République Algérienne Démocratique et populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université les frères Mentouri Constantine 1 (UFMC1)

Faculté des Sciences de la Nature et de la vie (SNV)

Département de Biochimie et Biologie Cellulaire et Moléculaire

Spécialité : Biochimie

Préparer par : Chargé du Cours :

MESSAOUD KHELLOUF Chaouki Dr : Zeghbid

HADEF Ishak

TEMAHACHET Rana

TAFER Ilhem

BELKACEMI Nada

ZEROUKA Roumaissa

Année pédagogique : 2021-2022

 Plan de travail:
Introduction.

I) Qu’est-ce que le conflit ?

1) Définition du conflit.
2) Les différents types des conflits.
3) Les phases d’un conflit.
4) Les raisons sous-jacentes aux conflits.
5) Les attitudes dans les conflits.
II) Qu’est-ce que la gestion des conflits ?
1) Définition du la gestion des conflits.
2) Les stratégies de la résolution et la gestion des conflits.
3) Les effets d’une gestion des conflits.
4) Le dépassement des conflits.
5) Les clés d’une communication authentique et réussie.
Conclusion.
Référence.
Introduction:
Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose essentiellement sur les communications
interpersonnelles. Dans un milieu où la communication est franche et bien établie, l’information circule
librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées, l’implicite et le non-dit peuvent entretenir
des différends. Les salariés et les gestionnaires doivent aujourd’hui présenter de bonnes compétences
interpersonnelles ainsi que beaucoup d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles difficiles
ou contraignantes.

Les conflits demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source de
démotivation. Leur résolution implique de loin ou de près le gestionnaire, mais il y a inévitablement
IMPLICATION. Il y a donc un conflit lorsque surviennent des désaccords sur des questions de fond ou des
frictions créées par des problèmes relationnels entre des individus ou des groupes.

La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à reconnaître les situations
potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité à y réagir dans l’optique du bien-être de l’organisation
et des parties. Les origines des conflits peuvent amener l’entreprise à redéfinir certaines méthodes de gestion
et d’organisation du travail. Somme toute, la gestion des conflits exige une qualité de présence et d’écoute
dans la communication.

I) Qu’est-ce que le conflit ?

1) Définition du conflit:
 Deux acceptions :
 La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le
terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;
 La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la
lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
 Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de
prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
 On peut définir le conflit par ce qu'il est :
 la manière dont il apparaît.
 dont il est décrit, ses modes d'expression.
 les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés.
 On peut définir le conflit par ce qu'il fait :
 les conséquences, les effets qu'il produit.
 déséquilibre personnel ou collectif.
 équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques).
 Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle.
 On peut définir le conflit par ce qu'il devient :
 évolution.
 déplacement vers d'autres buts.
 disparition.
 développement quantitatif ou qualitatif.
2) Les différents types des conflits:
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur
âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré,
latent, refoulé)…
A) Les conflits constructifs ou destructifs:
 Constructifs: lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un
climat coopératif lorsqu'il: place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des
évaluations il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il
permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe
 Destructifs: lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui
doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).
B) Les conflits d’intérêt et d’identité:
 Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
 Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne
physique ou en tant que personne morale
C) Les conflits d’autorité et les conflits e pouvoir:
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
D) Les conflits de concurrence au de rivalité:
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa
quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement
devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
E) Les conflits de génération:
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
F) Le conflit mimétique:
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et «
le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.
G) Le conflit d’opinion ou d’idéologique:
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner
car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
H) Le conflit déclaré/ Le conflit latent ou larvé/ Le conflit refoulé:
 Le conflit déclaré: est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
intérêt.
 Le conflit latent ou larvé: est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres,
peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits
pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non qualité…)
 Le conflit refoulé: est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
I) Le malentendu:
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur
d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres
types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car
l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.
Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première
personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui
croit alors subir une agression gratuite).
Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son
interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait
déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation
est l’expression de sa vulnérabilité.
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer
des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails
qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous
reprochons déjà.
3) Les phases d’un conflit:
On doit se rappeler que des conflits non résolus s’accumulent et ouvrent la porte à d’autres conflits.
 1re phase : les « antécédents » d’un conflit
Les antécédents d’un conflit sont des conditions propices à l’apparition d’un nouveau conflit. Il est clair que
dans un monde « idéal », on s’attaquerait au conflit une fois pour toutes et on le résoudrait. Toutefois, le
gestionnaire ignore souvent ces antécédents et peut ne pas en voir les signes. De plus, en présence des
signes, il arrive souvent que le gestionnaire prenne la décision soit de « nier leur existence », soit d’en «
supprimer » temporairement les manifestations. Lorsque les antécédents finissent par générer un conflit de
fond ou émotionnel, on entre dans la 2e phase
 2eme phase : le conflit perçu ou conflit ressenti
La personne qui perçoit le conflit peut être la seule à le distinguer; cela n’implique pas nécessairement les
deux protagonistes. À noter que pour qu’un conflit puisse être résolu, il faut que les deux parties en
perçoivent l’existence et ressentent le besoin d’agir. La personne qui éprouve le conflit ressent une tension
désagréable qui la pousse à agir afin de se sentir soulagée. À ce stade-ci, le gestionnaire voit peu de signes
objectivables. Il demeure également dans la perception et le ressenti; par exemple, présence d’une
impression de tension entre deux personnes, questionnement face à la motivation d’un individu, etc. Les
manifestations objectivables seront présentes à la 3e phase, soit le conflit manifeste.
 3eme phase : le conflit manifeste
Les signes d’un conflit sont désormais objectivables par le gestionnaire, voire par l’équipe de travail. Nous
sommes donc à l’étape de devoir et de pouvoir s’occuper du conflit. Les actions entreprises par le
gestionnaire viseront soit l’élimination du conflit, soit la suppression des manifestations apparentes et
objectivables. Si on choisit de supprimer ce qui est manifeste, les conditions sous-jacentes vont demeurer et
le conflit risque de s’envenimer et d’engendrer des problèmes du même ordre.
Toutefois, pour les gestionnaires, la suppression temporaire du conflit demeure souvent la meilleure solution
à court terme dans l’attente du moins de pouvoir et modifier les antécédents.
4) Les raisons sous-jacentes aux conflits:
La gestion des conflits débute par une analyse des causes du problème.
 Le conflit vertical
Oppose des groupes ou des personnes de paliers hiérarchiques différents. Litige à propos du rendement, des
ressources, des résultats, des délais, etc.
 Le conflit horizontal
Oppose des groupes ou des individus sur un même palier hiérarchique. Il se manifeste souvent entre deux
unités opérationnelles et fonctionnelles lorsque celles-ci veulent s’approprier le pouvoir de décision dans une
situation donnée : embauche, congédiement, etc.
 Le conflit de rôles
Plutôt fréquent comme conflit, il survient quand les tâches liées à un poste sont confuses ou déstabilisantes.
Il peut même y avoir chevauchement de tâches entre deux postes (ambiguïté des rôles et des responsabilités).
Les valeurs et les besoins d’une personne peuvent entrer en conflit avec les attentes exigées dans son rôle.
 Interdépendance dans la chaîne de travail ou de production
Parfois, des mésententes ou disputes entre deux groupes qui doivent coopérer pour atteindre un même
objectif apparaissent. Plus l’interdépendance est étroite, plus le risque de conflit est élevé. Par exemple, dans
les cuisines d’un restaurant.
 L’insuffisance des ressources
Lorsque les ressources se raréfient, il y a risque de détérioration des relations de travail. Cela est
particulièrement vrai lors de diminutions de budget et de mises à pied.
 Asymétrie de pouvoir ou asymétrie de valeurs
Ecart entre les positions hiérarchiques ou entre les valeurs.
La compréhension de ces raisons servira à déterminer des pistes de solution de problèmes qui souvent
appartiennent à l’organisation du travail. Ainsi, avant de déterminer une stratégie de résolution de conflit,
tout gestionnaire devra bien en comprendre les raisons, car plusieurs d’entre elles pourraient amener
l’entreprise à faire des changements non anticipés
5) Les attitudes dans les conflits:
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :
 Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)
 Il nie les faits (c’est la dénégation)
 Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
 Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)
 Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
 Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive)
 Il démissionne (c’est la fuite).
II) Qu’est-ce que la gestion des conflits ?
1) Définition du la gestion des conflits:
La gestion des confits est la capacité d'anticipation, de reconnaissance et de réglage des conflits de façon
efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de gestion des différends.
2) Les stratégies de la résolution et la gestion des conflits:
Avant d’aborder les stratégies, il convient de définir deux concepts qui influencent ces stratégies:
 Le degré de coopération se rapporte à la volonté de chacune des parties de satisfaire la partie adverse.
 Le degré d’affirmation de soi se rapporte à la volonté de chacune des parties de faire triompher ses
propres intérêts.
Ainsi, selon les degrés de coopération et d’affirmation de soi, il peut être plus facile de cibler la stratégie qui
convient le mieux.
L’accommodation (degré de coopération élevé et degré d’affirmation de soi faible)
Céder à la partie adverse. Aplanir des divergences pour maintenir une harmonie plus superficielle.
L’évitement (degré de coopération faible et degré d’affirmation faible)
Minimiser les divergences. Éluder le problème. Se dérober ou montrer une neutralité inébranlable.
La résolution de problèmes (degré de coopération élevé et degré d’affirmation de soi élevé)
Chercher la satisfaction mutuelle en s’attaquant de front aux causes du conflit.
Cerner le problème et trouver une solution où toutes les parties trouvent leur compte.
L’affrontement ou contrainte (degré de coopération faible et degré d’affirmation de soi élevé)
S’opposer activement aux volontés de la partie adverse. Tenter de dominer le jeu dans une relation
gagnant/perdant ou imposer, par voie d’autorité, la solution qu’on privilégie.
Le compromis (degré de coopération moyen et degré d’affirmation moyen)
Veiller à ce que chacun obtienne partiellement satisfaction. Chercher des solutions acceptables plutôt
qu’optimales, ce qui fait en sorte qu’aucune des parties n’est perdante ni entièrement satisfaite.
 Comment les choisir ? et quand recourir à telle ou telle stratégie ?
Si on a le temps et l’argent, et qu’on souhaite éliminer les causes sous-jacentes du conflit, on peut privilégier
la résolution de problèmes.
• Dans le cas de problèmes mineurs ou lorsque des questions plus urgentes mobilisent l’attention, que l’on
désire calmer le jeu et donner le temps aux parties de réfléchir… alors l’évitement temporaire du sujet peut
être à privilégier.
• Dans un contexte d’intervention rapide et décisive et de mesure impopulaire, la contrainte peut être utilisée.
• Lorsque l’enjeu est très important pour l’autre partie et que l’on désire créer un contexte favorable pour des
négociations ultérieures, l’accommodation pourrait être utilisée dans l’optique d’entretenir de meilleures
relations.
• Lorsqu’on a besoin d’une solution rapide et d’un accord temporaire sur des questions épineuses et
complexes, le compromis s’avère alors un choix judicieux.
Évidemment, quelle que soit la stratégie, une tierce partie (ressources humaines, ressource externe) peut
aider à régler un conflit par des types d’intervention comme la négociation, la médiation ou la rencontre de
facilitation.
3) Les effets d’une gestion des conflits:
 Elimination des causes du conflit.
 Prenez e meilleures décisions en présentant et amélioration des points de vue nombreux.
 Clarifier et tenir compte du rôles et les responsabilités.
 Subordination de l’intérêt personnel a l’intérêt public.
 Trouver les conditions qui contribuent au changement.
4) Le dépassement des conflits:
A) Les modalités de dépassement des conflits :
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
B) Le recours hiérarchique :
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le
problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une
solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un
conflit latent.
C) L’arbitrage :
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un
arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent
impliquées dans la résolution du problème et le conflit peuttrouver une fin apaisée sans rebondissement.
Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement ce qui est en soi un premier pas vers la «réconciliation».
D) La médiation :
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une
véritable volonté de négociation dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide laconversation ou la
provoque.
E) La négociation :
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés.
 Les différents types de négociation :
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) : C’est le cas lorsque des préjugés concernant
l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus
(adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une
partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes).
 Les différentes techniques de négociation :
 La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait
secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en
contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
 Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation
pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de
"guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
 La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème,
et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de
"grignoter" petit à petit ses positions.
 La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème
principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le
fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord
n'est jamais ouvert.
 La technique des bilans : Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite
obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis,
dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts
des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on
poursuivait.
 La technique des quatre marches : Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de
manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait
de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup
trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde
solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisième est l'inverse de
la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La
technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux...
puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation
créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième
apparaissant finalement comme le compromis.
5) Les clés d’une communication authentique et réussie:
• Accorder autant de valeur à autrui qu’à soi-même
• La colère et l’agressivité sont souvent la manifestation d’un besoin sous-jacent : besoin de reconnaissance,
besoin de respect
• Les attitudes axées sur l’empathie, l’écoute active et les besoins des deux interlocuteurs
• Établir des règles de communication afin de favoriser un climat harmonieux
• Fixer son attention sur les faits (événements, dates, témoins, etc.)
• Déterminer et exprimer ses sentiments
• Assumer la responsabilité de ses émotions, de ses pensées et actions
• Respecter un rythme dans l’échange
• Formuler le problème adéquatement
• Demeurer ouvert malgré des messages négatifs
• Manifester de l’empathie, de la disponibilité et de la présence
Conclusion:
Le conflit peut se présenter dans toute organisation qui oppose minimalement deux parties
(individus ou groupes). Sa présence n’est pas un problème en soi, mais son ignorance totale,
oui. Le déséquilibre provoqué par le conflit est source de changement éventuel s’il est géré
adéquatement. Après chaque crise revient habituellement un nouvel équilibre.

Le conflit peut être traité différemment selon ses causes et son type. Il n’y a pas qu’une seule
façon de l’aborder.

La communication facilitante demeure une compétence interpersonnelle essentielle pour un

gestionnaire dans la gestion des conflits au travail.

« Dans tout conflit, aucune solution n’est possible si chacun des adversaires est incapable de
prendre sérieusement en considération le point de vue de l’autre. » Bruno Bettelheim (1903-
1990)
Référence:
 La gestion des conflits d’Yvan POTIN.
 La gestion des conflits de axé sante.