Cours de management

Programme global : 210 heures

THÈMES SENS ET PORTÉE DE L'ÉTUDE NOTIONS ET CONTENUS

- Définition et présentation des

Cette introduction permet de définir les
entreprises et d'une façon plus large les
1. Introduction
organisations publiques et privées, de les
au management
situer dans leur environnement et de montrer
(20 heures)
les approches multidimensionnelles du
management.
différents types d'organisations
- Pluralité des buts et des parties
prenantes
- Définition du management et rôles
du manager
- Le management face aux défis
contemporains
- Le management dans différents
contextes

L'enjeu est de mettre en évidence l'évolution
de la représentation des organisations au
2. Théorie des cours du temps. La démarche historique
organisations est privilégiée, permettant de souligner
(35 heures) le caractère relatif et la construction sociale
des modèles, des méthodes et des outils de
management.
- L'approche classique
- La prise en compte des relations
humaines
- L'approche sociologique des
organisations
- La remise en cause de la rationalité
(optimisation versus satisfaction)
- Les théories de la contingence
structurelle et la place de
l'environnement
- L'approche socio-technique
- Les apports des théories
contractuelles
- Les approches évolutionnistes de la
firme
- Histoire des structures
organisationnelles
- Typologie des structures formelles

3. Les
différentes
- Missions opérationnelles et missions
fonctions au Il s'agit de caractériser les différentes d'appui
sein fonctions au sein d'une organisation et leurs - Analyse des grandes fonctions selon
des interactions dans une perspective systémique. les types d'organisations
organisations
(40 heures)

1
 Stratégie et décisions stratégiques :
les niveaux de stratégie et le
vocabulaire de la stratégie

L'objectif de cette partie est de fournir une
4. Éléments première sensibilisation des étudiants à la
fondamentaux stratégie des entreprises et des organisations.
de stratégie (40 Dans cette perspective, il focalise plutôt
heures) l'attention sur la démarche stratégique et
l'analyse stratégique.
Diagnostic stratégique :
- l'impact des influences
environnementales, la dynamique de
la concurrence dans une industrie,
les marchés et segments de marché,
les menaces et opportunités, les
facteurs clés de succès
- les ressources stratégiques : les
compétences fondamentales, la
comparaison avec les concurrents,
les forces et les faiblesses

Repérage de choix stratégiques :

- spécialisation versus diversification
- stratégie de domination par les coûts
versus stratégie de différenciation
- croissance interne, croissance
externe
- impartition

L'individu dans l'organisation :

Au-delà d'une entité technico-économique,
5.
l'organisation est également une réalité
Comportement
socio-politique ; on aborde cette facette
humain dans
par les dimensions socioculturelle et
l'organisation
psychosociale, en partant de l'individu
(25 heures)
pour aller vers le groupe.
- perceptions et représentations
sociales des rôles et des fonctions
- personnalité et comportements au
travail (motivation, satisfaction,
implication)
Le groupe :
- la dynamique de groupe et le
management d'équipes : approche
psychosociale et managériale
- les différents types de conflits :
théories et techniques de négociation

6. Cette partie aborde les bases de la Communication interne, communication

Communication communication et ses dimensions stratégique externe : missions et fonctions
(25 heures) et organisationnelle dans le cadre de contextes Communication interne : outils et
professionnels. méthodes
Les outils étudiés doivent permettre de

2
 Communication avec les clients et les
repérer et d'analyser les dysfonctionnements,
institutions
mais aussi mettre en place des éléments de
réponse concrets. Rôle des médias.

7. Décision, L'étude des processus de décision au sein

direction et des organisations conduit à compléter les
animation approches rationnelles par des analyses
(25 heures) plus organisationnelles et politiques.

Les modèles fondamentaux de la

décision (le modèle rationnel, la théorie
Caractériser le processus décisionnel en
soulignant que la décision est insérée dans un comportementale de la firme, le modèle
7.1 Les contexte où s'affrontent des intérêts divergents "de la poubelle ").
processus et où prennent place de nombreux conflits et - Les processus de décision :
décisionnels jeux de pouvoir. la planification et la crise de la
S'interroger sur la rationalité des décisions planification
managériales. - l'incrémentalisme et le débat
délibéré/émergent

Une organisation rassemble des personnes
7.2 Animation, différentes quant à leur culture, leur statut
modes de et leurs fonctions. Il est nécessaire de les
coordination fédérer pour satisfaire les objectifs de
et leadership l'organisation, d'où l'étude des modes de
coordination et de la notion de leadership.
La culture d'entreprise :
- définition et propriétés culturelles
d'une organisation
- distinction entre culture d'entreprise
et culture nationale
Les modes de coordination :
- la supervision directe
- les systèmes formels de contrôle
- les processus sociaux et culturels
- l'autocontrôle et la motivation
personnelle
Le leadership :
les représentations et la
répartition du pouvoir ; pouvoir et
autorité ; la personnalité des dirigeants.

Indications complémentaires
1. Les défis contemporains du management visent en particulier le développement durable et
la responsabilité sociale de l'entreprise, le management des risques. Le management dans
différents contextes fait référence à des situations différenciées de développement et à la
diversité des finalités : entreprise en création, petite et moyenne entreprise, entreprise

3
multinationale ; production de biens, production de services ; management d'organisations
privées (à but lucratif et à but non lucratif), management d'organisations publiques ; le cas des
cabinets d'experts ou de conseil.

2. Dans l'approche classique, on vise en particulier les apports de Fayol, Taylor et Weber. Les
apports des théories contractuelles à étudier sont les analyses fondées sur les coûts de
transaction, les droits de propriété et la relation d'agence.

Cours de théorie des organisations / Avril - Juin 2022

Ch 0 : Peut-on parler d’un champ disciplinaire propre à la théorie des
organisations ?
Les études organisationnelles s’intéressent à plusieurs champs organisationnels : sociologie,
psychologie, psychosociologie, économie, gestion, management …
La situation actuelle de la théorie des organisations est donc celle d’une discipline en phase
d’évolution où s’affrontent plusieurs courants de pensée et le champ disciplinaire ne cesse de
s’élargir.
En effet, les premiers théoriciens se sont largement intéressés aux entreprises, puis
progressivement la réflexion a été étendu à d’autres organisations telles que les hôpitaux, les
écoles, les associations, les administrations, les universités ou encore les partis politiques.

I- Quel est le contenu de la théorie des organisations ?

La théorie des organisations cherche à répondre aux questions suivantes :
1- De quoi s’agit-il ?
Il s’agit de définir et de classer les organisations en fonction d’un certain nombre de critères.
Il existe par exemple des travaux spécifiques aux organisations publiques ou encore aux
organisations à but lucratif.
2- Comment fonctionne-t-elle ?
On cherche ici à déterminer d’une part le fonctionnement interne de l’organisation et d’autre
part les relations de l’organisation avec son environnement extérieur.
L’analyse du fonctionnement interne consiste à étudier un ensemble de processus à l’intérieur
de l’entreprise (processus de décision, processus de communication, résolution des conflits
…)
L’étude des relations de l’organisation avec son environnement externe s’intéresse au
processus qui conditionne la survie et le développement de l’organisation dans un
environnement en évolution rapide.
3- Comment les organisations évoluent-elles ?
Il s’agit d’analyser tout ce qui se rapporte à la dynamique des organisations.

4
 4- Pourquoi les organisations existent-elles ?
L’organisation n’est pas un objet naturel, et il s’agit donc d’expliquer l’apparition des
organisations soit d’une façon générale, soit dans des cas particuliers.

II- Quelles sont les caractéristiques d’une organisation ?

Globalement les organisations se caractérisent par les 4 éléments suivants :
1- Elles sont composées d’individus qui sont impliqués dans leur fonctionnement.
2- Elles intéressent une variété de parties prenantes externes plus ou moins directement
concernées.
3- Elles sont insérées dans un univers sociopolitique et culturel particulier.
4- Elles sont de formes évolutives sous l’effet d’une variété de facteurs économiques,
technologiques…
Ces différentes caractéristiques des organisations expliquent l’apparition de plusieurs travaux
théoriques avec des niveaux d’analyse différents.
Prenons le cas des organisations africaines qui sont confrontées au numérique et à
l’internet mais avec des spécificités et des contextes qui les différencient des organisations
asiatiques ou occidentales et qui rendent délicat leur définition hors contexte et hors
périmètre, du périmètre du continent

Ch 1 : Typologie des organisations

Les organisations qui existent dans le monde sont à la fois identiques et différentes. Cette
situation ne permet pas aux chercheurs de faire des analyses homogènes qui permettent de
comprendre le fonctionnement de toutes les organisations.
Pour résoudre ce problème certains proposent de distinguer entre différentes catégories des
organisations qui vont faire par la suite, l’objet d’analyse spécifique.
Globalement on peut distinguer deux catégories d’essais typologiques.
La première catégorie s’intéresse au nombre et à la nature des éléments à prendre en
considération. Ainsi on trouve des typologies unidimensionnelles et des typologies
multidimensionnelles.
La première retient un seul élément significatif en distinguant aussi les organisations :
Soit selon la nature de leur activité (de production, de service de recherche)
Soit selon les buts poursuivis : organisation à but lucratif, organisation à but non lucratif.
Soit selon la forme de propriété : organisation privée, organisation publique.
La seconde typologie utilise plusieurs éléments pour classer les organisations.
La seconde catégorie d’essaies typologiques concerne la relation des organisations avec son
environnement, elle cherche à expliquer le processus de l’organisation et les problèmes qui
apparaissent.

5
Autrement dit, selon cette approche, ce sont les pressions extérieures qui expliquent la forme
de l’organisation, ainsi que son évolution.

I. Typologies centrées sur les relations de l’organisation avec son

environnement
Cette approche repose sur la conception selon laquelle la société est un système qui impose
des exigences aux organisations. Autrement dit la nature de toute organisation trouve son
explication dans la contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société.
À ce niveau on peut distinguer entre deux sortes de typologies : celles sur la base des
fonctions remplies par l’organisation, et celles sur la base des bénéficiaires des « out-put » des
organisations.
1. Typologies sur la base des fonctions remplies par l’organisation
En ce domaine il existe plusieurs exemples de typologies. Nous allons nous limiter à deux
exemples, celui de la typologie de T. Parsons et celui de la typologie de R. L. Kahn.
1.1. Exemple de typologie de Parsons
Parsons distingue quatre types d’organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la
société :
- Organisations de production : ce sont les organisations qui assument les tâches de
fabrication et de distribution de biens et de services dans la société.
- Organisations politiques : qui ont pour fonction d’augmenter la capacité de la société
à atteindre les objectifs en assurant l’allocation des ressources dans ce sens. C’est le
cas des organisations des services publics.
- Organisations d’intégration : qui contribuent au fonctionnement de la société en
éliminant les perturbations, exemple d’organisation de police, de justice, …
- Organisations de maintien : c’est-à-dire qui contribuent au maintien et au
développement de la culture (organisation de formation, d’éducation, de recherche,
…)

1.2. Exemple de typologie de R. L. Kahn

R. L. Kahn distingue quatre classes d’organisations.

- Organisations économiques ou de production : ce sont les organisations qui se

consacrent à la création de la richesse, à la fabrication des biens et à la fourniture de
services aux membres de la société. Cette catégorie peut être divisée en trois groupes
d’activités (primaire, secondaire et tertiaire).
- Organisations de maintien : les organisations chargées d’aider les individus à
remplir leurs rôles dans les autres organisations ou dans la société, exemple
d’organisation de formation, de santé …

6
 - Organisations d’adaptation : ce sont toutes les organisations ayant pour fonction de
produire des connaissances, d’élaborer des théories … comme les universités ou les
organisations de recherches.
- Organisations politiques ou managériales : c’est-à-dire celle qui remplissent les
fonctions de coordination et de contrôle des ressources tel que les organisations
politiques, les organisations publiques, les syndicats, les organisations judiciaires …
Ces quatre organisations se complètent pour assurer le fonctionnement de la société. En effet
pour qu’une société subsiste, il faut qu’il existe :

- des activités économiques productives ;

- un système de valeurs et de formation ;
- ne autonomie pour concilier les différents groupes ;
- des organes chargés de développer les connaissances.

2. Typologies sur la base des bénéficiaires des « out-put » des organisations

Au lieu de s’intéresser aux fonctions remplies par une organisation, il est possible de prendre
comme base de classification, la nature des principaux bénéficiaires.
Exemple de typologie de P. Blanc et W. R. Scott qui font la distinction entre quatre types
d’organisations selon la nature du bénéficiaire :

- les associations dont les principaux bénéficiaires sont les membres eux même ;
- les entreprises commerciales, dont les bénéficiaires sont principalement leurs
propriétaires ;
- les organisations des services, dont les principaux bénéficiaires sont les clients de
l’organisation, c’est le cas des écoles, des prisons … ;
- les organisations d’intérêt public, dont le public est le principale bénéficiaire,
exemple de la police et l’armée.
En conclusion, le but recherché par ces deux acteurs est de montrer qu’en fonction de son
bénéficiaire principale, chaque type d’organisation rencontre des problèmes particuliers qui
ont besoin de structures spécifiques.
Exemple de problème d’efficacité dans les entreprises commerciales.

II. Typologies centrées sur les relations sociales internes à

l’organisation
Cette 2ème catégorie d’essaies typologiques recherche la différence des organisations dans les
facteurs internes et non dans ses relations avec l’environnement. Parmi les typologies de ce
genre nous allons analyser celle de ETZIONI et celle de Wilson qui donnent l’importance à la
nature du système d’incitation de l’organisation.
1. Typologie de ETZIONI

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Cette théorie s’intéresse aux relations d’autorité et de pouvoir qui permettent d’obtenir des
individus, l’accomplissement de certaines actions.
Aussi, selon ETZIONI, le pouvoir peut reposer sur trois formes de base :

- la forme coercitive : qui repose sur la menace et les sanctions ;

- la forme rémunératrice : qui utilise les ressources matérielles pour récompenser les
individus ;
- la forme normative : qui repose sur la manipulation des récompenses symboliques
(l’estime, prestige, reconnaissance)
Ainsi ETZION, fait la distinction entre trois formes d’implication :
- Forme aliénée (soldats engagés par force).
- Forme calculée, c’est-à-dire que l’engagement se justifie par les avantages
matériels.
- Forme morale, c’est-à-dire que l’engagement se justifie par l’adhésion aux
objectifs.
En somme l’analyse de ETZION donne des repères intéressants pour comprendre la nature
des relations qui existent entre l’organisation et les individus qui en font partie.
Cependant, cette typologie ne reflète pas la complexité et le caractère multidimensionnel de
l’organisation.
2. Typologie selon les systèmes d’incitation de l’organisation
Cette typologie repose sur une vision selon laquelle, ce sont les motifs des individus
participants à l’organisation qui comptent le plus.
Dans ce sens Wilson distingue entre autres trois types d’organisations :
- les organisations utilitaires, c’est-à-dire celles qui offrent des stimulants matériels
comme des récompenses…
- les organisations solidaires, c’est-à-dire celles qui donnent des récompenses non
matérielles (plaisir d’appartenir à une organisation).
- les organisations orientées vers un but, exemple de partis politiques.

III. Typologies croisées

Quelques chercheurs ont plutôt orienté l’analyse vers des relations plus complexes entre
l’organisation et son environnement extérieur. Et notamment entre l’organisation, l’individu
et les logiques de contrôle extérieur avec un contrôle qui est exercé avec ou sans
consentement, pourquoi et comment il est exercé et comment l’organisation s’adapte.
Selon Rhenman, les organisations doivent être distinguées en fonction des buts poursuivis. Il
distingue ainsi quatre types d’organisations :
- les organisations marginales, c’est-à-dire celles qui n’ont pas de but stratégique ou
de but institutionnel. Exemple des petits commerces ;

8
 - les grandes entreprises ou compagnies, c’est-à-dire les organisations dotées d’une
direction stratégique mais qui n’ont pas un but institutionnel imposé de l’extérieur
(elle n’existe que pour réaliser leur objectif propre) ;
- les organisations annexes, c’est-à-dire les organisations qui n’ont pas de but
institutionnel. Exemple des filiales des grandes entreprises ;
- les institutions, ce sont les organisations qui ont à la fois un but stratégique et une
mission imposée de l’extérieur. C’est le cas des entreprises publiques.

Ch 2 : Théorie des organisations

I. La théorie classique (1900)

Il s’agit d’une théorie qui donne de l’importance aux aspects formels des organisations.
Autrement dit, il s’agit d’une théorie qui repose sur l’analyse des organisations (planifier,
organiser, contrôler) et sur la formulation des principes d’un management considéré comme
universel.
1. Les principaux auteurs classiques
1-1) Taylor
1-2) Ford
1-3) Fayol
1-4) Weber
2. Les hypothèses de base
Un seul mode d’organisation optimal :
- les tâches sont parcellisées ;
- le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car l’homme est
un simple exécutant, incapable d’initiative.

2.1. TAYLOR Frederick (1856 - 1915) : Organisation Scientifique du Travail.

L’entreprise est assimilée à une machine :
- Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après
analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best
way).
- Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant et du manager.
- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.
- Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.

2.2. FORD Henry : Standardisation des produits et OST

Ford rationalise l’organisation de la production en reprenant les principes de Taylor :
- Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des
économies d’échelle.
- Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage.

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 - Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches
élémentaires.

2.3. FAYOL Henri (1841 - 1925) : Les fonctions dans l’entreprise et

l’administration
Fayol identifie 6 fonctions :
- Technique : production.
- Commerciale : achats, ventes, échanges.
- Financière : recherche et gestion de capitaux.
- Sécurité : protection des biens et des personnes.
- Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire…
- Administration : Direction.

Pour Fayol, l’administration consiste à (les missions de la fonction administrative ou de

direction) :
- Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.
- Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs.
- Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.
- Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.
- Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

Par ailleurs H. Fayol rationalise la direction administrative en établissant quatorze « principes

d’administration » au nombre desquels on note :
- le principe d'autorité, qui est posé comme « le droit de commander et le pouvoir de se
faire obéir » ;
- l'unité de commandement, qui stipule que « pour une action quelconque, un agent ne
doit recevoir des ordres que d'un seul chef » ;
- l'unité de direction, qui concerne la structure globale de l'entreprise ;
- le principe de la « passerelle », indispensable pour économiser du temps et prendre les
bonnes décisions rapidement. Il s'agit de prévoir, dans la voie hiérarchique avec
l'accord et l'autorisation préalables des supérieurs directs des agents, des passages
directs d'un service à un autre, sans que l'on soit obligé de remonter jusqu'au chef
suprême.

2.4. WEBER Max : les sources du pouvoir dans trois types d’organisations
Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation :
- l’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise).
La succession est souvent familiale ;

10
 - l’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est
pas transmissible ;
- l’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère
ce type d’organisation comme le plus efficace.
Max Weber légitime le pouvoir par la force de la réglementation écrite et établie par une
hiérarchie compétente ; les individus obéissent aux ordres parce qu’ils les croient légitimes.
La bureaucratie est par ailleurs la forme d'organisation la plus rationnelle, car fondée sur la
raison sans tenir compte des relations personnelles ; les individus obéissent à des règlements
impersonnels.
Weber définit une structure d'organisation rationnelle, divisée en fonction d'une
hiérarchie d'emplois claire, avec des procédures de travail très formalisées et un système de
contrôle très centralisé.
Les propriétés de l’organisation bureaucratique sont :
- une structure hiérarchique où les compétences de chaque emploi sont clairement
définies ;
- des rémunérations fixes qui dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique ;
- une discipline stricte ;
- une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son
poste.
- des règles écrites anticipent toutes les situations.
- l’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

Les limites du modèle sont :

- l’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte ;
- un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…) ne sont pas
retenus ;
- les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées ;
- les interactions et interrelations entre l’environnement et l’organisation sont ignorées.

II. L’école des relations humaines (1930)

L’école des relations humaines est représentée par l’ensemble des auteurs qui, en réaction aux
dérives d'un rationalisme mécaniste de l'école classique réduite à l'OST, proposent de prendre
en compte le bien être de l'homme au travail pour le rendre plus productif.
En clair, la théorie des ressources humaines repose sur la prise en compte de trois principes
fondamentaux :
- l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés ;
- l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe ;
- l’existence au sein d’un groupe de normes auxquelles les individus se conforment.

1. Les travaux d’Elton Mayo

11
Elton Mayo (1880–1949) est considéré comme le fondateur de l'école des relations humaines.
Suite à des expériences qu’il a mené dans une entreprise américaine, la Western Electric, au
cours de la période 1924 -1932 avec des salariés volontaires, il démontre que :
- la spécialisation de l'OST n'est pas la forme la plus efficace de l'organisation du
travail ;
- la quantité de travail d'une personne n'est pas déterminée uniquement par sa capacité
physique (conception taylorienne) mais par son intégration sociale ;
- les récompenses non financières, notamment l'estime, et les relations sociales au
sein d'un groupe sont importantes.

2. Les styles de commandement et le dynamisme des groupes de Kurt Lewin

Les travaux de Kurt Lewin (1890 - 1947) sont essentiellement consacrés au mode d’exercice
de l’autorité et du leadership et à la dynamique des groupes.
Kurt Lewin distingue trois types de « leadership » ou de mode d’exercice du commandement :
- Le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour
diriger ;
- Le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;
- Le leadership « démocratique », qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui
cherche à faire partager le point de vue retenu. C’est évidemment ce dernier type de
leadership qui a la préférence de Kurt Lewin.
Par ailleurs, K. Lewin enrichit les travaux de Mayo par la notion de « dynamique des
groupes » au sein des organisations, qui traduit les changements observés au cours des
interactions dans un groupe donné. La connaissance de cette dynamique permet des
interventions thérapeutiques pour réguler et renforcer l’unité du groupe.
3. R. Likert et le principe des relations intégrées
Rensis Likert (1903 - 1981) a démontré à l’issue d’une longue enquête l’importance des
« relations intégrées » dans les organisations. Celles-ci doivent prendre en compte
l’ensemble des valeurs des individus pour favoriser l’efficacité dans le travail. En d’autres
termes selon Likert, l’efficacité du travail nécessite la mise en œuvre d’une organisation par
groupes de travail au sein desquels les problèmes rencontrés sont abordés et résolus
collectivement. Il développe l’idée d’un mode de management participatif par objectif.
4. La théorie des besoins de l’être humain selon Maslow (classification pyramidale
des besoins de Maslow)
Abraham Maslow (1908 - 1970) explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie
des besoins. Pour lui, les besoins sont hiérarchisés dans une pyramide à cinq niveaux :
- Les besoins physiologiques : ils recouvrent le logement, la nourriture, les vêtements,
les vacances, le mode de vie dans son ensemble ;
- Les besoins de sécurité : ils concernent le besoin de protection aussi bien physique
que morale. Ils portent sur la sécurité de l'emploi et donc la sécurité des

12
 revenus et des ressources, la santé, la sécurité physique (violence, délinquance,
agressions), la sécurité morale et psychologique, la sécurité et la stabilité familiale ;
- Les besoins d’appartenance sociale : ce sont les besoins sociaux d'intégration, des
besoins de relation des personnes, des besoins d'affection. Ils se manifestent par le
besoin d'intégration à un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire ;
- Les besoins d’estime : ils correspondent aux besoins de considération, de réputation
et de reconnaissance, et aussi au besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
La mesure de l'estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.
- Le besoin d’accomplissement : c’est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de mettre
en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut
prendre des formes différentes selon les individus. Il peut aussi correspondre au
sentiment qu'a une personne de faire quelque chose de sa vie.
L’hypothèse de Maslow est qu’une fois les besoins de premier niveau sont satisfaits,
l’individu aspire aux besoins sociaux supérieurs.
5. La théorie des facteurs de satisfaction et d’insatisfaction de Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) est à l’origine de la théorie des facteurs de
satisfaction et d’insatisfaction (théorie des deux facteurs), issues du prolongement des travaux
de Maslow. Il met en évidence que certains besoins identifiés par Maslow sont motivants
(besoin d'accomplissement, de créativité, etc), d'autres sont seulement sécurisants (facteurs
d'hygiène) mais doivent être réalisés sous peine d'insatisfaction. L'organisation doit donc à la
fois éviter le mécontentement et provoquer la satisfaction.
Par ailleurs, Herzberg démontre scientifiquement que pour motiver l'homme dans son travail,
il faut satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement, en procédant à un enrichissement
des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.
6. Les théories X et Y de Douglas Mac Gregor
Douglas Mc Gregor (1906-1964) formule en 1960 les théories X (management autoritaire) et
Y (management participatif), qui représentent deux styles de directions opposés.
Dans la théorie X, qui reprend les hypothèses implicites de la conception classique de
l'organisation, l'individu est naturellement peu enclin à travailler ; souhaitant éviter les
responsabilités, il préfère être dirigé, contrôlé. Dans ce type de management, le dirigeant est le
centre de responsabilité ; il répartit le travail, définit les tâches, les règles et les procédures. Il
détient seul l'autorité légitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne
hiérarchique.
D. Mac Gregor propose une alternative, la théorie Y, dans laquelle l'effort humain ne rebute
pas les salariés qui sont capables de s'impliquer dans leur travail, de rechercher des
responsabilités... Les différents acteurs participent à la réflexion et à la décision quel que soit
leur niveau dans la hiérarchie et quel que soit le niveau de décision. Cette méthode permet
d'avoir un personnel plus impliqué, et donc plus motivé, même si la décision finale revient au
dirigeant.
Selon Mac Gregor, le style du leadership le plus efficace est celui du style Y.

13
 7. Le concept de l’apprentissage organisationnel d’Argyris
Chris Argyris (1923 – 2013) pense que tout individu a des potentialités que l’organisation
peut développer ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accordée. Argyris
développe ainsi le concept de l’apprentissage organisationnel, qui est le processus de
développement et de mise en mémoire de connaissances et de compétences rendues
accessibles aux membres d'une organisation. Selon ce concept, les organisations efficaces
seront celles qui sauront développer leur capacité d’adaptation grâce à la capacité
d’apprentissage de leurs membres et permettre aux individus qui n'ont pas produit ces
apprentissages de pouvoir en partager les résultats.
Selon Argyris « Pour qu'il y ait apprentissage organisationnel, les découvertes des agents
apprenants, leurs inventions et leurs évaluations doivent être intégrés dans la mémoire de
l'organisation. Elles doivent être encodées dans les images individuelles et les cartes
(cognitives) partagées qui constituent la théorie en usage organisationnelle à partir de laquelle
les individus vont agir par la suite. Si cet encodage ne se passe pas, les individus auront appris
mais pas l'organisation ».
8. La théorie des attentes de Vroom
Victor Vroom (1932 - ) cherche à expliquer le processus comportemental qui conduit à la
motivation, c’est-à-dire comprendre pourquoi les individus sont motivés ou non.
L’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que s’il lui permet d’obtenir une
récompense et que cette dernière soit valorisante à ses yeux. Tout comportement motivé est
donc un choix, bâti selon certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées.
Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à partir du moment où il la perçoit
comme susceptible de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et, notamment,
les récompenses qu’il attend, d’où le nom de théorie des attentes qui a été donné à cette
approche. La théorie de Vroom permet par ailleurs, de comprendre les raisons pour lesquelles
certains indicateurs de performance imposées à des salariés ou à des dirigeants d’entreprise
provoquent des résultats inverses à ceux que l’on souhaite obtenir.
III. L’École de la prise de décision (1940)
L’école de la prise de décision, centrée sur le modèle économique de l’organisation, tente de
faire une synthèse entre les excès de l’école classique et les insuffisances de l’école des
relations humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des dirigeants qui,
pour résoudre un problème, ne recherchent pas obligatoirement la solution optimale mais
s’arrêtent souvent à la première solution qu’ils jugent satisfaisante.

1. La rationalité parfaite

1.1. Le modèle classique

Dans le modèle classique décisionnel, l’homme fait des choix rationnels. Le décideur
recherche la solution optimale à partir d’éléments stables et d’objectifs clairement définis. La
prise de décision est en grande partie une activité de traitement de l’information. L’individu,
pour prendre une décision, adopte un comportement « rationnel » en déroulant le processus
suivant :

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 - Phase de diagnostic : identification et formulation du problème ;
- Phase de recherche : recensement des actions envisageables ;
- Phase d’évaluation : comparaison des solutions suivant critères ;
- Phase de choix : adoption de la solution optimale.

1.2. Le modèle d’Harvard

Le modèle d’Harvard est un modèle rationnel de prise de décision stratégique qui repose sur
des postulats implicites :
- le décideur a des préférences claires et il est le seul à décider des objectifs à atteindre ;
- il possède une information parfaite ;
- le changement est fonction de la volonté du décideur unique et rationnel.

Ce modèle n’intègre pas l’existence de conflits d’intérêts et de pouvoir au sein des

organisations. Herbert A. Simon va s’opposer au postulat de rationalité parfaite proposé par
les chercheurs d’Harvard en proposant un concept dit de « rationalité limitée » ou encore de «
rationalité procédurale ».

2. La rationalité limitée

À l’opposé de la démarche rationnelle, Herbert Simon a développé une théorie scientifique de

la prise de décision utilisant le concept de « rationalité limitée ». Pour lui, la « rationalité »
n’est pas parfaite mais plutôt limitée, car contrainte par la structure administrative.
Ses recherches empiriques démontreront que souvent la décision est déclenchée par des
problèmes organisationnels et que le décideur est fortement influencé par son environnement
organisationnel (règles de gestion – jeux d’influences de la hiérarchie). Le décideur, dans son
processus de décision, sera donc conduit à choisir des solutions « satisfaisantes » mais « non
optimales » (l’optimum est une utopie).
Herbert A. Simon introduit par ailleurs l’outil informatique dans le processus de prise de
décision. Le lien qu’il établira entre le management et l’intelligence artificielle le confortera
dans l’idée que pour rendre plus efficace le processus décisionnel de l’homme, les ordinateurs
doivent être utilisés pour lui permettre d’accroître ses capacités cognitives.

3. La Théorie du comportement de l’entreprise

Richard Cyert et James March ont défini une théorie du comportement de l’entreprise fondée
sur les quatre concepts fondamentaux suivants :
 La quasi-résolution des conflits, qui suppose qu’il faut recourir à des procédés de
résolution de conflits qui sont de deux ordres :
- la rationalité locale : les décisions seront prises localement par chaque service
(production, ressource humaine, bureau d’études...) grâce aux délégations accordées
sur les bases des objectifs assignés ;
- le traitement séquentiel des problèmes : les décisions seront prises dans le temps,
les unes après les autres, en séquence, sans les fusionner.

15
 L’élimination de l’incertitude, qui stipule que pour minimiser les difficultés à prendre
des décisions dans un contexte d’incertitude tant interne qu’externe, les dirigeants
préféreront la gestion à court terme qui leur offre des informations rapidement
exploitables, à la gestion à long terme.
 La recherche d’une problématique, concept selon lequel l’entreprise, face à une
situation problématique, ne fera pas le choix d’une analyse détaillée de l’ensemble des
causes et des solutions possibles, mais s’en tiendra à choisir la solution qui lui a permis
récemment de résoudre cette problématique.
 L’apprentissage organisationnel, qui argue que les décideurs adaptent leur
comportement à partir de leurs expériences et des résultats de leurs actions passées.

IV. L’École néo-classique (ou empirique)

L’école néo-classique se développe, après la fin de la seconde guerre mondiale, en réaction
aux approches universitaires et théoriques des concepts d’organisation.
Inspirée par l’école classique, l’école néo-classique ou empirique se développe en utilisant les
acquis des écoles postérieures à l’école classique dont l’école des relations humaines.
Caractérisée par son empirisme et son pragmatisme, elle est à la recherche de principes
universels.
Les principaux postulats de l’école néo-classique sont les suivants :

- la maximisation du profit, un des buts de l’entreprise ;

- la décentralisation des responsabilités et des décisions ;
- la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO) ;
- le contrôle par analyse des écarts ;
- la motivation par la compétitivité des individus mis en situation de concurrence ;
- la réduction des coûts et des délais de production par l’introduction du management de
la qualité et du concept de la qualité totale (la qualité totale est un ensemble de
concepts et de méthodes dont l’objectif est de mobiliser l’ensemble de l’entreprise
pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût).

1. La décentralisation coordonnée
La théorie de la décentralisation coordonnée d’Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands
principes suivants :
- autonomie laissée aux divisions, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital
investi ;
- coordination par des comités où tous les services sont représentés ;
- uniformisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de prévision ;
- centralisation de certaines fonctions comme : les finances, le juridique, la publicité... ;
- la direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale ;
- l’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée,
de manière consultative, dans les autres divisions.

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La décentralisation est efficace pour l’entreprise. Elle favorise l’initiative, responsabilise les
acteurs de l’entreprise (centre de profit) et crée une émulation entre les divisions.

2. La direction par objectifs (DPO)

Cette démarche proposée par Peter F. Drucker vers 1960 est une application de la « théorie Y
» de Douglas Mac Gregor. Le principe de la direction par objectifs (DPO) est fondé sur la
décentralisation des objectifs de la direction générale de l’entreprise au niveau des cadres
dirigeants. Il consiste à ne plus confier des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre.
Ceux-ci sont soumis aux directeurs pour avis et seuls les moyens pour les atteindre sont
négociés. Cette démarche offre l’avantage de mettre en relation, par le dialogue, la direction
générale et les cadres dirigeants sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. La réussite de la
démarche DPO dépendra des enjeux mêmes (partagés et atteignables) et de la capacité de la
direction générale de mobiliser et motiver les directions concernées.

3. La direction participative par objectifs (DPPO)

À la fin des années 1960, Octave Gélinier propose une implication des salariés à la définition
de leurs objectifs. C’est la direction participative par objectifs, processus de concertation
établi entre la hiérarchie et les subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés de
travail qui seront quantifiés et datés. Cette méthode suppose que des moyens nécessaires,
matériels et humains soient mis en œuvre par la hiérarchie pour que les objectifs acceptés par
les subordonnés soient réalisables. Les hiérarchies et les subordonnés se rencontreront à des
échéances régulières pour faire une évaluation des résultats. Ce type de management «
délégatif » responsabilise les subordonnés par l’autocontrôle qu’il nécessite. Cette démarche,
qui est une application de la « théorie Y » de Douglas Mac Gregor, milite pour la création
d’un climat de confiance entre les individus dans l’entreprise. La DPPO, comme nous l’avons
précisé plus haut, est un processus de management reposant sur des objectifs négociés,
quantifiés et datés qui permettent :
- une délégation de l’autorité ;
- une définition des responsabilités ;
- une supervision hiérarchique ;
- une motivation des individus.

4. La théorie Z
Développée par William Ouchi, en 1981, la théorie Z est une extension et un prolongement de
la théorie XY : « X » (modèle OST : Organisation scientifique du travail) ; « Y » (modèle
ERH : École des relations humaines) de Mac Gregor.
La théorie Z considère l’homme comme l’élément déterminant de la réussite de l’entreprise.
Elle reprend les grands principes du management japonais dont le modèle a su préserver :
- la subtilité, qui naît des relations individuelles, et ne peut faire l’objet d’action
bureaucratique ;
- l’intimité, qui est la capacité de donner et de recevoir par amitié.

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William Ouchi propose que les idées fondamentales du Japon, en matière d’organisation,
puissent servir aux entreprises occidentales. Il les invite donc à s’en inspirer.

V. École socio-technique (1950)

L’École socio-technique est issue des recherches entreprises, au cours des années 1950, au
Tavistock Institute of Human Relations de Londres. Elle appréhende l’organisation de
l’entreprise globalement, comme un système ouvert constitué par l’interaction et
l’interdépendance de deux sous-systèmes : social et technique. Cette approche de
l’organisation engendre une double rupture : vis-à-vis de l’École des relations humaines
d’Elton Mayo, qui était fondée sur une approche sociale, et vis-à-vis de l’École classique de
Frederick W. Taylor, qui était fondée sur une approche technique.
L’approche de l’organisation de l’entreprise est désormais globale et conduira au
développement de petits groupes de travail disposant d’une large autonomie et capables de
tenir compte des besoins des individus et des exigences de la production.
1. Les groupes autonomes
L’organisation socio-technique intègre les individus et la technique dans un modèle
caractérisé par la création de groupes autonomes de travail permettant d’accomplir des tâches
qui étaient auparavant exécutées sur des chaînes de montage. Le groupe doit être conçu pour
favoriser :
- le bon accomplissement des tâches ;
- des degrés de liberté sur leur exécution ;
- l’autonomie permettant de prendre des décisions.

2. Les applications de l’Ecole socio-technique

L’École socio-technique a donné lieu à de nombreuses applications et démarches, et a
favorisé l’émergence des Nouvelles Formes d’Organisation du Travail (NFOT), en réaction
aux effets négatifs de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor.
Les NFOT développeront :
- l’élargissement des tâches ;
- le poste de travail (conception des systèmes homme-machine) ;
- l’enrichissement des tâches ;
- la rotation des postes des ouvriers, ce qui permet de changer de poste régulièrement
pour lutter contre le risque de monotonie ;
- le travail en groupes semi-autonomes.

VI. L’École de la contingence (1960)

L’école de la contingence ou systémique s’inscrit dans le prolongement des travaux de
l’école sociotechnique. Elle abandonne définitivement le préalable, longtemps dominant, du «
the one best way » des écoles : classique et des relations humaines. Il n’existe pas une et une
seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la « bonne » structure «

18
universaliste » valable pour toutes les organisations, n’existe pas. Pour les théoriciens de cette
école, la structure est reliée à des facteurs dits contingents. Ainsi libérée du postulat de l’école
classique prônant un modèle unique d’organisation, l’école de la contingence montre qu’il
peut exister, pour des situations différentes, des modes d’organisation différents.
Nous présenterons ci-dessous les grands auteurs de la théorie de la contingence et leurs
apports à la théorie des organisations.
1. Joan Woodward et Charles B. Perrow
Joan Woodward (1916-1971), professeur de management à l’Université de Londres, après
avoir passé de nombreuses années à étudier l’impact de la technologie sur la structure, a
montré que la technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Elle a
déduit par ailleurs que La technologie influence fortement la structure d’organisation et que
les différences structurelles s’expliquent essentiellement par les différences de technologies
employées.
Charles B. Perrow, sociologue, a proposé, dans le cadre de l’influence du système technique
sur la structure, une étude pour démontrer que la nature du système technique est la
conséquence :
- du degré de répétitivité des opérations de production (fréquence des exceptions) ;
- de la disponibilité des connaissances nécessaires pour réaliser ces opérations
(existence de méthodes et procédures de réalisation).

2. Alfred D. Chandler
Alfred D. Chandler (1918-2007), économiste et historien des grandes firmes américaines, met
en évidence qu’entre 1850 et 1920 naquit le capitalisme moderne avec l’émergence d’une
nouvelle entité économique caractérisée par un nouveau type d’entreprise organisée en
plusieurs unités opérationnelles gérées de façon autonome.
Ce nouveau type d’organisation s’oppose au schéma traditionnel de l’entreprise détenue et
dirigée par son créateur et fortement dépendante des propres qualités de son leader.
L’entrepreneur-propriétaire, en raison de l’environnement économique de plus en plus
complexe, ne peut plus contrôler, ni maîtriser, tous les paramètres de son entreprise.
Cette nouvelle forme de structure exige impérativement de recruter des managers de
profession et d’introduire une dissociation marquée entre la propriété du capital et la gestion
courante de l’entreprise. La main visible des managers a donc remplacé la main invisible des
forces du marché. Chandler se différencie de la théorie de la main invisible d’Adam Smith qui
soutenait l’idée que des actions guidées par notre seul intérêt personnel peuvent contribuer à
la richesse et au bien-être commun.
En étudiant l’histoire des plus grandes entreprises américaines, de 1909 à 1959, Chandler en
déduit que les changements de stratégie des entreprises précèdent les changements de
structure. La « structure » d’une entreprise est donc en prise directe avec la « stratégie ». La
structure (assemblage de l’organisation) et la stratégie (buts et objectifs à long terme) d’une
entreprise forment un tout indissociable. Il met ainsi en relief la structure « multi-divisionnelle

19
» décentralisée dite « forme en M » et l’oppose à la structure « fonctionnelle » centralisée dite
« forme en U ».
La « forme en U » comme « Unitary form » représente les organisations traditionnelles
caractérisées par :
- monoculture (un seul type de bien produit) ;
- peu de niveaux hiérarchiques ;
- résistance au changement ;
- confusion entre les décisions opérationnelles et stratégiques.

La « forme en M » comme « Multi-divisional form » représente les organisations multi-

divisionnelles caractérisées par :
- multi-produits (différents types de biens produits, chaque division est responsable de
son produit et de sa gamme) ;
- effort de coordination des divisions important ;
- flexibilité ;
- pas de confusion entre décisions opérationnelles (niveau des divisions qui appliquent
les directives de la direction générale) et stratégiques (niveau de la direction générale
en charge de la stratégie du long terme et des ressources).
Bien que le propos d’Alfred D. Chandler soit plus vaste et plus important, nous retiendrons
que son principal apport dans la théorie des organisations est d’avoir démontré les relations
qui existent entre la stratégie et la structure des entreprises et que son maître mot est que la
structure doit suivre la stratégie.

3. T. Burns et G. Stackler
Sociologues, ils ont étudié à partir de 1963 l’impact de l’environnement sur l’organisation.
Leurs recherches ont montré que la structure d’une organisation est fonction de facteurs
externes. L’entreprise choisit un type de structure selon le degré de stabilité de son
environnement. Ils distinguent deux types d’organisation et de structure d’entreprise :
 les organisations mécanistes (structure rigide pour un environnement dit stable) :
elles sont caractérisées par :
- des tâches standardisées et spécialisées,
- des procédures formalisées,
- l’observation de directives,
- les décisions se prennent au sommet de la structure,
- l’importance de la position hiérarchique ;
 les organisations organiques (structure souple pour un environnement dit instable) :
elles sont caractérisées par :
- des tâches moins définies, plus floues,
- la communication latérale,
- la reconnaissance de l’expertise,

20
 - l’autorité décentralisée,
- la valorisation individuelle fondée sur la contribution personnelle.

Pour T. Burns et G. Stackler, il n’y a pas un type d’organisation supérieur et les organisations
ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques.

4. Paul Roger Lawrence et Jay William Lorch

Mondialement reconnus comme spécialistes de la structure et de l’organisation, ces deux
professeurs d’organisation à Harvard ont étudié, entre 1967 et 1972, l’impact de
l’environnement sur l’organisation fondée sur deux concepts :
 la différenciation de l’organisation : l’organisation se segmente en sous-systèmes
(plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie en adoptant une
segmentation de l’organisation en sous-systèmes autonomes) ;
 l’intégration dans l’organisation : collaboration entre les unités. Ils ont observé que :
- plus les unités de travail sont différenciées, plus le besoin d’intégration est
grand,
- en environnement stable, les unités de travail sont faiblement différenciées,
- en environnement instable, les unités de travail seront différenciées en
départements, et l’entreprise aura recours à des mécanismes d’intégration pour
les coordonner et assurer une cohésion d’ensemble.
Ces travaux montrent qu’une organisation est bien contingente à des variables externes et
internes. Leurs conclusions sont proches des travaux de T. Burns et G. Stackler.
5. Henry Mintzberg
Considéré comme l’un des plus grands théoriciens des organisations, Henry Mintzberg a
donné une unité à la théorie de la contingence en synthétisant les différentes approches et en
dressant une typologie d’organisation en fonction des différents types de contingence.
Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont :
- l’âge et la taille de l’organisation ;
- son système technique de production ;
- son environnement ;
- son système de pouvoir.

On trouvera aussi, comme autres facteurs de contingence identifiés :

- la stratégie ;
- l’environnement culturel national.

VII. L’École sociologique

Pour l’école sociologique, l’organisation n’est pas un phénomène naturel qui s’impose de
l’extérieur aux hommes. L’individu est un « acteur social complexe » qui structure le champ

21
dans lequel il évolue. L’école sociologique tente de démontrer qu’il n’y a pas de relation
univoque entre le type de structure d’organisation choisi et la performance obtenue. En effet,
si des organisations très formalisées obtiennent des résultats supérieurs à des organisations
peu formalisées, dans d’autres cas, elles connaîtront des blocages importants limitant leur
évolution. Les théories existantes ne permettent pas toujours d’expliquer le succès et les
différences de structures. Ce sera un des objectifs de l’approche sociologique de déterminer
les causes de ces différences.
Nous n’analyserons dans cette partie, que le courant « structuro-fonctionnaliste » avec ses
auteurs emblématiques : Robert K. Merton, Philip Selznick et Alvin W. Gouldner et le
courant de « l’analyse stratégique » avec Michel Crozier. Le courant de « la sociologie de
l’action » avec Alain Touraine et le courant de « la sociologie de l’identité et de la culture »
avec Renaud Sainsaulieu ne seront pas étudiés, pour des raisons propres à l’objectif du cours.
1. Le courant « structuro-fonctionnaliste »
Ce mouvement intellectuel, rattaché à l’étude des organisations, a été baptisée « école
structuro-fonctionnelle » car sa doctrine est fondée sur le fait que la structure des
organisations découle de leurs fonctions. Cette école est à l’origine de la théorie des
dysfonctions développée par Robert K. Merton en 1937, Philip Selznick en 1942 et Alvin W.
Gouldner en 1950. Ces sociologues de la bureaucratie, à partir des concepts liés à la
bureaucratie weberienne, réaliseront de nombreux travaux (souvent des études de cas) qui
mettent en évidence les dysfonctions bureaucratiques. Ils constatent que l’organisation
bureaucratique est synonyme d’inefficacité collective, de frein au changement social et
qu’elle engendre de multiples dysfonctions. Cette forme d’organisation fondée sur des règles
strictes produit un excès de formalisme qui paralyse le fonctionnement des sociétés modernes.

1.1. Robert K. Merton

Robert K. Merton (1910-2003), en reprenant à la fin des années 1930 l’idée de l’idéal-type
weberien, se penchera sur l’organisation bureaucratique et sur les difficultés de son
fonctionnement. S’il reconnaît que l’application des règles de la bureaucratie weberienne
produit des résultats positifs (prédictibilité et efficacité) dans un premier temps, il démontre
que rapidement se produit le phénomène qu’il caractérise comme le « déplacement des buts ».
Merton s’éloigne du type idéal de la bureaucratie chez Weber en reformulant le problème de
la bureaucratie pour comprendre comment la rationalité peut devenir source de rigidité et de
dysfonctions. Ses apports majeurs à la théorie des organisations sont d’avoir introduit les
notions ci-dessous :
 Fonctions : il distingue les fonctions « manifestes » qui sont créées dans un but
spécifique (contribution prévue d’un élément de l’ensemble) et les fonctions « latentes
» qui sont des conséquences non prévues ou inattendues de l’action (contribution non
prévue ou non voulue d’un élément de l’ensemble).
 Dysfonctions : un élément peut être fonctionnel pour un sous-système, alors qu’il peut
être dysfonctionnel pour l’ensemble du système. Merton constate que plus les
bureaucraties se rapprochent de « l’idéal-type » webérien, plus des conséquences non
prévues, sous la forme de dysfonctions, paralysent l’activité de l’organisation.

22
Merton montre par ailleurs que la discipline nécessaire pour obtenir des agents un «
comportement standardisé », indispensable à la réalisation des objectifs assignés, entraîne
chez eux un « déplacement des buts ».

1.2. Philip Selznick

Dans les années 1940, Philip Selznick étudia une agence gouvernementale, la Tenessee
Valley Authority (TVA), en charge d’administrer un programme d’aménagement régional
relatif au réseau de distribution de l’énergie électrique et des mines dans l’Alabama. Il
confirma dans son étude les phénomènes de « déplacement des buts » ainsi que la poursuite
par chacun des groupes de ses objectifs personnels définis à son propre niveau. Il démontra,
de plus, que ces groupes pouvaient avoir des buts associés à des intérêts particuliers existant à
l’extérieur de l’organisation qui pouvaient diverger par rapport à ceux de l’organisation elle-
même. Ses apports majeurs à la théorie des organisations sont d’avoir introduit que :
- toute organisation crée des structures informelles ;
- dans toute organisation, les buts sont modifiés voire déviés ou même abandonnés par
des processus internes. Il démontre alors comment les structures informelles modifient
le sens de l’action rationnelle. Il en conclut que les buts formels de l’organisation se
déplacent au cours de leur mise en œuvre, en interne, par les effets de la spécialisation
des tâches et, en externe, par l’action des groupes de pression.

1.3. Alvin W. Gouldner

Alvyn Gouldner (1920-1980), mèna une réflexion théorique sur la bureaucratisation à partir
de l’analyse qu’il fera de la réorganisation d’une entreprise américaine d’exploitation et de
transformation de gypse. Il constatera que l’idéal-type rationnel-légal est fondé simultanément
sur deux formes d’autorité distincte :
- l’autorité fondée sur l’expertise qui implique le consentement ;
- l’autorité fondée sur la sanction qui est imposée.

Son apport majeur à la théorie des organisations est d’avoir montré que plusieurs formes
d’organisation bureaucratique peuvent coexister au sein d’une même entreprise. Il distingue
trois formes de bureaucratisation :
- la bureaucratisation « artificielle » ou « factice » : les règles sont fixées par une
autorité extérieure et respectées par personne ;
- la bureaucratisation « représentative » : les règles élaborées de manière collective sont
considérées comme justes ;
- la bureaucratisation « punitive » : les règles sont imposées et doivent être respectées
sous peine de sanction.

2. Le courant de « l’analyse stratégique »

Michel Crozier et Erhard Friedberg élaborent la théorie de « l’acteur stratégique », théorie
centrale de la sociologie des organisations.

23
Pour eux, l’organisation ne s’impose pas de l’extérieur aux individus et ne peut exister
indépendamment des acteurs qui la construisent à travers des stratégies et des jeux de pouvoir.
L’analyse stratégique distingue quatre sources du pouvoir :

- la première concerne le pouvoir de la connaissance : « celle qui tient à la possession

d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable » ;
- la seconde concerne la maîtrise des relations avec l’environnement. Dans ce cas,
l’acteur utilise, dans une organisation, les relations qu’il a avec une autre organisation
à des fins stratégiques ;
- la troisième concerne l’implication dans les réseaux de communication. Tout individu
a besoin d’informations pour agir et il dépend de ceux qui la détiennent. L’information
a une grande valeur stratégique ;
- la quatrième concerne la maîtrise de la pratique des règles organisationnelles de
l’entreprise qui sont nombreuses et complexes. Ces quatre sources de pouvoir
renvoient à la maîtrise d’une zone d’incertitude, condition d’existence du pouvoir.
L’analyse stratégique de l’organisation est bâtie sur les trois postulats de départ suivants :
- les individus n’acceptent pas d’être traités comme de simples moyens pour atteindre
un but fixé par l’organisation ;
- dans l’organisation, tous les acteurs jouissent d’une liberté relative. L’acteur mettra en
œuvre une stratégie propre, à travers des jeux de pouvoir, pour utiliser la marge de
manœuvre relative qu’il possède toujours dans une organisation, pour augmenter son
influence et pour étendre sa responsabilité ;
- les acteurs sont rationnels, mais leur rationalité est limitée par le temps et les moyens
dont ils disposent. Ils se contenteront de poursuivre un objectif de satisfaction.

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