Rémunération et avantages sociaux

Systèmes de rémunération : conception et objectifs

Le processus de conception commence par la détermination des résultats et des
objectifs que désire atteindre votre organisation. Ce processus est souvent présenté
comme le développement de votre philosophie en matière de rémunération,
philosophie qui tient compte de plusieurs facteurs. L’équilibre entre la rémunération
directe et indirecte, la complexité et les responsabilités d’un rôle et le candidat ou
l’employé appelé à assumer ce rôle, de même que l’attention que vous portez à
l’équité interne ainsi qu’à l’équité par rapport à ce qui est offert sur le marché, ne sont
que quelques-uns des facteurs explorés dans cette section. C’est l’habileté à
atteindre des résultats qui est essentielle pour la réussite de votre organisation.

Dans cette section:

 Qu’est-ce que la
rémunération?
 Équité
 Stratégie organisationnelle
 Respect de la loi
Qu’est-ce que la rémunération?
On peut définir la rémunération comme l’ensemble des compensations et avantages que reçoivent les employés en
contrepartie de leur travail:

 La rémunération directe constitue la paie reçue, à intervalles réguliers, à titre de traitements, salaires,

primes et commissions.
 La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la rémunération
directe et qui font partie du contrat social liant l’employeur et l’employé (p. ex., avantages sociaux, congés
payés, régimes de retraite, formation et services à l’employé).
 Les avantages non financiers font référence à des facteurs tels que le parcours de carrière et les
possibilités d’avancement, la reconnaissance, de même qu’aux facteurs qui facilitent l’accomplissement du
travail (environnement, horaire, congés sans solde, etc.).
Toutefois, pour accorder une rémunération efficace, il faut tenir compte du caractère unique de chaque employé.
Chaque personne a ses propres besoins et travaille pour différentes raisons. La rémunération la plus appropriée
tiendra compte des besoins de chaque personne. Que la rémunération soit adéquate ou équitable, cela dépend
dans une grande mesure de la pensée de l’employé à cet égard.

Une bonne stratégie de rémunération atteint un équilibre entre l’équité interne et la concurrence avec le marché.
La rémunération et les avantages sociaux ont des répercussions sur la productivité et le bonheur des employés, de
même que sur la capacité de votre organisation à réaliser ses objectifs. Il est dans votre avantage de vous assurer
que vos employés sont rémunérés d’une façon créative et qu’ils connaissent les avantages sociaux qui leur sont
offerts.
 Équité
L’équité ou l’impartialité a été mentionnée comme un élément clé de la création d’un système de rémunération
efficace. On peut définir l’équité selon trois plans différents:

 On parle d’équité en milieu de travail lorsqu’on a l’impression que tous les employés d’une organisation
sont traités de façon juste.
 On parle d’équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d’une organisation ont
l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des emplois
similaires dans d’autres organisations.
 On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une organisation ont
l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au sein de
l’organisation.
Une impression d’iniquité ou d’injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut démoraliser les
employés et diminuer l’efficacité organisationnelle. Par exemple, si les employés ont l’impression de ne pas être
rémunérés équitablement, ils peuvent faire moins d’efforts ou quitter l’organisation, ce qui nuit au rendement
général de l’organisation.

Équité interne
«On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une organisation ont l’impression
qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au sein de l’organisation.»
Une autre façon d’exprimer ce concept est de dire qu’une personne aura l’impression que ses responsabilités, les
compensations qu’elle reçoit et ses conditions de travail sont justes et équitables quand elle les compare à celles
des autres employés exerçant des emplois similaires dans la même organisation. On considère des facteurs comme
le niveau de compétence, les efforts et les responsabilités du rôle exercé, et les conditions de travail.

Une étude portant sur l’équité interne peut évaluer si l’équité relative au salaire est assurée dans l’organisation
pour des emplois similaires, et si tous les rôles d’une organisation sont régis par les mêmes lignes directrices en
matière de rémunération. On assigne généralement à chaque rôle une échelle salariale assortie de critères qui
permettent de déterminer où se situe l’employé dans cette échelle.

Un organisme peut employer plusieurs travailleurs sociaux pour œuvrer auprès de groupes de clients similaires. En
examinant le salaire de chaque employé et en comparant ce salaire avec celui des autres employés exerçant le
même rôle, vous pourrez évaluer si l’équité interne règne. Cela ne veut pas dire que tous les employés reçoivent le
même salaire, mais plutôt qu’ils sont payés de façon juste comparativement aux autres employés exerçant le même
 rôle qu’eux. Des écarts de salaire peuvent dépendre du niveau de scolarité, de l’expérience, des années de services
ou du degré de responsabilités.
Équité externe
«On parle d’équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d’une organisation ont l’impression
qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des emplois similaires dans
d’autres organisations.»
L’équité externe règne lorsque les taux de salaire à l’intérieur d’une organisation sont au moins équivalents au
taux moyen du secteur ou des organisations comparables. Les employeurs veulent s’assurer qu’ils sont en mesure
de payer les montants nécessaires pour recruter, retenir et motiver un nombre adéquat d’employés qualifiés. Il est
essentiel de créer une structure de rémunération qui offre au départ des salaires concurrentiels.

Les employés comparent également leur rôle et leur salaire aux rôles et aux salaires des autres organisations.
Malheureusement, ils n’établissent pas toujours des comparaisons avec des organisations similaires ou même des
organisations du même secteur. Pour évaluer l’équité externe, les employés considèrent généralement bien
d’autres éléments que le salaire de base. Certains évalueront l’équité externe en fonction des avantages sociaux, de
la sécurité d’emploi, du milieu de travail physique ou des perspectives d’avancement.

L’utilisation des enquêtes salariales est essentielle pour vous permettre d’évaluer si ce que vous offrez comme
rémunération et avantages sociaux est comparable à ce qui est offert dans d’autres organisations pour des rôles
similaires. Il est important de s’assurer que les principaux objectifs et responsabilités des rôles comparés sont
semblables, et que l’organisation se compare avec des organisations du même secteur.

Certaines organisations communautaires se sont efforcées d’améliorer la qualité de vie du personnel en requérant
de leurs employés à temps plein qu’ils travaillent seulement 35 heures par semaine, tandis que beaucoup d’autres
organisations exigent que leurs employés travaillent 37,5 ou même 40 heures par semaine.
 Il est important, en comparant le salaire de base offert dans deux groupes différents pour un rôle spécifique, de
tenir compte du nombre d’heures travaillées dans chacun de ces groupes.
 La différence dans le nombre d’heures peut sembler minime. Toutefois, si une personne qui travaille 37,5
heures par semaine gagne 40 000 $ par année, cela correspond à un taux horaire de 20,51 $; tandis que si une
personne qui travaille 35 heures par semaine est payée 20,51 $ de l’heure, son salaire annuel n’est que de 37
328 $ par année. Il faut que le nombre d’heures de travail soit clairement précisé afin de pouvoir juger si une
situation est équitable.

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Stratégie organisationnelle
Il vous faut tenir compte de plusieurs facteurs lorsque vous élaborez votre système de rémunération, afin de vous
assurer qu’il correspond à la stratégie et aux objectifs de votre organisation. Un facteur clé à ne pas oublier : votre
stratégie en matière de rémunération doit contribuer à créer la culture de travail que vous souhaitez instaurer. La
façon dont vous structurez votre système et gérez les questions relatives à l’équité interne et externe orientera
directement la culture organisationnelle.

Développer une philosophie en matière de rémunération

Une philosophie en matière de rémunération est développée afin d’orienter la conception et la complexité de vos
programmes de rémunération; il faut pour cela fixer vos objectifs, évaluer votre capacité concurrentielle à attirer
et retenir des employés, décider de l’attention à porter à l’équité interne et/ou externe, et déterminer si le
rendement est lié à des augmentations de salaire. Lorsque vous définissez votre approche générale en ce qui a trait
à la rémunération globale, il est essentiel de comprendre l’équilibre que vous voulez atteindre entre le salaire
(rémunération directe) et les avantages sociaux (rémunération indirecte). Une philosophie cohérente jette des
bases solides tant pour l’organisation que pour le personnel. Sans philosophie, les leaders sont souvent plongés
dans l’incertitude concernant ce qu’ils doivent offrir comme salaire de base à un nouvel employé, si bien qu’ils
peuvent offrir à un nouvel employé une rémunération globale trop généreuse comparativement à ce que gagnent
les autres employés, ou qu’au contraire ils peuvent offrir une rémunération globale insuffisante qui fera en sorte
qu’ils ne soient pas concurrentiels et qu’ils soient incapables de recruter du personnel.

Votre philosophie devrait respecter la taille de votre organisation. Si vous avez un effectif restreint ou de taille
 moyenne, élaborez une stratégie simple et facile à appliquer. Un facteur important de réussite est de s’assurer que
les lignes directrices de votre système de rémunération sont clairement communiquées et appliquées de façon
uniforme.
Composantes
Lorsque vous aurez développé la philosophie qui sous-tend votre plan stratégique et la culture organisationnelle, il
est important de déterminer les différences qui devraient exister dans les structures salariales pour le personnel
de gestion, les professionnels et le personnel de première ligne.

 Objectifs : Quel rôle voulez-vous que remplisse votre programme de rémunération dans la réussite de votre
organisation?
 Voulez-vous être considéré comme un employeur de choix parmi les organisations de même nature que la
vôtre?
 Voulez-vous mettre l’accent sur de généreux avantages sociaux, plutôt que sur des salaires supérieurs?
 Voulez-vous lier la rémunération au rendement? Pourquoi, pourquoi pas?
 Voulez-vous offrir un horaire de travail très flexible, différentes périodes de travail, un soutien à la
formation?
 Concurrence sur le marché : Est-ce que vous comparerez les composantes de votre système de
rémunération à ce qui est offert sur le marché dans lequel vous œuvrez, ou est-ce que vous comparerez des rôles
internes?
 Votre organisation s’efforce-t-elle de payer une rémunération équivalente ou supérieure au marché, ou se
contente-t-elle de payer une rémunération inférieure au marché?
 Voulez-vous que les salaires offerts soient au-dessus de la moyenne, dans la moyenne ou sous la moyenne?
Est-ce que les avantages sociaux et les incitatifs compenseront pour les salaires?
 Que voulez-vous offrir qui vous permettrait de vous distinguer des autres employeurs du secteur?
 Que voulez-vous que les parties intéressées pensent de vous?
 Dans quelle mesure votre programme d’avantages sociaux devrait-il être généreux, comparativement à la
rémunération en espèces?
 Composantes : Quelles seront les composantes de votre programme de rémunération?
 Est-ce que certains employés seront payés à l’heure tandis que d’autres recevront un salaire? Pourquoi,
pourquoi pas?
 Les heures de travail seront-elles différentes selon les groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
 Les heures de travail — heures flexibles, compensatoires ou supplémentaires — varieront-elles selon les
groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
 Les heures flexibles permettent à un employé de faire une plus longue semaine de travail que ce qui est
exigé. Par exemple, un employé doit travailler 37,5 heures par semaine et choisit de travailler 40 heures
par semaine; après 3 semaines, il a gagné 7,5 « heures flexibles ». C’est la plupart du temps en vertu d’un
tel horaire qu’une personne a congé un vendredi sur trois. Les semaines de travail comprimées permettent
souvent, durant les mois d’été, de réduire les heures de travail des employés.
 Les heures supplémentaires représentent les heures de travail accomplies en plus des heures de travail
normales et requises. Pour les employés payés à l’heure, le salaire horaire pour les heures supplémentaires
peut être majoré à 1,5 fois le salaire horaire normal. Une entente est habituellement conclue avec le
personnel de gestion pour les heures supplémentaires, stipulant que les employés salariés ne reçoivent pas
de rémunération pour leurs heures supplémentaires, mais plutôt un congé — des heures compensatoires
— égal au nombre d’heures supplémentaires.
 Les heures compensatoires sont les heures supplémentaires accomplies par un employé en raison des
exigences de son emploi, ou en raison d’une situation spéciale ou de demandes pour une certaine journée.
Les heures compensatoires équivalent généralement au nombre d’heures supplémentaires effectuées. Par
exemple, un employé doit travailler 2 heures supplémentaires pour terminer un projet urgent; il accumule
ainsi 2 heures compensatoires, congé payé qu’il pourra prendre au moment négocié avec son superviseur
immédiat.
 Comment déterminera-t-on les hausses salariales des employés?
 À quelle fréquence évaluera-t-on le rôle d’un employé par rapport aux groupes de comparaison établis?
 Pour en savoir davantage sur les groupes de comparaison, voir la section consacrée aux enquêtes
salariales.
 Établirez-vous une échelle salariale et des critères d’avancement? À cet égard, quelle importance auront la
qualification et la reconnaissance des titres de compétences?

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 Respect de la loi
Les systèmes de rémunération doivent respecter la législation en vigueur en matière de normes du travail,
d’égalité de la rémunération, de droits de la personne, d’assurance-emploi, de retraite ou de prestations de
retraite, de relations de travail, et de santé et sécurité au travail. En consultant régulièrement infoRH et les
principaux sites Web gouvernementaux, de même qu’un spécialiste RH ou un avocat, vous pourrez vous assurer
que les pratiques de votre organisation au sujet de la rémunération respectent la législation en vigueur dans votre
province ou territoire.

Liens et ressources
Les sujets peuvent inclure notamment les salaires, les congés, les primes, les possibilités d’avancement et
l’indemnité de départ. La vérification annuelle de votre conformité à la législation, même si elle nécessite du
temps, est essentielle pour la durabilité de votre organisation.
Traitements et salaires
Lorsque vous déterminez les traitements et salaires qui seront payés par votre organisation, il est important de
connaître les conditions économiques de la région dans laquelle vous œuvrez, le bassin d’employés potentiels et
les exigences législatives en vigueur. De plus, vous devez tenir compte de deux facteurs au moment de déterminer
ce qui sera payé à un employé : d’abord, son rôle au sein de l’organisation; ensuite, ses compétences et son
expérience.

Dans cette section:

 Établissement de la rémunération
 Approches et techniques pour fixer la rémunération de
base
 Employés à temps partiel
 But du salaire minimum
 Augmentation de salaires, primes et mesures incitatives
Établissement de la rémunération
En de nombreuses situations, vous devrez décider de la rémunération qu’il convient d’accorder à un employé, par
exemple pour:

 un nouvel employé;
 un de vos employés auquel vous devez offrir une augmentation de salaire;
 un de vos employés qui assumera un nouveau rôle;
 un de vos employés qui vous est précieux et qui envisage de vous quitter en raison de la rémunération.
Il est important de vous assurer que l’approche choisie respecte votre philosophie en matière de rémunération et
qu’elle est appliquée de manière uniforme. Le fait de suivre les lignes directrices établies vous évitera d’offrir une
rémunération ou des conditions exagérément adaptées à une personne en particulier, ce qui risquerait de mettre
en péril l’organisation à cause d’un fardeau financier trop lourd ou de conditions de travail trop accommodantes
qui pourraient entraver l’exécution de tâches essentielles. Pour créer une bonne structure de rémunération, il faut
atteindre un équilibre entre les besoins organisationnels et les considérations concernant les employés.

En répondant aux questions qui suivent, vous pourrez plus facilement déterminer l’équilibre à atteindre.

Point de vue de l’organisation :

 Embaucherez-vous un employé ou un contractuel?
 Comprenez-vous la différence? Pour en savoir davantage à ce sujet, voir
Accueil » infoRH » La dotation » Relations de travail non conventionnelles
 Qu’est-ce qui serait le plus rentable?
 Quel rôle devra remplir cette personne?
 Quel degré de responsabilité aura-t-elle?
 Dans quelle mesure les compétences nécessaires pour exécuter le travail sont-elles spécialisées?
 Quelle expérience devra posséder cette personne?
 Y a-t-il d’autres employés qui font le même travail? A-t-on défini leur titre et leurs responsabilités? Y a-t-il
une correspondance?
 Combien de personnes pourraient présenter leur candidature?
  Pouvez-vous trouver un emploi comparable dans une enquête salariale ou sur un site Web qui affiche des
emplois?
 Dans quelle mesure vos activités seraient-elles touchées si vous n’embauchiez personne pour ce rôle?
 Quelle est l’échelle salariale pour ce rôle? Comment se compare-t-il aux autres rôles déjà assumés dans votre
organisation?
 À quel point ce rôle est-il important pour la réalisation des buts organisationnels?
 Quel est le coût de la vie dans votre région? Quel est le salaire minimum?
 En avez-vous tenu compte dans votre stratégie de rémunération?

Si vous envisagez d’avoir recours à un contractuel, il est important de comprendre votre définition de ce terme et
d’établir une comparaison avec la définition qu’en donne Revenu Canada. Les tribunaux estimeront souvent
qu’une personne engagée dans le cadre d’une série de contrats à durée déterminée est en réalité un employé
permanent.

Au sujet du titulaire du poste:

 Quelles seront ses responsabilités?
 Ses compétences sont-elles spécialisées?
 Quelle est son expérience?
 Y a-t-il d’autres personnes qui possèdent la même expérience? Les titres et responsabilités sont-ils
semblables? 
 Quels sont les avantages sociaux et les mesures incitatives que vous pouvez offrir à cette personne au lieu d’une
rémunération en espèces?
 Êtes-vous en mesure de lui fournir une formation spéciale ou des activités de développement professionnel?
 Vous est-il possible de l’aider à obtenir un diplôme ou un agrément?
 Pouvez-vous lui accorder un régime de travail souple?
 Les avantages sociaux que vous octroyez sont-ils généreux?
 Si cette personne ne travaillait pas pour votre organisation, quelles seraient les conséquences? Et quelle serait
pour vous l’importance de cette perte?

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Approches et techniques pour fixer la rémunération de base

La fixation de la rémunération de base est directement liée à votre philosophie en matière de rémunération. Pour
déterminer la rémunération de base, il vous faut bien comprendre le rôle que joue le titulaire du poste au sein de
votre organisation — y compris la complexité des responsabilités et des tâches qui lui sont attribuées — ainsi que
les données sur le marché et les comparaisons à établir avec le secteur. Les organisations qui prennent le temps de
s’assurer qu’elles ont tenu compte de tous les éléments qui suivent pourront être plus concurrentielles à l’externe
tout en assurant à l’interne l’uniformité et la crédibilité.

Rédiger les descriptions d’emploi

Les descriptions d’emploi exposent les exigences et les responsabilités d’un emploi. Les descriptions d’emploi sont
un élément important de la philosophie générale de votre organisation en matière de rémunération lorsqu’elles
sont utilisées pour développer une structure salariale cohérente basée sur l’importance relative des tâches, des
responsabilités et de la qualification nécessaire pour chaque poste de votre organisation.

Pour en savoir davantage concernant les descriptions d’emploi »

Effectuer une analyse d’emploi
En effectuant une analyse de chaque emploi au sein d’un groupe ou d’un service — afin de déterminer quelles
tâches sont accomplies et par quels employés —, vous pourrez à la fois rédiger vos descriptions d’emploi et savoir
si les tâches et les rôles assignés s’harmonisent de la manière la plus efficace possible. Cette mesure est
importante, car la structure de rémunération dépend du degré de compétence et d’expérience nécessaires pour
que le titulaire d’un poste puisse exercer ses principales fonctions.
 Si vous relevez des incohérences ou des lacunes sur le plan de l’efficacité, vous devriez mener un examen pour
évaluer s’il est approprié de confier certaines tâches au titulaire du poste. Vous pourrez ensuite déterminer s’il
convient de modifier la description d’emploi et la rémunération fixée pour cet emploi.

Pour en savoir davantage au sujet de l’analyse d’emploi »

Effectuer l’évaluation des emplois
L’évaluation des emplois est un processus qui vous permet d’établir une hiérarchisation des emplois au sein d’un
groupe ou d’un service de votre organisation, ou entre les groupes et les services. Ce processus consiste
généralement à décrire pour chaque emploi :

 les compétences;
 la qualification;
 les tâches;
 la responsabilité et l’autorité.
Les emplois qui relèvent d’un domaine ou d’une discipline semblables sont souvent regroupés dans une même
« famille d’emplois ». En général, on utilise ensuite les niveaux hiérarchiques pour définir les compétences et la
qualification requises, en commençant par le niveau inférieur (poste subalterne) pour terminer par le plus haut
niveau. Dans certaines professions, les diplômes peuvent déterminer les différents niveaux; pour un domaine
technique, on peut aussi se référer à l’agrément.

Exemple :

 Votre organisation a besoin d’employés ayant obtenu un diplôme en travail social, en psychologie ou dans une
autre discipline des services sociaux.
 Vous regroupez ces emplois dans la famille d’emplois « intervenants sociaux ».
 Vous créez ensuite une échelle d’évaluation qui progresse ainsi:
 niveau d’entrée;
 niveau intermédiaire;
 niveau cadre;
 poste de supervision.
 Après avoir établi les niveaux, vous rédigez pour chaque niveau de cette famille d’emplois une description des
tâches et des responsabilités assumées, des compétences nécessaires et de l’autorité conférée.
 Lorsque vous évaluez un rôle spécifique, il vous faut déterminer le niveau de compétences et de qualification
qui correspond le mieux à ce rôle. Si les tâches correspondent à un niveau spécifique, alors on applique la
rémunération fixée pour ce rôle. La rémunération est basée sur le niveau de compétences et de responsabilités
approprié; elle n’est pas fixée uniquement en vertu du potentiel ou de la qualification de la personne.
Voir le tableau suivant :
Famille d’emplois et tableau des compétences
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Compétences Entrée Intermédiaire Cadre Supervision

Connaissance Acquiert une Développe rapidement Possède une solide Possède une
organisationnelle connaissance pratique une connaissance connaissance de connaissance
de la structure pratique de l’organisation et des approfondie de
organisationnelle. l’organisation et des rapports entre les l’organisation et des
rapports entre les personnes (formels et rapports (internes et
personnes en vue de informels) externes) ayant une
résoudre les incidence sur la
problèmes. réussite d’une équipe et
de l’organisation.

Aptitudes à Démontre une Démontre la capacité Est capable de Est capable d’user de
communiquer compréhension des d’acquérir, sélectionner persuasion et de
techniques de base en d’interpréter et de l’information négocier pour renforcer
communication. Est communiquer appropriée et la la collaboration et
capable de présenter l’information. Est meilleure méthode ou obtenir un consensus
des idées bien capable de définir le meilleur support pour la prise de
structurées, tant clairement les pour faire une décisions. Est capable
verbalement que par exigences liées aux présentation, tant de traduire des
écrit. tâches ou à un emploi. verbalement que par questions techniques
Démontre la capacité écrit. Est capable très pointues en termes
 de présenter des idées d’exposer clairement compréhensibles pour
de façon claire, tant de des idées sur des sujets les profanes.
vive voix que par écrit. non familiers.

Travail d’équipe Travaille en Démontre la capacité Selon les besoins, est Dirige les efforts des
collaboration avec des d’assumer et de capable de planifier et équipes, et évalue et
gens qui font ou non partager des de gérer des projets intègre les compétences
partie de l’organisation responsabilités, tout en communs, et d’y et les forces des
et reconnaît son rôle au donnant l’exemple de participer. Coordonne personnes et des
sein de l’équipe pour fructueuses avec d’autres équipes afin d’assurer
l’exécution des tâches interactions avec les responsables afin de la réussite des projets
confiées. membres de l’équipe. réaliser les résultats et de l’organisation.
convenus.

Pour certaines organisations, le classement est fondé sur les responsabilités hiérarchiques tandis que, pour
d’autres, le classement est directement lié à la rémunération du marché. Selon l’approche choisie, une matrice de
rémunération ou un tableau comparatif peut être élaboré afin d’établir des comparaisons. Quelle que soit
l’approche, l’objectif est de cerner ce qui est nécessaire pour assurer un rendement et/ou une progression qui
soient satisfaisants. Il faut donc utiliser les mêmes critères au moment du recrutement, de la fixation des buts et
des attentes, de la reconnaissance des réalisations et de la promotion d’un employé. Même si les facteurs qui
servent à établir des différences entre les niveaux sont fondés sur des exigences scolaires ou techniques,
l’important est d’avoir obtenu le titre de compétences ou atteint l’objectif fixé.

Que votre philosophie préconise la comparaison avec d’autres rôles au sein de votre organisation ou la
comparaison avec le secteur élargi ou le marché, des critères clairement définis permettront d’établir une
évaluation et une rémunération juste et cohérente.

Réviser les grilles salariales

Les grilles salariales sont utiles lorsque vous cherchez à standardiser les pratiques de rémunération de votre
organisation. Des grilles typiques peuvent comprendre plusieurs niveaux ou échelons, classes salariales ou
familles d’emplois; une fourchette salariale (taux de rémunération minimum et maximum) est établie pour
chaque catégorie, selon le salaire horaire ou annuel.

Comme dans l’exemple précédent, plusieurs niveaux peuvent exister pour un rôle ou pour des types de rôles
interreliés, et on associe à chaque niveau une valeur monétaire (dollars). La création de grilles salariales est basée
sur des données internes et/ou externes.

 Certaines échelles ne comportent qu’un seul niveau et un seul salaire par rôle; tous les employés reçoivent ce
salaire, qu’ils commencent ou non leur emploi.
 Cette approche est jugée quelque peu limitée car les employés (ou les candidats potentiels), qui détiennent
une variété d’expériences et de compétences, n’ont peut-être pas les compétences et habiletés décrites, bien
qu’ils puissent posséder un très grand potentiel et qu’ils semblent bien adaptés à la culture organisationnelle.
 D’autres échelles ne comportent qu’un seul niveau par rôle, assorti d’une fourchette salariale.
 Le salaire accordé dépendra des critères établis : expérience, compétences, potentiel et adéquation.
 La fourchette est d’ordinaire fixée après avoir évalué les données comparatives du marché, mais le salaire
accordé à la personne dépend habituellement de ses compétences et aptitudes par rapport à celles des autres
employés exerçant le même rôle.
 Les critères permettant de progresser dans une échelle salariale doivent se conformer à la philosophie en
matière de rémunération et être précisés au moment de l’établissement de l’échelle salariale.
L’élaboration d’une matrice précisant les niveaux hiérarchiques d’une famille d’emplois, de même que les
compétences et la qualification nécessaires, peut aider à déterminer le salaire approprié pour un poste.

Exemple :  Emplois d’intervenants sociaux comparés aux données du marché (les chiffres ont été établis aux fins
de cet exemple)

Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données externes
  Fourchette salariale Valeur médiane  Valeur médiane 
de l’échelle salariale de l’enquête externe

Intermédiaire 35 550 – 43 450 39 500 40 000

 Cadre 39 690 – 48 510 44 100 45 000

Supervision 47 880 – 58 520 53 200 58 500

Dans cet exemple, la valeur médiane pour les niveaux intermédiaire et cadre est conforme aux données externes
du marché. Toutefois, la valeur médiane pour le niveau de supervision est bien plus faible que la valeur médiane
du marché. Dans cette organisation, un superviseur devrait recevoir 110 % du montant fixé dans l’échelle salariale
pour que son salaire soit comparable au salaire moyen du marché. Pour cet exemple, le premier salaire que
l’organisation voudrait augmenter serait celui du personnel de supervision.

Évaluation des emplois pour établir le salaire après comparaison avec les données internes
  Fourchette salariale Valeur médiane  Salaire moyen des Pourcentage de
de l’échelle salariale titulaires de poste actuels la valeur
médiane

Intermédiaire 35 550 – 43 450 39 500 39 000 99 %

Cadre 39 690 – 48 510 44 100 43 200 98 %

Supervision 48 780 – 59 620 54 200 51 500 95 %

Dans cet exemple, le salaire moyen pour les niveaux intermédiaire et cadre est très proche de la valeur médiane de
l’échelle salariale de l’organisation, tandis que le salaire du personnel de supervision ne représente que 95 % de la
valeur médiane (ce qui, souvenons-nous, représente 5 000 $ de moins que la valeur médiane de toutes les
organisations ayant participé à l’enquête salariale). Ce manque d’équité, tant à l’interne qu’avec le marché,
pourrait faire en sorte qu’il soit plus difficile de retenir ou de recruter le personnel qualifié.  

Participer aux enquêtes salariales

Les enquêtes salariales sont menées auprès de nombreux employeurs dans un même marché du travail afin de
déterminer les niveaux de salaire pour des catégories d’emplois spécifiques. En général, les enquêtes sur les
traitements et salaires sont effectuées par région, par secteur ou par catégorie d’emplois, aux fins de comparaison.
En participant aux enquêtes salariales, vous aurez accès à l’information qui vous permettra de comparer les
pratiques de rémunération de votre organisation — traitements, salaires, primes et avantages sociaux — à celles
d’autres organisations de votre région ou secteur.

Pour en savoir davantage sur les enquêtes salariales » [Link to HR Toolkit section on Salary Surveys]

Élaborer des politiques et des procédures administratives

Après avoir suivi les étapes précédentes, il est important de préciser par écrit la philosophie et les politiques de
votre organisation en matière de rémunération.

 Lorsque vous aurez déterminé les critères qui serviront à fixer le salaire d’une personne par rapport à la
fourchette ou l’échelle salariale, vous devrez les mettre par écrit afin qu’ils soient suivis de façon uniforme au
sein de l’organisation.
 De même, lorsque votre organisation aura déterminé le moment et la manière de mettre à jour les descriptions
d’emploi, il faudrait mettre par écrit la procédure à suivre, pour référence ultérieure.
Vous devriez également élaborer et mettre par écrit des stratégies pour toutes les pratiques de rémunération, y
compris les augmentations salariales au mérite, les augmentations accordées en raison du coût de la vie,
l’évaluation du rendement, les primes et les promotions.

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Employés à temps partiel

La rémunération des employés à temps partiel devrait être conforme à votre philosophie en matière de
rémunération. Il arrive fréquemment qu’un employé régulier à temps partiel participe au régime de rémunération
et d’avantages sociaux des employés à temps plein, selon une formule calculée au prorata. Il importe surtout
 d’offrir au personnel à temps partiel une rémunération juste et équitable, tout comme vous le faites pour le
personnel à temps plein. 

Exemple :Si un de vos employés travaille 60 % du temps régulier ou trois jours par semaine (22,5 heures), il est
habituellement admissible aux mêmes avantages sociaux qu’un employé à temps plein; toutefois, il se peut que
cela ne soit pas approprié et il y a quelques exceptions.

Congé annuel
Si l’employé à temps plein se mérite 15 jours de congé annuel, l’employé à temps partiel devrait se mériter 15
jours x 0,6 (le pourcentage de son travail à temps partiel) ou 9 jours complets de congé annuel. Donc, l’employé à
temps plein qui prend une « semaine » de vacances doit prendre congé pour 5 jours, soit l’équivalent d’une
semaine normale de travail. Pour sa part, l’employé à temps partiel qui prend une « semaine » de vacances ne
peut s’absenter que pour 3 jours, soit l’équivalent du nombre de jours de travail par semaine.
Jours fériés
Un employé à temps plein a droit à un certain nombre de jours fériés par année (différent selon les provinces et les
territoires), tandis que, d’après les normes du travail, un employé à temps partiel ne profite que des jours fériés
qui tombent durant son horaire régulier de travail. Comme les règles diffèrent dans chaque province et territoire,
veuillez consulter les Normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire pour connaître les jours fériés
que vous devez accorder aux employés à temps partiel.

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But du salaire minimum

Le salaire minimum vise à imposer aux employeurs une norme coercitive afin de garantir un revenu minimum aux
travailleurs non qualifiés et non syndiqués. Le taux de salaire minimum vise également à empêcher ces
travailleurs de nuire aux autres travailleurs en acceptant un salaire moins élevé qu’eux. Il existe des exceptions
pour les étudiants, les travailleurs autonomes, les contractuels et les vendeurs à la commission. Chaque province
et territoire émet ses propres directives et exceptions concernant le salaire minimum.

Pour en savoir davantage au sujet du salaire minimum dans votre province ou territoire »

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Augmentation de salaires, primes et mesures incitatives

Augmentation de salaires
Le salaire de base est un paiement fixe versé à intervalles réguliers à un employé en échange de l’accomplissement
de ses devoirs et responsabilités. Un employé reçoit une augmentation de salaire lorsqu’on augmente son salaire
de base. Différentes raisons et méthodes existent pour déterminer l’augmentation, mais le facteur commun est
que l’augmentation modifie le niveau du salaire de base.

Une augmentation annuelle pour le coût de la vie

 Il s’agit d’une augmentation annuelle offerte aux employés, quel que soit leur rendement, afin de hausser d’un
pourcentage établi le salaire de base pour chaque emploi de l’échelle salariale en vue de compenser
l’augmentation du coût de la vie. Lorsque cette augmentation est offerte régulièrement, les employés peuvent
commencer à la considérer comme un droit.
 L’augmentation pour le coût de la vie est habituellement offerte sur une base annuelle à tous les employés,
selon le taux recommandé par le DG et approuvé par le conseil d’administration, et dépend de la stabilité
financière générale de l’organisation. 
Un ajustement au marché après la révision de la rémunération en fonction de critères préétablis
 En général, les ajustements au marché se font après avoir reçu et évalué les données des études de marché, c.-à-
d., habituellement, vers la fin de votre exercice financier ou de l’année civile. Les organisations se servent des
données du marché pour évaluer les salaires qu’elles offrent et, si nécessaire, elles ajustent les salaires de base
pour les emplois rémunérés en dessous de la fourchette salariale du marché. Beaucoup d’organisations
déterminent d’avance le pourcentage du marché qu’elles veulent offrir comme rémunération, p. ex., la moyenne
ou 75 %.
 Il se peut que, pour un certain poste, une organisation offre une rémunération beaucoup plus importante que le
marché. En ce cas, certaines entreprises avisent l’employé qu’elles ne lui offriront pas d’augmentation de salaire
ou qu’elles réduiront la valeur médiane de l’échelle salariale pour son rôle, ce qui pourrait bloquer son salaire
(son salaire sera maintenu au même niveau jusqu’à ce qu’il s’ajuste au marché).
 Cet ajustement est habituellement effectué, pour tous les postes touchés, au début de l’exercice financier ou de
l’année civile. Bon nombre de petites organisations remplacent l’augmentation accordée en raison du coût de la
vie par l’ajustement au marché.
Une augmentation pour une promotion
 Une promotion est l’affectation d’un employé à un poste considéré d’un niveau supérieur à celui qu’il occupait
jusque-là.
 Un employé promu se verra accorder une augmentation au moment de sa promotion, selon ce qui est prévu
dans sa nouvelle fourchette salariale pour son rendement et sa qualification, ainsi que selon les données du
marché.
 La promotion est habituellement basée sur la disponibilité et l’état de préparation.
Une augmentation au mérite
 On accorde une augmentation au mérite pour reconnaître la contribution exceptionnelle d’un employé et pour
le récompenser de son rendement supérieur. 
 Le rendement est le motif principal de l’augmentation au mérite et peut permettre à une personne de
progresser plus rapidement dans l’échelle salariale pour en atteindre ou dépasser la valeur médiane.
L’augmentation au mérite peut être accordée au jour anniversaire d’embauche, après une évaluation officielle
du rendement ou au début d’une année civile, selon la structure et la philosophie de l’organisation en matière
de rémunération.
Primes
Une prime est une somme d’argent accordée à un employé en plus de son traitement ou salaire; elle est distribuée
uniquement selon la capacité de payer de l’organisation, ou selon ce qui est indiqué dans le contrat d’emploi.
De nombreuses organisations se servent des primes pour améliorer le moral des employés, leur motivation et leur
productivité, ou pour les remercier d’avoir atteint un objectif important. 
Tant que les primes sont accordées à la discrétion de l’employeur, on ne considère pas qu’elles font partie d’un
contrat. Si l’employeur promet une prime, il peut être légalement obligé de la verser.

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Mesures incitatives
Les mesures incitatives ne sont généralement pas populaires dans le secteur communautaire. Toutefois, certains
dirigeants commencent à adopter un autre point de vue à cet égard. Le fait d’offrir des mesures incitatives,
particulièrement au personnel cadre, permet aux organisations communautaires d’être plus concurrentielles pour
attirer les personnes compétentes qu’elles ne pourraient attirer sans cela.

 Les mesures incitatives sont un moyen de motiver les employés en les récompensant pour leur plus grand
engagement et leur rendement supérieur.
 Les mesures incitatives sont un supplément au salaire de base et aux avantages sociaux.
 Les mesures incitatives pécuniaires peuvent consister en un pourcentage du salaire de base de l’employé, une
option d’achat d’actions ou des primes en argent, tandis que les mesures incitatives non pécuniaires peuvent
se traduire par divers avantages, p. ex., des journées supplémentaires de vacances ou des activités de
développement professionnel.
Prochaine section : Avantages prévus par la législation