyrannie plus lourde que cette tyrannie sans tyran. Il est vrai qu'il est tellement
plus facile de s'y plier que d'être soi. Elle retire à chacun toute responsabilité car
là où tout le monde est responsable, personne ne l'est plus. Le "On" est sans
visage.
Réfléchissons : Le comportement et les croyances
 Nos attitudes influent-elles sur notre comportement?
«L’ancêtre de toute action est une pensée» Emerson

«La pensée est la fille de l’action» Disraeli
Mais, si l'existence sociale nous entraîne à cette indistinction qui fait que l'on
n'est jamais soi-même, n'est-ce pas dans la solitude que l'on pourra être soi-
même ?
C'est ce que pense un philosophe comme Schopenhauer. Considérant que la
société crée des contraintes, il en conclut, lui aussi, qu'elle sacrifie notre
individualité. Le nivellement social a pour conséquence que, plus on est
nombreux, moins notre individualité peut apparaître. La société ne retient que ce
que nous avons en commun c'est à dire le contraire même de notre personnalité
authentique. Plus la société est nombreuse, plus elle est fade. Il faut donc
chercher la solitude et Schopenhauer écrit " On ne peut être vraiment soi qu'aussi
longtemps qu'on est seul ". Plus l'homme a une personnalité propre, plus il
cherchera à s'isoler car le nivellement social sera considéré comme
insupportable. C'est dans la solitude " que le mesquin sent toute sa mesquinerie et
le grand esprit toute sa grandeur ; bref, chacun s'y pèse à sa vraie valeur ". Il semble
donc bien qu'il faille être seul pour être soi-même et c'est, du reste, ce que pense
l'homme du commun qui dit qu'il n’a besoin de personne pour exister ou qui
pratique l'introspection. Nul ne peut pénétrer dans ma conscience et qui sait,
sinon moi-même, qui je suis ? Réciproquement, comment savoir qui je suis en
présence d'autrui qui me distrait de moi ? La conscience de soi semble supposer
de se replier sur soi-même pour se contempler sereinement. Il semble plus facile
de tricher avec les autres qu'avec soi-même. La solitude nous fait être alors que le
contact avec autrui nous pousse à paraître. Comme le fait remarquer Sartre, la
conscience de soi est parfaitement insaisissable pour l'autre. Chacun est seul avec
lui-même, personne ne peut savoir exactement ce que je ressens sinon moi-

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même. Mon être est une pure subjectivité. Je suis pour moi un sujet mais lorsque
l'autre me voit, il fait de moi un objet. Autrui me juge et son jugement peut être
négatif. Je peux alors être tenté de paraître. Le rapport avec autrui crée le
"personnage". Mais le personnage, ce n'est pas moi. C'est l'apparence que je
donne aux autres, une comédie que je joue à leur usage et en jouant ce
personnage je ne suis pas moi-même. C'est ce que montre bien l'exemple du
garçon de café que prend Sartre dans L'être et le néant. Le garçon de café joue la
comédie du garçon de café. Ses gestes un peu trop appuyées nous montrent qu'il
joue un rôle à l'usage d'autrui. Mais est-ce autrui qui l'empêche d'être lui-même ?
D'une certaine façon oui. Comme le souligne Sartre, nous attendons du garçon de
café qu'il se comporte en garçon de café, du commerçant qu'il se comporte en
commerçant etc. Jouer un personnage, c'est répondre à l'attente d'autrui. Mais
tout dépend si nous prenons ou non au sérieux ce personnage. La mauvaise foi
commence à l'instant où le garçon de café s'imagine… qu'il est un garçon de café
au sens où une chaise est une chaise c'est à dire au sens où il s'imagine être une
chose appelée "garçon de café". La mauvaise foi commence quand le garçon de
café s'imagine que la comédie qu'il joue à l'usage d'autrui coïncide avec son être.
Il n'est alors effectivement plus lui-même.
Autrui nous empêcherait donc d'être nous-mêmes et la solitude serait le moyen
de se retrouver car seul je ne peux jouer un personnage.
Il est vrai qu'il y a un poids du social, que la société est génératrice de contraintes,
d'influences. Mais il ne faut pas en conclure que la société fait de nous des robots.
Nous ne sommes pas tous semblables. Nous différons par nos goûts, nos loisirs.
Certes, il peut là aussi exister des stéréotypes mais il n'en reste pas moins vrai
qu'il existe des créateurs, des personnalités originales, voire ce qu'on appelle des
marginaux. Ils ne vivent pourtant pas seuls et les autres ne les empêchent pas
d'être eux-mêmes. Bien plus, si les autres n'étaient pas là, pourrions-nous même
avoir une personnalité ?
La meilleure façon de savoir s'il faut être seul pour être soi-même est de
considérer ce que fait de nous la solitude. Existe-t-il une personnalité sans les
autres ? Nous examinerons trois cas de solitude : celui des enfants sauvages
(Tarzan), le cas de certaines maladies mentales (Autisme) et enfin le cas de
Robinson dans son île déserte.
- La rupture de la relation à autrui entraîne la fin du moi.
- Aristote ou Marx, que le moi ne s'affirme qu'avec l'autre et non contre lui.
La conscience peut s'illusionner sur elle-même, se croire indépendante.
Croire pouvoir exister sans les autres dans l'autosuffisance, c'est s'imaginer
Dieu.

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- Donc la solitude non seulement n'est pas nécessaire pour être soi mais,
bien plus, elle nous en empêche. C'est donc autrui qui me constitue.
Comment ?
Réfléchissons : L’endoctrinement et la résistance
 L’endoctrinement par les idéologies
 L’endoctrinement par les sectes
 Les éléments de la persuasion
 Résister à la persuasion
L’HOMME, LE SOCIAL, LE SOCIETAL…? L’inné et l’acquis
La question de l’inné et de l’acquis n’est pas nouvelle et suscite aujourd’hui

toujours autant de controverses. Du déterminisme d’Aristote au naturalisme
d’Émile Zola, en passant par le dualisme de Descartes ou le culturalisme de Sartre,
cette interrogation scientifique présente aussi des enjeux philosophiques et
idéologiques.
Dans le domaine, deux théories se sont développées en parallèle :
– la théorie innéiste, ou héréditariste, selon laquelle l’être naît avec un bagage
génétique qui déterminera entièrement sa personne ;
– { l’inverse, la théorie environnementaliste, qui dit que l’être est « vierge » à la
naissance et se construit entièrement sur la base de ses expériences. La question
dans un premier temps a donc été de savoir laquelle de ces théories est juste ou
du moins laquelle prédomine sur l’autre.
Mais, en réalité, ces deux visions sont complémentaires : l’individu naît avec des
tendances préexistantes qui se développent ou pas, d’une manière ou d’une autre
en fonction des expériences vécues. La combinaison de ces deux facteurs fait de
chaque être un individu différent des autres et possédant sa propre personnalité.
Mais comment se construit la personnalité ?

On observe chez les êtres humains dès leur plus jeune âge des différences de
tempérament, qui sont des caractéristiques individuelles relevant du
comportement et des émotions.

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Ces caractéristiques au départ génétiques sont développées ou non, évoluent et
s’adaptent en fonction de l’environnement et de l’âge, formant ce que l’on appelle
le caractère.
La synthèse du caractère et du tempérament donne la personnalité d’un individu.
Ainsi, l’individu naît avec des tendances préexistantes, résultat du patrimoine
génétique hérité et d’éléments biologiques tels que des modifications des circuits
psychologiques suite à certains événements.
Réfléchissons : Les groupes et leurs décisions
 L’adoption d’une attitude plus audacieuse
 Les groupes intensifient-ils les opinions ?
 Les cause de la polarisation : informations et normes
 La pensée de groupe : solidarité, imperméabilité, directivité
Lorsqu’on s’intéresse aux comportements des individus, on s’aperçoit qu’un

certain nombre de caractéristiques communes sont nettement identifiables, et
qu’elles peuvent être regroupées en grandes catégories correspondant à six types
de personnalité de base du modèle :
La personnalité de base
Cette approche privilégie la dimension culturelle. Elle est portée par KARDINER
aux USA et DUFRENNNE en France.
KARDINER, Abram, cet anthropologue a défini ce qu’est la personnalité de base
{ l’aide de deux notions qui ont été par la suite très souvent mal comprises : les
institutions primaires et secondaires :
- L’individu est marqué par les institutions «primaires » qui vont forger sa
personnalité de base («basic personnality structure ») : ce sont la famille et
l’école.
- L’individu ensuite se projette dans des institutions «secondaires » qui se
transforment sous l’effet des différents individus : ce sont la famille, l’école,
l’entreprise, la nation, etc.
On n’oppose pas des institutions primaires à des institutions secondaires, mais
des processus d’influence : en premier et en second. La personnalité de base est
un ensemble d’attitudes vis-à-vis du monde, communes à une société donnée et
intégrées par l’individu.
L’attitude est :

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- une relation affective (plaisir/déplaisir),
- une opération cognitive (mentalisation),
- un acte moteur du comportement social.
Dans la mesure où ces attitudes s’imposent de l’extérieur au sujet, on a parlé de

SURMOI culturel ou social comme d’un quadruple système :
- de défense de soi,
- de normes et de valeurs,
- de pensée,
- de communication (symbolique).
Cette théorisation de DUFRENNE, Mikel s’appuie sur des travaux menés sur les
cultures indigènes (Polynésie, Madagascar, indiens…). L’étude a été menée sur la
personnalité de base des habitants des Iles Marquise.
Comprendre une culture, c'est comprendre l'unité de ses traits ou de ses institutions,
la comprendre comme un tout. Or cette unité ne peut être cherchée et exprimée,
semble-t-il, qu'en termes psychologiques, et c'est la personnalité de base qui les
fournit. Car entre elle et la culture il y a une relation étroite : les individus
considérés dans ce qu'ils ont de commun sont ce qu'est leur culture, leur culture est
ce qu'ils sont. La personnalité de base est à la fois le sens de l'individu (en ce qu'il a
de non individuel) et la culture.
Est primaire cette part de la culture qui agit sur la personnalité de base pour la
former, secondaire cette part de la culture qui manifeste la réaction de la
personnalité de base. La personnalité de base est formée par certaines institutions
et produit en retour les institutions par lesquelles elle se perpétue.
Aujourd’hui le multiculturalisme s’appuie sur cette notion de personnalité de

base, ou plutôt de culture de base caractérisant l’individu, mais :
 en privilégiant l’influence des institutions primaires sur le sujet,
 en négligeant l’influence du sujet sur les institutions secondaires.
Cette théorie oublie que l’individu est certes un produit culturel, mais surtout le
produit de plusieurs cultures en interaction entre elles, et surtout il est acteur du
changement social en opérant lui-même sa propre synthèse culturelle à partir des
multiples influences possibles.

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Les caractéristiques d'un type de personnalité : les six types de personnalité
 L’Empathique
Les points forts : l’Empathique est sensible, chaleureux et compatissant. Il aime

s’occuper des autres, être utile, donner aux autres en s’occupant de leur confort.
Les comportements : il s’habille pour plaire aux autres. Son visage est souvent
souriant. Il aime travailler en groupe et recherche des ambiances bienveillantes,
dans un décor sympathique et personnalisé.
Le mode de perception et de communication : il perçoit les gens et les situations
avant tout par ses ressentis. Son langage exprime de nombreux sentiments et
émotions.
Les besoins psychologiques : il souhaite être reconnu en tant que personne, se
sentir aimé pour lui-même et pas pour son travail ou ses opinions. Il recherche
également la satisfaction des besoins sensoriels (voir, entendre, sentir, goûter)
Le choix d’une activité : il sera attiré par les métiers de relations, les métiers de
service ou d'assistance (infirmières, psychologues, assistantes sociales, hôtesses),
ou des métiers liés à l'usage des sens.
Les points négatifs sous stress : il aura tendance à se sur-adapter aux besoins des
autres, il a du mal { s’affirmer et peut commettre des erreurs absurdes.
Le Travaillomane
Les points forts : le Travaillomane est logique, responsable et organisé. Il capable

de penser avec logique, possède un bon esprit d’analyse et de synthèse. C’est un
rationnel très structuré, un pragmatique apprécié pour son sérieux, son sens de
l’ordre, son efficacité, son respect des plannings.
Les comportements : il s’habille en fonction de la situation avec une recherche
d’ordre et de propreté. Pour donner le meilleur de lui-même, il cherche à
travailler avec une ou deux personnes, et dans un environnement fonctionnel,
ordonné ou chaque chose est à sa place.
Le mode de perception et de communication : il pense en premier en classifiant
les personnes, les événements, les idées. Son langage exprime avant tout des
pensées et bien peu les émotions.
Les besoins psychologiques : il a besoin d’être reconnu pour ce qu’il fait et pour
son talent de planificateur

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Le choix d’une activité : c’est souvent un ingénieur, un technicien, un scientifique,
un gestionnaire.
Les points négatifs sous stress : il a tendance à sur-contrôler, à se surmener et à
tout faire par lui-même.
Le Persévérant
Les points forts : le Persévérant est consciencieux, engagé et observateur. C’est

avant tout un homme ou une femme d’opinion et de conviction. Il va au bout de
ses projets et vous pouvez compter sur ses engagements et sa parole. Ils sont
capables de défendre leur point de vue avec force et ténacité.
Les comportements : il s’habille selon des normes et parfois pour montrer ses
engagements. Il cherche à travailler avec de petits groupes et dans un
environnement « sérieux », traditionnel et qui respecte des normes personnelles,
culturelles, professionnelles.
Le mode de perception et de communication : il évalue en premier les gens et les
situations. Son langage exprime des opinions, de nombreux jugements et peu
d’émotions
Les besoins psychologiques : il a besoin d’être reconnu avant tout pour la valeur
de ses opinions et aussi pour la qualité de son travail.
Le choix d’une activité : il recherche un pouvoir d’influence pour faire passer ses
convictions, un poste hiérarchique élevé. Ce sont souvent des leaders dans le
monde de l’économie, de la politique, du syndicalisme….
Les points négatifs sous stress : ils ont tendance à partir en croisade contre ceux
qui ne partagent pas leurs points de vue.
Le Promoteur
Les points forts : le Promoteur est adaptable, charmeur, et plein de ressources. Il

aime l’action, le risque, il fonctionne { l’intuition, il aime charmer même sans
enjeux de séduction. C’est un fonceur que l’excitation du succès stimule.
Les comportements : il s’habille pour montrer sa réussite. Il travaille aussi bien
seul qu’en groupe car il est très adaptable. Il apprécie le luxe et les
environnements luxueux.
Le mode de perception et de communication : il agit avant tout puis ajuste l’action
en fonction des résultats. Ferme et direct dans ses propos, il n’exprime pas
sentiments considérant que c’est un signe de faiblesse.
Les besoins psychologiques : il a besoin d’excitation et recherche les sensations

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fortes
Le choix d’une activité : il apprécie les métiers de l’action et activités (vente,
négociation, sports, vitesse…) avec de forts enjeux.
Les points négatifs sous stress : il manipule son entourage et biaise la situation à
son bénéfice.
Le Rêveur
Les points forts : le rêveur est calme, imaginatif et réfléchi. Il est efficace si les
taches sont clairement expliquées et qu’il peut travailleur seul. Il garde son calme
et son sang-froid même dans les coups de tempête
Les comportements : il s’habille selon le temps qu’il fait et ne se préoccupe pas de
son aspect extérieur. Il recherche un coin isolé et tranquille pour travailler de
façon efficace et parfois sur des tâches concrètes et répétitives qui peuvent
ennuyer les autres.
Le mode de perception et de communication : il ne prend l’initiative et qui attend
des directives claires et précises pour se mettre en action. Peu bavard si on ne va
pas le chercher. Plutôt réservé, il n’aime pas exprimer ses sentiments.
Les besoins psychologiques : il a un grand besoin de calme et solitude.
Le choix d’une activité : il est attiré par des activités des activités solitaires
permettant une riche vie intérieure : chercheurs, artisans et certains artistes,
écrivains.
Les points négatifs sous stress : dans un environnement agité, trop stimulant, il
rentre dans sa coquille, se sent débordé et a du mal à achever sa tâche en temps
voulu.
Le Rebelle
Les points forts : le rebelle est créatif, ludique et spontané. Rayonnant,

enthousiaste, c’est une personne qui aime les contacts, le travail en groupe dans
une atmosphère stimulante et ludique. Il vit l’instant présent et aime jouer et
plaisanter
Les comportements : il s’habille pour être original et attirer l’attention. Très
expressif et rieur. Il travaille bien dans un environnement riche en contacts
stimulants et ludiques.
Le mode de perception et de communication : il réagit en disant tout de suite ce
qu’il adore ou déteste.
Les besoins psychologiques : il recherche des contacts ludiques, dynamiques.

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Le choix d’une activité : il est attiré par les métiers de la créativité, des loisirs, les
professions indépendantes et artistiques.
Les points négatifs sous stress : privé de contacts stimulants et ludiques, il va
contester systématiquement, blâmer les autres sévèrement et se défendre de
toute responsabilité dans ce qui lui arrive.
IV- LE CONCEPT DE RELATION SOCIALE
Les sciences humaines et sociales cherchent à comprendre les comportements

individuels et collectifs. Elle appréhende l’être humain comme un être social,
c’est-à-dire comme un être marqué par les relations dans lesquelles est inscrite sa
vie; C’est une caractéristique de notre être en tant qu’il se définit comme lien {
autrui. Dans ce sens, on pourrait dire de manière un peu sommaire que l’être
humain, c’est de la relation.
Pour les sciences humaines et sociales, la relation est un concept qui met l’accent
sur la nature dynamique des phénomènes sociaux en tant qu’ils sont des
processus : l’idée de processus désignant la dimension relationnelle inhérente {
l’expression même de la vie sociale.
La relation est d’un concept interprétatif de la réalité sociale : il exprime d’abord
le fait qu’{ la base de toute vie sociale, il existe des liens (institutionnels, affectifs,
juridiques, etc.), qui unissent les gens; à partir de là, la vie individuelle et
collective apparaît comme un ensemble d’événements { travers lesquels se
nouent et se dénouent ces liens; ce qui permet d’affirmer qu’une société, mais
aussi chacun de nous est à sa manière un nœud de relations.
Ensuite, l’idée de relation désigne le fait que les phénomènes sociaux sont des
processus traversés et structurés par une dynamique qui est justement de nature
relationnelle. Ainsi les décisions prises par une autorité institutionnelle, par
exemple, peuvent être vues comme un processus relationnel dans la mesure où
elles entrent en jeu avec des destinataires et où elles ne deviennent efficaces qu’{
partir du moment où ceux-ci les appliquent.
Par conséquent, nous avons là un éclairage sur la relation qui montre en
particulier comment l’individu incorpore dans ses conduites la conformité { des
normes. Mais dans le même temps, l’idée de relation met en lumière une autre
dimension du social, à savoir qu’il s’agit d’une réalité conflictuelle. Elle montre
l’existence de tensions qui sont { l’œuvre dans I ’organisation et l’expression du
tissu social.

15
Ces données permettent donc de dégager le fait qu’une relation, ce n’est pas un
état mais un ensemble de processus à travers lesquels la vie sociale et
individuelle s’exprime. Ensuite, les relations prennent la forme d’interactions qui
sont déterminées par des positions sociales différentes.
A cet égard, toute relation est affectée d’un coefficient de distance sociale.
Enfin, les relations sociales et interpersonnelles se manifestent à la fois dans des
comportements et dans des mécanismes cognitifs tels que les préjugés et
stéréotypes qui sont des formes de connaissances que nous produisons au cours
de nos échanges.
Deux composantes entrent dans le contenu de la relation sociale : la notion de
liaison et celle d’entrée en société :
Une relation est un lien dynamique :

- lien entre une personne et une ou plusieurs autres personnes, entre une
personne et un ou plusieurs groupes, entre un groupe et un ou plusieurs autres
groupes ;
- dynamique car il s’agit d’un processus de socialisation, d’une entrée dans un
ensemble de liens (qui détermine la place des uns et des autres dans la relation,
qui structure la personne dans sa capacité de communication).
La socialisation
Pour les sociologues, la société est traversée par des normes de comportement et
des modèles que les individus intériorisent et s’approprient, façonnant ainsi des
types de personnalité que les courants culturalistes américains ont étudiés. La
notion de contrôle social est ancrée sur cette conception de la socialisation. A
l’inverse, l’autonomisation opère le renversement de cette perspective en
attribuant à l’individu la faculté de choisir son mode de construction sociale. La
réflexion critique de BOURDIEU et PASSERON privilégie la thèse de la
reproduction des liens sociaux.
Pour les socio psychologues, la société répond aux demandes des individus tout
autant qu’elle les façonne. C’est ainsi que SCHUTZ, W., peut définir la sociabilité
comme la satisfaction des besoins relationnels de l’individu :
- besoin d’ »inclusion », terme anglais désignant le besoin d’entrer en
communication, le besoin de contact,
- besoin de contrôle, besoin d’utiliser autrui pour le dominer ou pour être guidé
par lui,
- besoin d’affection, surtout dans une relation duale, mais aussi au sein d’un
groupe.
Le terme socialisation recouvre donc quatre acceptions principales :

16
- lien social, mise en relation, qui permet de comprendre et de mesurer la
sociabilité,
- liaison sociale, mise en société sous des formes simples complexes, duales,
groupales, inter groupales…,
- appropriation collective,
- formation de l’individu { la vie sociale par les institutions familiale, scolaire,
professionnelle.
La socialisation, c’est l’entrée en société, c’est-à-dire l’entrée dans des systèmes

de pensée (théories, valeurs, objectifs) et d’action (attitudes, comportements,
expressions). Le concept de socialisation dénote l'ensemble d'acquisition et
d'adaptation qui permettent la personne, enfant aussi bien qu'adulte, de satisfaire
aux exigences minimales de la vie sociale dans laquelle elle est insérée ou sera à
s'insérer. La socialisation dote ainsi la personne de modèles comportementaux et
expressifs, de registres de buts, de croyances, de théories, de valeurs, d'attitudes... lui
permettant de fonctionner de façon plus ou moins modale, ou plus moins
harmonieuse dans les relations interpersonnelles et sociales, dans les relations
intragroupes et intergroupes, dans les statuts qui sont ou deviendront les siens. Il y a
trois grands processus de socialisation possibles :
- la socialisation comme mise en relations entre individus ou groupes d’individus
: c’est la notion de rapports sociaux : chacun est situé dans la société, y occupe
une place ;
- la socialisation comme entrée dans un système global qui intègre les individus
dans un tout : c’est la notion d’interaction sociale au sein d’un système social où il
y a des aller-retour entre individu et système,
- la socialisation comme participation à des échanges qui jouent et sur les
rapports sociaux et sur les interactions sociales : c’est la notion de transaction où
l’on échange des places (rapports sociaux), et des éléments d’information (la
communication) et d’action (la coopération).
Les relations affectives

Les relations affectives désignent les types de relations où la dimension affective
intervient de manière spécifique, comme dans les relations parents-enfants ou les
relations de couple; ces relations comportent trois composantes essentielles :
l’attachement, l’affection et l’intimité. Si la dimension affective est une
composante essentielle de toute relation, elle s’exprime néanmoins sur un mode
plus formel et plus reconnu dans certains cas, comme dans les relations de
couples mariés.

17
Certaines études se sont particulièrement intéressées à ce point en montrant que
l’évolution des relations semblait dépendre du type d’intimité qu’un couple
parvenait ou non à instaurer et à maintenir; on a par exemple observé une
corrélation étroite entre I’ existence ou non d’échanges marqués par l’ouverture
de soi, le désir de se confier, d’une part, et le degré d’attachement mutuel, d’autre
part.
Les relations institutionnelles

La notion de relation institutionnelle désigne le fait qu’on ne peut pas réduire une
relation à sa dimension purement intersubjective, interpersonnelle; elle n’est
jamais une simple relation de face à face; elle se développe et s’exprime toujours
{ l’intérieur d’un cadre, d’un milieu social donné.
Chaque société est structurée par un ensemble d’instances parmi lesquelles
figurent les institutions; c’est { l’intérieur de ces institutions, (le travail,
l’éducation) qui prennent des formes organisées spécifiques (la famille, l’école,
l’entreprise, l’hôpital) que la relation doit également être considérée.
On ne peut donc parler de relation sans l’inscrire dans une réalité institutionnelle
déterminée; en ce sens, tout système social développe en son sein des modèles de
Relations. Ce qui caractérise d’abord une relation institutionnelle, c’est qu’il s’agit
de relations organisées qui placent les individus dans un système d’échanges
qu’ils n’ont pas choisi et qui leur impose des formes de communication plus ou
moins contraignantes, suivant la position occupée dans la pyramide sociale de
l’organisation.
Si les relations institutionnelles sont organisées suivant un modèle d’activités,
elles doivent être considérées simultanément comme des relations de pouvoir,
c’est-à-dire structurées par un rapport de domination soumission. Dans cette
perspective, le pouvoir n’est plus défini comme un attribut personnel, mais bien
comme un processus relationnel (Crozier et Friedberg, 1977); le rapport au
pouvoir apparaît alors comme une dimension fondamentale de toute relation
institutionnelle.
Une autre caractéristique des relations institutionnelles, est qu’il s’agit de

relations morcelées; cette notion montre que chacun se trouve dans une place
assignée et c’est { partir de l{ qu’il va établir ou non des relations avec autrui. Une
organisation découpe les relations suivant les taches imposées à chacun et les
fonctions qui lui sont liées.

18
Les relations sociales
Une troisième forme de la relation est celle que l’on appelle la relation sociale;
elle désigne l’inscription sociale, le contexte à partir duquel une relation doit être
envisagée; toute relation est dans ce sens sociale, dans la mesure où elle met en
évidence les appartenances, les positions sociales qui la structurent.
On peut en effet considérer une société comme une répartition de groupes
différents sur un territoire donné et ceci suivant des critères économiques,
culturels, sociaux; cette répartition révèle une séparation et une division en
catégories ou classes sociales distinctes.
C’est donc suivant la place et la position occupées par chacune de ces catégories
sur l’échelle sociale que leurs membres vont entrer en relation ou non avec des
membres d’autres groupes.
De ce point de vue, deux aspects essentiels éclairent la question de la relation
sociale : il s’agit d’abord de relations structurées par la distance sociale. II s’agit
également de relations marquées par les multiples facteurs de différenciations
qui interviennent entre les individus et les groupes. Toute relation sociale doit en
ce sens être appréhendée comme une expérience de la différence et de la
différenciation : expérience de la différence dans le sens où dans la relation,
apparaissent des positions irréductibles; expérience de la différenciation dans le
sens où il s’agit d’une façon de se singulariser,
c’est-à-dire de rendre visible sa différence : on n’est pas comme les autres.
Les recherches en psychologie sociale ont surtout abordé les relations
intergroupes, c’est-à-dire celles établies entre les membres appartenant à des
groupes sociaux différents. On a notamment montré que ces relations
intergroupes s’exprimaient suivant un processus différenciateur nous/eux où
interviennent des mécanismes de catégorisation.
Dans ce cadre d’analyse, Doise a développé le concept de différenciation
catégorielle (1976, 1984); il désigne la mise en évidence de contrastes dans les
processus de catégorisation intergroupes qui s’expriment, d’un côté, par
l’accentuation des différences entre groupes et de l’autre, celle des ressemblances
entre les membres d’un même groupe. La relation sociale s’exprime dès lors à
travers des modalités d’interactions dans lesquelles les membres d’un groupe
traitent les caractéristiques d’un autre ou de ses membres sur la base de
processus différenciateurs intervenant au niveau de leur comportement, de leur
jugement et de leur représentation d’autrui. Dans ce sens, la relation sociale
s’exprime { travers des mécanismes de différenciation, révélant ainsi que les
relations s’organisent en fonction des savoirs sociaux construits sur les
perceptions et les évaluations que les membres appartenant à des groupes
sociaux différents font les uns par rapport aux autres; on peut dire sur ce point

19
que les relations sociales sont structurées par des mécanismes cognitifs qui
évaluent autrui suivant des critères d’appartenance ou de non appartenance
sociale. Un tel processus peut donner lieu à une vision dichotomique du monde et
des groupes sociaux qui résulte des catégorisations sociales en œuvre et qui
fonctionne sur le mode valorisation/ dévalorisation ; le fait d’accentuer, par
exemple, des différences intergroupes entraîne une augmentation de la
différenciation soi/autrui; de la même manière, lorsque cette dernière est
accentuée, c’est la différenciation intergroupes qui augmente à son tour. Vu sous
cet angle, des phénomènes psychosociaux tels que le racisme apparaissent
comme un mode d’expression de tels mécanismes en jeu dans la relation sociale.

20
Réfléchissons : La résolution des conflits sociaux
Nous avons vu que les conflits peuvent s’embraser rapidement : compétition,

injustice perçue, perceptions erronées… Heureusement, il est possible de
transformer l’hostilité en amitié… Et comment?
 Coopération
 Communication
 Conciliation
QU’EST-CE QU’UNE NEGOCIATION ?
ENCADRE 1 :
‘’ La négociation est une discussion entre deux (ou plus) parties au sujet d’un litige afin de
trouver un accord ’’
(Litige ou simple point de discussion)(Accord ou compromis)
“ La négociation est une façon de tenter de résoudre, par la discussion, les problèmes qui
surgissent, soit entre les individus soit entre les diverses collectivités dont ils font partie ”.
Louis LAURENT, Comment mener et réussir discussions et négociations - ed. Dunod
“ La négociation est l’activité mettant en présence deux ou plusieurs “ parties ” (individus,

groupes, délégations, ...) qui, en raison de leur interdépendance, veulent trouver une issue
satisfaisante et non violente à une situation exigeant de la part de chacun, la prise en compte
de la réalité de l’autre ”. Christophe DUPONT, La négociation - Ed. DALLOZ
“ savoir négocier, est un art qu’on peut apprendre, maîtriser et approfondir ”

Thierry M. CARABIN, Réussir ses négociations - ED. DE VECCHI
La négociation est la recherche coopérative de solution et non un processus qui permet de gagner ou
de marquer des points dans un débat. Il incombe au négociateur de créer un climat propice à la
négociation…. La négociation est un processus qui consiste à concilier deux positions différentes en
une seule décision unanime et conjointe. Il s’agit de prendre une décision en l’absence règles
régissant la prise des décisions ou dans un contexte où l’unique règle en vigueur stipule que toute
décision doit être unanime.
-- Wm. Zartman, “Negotiation: Theory and Reality”.

21
Quelques bases théoriques : La négociation, un lien social
Le nom négociation est emprunté au latin negotiatio « commerce », et negocium
occupation » ; la négociation désigne alors au XIVè siècle tant une activité
commerciale qu’une occupation.
Au XVIIè, les économistes emploient négociation pour « transmettre à un tiers,
monnayer ». Et parallèlement, { partir du XVIè siècle et jusqu’{ nos jours, la
négociation prend le sens de : « activité déployée en vue de parvenir à un accord
concernant les activités publiques ou privées » (Rey, 1998). Il est intéressant de
noter que l’origine étymologique du terme négociation balance alors entre le
marchandage et la discussion.
Bertrand & Martel (2001), considèrent que la négociation est un « processus qui
combine des positions conflictuelles dans une position commune, la règle de
décision étant l’unanimité, autrement dit, le consensus ». Bourque & Thuderoz
(2002), définissent la négociation comme « un mécanisme de résolution des
conflits, de prises de décision et de définition de règles qui intervient dans
différents domaines ». Qu’il s’agisse des rapports interpersonnels (relation de
couple, relation parents-enfants, relations entre collègues de travail), des
rapports d’échanges marchands (relations acheteurs-vendeurs), des rapports
sociaux (négociations collectives), ou de rapports internationaux (négociations
diplomatiques), ces auteurs voient la négociation comme une « fonction de
régulation sociale visant à produire des règles et à produire des accords à propos
de ces règles » (Bourque & Thuderoz, 2002). Ils envisagent la négociation comme
une activité qui réunit des parties en conflit, mais cherchant par elles-mêmes et
volontairement la résolution (ou la réduction de leurs désaccords). Leurs intérêts
sont divergents, mais elles doivent prendre des décisions communes, en raison de
leur inter-dépendance. Cette interdépendance entre parties est un des points clés
expliquant le recours à la négociation. En effet, on négocie quand le coût d’un
rapport de force est supérieur à celui de négocier, quand nous avons besoin des
autres pour satisfaire nos propres besoins et quand nous avons la possibilité de
gains mutuels. Dans sa recherche de consensus, la négociation semble
s’apparenter { une certaine harmonie entre humains.
Typologie de la négociation
La négociation est une confrontation entre des personnes ou des groupes qui
partagent plus ou moins fortement un projet commun : établir entre eux un
accord. Cela n’implique pas un type homogène de négociation. En effet, tout
dépend de la manière dont les protagonistes vivent consciemment ou non cette
confrontation. Si on admet que cette confrontation est une interaction singulière,

22
on peut avancer que chaque négociation aura sa propre identité et sa propre
dynamique. Les différents types de négociation qui en découlent vont dépendre :
- de la représentation mentale que se font les protagonistes de la négociation

(une discussion inutile, la dernière chance de s’entendre, un rite annuel
imposé par les détenteurs du pouvoir, un progrès social, la légitimité du
partage des décisions, etc.) ;
- des enjeux réciproques des protagonistes ;
- de la considération portée à la personne des protagonistes (adversaire ou
partenaire ?...) ;
- de ce qui se produit, se crée et se perd pendant l’échange, c’est-à-dire la
qualité de la communication qui s’établit entre les protagonistes (manière de
s’affirmer et de défendre son propre système de valeurs, agressivité, niveau
d’écoute, tolérance, intelligibilité des messages énoncés, effort pour se faire
comprendre et accepter, aptitudes à raisonner, influencer, convaincre,
exposer…).
A partir de là se dégage une typologie des négociations qui se situe entre les deux
pôles extrêmes affrontement/entente : la négociation dite « distributive »
(conflictuelle) ou « intégrative » (coopérative), la négociation à caractère mixte.
Sur un plan théorique, il existe deux approches philosophiques opposées de la

négociation. Dans le cadre de la négociation de position, chaque partenaire
adopte une "position", présente ses arguments puis fait une série de concessions
pour parvenir à un accord qui est le reflet de sa "force". Ce type de négociation
peut être intégrative ou distributive.
La dimension intégrative permet de considérer les partenaires comme des amis.

L’objectif est de trouver un accord en acceptant des concessions pour entretenir
ses relations. Les partenaires adoptent une position souple, évitent un
affrontement et font une évaluation subjective des positions.
La dimension distributive ou conflictuelle considère les partenaires comme des

adversaires. L’objectif consiste { imposer sa solution en exigeant des concessions
pour accepter la relation. Les protagonistes adoptent une attitude rigide,
recherchent un affrontement et font aussi une évaluation subjective des positions.
L’approche compétitive, ou gagnant-perdant ; c’est l’approche privilégiée par la
culture occidentale. Ici, la négociation est fondée sur la compétition, la rivalité,
l’opposition, le marchandage, et favorise des comportements distributifs, où
satisfaire ses propres besoins est la seule chose qui compte, peu importe ce
que veut l’autre. Dans ce cas, l’un perd ce que l’autre gagne.

23
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier
les points de vue opposés.
- La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)

C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent
ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.
- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).

C’est le cas lorsqu’on assiste { un consensus (adhésion commune { une solution
satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses
prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des
personnes).
Tableau : Les quatre couples en négociation

Couple (P, P) Couple (P, G) Couple (G, P) Couple (G, G)
Psychologie des Désespoir, haine, Résoudre même à Gagner tout et à Espoir, confiance,
acteurs tristesse, mauvaise sa propre perte, tout prix, égoïsme, pardon, vérité,
analyse de la peur, indécision. esprit dominateur, lumière, union,
situation. pensée à court foi, espérance,
terme. volonté de gagner
ensemble, gains
proportionnels.
Ambiance de la Colère, Intimidation, Intimidation, Joie, respect du

24
négociation agressivité, domination. domination. point de vue de
orgueil, égoïsme, l’autre, honnêteté,
mauvais décisions réalistes
raisonnement, au profit de tous.
pensée négative,
obsession, tout
perdre.
Résultats Perte des parties à
Acceptation de la Victoire Profit pour la
la négociation,
solution imposée, provisoire, génération actuelle
guerre, mort. frustration, désir revanche de la et pour les
p. 66. de se venger, gain partie perdante. générations
provisoire. p. 67. futures.
p. 66. p. p. 68-69.
1
OBEMBE (Jean-François), 1999, La Conquête de la Paix. Stratégie du passage de la guerre à la
paix, Editions MOREUX, p.p. 65-70.
LA NEGOCIATION RAISONNEE de la « HAVARD »
Dans la négociation raisonnée ou coopérative ou gagnant-gagnant, les partenaires

se concentrent sur les intérêts communs en jeu afin de trouver un accord
rationnel.
Cette méthode ne vise pas à faire en sorte que chacune des parties en présence
obtienne la complète satisfaction de ses revendications, mais plutôt qu’un accord
jugé équitable par tous soit adopté sans avoir recours à des moyens de pression
ou { des astuces particulières, au terme d’un processus d’écoute mené dans le
respect des personnes. Il s’agit donc de rechercher un compromis situé à égale
distance des attentes des parties en présence, qui respecte les besoins
fondamentaux de chacun et qui préserve leur intégrité. Il s’agit donc plutôt d’une
négociation « sans perdant ».
Ses principes sont les suivants.

- Il ne faut pas négocier sur des positions (les revendications et demandes
initiales des parties prenantes) mais à partir de leurs intérêts sous-jacents. Les
revendications sont rarement conciliables, ce qui conduit à des tractations et
des marchandages insatisfaisants, alors que les besoins le sont plus facilement,
au prix d’un effort d’imagination ;
- Il faut rechercher une solution gagnant-gagnant, c’est-à-dire un accord
librement consenti et jugé équitable, et non pas un accord déséquilibré obtenu
sous la pression ;
- Il faut amener progressivement les parties en présence à considérer le conflit,
non pas comme un rapport de force, mais comme un problème à résoudre en
coopération ;

25
- Il faut être conciliant avec les personnes et veiller en particulier à préserver leur
amour-propre et leur dignité ;
- Enfin, il faut séparer les phases de négociation en trois étapes : analyse,
recherche de solutions et choix, de façon à gagner en efficacité dans le
traitement du différend.
Stratégies, tactiques et techniques de négociation
Le recours aux stratégies et aux tactiques est nécessaire. Il ne faut jamais

confondre tactique et stratégie. La tactique est la science des moyens, la stratégie
la science des buts. Il faut distinguer les buts et les moyens. Vous avez un but,
entretenir de bonnes relations avec vos partenaires extérieurs, partager vos
expériences. Pour cela vous pouvez employer plusieurs moyens : la négociation,
la pression, l’influence, etc. Fixez vous toujours des buts, car ne pas savoir ce que
l'on veut est une des plus sûres manières de ne jamais l'obtenir. Choisir les buts
se nomme définir une stratégie, choisir les moyens c’est élaborer une ou
plusieurs tactiques. La stratégie n'indique pas les buts seulement. Une bonne
stratégie s'élabore en tenant compte de l'environnement, des projets (buts), des
intérêts en présence (à hiérarchiser), des menaces et des opportunités, des
moyens disponibles ou à créer, de la capacité de traduire les pensées en actes. Les
composantes fondamentales d'une stratégie sont : Un Projet, un but, un moyen un
plan, une voie permettant d'atteindre le but les moyens devant tenir compte des
buts et de la voie à suivre. En d'autres termes et par analogie, il faut fixer la
destination, choisir la voie pour l'atteindre et les moyens jugés utiles en fonction
du contexte Si la stratégie peut s'élaborer bien avant tout, la tactique est une
science paramétrique dont les éléments peuvent changer constamment.
Concernant la négociation, il faut ajouter d'autres facteurs : La langue de travail
pouvant impliquer l'usage de traducteurs ou des interprètes avec des erreurs
possibles Le langage du corps qui peut exprimer le confort ou l'inconfort. L'usage
des intermédiaires ou des représentants ne disposant pas de pouvoir pour
conclure. La multiplicité des intérêts en présence et la possibilité de corrompre
les négociateurs.
Le processus de la négociation comporte des phases précises qui comportent des

techniques appropriées.

26
1) Les tactiques de négociation
Les tactiques peuvent être éthiques ou déloyales. Nous retiendrons quelques-

unes { titre d’illustration.
- Stratégie Jiu jitsu : savoir réagir en cas d’attaques extérieures pour assurer
sa propre protection sans attaquer ou mettre l’autre en péril. Face { un
négociateur sur position (qui attaque votre position, vos idées et votre
personne), il faut transformer la position en intérêt commun (reformuler,
encaisser, apprécier) et utiliser des critiques et des conseils constructifs. Il
faut éviter une réaction émotionnelle ;
- Aller au balcon : éviter de réagir dans l’émotion en marquant un temps
d’arrêt (pause, promenade, renvoi { plus tard). Il ne faut pas perdre de vue
que la colère est une folie provisoire ;
- Le silence : un atout important (C’est le cri du crapaud qui le tue dans l’eau).
A ces tactiques éthiques, les négociateurs disposent de tactiques déloyales. Les

plus importantes sont :
- L’échappatoire : tactique déviationniste par lequel l’interlocuteur cherche {

détourner le vrai problème ;
- L’appât : manœuvre de déception pour orienter l’interlocuteur dans une
direction dangereuse (histoire du roi, du Peul et de son compagnon moaga
après la traversée interdite du champ) ;
- L’escalade : remise en cause d’un accord obtenu suivi de nouvelles
demandes de façon continue (surenchère) ;
- L’escalade d’autorité : remise en cause à chaque niveau de la hiérarchie. Face
{ une telle situation, il faut négocier directement avec l’autorité supérieure
(de préférence d’autorité supérieure { autorité supérieure) ; il ne faut
jamais donner l’impression que la négociation est indispensable pour soi ;
éviter de reprendre le même argument à chaque étape ;
- Tactique du bon et du méchant : interlocuteur à double visage (technique
policière (attitude dure puis attitude souple). Ici, il faut détecter et signaler à
la personne qu’on est au courant du jeu et l’inviter { arrêter, créer son
propre méchant plus compliqué ;
- A prendre ou à laisser : présenter un seul choix { l’autre partie, sans
alternative.

27
2) Les stratégies de négociation
La meilleure stratégie se conçoit bien avant la négociation, c’est-à-dire pendant la

phase de préparation.
La préparation est un long processus dont l’objectif est la maîtrise du fond des
dossiers et des documents de fond sur la table de négociation. Pour réussir, le
négociateur peut suivre les approches suivantes :
- Le brainstorming. Il s’agit d’une méthode de résolution des problèmes par

laquelle les membres d’un groupe tentent de provoquer une réflexion
créative et des idées à travers des discussions approfondies.
- La simulation. C’est un procédé de recherche ou de diagnostic du problème
par l’imitation d’une situation réelle { laquelle on butera. Elle se manifeste
par plusieurs fronts : jeu de théâtre, théâtre de groupe. Chaque membre se
voit confier un rôle pour simuler l’attitude (prévisible) d’un ou des membres
de l’autre camp.
- La conférence. Elle est la réunion d’individus qui ne tient pas compte de
leurs connaissances ou de leurs expériences particulières. Elle aboutit à une
décision qui guidera le comportement des négociateurs. Son succès est lié à
l’ouverture de la communication et à la garantie de la circulation de
l’information (vers le haut pour résoudre des problèmes, vers le bas pour
informer ou instruire et horizontalement pour coordonner ou coopérer).
Toute préparation doit identifier les points stratégiques de négociation. En

d’autres termes, il s’agit de définir vos objectifs. Lionel BELLENGER 1 suggère que
le négociateur ait une vision claire de sa marge de manœuvre en fixant les limites
hautes et basses de ce qu’il vise comme résultat. Nous pouvons retenir les points
stratégiques suivants :
La position maximale plausible (PMP). C’est le point le plus élevé au-delà duquel
toute demande supplémentaire aura la conséquence de décourager l’autre partie
de continuer à négocier. La PMP est un garde-fou contre le déploiement excessif
de la stratégie maximaliste c’est-à-dire l’exagération des exigences desquelles l’on
fait éventuellement des concessions.
- La position de recul. Il s’agit d’une ou de plusieurs positions auxquelles l’on

recourt en faisant des concessions. Elle comporte habituellement plusieurs
1
BELLENGER (Lionel), 2004, op. cit., p. 17.

28
solutions de rechange. Elle représente ce qu’on appelle techniquement la
« fourchette de marchandage », c’est-à-dire l’éventail ou la gamme d’option
de règlement possible dont chacune est préférable à une impasse voire à
l’échec de la négociation.
- La position de rupture. C’est la limite au-del{ de laquelle l’on ne veut pas
faire une concession. Il y a néanmoins quelques dispositifs de sauvegarde
que vous devriez mettre en place avant d’engager la voie de l’abandon ou de
prendre la décision définitive de rompre la négociation. Certains de ces
dispositifs font l’objet de deux rubriques qui suivent :
 La meilleure solution de rechange (MESORE) est le plan de secours auquel

l’on se replie en cas d’échec d’une négociation. Cela entraîne l’élaboration de
plusieurs options rationalisées et hiérarchisées dans une échelle de
préférence.
 Le seuil de déclenchement d’action (SDA) est le point dans un continuum où
l’on fait recours automatiquement aux dispositions prédéterminées en vue
de prévenir un danger ou sauvegarder son propre intérêt. La décision est
fonction de certains signaux d’alerte. Ces signaux peuvent être un
événement, un temps, un comportement ou un propos. L’action
prédéterminée est dénommée traquenard ou fil de détente.
Pour réussir sa négociation, il faut maîtriser les règles de base de préparation qui
se résument en celles-ci2 :
- Etre incollable sur son offre (tout ce que l’on veut arracher ou céder au
cours des discussions doit être chiffré { l’avance, y compris les éléments les
plus abstraits).
- Composer votre équipe avec soin (éviter une équipe pléthorique, mêler les
expériences, nommer un leader, un porte-parole pour assurer la solidité du
groupe) ;
- Anticipez les manœuvres (faire des simulations).
Pour élaborer sa stratégie, il faut s’inspirer de l’aide-mémoire du négociateur

international (Voir annexe).
3) Les principales techniques pour la conduite de la négociation
2
Management n° 120 mai 2005, « Dossier: Toutes les ruses pour bien négocier avec votre patron, vos clients,
vos fournisseurs… », p. p. 36-37.

29
Le premier conseil utile qu'il faut donner à tout négociateur est simple : n'entrez
jamais en négociation avant de savoir quelle sera votre position si celle-ci échoue
et quelle alternative vous allez choisir à ce moment-là. Négliger ce conseil
équivaut à sous-estimer vos interlocuteurs et peut amener certaines situations
très inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas prévues. Il
faut avoir plusieurs cordes { son arc ou disposer d’une « Meilleure Solution de
Rechange » (MESORE).
La conduite de la négociation nécessite le respect de techniques ou gambits à

chaque phase.
a) Les gambits ou techniques d’approche (préliminaires)
Cette phase nécessite la prise en compte de certains éléments :
- Adopter la stratégie maximaliste (PMP). Une PMP raisonnable a plusieurs

avantages :
 donne la chance d’obtenir tout d’un seul coup ;

 permet d’avoir un levier de négociation (marges de manœuvre)
 rehausse la valeur perçue de ce qu’on est amené { offrir (valeur
psychologique)
 offre une fourchette de négociation permettant d’éviter l’impasse.
 crée une ambiance où l’autre partie a l’impression d’avoir gagné (situation
gagnant-gagnant)
 moins on connaît la personne plus on augmente la demande.
- Boucler, envelopper la proposition de l’autre partie pour gagner quelque

chose au cas où il faut couper la poire en deux (un jeu à somme variable).
- Ne dites jamais précipitamment oui à la première proposition. Cela risque
de faire reculer l’AP qui prendra une plus dure.
- Broncher à toute proposition (manifester une attitude de surprise) sinon
l’AP peut durcir sa position.
- Eviter la négociation d’affrontement (bras de fer). Il faut réagir par « oui
mais… ».
- Jouer au vendeur/acheteur { contre cœur.
- Déployer la tactique du vis (cascade de demande sans précision).
b) Les gambits intermédiaires

30
A ce niveau de la négociation, il faut être capable d’apprécier certaines
techniques.
 Ne jamais faire comprendre { l’AP que vous disposez de pouvoir de décision

(Votre autorité supérieure étant fictive).
 En tant qu’autorité supérieure, évoquer une autorité inférieure ou un
partenaire têtu.
 Créer une commission qui permet de reporter le temps de la prise de
décision.
 Réclamer un engagement écrit en faisant recours à la tactique de
l’approbation qualifiée (acceptation de principe).
 En cas d’accord obtenu suite { une pression, faire comprendre { l’AP que la
réponse risque d’être négative de la part de vos partenaires ou de votre
hiérarchie.
 En cas d’usage de l’escalade d’autorité, il faut faire recours { la même
tactique.
- La valeur décroissante des services rendus
La négociation est faite de concessions et de contre concessions. Sans cette

situation de donnant-donnant, l’entreprise ne mérite pas d’être envisagée.
Pour ce faire, il faut avoir { l’esprit que l’AP ne sera pas disposée { vous
récompenser plus tard pour un service rendu. Négociez vos honoraires avant
l’exécution du travail car la motivation pour un geste se déprécie rapidement.
- Démarchez pour assurer la tâche de la rédaction du projet d’accord

(processus long, mots importants).
- Ne jamais penser { couper la poire en deux, laisser l’AP le faire (il dévoilera
en ce moment sa position de recul ou son point de rupture).
- Exiger toujours une contrepartie.
c) Les gambits de dénouement
Pour rentabiliser le maximum de profits, il faut :
- Utiliser la tactique du bon et du méchant.

- Réduire les concessions faites par l’AP. Il ne faut jamais faire des
concessions proportionnelles ou égales afin d’éviter le harcèlement. Il ne
faut jamais donner sa dernière concession { l’AP et ne jamais céder { ses
revendications parce qu’elle ne veut pas négocier. Donner le minimum de

31
concession { l’AP en lui donnant l’impression qu’il est en train de se tailler la
part du lion. Il faut utiliser la tactique du grignotement en cherchant à
obtenir des concessions petit à petit. Faire un accessoire de demandes de
concessions après qu’un accord ait été conclu (80 % des concessions sont
faites au cours des 20 % du temps de la négociation, notamment vers la fin).
- Il faut utiliser la technique du retrait de l’offre qui consiste { une remise en
cause d’une concession faite (tentatives) en simulant qu’une erreur avait été
faite.
- Déployer le pont d’or ou stratégie d’acceptation facile afin de rendre son vis-
à-vis disposé à accepter les demandes de concessions faites. Il faut faire une
concession { la dernière minute pour séduire l’AP afin qu’il accepte. Savoir
calculer, trouver le moment approprié. Féliciter toujours l’AP { la fin de la
négociation quel que soit la qualité de sa prestation.
Lionel BELLENGER conclut que négocier, c’est avant tout communiquer, mettre
en relation. Le respect et la préservation de cette relation doivent être l’objectif
primordial de la négociation. Pour cela, le négociateur doit :
1) respecter les préliminaires (rituel d’ouverture) :
- Celui qui reçoit :
 établit l’heure et l’endroit de la réunion ;

 crée un climat de confiance ;
 prépare un mot de bienvenue ;
 détermine le moment où l’on entame l’ordre du jour ; n’attaque pas son
invité.
- Celui qui est invité à négocier :
 donne { l’hôte le temps de jouer son rôle, mais pas plus ;

 modifie le climat émotif s’il va contre ses intérêts ;
 participe à l’élaboration de l’ordre du jour ;
 s’assure que les priorités sont présentes dans l’ordre du jour, s’il perçoit que
l’hôte leur fait obstacle ;
 n’attaque pas son hôte.
2) engager la conversation. Il faut faire parler l’autre par des questions

ouvertes, parlez aussi de vous : cela crée un rapport d’échange.

32
3) Entrer en matière. Il s’agit d’utiliser le « réchauffement » pour préparer son
interlocuteur (« Prenez le temps de réfléchir et dites-moi ce que vous en
pensez… ») et le « sondage » pour obtenir une meilleure information et une
bonne intercompréhension (« Avez-vous réfléchi à ce sujet ? Qu’est-ce que
vous en pensez ? »).
4) Gérer les moments difficiles, notamment les corrections (adaptations) à
mi-chemin en abordant par exemple les points faciles et remettant à plus
tard les points compliqués ; en ajournant pour planifier la marche à suivre,
contrôler sa colère, mettre de l’ordre dans les idées ou chercher des
informations complémentaires ; en décidant de sortir d’une impasse.
5) Consolider pour bien conclure. Il faut avoir { l’esprit la sauvegarde de la
relation. Sceller par exemple votre entente par une réception de
reconnaissance. Ensuite, il faut respecter les engagements pris, c’est une
question de responsabilité. Le suivi est acte nécessaire : il symbolise votre
satisfaction de la négociation qui a été faite mais prépare le terrain pour les
prochaines sessions.
Il faut retenir que toute négociation réussie a comme préalable une bonne et
rigoureuse préparation. Il est donc nécessaire de préciser les trois exigences
pour un succès certain d’un négociateur :
1) préparer
2) préparer
3) préparer
Cette préparation passe par la meilleure maîtrise des dix atouts de la négociation.
IV. Les paramètres déterminants et la préparation de la négociation (Les 10

atouts)
Tout négociateur doit évaluer les rapports de force entre les parties en présence.
Cela revient à comprendre la nature de la situation : favorable, défavorable,
équilibrée. Lionel BELLENGER3 énumère les paramètres déterminants :
- la dimension statutaire, hiérarchique ou réglementaire ;

- la puissance (économique, physique…) ;
- le temps (l’urgence est pénalisante) ;
- l’expertise (le degré de maîtrise technique du dossier) ;
3
BELLENGER (Lionel), 2004, op. cit., p.p. 14-15.

33
- l’ascendant (le niveau de conviction, d’engagement et de combativité des
protagonistes) ;
- l’existence de contentieux (affaires antérieures non réglées) ;
- les enjeux (importance de ce que l’on peut accepter de perdre ou de
gagner) ;
- la capacité de nuisance et les moyens de pression dont on dispose (en cas
d’échec ou de résistance) ;
- le degré de volonté d’aboutir ;
- la qualité de la préparation des protagonistes (y compris les conditions
matérielles).
Une bonne préparation passe par la maîtrise des dix atouts à travers la réponse
aux questions : Quoi ? Qui ? Et Comment ?
I. Quoi ? : Dimension du fond, de la substance, l’objet de la négociation, ses

enjeux et son contenu
1) Motivations
Les motivations sont les besoins profonds, les intérêts à satisfaire. Par exemple,
les intérêts profonds d’une entreprise sont sa sécurité, son rayonnement et sa
prospérité. Ses intérêts diffèrent de sa position qui peut être ses liens de
partenariat avec telle ou telle autre entreprise pour faire face à des crises.
Exemple : arbustes de Madagascar (Etat malgache, une société américaine de
produits de beauté (feuilles) et une société pharmaceutique suisse (racines) : on
peut avoir besoin d’une même chose mais pour des raisons différentes). Les
motivations peuvent être influencées par les principes éthiques, les passions, les
biais cognitifs et les problèmes de perception.
Le négociateur doit se poser les questions suivantes : Quelles sont mes

motivations ? Les motivations de l’autre partie ? Les motivations d’éventuelles
tierces personnes ? Quelles sont les positions et les motivations sous-jacentes ?
Il faut ensuite classer les motivations en quatre points :
1. intérêts partagés et compatibles ;

2. intérêts différents mais compatibles ou complémentaires (librairie/école) ;
3. intérêts similaires mais concurrents ou incompatibles ;
4. intérêts différents et contradictoires, voire mutuellement exclusifs.

34
Enfin, il faut savoir hiérarchiser ses motivations et pouvoir déterminer l’ordre de
recours aux différentes motivations.
2) Solutions négociables à la table
Il s’agit de solutions proposées et non imposées. Elles permettent :
1) une résolution concrète des problèmes ;

2) une satisfaction des besoins identifiés, les nôtres au mieux et les leurs
autant que possible ;
3) une discussion avec l’autre partie, { la table de négociation ;
4) des résultats préférables à une solution hors table ;
5) une exécution qui dépend de la volonté des deux parties.
Pour cela, le négociateur doit être créatif et ingénieux, avec un esprit fécond. Il
doit se poser les questions essentielles suivantes :
1) Mes solutions sont-elles favorables, raisonnables, acceptables ?

2) Quelles pourraient être les autres solutions attendues ? (les siennes).
Cela favorise l’empathie, la capacité de se mettre { la place de l’autre.
3) Les solutions proposées par les uns et les autres sont-elles plus
raisonnables, acceptables, favorables, défavorables ? (ZAP)
4) Quelles pourraient être les solutions négociables d’un tiers, le cas
échéant ?
5) Quelle est la hiérarchie de mes solutions ? scénario A, B, … ?
Il faut à tout prix privilégier les solutions intégratives (acceptables par les
parties). Il faut retenir que faire de la négociation est un mécanisme de création
de valeur et non de partage de valeur. Le réalisme et le respect du mandat restent
des conditions essentielles.
3) Solutions hors table
Une solution hors table nous donne la possibilité de :
- rompre et conclure avec quelqu’un d’autre ;

- passer en force ;
- bloquer (grève) ;
- faire appel à une autorité extérieure pour imposer une solution ;
- recourir au tribunal (droit).

35
Il faut savoir déterminer sa meilleure solution hors table qui représente une
solution de repli, un point de référence, un indicateur du pouvoir réel dans la
négociation, la mesure du degré de puissance, de force ou de faiblesse. Elle est
désignée par le terme « Meilleure solution de rechange (MESORE)» ou « Best
Alternative To Negotiate Agreement (BATNA) ».
Les questions relatives à ce point sont les suivantes :
1) Quel est mon niveau d’indépendance ?

2) Quel est le niveau d’indépendance de l’autre partie ?
3) Quelles sont les conséquences du recours à ma solution hors table ?
4) Quelles sont les conséquences du recours à sa solution hors table ?
5) Quelle est ma meilleure solution hors table ?
6) Quelle est sa meilleure solution hors table ?
7) Comment améliorer ma meilleure solution hors table et rendre la
sienne caduque ?
4) Critères de justification
Il s’agit de critères objectifs, de légitimité, de raison, de principe, de standard

ou d’argument. Ces critères sont indépendants des parties, il s’agit de points
de repère reconnus comme tels par les parties.
Exemples :
- des principes, des raisonnements et des calculs ;

- des étalons, des mesures, des preuves, des indices ;
- des indicateurs économiques, les prix fixés par le marché ;
- le droit et la jurisprudence ;
- les règles d’une profession ;
- des contrats-types ;
- des précédents, exemples et faits passés, les coutumes ;
- des principes énoncés par un tiers neutre ;
- la valeur financière de la meilleure solution hors table.
II. Qui ? : dimension des personnes
A ce niveau, il faut noter le rôle important des relations et des émotions des
protagonistes et des divers acteurs. Cela prend en compte les relations
personnelles, le mandat et les relations verticales et la cartographie des relations.

36
5) Relations personnelles
Il s’agit d’évaluer la situation d’interdépendance qui existe entre les

protagonistes. Dans ce cas, la coopération mutuelle demeure indispensable et
nécessite des compétences interpersonnelles.
Il faut aussi savoir avant la négociation la nature de la relation entre les

protagonistes (diagnostic et solutions) :
 relations préexistante : aspects positifs (à rappeler) ou négatifs (à taire ou

à désamorcer par des clarifications) ;
 relations inexistante : découverte de l’autre, perceptions réciproques ;
 moyen de promotion d’une relation existante ou de création d’une relation
naissante.
Le but est d’établir et maintenir entre les négociateurs une relation de travail,
empreinte de respect. Le négociateur doit rechercher une relation de confiance,
voire d’amitié.
6) Mandat et relations verticales
Le négociateur conduit sa mission au nom d’un autre (mandaté ou mandataire au

profit d’un mandant) : avocat/client, diplomate/gouvernement… Il y a une
relation verticale renvoie autorité entre le mandant et son mandataire. Le
mandataire reçoit un mandat (instructions) d’un mandant. Le mandat impose au
négociateur une obligation de résultats (buts à atteindre) et une obligation de
moyens. Il peut avoir une divergence entre les motivations du mandat et celles du
mandataire. Il importe de prendre en compte des mandats que chacun a pu
recevoir de sa hiérarchie, avec la détermination des engagements souhaités.
7) Cartographie des relations
Toute négociation a des acteurs, absents mais interférant dans le processus

(avant, pendant, après). Ils peuvent donner aux négociateurs la possibilité de
disposer de solutions hors table (exemple de concurrents dans le domaine
commercial).
Il est utile d’identifier la nature des relations avec ces différents acteurs :

37
- relation de déférence : relation d’obéissance, recouvrant la relation
verticale ;
- relation d’influence : personne qui on ne peut exercer une contrainte pour
obtenir une information (savoir influencer) ;
- relation d’antagonisme : individu toxique pour soi, capable de trahir ou de
court-circuiter ;
- absence de relation : méconnaissance réciproque. Dans ce cas, cette
situation peut se transformer en une relation amicale ou non.
Concurrents Partenaires Concurrents Partenaires
Table de
négociati Négociateu
on r
Partie 1 Partie 2
Leaders d’opinion Presse

Pouvoirs publics
Grand public
III. Comment ? : Processus
Le comment répond aux questions relatives { l’organisation concrète et au

déroulement de la négociation. Il est nécessaire de ne pas négliger la manière de
procéder, les étapes à imaginer pour aboutir, la communication à adopter et
encore moins la logistique.

38
8) Processus de réunion
Il est nécessaire d’établir un ordre du jour, pré-négocié avec rigueur. Il y deux

approches possibles :
 Approche crescendo : sujets classés en ordre croissant de difficultés. Dans

ce cas, on aborde d’abord les sujets moins sensibles et plus propices { un
accord. Il y a de fortes chances d’aboutir { un accord, certes partiel, effet
favorable sur la relation, construction d’un capital de confiance pour
affronter les sujets difficiles ;
 Approche decrescendo : traiter d’entrée le point le plus sensible, celui-ci
réglé, la suite devient un jeu facile et rapide. Approche risquée, mais
parfois la seule acceptée.
Il est utile d’accorder une attention particulière à la gestion du temps.
9) Communication
La négociation est la clé de voûte de toute négociation (écoute/parole).
L’écoute permet d’obtenir de l’information.
 Quelles sont les questions à poser ? (liste, ordre, formulation).
La parole permet de donner de l’information ({ qui ? quoi ? quand ?).
 Informations intéressants l’autre

 Capacité de l’autre { gérer les informations, degré de confiance et
discrétion ?
 Livraison immédiate (informations bénignes, partage réciproque
d’informations) ?
 Informations stratégiques utiles à lui donner, mais à certaines conditions ?
 Informations stratégiques et confidentielles à ne pas communiquer sous
aucun prétexte ? Pourquoi ? Quelle réponse lui ferai-je si la question m’est
posée ?
L’information doit être échangée avec précaution. La négociation est une question
de rapports entre négociateurs et aussi de rapports démultipliés vers les

39
mandants, ou à fortiori, les médias. « Une information divulguée à mauvais escient
à la personne inappropriée au moment inadéquat se révèle souvent catastrophique
pour une négociation » (PEKAR LEMPEREUR (Alain) et COLSON (Aurélien), 2004,
Méthodes de négociation, Dunod, Paris, p. 61).
10) Logistique
Il faut prévoir le matériel et les ressources nécessaires.
- lieu de la négociation (partisan/neutre) ?

- taille de la salle, nombre de pièces ?
- ressources à prévoir (vidéo projecteur ?, vivres ? …) ?
- forme de la table ?
- plan de table (placement des négociateurs, selon leurs tempéraments, les
alliances, le protocole).
Une bonne préparation permet de disposer de bonnes tactiques

40
Les différentes techniques de négociation :
La technique des pivots :

Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais
formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie
on exige des concessions sur l'objectif principal.
Les techniques de maniement du temps :

Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis
brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des
nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
La technique "point par point":

Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des
séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de
"grignoter" petit à petit ses positions.
La technique des jalons :

Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la
négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant
le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation
intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.
La technique des bilans :

Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les
traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis,
dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en
respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors
sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
La technique des quatre marches :

Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s'agit
de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière
caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est
beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de
pure forme.
La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre.
La troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale
pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première solution
de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution
suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée
par la première présentation.
Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement
comme le compromis.

41
ANNEXES
ANNEXE 1

42
43
ANNEXE 2

44
ANNEXE 3
Eléments d’une bonne négociation

Dans ce qui suit, nous allons présenter quelques moyens qui peuvent ouvrir la voie pour une
bonne négociation. Comme on l’a déj{ dit, pour négocier ce qui compte c’est de savoir
argumenter. Pourquoi et comment doivent être les deux questions qui aident un négociateur à
changer l’univers de croyances de l’interlocuteur auquel il s’adresse. Il ne doit pas chercher {
imposer un point de vue, mais à convaincre. Il faut persuader pour mobiliser et susciter une
action. On va montrer dans ce sens, un test qui devrait aider à voir clair dans la démarche qui
doit être adoptée.
Test: quelques points clés pour argumenter
1. Argumenter, pour vous c’est:

a. convaincre
b. apporter des éléments pour permettre à la discussion d’aboutir
c. se donner des atouts majeurs afin de ne pas se laisser piéger.
2. De quoi dépendent surtout, { votre avis, la portée et l’efficacité d’une argumentation?

a. de la solidité du message
b. de la façon et du moment de sa mise en place
c. de la multiplicité des arguments.
3. Quelle est la base de votre méthode?

a. adapter vos interventions en fonctions des réactions de l’interlocuteur
b. préparer minutieusement votre dossier { l’avance
c. utiliser les arguments de l’adversaire pour tenter de faire pencher la balance de votre côté
4. Au cours de la discussion, comment faites-vous?

a. vous apportez rapidement le plus d’arguments possible
b. vous répondez aux arguments d’en face
c. vous commencez par laisser venir l’interlocuteur en ménageant vos propres arguments.
5. Face { la contradiction, quelle est pour vous, l’attitude la plus efficace?

a. ne pas répondre point par point aux arguments qui vous sont opposés
b. répondre du tac au tac
c. signaler aimablement, mais fermement, que chacun peut avoir une vision différente des
problèmes, et poursuivre votre intervention.
6. Que faites-vous quand vous vous sentez en position favorable?

a. vous exploitez { fond votre succès pour l’emporter définitivement
b. vous vous arrangez pour stopper l’échange afin de conserver cette position favorable
c. vous savez que vous avez marqué des points et que l’interlocuteur ne l’oubliera pas; vous
décidez de voir venir en le laissant s’exprimer

45
7. Quelle démarche adoptez-vous en face de plusieurs partenaires?
a. vous concentrez vos efforts sur le leader
b. vous les concentrez sur ceux qui ne vous paraissent pas très déterminés
c. vous les concentrez sur ceux qui vous paraissent les plus favorables pour contourner et isoler
le leader
8. Comment réagissez-vous face à un interlocuteur qui, dès le départ, affirme qu’il ne changera
pas de position et met au défi de vous laisser vous-mêmes convaincre?
a. vous répliquez: «nous verrons bien qui aura raison»
b. vous testez l’aptitude de l’interlocuteur { trouver un arrangement sur un point de pure forme
c. vous proposez un autre ordre du jour et vous vérifiez qu’il s’y intéresse.
9. Que faites-vous si l’on vous objecte un chiffre ou une affirmation manifestement inexacte?
a. vous avez tendance à laisser votre interlocuteur s’engager dans ses affirmations afin de mieux
pouvoir le contrer
b. vous lui conseiller de bien réfléchir avant d’être aussi catégorique, puis vous poursuivez votre
argumentation
c. vous intervenez pour rectifier immédiatement et vous tirez parti de votre avantage.
10. Quand la discussion piétine et s’enlise, comment réagissez-vous?

a. vous proposez un compromis se soldant par une concession de votre part sur un point
secondaire, afin de créer un précèdent favorable, mais sans lâcher prise sur l’essentiel
b. vous lancez un ultimatum afin de cerner les limites de l’interlocuteur et attendre sa réaction
c. vous proposez la tactique du «donnant-donnant»: «Si vous faites un effort sur X (aspect
essentiel pour vous), alors je serai disposé à reconsidérer ma position sur Y (aspect essentiel
pour lui)».
Cotation des réponses: chaque réponse A, B ou C vous donne 3, 1 ou 0. Calculez votre total en
points en fonction de la grille ci-contre:
Le score de 23 à 30 points: vous êtes un négociateur expérimenté et efficace.
De 14 à 22 points: vous êtes un bon négociateur, mais il faut mettre en valeur votre volonté
d’aboutir. Cherchez { vous perfectionner dans cet art.
De 6 à 13 points: vous avez de l’autorité mais vous manquez de souplesse et objectivité vis-à-vis
de vos partenaires. Vous ne négocier pas assez malgré votre aptitude de dialogue.
Moins de 6 points: vous avez le souci de l’efficacité, une autorité ferme, mais vous ne faites pas
participer vos interlocuteurs. C’est très risqué aujourd’hui!

46
47
ANNEXE 4 :
Les 10 atouts de la préparation de la négociation
Qui ? 1. Relations personnelles 2. Relations verticales 3. Cartographie des relations
Pour moi Pour l’autre
Quoi ? 4. Motivations
Pour moi Pour l’autre
5. Solutions négociables à la table 7. Critères de justification
6. Solutions hors table

Les miennes Les siennes
Ma meilleure ? Sa meilleure ?
8. Processus 9. Communication 10. Logistique

Comment ? Questions à poser Informations à
partager

48
BIBILOGRAPHIE
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2) Maurice A. Bercoff: L‘art de négocier – L‘approche Harvard en 10 questions; Editions

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L’Entreprise n° 233, avril 2005 (www.lentreprise.com)

51

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LA NEGOCIATION ET LES RELATIONS SOCIALES

Négociations et relations sociales

 Savoir ce qu’est une négociation et quels en sont les mécanismes.

Changements/ bénéfices de la formation

 Savoir prendre du recul pour trouver la meilleure solution.

Négociations et relations sociales

La négociation est, en dehors du sexe, l´engagement le plus fréquent et le plus

Les négociations se présentent sous plusieurs formes et impliquent de nombreux

I- MOI, QUI SUIS-JE ?

La conscience constitue-t-elle l’originalité de l’homme ?

Négociations et relations sociales

II- AUTRUI, QUI EST-IL ?

Autrui comme « non-moi » - Autrui comme « semblable »

Autrui désigne l’appartenance à une humanité commune.

Négociations et relations sociales

Réfléchissons : L’ampleur des préjugés

 Croyez-vous que nous pouvons éliminer les préjugés ?

 Y a-t-il moins de préjugés de nos jours ?

 Les préjugés sexistes

La vérité de la relation subjective est le conflit : la théorie du regard

Négociations et relations sociales

Négociations et relations sociales

Réfléchissons : Le comportement et les croyances

 Nos attitudes influent-elles sur notre comportement?

«L’ancêtre de toute action est une pensée» Emerson

Négociations et relations sociales

Négociations et relations sociales

Réfléchissons : L’endoctrinement et la résistance

 L’endoctrinement par les idéologies

 L’endoctrinement par les sectes

 Les éléments de la persuasion

L’HOMME, LE SOCIAL, LE SOCIETAL…? L’inné et l’acquis

La question de l’inné et de l’acquis n’est pas nouvelle et suscite aujourd’hui

Mais comment se construit la personnalité ?

Négociations et relations sociales

Réfléchissons : Les groupes et leurs décisions

 L’adoption d’une attitude plus audacieuse

 Les groupes intensifient-ils les opinions ?

 Les cause de la polarisation : informations et normes

 La pensée de groupe : solidarité, imperméabilité, directivité

Lorsqu’on s’intéresse aux comportements des individus, on s’aperçoit qu’un

Négociations et relations sociales

Dans la mesure où ces attitudes s’imposent de l’extérieur au sujet, on a parlé de

Aujourd’hui le multiculturalisme s’appuie sur cette notion de personnalité de

Négociations et relations sociales

Les points forts : l’Empathique est sensible, chaleureux et compatissant. Il aime

Les points forts : le Travaillomane est logique, responsable et organisé. Il capable

Négociations et relations sociales

Les points forts : le Persévérant est consciencieux, engagé et observateur. C’est

Les points forts : le Promoteur est adaptable, charmeur, et plein de ressources. Il

Négociations et relations sociales

Les points forts : le rebelle est créatif, ludique et spontané. Rayonnant,

Négociations et relations sociales

IV- LE CONCEPT DE RELATION SOCIALE

Les sciences humaines et sociales cherchent à comprendre les comportements

Négociations et relations sociales

Une relation est un lien dynamique :

Négociations et relations sociales

La socialisation, c’est l’entrée en société, c’est-à-dire l’entrée dans des systèmes

Les relations affectives

Négociations et relations sociales

Les relations institutionnelles

Une autre caractéristique des relations institutionnelles, est qu’il s’agit de