Manuel

pour directeurs
techniques
 1

TABLE DES MATIÈRES

Manuel pour directeurs techniques

Préface3

Introduction4

Chapitre 1 Rôle et responsabilités du directeur technique 6

Chapitre 2 Place du directeur technique au sein de l’association membre 12

Chapitre 3 Organisation du département technique 22

Chapitre 4 Contacts et relations externes 32

Chapitre 5 Analyse du contexte en matière de football 44

Chapitre 6 Stratégie et planification 60

Chapitre 7 Mise en œuvre (domaines d’intervention) 70

Chapitre 8 Suivi et évaluation 90

Chapitre 9 Développement professionnel 100

Conclusions105

Remarque relative à l’emploi du masculin et du féminin dans ce manuel

Pour des raisons de lisibilité, la forme masculine est employée tout au long du texte. Néanmoins, toute
expression dans laquelle le genre masculin est employé doit être comprise comme incluant également
le genre féminin.
2
 Préface 3

Le développement technique est primordial pour façonner le football de demain et, en tant
que tel, il est l’un des domaines les plus importants pour chaque fédération de football.
C’est un processus à long terme, où la vision, la persévérance, la stabilité et la continuité
sont capitales en vue d’atteindre des résultats.

Le directeur technique joue un rôle clé en définissant et en dirigeant le programme

de développement technique national du pays. Il est à l’aspect technique ce que le
secrétaire général est à l’aspect gestion, et ses principales activités et responsabilités
se concentrent sur l’augmentation du nombre de joueurs, ainsi que sur le football
de jeunes et le football féminin, la formation des entraîneurs, la recherche et la
documentation.

Avec l’introduction du nouveau programme de développement de la FIFA,

Forward, le poste de directeur technique de l’association membre est devenu
encore plus important pour l’analyse, la planification, la mise en œuvre et le
suivi des différents projets.

L’objectif principal de ce manuel est d’aider le directeur technique

dans la gestion de ses activités quotidiennes. Il ne prétend pas être
exhaustif, mais fournit au lecteur des conseils et des méthodes d’auto-
apprentissage et d’auto-développement. J’espère que ce manuel aidera
tous les directeurs techniques dans leurs activités quotidiennes et
contribuera au développement du football dans le monde entier.

Gianni Infantino
Président de la FIFA
4 Introduction
INTRODUCTION
Ce manuel est le fruit des travaux menés
par la FIFA au cours des dernières années
dans le domaine du développement
technique et de la formation des cadres
techniques. Pour sa rédaction, la FIFA
a pu compter sur un panel composé de
directeurs techniques et de chargés de
développement technique venus des cinq
continents et riches de vastes connaissances
issues de leur travail au quotidien sur les
terrains. Il s’adresse tout particulièrement
aux directeurs techniques et aux membres
des directions techniques qui doivent faire
face, au quotidien, à un manque de moyens
financiers et humains, mais qui restent
malgré tout déterminés à contribuer au
développement du football dans leur pays.
Objectifs du manuel
L’objectif principal de ce manuel est de
fournir un instrument permettant à chacun
d’apprendre et de progresser de façon
autonome. L’ouvrage ne cherche pas à
être exhaustif ni à répondre à l’ensemble
des questions ou des problèmes qui
sont susceptibles de survenir au sein de
n’importe quelle association membre,
où que ce soit dans le monde. Il propose
en revanche des bases méthodologiques
qui ont fait leurs preuves ainsi qu’un
certain nombre de références croisées (qui
concernent des supports de la FIFA ainsi
que d’autres supports) qui permettront
d’orienter le lecteur et de l’aider à trouver
ce qu’il recherche.
Le manuel a également pour objectif
de fournir un support pédagogique
pour les sessions de formation ainsi que
pour les séminaires qui sont organisés
par la FIFA et qui s’adressent de façon
spécifique aux directeurs techniques. Le
manuel interviendra ainsi dans le cadre
de la préparation, du déroulement ainsi
que du suivi de ces formations et de ces
évènements, s’ajoutant aux présentations
PowerPoint et aux supports spécifiques
utilisés par ailleurs. Enfin, ce manuel vient
établir un cadre global qui s’applique au
reste des manuels techniques élaborés
par la FIFA au cours des dernières années,
lesquels abordent pratiquement tous les
aspects du domaine technique (football
féminin, football de base, football de
jeunes, etc.).
Même si le fait d’établir des principes
harmonisés en matière de développement
technique ne constitue pas un des objectifs
de ce manuel, la création de modèles
communs dans différentes associations
membres est l’un des effets escomptés,
conduisant ainsi à une approche plus
homogène du développement du football
dans les différentes régions du monde. Cela
démontrerait sans nul doute la pertinence
du travail mené par la FIFA pour le
développement de ses associations.
Utilisation du manuel
Ce manuel pour directeurs techniques est
actuellement disponible en version papier
ou en version électronique imprimable
(pdf). Il a été conçu comme un outil
pratique qui peut être facilement consulté
en fonction des besoins, grâce à la table
des matières. Par exemple, les directeurs
techniques qui cherchent avant tout à
établir un processus de suivi et d’évaluation
peuvent se rendre directement à la
partie 8 et s’approprier son contenu de
manière immédiate, sans avoir à prendre
connaissance au préalable de toutes les
pages précédentes.
Le document garde toutefois une
cohérence d’ensemble lui permettant d’être
lu du début jusqu’à la fin. Cela demandera
néanmoins plus de temps et sera davantage
indiqué dans le cadre d’une approche
d’apprentissage systématique.
Contenu du manuel
Le manuel comprend neuf parties détaillées
ci-dessous. Les parties 5, 6, 7 et 8 sont
fortement liées les unes aux autres,
puisqu’elles font référence aux quatre
phases du cycle de projet. On retrouve à la
fin de ces différentes parties un exemple
qui illustre de façon concrète le contenu de
chaque chapitre et qui permet de mettre
en pratique les notions théoriques.

1. Rôle et responsabilités du directeur
technique
Le rôle du directeur technique et le
profil qu’il doit avoir sont résumés dans
ce chapitre. Celui-ci permet également
d’aborder le concept de plan de
développement à long terme, qui sera
traité à la partie 6.
2. Place du directeur technique au sein de
l’association membre
Les principaux éléments liés à
la place du directeur technique
dans la hiérarchie de l’association
membre, notamment sa place dans
l’organigramme, ses interactions avec
les autres services ainsi que ses rapports
avec les élus sont traités dans ce
chapitre.
3. Organisation du département
technique
Les fonctions de direction que le
directeur technique doit exercer vis-
à-vis des membres du département
technique, ainsi que ses différentes
responsabilités en matière de ressources
humaines, en matière de gestion
budgétaire et en matière de logistique
sont détaillées dans ce chapitre.
4. Contacts et relations externes
Les rapports entre le directeur
technique et les parties prenantes
que sont les entraîneurs, les clubs, les
confédérations, les fédérations ou les
ligues régionales, les pouvoirs publics
ainsi que le reste des institutions sont
analysés dans ce chapitre. Quelques
renseignements de base y sont
également donnés concernant les
relations de travail avec la FIFA et sa
division du Développement technique.
5. Analyse du contexte en matière de
football
La première étape du cycle de projet
(l’analyse) est abordée dans ce chapitre,
où il est question des éléments
essentiels ainsi que des différents
acteurs qui permettent d’analyser le
contexte en matière de football au sein
d’un pays donné.
Introduction 5
6. Stratégie et planification
L’étape liée à la stratégie au sein du
cycle de projet est traitée dans ce
chapitre, avec notamment la définition
d’une stratégie à long terme (sur quatre
ans) et la mise en place d’un plan
d’action annuel.
7. Mise en œuvre (domaines
d’intervention)
La phase de mise en œuvre est
présentée dans ce chapitre, qui fournit
une liste détaillée de tous les aspects
que doit traiter le directeur technique.
La formation, les licences d’entraîneur,
les équipes nationales de jeunes, les
centres de formation et les compétitions
de développement constituent les
grandes priorités. Concernant les sujets
pour lesquels un manuel spécifique
existe (ex. : le football féminin ou le
football de jeunes), il est fait référence
aux documents concernés.
8. Suivi et évaluation
La dernière étape du cycle de projet
est évoquée dans ce chapitre : la phase
de suivi et d’évaluation. On y retrouve
une analyse des différents mécanismes
de contrôle sur le court terme, sur le
moyen terme et sur le long terme qui
existent, ainsi qu’une explication de la
fonction de supervision des commissions
permanentes.
9. Développement professionnel
Ce chapitre aborde la nécessité pour
le directeur technique d’améliorer
sans cesse ses connaissances et
ses compétences, par le biais de
l’autoformation, de contacts avec ses
pairs et de formations plus officielles.
6 1 / Rôle et responsabilités du directeur technique

1 Rôle et responsabilités du
directeur technique
1.1 Quel est le rôle du directeur technique ? 7
1.2 Profil du directeur technique 8
1.3 Importance d’un plan de développement
à long terme 9
 Rôle et responsabilités du directeur technique / 1 7

1. RÔLE ET RESPONSABILITÉS DU DIRECTEUR TECHNIQUE

1.1 Quel est le rôle du directeur technique ?

Le directeur technique, qu’on appelle aussi de la mise en œuvre de l’ensemble des

directeur du développement technique ou
directeur sportif, est la personne chargée
de définir et de mettre en œuvre les
programmes de développement technique,
et, par conséquent, de préparer le football
de demain. Il soumet sa vision à long
terme du football national au secrétaire
général au président et, éventuellement,
au comité exécutif (ComEx). Il développe
une stratégie technique sur plusieurs
années permettant d’élever le niveau du
jeu dans le pays et d’atteindre les objectifs
fixés sur le terrain comme en dehors. Avec
son département, il est par ailleurs chargé
actions liées au développement technique,
mais aussi de leur contrôle, de leur suivi
et de leur évaluation. En d’autres termes,
il remplit dans le domaine technique la
fonction que remplit le secrétaire général
dans le domaine administratif.
Parmi les nombreux domaines qui seront
abordés dans ce manuel, notamment dans
la partie 7, le directeur technique dispose
d’un certain nombre de responsabilités
essentielles, à la fois en matière de football
masculin et de football féminin :

Football de masse  Encourager le développement du football et promouvoir sa pratique

par le plus grand nombre (depuis le football de base et ce jusqu’au haut
niveau, à la fois pour le football masculin et pour le football féminin)
 Servir de vecteur pour promouvoir les valeurs éducatives du football
 Encourager le développement du football féminin, du beach soccer et
du futsal
 Adapter l’organisation des compétitions en fonction des catégories
d’âge, de la période de la saison, des infrastructures sportives existantes,
du niveau, etc.

Formation des  Organiser des formations pour les entraîneurs et pour les instructeurs
entraîneurs  Établir un système pour les licences d’entraîneur (Pro, A, B, C, D), en
fonction des besoins de la fédération et des paramètres définis par la
confédération
 Vérifier que les clubs respectent bien leur obligation de faire appel à des
entraîneurs qualifiés ou certifiés (à mettre en relation avec le système
d’octroi de licence aux clubs de l’association membre)

Football de haut  Préparer l’avenir du football national et travailler pour améliorer le

niveau niveau des compétitions nationales (adultes et jeunes)
(masculin et féminin)  Renforcer la compétitivité des équipes nationales de jeunes
 Contribuer à identifier, à former et à protéger les jeunes talents
 Aider à organiser des stages pour les différentes équipes nationales de
jeunes
 Émettre des recommandations concernant les règles des compétitions de
clubs (nombre de joueurs étrangers, nombres de jeunes joueurs, format
de la compétition, nombre d’équipes engagées, etc.)

Recherche et  Encourager les analyses techniques réalisées à différents niveaux

documentation  Rassembler et traiter le plus grand nombre d’informations possibles
concernant les évolutions du football
 Étudier les grandes compétitions et organiser des séminaires
thématiques
 Produire des documents sur les questions techniques, ainsi que des
présentations audiovisuelles
 Mettre en place un centre de documentation ainsi qu’un service
audiovisuel
8 1 / Rôle et responsabilités du directeur technique

1.2 Profil du directeur technique

Un bon directeur technique dispose de domaines différents, celles-ci étant liées les
compétences et d’expérience dans trois unes aux autres :

Football  Disposer d’une expérience en tant que joueur (pas obligatoirement

au plus haut niveau national)
 Disposer d’une expérience en tant qu’entraîneur et en tant
qu’instructeur
 Présenter les qualifications nécessaires sur le plan du football et
du sport en général (ex. : une licence d’entraîneur national ou
international, un diplôme universitaire dans le domaine concerné)

Direction/analyse  Être reconnu et accepté par les différents acteurs du football

national
 Être un bon leader, disposer de compétences stratégiques et savoir
bâtir et entretenir des réseaux
 Faire preuve de capacités d’analyse (portant à la fois sur le jeu en
lui-même et sur le contexte qui entoure le football en général) :
son aptitude à définir la stratégie technique et à la développer en
dépend
 Être perçu comme une référence par les entraîneurs et par les
instructeurs
 Être bon communicant afin de convaincre les principaux acteurs du
football national de la qualité de son projet

Compétences en  Faire preuve des capacités nécessaires en matière d’organisation

pour mettre en place une série de programmes complexes dans
termes d’organisation tout le pays
 Établir des rapports d’activité et des rapports financiers
 Disposer des qualités et de l’expérience nécessaires sur le plan
humain afin de coordonner, motiver et superviser le personnel
du département technique, y compris celui qui travaille dans les
directions régionales

Important

La FIFA recommande depuis longtemps la titre le règlement du programme de développement

nomination d’un directeur technique qualifié et
la création d’un département technique au sein
de chaque association membre. La FIFA considère
que le développement technique est une des
compétences essentielles de chaque fédération.
Le directeur technique est un élément clé pour
mettre en œuvre les actions de développement
financées par la FIFA elle-même, par la
confédération ou par l’association.
Afin de vérifier que ces obligations sont bien
respectées, la FIFA exige une copie du contrat de
longue durée du directeur technique ainsi que son
CV, comme mesure préalable au versement des
fonds du programme Forward de la FIFA voir à ce
Forward de la FIFA).
http://resources.fifa.com/mm/document/
footballdevelopment/generic/02/79/08/69/
reglementduprogrammededeveloppementdelafifa
forward_french.pdf
Il convient de noter que le poste de directeur
technique et celui d’entraîneur de l’équipe
nationale A sont incompatibles : l’entraîneur
de l’équipe nationale A prépare le prochain
match, tandis que le directeur technique
prépare l’avenir du football dans le pays.
 Rôle et responsabilités du directeur technique / 1 9

1.3 Importance d’un plan de développement à long terme

Comme évoqué en début de chapitre, le dans le cadre d’un environnement maîtrisé

directeur technique doit proposer une (catégorie U-19 et au-dessus).
vision à long terme du football national, Un plan de développement à long terme
en fonction de la situation de départ dans est donc un ensemble intégré d’actions
le pays concerné. À cet effet, il s’agit de se qui suivent une approche cohérente et
fixer des objectifs ambitieux (en d’autres qui s’appuient les unes sur les autres, le
termes, « avoir la tête dans les étoiles ») tout sur une longue période. Comme
tout en faisant preuve d’une approche nous le verrons dans les parties 5 à 8, pour
très réaliste (en d’autres termes, « avoir atteindre les objectifs de développement
les pieds sur terre »). Il est également qui ont été fixés, ce manuel propose une
essentiel de bien appréhender toutes les méthode basée sur le cycle du projet et est
composantes qui sont connectées les unes composée de quatre phases : l’analyse, la
aux autres et qui interviennent dans le stratégie, la mise en œuvre et le suivi.
cadre du développement du football. Néanmoins, il est fondamental que le
À titre d’exemple, et comme chacun le directeur technique, au moment de
sait, la formation est une composante définir les priorités et les approches
essentielle de tout plan de développement spécifiques à adopter, garde bien à l’esprit
à long terme, car les jeunes talents l’interaction complexe qui existe entre
d’aujourd’hui seront les grands joueurs de les différents facteurs constituant la base
demain. du développement du football. À l’image
Toutefois, si toute l’attention se porte sur d’un puzzle, il ne s’agit pas simplement
l’organisation d’une compétition dans une d’associer deux pièces, mais de comprendre
seule catégorie d’âge, un championnat
U-17 par exemple, on se rendra vite
compte que cela est insuffisant. Pour mieux
comprendre cet aspect, il suffit de répondre
aux questions suivantes :
- D’où proviendront les joueurs de
demain ?
- Qui les recrutera et qui les sélectionnera ?
- Où joueront-ils une fois qu’ils auront 18
ans ?
- Qui aura la responsabilité de les
entraîner ?
- Les entraîneurs sont-ils qualifiés à cet
effet ?
- Y a-t-il assez d’instructeurs pour former
correctement les entraîneurs ?
- Existe-t-il des clubs capables de fournir
aux joueurs le cadre idéal pour qu’ils
progressent de façon adéquate ?
- Qui garantira qu’il n’y a pas de fraude sur
l’âge des joueurs ?

Voici seulement quelques-unes des

nombreuses variables qui doivent être
prises en compte pour développer une
vision d’avenir du football national. Elles
permettent de prendre conscience de
la nécessité de bâtir une structure de
compétitions qui favorise le développement
progressif des joueurs (catégorie U-15 et
catégories inférieures, en commençant
par le football de base) et qui leur donne
la possibilité de se rapprocher de l’élite
10 1 / Rôle et responsabilités du directeur technique
 Rôle et responsabilités du directeur technique / 1 11

leur fonction au sein de l’ensemble. cohérent. Le plan de développement à

L’image ci-dessous est une description
simplifiée des liens logiques qui existent
entre les différents niveaux de football.
L’ensemble de ces éléments (et bien
d’autres encore) sont nécessaires afin
d’obtenir un cadre de développement
long terme définira la manière dont les
différentes étapes seront franchies et la
façon dont elles viendront se renforcer
mutuellement. Pour de plus amples
informations concernant l’approche
stratégique, veuillez consulter la partie 6.

Équipe
nationale senior

Compétitions Compétitions senior Équipe

régionales de haute niveau nationale U-20

Compétitions de Équipe
Football local jeunes (plusieurs
catégories d’âge) nationale U-17

urs
aîne
itres

Entr
Arb

Football de base (6 à 12 ans)

Boîte à outils pour la partie 1

Principales difficultés
 Garder une vision d’ensemble tout en accomplissant les tâches quotidiennes
 Expliquer la complexité du développement du football à des personnes qui ne
disposent pas des connaissances techniques

Compétences et expérience nécessaires

 Avoir une attitude multidisciplinaire
 S’investir et faire preuve de détermination pour exécuter le plan de
développement et pour faire face à tous les obstacles qui se présentent
lors de la phase de mise en œuvre

Soutien de la FIFA
 Les chargés de développement et les chargés de développement
technique de la FIFA se tiennent en permanence à disposition
du directeur technique pour l’informer et le conseiller sur la
manière d’appréhender son rôle et ses responsabilités
12 2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

2 Place du directeur technique au

sein de l’association membre
2.1 La place du directeur technique au sein
du secrétariat général 13
2.2 Interactions entre le directeur technique
et les autres services 15
2.3 Rapports avec les élus 18
 Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2 13

2. PLACE DU DIRECTEUR TECHNIQUE AU SEIN DE

L’ASSOCIATION MEMBRE

Dans la partie 2, la place du directeur Elle se divise en trois parties :

technique ainsi que les rapports qu’il
entretient au sein de l’association membre,
à la fois vis-à-vis du secrétariat général et
vis-à-vis des élus, sont abordés.
- Place du directeur technique au sein du
secrétariat général
- Interactions entre le directeur technique
et les autres services
- Rapports avec les élus

2.1 Place du directeur technique au sein du secrétariat général

Organigramme du secrétariat général ou « département du développement

Le secrétariat général de l’association
comprend différents départements.
Le directeur technique est à la tête
du département technique (qui est
parfois appelée « département du
développement », « département
Éducation et développement technique »
technique ») et il est, à ce titre, un des
cadres dirigeants de l’association.
L’organigramme d’une organisation
modeste ou de taille intermédiaire se
présente habituellement sous la forme
suivante :

Secrétaire général

Marketing et Administration Équipe

Technique Compétitions
Communication et Finances nationale A

Il en ressort clairement que le supérieur du comité de direction, lequel est chargé

hiérarchique direct du directeur technique
est le secrétaire général, qui dirige
l’ensemble du personnel de l’association. Le
directeur technique, au même titre que les
autres directeurs de services, est membre
de coordonner les différents services et les
différentes unités. Le comité de direction
doit se réunir régulièrement (ex. : une fois
par semaine).

Principales caractéristiques du comité de direction

 La réunion du conseil d’administration est présidée par le secrétaire général

 Tous les responsables de direction font partie du comité de direction (voir l’organigramme) et participent
aux réunions. Si une personne est absente, elle devra être remplacée par son suppléant ou par une
personne désignée à cet effet
 La réunion du comité de direction est organisée, en règle générale, le même jour et à la même heure
d’une semaine sur l’autre (ex. : tous les lundis matin à 10h00)
 Les participants informeront leurs équipes le jour même des décisions qui ont été prises lors de la
réunion, par courriel ou au cours d’une brève réunion organisée séparément
 Le comité de direction traite des questions qui concernent le secrétariat général dans son
ensemble et qui sont inscrites à l’ordre du jour
 Le compte rendu de la réunion est distribué peu de temps après la réunion
14 2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre
Relation du directeur technique avec le
secrétaire général
Au-delà de sa dimension hiérarchique, la
relation entre le secrétaire général et le
directeur technique est particulièrement
forte et elle repose sur deux liens
principaux, les deux postes étant
fondamentalement complémentaires.
D’une part, le directeur technique se
situe au centre de tout ce qui touche au
développement du football. Il dispose des
connaissances techniques, de l’expérience
du terrain, de la vision nécessaire et de
la reconnaissance de ses pairs. Il est la
référence principale pour les entraîneurs
du pays qui ont recours à lui lorsqu’ils ont
besoin d’aide et de conseils.
D’autre part, le secrétaire général
est chargé de créer les conditions
indispensables au travail du directeur
technique, ainsi que d’orienter les efforts
et les ressources de manière à assurer une
mise en œuvre fluide et efficace de la
stratégie technique. Le secrétaire général
conserve évidemment ses fonctions de
supervision, de suivi et d’évaluation qui lui
permettent de vérifier que le travail est
correctement effectué.
Cette relation est basée sur la confiance, sur
la complémentarité et sur une coopération
étroite.
Relation du directeur technique avec
l’entraîneur de l’équipe nationale A
La relation professionnelle entre le
directeur technique et l’entraîneur de
l’équipe nationale A est une relation
horizontale, basée sur une communication
et sur une coopération permanente.
Comme évoqué précédemment, l’objectif
du directeur technique est de construire
l’avenir du football national de façon
à ce que l’équipe nationale, à l’issue
d’un processus mené sur le long terme,
puisse progresser au fil du temps. À
cet égard, en tant que responsable du
football de haut niveau chez les jeunes,
il est le mieux placé pour donner son avis
sur les jeunes talents et leurs différents
potentiels. D’autre part, il tiendra
compte des lacunes que l’entraîneur
aura constatées sur le plan technique,
tactique, physique ou psychologique, et
cherchera à les combler par le biais de
programmes de développement, de stages
et de licences pour les entraîneurs, ainsi
que de programmes d’entraînement mis
en œuvre au niveau des équipe de jeunes.
En tant que technicien très expérimenté,
l’entraîneur de l’équipe nationale A est
une source précieuse d’informations et de
conseils pour tous les entraîneurs du pays.
Il est à noter que la fonction d’entraîneur
de l’équipe nationale A se caractérise par sa
grande indépendance. Il est habituellement
intégré au sein du département Équipe
nationale (lorsque celui-ci existe), qui est
chargé de la planification ainsi que du
soutien logistique et administratif. Il peut
aussi être supervisé par une commission
permanente et entretient un rapport direct
avec le président de cette commission ou
avec le président de l’association.
Relation du directeur technique avec
les entraîneurs des autres équipes
nationales (inclus beach soccer et futsal
si elles existent)
Le directeur technique, supérieur
hiérarchique direct, entretient une
relation verticale avec les entraîneurs des
autres équipes nationales. Il organise et
assure le suivi du travail de ces équipes.
Dans ce cadre, il donne aux entraîneurs
nationaux des objectifs, des instructions
et des programmes à suivre, tout en
restant responsable de toutes les questions
relatives à ces équipes. En règle générale, il
n’entraîne aucune équipe lui-même, mais il
participe activement à la planification, à la
budgétisation et à l’organisation des stages
ainsi que de la préparation.
Un lien direct et solide existe, de manière
évidente là aussi, entre le travail que
mènent les entraîneurs des équipes
nationales de jeunes (ex. : U-20 et U-21)
et l’entraîneur de l’équipe nationale A,
puisque l’une des fonctions principales des
équipes de jeunes consiste à faire émerger
des talents et à les préparer pour qu’ils
intègrent l’équipe A. La coordination
entre l’entraîneur des A et les entraîneurs
des équipes de jeunes est assurée par
le directeur technique, qui sert de lien
fonctionnel entre eux.

2.2 Interactions entre le directeur technique et les autres services
En tant que responsable du département
technique, le directeur technique entretient
des rapports horizontaux réguliers avec le
reste des collaborateurs de l’association,
en particulier avec les directeurs des
autres services. Cette partie aborde de
façon détaillée les sujets qui présentent
un intérêt commun à plusieurs services
ainsi que la manière dont ces sujets sont
traités au niveau du secrétariat général.
Comme cela a été évoqué précédemment,
le lieu habituel des discussions entre les
différentes directions est le comité de
direction. Cela étant, le directeur technique
interagit aussi de façon régulière avec les
différents services et il prend part à de
nombreuses réunions bilatérales avec ses
collègues.
Département des compétitions
Une étroite coopération doit s’établir entre
le directeur technique et le département
des compétitions, qui est chargée de
l’organisation des championnats senior
au niveau national. Le département des
Example
Une des responsabilités habituelles du directeur
technique au niveau des compétitions est
de développer des formats qui facilitent
l’intégration des jeunes joueurs au haut niveau.
Une option consiste à mettre en place, au sein
des clubs professionnels, des équipes U-21 et
que celles-ci évoluent dans les championnats
amateurs, donnant ainsi aux joueurs de cette
catégorie d’âge qui n’ont pas encore intégré
Le système de licences de joueurs est
un autre aspect qui présente un intérêt
commun pour le directeur technique et
pour le département des compétitions,
celle-ci gérant, dans la plupart des cas, les
licences des joueurs. La base de données du
système de licences, en particulier lorsqu’il
s’agit de jeunes joueurs, représente un
outil précieux pour le directeur technique
puisqu’elle contient les informations
relatives à tous les joueurs en activité dans
le pays. Elle peut être utilisée pour suivre
les résultats d’actions qui sont menées
au niveau du football de masse (ex. :
Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2 15
compétitions comme le directeur technique
sont en contact régulier avec les clubs (pour
des raisons et à des intervalles qui sont
toutefois différents). Il est donc important
qu’une bonne communication existe afin
d’éviter d’éventuels chevauchements ainsi
que de possibles ingérences.
De plus, le directeur technique formule
des observations et des suggestions qui
sont particulièrement utiles pour que les
compétitions s’intègrent au mieux dans
la stratégie globale de l’association. De
fait, la structure des compétitions, le
nombre de matches disputés, les critères
d’éligibilité des joueurs (leur âge et leur
nationalité par exemple) ainsi que les
obligations imposées aux clubs sont autant
de variables essentielles du point de vue du
développement et, à ce titre, elles doivent
être l’objet de discussions et de consensus
entre les deux directions. La capacité
du directeur technique à influencer la
structure des compétitions peut avoir un
impact considérable sur la manière dont le
football national évoluera avec le temps.
l’équipe première, la possibilité de pouvoir évoluer à
un niveau raisonnable.
Un autre sujet de discussion entre le directeur
technique et le département des compétitions
peut concerner d’éventuelles recommandations
sur l’augmentation ou la diminution du
nombre d’équipes en première et en deuxième
division, ou sur le nombre de joueurs
étrangers et leurs critères de recrutement.
lorsqu’on cherche à faire augmenter ou
à faire diminuer le nombre de licenciés
avec le temps), mais aussi pour obtenir des
renseignements utiles sur le plan individuel,
afin de détecter des joueurs et de les
sélectionner.
Pour plus d’informations concernant FIFA
Connect, le programme d’enregistrement
mondial des licences de joueurs, veuillez
contacter le bureau de développement de
la FIFA dans votre région (voir à cet effet la
section 4.4).
16 2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre
Important
Dans certains pays, la compétition de haut niveau
est organisée par une structure indépendante
ou semi-indépendante (la ligue) alors que dans
d’autres pays la commission des compétitions
(composée d’élus et de membres spécialement
désignés à cet effet) participe activement
Département Équipes nationales
Ce service (dont les fonctions sont
assurées dans certaines associations par
une commission ou par certains membres
importants du ComEx) est responsable
de la planification et de l’organisation
de toutes les activités liées aux équipes
nationales, notamment leur participation
aux rencontres officielles, aux compétitions
et aux matches amicaux. Habituellement,
ce service se concentre principalement
sur l’équipe nationale A masculine. Dans
ce cas, le rôle du directeur technique
consiste à effectuer le lien avec le service
ou avec la commission, à s’assurer que
le programme annuel des actions de
développement a été intégré au calendrier,
et qu’il est parfaitement compatible avec le
programme annuel de l’équipe nationale A.
À plus long terme, un lien fonctionnel fort
doit s’établir afin de garantir que l’équipe
nationale A profite au mieux du travail qui
est mené chez les jeunes.
Département Arbitrage
Aucune norme de la FIFA ne définit la place
que doit occuper le département en charge
de l’arbitrage au sein de l’organigramme
d’une fédération. Dans certains cas, ce
département apparaît comme un service
autonome alors que dans d’autres cas il est
intégrée au département des compétitions
voire au département technique lui-même.
Indépendamment de l’organisation choisie
par l’association, les grands principes que
doit suivre le directeur technique dans le
domaine de l’arbitrage sont les suivants :
- Travailler en parfaite synergie et en
étroite collaboration avec l’unité
opérationnelle en charge des arbitres et
établir une relation fructueuse avec elle
- Apporter sa collaboration active afin de
s’assurer qu’il y a suffisamment d’arbitres
qualifiés pour toutes les compétitions (y
compris pour le football féminin, pour
les compétitions de jeunes, pour le futsal
et pour le beach soccer) : planification et
formation adéquates à mettre en place
en amont
à l’organisation de la compétition et aux aspects
opérationnels. Indépendamment des responsabilités
en matière de compétitions et de la manière dont
celles-ci sont gérées, le directeur technique doit
établir un dialogue formel et permanent avec les
organismes en charge des compétitions.
- S’assurer que les actions concernant la
formation des arbitres (stages, diplômes,
etc.) s’inscrivent dans le cadre des
formations organisées par l’association
- Établir une coopération grâce à laquelle
les arbitres se rendent disponibles pour
intervenir auprès des joueurs et des
entraîneurs (ex. : pour expliquer les Lois
du jeu et les règles qui ont été adoptées
au niveau national)
- Définir les règles à appliquer au niveau
du football de base
Pour de plus amples informations
concernant l’organisation du département
de l’arbitrage, veuillez vous reporter au
document « Règlement de l’organisation
de l’arbitrage au sein des associations
membres de la FIFA » qui est accessible en
ligne :
http://www.fifa.com/mm/document/
tournament/competition/01/28/10/42/defs_
regulationsorganisationrefereeinginfifama_
inhalt.pdf
Département Médical
Comme pour l’arbitrage, le département
médical (lorsqu’il existe) peut soit
être indépendant soit être intégré au
département des compétitions ou au
département technique.
Les sujets d’intérêt commun pour le
directeur technique et pour le département
médical comprennent notamment :
- La prévention des blessures chez les
joueurs : définir des protocoles et des
règles d’entraînement pour les clubs et
pour les centres de formation afin de
minimiser le risque de blessure pour les
joueurs
- La récupération des joueurs :
accompagner les joueurs lors de leur
rééducation suite à une blessure grave
ou à une opération, notamment ceux
figurant dans le cadre des équipes
nationales. Garder le contact avec les
médecins exerçant dans les clubs ou dans
les hôpitaux

- L’hygiène et l’alimentation : améliorer la
manière dont les joueurs (notamment les
jeunes) se nourrissent et dont ils prennent
soin de leur corps en dehors du terrain
- La préparation des matches
internationaux à disputer dans des
conditions particulières (ex. : la chaleur,
l’altitude, l’humidité)
- Le suivi des tests médicaux et de la
préparation physique : faire le lien
entre le staff médical et les préparateurs
physiques au niveau des clubs ou des
équipes nationales (conformément aux
normes internationales)
- La mise en place d’une coopération
grâce à laquelle les médecins se rendent
disponibles pour intervenir auprès des
clubs et des entraîneurs dans le domaine
de l’alimentation, de la prévention des
blessures ou des tests médicaux
Département Marketing
Le département chargé du marketing est
essentiel pour produire les recettes qui
financeront les actions de développement
et les compétitions (par le biais du
sponsoring, du marketing, de la billetterie
Exemple
Copa Coca-Cola
L’évènement Copa Coca-Cola (U-15 ou U-17) a
lieu dans de nombreux pays à travers le monde.
Financé par Coca-Cola, il compte sur le soutien des
pouvoirs publics, tant au niveau national qu’au
niveau local. Tout le pays prend généralement
part à la compétition, qui débute à l’échelon
local et régional. Les meilleures équipes (c’est-à-
dire les meilleurs jeunes) se qualifient pour les
tournois organisés au niveau du district puis pour
Département Communication
Du point de vue de la communication,
les actions de développement présentent
un véritable atout. Elles permettent à
l’association d’être visible à des moments
où les équipes nationales ne jouent pas,
ou pendant les trêves des différents
championnats. Par ailleurs, les actions de
développement liées au football de base,
comme les formations ou les stages destinés
aux jeunes talents, sont des évènements
qui peuvent être contrôlés par l’association
dans leur totalité, et qui ne présentent
aucun facteur de surprise ou de risque,
Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2 17
ou de la création de revenus), ainsi que
pour donner une image positive de
l’association auprès du grand public (dans
les médias, sur les réseaux sociaux, sur le
site internet, etc.).
En termes de marketing, les actions de
développement peuvent présenter un
véritable intérêt car elles concernent des
catégories d’âge auxquelles peuvent être
associés certains produits spécifiques qui
s’adressent à la jeunesse ou, de façon plus
générale, aux futurs consommateurs. Une
association particulièrement active dans
le football de base et dans la formation
aura davantage de possibilités de conclure
un contrat de sponsoring avec une société
dont l’activité repose en grande partie
sur la jeunesse. Le directeur technique
et le responsable du marketing doivent
envisager ce type de synergies et échanger
sur le sujet. Les recommandations que
l’un et l’autre auront formulées devront
être prises en compte afin de concevoir
des activités qui répondent aux besoins en
matière de développement du football tout
en remplissant les critères permettant de
vendre le produit aux sponsors.
les tournois régionaux. Lorsque la compétition atteint
sa phase nationale, en règle générale, la fédération
prend en charge l’organisation de formations pour les
entraîneurs et pour les arbitres, en plus d’apporter
son aide pour organiser l’évènement. Les objectifs
sont multiples et comprennent notamment le
développement du football de masse chez les
jeunes, ainsi que la détection de nouveaux
talents.
www.copa.coca-cola.com
contrairement aux résultats de l’équipe
nationale par exemple.
Le directeur technique doit prendre
conscience de la manière dont son travail
est perçu par le grand public et des
retombées positives que celui-ci peut
provoquer pour contribuer à la bonne
image de l’association. Il doit prendre
part au processus visant à déterminer
l’approche qui sera suivie par l’association
pour communiquer autour de ses
actions de développement. Par ailleurs,
le directeur technique doit donner aux
équipes chargées de la communication les
18 2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre
informations pertinentes et leur fournir
des photos ou des vidéos de bonne qualité,
afin qu’elles puissent publier des articles ou
des messages sur le site et/ou sur la page
Facebook de l’association.
Département Administration et
Finances
Faisant partie du secrétariat général, le
directeur technique est soumis aux règles
de caractère général qui s’appliquent
à l’ensemble des collaborateurs,
notamment le règlement du personnel
et les procédures financières. En tant que
directeur de service, le directeur technique
dispose de responsabilités en matière
de ressources humaines (recrutement,
définition et révision des descriptions de
2.3 Rapports avec les élus
Rapports avec le président
Le président de la fédération est élu tous
les quatre ans. Il est élu par le congrès sur
la base d’un programme institutionnel
qui peut comprendre des aspects liés au
développement du football. Le président
s’appuiera donc sur le directeur technique
et sur le secrétariat général dans son
ensemble, pour mettre en œuvre son
programme. Étant donné l’importance
du rôle du président dans certaines
associations, il est important pour le
directeur technique de garder un contact
assez direct avec lui, mais sans court-
circuiter en aucun cas le secrétaire général.
Dans certaines associations, des réunions
périodiques ont lieu entre le président,
le secrétaire général et le directeur
Important
Le président est particulièrement exposé lorsqu’il
s’agit des résultats de l’équipe nationale A,
c’est donc à cet aspect qu’il consacrera la plus
grande partie de son attention. Le directeur
technique est donc encouragé à lui expliquer
que les actions de développement présentent un
Rôle du comité exécutif
Le comité exécutif (ComEx) est, au sein
de l’association, l’organe exécutif de
prise de décision qui reçoit son mandat
du congrès réunissant tous les membres
postes, évaluations annuelles, sanctions,
etc.) et d’affectation des fonds (centres de
coûts). La partie 3 et la section 3.2 traitent
des fonctions de management du directeur
technique et donnent des indications
concernant les responsabilités qu’il partage
en matière de recrutement du personnel.
L’un des domaines dans lesquels la
coopération avec le directeur du
département administration et finances est
la plus étroite concerne la préparation du
budget annuel, puisqu’en règle générale
le département technique fait l’objet
d’investissements importants de la part
de l’association. L’apport du directeur
technique dans le cadre de l’exercice
budgétaire annuel sera analysé dans la
section 3.3.
technique, afin de traiter des questions
liées au développement technique et/
ou aux équipes nationales. En plus de ces
réunions, il est recommandé d’inviter le
président à l’inauguration des formations,
aux évènements liés au football de base,
aux matches des équipes nationales de
jeunes et à ceux de l’équipe nationale
féminine, comme au reste des actions
de développement. Cela donne, d’une
part, une meilleure visibilité à la fois au
président et à l’action qui est menée ;
et cela permet d’autre part au directeur
technique de garder un contact informel
avec la personne qui a le pouvoir
de prendre les décisions en matière
d’attribution de fonds supplémentaires et
de soutien au développement technique.
atout considérable sur le long terme et que le fait
d’être perçu comme le chantre du développement
peut lui permettre de largement compenser de
mauvais résultats de l’équipe nationale. Ce
message doit être répété aussi souvent que
possible.
de l’association. Il se réunit de manière
régulière tout au long de l’année
et il fonctionne comme l’organe de
gouvernance de l’association. Les réunions
du ComEx concernent l’ensemble des

domaines d’activité de l’association (le
marketing, la communication, les finances,
les compétitions, le développement du
football, etc.). En principe, le directeur
technique doit assister aux réunions
du ComEx, au moins pour les parties
qui concernent les sujets relatifs au
développement technique. À cet égard, il
doit être capable d’alimenter la discussion
et d’intervenir personnellement. Il est
toujours préférable d’apporter des
éléments écrits (comme un rapport succinct
ou une brève présentation PowerPoint)
qui viennent appuyer l’intervention orale,
cela permettant par la suite de joindre le
document au compte rendu de la réunion
et d’en conserver une trace écrite.
Il est important pour le directeur technique
de maintenir la communication et le
dialogue avec le secrétaire général comme
avec le président. Il pourra ainsi se tenir
informé des questions importantes qui
sont traitées par le ComEx et préparer
en conséquence les différents éléments à
apporter.
Il existe des associations dans lesquelles
les membres du ComEx se retrouvent
régulièrement (une fois par semaine
dans certains cas) au cours de réunions
informelles qui ne donnent pas lieu à
des comptes rendus. Dans ces cas-là, le
directeur technique doit pouvoir avoir
accès directement ou indirectement (par
l’intermédiaire du secrétaire général) aux
membres du ComEx, et leur apporter des
éléments de réflexion dans le cadre du
processus de prise de décision.
Commissions
Finances, conformité et audit
Compétitions/arbitrage/médicale
Technique/Football féminin/Football
de jeunes/Football de base
Communication et marketing
Équipes nationales
Élus
Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2 19
Les commissions permanentes
« Les commissions permanentes et ad hoc
ont pour fonction de conseiller et d’assister
le Comité Exécutif dans l’exercice de ses
fonctions » (Statuts Standard de la FIFA, art.
19 (3)). Les commissions sont composées
d’élus ou de personnes qui ont été
désignées à cet effet, et elles se réunissent
en moyenne 2 à 3 fois par an. Le président
de la commission est en règle générale
un membre du ComEx. Les commissions
constituent un lieu de discussion des
différentes politiques, et elles sont chargées
de valider et de superviser les travaux
menés par le secrétariat général.
Le nombre et la nature des commissions
dépendent de la taille, de l’histoire et de
l’activité de l’association. Aucune norme
n’existe au niveau mondial concernant
le nombre de commissions qui doivent
être mises en place et les sujets qu’elles
doivent traiter. Les Statuts Standard de la
FIFA (article 41) proposent une liste de 16
commissions, dont cinq au moins sont liées
au département technique : la commission
technique et développement, la
commission football féminin, la commission
football juniors, la commission futsal et la
commission football.
Une version simplifiée de l’organigramme
de l’association incluant les commissions est
présentée ci-dessous :
Congrès
Comité exécutif
Secrétaire général Départements
Administration et finance
Compétitions
Technique
Communication et marketing
Équipes nationales
Personnel contractuel
20 2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre
Le directeur technique doit se tenir
informé des missions qui sont confiées
aux différentes commissions en vertu
des statuts et des commissions qui sont
réellement actives au sein de l’association
(il arrive qu’une commission n’existe que
sur le papier). Son rôle à cet égard est le
suivant :
- Traiter avec le président de la
commission l’ordre du jour de la réunion
- Préparer les différents contenus qui
seront présentés (rapports d’activité,
statistiques, informations diverses,
présentations)
- Participer aux réunions de la commission
et fournir les éléments pertinents
pendant les délibérations, en proposant
notamment de nouvelles actions ou des
changements dans la manière dont les
travaux sont menés
- Exécuter, par l’intermédiaire du
secrétaire général, les décisions adoptées
ou validées par la commission après leur
approbation définitive par le ComEx
Même si les commissions alourdissent la
charge de travail du directeur technique,
elles présentent également des avantages,
comme la possibilité de faire valider,
de manière officielle et par un organe
institutionnel de l’association, la stratégie
de développement ainsi que les plans
d’actions spécifiques. Cela s’accompagne
en règle générale d’une allocation des
fonds nécessaires (ou par une proposition
Important
Le directeur technique doit être en mesure de
proposer des changements et des adaptations
quant au nombre et à la nature des commissions
techniques, et d’émettre son avis, le cas échant,
sur le profil des membres qui sont désignés
pour intégrer ces commissions. Il doit pouvoir
se rapprocher à la fois du secrétaire général et
du président pour formuler des propositions à
soumettre au ComEx et au congrès.
d’allocation des fonds, effectuée auprès du
ComEx). Le directeur technique doit donc
comprendre les mécanismes politiques
internes à l’association, et interagir avec
les commissions en leur fournissant les
éléments de nature technique permettant
de justifier les décisions qui sont prises. La
relation avec le président de la commission,
qui est aussi membre du ComEx en
règle générale, s’avère particulièrement
importante. Une communication étroite
et directe avec le président permettra au
directeur technique de faire passer ses
messages de manière efficace et d’obtenir
le soutien nécessaire dans le cadre des
décisions qu’il prendra.
Comme la FIFA, certaines associations
organisent les réunions de leurs
commissions de façon annuelle et
organisent une « semaine de réunions »
pendant laquelle la plupart des
commissions se réunissent, avant que le
ComEx ne les imite à son tour. Dans ce
cas, le directeur technique peut planifier
à l’avance le travail lié aux commissions et
faire participer ses équipes dans le cadre de
la préparation des éléments nécessaires. Il
convient de signaler que les membres du
département technique qui travaillent sur
un sujet spécifique (ex. : le responsable du
football féminin) doivent participer eux
aussi à la réunion de la commission qui les
concerne (ex. : la commission du football
féminin).
Il est conseillé aux associations modestes et aux
associations de taille intermédiaire de limiter le
nombre de commissions à un niveau raisonnable.
Il est parfois préférable de n’avoir qu’une seule
commission qui soit responsable des actions de
développement et que celle-ci se réunisse plus
régulièrement, plutôt que d’avoir un grand
nombre de commissions dans différents
domaines et que celles-ci ne se réunissent
que très rarement, voire jamais.
 Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2 21

Boîte à outils pour la partie 2

Principales difficultés
 Expliquer des questions techniques à des personnes ayant peu d’expérience dans
le football
 Bénéficier d’un degré élevé d’autonomie tout en respectant la logique
hiérarchique
 Obtenir une coopération efficace de la part des collègues de même niveau
hiérarchique
 Assimiler les obligations statutaires
 Comprendre les décisions institutionnelles et participer aux réunions du
ComEx

Compétences et expérience nécessaires

 Être capable d’adapter son vocabulaire ainsi que ses arguments pour
s’adresser à un public non spécialisé
 La fiabilité, la compétence et la capacité de travail sont
essentielles pour obtenir davantage de responsabilité et
d’indépendance
 La coordination et le dialogue sont les meilleurs moyens pour
expliquer les besoins du département technique vis-à-vis des
autres unités opérationnelles
 Avoir pleinement connaissance des obligations statutaires
et institutionnelles, et les respecter
 Assimiler les différents mécanismes politiques et être
capable de formuler des propositions de programmes
qui correspondent à la stratégie de l’association et
au programme électoral du président. Travailler en
liaison avec le secrétaire général pour participer aux
réunions du ComEx portant sur les sujets liés au
développement technique

Soutien de la FIFA
 De plus amples informations concernant les
aspects institutionnels et statutaires de la vie
d’une association, figurent dans la partie I du
Guide du secrétaire général
 Les chargés de développement et les
chargés de développement technique
de la FIFA se tiennent en permanence
à disposition du directeur technique
pour l’informer et le conseiller sur les
interactions et les relations à avoir
avec le secrétariat général et avec les
organes composés d’élus
22 3 / Organisation du département technique

3 3.1
Organisation du
département technique
Structure du département technique 23
3.2 Gestion des ressources humaines 25
3.3 Responsabilités financières  28
3.4 Logistique 30

3. ORGANISATION DU DÉPARTEMENT TECHNIQUE
La partie 3 s’intéresse aux responsabilités
managériales du directeur technique. En
tant que cadre dirigeant de l’association,
il est responsable d’un département et, à
ce titre, il doit faire preuve des qualités
nécessaires en termes d’organisation, il
doit disposer de connaissances en gestion
des ressources humaines et il doit être bon
communicant.
Certains de ces points peuvent
représenter une nouveauté pour des
directeurs techniques fraîchement
nommés à leur poste et qui s’étaient
3.1 Structure du département technique
Comme cela a été évoqué dans la
partie 2, le département technique est
un département fondamental au sein de
l’association car il traite de son cœur de
métier : le football. Le directeur technique
est placé sous la responsabilité directe du
secrétaire général.
Structure technique
Au vu du nombre de tâches à effectuer et
de l’importance du développement dans
n’importe quelle association, le directeur
technique ne peut pas travailler seul. Il
Organisation du département technique / 3 23
principalement concentrés sur le football
jusque-là (formation, entraînement
et enseignement). Ils sont toutefois
indispensables pour toute personne
qui cherche à progresser sur le plan
professionnel et à atteindre un certain
degré d’efficacité.
On trouvera ci-après une analyse de
la structure idéale d’un département
technique, avec les différentes fonctions du
directeur technique en termes de ressources
humaines, de responsabilités financières et
d’aspects logistiques.
doit avoir la responsabilité d’une structure
lui permettant d’atteindre les objectifs
techniques de l’association et apporter
ainsi sa contribution personnelle dans le
cadre de la réalisation de ces objectifs
stratégiques.
Les domaines et les secteurs d’activité d’un
département technique sont très différents
d’une association à l’autre, puisqu’ils sont
généralement influencés par la stratégie de
l’association à long terme, par les priorités
qu’elle a établies, par les ressources dont
elle dispose et par son histoire.
24 3 / Organisation du département technique

L’image ci-dessous reprend la plupart des technique et qui sont sous la responsabilité
fonctions réalisées par le département du directeur technique.

Directeur
Technique
Responsabilités: Aspects essentiels:

Football de base  Familiariser les 6-12 ans (garçons et  Jouer pour le plaisir
filles) avec le football  Pas d’esprit de compétition
 Développer le nombre de pratiquants  Partenariat avec des écoles/
 Former et coordonner les éducateurs au niveau local

Football de jeunes  Développement/parcours du joueur  Passerelle vers les équipes

 Augmenter le nombre de pratiquants nationales de jeunes
 Maintenir le nombre de pratiquants  Passerelle vers les équipes
 Organisation de compétitions pour olympiques
différentes catégories d’âge et  Passerelle vers le football de
différents niveaux (double pyramide) haut niveau
 Supervision des centres de formation  Centres de formation

Football féminin  Promouvoir le football féminin à tous  Passerelle vers les équipes
les niveaux nationales
 Développement des joueuses
 Divertissement et amitié

 Compétitions  Haut niveau et amateur
 Tournois  Santé et forme physique
 Intégration sociale

Futsal &  Développement du joueur  Important pour le

beach soccer  Championnats/compétitions développement technique
des jeunes joueurs
 Occasion de participer aux
compétitions de la FIFA

Formation  Stages pour instructeurs  Passerelle vers la FIFA

(toutes les disciplines)  Stages pour entraîneurs  Passerelle vers la
 Diplômes entraîneurs confédération
 Stages pour éducateurs  Système de licences de
 Éventuellement stage pour arbitres l’association membre

Dans les associations de très petite taille,
la création d’une structure technique
totalement professionnelle avec au moins
une personne dans chaque domaine peut
s’avérer difficile en raison du manque de
moyens financiers. Dans ce cas, certains des
domaines décrits ci-dessus seront regroupés
et gérés par une seule personne.
Si les moyens sont extrêmement limités,
le directeur technique doit essayer de
mettre en place un réseau de bénévoles
compétents, qui soient coordonnés par
les salariés. Il existe aussi la possibilité de
conclure un partenariat avec le ministère
des sports et/ou le ministère de l’éducation
pour obtenir la mise à disposition de
personnel, en particulier au niveau
des branches régionales (ex. : pour les
instructeurs dans le domaine du football de
base, pour la formation des entraîneurs et
pour la détection des joueurs).
Il est à souligner que ce n’est pas la
quantité de collaborateurs qui compte mais
leur qualité. Il vaut mieux pouvoir compter
sur deux personnes de qualité responsables
d’un plus grand nombre de domaines
fonctionnels plutôt que sur dix personnes
dont les compétences ne sont pas à la
hauteur. Cela étant, la charge de travail de
chacun doit rester raisonnable.

Structure technique au niveau régional
Même si les actions sont souvent plus
nombreuses dans la capitale, le directeur
technique est responsable de l’ensemble
du pays. Afin de pouvoir exploiter tout
le potentiel du football national, en
particulier dans les pays de grande taille,
il est fondamental de pouvoir mettre en
œuvre les programmes de développement
du football de façon systématique et sur
tout le territoire. Cela n’est possible que si
les structures techniques adéquates existent
dans les différentes régions et qu’elles sont
intégrées au sein des fédérations ou des
ligues régionales, ou alors qu’elles sont
gérées et coordonnées depuis le siège
national.
3.2 Gestion des ressources humaines
Profils nécessaires
Chaque fonction du département
technique correspond à certaines
compétences et à certaines connaissances,
tant sur le plan technique que sur le plan
de l’organisation. La personne responsable
de la formation et des licences d’entraîneur
aura une expérience et un profil différents
de la personne responsable du football
de base. Une des responsabilités du
directeur technique consiste à établir les
compétences essentielles à chaque poste
et à les évaluer. Il convient de souligner
qu’au-delà des connaissances techniques
indispensables, les collaborateurs doivent
également posséder des compétences dans
d’autres domaines comme l’informatique.
Ils doivent faire preuve de qualités
rédactionnelles basiques (pour la rédaction
de rapports), être organisés et bien
comprendre les règles et les règlements
internes. Par ailleurs, un département
fonctionne comme une équipe et, à ce
titre, l’esprit d’équipe, la complémentarité
ainsi qu’une excellente communication
en interne sont indispensables. Tous ces
aspects sont décisifs pour l’efficacité de
n’importe quel service.
Lorsqu’un directeur technique vient d’être
nommé, il devra évaluer les collaborateurs
qui sont sous sa responsabilité et réfléchir à
la manière dont leurs profils peuvent être
utiles au sein du département. Si quelqu’un
présente certaines lacunes au niveau de
son profil ou de son expérience, il peut être
envisagé de développer ses compétences
Organisation du département technique / 3 25
En fonction des moyens disponibles et
du niveau d’organisation des branches
régionales, la structure peut aller d’un seul
correspondant (rémunéré ou bénévole)
jusqu’à une petite structure comprenant
plusieurs fonctions. Indépendamment du
niveau de complexité des structures au
niveau régional, il est primordial que leurs
actions suivent des lignes directrices très
claires et que le travail de développement
technique soit mené de façon cohérente
sur tout le territoire. Pour y parvenir,
une excellente communication en
interne et un système de remontée des
informations performant sont absolument
indispensables.
par de la formation traditionnelle ou
par de la formation par les pairs (plus
d’informations sur la formation ci-dessous).
Il est absolument fondamental que
toute personne responsable de certaines
fonctions soit capable de réaliser les tâches
qui lui sont confiées et puisse recevoir
toute l’assistance nécessaire de la part
du directeur technique. Si le profil de la
personne concernée présente trop de
carences que des formations ne sauraient
pallier, son remplacement doit être
envisagé.
Si des postes se libèrent, de nouvelles
personnes doivent être recrutées (voir ci-
dessous).
Comment recruter du personnel
Le recrutement est un processus qui
est habituellement mené au niveau de
l’association, soit sous la responsabilité
du directeur des RH (lorsqu’un tel poste
existe), soit sous la supervision du secrétaire
général. Indépendamment de la personne
en charge de la coordination de l’ensemble
du processus, le directeur technique, en
tant que responsable de direction, doit
participer au processus :
- En définissant le profil nécessaire en
termes de compétences techniques, de
niveau d’autonomie et d’esprit d’équipe
(descriptif de poste)
- En contribuant à définir les critères
retenus pour l’évaluation des candidats
- En participant activement au processus
de recrutement (présélection, entretiens)
26 3 / Organisation du département technique
- En apportant des données pertinentes
permettant de prendre la décision finale
Selon la complexité de la structure de
l’association et la spécificité du poste,
le processus de recrutement peut être
très différent. Dans certains cas, pour
des postes auxquels des compétences
et une expérience très spécifiques sont
exigées, les sélections s’effectueront parmi
un groupe très restreint de personnes
Identification
des besoins de la
direction recherché
Incorporation Choix du meilleur
et intégration candidat
Responsabilité du directeur technique
Responsabilité du directeur en charge de l’administration et des ressources humaines (ou du SG)
Pour plus d’informations concernant le recrutement, veuillez consulter la section 3.1.3 du Guide du
secrétaire général.
Outils de gestion des ressources
humaines
En fonction de la taille et de la complexité
du département technique, la gestion
du personnel demandera au directeur
technique plus ou moins de temps
et d’investissement personnel. Plus
l’organisation est complexe, plus le
directeur technique devra superviser la
mise en œuvre des différentes actions au
lieu de les réaliser lui-même. La gestion des
équipes est plus efficace lorsqu’on a recours
à des outils de gestion des ressources
humaines :
- Le point de départ pour un bon
directeur consiste toujours à définir la
forme que doit adopter la structure
pour être à même de mettre en
œuvre la stratégie de l’association et
d’atteindre les objectifs fixés. Le fait
d’établir un organigramme optimisé
qui est communiqué à l’ensemble du
département ainsi qu’au secrétaire
général, constitue un bon point de
départ pour clarifier les rapports
hiérarchiques et les responsabilités en
termes de supervision.
- La deuxième étape consiste à rencontrer
chaque membre du département et à
aisément identifiables (ex. : pour le
responsable du football féminin dans un
pays avec très peu d’anciens joueurs ou
d’entraîneurs de haut niveau). Dans d’autre
cas, notamment lorsque de nombreuses
personnes dans le pays disposent des
compétences recherchées, le processus
sera plus complexe et plus long. Voici une
description schématique d’un processus de
recrutement standard :
Définition Sélection des
Publication
du profil candidats
d’offres d’emploi
(présélection)
Entretiens avec Choix d’un jury
les candidats de recrutement
aborder avec lui (ou avec elle) de façon
détaillée, son rôle, ses responsabilités
et les résultats que l’on attend de lui
(ou d’elle) au cours des mois ou des
années qui suivent. Le meilleur moyen
de formaliser ces échanges reste de les
mettre par écrit, sous la forme d’un
descriptif de poste.
- Un autre élément important concerne
le suivi et l’évaluation des performances
de chaque collaborateur en fonction
des objectifs qui lui ont été fixés le
descriptif de poste. Cette évaluation doit
être effectuée régulièrement de façon
informelle et au moins une fois par an
de façon formelle (c’est-à-dire par écrit).
Idéalement, elle doit s’inscrire dans le
processus global mené dans l’ensemble
de l’association.
Les principes ci-dessus ne constituent que
trois éléments de base pour une gestion
efficace des collaborateurs. Plus la direction
est complexe, plus le nombre d’outils
nécessaires pour la gestion des ressources
humaines est important (pour plus
d’informations à ce sujet, veuillez consulter
la section 3.1.2 du Guide du secrétaire
général).

Communication interne
La communication interne est en réalité
une discipline liée à la gestion d’équipes car
il s’agit de définir le cadre de travail ainsi
que ses règles. Il est donc directement lié à
SOMMET- BASE-
BASE SOMMET
Voici quelques questions essentielles
qui peuvent aider à mieux appréhender
la communication interne au sein du
département :
- Les rapports hiérarchiques fonctionnent-
ils de manière efficace dans les deux sens
(descendant et ascendant) ?
- Les rapports horizontaux au sein des
équipes sont-ils efficaces ? Comment se
déroulent-ils ?
- Comment les différentes personnes
préfèrent-elles donner et recevoir les
informations (ex. : par écrit ou par oral) ?
Cela est-il efficace ?
- Quels sont les problèmes les plus
fréquents en termes de communication
des informations et de coordination ?
- La coordination avec les autres
départements est-elle efficace ?
Comment peut-on l’améliorer ?
- Où les différentes personnes sont-
elles basées (ex. : dans les régions) et
quelles difficultés rencontrent-elles pour
communiquer avec les autres (existence
d’une connexion à internet, électricité,
réseau de téléphonie mobile, etc.) ?
- Quels outils sont habituellement utilisés
et quels sont les avantages et les
inconvénients de chacun d’entre eux ?
Les réunions constituent le moyen habituel
de communiquer des informations, de
les partager et de prendre des décisions.
Ces réunions ont différents objectifs,
notamment :
- Servir à des fins d’information
- Servir à l’analyse
- Servir à la prise de décision
- Servir au règlement des conflits et des
malentendus
Organisation du département technique / 3 27
la gestion des ressources humaines. En tant
que responsable du service, le directeur
technique doit décider de la manière dont les
équipes interagissent entre elles et avec lui.
HORIZONTALE
- Représenter une opportunité de
travailler ensemble à la recherche de
solutions créatives et à l’élaboration
de nouveaux projets (brainstorming ou
réflexion stratégique)
Chaque type de réunion demande une
approche différente et dans certains
cas, des règles différentes. De manière
générale, il est toujours recommandé de
distribuer l’ordre du jour à l’avance et de
conserver le compte rendu de la réunion,
afin que les informations ne se perdent
pas et qu’elles puissent être transmises de
manière efficace aux personnes qui n’ont
pas pris part à la réunion.
Comment former le personnel
Une des manières pour mettre à niveau les
compétences des employés du département
technique consiste à les former dans les
domaines qu’ils doivent améliorer. Parmi
les nombreuses possibilités de formation
qui existent, il convient de choisir l’option
la plus rentable. De manière générale,
on distingue trois types de formations
pertinents pour une fédération :
- Formation par les pairs : cette
formation peut être mise en place
lorsqu’il existe, au sein de l’association
ou du département, des personnes
disposant des connaissances et de
l’expérience requises. Il s’agit du type de
formation le plus habituel, qui consiste
à faire travailler main dans la main un
collaborateur expérimenté avec un jeune
collaborateur. La formation par les pairs
ne se déroule pas toujours de façon
formelle, puisqu’elle a le plus souvent
lieu dans le cadre des tâches habituelles.
28 3 / Organisation du département technique
Elle peut être un mélange de supervision
(si elle est réalisée par un responsable
hiérarchique) ou de coopération (si elle
est réalisée par un collègue appartenant
à un autre département). Ce type de
formation peut également être mis en
place lorsque le personnel participe à des
actions ou à des compétitions organisées
par d’autres organismes (comme la
FIFA, la confédération, un comité
d’organisation, une association voisine,
etc.). Enfin, une formation individuelle
peut être organisée par la FIFA dans le
cadre du programme PERFORMANCE et
s’inscrire dans le plan de développement
de l’association.
- Formation au sein de l’association :
cette formation prévoit l’organisation
d’un programme de formation ou de
plusieurs sessions de formation pour
un grand nombre de collaborateurs.
Elle peut s’avérer nécessaire lorsque
de nouvelles méthodes de travail
sont mises en place, ou lorsqu’un
changement radical est opéré dans le
fonctionnement du service, et que de
nouvelles compétences y sont associées.
Le formateur peut être une personne
interne (ex. : la personne responsable
de l’informatique lorsqu’il s’agit de
3.3 Responsabilités financières
Au sein d’une fédération, le directeur
administratif et financier est la personne
responsable des finances. Néanmoins, le
directeur technique, en tant que directeur
de département, a lui aussi certaines
responsabilités et certaines prérogatives en
termes de gestion financière. Cette section
constitue une introduction générale en la
matière.
Le budget
Le budget annuel est le document
qui permet à l’association de planifier
ses dépenses. Contribuer à l’exercice
budgétaire pour les volets qui concernent
le département technique, et s’assurer
des financements représente une des
responsabilités essentielles du directeur
technique.
Une fois que le budget est établi et validé,
les dépenses doivent faire l’objet d’un suivi
et d’une adaptation. Il s’agit d’un processus
mené de façon régulière (ex. : une fois par
mettre en place une nouvelle base de
données) ou externe (ex. : un consultant)
à l’association.
- Formation et programmes externes : cela
implique l’inscription du collaborateur
à un programme de formation organisé
en externe par une université ou par
un autre organisme de formation. En
règle générale, la formation sera validée
d’un certificat ou d’un diplôme remis au
collaborateur et qui permettra d’évaluer
ses résultats académiques. En fonction
de la nature du programme et du
domaine concerné, la formation pourra
être basée sur de la théorie pure, sur de
la pratique ou sur une combinaison des
deux. En règle générale, il existe des frais
pour ce type de formation académique,
lesquels peuvent être pris en charge au
moins partiellement par l’association, si
le budget le permet.
Pour de plus amples informations sur la
formation du personnel, veuillez consulter
la section 3.1.4 du Guide du secrétaire
général.
mois), en collaboration avec le directeur
financier et/ou le secrétaire général.
Les associations modestes disposant de
peu de moyens dépendent en grande
partie du soutien financier de la FIFA
pour leur financement. Le programme
Forward prévoit le versement annuel
de USD 500 000 à toutes les associations
membres pour les coûts opérationnels, et
USD 750 000 pour des projets sur mesure
visant le développement du football.
Les fédérations sollicitent les fonds entre
décembre et janvier, en fonction d’un
budget spécifique qui est envoyé à Zurich.
Ce budget comprend de nombreuses
lignes budgétaires habituellement liées
au développement technique, comme le
football féminin, le football de jeunes, le
beach soccer et le futsal.
Le rôle du directeur technique est
d’identifier les actions liées à ces lignes
budgétaires et d’assurer leur financement
pour l’année suivante.
 Organisation du département technique / 3 29

Procédures financières et comptabilité volume et l’objet de ces dépenses ainsi

En règle générale, le département
technique, avec l’équipe nationale A,
fait l’objet des dépenses les plus élevées
au sein d’une fédération. Cela entraîne
certaines responsabilités financières pour
le directeur technique et pour son équipe,
puisqu’ils peuvent éventuellement avoir la
responsabilité de valider et de superviser
les dépenses qui sont effectuées au sein du
département.
La gestion financière est soumise à des
procédures particulières. Celles-ci, qui
constituent les règles à suivre en interne,
concernent les allocations budgétaires,
les dépenses et la gestion du budget. Ces
procédures comprennent, entre autres, les
éléments suivants :
- Contrôle budgétaire : les personnes
autorisées à réaliser des dépenses, le
que le type de dépenses pour lesquelles
une autorisation spéciale est obligatoire
- Contrôle des ressources humaines : les
personnes autorisées à recruter, les
postes où elles peuvent recruter et les
autorisations nécessaires à cet effet
- Contrôle des actifs matériels : les
personnes autorisées à vendre et à louer
des immeubles ou des équipements
Même s’il ne s’agit pas de la responsabilité
première du directeur technique, celui-ci
doit être conscient de sa responsabilité en
termes de procédures financières, qu’elle
soit directe (c’est-à-dire qu’elle concerne
ses propres décisions et ses propres actes)
ou indirecte (c’est-à-dire qu’elle concerne le
comportement des collaborateurs qui sont
sous sa responsabilité).

Deux règles essentielles

Pas de dépense sans autorisation Pas de dépense sans pièce justificative

(signatures/validation) (factures)

Les directeurs techniques, dont les département financier, afin de remplir

connaissances sont limitées dans le les obligations minimales associées à
domaine financier, doivent combler ces leur poste, et de respecter les règles de
lacunes en sollicitant une formation l’association.
accélérée auprès de leur collègues du

Centres de coût et types de coût

Dans les associations disposant d’un système de comptabilité basique, deux termes seront récurrents : les
centres de coût et les types de coût.
Centre de coût : c’est une partie du budget (habituellement identifiée par un chiffre) qui fait directement
référence à une unité ou à un département. En fonction de la complexité des opérations et du système
de comptabilité, le département technique sera associé à un centre de coût et/ou à plusieurs comptes
(qui sont appelés parfois types de projet ou unités de coût) correspondant à des actions ou à des
projets spécifiques (formation, football de jeunes, football de base, etc.). Il est habituellement de la
responsabilité du directeur technique de valider les dépenses qui correspondent à son centre de coût
et aux comptes qui y sont liés.
Type de coût : les types de coût font référence à la manière dont l’argent est dépensé (hébergement,
transport, matériel, etc.) et sont plutôt, en règle générale, du ressort du département financier. Ils
peuvent cependant fournir au directeur technique des informations utiles lui permettant de mieux
appréhender la manière dont sont dépensées les sommes consacrées au développement, et de
vérifier si cela correspond bien aux besoins qui ont été identifiés en amont.
30 3 / Organisation du département technique

3.4 Logistique

En fonction de la répartition des tâches des téléphones et un écran de télévision

entre les départements, la logistique peut pour analyser des matches. Vérifier que
être gérée par une unité opérationnelle tous les collaborateurs ont bien accès aux
différente ou par le département équipements qui leur sont nécessaires
Administration. Bien qu’il ne s’agisse pas fait partie des prérogatives du directeur
d’une des responsabilités fondamentales technique en tant que responsable de
du directeur technique, certains aspects département.
méritent d’être abordés.
Matériel
Locaux Le centre technique, comme toute
Dans les associations pour lesquelles le autre installation utilisée dans le cadre
centre technique est situé ailleurs qu’au d’actions de développement telles que
siège de l’institution, il peut exister une des stages pour les équipes nationales
certaine confusion quant au lieu de travail de jeunes, doit être équipé du matériel
du directeur technique. D’un côté, il minimum permettant de réaliser des
passe en général énormément de temps exercices spécifiques et de disputer des
au centre technique pour superviser les matches. Voici la liste du matériel qui est
séances d’entraînement, les matches, les généralement nécessaire :
stages des équipes nationales ainsi que les - Ballons : un grand nombre de ballons
séminaires. D’un autre côté, il est un cadre sont nécessaires pour bien s’entraîner
dirigeant de la fédération et doit être - Buts mobiles : ils peuvent être de tailles
en contact permanent avec le secrétaire différentes
général et le reste des cadres. À quel - Chasubles de différentes couleurs :
endroit doit donc se trouver son bureau ? pour constituer différents groupes ou
La bonne réponse est que son bureau doit différentes équipes de joueurs (ex. : les
se trouver à la fois au centre technique défenseurs et les attaquants)
et au siège de la fédération. Son bureau - Plots, coupelles et piquets : ils sont
principal se trouvera au siège de la utilisés pour réduire la taille du terrain,
fédération car c’est là que se met en place pour établir des slaloms, et pour bien
la coordination avec les autres services d’autres exercices
et c’est là que les réunions ont lieu : c’est - Filets pour les ballons : afin d’éviter de
donc l’endroit où sont prises les décisions perdre les ballons et de passer du temps
importantes. Ceci dit, au vu du temps qu’il à les chercher
passe au centre technique, le directeur
technique doit y disposer d’un deuxième
bureau, avec un minimum d’équipements
et de mobilier lui permettant d’y travailler.
En principe, cela doit aussi être le cas pour
le reste des collaborateurs du département
technique, notamment pour les
entraîneurs. Naturellement, les personnes
dont le travail se déroule principalement
au centre technique (ex. : les entraîneurs
des équipes nationales de jeunes) peuvent
y disposer de leur bureau principal et se
contenter de partager un bureau au siège
de la fédération.
La situation est beaucoup plus simple dans
les associations où le centre technique est
adossé au siège, le directeur technique
pouvant alors travailler sur et en dehors du
terrain sans avoir à traverser la ville.
Dans tous les cas, un bureau doit disposer
d’un minimum d’équipements, comme des
ordinateurs (à la fois fixes et portables),
une connexion internet, des imprimantes,
 Organisation du département technique / 3 31

- Mannequins fixes : en plastique ou en - Kit médical : une trousse comprenant

métal, de la taille d’un joueur se tenant
debout. Ils sont utilisés comme mur artifi-
ciel pour l’entraînement aux coups francs
- Échelle : composée de barres
horizontales mobiles fixées sur deux
supports verticaux ; elle permet de
travailler les sauts et de réaliser des
séances d’échauffement
le matériel médical essentiel et
fréquemment utilisé (ex. : une bombe
refroidissante)
- Système de la télémétrie : utilisé pour
obtenir des données précises concernant
la vitesse des joueurs et des arbitres sur
une distance donnée

Important

Il faut vérifier systématiquement qu’il y a bien un défibrillateur automatique à

proximité des terrains d’entraînement. Le fait qu’il soit accessible en quelques
secondes peut permettre de sauver des vies.

Boîte à outils pour la partie 3

Principales difficultés
 Établir une culture de bonne gestion au sein du département technique
 Faire preuve à la fois d’une grande expérience technique et de compétences managériales solides
 Gérer les aspects du poste qui ne sont pas directement liés au football (suivi financier, ressources
humaines, logistique, etc.)
 Coordonner les personnes qui travaillent sur des sites différents (ex. : le centre technique et le

siège de la fédération)
 S’assurer du respect des règles qui sont en vigueur en interne
 Disposer des moyens financiers pour recruter des personnes qualifiées

Compétences et expérience nécessaires

 Faire preuve d’excellentes qualités managériales
 Être un très bon communicant
 Être organisé et avoir une bonne maîtrise de l’informatique
 Connaître les bases de la gestion financière

Soutien de la FIFA
 Cours de gestion
 Conseil en matière de performance
 Sessions de formation
32 4 / Contacts et relations externes

4
Contacts et relations externes
4.1 Contacts avec les entraîneurs et les dirigeants
de clubs  33
4.2 Contacts avec les fédérations régionales et
les ligues 36
4.3 Contacts avec les pouvoirs publics et
les collectivités locales  38
4.4 Relations avec d’autres institutions 40

4. CONTACTS ET RELATIONS EXTERNES
La partie 2 a permis d’analyser les
interactions du directeur technique au
sein de la fédération, en s’intéressant
particulièrement aux rapports du directeur
technique avec l’équipe de direction et avec
les différents organes statutaires. La partie
4 complète ce tour d’horizon en analysant
les contacts et les rapports qu’entretient
4.1 Contacts avec les entraîneurs et les dirigeants de clubs
Contacts avec les entraîneurs
Les entraîneurs de club constituent en
général la cible la plus importante pour
le département technique. Étant la
personne chargée d’établir la structure et le
programme de formation des entraîneurs,
le directeur technique apparaît clairement
comme une référence pour ses collègues,
à la fois sur le plan professionnel et sur le
plan personnel.
Le directeur technique doit profiter de
la moindre occasion pour échanger avec
eux. Les plateformes idéales pour ces
échanges sont les formations pour les
entraîneurs, les séminaires, les conférences
destinés aux entraîneurs et les séminaires
d’analyse technique. Chacun de ces
évènements s’adresse à un public différent,
le directeur technique doit donc s’adapter
en conséquence. Par exemple, lors de
formations dispensées aux entraîneurs
dans le cadre de l’obtention de leurs
premières licences, le directeur technique
participera aux cérémonies d’ouverture et
de clôture, il donnera des cours magistraux
et il participera aux séances de questions-
réponses. Il sera la principale référence
de ces futurs entraîneurs au début de leur
carrière puis tout au long de celle-ci. Son
rôle sera celui de professeur et de mentor.
À l’inverse, dans le cadre, par exemple, de
séminaires d’analyse technique portant sur
des matches de première division ou d’une
compétition internationale, l’auditoire sera
certainement composé de quelques-uns
des entraîneurs les plus expérimentés du
pays, et la relation sera plus horizontale,
comparable à celle que l’on entretient
avec des collègues ou avec des amis. Cela
permettra au directeur technique de
recevoir de nouvelles idées ainsi que des
Contacts et relations externes / 4 33
le directeur technique avec l’ensemble
des acteurs extérieurs. Ceux-ci peuvent
permettre d’aboutir à une systématisation
et à une décentralisation des actions
de développement, et s’avèrent donc
essentiels pour la réussite de la stratégie de
développement technique.
propositions pertinentes de la part des
autres entraîneurs, tout en établissant avec
eux un dialogue permanent et transparent.
En plus de ce type de forums multilatéraux,
le directeur technique doit aussi entretenir
une bonne communication individuelle
avec les entraîneurs. Les rapports
bilatéraux demandent plus de temps que
la participation à des évènements, les
entretenir en permanence avec chaque
entraîneur peut donc s’avérer difficile. Cela
dit, il est essentiel de garder un contact
individualisé par téléphone ou par courriel
avec les principaux entraîneurs, afin de
pouvoir les joindre à tout moment en cas
de besoin et qu’ils puissent en faire de
même de leur côté. Une démarche positive
et transparente permettra au directeur
technique d’obtenir à tout moment les
meilleures informations possibles, et de
recevoir le soutien de ses pairs en cas de
besoin. Parmi les sujets devant faire l’objet
d’échanges, soulignons :
- Les informations relatives aux jeunes
talents
- Les impressions concernant
l’entraînement des jeunes et les matches
qu’ils disputent
- Les lacunes récurrentes observées chez
les jeunes joueurs professionnels
- Les difficultés récurrentes que
rencontrent les entraîneurs sur et en
dehors du terrain
- Les méthodes de détection des talents
- L’état des infrastructures, des
installations et des équipements
- Le format des compétitions
(compétitions senior et compétitions de
jeunes)
34 4 / Contacts et relations externes
En fonction de la taille du pays et de
la complexité des compétitions, les
entraîneurs diplômés peuvent être plusieurs
milliers. Il est évident qu’il est impossible
d’établir des rapports personnalisés avec
chacun d’entre eux et mémoriser les
renseignements de base concernant la
plupart d’entre eux l’est tout autant. Dans
un tel cas, la mise en place d’un système
permettant de regrouper et d’actualiser en
permanence les informations pertinentes
à leur sujet s’impose donc, avec par
exemple la création d’une base de données
reprenant les principaux éléments d’une
carrière d’entraîneur (les clubs dans lesquels
il ou elle a travaillé, son expérience, la
licence d’entraîneur qu’il ou elle détient, les
diplômes universitaires qu’il ou elle détient,
etc.). Cette base de données, qui peut être
élaborée avec FIFA Connect, fournira, à
partir de données fiables, une synthèse
du niveau de formation de l’entraîneur et
de son expérience pratique dans le pays.
Ceci représente un élément de choix pour
procéder à l’analyse du contexte en matière
de football ainsi qu’une bonne base pour
mettre en place des évolutions dans le
cadre de la formation des entraîneurs
(pour des renseignements plus détaillés
sur l’analyse, consultez la partie 5 ; pour
des renseignements plus détaillés sur la
formation des entraîneurs, consultez la
partie 7).
Enfin, le directeur technique doit établir
une relation institutionnelle avec les
associations d’entraîneurs, à la fois au
niveau national et, lorsqu’elles existent,
au niveau international (ex. : la fédération
des associations des entraîneurs de football
européens – AEFCA, en anglais). Les
associations d’entraîneurs représentent
les entraîneurs diplômés au sein d’un
pays et défendent leurs intérêts vis-à-vis
des clubs, de la fédération et de la ligue.
Elles ressemblent en bien des points à
des syndicats, mais dans certains pays
elles peuvent entretenir des rapports
très étroits avec la fédération, lesquels se
traduisent souvent par un droit de vote au
congrès ou par la délégation, de la part de
l’association, de certaines fonctions.
En fonction de la taille et de la place de
l’association des entraîneurs au sein du
pays, le directeur technique déterminera
l’influence qu’ont les avis qu’elle formule
et il décidera si le fait d’établir des relations
de travail étroites avec elle s’impose. Cette
décision est prise au regard du rôle joué par
l’association des entraîneurs, de sa fonction
(notamment sur le plan des statuts) et de
ses capacités opérationnelles.
Contacts avec les dirigeants de clubs
Au-delà des entraîneurs, le directeur
technique doit établir un contact régulier
avec les clubs et les équipes concernées
par son travail. L’interlocuteur idéal
est le directeur sportif responsable des
catégories de jeunes et du centre de
formation (lorsque ce poste existe), mais
cela peut également être toute personne
ayant le pouvoir de décision dans le
domaine technique (dans certains cas
cela peut même être le président du
club en personne). Là aussi, ces contacts
se déroulent dans le cadre de réunions
multilatérales et de rapports bilatéraux.
À la différence des échanges qu’il a
avec les entraîneurs et qui concernent
principalement les questions techniques,
les rapports du directeur technique avec les
clubs englobent d’autres aspects. Exemple :
- Les structures de formation : les clubs
qui disposent de structures de formation
solides sont très importants pour le
directeur technique. D’un côté, ils sont
susceptibles de produire les meilleurs
talents qui viendront nourrir les équipes
nationales de jeunes (d’où leur intérêt
sur le plan de la détection), et de l’autre,
ils sont mieux placés pour fournir des
éléments sur les questions relatives à
l’entraînement, aux compétitions et à la
formation (d’où leur intérêt sur le plan
du développement du football). Il faut
souligner que les décisions relatives aux
moyens qui sont consacrés aux équipes
de jeunes, au type d’entraîneurs qui
sont embauchés et aux compétitions
auxquelles l’équipe participe relèvent
souvent du président et/ou du comité
exécutif du club. Il est donc essentiel
pour le directeur technique de bien
appréhender le processus de prise de
décision au niveau du club et de savoir
à qui s’adresser et avec qui échanger.
Pour de plus amples informations sur les
centres de formation, veuillez consulter
la section 7.4 qui traite du football de
jeunes.
- Investissements dans la formation :
il s’agit là de la clé de voûte du
développement du football, qui entraîne
des coûts pouvant être assez élevés
pour les clubs. C’est l’une des raisons
pour lesquelles certains clubs préfèrent
 Contacts et relations externes / 4 35

Référence : Règlement du Statut et du Transfert des Joueurs

Article 20
Des indemnités de formation sont redevables à l’ancien club ou aux anciens clubs formateur(s) : (1)
lorsqu’un joueur signe son premier contrat en tant que joueur professionnel, et (2) lors de chaque
transfert d’un joueur professionnel jusqu’à la saison de son 23e anniversaire. [...]

Article 21
Si un joueur professionnel est transféré avant l’échéance de son contrat, tout club ayant participé à
la formation et à l’éducation du joueur recevra une proportion de l’indemnité versée à l’ancien club
(contribution de solidarité). [...]

Pour de plus amples informations sur ces indemnités, veuillez consulter le Règlement du Statut et
du Transfert des Joueurs, disponible en ligne :
http://resources.fifa.com/mm/document/affederation/administration/02/70/95/52/
regulationsonthestatusandtransferofplayersjune2016_f_french.pdf

acquérir des joueurs « moins chers » à technique consiste à expliquer aux

l’étranger au lieu de développer leurs
propres talents au niveau national. La
mission du directeur technique consiste
à s’assurer que les investissements
réalisés par les clubs nationaux au
niveau du football de base et de la
formation (à la fois à l’échelle régionale
et à haut niveau) se poursuivent et
s’intensifient. Il doit trouver le moyen de
promouvoir systématiquement ce type
d’investissements. Dans certains cas, il
peut être possible d’imposer certaines
normes aux clubs, comme l’obligation de
disposer d’une ou de plusieurs équipes
de jeunes, ou d’aligner un nombre
minimum de jeunes joueurs. Dans
d’autres cas, il s’agit de convaincre les
décisionnaires et d’obtenir leur soutien.
Le directeur technique doit également
présenter aux clubs les avantages que
présentent les investissements dans
la formation. Celle-ci ne consiste pas
seulement à découvrir et à former
des talents, mais aussi à générer des
ressources par la vente de joueurs. Il
faut souligner à cet effet que les clubs
qui forment de jeunes joueurs ont droit
à des dédommagements en vertu des
« indemnités de formation » et de la
« constribution de solidarité ».
clubs la manière dont se déroule la
mise à disposition des joueurs et à leur
exposer les règles en vigueur en la
matière, avec une attention particulière
portée aux équipes de jeunes, qui sont
placées sous sa responsabilité directe.
Le directeur technique doit également
présenter aux clubs les avantages qu’ils
peuvent tirer de la participation de l’un
de leurs jeunes joueurs aux matches
de l’équipe nationale (visibilité accrue,
augmentation de la valeur du joueur).
En d’autres termes, le risque d’une
éventuelle blessure est largement
compensé par ailleurs.
- Assister à des matches et à des séances
d’entraînement : une action que doit
réaliser habituellement le directeur
technique auprès des clubs consiste à
assister aux séances d’entraînement
des différentes équipes (équipe senior,
équipes de jeunes, équipe féminine). Il
s’agit probablement du meilleur moyen
de comprendre le travail des clubs, des
entraîneurs et des joueurs, et d’évaluer
leur potentiel réel. Cette partie du
travail peut souvent être déléguée à
d’autres membres du département
technique.

- Mise à disposition des joueurs : les

clubs doivent libérer les joueurs avant
les matches des équipes nationales
et cela peut créer des tensions, en
particulier avec les clubs de première
division (ceux-ci pouvant craindre,
par exemple, une blessure du joueur).
Une partie de la mission du directeur
36 4 / Contacts et relations externes
4.2 Contacts avec les fédérations régionales et les ligues
Fédérations régionales
Les fédérations régionales, qui sont parfois
appelées ligues régionales ou provinciales,
sont les relais locaux de l’association.
Selon les statuts de l’association, elles
disposent en règle générale du droit de
vote au congrès et disposent parfois d’une
représentation permanente au sein du
comité exécutif.
Du point de vue du développement du
football, les fédérations régionales sont
fondamentales puisqu’elles permettent
Région 1
Département
technique
Région 5
Région 4
L’efficacité du réseau technique dépend en
grande partie du niveau d’organisation,
des ressources humaines et des moyens
financiers qui sont disponibles au niveau
régional. Malheureusement, dans les pays
soumis à de fortes limitations financières,
compter sur des collaborateurs rémunérés
au sein des régions et des provinces peut
s’avérer difficile. Le directeur technique
doit être conscient des capacités des
fédérations régionales ou provinciales, à
la fois du point de vue technique et du
point de vue de l’organisation, et adapter
les actions en conséquence. Un processus
de communication clair et harmonisé au
niveau de l’association doit notamment
être établi, celui-ci devant permettre les
contacts au niveau opérationnel, tout en
respectant les rapports hiérarchiques et les
statuts.
d’avoir une approche systématique et
généralisée du développement du football
dans tout le pays. Dans le cas des pays
de grande superficie et très peuplés, la
création d’un réseau d’experts techniques
régionaux permettra au département
technique de mener à bien ses actions
sur l’ensemble du territoire, en touchant
potentiellement tous les enfants qui
s’intéressent au football ainsi que tous les
joueurs en activité.
Région 2
Région 3
Les fédérations régionales jouent un rôle
important dans les actions liées au football
de masse, notamment le football de base,
le football amateur et le football de
jeunes. Comme elles représentent le point
de départ pour la majorité des joueurs,
le renforcement de leurs compétences
et la modernisation de leurs actions
quotidiennes doit devenir une priorité pour
le directeur technique et pour la fédération
en général. La qualité du football régional
est un bon indicateur du potentiel
footballistique global dans le pays et, dans
certains cas, le football amateur accouche
de talents qui peuvent atteindre le haut
niveau. Lorsque les moyens financiers
sont insuffisants, il existe la possibilité
de travailler avec des bénévoles ou de
coopérer avec des écoles, en ayant recours
aux professeurs d’éducation physique
comme relais en local.

Ligues
Une ligue de football est une organisation
qui gère les compétitions dans le pays,
généralement au niveau professionnel.
Elle peut être indépendante, affiliée ou
complètement intégrée à l’association
(pour plus d’informations sur les ligues,
veuillez consulter la section 2.3 sur les
relations avec les acteurs du football, dans
le Guide du SG).
Le directeur technique doit établir un
contact direct avec la ligue pour plusieurs
raisons :
- La ligue et le département technique
sont tous deux en contact régulier avec
les clubs
- La structure des compétitions joue
un rôle important dans l’évolution
Contacts et relations externes / 4 37
technique des joueurs et dans le
développement du football dans le pays
- Les règles en vigueur concernant
l’éligibilité des joueurs (leur âge et leur
nationalité par exemple) ainsi que les
normes qui sont imposées aux clubs
sont des variables essentielles sur le plan
du développement : elles doivent être
discutées et convenues d’un commun
accord
Les ligues régionales de football
dépendent habituellement des fédérations
régionales, à tel point que les noms de ces
organisations se confondent parfois.
38 4 / Contacts et relations externes
4.3 Contacts avec les pouvoirs publics et les collectivités locales
Contacts avec les pouvoirs publics
Deux ministères sont particulièrement
concernés par le développement du
football : le ministère des sports et le
ministère de l’éducation. Dans certains cas,
le ministère de la santé et les collectivités
territoriales peuvent également jouer un
rôle important en la matière.
Avant d’entrer dans le détail des rapports
avec ces différentes administrations, il est
important de souligner que les contacts en
la matière relèvent d’abord du président et
Président
Secrétaire général
Directeur technique
Association
Ministère des sports
Les rapports avec le ministère des sports
sont évidemment stratégiques, puisque
c’est cette institution qui apporte souvent
les principaux financements, en prenant en
charge les frais liés aux équipes nationales
et le salaire de l’entraîneur principal.
Elle apporte également tout son soutien,
à l’association pour l’organisation de
compétitions, et/ou aux clubs.
Dans de nombreux pays, le ministère des
sports constitue, au même titre que le
Comité National Olympique, le principal
acteur du développement du sport et
il peut à ce titre investir des sommes
considérables dans les infrastructures,
les équipements, la formation, les aides
aux différentes équipes nationales et
l’organisation de compétitions nationales
et internationales.
Du point de vue du développement
du football, l’intérêt principal de ce
ministère repose sur les infrastructures
d’entraînement ainsi que sur les aides et
du secrétaire général, les deux personnes
chargées de représenter officiellement
l’association. Toutefois, le directeur
technique, au même titre que les autres
cadres dirigeants de l’association, doit
établir avec ces institutions des contacts
opérationnels qui lui permettent de réaliser
les différentes actions et d’échanger des
informations sans toujours faire intervenir
la hiérarchie politique. L’image ci-dessous
est une description graphique des
différents types de contacts existants.
Ministre
Ministre adjoint
Chef de cabinet
Directeur du service des sports
Activités pour les jeunes
Centre national du sport
Ministère des sports
le financement pour le football de masse,
notamment le football de base, le football
féminin et le football de jeunes. Certaines
associations sont également parvenues à un
accord avec leur ministère pour la création
d’un programme pédagogique spécifique
dans le cadre de la formation avancée des
entraîneurs.
Il convient de souligner qu’au-delà de son
soutien financier direct, le ministère des
sports dispose habituellement de structures
et de ressources humaines qui peuvent être
d’une grande utilité pour mettre en place
la stratégie de l’association. On pourrait
ainsi envisager d’impliquer le ministère
dès les premières étapes de définition de
la stratégie, voire dans la phase d’analyse
(voir partie 5). Ces relations doivent être
formalisées autant que possible sous la
forme d’un accord écrit, ou d’un protocole
d’accord qui définit les responsabilités de
chacun, qui permet de prévenir les litiges
et qui facilite le versement rapide des aides
financières.

La supervision de la rédaction de ce
protocole d’accord est une des missions du
secrétaire général, tandis que le directeur
technique doit participer aux échanges
techniques et apporter les éléments
nécessaires en la matière. Il doit également
être l’interlocuteur principal pour tout ce
qui touche à la mise en œuvre de l’accord
sur le plan pratique. En fonction de la
complexité de l’association ainsi que de la
quantité et de la nature des travaux qui
sont envisagés, les autres département
(ex. : le département juridique) ou d’autres
collaborateurs du département technique
peuvent participer au processus et
entretiendront des rapports opérationnels
avec le ministère dans des domaines précis
(ex. : le football féminin).
Ministère de l’éducation
Le ministère de l’éducation est un
partenaire essentiel pour toute association,
car il a accès au principal actif en matière
de football : les joueurs de demain. Aucune
association ne peut mener à bien son
programme de développement si elle ne
crée pas des actions au niveau du football
de base pour les enfants, garçons et
filles, leur donnant ainsi un cadre qui leur
permet d’évoluer vers des compétitions
et vers une formation plus structurées. Le
fait de travailler en collaboration avec les
écoles est donc pratiquement obligatoire,
notamment lorsque le réseau de clubs
de football de base et de centres de
formation est faible, et qu’il n’existe pas de
compétition dédiée.
Par ailleurs, l’éducation physique figure
habituellement dans les programmes
scolaires et les professeurs d’éducation
physique peuvent devenir entraîneurs de
football de base, puisqu’ils travaillent sur le
terrain et qu’ils ont une grande expérience
des enfants et des jeunes. Il est crucial pour
n’importe quelle association de pouvoir
avoir accès à ce type de collaboration et de
la mettre en place au niveau du football
scolaire.
Dans certains cas, on peut suggérer la
signature d’un accord tripartite entre
le ministère des sports, le ministère de
l’éducation et l’association, afin de s’assurer
du soutien total des institutions dans le
cadre des actions de développement. Pour
plus d’informations concernant les actions
liées au football de base, veuillez vous
rendre sur : http://grassroots.fifa.com/.
Contacts et relations externes / 4 39
Ministère de la santé
Le football et le sport en général
constituent la meilleure manière de
promouvoir un mode de vie sain, de lutter
contre le tabagisme, l’alcoolisme et la
toxicomanie, et de prévenir les maladies.
La FIFA a créé à cet effet un programme
spécifique. Cette activité demande une
coopération intense avec le ministère de la
santé et le ministère de l’éducation. Même
s’il ne s’agit pas d’une des responsabilités
premières du directeur technique,
celui-ci peut participer directement ou
indirectement à une partie de la mise
en œuvre de ce programme. Il doit donc
avoir pris connaissance des accords qui
existent entre l’association et le ministère.
Consultez le programme Football pour
la Santé : http://fr.fifa.com/development/
medical/football-for-health/index.html
Collectivités locales et territoriales
Les collectivités locales (administrations
régionales, administrations provinciales,
antennes régionales des ministères,
municipalités) peuvent devenir des
partenaires intéressants pour la mise en
œuvre de la stratégie de l’association au
niveau local. Cela peut se matérialiser de la
façon suivante :
- Coopération en vue de l’amélioration
des installations existantes pour la
pratique du football, ou en vue de la
construction de nouvelles installations
- Mise à disposition de locaux, de mobilier
et d’équipements pour les fédérations
régionales, y compris pour les recruteurs
et pour les entraîneurs
- Collaboration au niveau local avec
les écoles ou avec les centres dans les
quartiers, pour organiser des festivals
de football de base ou des tournois de
proximité
- Gestion des centres de formation
régionaux
Plus la composante technique du travail
qu’effectuent les fédérations régionales
est forte, plus il est important de pouvoir
compter sur le soutien total des collectivités
locales. Même si la plupart des contacts
seront établis directement à l’échelle
locale, le directeur technique doit en
avoir connaissance et il doit superviser la
mise en œuvre de l’accord de la part de
l’association.
40 4 / Contacts et relations externes
4.4 Relations avec d’autres institutions
Le directeur technique entretient un
contact régulier avec un certain nombre
d’institutions, à la fois au sein de la famille
du football (FIFA, confédération, autres
associations membres) et à l’extérieur de
celle-ci (mouvement olympique, autres
fédérations sportives, universités, centres
de recherche, ONG, etc.).
La FIFA
Les contacts avec la FIFA font partie
des plus importants pour le directeur
technique. Le développement du football
dans le monde entier est un des principaux
objectifs de la FIFA, qui consacre des
moyens financiers et humains importants
aux programmes de développement. Le
développement technique est supervisé par
la Division du Développement technique,
qui fait partie de la branche Football de la
FIFA à Zurich. Par ailleurs, la FIFA dispose
de bureaux de développement dans le
monde, qui accompagnent les associations
membres et leur offrent de l’assistance.
Chacun de ces bureaux est dirigé par un
chargé de développement et dispose d’un
chargé de développement technique,
responsable du domaine technique. L’ADT
est l’interlocuteur fondamental pour tout
directeur technique, les échanges doivent
avoir lieu de façon très régulière afin
que le directeur technique tienne la FIFA
au courant de l’évolution de la stratégie
nationale et puisse lui demander de l’aide.
Les confédérations
Les confédérations sont des regroupements
de fédérations selon des critères
géographiques : elles ne sont pas membres
de la FIFA au sens strict du terme. Leurs
tailles et leurs histoires diffèrent. Un
directeur technique fraîchement nommé
doit se familiariser avec les procédures en
vigueur au sein de la confédération, avec
les programmes de développement et la
participation aux compétitions régionales,
notamment pour le football de jeunes
et pour le football féminin. Comme
la FIFA, certaines confédérations ont
développé des systèmes intranet afin de
donner à leurs membres des informations
complémentaires et leur permettre d’avoir
accès à certains documents. Dans tous les
cas, leurs sites web donnent habituellement
de bonnes informations générales, et
notamment les règlements des différentes
compétitions :
www.the-afc.com
www.cafonline.com
www.concacaf.com
www.conmebol.com
www.oceaniafootball.com
www.uefa.com
Les compétences des confédérations
peuvent être regroupées dans les domaines
suivants :
- Organisation des compétitions
continentales : cela comprend les
compétitions de jeunes et les compétitions
féminines, mais aussi les autres disciplines
du football comme le futsal ou le beach
soccer. Chaque confédération gère
également ses propres compétitions
continentales de clubs
- Fonction de supervision : garantir le
respect des statuts et s’assurer qu’aucune
ligue internationale et qu’aucun autre
regroupement de clubs ou ligue de la
même nature n’est constitué sans son
consentement et sans l’approbation de
la FIFA
- Fonctions représentatives : élection des
membres du Conseil de la FIFA, y compris
la représentante féminine
- Programmes de licences continentales
pour les clubs
- Programmes de licences continentales
pour les entraîneurs
Les rapports entre la FIFA et les
confédérations sont des rapports de
collaboration vers un objectif commun : le
développement du football. À cet égard, la
FIFA s’efforce d’harmoniser ses actions et
de les rendre complémentaires de celles qui
sont menées par les confédérations.
En fonction des moyens et des capacités
de la confédération concernée, certains
services et certains programmes de
développement destinés aux associations
peuvent être exécutés par la FIFA, par la
confédération, ou de façon conjointe.
En règle générale, il est recommandé au
directeur technique d’essayer d’intégrer,
dans la mesure du possible et de façon
cohérente, toute l’assistance qui est fournie
par ces institutions.

FIFA
 Lois du jeu (IFAB)
 Compétitions mondiales
(pour les équipes nationales
et pour les clubs)
 Calendrier international
 Statut et transfert des
joueurs
 Relations avec le CIO et
avec le reste des fédérations
internationales
 Agents de joueurs
 Mesures disciplinaires et
mesures éthiques à l’échelle
mondiale
Les autres associations membres
La collaboration et le contact permanent
avec les collègues d’autres pays sont
indispensables. Les directeurs techniques
ou les membres du département technique
de pays qui traversent les mêmes difficultés
sont souvent les seules personnes à
comprendre réellement les obstacles et les
défis auxquels le directeur technique doit
faire face. Ils peuvent à ce titre formuler
des conseils, partager leurs propres
expériences ou simplement se rendre
disponibles pour des échanges informels. La
FIFA comme les confédérations organisent
régulièrement des séminaires pour les
directeurs techniques. Il est donc très facile
de se rencontrer dans ce cadre et de rester
en contact par la suite.
Le comité national olympique et la
solidarité olympique
Le comité national olympique est
l’institution qui coordonne et qui soutient
les différentes fédérations sportives
d’un pays. Selon les cas, cet organisme
peut être indépendant et disposer de
moyens considérables ou représenter une
structure plus fragile, dépendante en
grande partie du ministère des sports ou
d’autres administrations. Indépendamment
des caractéristiques du comité national
olympique, le fait d’établir et d’entretenir
Contacts et relations externes / 4 41
Confédération
 Aide aux  Compétitions
associations continentales pour
membres et les clubs et pour les
développement équipes nationales
 Lutte contre le  Licences club
dopage  Diplômes
 Lutte contre la d’entraîneur
manipulation de
matches
 Sécurité
 Sujets liés à
l’arbitrage
avec lui des relations opérationnelles fait
partie des missions du directeur technique.
Il faut souligner que la solidarité olympique
(l’organisme du Comité International
Olympique responsable du développement
du sport) propose des cours gratuits et
des bourses pour les fédérations sportives.
Ceux-ci peuvent servir, par exemple, à
former des entraîneurs, voire même le
personnel de l’association. Les demandes en
la matière doivent être effectuées auprès
du comité national olympique.
https://www.olympic.org/fr/documents
Les autres fédérations sportives
Le football est le sport numéro un dans la
plupart des pays du monde et il dispose
de ressources généralement supérieures
à celles dont disposent les autres sports.
Cela n’est toutefois pas le cas partout,
et les difficultés que rencontrent au
quotidien les autres fédérations sportives
sont souvent très similaires. Certains sports
comme le rugby ou le football américain
utilisent des infrastructures très semblables
à celles qu’utilise le football. D’autres
sports comme l’athlétisme requièrent une
préparation physique très proche de celle
du football. Enfin, dans la majorité des
sports, des stages et des séminaires de
formation doivent être organisés pour les
instructeurs, les entraîneurs et les arbitres.
42 4 / Contacts et relations externes

Le fait d’identifier les synergies existantes rassurer les familles. Voici certains sujets
avec d’autres sports peut conduire à à aborder lors des conversations avec les
l’apparition d’opportunités qui n’avaient familles de jeunes joueurs :
pas été explorées jusque-là, et à une - Expliquer les avantages et les risques
meilleure efficacité dans l’exploitation d’une carrière professionnelle dans le
des ressources existantes. Cela porte, par football, et leur expliquer à quel point
exemple, sur l’échange d’expériences et il est important que le joueur poursuive
d’informations, sur la formation avancée ses études
des entraîneurs, l’organisation de stages - Être à l’écoute de leurs craintes et les
communs pour les jeunes et l’élaboration rassurer sur la prise en charge des jeunes,
de programmes scolaires unifiés pour les garçons et filles, au sein de leur club et
centres de formation. de l’équipe nationale
- Calmer leurs attentes concernant
Universités et centres de recherche l’éventuel parcours professionnel de leur
Les universités et les centres de recherche fils ou de leur fille, et s’assurer que les
peuvent s’avérer être des partenaires décisions qui sont prises par la famille
importants pour le directeur technique, sont fondées sur des éléments réalistes
car ils mènent des études sur différents - Expliquer le rôle des agents de joueurs et
aspects liés aux performances individuelles éviter qu’ils aient une influence excessive
ou collectives des joueurs, le tout avec une sur le joueur
approche scientifique et académique. Cela
peut grandement contribuer à moderniser
les méthodes d’analyse technique et
à concevoir, pour les clubs et pour les
équipes nationales, des programmes
d’entraînement qui répondent davantage
aux besoins identifiés.
Ces principes s’appliquent également
dans d’autres domaines qui s’avèrent
intéressants, comme l’alimentation, la
prévention des blessures, la récupération
après une blessure ou la préparation
mentale et psychologique.
Il existe également la possibilité de faire
participer des étudiants à certains projets
de recherche. Ces projets permettent
aux étudiants d’obtenir des crédits
universitaires tout en fournissant à la
fédération des analyses qui s’avèrent utiles.

Contacts avec les parents des jeunes

joueurs internationaux
Même si ce ne sont pas des parties
prenantes au sens strict du terme, les
parents des jeunes internationaux
constituent un collectif qui doit recevoir
l’attention nécessaire de la part du
directeur technique. Les catégories d’âge
comprises entre 13 et 18 ans présentent
des caractéristiques très particulières qui
doivent être abordées avec une bonne
communication interpersonnelle. Le fait
d’établir une communication directe avec
les familles des joueurs permettra à la fois
de protéger les joueurs eux-mêmes et de
 Contacts et relations externes / 4 43

Boîte à outils pour la partie 4

Principales difficultés
 Lutter contre le manque de contacts directs avec les acteurs du football (dirigeants de clubs, fédérations
régionales, etc.)
 Obtenir une reconnaissance absolue de la part de ses pairs (les entraîneurs) sur le plan professionnel et
sur le plan personnel
 Trouver le temps pour entretenir un contact régulier avec les entraîneurs, les clubs et le reste des
institutions concernées
 Savoir expliquer les besoins techniques à la fois à un public de professionnels et à un public non
spécialisé, et savoir adapter le fond et la forme de son discours
 Bien assimiler les mécanismes politiques tout en restant sur un terrain apolitique et strictement
technique
 Assimiler les critères de la FIFA et de la confédération relatifs auxprogrammes de
développement

Compétences et expérience nécessaires

 Posséder des compétences de très haut niveau sur le plan de l’expertise technique, en
plus d’une bonne formation (acquise par le biais de programmes d’enseignement pour
adultes le cas échéant)
 Avoir d’excellentes qualités d’organisation qui permettent d’exploiter au mieux le
temps disponible
 Savoir exploiter la moindre occasion pour rencontrer les gens en personne lorsque
les groupes ciblés sont réunis (ex. : lors des formations pour les entraîneurs ou
lors des séminaires)
 Être capable de comprendre les règles des compétitions internationales qui
sont rédigées dans un langage juridique

Soutien de la FIFA
 Le chargé de développement technique est à la disposition du directeur
technique 24 heures sur 24, 7 jours sur 7
44 5 / Analyse du contexte en matière de football

5 Analyse du contexte
en matière de football
5.1 Le principe de cycle de projet 45
5.2 Analyse des différents niveaux de football 46
5.3 Type d’analyse pour chaque niveau de football 48
5.4 Qui doit y participer ?  53
5.5 Les conclusions de l’analyse 55
 Analyse du contexte en matière de football / 5 45

5. ANALYSE DU CONTEXTE EN MATIÈRE DE FOOTBALL

5.1 Le principe de cycle de projet

La partie 5 traite de l’analyse du contexte sont les principales parties prenantes ?

en matière de football, ce qui constitue
un élément essentiel pour la mission
du directeur technique. L’analyse du
contexte en matière de football représente
toujours la première étape d’une approche
stratégique. Nul ne peut savoir où il va s’il
ne sait pas d’abord où il se trouve. L’analyse
du contexte en matière de football répond
à des questions cruciales comme : où en
est-on à l’heure actuelle sur le plan du
football ? Quelles sont nos faiblesses ?
Quelles sont nos forces ? Quelles
opportunités se présentent à nous ? Quelles
Quels sont les autres acteurs ? D’où venons-
nous ? Quelle est la place du football dans
notre histoire et dans notre culture ?
Une analyse doit être réalisée avec l’idée
d’identifier des actions que la stratégie
permettra de définir plus en détail. La FIFA
suggère à toutes les associations membres
de rédiger un document reprenant leur
stratégie et qui soit basé sur le principe
du cycle du projet, avec quatre phases
interdépendantes : l’analyse du contexte, la
stratégie, la mise en œuvre et le suivi.

Analyse de la situation (partie 5)

Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8) Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ? Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7)

Comment y parvient-on ?

Pour de plus amples informations sur le cycle de projet d’une association membre, veuillez
consulter le Manuel de stratégie et de planification.

L’analyse constitue la base du cycle de football et des facteurs externes qui

dans son ensemble, car sans une bonne ont une influence sur ce contexte, aucun
compréhension du contexte en matière développement à long terme n’est possible.

Les deux erreurs les plus fréquentes

Les directeurs techniques fraîchement nommés commettent souvent deux types d’erreurs. La première
consiste à croire qu’ils connaissent déjà tout sur le pays dans lequel ils travaillent et sur son football. Même
si les directeurs techniques ont en général une grande expérience et de bonnes connaissances, il existe
toujours un certain nombre d’éléments qui demandent une analyse plus approfondie afin de mieux les
appréhender. Par ailleurs, de nombreux acteurs (à l’intérieur et à l’extérieur du monde du football)
devront certainement être contactés pour obtenir un tableau complet des opportunités existantes.
La deuxième erreur consiste pour le directeur technique à se mettre lui-même trop de pression et à
travailler dans l’urgence. Cet empressement à vouloir œuvrer à trop court terme provoque chez les
gens une tendance à négliger l’étape d’analyse car ils considèrent que c’est une perte de temps.
Le fait de se lancer à corps perdu dans des actions sans avoir commencé par réfléchir, par analyser
et par concevoir un document reprenant la stratégie, conduit souvent à un manque d’efficacité
et à un gaspillage des ressources. Le temps consacré à l’analyse est un investissement qui sera
rentable sur le long terme.
46 5 / Analyse du contexte en matière de football

5.2 Analyse des différents niveaux de football

Définitions

Niveau de football : dans le cadre de ce manuel, le terme « niveau de football »

définit la catégorie d’une compétition, d’une équipe et des joueurs, en fonction de
la tranche d’âge des joueurs, du statut amateur ou professionnel de l’équipe et du
caractère régional ou national de la compétition. Ces niveaux correspondent à
l’image de la « double pyramide » qui figure ci-dessous.

Disciplines du football : dans le cadre de ce manuel, le terme « disciplines du

football » désigne les différentes manières dont le football peut être joué,
notamment le football à 11 (masculin et féminin), le futsal, le beach soccer
ainsi que d’autres variantes utilisées à l’entraînement.

La première étape du processus d’analyse - Quelles passerelles existe-t-il entre le

mené par le directeur technique consiste
à comprendre la manière dont le
football national est structuré et les liens
fondamentaux qui existent entre les
différents niveaux de football. À cet effet,
les quelques questions suivantes peuvent
être utiles :
- De quelle manière, pourquoi, où et
quand les enfants commencent-ils à
jouer au football ?
- La base de jeunes pratiquants peut-elle
être élargie ?
- Quelle est l’attitude des filles et de leurs
familles vis-à-vis du football ?
- De quelle manière un jeune joueur
continue-t-il à jouer au football,
dans quels clubs et au sein de quelles
compétitions ?
football de base et les compétitions de
jeunes ?
- Quelles passerelles existe-t-il entre les
compétitions de jeunes et le football de
haut niveau ?
- Quelles passerelles existe-t-il entre les
équipes nationales de jeunes et l’équipe
A?
- Quelles passerelles existe-t-il entre le
football amateur, le football de jeunes et
le football de haut niveau ?
- Dans quel état se trouvent les
infrastructures ? Celles-ci sont-elles
adaptées aux besoins, actuels et futurs ?
 Analyse du contexte en matière de football / 5 47

La double pyramide ci-dessous est un outil
visuel qui permet d’expliquer comment les
différents niveaux de football interagissent
entre eux, tout en servant de feuille de
route pour le travail d’analyse. S’il manque
un niveau ou que celui-ci est faible, les
répercussions seront importantes pour
les niveaux supérieurs. La règle générale
consiste à toujours partir du bas pour
remonter progressivement.

Structure du football national

Football
Football
professionnel
amateur
parties prenantes

parties prenantes
(adultes)

Football de jeunes
de haut niveau
(U-13 à U-18)
Football
de jeunes Centres de
au nivau formation/
régional centres
d’excellence

Football de
base (6 à 12
ans)

Entraîneurs, instructeurs et arbitres

Il convient de souligner que les différents La pyramide décrite ci-dessus sert à établir
niveaux de football peuvent être placés le panorama du football national. Avec
sous la responsabilité et/ou sous le contrôle certaines adaptations, elle peut également
de différents acteurs du football. En être déclinée pour analyser le football
règle générale, il existe trois modèles féminin, le beach soccer et le futsal. Dans
d’organisation : certaines associations, des disciplines
- L’activité ou la discipline du football est particulières comme le football pour les
entièrement gérée par la fédération personnes handicapées ou le football
(ex. : le football de base, organisé d’entreprise peuvent également être
directement par le département intégrées à l’analyse.
technique)
- L’activité ou la discipline du football est
gérée par des organismes affiliés à la
fédération (ex. : les ligues amateurs, les
ligues de beach soccer, etc.)
- L’activité ou la discipline du football est
gérée par un acteur externe (ex. : des
centres de formation privés).
La fédération conserve tous ses pouvoirs
règlementaires et elle reste responsable
de la coordination et de l’harmonisation
des différents domaines.
48 5 / Analyse du contexte en matière de football

5.3 Type d’analyse pour chaque niveau de football

Le principal type d’analyse des différents - Combien d’arbitres sont disponibles, et

niveaux de football consiste à identifier
de manière exacte la manière dont les
compétitions et les matches sont organisés.
Cette analyse doit être réalisée pour
toutes les catégories d’âge. Voici certaines
questions essentielles à cet égard :
- Qui organise les compétitions ?
- Quelles catégories d’âge ou quels
niveaux sont concernés ?
- Combien d’équipes prennent part à
chaque compétition ?
- Combien de matches une équipe joue-t-
elle sur une saison complète ?
- Quel est le format de la compétition ?
- À quelle période de l’année la
compétition se déroule-t-elle ? Quelle
est la durée de la saison ? Quelles
conséquences cela a-t-il ?
- Quelles installations sont utilisées
(pour la compétition et pour les
entraînements) ? Quelle est leur
disponibilité ?
- Y a-t-il des terrains supplémentaires
qui permettraient de prolonger la
compétition (et les entraînements) ?
quel est leur niveau ?
- Quel est le niveau des entraîneurs ?
- Des centres de formation existent-ils et
si c’est le cas, qui les gère ? Quels critères
sont suivis à ce niveau ?
Critères liés à la quantité
En fonction du niveau de football, les
facteurs essentiels à prendre en compte
pour l’analyse peuvent différer. Par
exemple, pour le football de base et pour
le football amateur, niveaux auxquels le
fait de participer est bien plus important
que les résultats ou la qualité des matches,
il est fondamental de se concentrer sur
des aspects très pratiques qui sont liés à la
fréquence et à la distribution géographique
des festivals et des tournois. Ceux-ci ont en
effet une grosse influence sur le nombre
de joueurs pouvant accéder à ce type
d’évènements.
Il est important de référencer les
différentes activités qui existent sur tout
le territoire. À cet effet, un simple tableau
comme celui qui est présenté ci-dessous
peut s’avérer très utile :

Critères

Organisateur Catégorie d’âge Nombre de Nombre d’équi- Nombre de Période de

joueurs et for- pes par groupe matches par compétition
mat de match équipe

Exemples de réponses

Fédération U-12 300 (9 contre 9) 10 à 12 18 à 22 avril - juin

régionale A août - octobre

Fédération U-10 425 (7 contre 7) 8 à 10 14 à 18 mai - juin

régionale B sept. - octobre

Dans ce domaine et hormis de rares et de matches disputés est élevé, plus la

exceptions, plus le nombre de participants situation est satisfaisante.
 Analyse du contexte en matière de football / 5 49

Critères liés à la qualité Voici certains éléments à étudier :

À d’autres niveaux, il est plus pertinent
d’analyser la qualité de jeu. Cela est
particulièrement important dans le cas du
football de jeunes de haut niveau et du
football professionnel. L’aspect principal ici
n’est pas seulement le nombre de matches
joués, mais plutôt les performances.
Dans le cas du football professionnel en
particulier, l’analyse technique des matches
de première division donnera de bonnes
indications sur la nature et sur la qualité
des programmes de formation. Cette
analyse qualitative sera fortement liée
à la philosophie de jeu que le directeur
technique souhaite mettre en place au sein
de la fédération en général.
- Comment les équipes défendent-elles ?
- Comment les équipes attaquent-elles ?
- Comment les équipes gèrent-elles
les transitions (à la fois défensives et
offensives) ?
- Qu’en est-il des coups de pied arrêtés
(coups francs, coups de pied de coin,
etc.) ?
- Quelles sont les principales forces et les
principales faiblesses que l’on observe
sur les plans technique, tactique,
physique et mental ?
- Quel est le niveau des gardiens de but ?
- Comment développer le potentiel des
joueurs ?

Exemple de tableau permettant d’analyser les performances collectives dans les

compétitions de football de jeunes de haut niveau

Qualité des matches U-15/U-16

Note : 4 = excellent X = équipes U-15/U-16 de club

3 = bon O = équipes nationales de jeunes
2 = moyen
1 = faible

4 3 2 1

 Motivation, leadership, esprit d’équipe O X

 Dynamique, vitesse O X

 Construction, position du ballon, utilisation de la largeur et de la profondeur O X O X

 Attaque par les flancs O X O X

 Efficacité dans la surface (attaque) O X

 Transition (attaque-défense et vice-versa) O X

 Défense en zone et pressing O X X

 Agression dans les duels O X

 Technique en mouvement O X

En l’absence de philosophie de jeu au d’analyse des différents groupes d’étude

niveau national, ou lorsque celle-ci n’a technique de la FIFA peuvent être utilisés.
pas encore été mise en place, les critères
50 5 / Analyse du contexte en matière de football

Analyse des performances formation et/ou des centres techniques.

individuelles
Dans certains cas, notamment pour les
compétitions de football de jeunes de haut
niveau, il peut être utile pour le directeur
technique et pour ses équipes d’observer
les performances individuelles des
joueurs. Elles constituent un des éléments
permettant de juger de l’influence du
programme de formation des entraîneurs
ainsi que de la qualité de la formation
qui est dispensée au sein des centres de
Les critères en la matière peuvent être les
suivants :
- Éléments de la personnalité (motivation,
capacité d’apprentissage)
- Qualités techniques (maniement du
ballon)
- Comportement tactique (en phase
défensive et en phase offensive)
- Puissance physique (vitesse, constitution)
- Entourage (soutien des parents)

Exemple de tableau permettant d’analyser les performances individuelles dans le football

de jeunes de haut niveau

Facteurs d’efficacité et de performance

Évaluation
4 3 2 1
Qualités techniques
 Qualités de base
 Qualités techniques lorsque le joueur est sous pression
Aspects tactiques
 1 contre 1 en phase offensive
 1 contre 1 en phase défensive
 Comportement en phase offensive
 Comportement en phase défensive
Condition physique et constitution
 Vitesse, sprint
 Puissance musculaire, explosivité
 Puissance abdominale
 Endurance
 Robustesse, résistance
Force mentale, personnalité
 Qualités de meneur
 Agressivité, esprit de compétition
 Concentration
 Attitude positive
 Sens du collectif

Note : 4 = excellent / 3 = bon / 2 = moyen / 1 = faible

Analyse de la formation des nous le verrons dans la partie 7, l’une

entraîneurs
Un autre élément fondamental pour
analyser le contexte en matière de
football consiste à évaluer la situation
en matière de formation des entraîneurs
et d’entraînement des joueurs. Comme
des missions essentielles du directeur
technique consiste à élaborer un cadre
pour la formation des entraîneurs sur
tout le territoire. Avant de procéder à des
modifications et à des développements, il
doit commencer par comprendre comment
 Analyse du contexte en matière de football / 5 51

fonctionne le programme national de Il existe un facteur essentiel à prendre

formation des entraîneurs. Ce processus
ne doit pas se limiter aux statistiques, il
convient d’aller plus loin et d’examiner le
programme existant pour comprendre la
manière dont les entraîneurs se forment
et la manière dont ils mettent en pratique
leurs connaissances sur le terrain. Il
est évident que le fait de compter des
milliers d’entraîneurs diplômés n’aura
réellement d’effets que si l’enseignement
est de qualité et que les notions qui sont
enseignées sont mises en pratique lors des
entraînements et des matches.
en compte pour disposer d’un système
de formation des entraîneurs efficace : la
présence d’un certain nombre d’instructeurs
qui sont eux-mêmes des entraîneurs
qualifiés. Ils transmettent la philosophie de
jeu aux entraîneurs de façon plus rapide et
plus précise. Leur niveau de qualification,
leur expérience, leur motivation et leur
relation professionnelle avec la fédération
doivent faire l’objet d’une analyse, car
toute lacune décelée chez les instructeurs
se verra automatiquement transposée à la
formation des entraîneurs.

Exemple de tableau permettant d’analyser la formation des entraîneurs et leur travail dans les clubs

Critères Contrôle Responsabilité

Qualité de la formation Rapports écrits des instructeurs et Directeur technique / responsable

des entraîneurs (plusieurs des participants, après chaque stage ; de la formation des entraîneurs
niveaux) Rencontre annuelle avec les
instructeurs

Nombre de participants Statistiques (annuelles) Directeur technique / personne

(plusieurs niveaux) responsable de l’enregistrement des
joueurs et des entraîneurs

Travail en club Règles et réglementation concernant Directeur technique / direction des

le travail des entraîneurs en club compétitions
Ex. : Licence B obligatoire pour
entraîner des U-16

Qualité de l’entraînement et
des entraîneurs dans les clubs
Visites des entraîneurs des équipes Directeur technique / entraîneur de
nationales de jeunes dans les clubs et l’équipe nationale A / entraîneurs
rédaction de rapports écrits associés ; des équipes nationales de jeunes
Réunion deux fois par an de tous
les entraîneurs nationaux de jeunes
d’une association membre

Le meilleur moyen de saisir le lien qui existe Voici certains critères à analyser :
entre la formation des entraîneurs et les - Structure de la séance (objectif, phases)
conséquences de celles-ci sur le terrain - Méthodes (organisation, démonstration,
est d’observer régulièrement les séances rôle de l’entraîneur, commentaires)
d’entraînement en club (à la fois dans les - Activité des joueurs (motivation,
clubs disputant des compétitions senior et concentration, progrès)
dans les clubs disputant des compétitions - Infrastructure et matériel
de jeunes) ainsi que les matches officiels.
Cela doit être particulièrement le cas
pour les clubs qui alignent de jeunes
joueurs internationaux, puisque ceux-ci
représentent l’avenir de l’équipe nationale
et qu’ils passent la majorité de leur temps à
s’entraîner dans leurs clubs.
Cette analyse doit être réalisée de manière
régulière. Elle peut être déléguée aux
entraîneurs des équipes nationales de
jeunes pendant leurs visites dans les clubs.
52 5 / Analyse du contexte en matière de football

Analyse de l’entraînement des joueurs doivent assister régulièrement aux séances

Pour réaliser cette analyse, qui porte sur la d’entraînement des équipes de jeunes dans
manière dont l’entraînement se déroule, les clubs.
les membres du département technique

Exemple de tableau permettant d’analyser l’entraînement des U-17 en club

Évaluation
4 3 2 1

Construction méthodologique d’une séance

d’entraînement et des techniques employées par
l’entraîneur

 Alternance systématique entre le jeu et

l’entraînement : application de la méthode GAG

 Démonstration, explication : les joueurs

comprennent l’objectif de l’entraînement

 Constitution des groupes, utilisation de l’espace

et du matériel : petits groupes homogènes, de
nombreuses touches de balle

 Renforcement et correction : commentaires précis

et ciblés faits aux joueurs

Activité des joueurs

 Motivation et autonomie : jouer et s’entraîner en

étant concentré (qualité)

 Représentation cognitive : mémoriser les gestes

essentiels

Installations et matériel (infrastructures)

 Infrastructures/terrains

 Matériel : nombreux ballons, buts mobiles,

chasubles, plots, etc.

Note : 4 = excellent / 3 = bon / 2 = moyen / 1 = faible

En plus des séances d’entraînement, il faut
également se pencher sur les plannings
hebdomadaires des différentes catégories
d’âge. Ce type d’analyse peut être mené
de façon centralisée au travers de réunions
avec les représentants des clubs ou des
ligues.
Analyse des structures du club
Un autre élément d’importance pour
l’analyse technique est le niveau de
structuration et d’organisation des acteurs
du football directement ou indirectement
impliqués dans la formation. Il peut s’agir
des catégories de jeunes dans un club,
des écoles de football, des associations
régionales, de centres de formation privés
ou de structures locales. En fin de compte,
la qualité du travail des personnes qui
jouent un rôle dans la formation des jeunes
est la seule garantie que les futurs joueurs
professionnels (et les futures joueuses
professionnelles) progressent.
Voici les questions les plus importantes à se
poser à ce niveau :
- Disposent-ils des bons joueurs ?
(repérage du talent et structure de
recrutement)
 Analyse du contexte en matière de football / 5 53

- Disposent-ils des bons entraîneurs ? - Disposent-ils des infrastructures

(expérience et formation des entraîneurs suffisantes ? (installations et matériel)
et du staff)
- Disposent-ils du bon programme Pour obtenir un exemple concret, consultez
de formation ? (priorités fixées lors la p. 244 du Manuel de la FIFA de jeunes.
des entraînements en fonction des
catégories d’âge ou des matches)
- Disposent-ils des programmes quotidiens
et hebdomadaires adaptés ? (avec un
équilibre sport – école – loisirs)

5.4 Qui doit y participer ?

Même si la coordination de la phase identifiées sera important. L’analyse du

d’analyse est de la responsabilité du
directeur technique, toutes les parties
prenantes concernées doivent être
impliquées dans l’ensemble du processus.
Plus le nombre de participants est élevé,
plus les informations recueillies seront de
qualité, et plus le nombre d’opportunités
Arbitrag
contexte en matière de football doit
également fournir au directeur technique
un panorama complet des structures
existantes et des acteurs qui doivent être
impliqués dans la stratégie à long terme en
tant que partenaires essentiels.

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Clubs
Féd
rég
54 5 / Analyse du contexte en matière de football
Les parties prenantes au sein de
l’association
Le directeur technique doit prévenir
le secrétaire général, le président et
l’ensemble du département de l’association
qu’il mène une analyse. Dans certains cas,
ceux-ci lui faciliteront les contacts avec les
parties prenantes extérieures au monde
du football, tandis que dans d’autres cas,
ils lui donneront des informations utiles
concernant les variables liées à leur propre
domaine de compétence. Par exemple, le
directeur marketing peut procéder à une
évaluation du potentiel du football de
base ou du football féminin en matière
de génération de recettes, et le directeur
financier peut, quant à lui, apporter les
chiffres réels correspondants au coût des
compétitions et/ou des tournois existants.
Le département technique
Comme cela a été évoqué dans la partie 3,
le directeur technique est le responsable
de son service et il dirige à ce titre une
équipe de collaborateurs. Étant donné
l’importance de l’analyse du contexte en
matière de football pour établir la stratégie
à long terme, tous les membres du
département technique doivent participer
au processus. Cela permettra d’élargir
leurs responsabilités et éventuellement
d’augmenter leur investissement et leur
motivation dans le cadre de futurs projets.
Les entraîneurs et les instructeurs qui
les forment
Comme nous le verrons dans les
chapitres suivants, le fait de travailler en
contact régulier avec les entraîneurs est
indispensable pour le directeur technique.
Cela doit également être le cas dans le
cadre de la phase d’analyse. Pour analyser
des matches, des séances d’entraînement,
des programmes hebdomadaires, des
niveaux de condition physique, etc. il faut
pouvoir compter sur la coopération totale
des entraîneurs du pays, en particulier des
plus expérimentés qui exercent comme
instructeurs auprès des entraîneurs et
peuvent transmettre au quotidien la vision
et la démarche du département technique.
Cela garantira une meilleure qualité des
informations et améliorera la pertinence
statistique des données disponibles.
Le directeur technique doit être une
référence pour les entraîneurs du pays et
établir, dès le départ, un réseau de personnes
acquises à la cause : c’est là une des clés de la
réussite de la stratégie à long terme.
Les autres acteurs du football
Comme cela a été évoqué ci-dessus,
et a fortiori lorsqu’il s’agit du football
de jeunes, le directeur technique doit
impliquer dans son analyse tous les acteurs
concernés dans le monde du football,
notamment les clubs, les fédérations
régionales et les centres de formation
privés. Bien que leurs statuts au sein de la
fédération puissent être très différents,
le directeur technique doit établir des
contacts opérationnels francs et directs
avec eux, afin de permettre un échange
permanent d’informations.
Administrations
Les administrations représentent
habituellement un acteur essentiel du
développement du football dans la plupart
des pays. Bien que les relations politiques
soient entretenues par le président et par
le secrétaire général, le directeur technique
doit établir des contacts opérationnels
avec les ministères (en particulier avec le
ministère des sports et avec le ministère
de l’éducation). Le fait d’impliquer les
administrations dans le cadre du processus
d’analyse permettra d’identifier les
opportunités existantes et, le cas échéant,
de faciliter l’attribution de fonds et
d’infrastructures. Un exemple type en la
matière est le développement d’actions à
grande échelle au niveau du football de
base dans les écoles, en collaboration avec
le ministère de l’éducation.
À l’échelle locale, la participation des
administrations régionales ou des
municipalités est également suggérée.
Organisations de proximité et ONG
Les organisations de proximité ou les
institutions religieuses qui sont très actives
dans le domaine du sport, de la même
manière que les ONG et les associations
émanant de la société civile et qui
travaillent auprès des enfants et des jeunes,
tout comme les entités commerciales
susceptibles d’investir dans le sport ou dans
des programmes sociaux (au titre de la
responsabilité sociale des entreprises ex. :)
peuvent être d’autres acteurs importants à
prendre en compte.
 Analyse du contexte en matière de football / 5 55

5.5 Les conclusions de l’analyse

L’analyse du contexte en matière de régulièrement mis à jour (pour plus

football n’est pas un exercice purement d’informations sur le suivi, consultez la
académique. Il doit être réalisé dans une partie 8).
perspective clairement opérationnelle et Le fait de décider de la façon dont les
doit constituer la base de la planification et informations sont compilées et dont elles
de la mise en œuvre des futures actions de sont stockées, des personnes qui peuvent
développement. y accéder et des responsables de leur
En règle générale, une grande quantité de mise à jour, fait généralement partie des
matière brute est recueillie lors de l’analyse responsabilités du directeur technique.
technique (statistiques, analyse qualitative,
données quantitatives, etc.). Ces données Documents d’analyse technique
doivent être ordonnées et compilées de Au-delà des documents techniques
manière structurée. Si le volume et la détaillés, il est toujours recommandé de
complexité des données recueillies sont rédiger une analyse brève et descriptive
importants, cela peut ouvrir la porte à du contexte en matière de football, afin
l’éventualité ou à la pertinence d’une de la transmettre au secrétaire général,
collaboration avec une université. au président et au ComEx. Le document
Dans certains cas, l’analyse demandera d’analyse doit être bref et concis et doit
des mises à jour et un suivi permanents, servir de support aux conversations portant
se transformant elle-même de façon sur le développement de la stratégie à long
progressive en un outil de suivi qui est terme.

Voici un exemple graphique simplifié

d’analyse technique :

Bon niveau

Niveau moyen
Football amateur (adultes)
Football de base

Arbitrage
Football professionnel

Football féminin
Football de jeunes
de haut niveau
Football de jeunes

Formation des
entraîneurs

Faible niveau
régional
56 5 / Analyse du contexte en matière de football

Le tableau ci-dessous présente une analyse handicaps. Le contexte en matière de

plus détaillée du graphique ci-dessus. football varie énormément d’un pays
Il s’agit là d’un simple exemple visant à à l’autre, et l’analyse doit être aussi
illustrer le propos et qui est établi pour spécifique et aussi personnalisée que
un pays présentant des atouts et des possible.

Niveau Analyse Conclusions

de football

Football Le pays a une longue tradition bien enracinée au niveau du football de base, sur Très bon
de base tout le territoire. Toutes les écoles organisent des activités liées au football (pour niveau, atout
les 6 à 12 ans), l’immense majorité des garçons et 30% des filles pratiquent le indéniable
football de façon régulière. Soutien important du ministère de l’éducation, du
ministère des sports et des associations de parents d’élèves.

Football Une seule compétition existe (U-17). Dix équipes la disputent, et toutes sont Niveau très
de jeunes basées dans la capitale. La fraude sur l’âge est généralisée. Il n’existe aucune faible,
régional catégorie de jeunes dans laquelle les joueurs peuvent continuer à évoluer après véritable
le football de base, et de nombreux talents se perdent en route. handicap

Football Le nombre de championnats amateurs reflète l’immense passion pour le football Bon niveau,
amateur dans le pays. Ces championnats sont relativement bien organisés sur l’ensemble atout
(adultes) du territoire, et ils sont composés de trois divisions. Bien que quelques joueurs
professionnels participent de façon occasionnelle à des compétitions amateurs
(ce qui constitue une violation du règlement de la compétition), l’essence même
de ces championnats reste bel et bien amateur. Très bon niveau technique. De
nombreux jeunes joueurs entre 15 et 17 ans rejoignent les équipes amateurs
puisqu’il n’ont pas d’autre possibilité de jouer ou de s’entraîner.

Football Le pays participe régulièrement aux compétitions U-17 et U-20 au niveau inter- Niveau moyen,
de jeunes national. Les performances des équipes nationales de jeunes sont relativement améliorations
de haut bonnes et elles parviennent de temps à autre à se qualifier pour les phases fina- nécessaires
niveau les des compétitions de la confédération. Néanmoins, la sélection et la formation
des jeunes talents sont freinées par l’absence d’une compétition de jeunes bien
structurée.

Football La première division nationale est bien organisée, la plupart des clubs sont bien Niveau moyen,
profession- structurés et le niveau sur le plan technique est assez élevé. Cela se traduit par des risques
nel les bons résultats obtenus par l’équipe nationale A. Néanmoins, l’augmentation importants ont
du nombre de joueurs étrangers affaiblit la base de joueurs sélectionnables et été identifiés
il devient difficile, aujourd’hui, de trouver de bons gardiens de but et de bons
défenseurs centraux alors que ces postes ont fait la fierté du pays dans le passé.
Les clubs ont tendance à acheter des joueurs dans les pays voisins plutôt que
d’investir sur des jeunes joueurs locaux. Gros problèmes à long terme.

Formation Le niveau de formation des entraîneurs est relativement bon chez les profession- Faible niveau,
des entraî- nels (qualité des instructeurs), mais on observe une absence de critère chez les véritable
neurs amateurs et chez les jeunes, avec de nombreux entraîneurs qui ne sont pas quali- handicap
fiés. Il n’existe pas de licence d’entraîneur de jeunes et même les entraîneurs des
équipes nationales de jeunes sont peu qualifiés. Pour les instructeurs au niveau
du football de base, le ministère des sports a créé ses propres programmes de
formation, qui sont gérés de manière indépendante (aucun contrôle de la part
de l’association, ce qui est inacceptable).

Arbitrage Le pays a une tradition d’excellence en matière d’arbitrage et un de ses arbitres Très bon
internationaux fait partie des meilleurs arbitres de la confédération. De plus, niveau,
un certain nombre de jeunes arbitres sortent régulièrement des cours organisés quelques
par l’association. Malheureusement, en raison de l’absence d’une compétition améliorations
de jeunes bien structurée, les jeunes arbitres doivent souvent débuter dans des sont néan-
compétitions amateur chez les adultes, où la différence d’âge avec les joueurs moins possi-
est importante. Cela entraîne parfois de graves problèmes d’intimidation qui bles
amènent de bons arbitres à mettre fin à leur carrière de façon précoce.

Football Les équipes nationales de jeunes font bonne figure au niveau international, Niveau moyen,
féminin grâce à une large base de joueuses sélectionnables et à un bon système de améliorations
détection. Malheureusement, les joueuses abandonnent le football très tôt, du nécessaires
fait de l’absence d’un championnat de haut niveau performant, et parce qu’elles
sont obligées de poursuivre leurs études. Les résultats de l’équipe nationale A ne
correspondent pas au potentiel du pays.
 Analyse du contexte en matière de football / 5 57

Panorama des parties prenantes document d’analyse technique soit de

Comme cela a été évoqué ci-dessus, un
autre élément fondamental qui doit
figurer dans les documents d’analyse
technique concerne l’identification et la
hiérarchisation des parties prenantes au
sein du monde du football. Pour que le
qualité, il est indispensable de bien établir
le panorama de tous les acteurs qui sont
actifs dans le monde du football ou qui
sont susceptibles d’être impliqués dans de
futures actions.

Exemple de panorama des parties prenantes du monde du football

Partie prenante Difficultés pour la Attentes de la partie Moyens supplémen- Action de la partie
partie prenante prenante vis-à-vis de taires éventuels prenante
l’association membre

Ministère de Grand nombre Recevoir les contri- Un sponsor peut Véritable engage-
l’éducation d’écoles et difficul- butions nécessaires être intéressé par un ment à promouvoir
tés logistiques pour en termes de ballons investissement dans le football comme
pouvoir accéder à et de matériel pour le football de base moyen d’éduquer les
certaines régions l’organisation de enfants. Générale-
reculées festivals de football ment assez efficace
de base. Formation
et coordination des
éducateurs

Fédérations Manque de moyens Renforcement des Les administrations Certaines associations

régionales et de visibilité compétences de ses et les collectivités régionales sont très
collaborateurs et locales peuvent actives et organisent
de ses bénévoles. mettre à disposition de nombreuses com-
Moyens supplémen- des locaux ainsi que pétitions amateurs.
taires (équipements, d’autres installations Le niveau n’est pas
moyens financiers) homogène sur tout
le territoire

Centres de Manque de moyens Aide au niveau de Des clubs étrangers Niveau très disparate
formation et installations la formation des sont susceptibles entre les différents
(des clubs, régio- de très mauvaise entraîneurs et de la d’investir dans centres de formation
naux ou privé) qualité, à la fois en création de syner- certains centres de existants. Certains
termes de terrains et gies avec les équipes formation car l’ac- sont gérés de ma-
d’hébergement nationales de jeunes. quisition de jeunes nière professionnelle,
Leur donner l’occa- talents les intéresse. d’autres ont très peu
sion de participer à Investissement dans de compétences et
des compétitions. les infrastructures leurs objectifs sont
Homologation et dans le dévelop- douteux
pement des compé-
tences locales
58 5 / Analyse du contexte en matière de football

Exemple pratique

Création d’une compétition nationale U-17

Voici un exemple pratique d’utilisation de la structure du cycle du projet pour mener des actions
spécifiques. L’étude de cas concerne la création d’une compétition U-17 et son intégration au sein de
l’ensemble des niveaux de football. L’exemple se poursuit à la fin des chapitres 6, 7 et 8.
Cette partie a présenté la phase d’analyse. Le point de départ de l’étude de cas sera donc l’analyse
technique qui a été effectuée ci-dessus, à savoir :
« Une seule compétition de jeunes existe (U-17). Dix équipes la disputent, et toutes sont basées dans
la capitale. La fraude sur l’âge est généralisée. Il n’existe aucune catégorie de jeunes dans laquelle les
joueurs peuvent continuer à évoluer après le football de base, et de nombreux talents se perdent
en route »

Afin de mieux saisir le problème, il convient de se poser certaines questions essentielles et de

chercher à y répondre :
1. Pourquoi n’y a-t-il que des équipes de la capitale qui participent à la compétition ?
Les frais de transport font qu’il est très difficile pour le reste des équipes de parcourir de
longues distances.
2. Est-il possible de créer des compétitions dans les différentes régions ? Pourquoi cela
n’a-t-il pas encore été fait ?
On joue beaucoup au football dans les régions, principalement dans les écoles et dans
les quartiers, mais cette pratique n’est pas organisée par les associations régionales.
Cela est dû dans certains cas à un manque de moyens, dans d’autres cas à un
manque d’organisation.
3. Les collectivités locales apportent-elles leur soutien au football ? Peuvent-elles
faire plus en la matière ?
La plupart des responsables politiques locaux apportent leur soutien au football
mais ils ne souhaitent pas dépenser tout leur budget pour couvrir les frais de
transport d’équipes qui appartiennent à des structures privées. Au lieu de ça,
ils préfèrent organiser des compétitions locales.
4. Pourquoi y-a-t-il de la fraude sur l’âge ?
La fraude sur l’âge vient à la fois des joueurs qui veulent avoir l’opportunité
d’être détectés pour intégrer les équipes nationales, et des clubs, qui
veulent gagner à tout prix.
5. Existe-t-il un système efficace d’enregistrement des joueurs qui pourrait
réduire le risque de fraude sur l’âge ?
Pas encore, mais la FIFA propose le système FIFA Connect qui peut
être mis en place facilement et peut réduire la fraude sur l’âge de
manière drastique.
6. Combien de joueurs peuvent être potentiellement en activité au
sein des compétitions U-17 ?
On estime à 20 000 jeunes le nombre de joueurs dans les écoles
et à 3 000 le nombre de joueurs qui aimeraient s’entraîner
plus régulièrement et participer, au sein d’un club, à des
compétitions de jeunes plus structurées.
7. Dans quel état se trouvent les infrastructures ?
En règle générale, les infrastructures sont en piteux état,
mais certains terrains appartenant à des organisations
religieuses pourraient être utilisés dans le cadre des
championnats de jeunes. Ces terrains sont en bon état et
disposent de vestiaires.
 Analyse du contexte en matière de football / 5 59

Boîte à outils pour la partie 5

Principales difficultés
 Comprendre l’importance du football non-professionnel (c’est-à-dire du football
de base et du football amateur) et de la formation des entraîneurs
 Savoir gérer la pression du travail à court terme et la nécessité de planification
à long terme
 Savoir contourner la pression exercée pour passer le plus vite possible à la
mise en place d’actions, aux dépens d’une analyse de qualité
 Disposer de statistiques fiables sur les joueurs, sur les équipes, sur les
matches, sur les entraîneurs, sur les arbitres et sur les dirigeants
 Résoudre une communication et/ou une collaboration difficile avec
les autres départements de l’association membre (service des licences
de joueurs, département des compétitions, fédérations régionales)
et avec les principales parties prenantes (associations régionales,
collectivités locales, sponsors)

Compétences et expérience nécessaires

 Savoir utiliser des méthodes analytiques normalisées (ex. :
l’analyse SWOT, les statistiques nationales officielles)
 Être capable de garder le contact, de communiquer et de
maintenir le réseau avec les parties prenantes
 Être capable de communiquer au sein des universités avec
les personnes spécialisées et intéressées par les différents
projets
 Être capable d’utiliser un système de licences
électroniques pour les joueurs et pour les dirigeants
 Savoir gérer efficacement le planning afin de consacrer
le temps nécessaire à la collecte d’informations et au
travail d’analyse

Soutien de la FIFA
 FIFA Connect (système de licences de joueurs)
 Assistance du chargé de développement et du
chargé de développement technique de la FIFA
 Rapports du groupe d’étude technique de la
FIFA
 Manuels et stages de la FIFA
 Prestation de conseils techniques
ponctuels
60 6 / Stratégie et planification

6 Stratégie et planification
6.1 Définition d’une stratégie à long terme61

6.2 Le plan d’action annuel65

 Stratégie et planification / 6 61

6. STRATÉGIE ET PLANIFICATION

Analyse de la situation (partie 5)

Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8) Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ? Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7)

Comment y parvient-on ?

6.1 Définition d’une stratégie à long terme

Qu’est-ce qu’une stratégie ? Définition des objectifs : nécessité

Une stratégie est « le processus qui vise
à définir des objectifs et à développer un
plan pour les atteindre ». Elle se base sur la
phase d’analyse qui est décrite au chapitre
précédent. En principe, chaque fédération
doit développer une stratégie globale
pour l’ensemble de ses activités, celle-ci
englobant non seulement le domaine
technique mais également des domaines
comme le marketing, la communication, les
finances, l’organisation d’évènements, etc.
En règle générale, la planification
stratégique se déroule sur le moyen terme
et sur le long terme (sur 4 ans minimum).
En ce qui concerne le développement
technique, elle doit se concentrer sur
les actions liées au football de base et
sur les investissements au niveau du
football de jeunes qui sont susceptibles de
produire des résultats dans les dix années
suivantes, voire plus. Elle ne traite donc
pas du présent mais de l’avenir du football
national. Comme cela a été évoqué dans
le premier chapitre, la définition d’un plan
de développement à long terme est une
des responsabilités essentielles du directeur
technique, et ce chapitre apporte quelques
orientations à propos des principaux
éléments qui sous-tendent ce processus.
d’établir des priorités
Comme cela sera abordé dans la partie 7,
le département technique est responsable
d’un grand nombre de domaines, et tous
ont leur importance. Néanmoins, très peu
de fédérations dans le monde disposent des
moyens et de la main d’œuvre nécessaires
pour être compétitives dans toutes les
disciplines du football et pour investir en
permanence dans tous les domaines liés au
développement du football.
La plupart des associations font face à
un manque de ressources humaines et
financières permanent et n’ont pas les
moyens d’investir en même temps dans les
équipes nationales, les championnats de
jeunes, le football de base, le beach soccer,
le futsal et l’organisation de stages pour les
entraîneurs, les gardiens et les préparateurs
physiques, et ce dans toutes des disciplines
et à tous les niveaux de football. Une
décision doit donc être prise concernant
l’affectation des ressources disponibles
ainsi que les raisons qui justifient une telle
affectation. Ce processus, qui vise à établir
des priorités, permet de définir quelle
finalité ou quel objectif est prioritaire par
rapport aux autres.
62 6 / Stratégie et planification

Une erreur fréquente consiste à développer
des stratégies trop ambitieuses qui, au
stade de la mise en œuvre, s’avèrent ne
pas être viables en raison d’un manque de
moyens. À cet égard, le fait d’établir des
priorités permet au directeur technique
d’identifier les actions qui sont essentielles
et de conserver une approche réaliste tout
au long du processus de définition de la
stratégie.
La manière dont les priorités sont établies
diffère d’une association à l’autre, car
elle dépend en grande partie du contexte
spécifique au pays (voir la section 5.4, « Les
conclusions de l’analyse »). Ainsi, un pays
où le football de base est déjà fort n’aura
pas besoin d’investissements lourds dans
ce domaine, et pourra se concentrer sur le
développement d’autres aspects.
Voici un exemple simplifié dans lequel on
établit des priorités parmi les objectifs de
développement, dans le cas d’un pays qui
dispose d’une structure de football de base
solide :

Équipe Équipe
Championnat nationale Championnat nationale
U-16 U-17 U-19 U-20

Priorité
maximale
Équipe
Championnat nationale
féminin féminine

Équipe
Championnat nationale de
Priorité Futsal futsal
intermédiaire

Football de
base Beach soccer
comme activité de
Priorité faible loisir

Temps

Remarque : l’image ci-dessus ne représente qu’un exemple des différents moyens

existants pour établir des priorités et il ne représente en aucun cas un modèle standard.
Dans d’autres cas, par exemple, le football de base et le beach soccer peuvent
apparaître beaucoup plus haut dans le schéma.
 Stratégie et planification / 6 63

Finalités, objectifs et sous-objectifs plan stratégique articulé. Pour ce faire,

Le directeur technique est responsable
de la définition et de la conception de la
stratégie de développement technique,
laquelle doit être en harmonie avec la
stratégie de l’association. Il est chargé de
décliner sur plusieurs années les grandes
finalités qui ont été fixées (lesquelles
deviennent des priorités), au sein d’un
il peut être nécessaire de diviser chaque
grande finalité en une série d’objectifs et
de sous-objectifs, et de les décliner au sein
d’un ensemble d’actions intégrées. Voici
un exemple simplifié de la manière dont
la grande finalité « Développer le football
féminin » peut se décliner :

Finalité/priorité Développement du football féminin

Championnat
Objectif Football de Équipe Équipe
de jeunes
base nationale U-17 nationale A
féminin
Sous-objectifs 1. Mixte (évènement 1. Créer un 1. Détecter les 1. Planifier les
pour garçons et championnat meilleurs talents compétitions et les
filles) U14 et U-16 en du championnat matches amicaux
collaboration 2. Organiser des 2. Favoriser les
2. Nouvelles
avec les écoles et stages passerelles entre les
idées pour les clubs
3. Planifier équipes de jeunes
faire participer
2. Former les les futures et les A pour les
davantage les filles
entraîneurs et les compétitions et meilleures joueuses
et les attirer arbitres les futurs matches 3. Améliorer la qualité
3. Sensibiliser les 3. Aider les clubs en amicaux des entraîneurs
familles et les leur donnant du 4. Accroître la 4. Donner de la
instituteurs matériel visibilité auprès visibilité auprès
4. Augmenter le 4. Améliorer les du grand public du grand public
nombre d’endroits installations (département (département de la
où ont lieu les 5. Assurer le suivi de la communication)
évènements de médical communication)
football de base

Le principe SMART Exemple : création d’un championnat

Dans l’exemple ci-dessus, les objectifs et
les sous-objectifs sont présentés sous la
forme d’une liste regroupant une série de
résultats qui sont escomptés ou d’actions
qui sont proposées. L’étape suivante doit
consister à définir de façon détaillée ces
résultats ou ces actions, de manière à ce
que le directeur technique puisse les utiliser
dans le cadre de la mise en œuvre et du
suivi. Pour ce faire, il est recommandé
d’avoir recours à la logique SMART, dont les
caractéristiques sont les suivantes :
- Spécifique : les objectifs sont détaillés
en précisant quelles actions seront
menées et de quelle manière elles le
seront. En prenant connaissance de la
description des objectifs, on doit pouvoir
visualiser de façon claire le travail
qui va être concrètement mené. Des
objectifs abstraits et très théoriques sont
impossibles à mettre en œuvre.
féminin U-16 pour la saison suivante
- Mesurable : les objectifs peuvent être
mesurés à l’aide de méthodes précises
ou chiffrables. Lors de la définition de
l’objectif, le directeur technique doit
également décider de la manière dont
les résultats seront évalués, choisir
des références mesurables et établir
des indicateurs de performance clairs.
Comme nous le verrons dans l’analyse
figurant à la partie 8, il s’agit là des
prérequis nécessaires pour réaliser une
évaluation et un suivi adéquats.
Exemple : le championnat U-16
comprend 8 équipes, chacune étant
composée de 25 joueuses au maximum.
Chaque équipe dispute 28 matches
(chaque équipe rencontre quatre fois
chacune des autres équipes), plus des
64 6 / Stratégie et planification

matches à élimination directe (demi- responsabilités qui leur sont attribuées.

finale et finale)
- Acceptable : l’objectif doit être réalisable
dans les délais fixés. Les objectifs trop
ambitieux sont inutiles du point de vue
opérationnel, car ils relèvent davantage
du domaine des aspirations et des rêves
que de la réalité. Les objectifs doivent
être replacés dans leur contexte et ils
doivent être définis en fonction des
ressources humaines disponibles, des
moyens existants, des expériences
précédentes et des obstacles les plus
fréquents qui surgissent dans le travail
au quotidien.
Exemple : les 8 équipes participant au
championnat seront sélectionnées parmi
les clubs féminins qui disposent déjà
d’un système de détection des talents et
qui travaillent déjà avec les écoles.
- Avec un Responsable défini : la personne
responsable de porter ou de réaliser
l’objectif doit être identifiée. Si aucune
personne n’a été choisie comme
référence pour un domaine d’actions,
on ne pourra certainement pas espérer
grand-chose au niveau des résultats. La
capacité à atteindre les objectifs dépend
du choix des bonnes personnes et des
Pour de plus amples informations sur
les ressources humaines, consultez la
partie 3.
Exemple : le championnat de jeunes
sera placé sous la responsabilité
du département technique et plus
concrètement sous la responsabilité de
personne chargée du football féminin,
Mme Alice Green.
- Temporellement défini : une date de
réalisation réaliste doit être fixée pour
l’objectif qui a été défini. En termes de
respect des délais, les mêmes variables
que celles qui sont évoquées pour le
critère « Acceptable » doivent être prises
en compte. Les expériences précédentes
constituent généralement un bon
élément de comparaison lorsqu’il s’agit
d’évaluer le temps nécessaire pour
atteindre un but donné.
Exemple : le championnat débutera le
30 septembre et se terminera le 30 avril.
Au cours de la première année, le format
sera celui décrit ci-dessus, avec 8 équipes
participantes. Par la suite, il s’élargira à
10 puis à 12 équipes lors des deux saisons
suivantes, avec l’intégration d’équipes
provenant d’autres régions.

Conseils pratiques

Le tableau ci-dessous est un outil très simple mais qui s’avère extrêmement utile pour fixer les grandes
priorités (les objectifs stratégiques) et les décliner sous la forme d’actions correspondantes

Objectif Actions Délai de réalisation Personne responsable Indicateur de résultat

Développer le Organiser un XX.XX.20XX John Smith, 1000 enfants (garçons

football de base évènement de football (année 1) responsable du et filles) participent à
(example) de base dans la football de base et du un évènement unique
capitale football de jeunes

Organiser un XX.XX.20XX John Smith, en 10 000 enfants

évènement de football (année 2) collaboration avec les (garçons et filles)
de base dans les associations régionales participent à
principales villes en l’évènement et 100
région instructeurs potentiels
sont identifiés

Généraliser le football XX.XX.20XX John Smith en 300 000 enfants

scolaire et créer des (année 3) collaboration avec (garçons et filles)
compétitions scolaires le ministère de pratiquent le football
l’éducation de façon régulière et
jouent au moins deux
fois par semaine

Pour en savoir plus sur les objectifs SMART, veuillez vous reporter à la p. 43 du Manuel de stratégie et
de planification de la FIFA.

Faire valider la stratégie de
développement technique
Avant que la stratégie ne puisse passer à
la phase de mise en œuvre, elle doit être
validée par les organismes concernés au sein
de l’association.
La validation par la commission concernée
constitue à ce titre la première étape
(ex. : par la commission technique ou
la commission de développement). Le
directeur technique doit expliquer son
programme de manière détaillée aux
membres de la commission, il doit donc
être capable d’utiliser les bons arguments
pour persuader les membres d’adopter son
programme. Il est toujours préférable de
préparer la réunion en se rapprochant du
président de la commission pour partager
avec lui, de manière informelle, les
principaux axes de la stratégie. De la sorte,
le président disposera du temps suffisant
pour en assimiler les grandes lignes et pour
6.2 Le plan d’action annuel
Importance du plan annuel
Comme évoqué précédemment, une
stratégie à long terme permet de définir à
la fois les résultats qui sont attendus et les
actions qui sont à mener, à grande échelle
et sur une longue période (4 ans minimum).
Elle doit être retranscrite sous la forme d’un
document qui servira de support aux actions
opérationnelles. Ce document est, en règle
générale, le plan d’action annuel. Il définit
les actions qui se dérouleront au cours des
12 mois suivants.
Dans la plupart des associations, le plan
annuel est calqué sur l’année civile (de
janvier à décembre), comme le budget.
Toutefois, le plan annuel peut également
être établi en fonction du calendrier de la
saison de football (en Europe, de septembre
à juin).
Indépendamment de la manière dont la
période de référence est définie, le principe
reste le même, à savoir définir en amont les
actions qui doivent être menées, tout en
distribuant la charge de manière homogène
tout au long de l’année et en permettant
une bonne coordination des actions qui
sont liées les unes aux autres.
Stratégie et planification / 6 65
bien la comprendre, avant de pouvoir la
défendre pendant les délibérations.
Dans certains cas, la commission demandera
au ComEx de confirmer cette validation.
Dans ce cas, le président de la commission
agira comme rapporteur dans le cadre de la
réunion du ComEx. Là aussi, il est important
de le briefer minutieusement en amont,
et de lui fournir toutes les informations
nécessaires pour qu’il puisse présenter la
stratégie de façon optimale. Une réunion
bilatérale préalable avec le secrétaire
général et avec le président de l’association
permettra également de défricher le
terrain pour obtenir leur soutien lors des
délibérations.
Pour de plus amples informations sur les
rapports entre le directeur technique et les
dirigeants élus, veuillez vous reporter aux
sections 1.3 et 1.4.
Du point de vue du directeur technique, le
plan annuel doit comprendre les éléments
suivants :
- Formations pour les entraîneurs et pour
les instructeurs
- Séminaires et cours de remise à niveau
- Calendrier des championnats de jeunes
- Calendrier des championnats féminins
- Stages pour les équipes nationales de
jeunes (masculines et féminines)
- Calendrier (incluant des matches
amicaux) pour les équipes nationales
adultes et de jeunes (masculines et
féminines)
- Calendrier de l’équipe nationale A (pour
information)
- Formations pour les arbitres et pour
le personnel médical (au moins pour
information)
- Année scolaire et jours fériés au niveau
national
- Réunions avec les entraîneurs des
équipes nationales (A et jeunes)
66 6 / Stratégie et planification
Planification : par où commencer ?
Indépendamment de la nature des actions
qui sont prévues et de leur nombre,
Disponibilité des
personnes
Actions
prévues
École et jours fériés
au niveau national
Calendrier de compétition : même si,
en règle générale, les programmes de
développement technique ne concernent
pas le haut niveau, le calendrier de
compétition (à la fois national et
international) a une influence sur la
planification. Par exemple, lorsque
l’équipe nationale A joue, l’ensemble de
l’association est mobilisée : le président,
le secrétaire général, le département
financier, etc.
Pour établir le plan annuel, il convient donc
de connaître les dates FIFA (les périodes de
l’année durant lesquelles les clubs doivent
mettre à disposition les joueurs afin que
ceux-ci puissent rejoindre leurs équipes
nationales). Les dates FIFA sont fixées par
périodes de quatre ans et le calendrier
correspondant est disponible en ligne,
avec les dates des principales compétitions
internationales (http://fr.fifa.com/calendar/
index.html).
L’approche doit être la même concernant
les matches importants dans les
compétitions nationales (finale de la
coupe, derbys), qui sont susceptibles de
requérir beaucoup d’énergie de la part
de l’association et qui rendent difficile
l’organisation d’autres actions (formations,
football de base, etc.).
Jours fériés au niveau national : lors de
la planification annuelle des actions, il
convient de prendre en compte toutes
les fêtes religieuses ainsi que les jours
fériés, en particulier si la majorité de la
population en profite pour voyager ou
pour passer du temps en famille. Les actions
de développement doivent être prévues
quelques jours après la fin de cette période
de vacances afin que le travail préparatoire
puisse être mené en comptant sur
l’ensemble du personnel de l’association.
plusieurs facteurs ont une influence sur le
calendrier annuel des actions à mener.
Ressources
financières
Calendrier de
compétition
Disponibilité des personnes : les actions de
développement dépendent des instructeurs,
des entraîneurs, des éducateurs, des
arbitres, des services médicaux, des
enseignants, des joueurs et parfois du
travail de plusieurs départements au
sein du secrétariat général, si ce n’est
d’organisations extérieures (administrations,
ONG, sponsors).
Un plan annuel minutieux et raisonnable
s’assurera que les personnes concernées
peuvent bloquer, suffisamment à l’avance,
les dates correspondantes aux actions de
développement qui sont prévues. Cela
est particulièrement nécessaire pour les
personnes qui ont des agendas chargés,
comme le président de l’association ou
le ministre des sports si leur présence
est nécessaire (ex. : dans le cadre d’une
cérémonie d’ouverture). Du point de vue
de la gestion humaine, le plan annuel est
un outil qui permet de gérer efficacement
les congés des collaborateurs ainsi que les
absences de nature diverse (ex. : dans le
cadre de formations, de missions auprès de
la FIFA, etc.).
Ressources financières disponibles :
pour élaborer le plan annuel, il ne suffit
pas de savoir quel est le montant des
ressources disponibles pour les activités
de développement, il faut aussi pouvoir
déterminer à quel moment ces sommes
seront disponibles. Le directeur technique
doit se tenir au courant des besoins
de trésorerie de l’association, et il doit
travailler en collaboration étroite avec le
secrétaire général et avec le responsable
financier pour s’assurer que les actions qui
ont été planifiées pourront compter sur le
financement nécessaire. Le chapitre suivant
traitera de la planification financière de
manière plus détaillée.
 Stratégie et planification / 6 67

Planification financière informé des contraintes financières de

Le budget annuel est la composante
financière du plan annuel de l’association.
Au vu de l’importance du volet financier
pour pouvoir organiser n’importe quelle
action, le directeur technique doit se tenir
l’association et s’engager à travailler en
collaboration étroite avec le secrétaire
général comme avec le responsable
financier afin de déterminer les ressources
à allouer au département technique.

Proposition  Le directeur technique propose un plan d’actions annuel en fonction des

initiale ressources disponibles.

Évaluation  Le document est transmis au responsable financier qui procède de façon

financière détaillée, à une évaluation des coûts correspondants au plan annuel.
C’est alors qu’un échange s’établit en règle générale, afin de traiter les
différentes adaptations et les différentes modifications à apporter.

Validation  Le secrétaire général validera le plan financier (en règle générale après
avoir obtenu le feu vert du président, du ComEx et/ou de la commission
concernée).

Afin de faciliter la tâche du département procéder aux échanges nécessaires et pour

financier, mais aussi d’avoir une idée
précise du volet financier des actions de
développement, le directeur technique
doit conserver les éléments permettant
de déterminer le coût moyen des actions
standard (ex. : le coût moyen d’une
formation pour les entraîneurs, celui d’un
évènement de football de base ou celui
d’un stage pour l’équipe nationale).
Dans le cas des budgets qui débutent en
janvier, il est recommandé de finaliser
le plan d’action ainsi que tout apport
supplémentaire de même nature au plus
tard au mois d’octobre (en fonction du
processus de planification de l’association).
Cela donne le temps suffisant pour
intégrer ces éléments au budget global de
l’association.
Un budget annuel est habituellement
composé de types de coût et de centres de
coût. Ceux-ci font référence aux domaines
dans lesquels les fonds sont dépensés ainsi
qu’au département ou à l’unité qui en a
la charge. Le directeur technique doit se
tenir informé des règles financières qui
s’appliquent aux centres de coût qui lui
incombent et il doit respecter les processus
financiers de l’association.
Pour de plus amples informations sur la
planification financière, veuillez vous
reporter à la section 4.2 « Planification
financière et budgétaire » du Guide du
secrétaire général.

Suggestion
Il n’y jamais assez d’argent et il est rare de pouvoir disposer de ressources suffisantes pour couvrir tous
les besoins. Même si la génération de revenus ne fait pas partie des principales responsabilités du
directeur technique, il n’en reste pas moins vrai qu’il a un véritable intérêt à chercher des ressources
supplémentaires afin de financer les actions de développement. À ce titre, il lui est recommandé
d’établir une coopération étroite avec le responsable du marketing afin qu’ils envisagent ensemble de
nouvelles idées et de nouvelles propositions susceptibles de générer des ressources supplémentaires
à partir des moyens existants. Dans certains cas, les compétitions de jeunes ou les compétitions
féminines peuvent être adaptées afin de les rendre plus attractives pour les sponsors ou pour la
télévision.
68 6 / Stratégie et planification

Exemple pratique

Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 5)

Objectif : créer en trois ans une compétition U-17 où les régions sont représentées
Étant donné la difficulté de structurer une compétition U-17 et de l’étendre à 10 régions, l’association choisit de
dérouler le plan sur trois ans. Celui-ci lui permet de disposer du temps nécessaire pour former les entraîneurs,
créer des liens entre les ligues régionales et les collectivités locales, et identifier les interlocuteurs de référence qui
seront chargés de l’organisation à l’échelon régional.

Actions Délai de Personne responsable Indicateur de résultat

réalisation

Année 1

Rédaction et validation Mai John Smith, responsable du Règlement de la compétition fixé, validé
du règlement de la (année 1) football de base et du football de par la commission compétente et compris
compétition jeunes par tous

Aide aux clubs en termes Mai Directeur technique Les clubs savent comment traiter les
de détection et de (année 1) jeunes joueurs et leurs besoins. Les
formation des jeunes normes en termes de détection et de
talents formation sont établies et respectées

Mise en place du système Juin Anne White, responsable du Tous les joueurs qui participent à la com-
d’enregistrement des (année 1) statut des joueurs au sein du pétition sont enregistrés avant que celle-ci
joueurs département des compétitions ne débute. Contrôles systématiques et
exhaustifs de l’âge des joueurs

Sélection et formation des
arbitres
Juillet Paul Green, responsable de l’arbi- On constitue un groupe de 15 garçons
(année 1) trage au sein du département des motivés qui suivent une formation
compétitions spécifique. Un diplôme est remis à ceux
qui remplissent les critères physiques et
techniques

Début de la compétition
dans la capitale avec 10
équipes rattachées aux
meilleurs clubs de
première division
Septembre John Smith, responsable du Toutes les rencontres ont lieu aux dates
(année 1) football de base et du football prévues et la compétition se déroule sans
de jeunes interruption. Un champion est désigné à la
fin de la saison

Année 2

Enregistrement des joueurs Mai Anne White, en collaboration Près de 800 nouveaux joueurs sont
dans 4 des 10 régions (année 2) avec les ligues régionales enregistrés

Formations pour les Août Département technique et 50 entraîneurs reçoivent une formation
entraîneurs et les arbitres (année 2) département de l’arbitrage correspondant à la licence C. 10 nouveaux
arbitres sont formés

À partir du football
scolaire, création de
compétitions régionales
dans 4 des 10 régions
Septembre John Smith en collaboration
(année 2) avec les associations régionales.
Financements supplémentaires
obtenus grâce au soutien de la
FIFA et des collectivités locales
Toutes les rencontres ont lieu aux dates
prévues et la compétition se déroule sans
interruption. Un champion est désigné
dans chaque région à la fin de la saison

Année 3

Enregistrement des joueurs Mai Anne White, en collaboration Environ 1 000 nouveaux joueurs sont
dans toutes les régions (année 3) avec les ligues régionales enregistrés

Formations pour les Août Département technique et service 60 entraîneurs reçoivent une for-mation
entraîneurs et les arbitres (année 3) en charge de l’arbitrage correspondant à la licence C.
12 nouveaux arbitres sont formés

Organisation des Septembre John Smith en collaboration avec Toutes les rencontres ont lieu aux dates
compétitions dans les 10 (année 3) les ligues régionales. Financements prévues et la compétition se déroule sans
régions et dans la capitale supplémentaires obtenus grâce au interruption
ministère des sports

Année 4

Phase de play-offs
organisée dans la capitale,
à laquelle participent les
vainqueurs de toutes les
compétitions régionales
Avril Département technique, finance- Toutes les rencontres ont lieu aux dates
(année 4) ments supplémentaires obtenus prévues et un champion est désigné
grâce à un sponsor
 Stratégie et planification / 6 69

Boîte à outils pour la partie 6

Principales difficultés
 Faire participer toutes les commissions concernées et savoir gérer un excès
d’enthousiasme et d’optimisme de la part des dirigeants élus (des attentes
élevées)
 Être conscient qu’un grand nombre de besoins identifiés rend le fait d’établir
des priorités plus difficile
 Faire face à un manque d’outils de planification au niveau de l’association
(absence de stratégie, absence de budget annuel) et à une mauvaise
gestion de la trésorerie
 Faire face à un manque d’informations sur les ressources financières
disponibles
 S’adapter au fait que les décisions du ComEx ou de l’administration
sont prises au dernier moment
 S’adapter à l’instabilité politique au sein de l’association ou du pays

Compétences et expérience nécessaires

 Être capable d’expliquer de façon détaillée à un public non
spécialisé les difficultés rencontrées au quotidien, et le
convaincre du bien-fondé de l’approche qui est adoptée
 Être capable de faire abstraction de la pression extérieure et
des « décisions émotionnelles », et baser le processus de prise
de décision sur des faits et des chiffres issus de l’analyse du
contexte
 Être capable d’anticiper les besoins et les problèmes, et
d’en discuter avec les collègues ou avec les institutions
concernées
 Être capable de « visualiser » les objectifs et de
« sentir » si la ligne de conduite est la bonne
 Comprendre les processus politiques et fournir les
informations pertinentes à temps, afin de faire
avancer la stratégie et le plan d’action annuel

Soutien de la FIFA
 Grâce au programme FORWARD, la FIFA
renforce son accompagnement dans le cadre
de l’élaboration de la stratégie.
 La division du Développement technique de
la FIFA, par l’intermédiaire des consultants
et de chargé de développement
technique, fournit un accompagnement
permanent lors de l’élaboration du plan
d’action annuel et lors de sa mise en
œuvre
70 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

7 Mise en œuvre
(domaines d’intervention)
7.1 Formation 73

7.2 Licences d’entraîneur  76

7.3 Football de jeunes77

7.4 Toutes les équipes nationales de jeunes –

masculines et féminines  81
7.5 Autres disciplines du football, préparation
individualisée et préparation spécifique  84
 Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 71

7. MISE EN ŒUVRE (DOMAINES D’INTERVENTION)

Analyse de la situation (partie 5)

Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8) Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ? Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7)

Comment y parvient-on ?

La partie 7 permet d’analyser la phase dont certaines ne peuvent pas être

de mise en œuvre du cycle de stratégie
technique : il s’agit évidemment de la
phase la plus complexe et de celle qui
dure le plus longtemps. La mise en œuvre
est également la partie la plus difficile
puisqu’elle doit prendre en compte un
grand nombre de variables et de difficultés,
anticipées avec précision.
Les domaines d’intervention du
département technique qui sont
susceptibles de faire partie de la phase
de mise en œuvre sont nombreux. On y
retrouve notamment :

Football national

Formation

Diplômes Équipes nationales

d’entraîneur de jeunes (masc. et fém.)

Compétitions de jeunes

Centres de formation Football féminin

Football de base

Futsal Beach soccer

Entraînement individualisé

Football juniors Préparation physique

72 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Au cours des dernières années, la FIFA a
élaboré un certain nombre de manuels
techniques liés aux différents sujets
présentés précédemment. Le cas échéant,
la partie 7 fera référence à ces manuels et
abordera de façon plus détaillée les sujets
qui ne sont pas traités dans les ouvrages
disponibles.
Comme le suggère l’image ci-dessus,
chaque domaine d’intervention n’a de sens
que s’il est structurellement lié aux autres
domaines. En guise d’exemple, la formation
des entraîneurs ne permettra pas à elle
seule de développer le football dans le pays
si elle n’est pas doublée d’une structure
de compétition adéquate ; le football de
base a quant à lui besoin des compétitions
de jeunes pour produire des résultats sur
le long terme ; les équipes nationales A ne
réussiront que si un travail sérieux est mené
au niveau des équipes nationales de jeunes,
et ainsi de suite.
Une des principales responsabilités du
directeur technique consiste à donner
corps à ces actions pour atteindre une
véritable cohérence. À cet égard, on parle
généralement de philosophie de jeu au
niveau national, laquelle permet de définir
une identité propre en matière de football
et de servir de socle commun pour les
entraîneurs, les instructeurs, les joueurs, les
arbitres, les officiels de match, les managers
généraux et les supporters en général.

Important

Importance d’une approche réaliste de la mise en œuvre (R.E.A.L.I.S.M., en anglais)

Lorsqu’il met en œuvre une stratégie, le directeur technique doit avoir « la tête dans les étoiles » mais
« garder les pieds sur terre ». Le fait de développer de nouveaux programmes, particulièrement dans le
cas de petites associations qui manquent de moyens humains et financiers, est une tâche difficile.
Obtenir des résultats est toujours beaucoup plus compliqué qu’on ne l’imagine au départ, et le
directeur technique doit avoir conscience des obstacles matériels qu’il va rencontrer au cours de la
phase de mise en œuvre, et il doit essayer de les anticiper.
Le principe de R.E.A.L.I.S.M est un principe très important pour le processus de mise en œuvre. Il se
caractérise par les éléments suivants :
 R: La mise en œuvre doit se nourrir de l’expérience : le directeur technique doit commencer
le processus de mise en œuvre à partir de ce qu’il sait et de ce qu’il a déjà vécu. Les bases
(budget, type de compétition, nombre d’actions, etc.) doivent être établies à partir des
informations récoltées lors des années précédentes.
 E: Elle doit produire des résultats finaux : l’essence même de la mise en œuvre d’une
stratégie consiste à obtenir des résultats concrets et quantifiables. Une mise en œuvre qui
n’obtient pas les résultats escomptés ne présente que peu d’intérêt.
 A: Elle doit pouvoir être modifiée : la mise en œuvre doit être adaptée lorsque la
situation évolue ou lorsque des difficultés inattendues se présentent. Dans certains cas
extrêmes, le document initial où la stratégie est décrite doit être mis à jour.
 L: Elle doit être pensée sur le long terme : la mise en œuvre doit s’inscrire dans un
cadre à long terme.
 I: Elle doit intégrer toutes les variables : tous les facteurs décisifs pouvant mener
au succès ou à l’échec doivent être pris en compte. Il est important de faire preuve
d’objectivité lors de l’évaluation de départ, et d’être particulièrement attentif à
ne pas surestimer les opportunités ou à sous-estimer les risques.
 S: Elle doit prendre en compte le court terme : la planification à long terme est
faite de la combinaison de différentes actions. Une articulation cohérente du
court terme et du long terme est décisive pour que l’approche soit réaliste et
que la mise en œuvre soit une réussite.
 M: Elle doit être soumise à un suivi : sommes-nous sur la bonne voie ?
Quels éléments indiquent que nous ne nous trompons pas ? Notre
évaluation de départ était-elle la bonne ? Qu’est-ce qui a changé
depuis ? Que devons-nous améliorer ?

7.1 Formation
La formation, et notamment les stages pour
les instructeurs, pour les entraîneurs et les
arbitres, joue un rôle essentiel dans toute
approche cohérente de développement
technique. La formation est transversale à
tous les domaines de développement (haut
niveau, jeunes, football féminin, football
de base, beach soccer et futsal) et elle doit
faire partie des grandes priorités, tant de
la stratégie à long terme comme du plan
annuel.
Diplômes d’entraîneur
Centres de formation
Compétitions de jeunes
Football de base
Entraînement individualisé
Futsal
Football juniors
Cadre de
formations
cohérent
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 73
L’une des grandes priorités d’un directeur
technique est de définir un cadre de
formations cohérent et bien structuré.
Celui-ci doit correspondre aux besoins qui
ont été identifiés et apporter des réponses
ainsi que de la valeur ajoutée à tous les
niveaux de football et dans toutes les
disciplines de football qui sont pratiqués
dans le pays. Le cadre de formations
constitue probablement l’outil le plus
efficace pour appliquer, au fil des ans et sur
l’ensemble du territoire, la philosophie de
jeu en vigueur au niveau national.
Équipes nationales de
jeunes (masculines et
féminines)
Football féminin
Beach soccer
Préparation physique
Philosophie de
jeu au niveau
national
74 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Les deux paramètres à prendre en compte variété des thèmes proposés, confrontés à
pour établir le cadre de formations sont la la réalité du terrain.

CORRECT FAUX

FORMATIONS COMPÉTITIONS FORMATIONS COMPÉTITIONS

EXISTANTES EXISTANTES

ENTRAÎNEURS DE PREMIÈRE DIVISION ENTRAÎNEURS DE PREMIÈRE DIVISION

HAUT NIVEAU HAUT NIVEAU

ENTRAÎNEURS DE CHAMPIONNAT U-15 et U-17 ENTRAÎNEURS DE PAS DE COMPÉTITION

JEUNES JEUNES

ENTRAÎNEURS DE CHAMPIONNAT FÉMININ ENTRAÎNEURS DE PAS DE COMPÉTITION

FOOTBALL FÉMININ SENIOR FOOTBALL FÉMININ

ENTRAÎNEURS DE CHAMPIONNAT NATIONAL ENTRAÎNEURS DE PAS DE COMPÉTITION

FUTSAL AMATEUR FUTSAL

Comme l’indique l’image ci-dessus, est pratiquée dans le pays de façon

les formations doivent correspondre
aux besoins existants, qui découlent
généralement de la situation réelle qui
a été constatée sur le terrain. Autrement
dit, les formations pour les préparateurs
physiques ou les entraîneurs des gardiens
de but de clubs de haut niveau n’auront de
sens que si ce type de clubs a effectivement
recours à des préparateurs physiques et à
des entraîneurs des gardiens. De la même
manière, une formation sur le beach
soccer n’est justifiée que si la discipline
relativement organisée.
Cela étant, les programmes de formation
peuvent également constituer un moyen
de développer le football et d’anticiper les
actions à venir. Par exemple, si la fédération
envisage de lancer une compétition
féminine, la formation des entraîneurs,
des arbitres, des officiels de match et du
reste des acteurs concernés sera menée en
amont, afin que les personnes impliquées
disposent des compétences nécessaires dans
le domaine spécifique qui les concerne
lorsque la compétition débutera.

Plan de formation pour la création d’un championnat féminin senior

Juillet Août Septembre Octobre

Formation des com- Formation pour Formation pour Coup d’envoi du

missaires de match les entraîneurs les arbitres championnat féminin

Former les instructeurs
Le cadre de formations doit être alimenté
par des personnes expérimentées et
compétentes pour pouvoir fonctionner
correctement. À cet égard, les instructeurs
représentent les véritables piliers de
l’ensemble du système. Il existe en général
deux niveaux d’instructeurs : ceux qui
réalisent effectivement la formation
auprès des entraîneurs et ceux qui
forment les instructeurs eux-mêmes. Cette
deuxième catégorie est particulièrement
importante car elle constitue la base
du volet concernant la formation au
sein de la direction nationale. Seuls les
meilleurs instructeurs doivent être choisis
pour exercer comme « formateurs de
formateurs ». En termes de profil, ils
doivent non seulement démontrer des
connaissances solides sur le plan technique
et une véritable passion pour le football,
mais ils doivent aussi et surtout faire preuve
d’une véritable prédisposition pédagogique
et d’une vaste expérience à différents
postes dans le domaine technique.
C’est par l’intermédiaire de cette base
de « formateurs de formateurs » que
le directeur technique peut définir
et introduire, à tous les niveaux, la
philosophie de jeu au niveau national.
En fonction du niveau d’organisation
de l’association et des moyens dont elle
dispose, les instructeurs peuvent être des
membres à temps plein du département
technique, ou être embauchés de manière
ponctuelle pour réaliser une série de
formations. Dans tous les cas, il est toujours
préférable de pouvoir compter sur au
moins une personne spécialiste du sujet
au sein du département technique (ex. : le
directeur de la formation), et que celle-ci
soit responsable du cadre de formations.
Coordination avec les autres services
Si pour le directeur technique le point
essentiel reste la formation des entraîneurs,
il ne faut pas oublier que le cadre de
formations englobe également toute
session de formation directement ou
indirectement liée aux aspects techniques.
Cela concerne, par exemple, l’arbitrage et
le domaine médical.
En fonction de la manière dont l’association
est structurée, l’arbitrage et le domaine
médical peuvent être gérés par des
départements différentes (le département
des compétitions, celui de l’arbitrage, des
affaires médicales ou une combinaison
de ceux-ci). Malgré cela, le directeur
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 75
technique est tenu d’harmoniser la
démarche pédagogique et le calendrier des
différentes formations, tout en garantissant
une approche cohérente des actions de
formation pour l’ensemble de l’association.
Aspects liés à l’organisation
On dit souvent que « tout est dans les
détails » et les formations ne font pas
exception à la règle. Pour optimiser
le rendement des formations, des
renseignements précis doivent être
récoltés en amont afin de pouvoir les
préparer correctement. Au-delà des aspects
purement pratiques (hébergement, lieu
de la formation, repas, matériel, terrains
d’entraînement, etc.), une attention
toute particulière doit être portée à la
sélection des participants. Les personnes
qui participent à la formation sont aussi
importantes que les personnes qui la
dispensent. Comme évoqué ci-dessus, la
formation est liée à un besoin qui a été
identifié, et la sélection des participants
doit suivre la même logique. Par exemple,
si ce sont les entraîneurs de jeunes qui sont
ciblés, seules les personnes qui travaillent
(ou s’apprêtent à travailler) avec de
jeunes joueurs doivent prendre part à la
formation. De plus, si un individu a déjà
reçu une formation similaire, il ne pourra
pas y participer à nouveau puisque cela
représenterait une perte évidente de temps
et d’argent.
Ce point ne doit pas être confondu avec
un autre concept essentiel en matière
de formation : le suivi. Une formation
ponctuelle aura tendance à produire très
peu d’effets sur les participants. La théorie
peut vite s’envoler si elle ne s’accompagne
pas de l’application continuelle des
notions acquises dans le cadre du travail
quotidien : il est donc indispensable de
s’assurer que les entraîneurs introduiront
ces nouveaux acquis dans leurs méthodes
d’entraînement.
Un autre moyen pour s’assurer que les
enseignements ont été parfaitement
assimilés par les participants, consiste à
organiser des cours de remise à niveau au
cours desquels les principales notions sont
rappelées, remises dans leur contexte et
approfondies.
Afin d’assurer un suivi adéquat, il est
recommandé de désigner à cet effet un
responsable au sein du département
technique ou d’officialiser cette fonction
en l’incorporant à la description d’un poste
existant.
76 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
7.2 Licences d’entraîneur
Chaque association a la responsabilité
d’établir une structure de licences
d’entraîneur qui correspond à ses besoins
et qui respecte le système de licences de
la confédération. Les licences d’entraîneur
représentent le moyen idéal pour garantir
que les entraîneurs qui exercent aux
différents niveaux de football disposent des
qualifications minimales requises. Il s’agit
également d’un excellent moyen pour
élever le niveau des entraîneurs dans un
pays et les rendre plus professionnels.
Il convient de souligner que la FIFA
n’est pas responsable des licences
d’entraîneur et que les formations pour
les entraîneurs organisées par la Division
du Développement technique doivent
être considérées comme des formations
Exemple d’un système national de licences d’entraîneur
SPÉCIALISATION
Entraînement des gardiens
PRO
LICENCE A
Niveau
Fitness
LICENCE B
LICENCE C
LICENCE D
La même structure peut être adaptée aux autres disciplines du football, comme le
football féminin (si pas encore intégré dans le concept général de formation des
entraîneurs), le futsal ou le beach soccer
Il va sans dire que le contenu de chaque
licence doit être adapté en totalité en
fonction non seulement du niveau de
football concerné, mais aussi de la qualité
du football dans le pays.
Les licences en elles-mêmes ne présentent
aucun gage de réussite. Elles constituent
supplémentaires dans le cadre de cours de
remise à niveau ou de cours préparatoires.
Chaque confédération établit une
structure de licences correspondant au
système en vigueur au niveau continental.
Normalement, le niveau de licence le plus
élevé correspond aux catégories senior
de haut niveau, tandis que le niveau de
licence le plus bas correspond à différentes
catégories d’âge au niveau des jeunes et/ou
des amateurs.
Certaines confédérations ont adopté
des systèmes différents, mais elles
suivent toutes une logique progressive
et pyramidale. On trouvera ci-dessous
une illustration, de type général, de ces
principaux concepts.
INSTRUCTEURS QUALIFIÉS
Compétitions de haut niveau
Compétitions internationales
Clubs de jeunes de haut niveau
Équipes nationales de jeunes
Championnats
régionaux
Équipes de jeunes
(n‘évoluant pas à
haut niveau)
Football de
base
un des éléments qui contribuent
au développement des méthodes
d’entraînement dans les clubs, mais elles
doivent être accompagnées d’autres
ingrédients, comme l’expérience de
l’entraîneur ainsi que sa méthodologie de
travail dans son ensemble. Du point de vue

du directeur technique, un bon système de
licences permettra de réduire les erreurs
et d’éviter que de mauvais entraîneurs
exercent au plus haut niveau.
Le passage d’un niveau de licences à
l’autre doit être proposé aux entraîneurs
motivés qui présentent un véritable
potentiel. Le département technique doit
établir un système de suivi permettant de
détecter les meilleurs entraîneurs et de les
encourager à fournir les efforts nécessaires
pour se professionnaliser. Il est également
important qu’ils continuent à appliquer
7.3 Football de jeunes
Comme cela a été évoqué à plusieurs
reprises dans cet ouvrage, le football de
jeunes (à la fois masculin et féminin) est
le véritable pilier du développement du
football. Aucune amélioration à long
terme n’est possible sans de bonnes
compétitions de jeunes, de solides
infrastructures pour les jeunes (dans les
clubs, les centres de formation et les écoles)
et un investissement permanent de la part
de l’association, à la fois au niveau de la
formation des entraîneurs et des équipes
nationales de jeunes.
Étant donné l’importance de ce sujet, la
FIFA a élaboré, séparément, un manuel
destiné aux entraîneurs et dont la lecture
est obligatoire pour tout entraîneur
de jeunes comme pour tout directeur
technique.
Pour le directeur technique, le football
de jeunes va bien au-delà des techniques
d’entraînement : il touche à l’approche
globale du football (la philosophie de
jeu), avec un certain nombre d’aspects
organisationnels et règlementaires à traiter,
parmi lesquels :
- La responsabilité directe de
l’organisation des compétitions de
jeunes
- La supervision, la coordination et
éventuellement l’homologation des
centres de formation et des écoles de
football
- Les licences de joueurs
Gestion directe des compétitions
Si les compétitions senior sont gérées
par la ligue ou par le département des
compétitions, le département technique
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 77
sur le terrain ce qu’ils ont appris lors des
formations et du processus d’obtention de
la licence. Sans pratique, aucun entraîneur
ne peut s’améliorer. C’est pourquoi il
est important que les entraîneurs qui
se trouvent temporairement sans club
puissent malgré tout participer aux actions
de l’association comme, par exemple,
les cours de remise à niveau. Le fait de
participer à ce type de cours doit constituer
une obligation pour pouvoir conserver sa
licence.
est habituellement responsable de
l’organisation des compétitions qui sont
directement liées au développement (les
« compétitions de développement »), à
savoir :
- Les compétitions de jeunes de haut
niveau (à partir de 13 ans)
- Les compétitions féminines (de jeunes et
senior)
- Les compétitions de beach soccer
- Les compétitions de futsal
- Les compétitions de football scolaire
(supervision globale)
La responsabilité de l’organisation directe
des compétitions peut être très différente
d’une association à l’autre. Par exemple,
dans certains pays d’Europe et d’Amérique
du nord, les compétitions féminines
senior sont organisées par la ligue, et
dans d’autres pays, le futsal ou le beach
soccer sont organisés par une structure
externe qui est officiellement reconnue par
l’association, ou qui est rattachée à elle.
Cela s’explique par le fait que, dès qu’une
discipline parvient à devenir auto-
suffisante, elle a moins besoin du soutien
de l’association et elle peut se développer
de manière plus autonome. Toutefois,
dans le cas de l’immense majorité des
fédérations dans le monde, les disciplines
mentionnées ci-dessus sont placées sous la
responsabilité du département technique,
non seulement pour la formation des
entraîneurs (et des arbitres), mais
également pour des sujets très pratiques
liés à l’organisation des rencontres, avec
parfois la prise en charge du transport,
la gestion des commissaires de match, la
78 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
supervision des infrastructures voire la
provision de matériel.
En fonction du nombre de compétitions
de développement qui existent, ces
différents aspects peuvent demander
énormément de travail, d’où la nécessité
pour le département technique d’être bien
organisé, de compter sur des collaborateurs
compétents et de disposer des moyens
suffisants.
Sans trop s’attarder sur les aspects
pratiques de l’organisation de ces
compétitions, voici quelques suggestions
pour simplifier le travail du département
technique :
- Choix du bon format : les compétitions
de développement doivent prévoir
un certain nombre de rencontres par
an, sur une période suffisamment
longue (au moins 7 mois) afin que
les joueurs puissent progresser dans
le temps et disposer d’un nombre
suffisant de séances d’entraînement.
Le niveau de ces compétitions doit
également être de qualité car dans le
cas contraire, les matches ne seront
pas propices à l’apprentissage. Un
nombre de rencontres suffisant et
un niveau satisfaisant s’obtiennent
en choisissant un format optimal. Un
exemple classique, à ce titre, consiste
à mettre aux prises un nombre réduit
d’équipes (ex. : seulement les équipes
de jeunes des 6 à 8 meilleurs clubs de
première division) et que chacune de ces
équipes rencontre quatre fois chacun
de ses adversaires (deux fois à domicile
et deux fois à l’extérieur), ce qui permet
de garantir un nombre de matches
suffisant pendant l’année. Pour de plus
amples renseignements sur la manière
de structurer les compétitions de jeunes,
veuillez vous reporter au chapitre 11 du
Manuel sur le football de jeunes.
- Élaborer le bon calendrier : un calendrier
bien conçu et bien géré représente un
facteur essentiel pour la bonne gestion
des compétitions. Par exemple, lorsqu’un
même club dispose de plusieurs équipes
de jeunes (ex. : U-15 et U-17) et que
celles-ci disputent leurs rencontres le
même jour et sur les mêmes installations,
cela permet de réaliser des économies
de temps et d’argent en termes de
transport, tout en réduisant les besoins
humains nécessaires (entraîneurs,
arbitres, kinés, médecins, dirigeants,
etc.).
- Disposer des bonnes infrastructures :
afin que les compétitions de
développement se déroulent
correctement, il faut disposer
d’infrastructures de bon niveau. Dans
les pays où il existe un manque de
terrains de qualité, cela peut constituer
un véritable problème. L’avantage des
compétitions de développement est
qu’en règle générale, celles-ci peuvent
se dérouler ailleurs que dans des
grands stades, par exemple dans des
installations comme le centre technique
ou des structures de proximité qui
sont en bon état. Le fait de trouver de
telles installations et de les « réserver »
à la fois pour les jours de match et les
séances d’entraînement représente une
priorité pour le directeur technique.
- Importance des arbitres : sans arbitres
performants, il est difficile d’avoir des
compétitions de qualité, et ce quel
que soit le niveau. Les compétitions
de développement sont idéales
pour sélectionner et pour former les
jeunes arbitres (des jeunes motivés
et talentueux, garçons et filles) qui
évolueront avec le temps et pourront
par la suite officier dans des catégories
supérieures.
Football scolaire
Dans certains pays, le football scolaire
représente l’épine dorsale des compétitions
de football de jeunes, non seulement au
niveau du football de base mais également
au niveau du football de jeunes de haut
niveau. C’est le cas par exemple aux États-
Unis, où les équipes qui existent dans les
lycées sont des acteurs majeurs sur tout le
territoire et orientent les meilleurs talents
vers les compétitions universitaires dans
un premier temps et, à terme, vers les
championnats professionnels.
Il existe de nombreuses façons pour
l’association d’interagir avec le système
scolaire, afin d’élever le niveau du football
de jeunes ou d’améliorer le rendement des
compétitions existantes. En voici quelques
exemples :
- Provision d’équipements
- Formation des entraîneurs ou des
instructeurs
- Format des compétitions
- Coopération avec les collectivités afin
d’améliorer les infrastructures
- Formation et gestion des arbitres

- Amélioration du niveau des entraîneurs,
avec de la formation et par l’obtention
de licences
Le cadre idéal pour une collaboration avec
le système scolaire reste la conclusion d’une
convention avec le ministère concerné, sous
la forme d’un protocole d’accord.
Centres de formation
Les centres de formation ou écoles de
football peuvent dépendre de trois acteurs
différents : l’association elle-même, les
clubs évoluant dans les différentes divisions
ou les structures privées sans lien avec les
clubs. Dans chacun des cas, le directeur
technique devra faire face à certaines
difficultés :
- Les centres de formation gérés
directement par l’association sont, en
règle générale, des centres d’excellence
qui regroupent les meilleurs joueurs
du pays ou de la région (par catégorie
d’âge) afin de leur donner une
formation spéciale. Le but premier
de ces réservoirs de talents consiste
habituellement à produire les meilleurs
joueurs possibles pour les équipes
nationales de jeunes. Le travail en termes
d’entraînement et de formation est
directement effectué ou supervisé par
les entraîneurs des équipes nationales de
jeunes. Le centre de formation peut être
créé en vue d’un objectif spécifique (ex. :
la participation à une Coupe du Monde
de jeunes organisée par le pays) ou dans
une démarche moins limitative (produire
les meilleurs joueurs dans un avenir
proche).
Le grand avantage des centres de
formation réside dans la possibilité de
travailler dans la continuité, d’avoir
une influence plus profonde sur la
psychologie des joueurs (ils sont
internes 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7) et de permettre aux jeunes
joueurs de progresser en équipe. Parmi
les inconvénients, il faut souligner
les coûts très élevés de ce type de
structure (notamment pour les centres
de formation où les joueurs sont en
pension complète), les responsabilités
importantes qu’elles entraînent pour
l’équipe de direction (ex. : la scolarité, les
problèmes disciplinaires) et la nécessité
de disposer d’installations adéquates qui
ne pourront être utilisées qu’à cet effet.
- Les centres de formation gérés par les
clubs ne dépendent pas du département
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 79
technique, mais ils restent un atout
important pour le développement du
football de jeunes, c’est pourquoi le
directeur technique entretiendra des
rapports étroits avec les entraîneurs qui
y exercent et il supervisera leur travail,
tant du point de vue de leur formation
(licences d’entraîneur) que du point de
vue purement pratique (évaluation des
séances d’entraînement et détection).
Dans les pays où les licences club existent,
les écoles de football qui dépendent des
clubs doivent faire partie de l’analyse
globale et le directeur technique doit
établir des normes spécifiques en la
matière, afin de garantir un niveau
minimum de qualité. Il va sans dire qu’un
lien étroit et solide doit exister entre les
centres de formation gérés par les clubs
et les compétitions de jeunes organisées
par l’association.
- Les centres de formation qui
appartiennent à des structures privées et
qui ne participent pas aux compétitions
de jeunes organisées par l’association
peuvent poser problème, car il sera plus
difficile d’intégrer leur travail dans le
cadre de la stratégie de développement,
mais aussi de garantir qu’ils opèrent avec
un certain niveau de qualité. Ils peuvent
également poser un problème en termes
d’éthique, si l’intérêt qui guide leurs
actions est de générer des bénéfices
plutôt que de développer le football.
Afin d’éviter les risques liés à un manque
de professionnalisme et à une priorité
démesurée accordée aux intérêts
économiques, la fédération doit mettre
en place des normes minimales au
niveau national et éventuellement créer
un mécanisme d’homologation pour les
centres de formation qui ne dépendent
pas d’un club.
Voici certains critères auxquels tous les
centres de formation doivent être soumis :
- Disposer d’un directeur qualifié
(disposant d’une licence d’entraîneur)
- Disposer d’un responsable administratif
qualifié
- Avoir accès à des terrains d’entraînement
de qualité
- Faire enregistrer les joueurs par
l’association (voir ci-dessous)
- Garantir une supervision médicale et
souscrire les assurances pertinentes
- Garantir une éducation adéquate aux
enfants (seulement dans le cas des
internats)
80 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

- Participer aux compétitions chapitre 12 du Manuel sur le football de

correspondantes organisées par
l’association, les fédérations ou les ligues
régionales
- Disposer au minimum d’un entraîneur
qualifié pour 20 joueurs
- Disposer d’un système de détection
- Respecter l’éthique sportive
- Respecter les Lois du jeu
Pour obtenir des informations
complémentaires sur les centres de
formation, veuillez vous reporter au
jeunes. Dans un but de clarification et
de contrôle des centres de formation, il
peut être utile de créer une hiérarchie
des centres de formation, avec plusieurs
catégories ainsi que différents mécanismes
d’incitation, afin que ces structures
s’améliorent de façon régulière sur le
long terme. Cela peut conduire à la mise
en place d’un système de certification ou
d’homologation des centres de formation,
permettant de les contrôler de manière
plus stricte.

Catégories pour les centres de formation

Catégorie Type Prestations Mission

1re catégorie Centre de  Éducation des joueurs (accords passés avec des Miser sur les meilleurs
formation écoles homologuées par le ministère de l’éduca- talents nationaux en
avec pension tion) provenance de tout le
complète  Hébergement sur place territoire. Ce modèle
 Nourriture et couverture de tous les besoins nutri- peut être utilisé pour
tionnels des joueurs préparer les équipes
 Provision de matériel nationales de jeunes, en
 Conditions d’entraînement de haut niveau et particulier les U-15 et
qualité des contenus des séances les U-17
 Suivi permanent par des médecins et par des kinés

2e catégorie Centre de  Conditions d’entraînement de haut niveau pour Miser sur des talents au
formation les joueurs, qui continuent à vivre chez eux ou niveau régional ou na-
sans pension sont logés dans des familles d’accueil tional. Ce modèle peut
complète  Conditions d’entraînement de haut niveau et permettre de garantir
qualité des contenus des séances une formation de haut
 Provision de matériel niveau tout en rédui-
 Apport de compléments alimentaires sant drastiquement les
 Suivi médical assuré coûts

3e catégorie Centre de  Entraînement normal Donner l’opportunité

formation  Examens médicaux à l’entrée et suivi en cas d’ur- de jouer au niveau na-
d’un club de gence tional (en championnat
jeunes de jeunes et éventuel-
lement au football de
haut niveau)

Enregistrement des joueurs L’enregistrement des joueurs peut ne pas

Un autre aspect important concerne
l’enregistrement des joueurs, qui est
indispensable pour tout pays souhaitant
développer le football au niveau national.
Une base de données de joueurs centralisée,
et qui reprend tous les renseignements
essentiels de la carrière d’un joueur depuis
son passage par le football de base, fournira
une grande quantité d’informations utiles
sur les différentes expériences de chaque
joueur. Elle permettra également au
directeur technique de disposer d’un état
des lieux du football national régulièrement
mis à jour (le nombre de licences est
toujours un bon indicateur pour savoir si la
base de pratiquants augmente).
être géré directement par le département
technique. Selon les associations, il
peut être géré par le département des
compétitions ou par d’autres départements
au sein de l’organisation. Indépendamment
du service qui imprime et qui délivre
effectivement les licences, le département
technique participe directement à la
définition du type de renseignements qui
doivent figurer dans la base de données.
Elle utilise celle-ci de façon systématique
comme instrument d’analyse et de contrôle.
La FIFA a conçu une plateforme standard
au niveau mondial pour l’enregistrement
des joueurs : FIFA Connect.

7.4 Toutes les équipes nationales de jeunes – masculines et féminines
Le nombre et le type d’équipes nationales
de jeunes que gère la fédération sont
déterminés par une série de facteurs, tels
que :
- Les compétitions par catégorie d’âge, qui
sont définies par la confédération dans
le cadre des tournois régionaux
- Les compétitions par catégorie d’âge, qui
sont définies par la FIFA dans le cadre
des Coupes du Monde de jeunes
- L’existence de championnats de jeunes
au niveau national
- Le parcours de formation défini par le
directeur technique
- Les moyens disponibles
Au vu de ce qui précède, on voit qu’il
n’existe aucun système standard préétabli
pour les équipes nationales. Il existe des
Exemple
Iker Casillas, un des meilleurs gardiens
de l’histoire du football, a débuté sa
carrière au sein de l’équipe nationale
U-17 de l’Espagne. À l’âge de 16
ans, il était le plus jeune joueur de
l’équipe espagnole qui a terminé
troisième de la Coupe du Monde U-17
Coordination et supervision de
l’ensemble des équipes nationales de
jeunes
La responsabilité première du directeur
technique dans ce domaine consiste à
définir la structure des équipes nationales,
à la fois masculines et féminines. Il s’agit en
règle générale d’une décision stratégique
qui doit être officiellement validée
par le secrétaire général, le président
et éventuellement le ComEx et/ou la
commission compétente.
Une fois que les catégories d’âge sont
définies, la coordination entre les
différentes équipes doit être parfaite et
la démarche en termes d’entraînement
et de préparation doit être totalement
harmonisée, le tout dans le respect de la
philosophie de jeu au niveau national.
La coordination implique, par exemple :
- Que des instructions claires soient
données aux entraîneurs des équipes
nationales (qui doivent être qualifiés et
titulaires d’une licence), et que ceux-ci
les assimilent parfaitement
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 81
pays où les équipes nationales existent
dès les U-15 et sans interruption jusqu’aux
U-23, avec jusqu’à 8 à 9 équipes nationales
de jeunes. D’autres pays ne peuvent tout
simplement pas se permettre d’avoir autant
d’équipes et se concentrent en priorité sur
les U-17 et sur les U-20, qui correspondent
aux catégories d’âge des Coupes du Monde.
Indépendamment des différences qui
peuvent exister entre les différentes
associations, le grand principe qui guide
tout directeur technique est que les
meilleurs jeunes du pays représentent
l’avenir du football national, et que la
qualité des joueurs en équipe nationale A
dépend en grande partie du travail qui est
mené au fil des ans chez les jeunes.
de la FIFA Égypte 1997. Deux ans plus
tard, il a gagné la Coupe du Monde
U-20 de la FIFA, disputée au Nigéria.
L’année suivante, il a fait ses débuts
internationaux chez les A et depuis,
il a remporté tous les titres possibles
sur le plan national et international.
- Qu’une philosophie de jeu cohérente
soit définie pour l’ensemble des équipes
- Qu’une très bonne communication soit
mise en place entre les entraîneurs des
différentes catégories d’âge (un joueur
U-17 deviendra vite un joueur U-20)
- Que le travail mené par chaque équipe
(les stages, les matches amicaux, les
matches officiels) fasse l’objet d’une
excellente planification
- Que des échanges permanents aient
lieu avec les clubs auxquels les joueurs
appartiennent
- Qu’un centre de formation national pour
les jeunes talents soit éventuellement
créé ou placé sous la supervision du
département technique
- Que la récupération des joueurs après
une blessure fasse l’objet d’un suivi
rigoureux
- Qu’une base de données à jour,
reprenant les critères d’éligibilité des
joueurs (comme les cartons jaunes et les
cartons rouges, les questions relatives
82 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
à la naturalisation du joueur, la limite
d’âge ou autres), existe
- Que la supervision des sujets relatifs à la
logistique et aux aspects administratifs
soit assurée, en coopération avec
les départements concernés (ex. : le
département administration et finances)
Il en ressort clairement que le volume de
travail à réaliser est si important qu’il est
très difficile pour le directeur technique
de l’exécuter tout seul. D’où la nécessité
d’établir une organisation au sein du
département technique qui permette
de déléguer les tâches décrites ci-dessus.
Comme avec les équipes A, il existe des
pics d’activité au cours de la saison (ex. :
au moment des matches officiels), lors
desquels davantage de moyens humains
seront nécessaires. Les collaborateurs
concernés pourront toutefois se voir confier
d’autres missions une fois que l’activité sera
revenue à la normale.
Le parcours de formation et le plan
d’entraînement
Il existe deux éléments qui constituent une
priorité pour tout directeur technique :
définir un parcours de formation cohérent
pour les jeunes joueurs et établir de bons
plans d’entraînement.
Le parcours de formation est lié à la fois à
la manière dont les compétitions nationales
de jeunes sont structurées et à la structure
des équipes nationales de jeunes. Un bon
parcours de formation permet aux joueurs
d’évoluer de manière progressive et
maîtrisée. Même les meilleurs jeunes talents
de la planète ont besoin d’apprendre dans
un environnement adapté à leur âge. En
exposant les joueurs à des conditions qu’ils
ne sont pas prêts à affronter (comme une
catégorie d’âge supérieure, la pression
d’un club professionnel ou des intérêts
économiques), on peut provoquer des
dégâts ou des retards importants dans leur
progression, voire carrément la freiner.
Il convient de souligner que chaque
joueur est différent et qu’à ce titre, tous
ne mettent pas le même temps pour
atteindre la maturité technique, physique,
psychologique et tactique. Une démarche
progressive permet aux jeunes talents
d’exploser lorsqu’ils sont prêts à le faire. Les
joueurs qui progressent plus rapidement
que les autres doivent pouvoir évoluer
dans la catégorie d’âge supérieure (ex. :
un joueur de 17 ans qui rejoint l’équipe
nationale U-20).
Pour trouver un exemple de plan
d’entraînement, veuillez vous reporter au
chapitre 10 du Manuel sur le football de
jeunes.
Détection des jeunes talents
La détection des meilleurs jeunes talents est
la responsabilité principale des entraîneurs
des équipes nationales de jeunes et il
constitue, par conséquent, une priorité
pour le département technique dans son
ensemble. Plus la base de jeunes joueurs est
large, plus il sera facile de dénicher de bons
joueurs. Une structure de compétitions
de jeunes de bon niveau et qui met aux
prises de nombreux joueurs représente
donc un bon point de départ en vue de la
constitution d’équipes nationales de jeunes
qui soient performantes.
Le processus de détection repose sur
un réseau efficace d’entraîneurs de
jeunes répartis sur tout le territoire et
qui doivent être préalablement formés
aux missions spécifiques de détection.
Le fait d’entretenir des contacts positifs
et réguliers avec les entraîneurs des
meilleurs clubs de jeunes et des centres
de formation (voir à ce titre la section 4.1
« Contacts avec les entraîneurs, les clubs
et les équipes ») facilitera grandement
le processus de détection puisque les
informations remonteront de manière
efficace vers le département technique et
vers les entraîneurs des équipes nationales
de jeunes.
Tout joueur qui a été sélectionné avec les
équipes nationales de jeunes doit être
considéré comme un joueur très intéressant
pour l’association, puisqu’il est susceptible
de contribuer aux résultats de l’équipe
nationale A une fois qu’il aura atteint sa
maturité.
Les joueurs à double nationalité ont le
droit d’évoluer pour un pays chez les jeunes
et pour un autre pays chez les A, en le
communiquant de manière officielle à la
FIFA. Certaines associations investissent
parfois des sommes considérables dans
la formation d’un joueur avant de le voir
ensuite choisir une autre équipe nationale.
Lorsqu’il est considéré comme un joueur de
grande valeur, il est préférable de prévenir
en amont les risques d’un tel choix (en
discutant de la question avec les parents, en
lui expliquant les possibilités de progression
à sa disposition, en trouvant différentes
sources de motivation).
 Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 83

Important
Dans le cadre des équipes de jeunes, la détection des jeunes talents doit tenir compte
de l’âge des joueurs au moment du match et/ou de la compétition. Par exemple, si
l’objectif est la Coupe du Monde U-20 en 2021, les détections concernent les joueurs
nés après 2001. Il est donc préférable de disposer en la matière d’une planification
à long terme (au moins 2 à 3 ans, éventuellement davantage).
Les équipes de jeunes doivent acquérir de l’expérience, la préparation des
joueurs doit donc avoir lieu suffisamment à l’avance pour leur permettre
d’engranger l’expérience internationale nécessaire pour faire face à des
adversaires de qualité. Pour cela, il faut du temps.

Pour de plus amples informations sur la détection des jeunes talents, veuillez consulter
le chapitre 12 du Manuel sur le football de jeunes.
84 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
7.5 Autres disciplines du football, préparation individualisée et préparation spécifique
Ce chapitre s’intéresse à des sujets qui
font déjà l’objet d’un manuel et/ou d’un
DVD spécifique de la FIFA. Dans un but
de synthèse et afin d’éviter les répétitions
inutiles, toute personne qui serait
intéressée par les sujets décrits ci-dessous
est invitée à consulter les documents
correspondants. Certains sont disponibles
sur FIFA.com, le reste pouvant être
sollicité par l’intermédiaire des bureaux de
développement.
Football féminin (consulter le manuel)
Le football féminin est sans aucun doute le
nouvel espace à conquérir pour le football.
Le fait d’ouvrir les portes du football à la
moitié de la population représente un socle
essentiel pour construire un mouvement
dans tout le pays et pour développer
l’intérêt de l’ensemble de la population
pour le football.
Les progrès effectués par le football
féminin au cours des vingt dernières années
sont immenses, au point que la Coupe
du monde féminine suscite aujourd’hui
un intérêt énorme à la fois dans le pays
organisateur et dans les autres pays.
Même si les championnats nationaux
restent encore faibles par rapports aux
championnats masculins, l’écart se réduit
progressivement et dans quelques années,
le football féminin bénéficiera d’une
visibilité beaucoup plus grande.
Une des missions premières du
départemnet technique consiste à
développer le football féminin en le
proposant au niveau du football de base
et en développant les structures des
compétitions de jeunes et des compétitions
senior, tout en supervisant les équipes
nationales féminines qui participent aux
compétitions internationales. Tous les
éléments qui ont été traités précédemment
au niveau de la formation des entraîneurs
et du système de licences, des équipes
nationales de jeunes ou des compétitions
de jeunes, valent aussi, bien entendu, pour
le football féminin.
La FIFA consacre des moyens importants
au football féminin. Elle soutient les
associations qui souhaitent créer ou
renforcer des championnats féminins en
prenant à sa charge une partie des coûts.
Elle accompagne et conseille également ces
associations sur le plan technique.
Tous les renseignements nécessaires sur le
football féminin figurent dans le manuel
pédagogique intitulé « Développer
le jeu », dans les deux DVD qui y sont
associés « Entraîner dans le cadre du
football féminin » et « Gardiennes de
but » ainsi que dans les directives de
la FIFA concernant les programmes de
développement du football féminin.
http://resources.fifa.com/mm/document/
footballdevelopment/women/02/43/90/64/
wfguidelineinhaltfrweb_french.pdf
Football de base (consulter le manuel)
La FIFA définit le football de base comme
étant le football pour la catégorie d’âge
comprise en 6 et 12 ans (c’est-à-dire pour
les enfants, garçons et filles). Il concerne,
en règle générale, les actions qui sont
menées dans les écoles, au niveau local
ou dans les clubs. Le principe essentiel du
programme consiste à rassembler le plus
grand nombre possible d’enfants autour
du football, afin d’en faire la promotion et
de leur permettre de partager des valeurs
humaines. Il s’agit avant tout d’une activité
de loisirs qui, pour les plus talentueux,
représentera la première étape vers une
pratique organisée du football, avec la
participation à des entraînements et à
des matches, que ce soit dans le cadre de
l’école ou d’un club.
Les valeurs essentielles du football de
base sont les rapports humains, l’esprit
d’équipe et le divertissement. L’entraîneur-
éducateur doit être une personne simple,
dynamique, passionnée et motivée,
qui doit respecter, à tout moment, les
caractéristiques physiques, physiologiques
et psychologiques propres aux enfants.
Le football de base constitue toujours
le véritable socle d’un plan de
développement, puisque plus ce socle
est large, plus il y a de chances que les
jeunes talents qui seront découverts et
qui atteindront le haut niveau soient
nombreux.
Étant donné l’importance du football
de base en termes de développement,
la FIFA a élaboré un manuel dédié, qui
est disponible à la fois en ligne (http://
grassroots.fifa.com/fileadmin/assets/pdf/
grassroots_fr.pdf) et en version papier ou
DVD.

Futsal (consulter le manuel)
Bien que le futsal ne soit pas considéré
comme une discipline professionnelle par
la majorité des associations, il joue un rôle
important du point de vue technique, en
raison à la fois de sa popularité et de sa
contribution au développement technique
des jeunes joueurs.
La popularité de la discipline est due
au fait qu’elle est facile à pratiquer et
qu’elle demande moins d’endurance que
le football à 11. Elle est particulièrement
appréciée des joueurs plus âgés qui
Exemple
Ronaldinho, un des meilleurs joueurs
de sa génération (FIFA Ballon d’Or
2005 et champion du monde en 2002),
a joué à la fois au futsal et au beach
soccer pendant sa jeunesse avant de
Toutes les associations ne disposent pas
des moyens leur permettant d’investir
systématiquement dans toutes les
disciplines du football et à tous les niveaux
de football. Le directeur technique doit
donc prendre des décisions et établir des
priorités (consulter à ce titre la section
6.1 « Définition d’une stratégie à long
terme »). Le futsal peut ne pas faire partie
des priorités et il peut être décidé de ne
pas faire participer l’équipe nationale aux
tournois internationaux.
Cependant, le fait d’introduire le futsal
au niveau scolaire et d’encourager la
construction d’infrastructures multisports
de proximité amènera, à coup sûr,
davantage de gens vers le football, ou leur
permettra de continuer à le pratiquer, au
moins sous la forme d’un loisir. De plus,
les petites associations qui éprouvent
des difficultés pour se qualifier pour les
compétitions internationales de football
à 11, peuvent trouver dans le futsal un
espace où la concurrence est moins rude.
Pour de plus amples informations sur les
aspects relatifs au futsal, veuillez vous
reporter au manuel d’enseignement et au
DVD de la FIFA intitulés «futsal»
Beach soccer (consulter le manuel)
Le beach soccer partage de nombreux
points communs avec le futsal (comme
l’aspect ludique et les qualités techniques
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 85
sont attirés par son côté ludique et, par
conséquent, elle permet d’entretenir une
base importante de footballeurs amateurs
au niveau national.
Du point de vue technique, l’aspect le plus
important du futsal réside dans le fait qu’il
permet au joueur de multiplier les touches
de balle et donc de développer les qualités
liées au contrôle du ballon, aux techniques
de passe et à la prise de décision sous
pression. Cela en fait l’instrument idéal
pour le développement du football de base
et du football de jeunes.
devenir professionnel. Au vu des gestes
qu’il réalisait avec le ballon, l’influence
du futsal sur ses qualités techniques
sautait immédiatement aux yeux.
spécifiques qui sont nécessaires pour sa
pratique), les principes décrits ci-dessus
restent donc valables.
L’importance du beach soccer peut varier
selon la situation géographique du pays.
Les régions qui disposent de nombreuses
plages et où le climat est favorable
fournissent un cadre idéal pour développer
le beach soccer, que ce soit comme
compétition, comme loisir, ou comme
complément de l’entraînement. S’il est
bien géré, le beach soccer peut également
permettre de générer des revenus
supplémentaires car il peut être associé à
des évènements, à des concerts ou à des
fêtes qui se déroulent sur la plage et qui,
selon les pays, peuvent attirer un public
nombreux.
Il convient de souligner que le beach
soccer peut représenter pour les petites
associations une excellente opportunité
de se qualifier pour une Coupe du Monde
de la FIFA et de participer à un évènement
international. Les bons résultats de
Madagascar, Tahiti et des Îles Salomon
dans cette discipline démontrent bien que
le fait d’investir dans le beach soccer peut
produire des résultats très concrets pour les
petites associations.
Pour de plus amples informations sur les
aspects relatifs au beach soccer, veuillez
vous reporter au manuel d’enseignement et
au DVD de la FIFA intitulé « Beach soccer ».
86 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
Entraînement des gardiens de but
(consulter le manuel)
L’entraînement des gardiens de but est une
spécialité pour un d’entraîneur. Tous les
grands clubs et toutes les équipes nationales
disposent d’entraîneurs des gardiens, alors
que les associations qui proposent un cursus
spécifique pour les entraîneurs des gardiens
sont peu nombreuses. Même si cela ne
représente pas une priorité essentielle pour
les associations qui font face à des lacunes
importantes dans le domaine des licences
d’entraîneur, l’entraînement des gardiens de
but est une spécificité que les associations
de taille intermédiaire se trouvant en voie
de développement doivent bien prendre en
compte.
La FIFA a élaboré un manuel d’enseignement
et un DVD sur les techniques d’entraînement
des gardiens de but, de même qu’un
programme pour organiser des formations ou
des séminaires dans ce domaine.
Préparation physique
(consulter le manuel)
Dernier point, mais non des moindres, la
condition physique des joueurs est devenue
aujourd’hui aussi importante que leurs
qualités techniques, en raison de la nature
de plus en plus physique du jeu ainsi que
de la nécessité de courir toujours plus vite
et toujours plus longtemps.
La responsabilité de la préparation
physique des joueurs est habituellement
confiée à un professionnel (le préparateur
physique) qui travaille sous l’autorité de
l’entraîneur principal. Les associations dans
lesquelles les clubs ont systématiquement
recours aux préparateurs physiques doivent
donner un cadre à cette profession, voire
éventuellement mettre en place un système
de licences.
La FIFA a élaboré un manuel
d’enseignement et un DVD sur les
techniques de préparation physique, de
même qu’un programme pour organiser
des formations ou des séminaires dans ce
domaine.

Exemple pratique
Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 6)
Dans le cadre de l’exemple pratique qui aborde la phase de mise en œuvre de la compétition U-17, seule la
première année fera l’objet d’une analyse. Le planning ci-dessous, qui a été élaboré dans la partie 6, constitue la
base de départ :
Actions
Année 1
Rédaction et validation du
règlement de la compé-
tition
Aide aux clubs en terme de
détection et de formation
des jeunes talents
Mise en place du système
d’enregistrement des
joueurs
Sélection et formation des
arbitres
Début de la compétition
dans la capitale avec 10
équipes rattachées aux
meilleurs clubs de pre-
mière division
Année 2
Enregistrement des
joueurs dans 4 des 10
régions
Formations pour les entraî-
neurs et pour les arbitres
À partir du football sco-
laire, création de compéti-
tions régionales dans 4 des
10 régions
Année 3
Enregistrement des
joueurs dans toutes les
régions
Formations pour les entraî-
neurs et pour les arbitres
Organisation des compéti-
tions dans les 10 régions et
dans la capitale
Année 4
Phase de play-offs orga-
nisée dans la capitale, à
laquelle participent les
vainqueurs de toutes les
compétitions régionales
Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7
Délai de Personne responsable
réalisation
Mai John Smith, responsable du football
(année 1) de base et du football de jeunes
Mai Directeur technique
(année 1)
Juin Anne White, responsable du statut
(année 1) des joueurs au sein du département
des compétitions
Juillet Paul Green, responsable de
(année 1) l’arbitrage au sein du département
des compétitions
Septembre John Smith, responsable du football
(année 1) de base et du football de jeunes
Mai Anne White, en collaboration avec
(année 2) les ligues régionales
Août Département technique et service
(année 2) en charge de l’arbitrage
Septembre John Smith en collaboration avec
(année 2) les ligues régionales. Financements
supplémentaires obtenus grâce aux
soutien de la FIFA et au soutien des
collectivités locales
Mai Anne White, en collaboration avec
(année 3) les ligues régionales
Août Département technique et service
(année 3) en charge de l’arbitrage
Septembre John Smith en collaboration avec
(année 3) les ligues régionales. Financements
supplémentaires obtenus grâce au
ministère des sports
Avril Département technique,
(année 4) financements supplémentaires
obtenus grâce à un sponsor
87
Indicateur de résultat
Règlement de la compétition fixé,
validé par la commission compétente
et compris par tous
Les clubs savent comment traiter les
jeunes joueurs et leurs besoins. Les
normes en termes de détection et de
formation sont établies et respectées
Tous les joueurs qui participent à la
compétition sont enregistrés avant
que celle-ci ne débute. Contrôles
systématiques et exhaustifs de l’âge
des joueurs
On constitue un groupe de 15 gar-
çons motivés qui suivent une forma-
tion spécifique. Un diplôme est remis
à ceux qui remplissent les critères
physiques et techniques
Toutes les rencontres ont lieu aux
dates prévues et la compétition se
déroule sans interruption. Un cham-
pion est désigné à la fin de la saison
Près de 800 nouveaux joueurs sont
enregistrés
50 entraîneurs reçoivent une forma-
tion correspondant à la licence C. 10
nouveaux arbitres sont formés
Toutes les rencontres ont lieu aux
dates prévues et la compétition se
déroule sans interruption. Un cham-
pion est désigné dans chaque région
à la fin de la saison
Environ 1 000 nouveaux joueurs sont
enregistrés
60 entraîneurs reçoivent une forma-
tion correspondant à la licence C.
12 nouveaux arbitres sont formés
Toutes les rencontres ont lieu aux
dates prévues et la compétition se
déroule sans interruption
Toutes les rencontres ont lieu aux
dates prévues et un champion est
désigné
88 7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)
Dans ce cadre, voici les difficultés qui sont
susceptibles de se présenter :
Règlement de la compétition : il existe
un manque de compétences au sein
de l’association pour la rédaction du
règlement. John Smith est très compétent
sur le plan technique mais il n’a jamais
rédigé de règlement et il semble perdu.
Nous sommes déjà au mois de mars et il
n’y a toujours pas la moindre trace d’une
ébauche de règlement. Le directeur
technique fait appel à un collègue d’un
pays voisin qui vient de mettre en œuvre
un projet similaire et qui lui envoie son
propre règlement. Moyennant quelques
adaptations, il s’avère que celui-ci peut
être utilisé dans le cas présent. Le directeur
technique rencontre le président de la
commission des compétitions qui révise
le texte et le fait approuver au cours de
la séance suivante de la commission. Bien
qu’avec un peu de retard, le règlement est
prêt. John Smith organise une réunion dans
la capitale avec tous les clubs de première
division et leur explique le projet ainsi que
ses différentes phases. Douze des seize
clubs souhaitent y participer en inscrivant
une équipe U-17. Une longue discussion
s’ensuit au sujet du nombre d’équipes
participantes. Au terme de ces débats, il
est décidé de faire passer le nombre de
participants de dix à douze.
Système d’enregistrement des joueurs :
FIFA Connect, le système d’enregistrement
des joueurs, est mis en place mais la
personne qui en a la responsabilité au sein
du département des compétitions (Anne
White) se trouve en congé maternité et
personne ne l’a remplacée. Le temps passe
sans que rien n’évolue. Après une réunion
entre le secrétaire général, le directeur
technique et le directeur des compétitions,
il est décidé qu’un remplaçant lui sera
trouvé. Même si ce remplaçant n’est pas
aussi compétent qu’Anne White, la phase
d’enregistrement des joueurs débute.
Lorsque tous les joueurs ont été enregistrés,
plusieurs réserves sont déposées par
une série de clubs qui ont des soupçons
de fraude sur l’âge de certains joueurs.
Quelques contrôles aléatoires confirment
ces soupçons. La personne chargée de
l’enregistrement des joueurs a utilisé les
documents fournis par les clubs et n’a pas
procédé aux vérifications nécessaires. Tout
le processus d’enregistrement des joueurs
doit recommencer depuis le début. Nous
sommes au mois d’août et la compétition
est sensée débuter dans deux semaines. Le
directeur technique décide de retarder le
début du championnat au mois d’octobre
afin de pouvoir procéder aux vérifications
qui s’imposent concernant l’âge des
joueurs. Il est demandé à John Smith
d’aider le département des compétitions
dans sa tâche et celui-ci prend contact
avec toutes les écoles où les joueurs sont
scolarisés afin de vérifier leurs dates
d’inscriptions. Au terme de ces vérifications,
35 joueurs sont disqualifiés et six clubs sont
sanctionnés conformément au règlement
de la compétition.
Début de la compétition : pour protester
contre les amendes qui leur ont été
infligées, six clubs décident de se retirer
de la compétition. Les propriétaires des
clubs déclarent par ailleurs qu’ils ne
voteront pas en faveur du président de
l’association aux prochaines élections. Le
président fait part de sa colère au directeur
technique et exige des explications. Le
directeur technique rencontre le président
et le secrétaire général et leur donne
tous les renseignements concernant les
problèmes qui sont apparus. Il reçoit le
soutien du président de la commission
des compétitions (un proche du président
de l’association) qui est également juge
du tribunal constitutionnel et qui tient
particulièrement au respect des règles. Le
président appelle ensuite les propriétaires
des clubs afin de discuter du problème,
et deux d’entre eux lui présentent leurs
excuses : ils paient leurs amendes et
participent à la compétition. Après le
retrait des clubs, le nombre de clubs
participant à la compétition est réduit
à huit. Pour compenser la réduction
du nombre de matches, il est décidé
d’organiser, en fin de saison, des matches à
élimination directe avec des demi-finales et
une finale.
Avec un mois de retard, le premier match se
déroule : les Lions Végétariens l’emportent
3-2 face aux Panthères Végétaliennes. Plus
de 500 élèves des écoles voisines assistent
au match. La télévision nationale et la radio
nationale envoient des journalistes couvrir
l’évènement qui est décrit comme « le tout
premier match de jeunes qui se déroule
dans le pays ».
 Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7 89

Boîte à outils pour la partie 7

Principales difficultés
 Définir des priorités claires qui correspondent à la philosophie de jeu au niveau
national et qui intègrent les différentes actions de manière cohérente
 Élaborer un cadre de formations qui corresponde aux besoins identifiés et
qui apporte des réponses ainsi que de la valeur ajoutée à tous les niveaux de
football et dans toutes les disciplines du football
 Obtenir les moyens nécessaires et parvenir à conserver les financements tout

au long de l’organisation de l’action menée
 Mettre l’accent sur le football de base, le football de jeunes et le football

féminin, de même que sur les équipes nationales de jeunes
 Coordonner un certain nombre d’acteurs différents au sein de la
fédération et en externe
 Trouver un équilibre entre les compétences propres (ex. : la délivrance
de licences club ou de licences d’entraîneur) et l’accompagnement
auprès d’autres structures (formations et renforcement des
compétences)

Compétences et expérience nécessaires

 Posséder un mélange de compétences techniques, stratégiques,
analytiques et pratiques qui permettent de réaliser des actions
concrètes et d’obtenir des résultats tangibles
 Bien comprendre le contexte général en matière de football
(notamment au niveau des clubs et dans les régions) afin de
concevoir les licences d’entraîneur en conséquence
 Disposer d’excellentes qualités d’organisation, pour être

capable de coordonner différents acteurs
 Disposer d’excellentes relations avec le secrétaire
général, avec le président et avec les présidents des
commissions permanentes concernées, afin de se
concentrer sur les fondamentaux du football

Soutien de la FIFA
 Manuels techniques et DVDs concernant : le
football de jeunes, le football féminin, le football
de base, le beach soccer, le futsal, l’entraînement
des gardiens et la préparation physique
 Accompagnement technique et
organisationnel au niveau régional (avec le
chargé de développement et le chargé de
développement technique)
 Accompagnement technique et
organisationnel par l’intermédiaire
d’experts externes et de consultants
(formations de la FIFA, missions de
conseil dans le domaine technique et
de management
 Participation au financement de
festivals de football de base, de
même qu’aux compétitions locales,
au niveau du football de jeunes
et du football féminin
90 8 / Suivi et évaluation

8 Suivi et évaluation
8.1 Suivi du football de base 92

8.2 Suivi des programmes de formation et

des programmes de licences d’entraîneur 94

8.3 Suivi du développement du football de jeunes  95

8.4 Suivi du football féminin96

8.5 La fonction de supervision des commissions

et les responsabilités des organes de direction  96

8. SUIVI ET ÉVALUATION
Analyse de la situation (partie 5)
Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?
Suivi (partie 8)
Y sommes-nous parvenus ?
Mise en œuvre (partie 7)
La partie 8 permet d’aborder la dernière
partie du cycle du projet : le suivi. La FIFA le
définit de la façon suivante :
Suivi : activité permettant de s’assurer
que les progrès réalisés par la fédération
sont connus et qu’ils sont mesurés à
tout moment en fonction des buts et
des objectifs initialement fixés, tant du
point de vue quantitatif que du point
de vue qualitatif. Sur le plan individuel,
cela permet de garantir que les parties
concernées sont réellement motivées et
qu’elles sont bien tenues responsables de
l’exécution des différentes actions.
Du point de vue du directeur technique, le
suivi permet de s’assurer que la qualité des
actions menées correspond bien à la norme
qui a été établie. Ce mécanisme permet
également la remontée des informations
pertinentes concernant le résultat des
actions menées, afin de pouvoir planifier le
travail à réaliser l’année suivante ou dans le
cadre du prochain cycle de projet.
Comme le montre le graphique ci-dessus,
le suivi devient le point de départ de
l’analyse lors de la phase suivante de la
planification à long terme. Il fournit aussi
des informations pratiques et des études
de cas très concrètes sur les éléments qui
ont fonctionné et sur ceux qui n’ont pas
fonctionné. Un des principaux objectifs
du processus de suivi consiste à établir le
bilan des résultats qui ont été obtenus et
de le confronter aux résultats qui étaient
escomptés. C’est en comparant ce qui était
prévu avec ce qui s’est réellement produit
Suivi et évaluation / 8 91
Stratégie (partie 6)
Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?
Comment y parvient-on ?
que l’on comprend ce qui doit être modifié
à l’avenir.
Voici certains principes de base qui sous-
tendent les exercices de suivi :
- Toujours garder à l’esprit que les
résultats escomptés ont été établis avant
que l’action ne soit menée.
- Ne pas surestimer ni sous-estimer les
chiffres ou les résultats. Le suivi n’est pas
seulement un moyen de se justifier vis-
à-vis de ses responsables hiérarchiques.
Il s’agit d’un instrument stratégique et
d’un instrument de gestion sur lequel
se baseront les décisions futures, il doit
donc être fondé sur des faits.
- Les problèmes qui sont survenus
doivent être clairement énoncés et
ils doivent être analysés de manière
détaillée. Ce n’est qu’en identifiant les
obstacles rencontrés qu’il est possible de
s’améliorer.
- Rester concis et aller droit au but : les
bilans servent des fins opérationnelles, la
prose est à proscrire.
- Laisser une trace écrite qui puisse être
consultée ultérieurement, autrement
l’exercice finira par être oublié et par se
perdre.
92 8 / Suivi et évaluation

8.1 Suivi du football de base

Comme cela a été évoqué plusieurs représentent une bonne référence pour
fois dans ce manuel, les actions liées au évaluer la réussite en la matière, car
football de base sont le pain quotidien ils indiquent le niveau de participation
de n’importe quel directeur technique : (nombre de joueurs), les différentes
évaluer les résultats des festivals ou opportunités données pour la pratique
d’autres programmes menés dans le cadre du football (nombre de matches et de
du football de base figure en tête de sa festivals) et la distribution géographique
liste de tâches. Comme cela a été abordé (nombre de régions ou de provinces).
dans la section 5.2 « Type d’analyse pour Voici une grille simplifiée qui peut être
chaque niveau de football », le football utilisée pour effectuer le suivi et dresser le
de base est fondamentalement associé à bilan des actions menées dans le domaine
des indicateurs quantitatifs. Les chiffres du football de base.

Exemple de bilan pour un festival de football de base organisé dans tout le pays

Objectif atteint
Identification de 40 nouveaux instructeurs

Évènement couvert par la télévision

Participation totale : 20 000

et par la radio nationales

Objectif
partiellement
atteint
certaines stations de radio
7 régions couvertes

Critiques de la part de
5 à 10% de filles

Objectif non
atteint
 Suivi et évaluation / 8 93

Objectif non atteint

Objectif partielle-
Objectif atteint

ment atteint
Objectif initial Résultat Commentaires

Buts prioritaires

Faire participer Participation totale de La participation très élevée a entraîné

15 000 enfants 20 000 enfants (gar- quelques problèmes mineurs au niveau de
(garçons et filles, çons et filles) l’organisation
X
de 6 à 8 ans) à un
festival de football
de base de 3 jours

Couvrir les 10 Seules 7 régions sur La fermeture des routes (en raison du mauvais
régions du pays et 10 ont finalement temps) n’a pas permis d’organiser l’évènement
environ 50% des été couvertes. Dans dans 2 régions. Une autre région n’a pas par-
écoles primaires chaque région, en- ticipé en raison d’un problème de communica- X
viron la moitié des tion au niveau du ministère de l’éducation
écoles ont participé à
l’évènement

Au moins 30% Environ 90 à 95% des Les familles ont empêché les filles de participer
de filles parmi les participants ont été aux festivals de football de base malgré l’inté- X
participants des garçons rêt de celles-ci

Identification de Environ 40 instructeurs Grand intérêt de la part des instructeurs.

30 instructeurs ont fait part de leur Environ 10 d’entre eux possède de l’expérience
pour reproduire disponibilité pour et ont participé à des formations. Le reste doit
l’activité dans les réaliser des actions recevoir une formation supplémentaire avant X
quartiers similaires au sein de de pouvoir travailler de façon autonome
leur quartier

Buts secondaires

Améliorer la Toutes les radios Grande participation populaire et excellente

visibilité des régionales ont pro- couverture de la part des médias locaux et
programmes de grammé des émissions nationaux. La campagne de communication de
développement spéciales. L’évènement l’association a été très efficace X
a été diffusé à la télé-
vision nationale

Améliorer l’image Mérite à partager avec Certains médias locaux ont sans cesse rappelé
de l’association le ministère de l’édu- les mauvais résultats de l’équipe nationale A X
cation

Dans le cadre de l’exemple ci-dessus, on
comprend immédiatement que les résultats
de l’action qui a été menée correspondent,
dans les grandes lignes, aux résultats
attendus. Toutefois, et en dépit d’un
succès très important auprès des garçons,
le niveau de participation des filles a
été inférieur aux attentes. Il s’agit là du
principal problème à résoudre dans le cadre
des prochains festivals de football de base.
D’autres problèmes relativement mineurs,
comme les problèmes de communication
au sein du ministère de l’éducation ou les
radios qui ont insisté sur les résultats des
équipes nationales, peuvent également
être pris en compte. Un des problèmes
(la fermeture des routes) s’est avéré être
manifestement indépendant de la volonté
de l’association.
Il s’agit ici d’un simple exemple qui peut
être adapté au type d’action qui est menée
et aux spécificités de chaque pays. En
procédant aux modifications nécessaires,
ce tableau peut servir à évaluer des actions
similaires (ex. : dans le cadre du football
amateur).
94 8 / Suivi et évaluation
8.2 Suivi des programmes de formation et des programmes de licences d’entraîneur
La fonction de suivi et d’évaluation est
directement liée aux phases antérieures
du cycle du projet (mise en œuvre,
stratégie et analyse) ainsi qu’aux sujets sur
lesquels ont porté les différentes actions.
Ceux-ci sont évidemment différents
d’une association à l’autre et dépendent
beaucoup de la stratégie et du plan
d’action. Néanmoins, certains de ces sujets
touchent à la mission centrale de n’importe
quel directeur technique et ils mériteront
toujours d’être analysés. Cela concerne
notamment le contenu et la qualité, à la
fois du programme de formation et des
programmes d’obtention des licences
d’entraîneur.
Qualité de la formation des entraîneurs
et autres programmes de formation
Dans un pays, le nombre de formations
dispensées et le nombre de licences
obtenues représentent un bon indicateur
de la motivation du département technique
et du travail qu’il mène. Une association
Critère Mécanismes de contrôle
Qualité des séances Rapports et remontée
d’entraînement par d’informations de la part de et/ou le directeur technique
rapport à l’objectif l’instructeur, des partici-
initial pants et, à terme, de la part
des clubs
Nombre, niveau et Statistiques et profils précis
profil des partici- (idéalement à l’aide d’une
pants base de données)
Mise en œuvre du Contrôle des diplômes
système de licences
d’entraîneur
Travail des Évaluation lors de visites
entraîneurs programmées ou aléatoires
dans les clubs dans les clubs
Il convient de souligner que le niveau de la
formation doit être cohérent par rapport
aux besoins qui ont été identifiés. Par
conséquent, en termes d’objectif qualitatif,
il faut bien comprendre que tous les
programmes ne doivent pas avoir un niveau
de difficulté correspondant à la licence Pro.
Le contenu de chaque formation doit être
évalué en fonction des objectifs de départ,
du niveau des participants et du niveau
de licence d’entraîneur qui est concerné
qui organise 20 formations par an est
évidemment plus dynamique qu’une
association qui en organise deux ou trois.
Cependant, l’aspect quantitatif en lui-
même (ex. : le nombre d’instructeurs, le
nombre de formations qui sont organisées
ou le nombre d’entraîneurs diplômés
aux différents niveaux) n’est pas une
garantie de résultats, la dimension
qualitative de l’enseignement devant être
systématiquement prise en compte.
Un contrôle de qualité permettra de
s’assurer que les participants ont réellement
assimilé les notions essentielles qui
constituent la base du programme de
formation et que ces connaissances sont par
la suite mises en pratique au quotidien lors
des entraînements.
Les aspects quantitatifs et qualitatifs
peuvent être mesurés à l’aide de statistiques
et d’évaluations ponctuelles. Voici quelques
pistes concernant les critères à prendre en
compte ainsi que les instruments à utiliser
pour effectuer ce bilan :
Personne responsable Format
Le responsable de la formation Rapports en version papier
ou en version électronique,
accompagnés des présentations
PowerPoint montrées pendant
la formation
Le responsable de la formation Participants’ lists, tables and
et/ou le service en charge de charts
l’informatique et des systèmes
de base de données
Le département technique, la Vérification des informations
ligue et/ou le service chargé des (base de données et prise de
licences club renseignements auprès des
clubs)
Le directeur technique, le respon- Listes de contrôle basées sur la
sable de la formation et/ou une philosophie de jeu de l’as-
autre personne disposant d’une sociation membre, et qui se
expérience suffisante présentent sous la forme de
statistiques ou sous toute autre
forme
(licence C, B, A, etc.). L’aspect qualitatif
consiste à transmettre de manière efficace
les contenus des formations en les adaptant
à chaque public en fonction de sa capacité
d’apprentissage.
Il va sans dire que la personne responsable
d’évaluer les résultats des programmes de
formation doit disposer d’un certain degré
d’indépendance et qu’elle ne doit pas
être la personne qui a organisé l’action en
question.
 Suivi et évaluation / 8 95

8.3 Suivi du développement du football de jeunes

L’évolution de la qualité de jeu chez les jeunes
est un autre domaine dans lequel, en règle
générale, un suivi s’impose. Ce type d’action
est directement lié au bilan effectué lors de
la première phase du cycle de projet (la phase
d’analyse, consulter la partie 5). Si le premier
bilan permet d’identifier certaines lacunes
de nature technique, tactique, physique ou
psychologique qui doivent être comblées, le
deuxième bilan (réalisé dans le cadre de la
phase de suivi) évalue les améliorations après
qu’une action a été menée en ce sens.

Processus de suivi des actions liées au développement du football de jeunes pour la catégorie U-17 : (exemple)

Phase de défini- Phase de mise

Phase d’analyse
tion de la stratégie
Absence d’une philosophie Définition d’une base
de jeu commune commune en matière de :
 Jeu offensif
 Jeu défensif
 Transition
 Possession du ballon
en œuvre
Introduction de nouvelles
techniques d’entraînement
au travers d’ateliers et
de nouveaux supports
pédagogiques
Phase de suivi
Analyse des évolutions
observées lors des
matches de championnat
de jeunes et mesurer les
résultats au travers de la
grille d’évaluation

Le schéma ci-dessus ne constitue évidemment questions techniques essentielles, le directeur

qu’un exemple simplifié et le processus de
suivi sera défini en fonction de la nature des
résultats escomptés et du type d’action qui a
été menée. Sur le long terme, les phases de
suivi et d’analyse finiront en grande partie
par se chevaucher. De plus, pour certaines
technique décidera de mettre en place un
mécanisme de suivi permanent permettant
d’évaluer la situation de façon continue.
Voici quelques pistes concernant les critères à
prendre en compte ainsi que les instruments à
utiliser pour effectuer ce bilan :

Critère Mécanismes de contrôle Personne responsible Format

Résultats des équipes natio-
nales de jeunes par rapport
à l’objectif de chaque match
et par rapport au niveau des
adversaires
Résultats des rencontres, Le directeur technique et la per- Chiffres com-
éventuellement classement sonne responsable des équipes mentés sous la
ou coefficient au sein de la nationales de jeunes forme d’un rap-
confédération port analytique

Qualité de jeu des équipes Analyse de matches qui Le directeur technique et la per- Rapports et
nationales de jeunes sur le prennent en compte la philo- sonne responsable des équipes analyses vidéo
plan technique et tactique sophie de jeu de l’association nationales de jeunes

Qualité de jeu dans les com- Analyse de matches qui Le directeur technique et la per- Rapports et
pétitions de jeunes de haut prennent en compte la philo- sonne responsable des équipes analyses vidéo
niveau (U-15 et U-17) sophie de jeu de l’association nationales de jeunes

Condition physique des Tests physiques Les collaborateurs responsables de Résultats des
jeunes joueurs ce domaine au sein du département tests commentés
technique

Nombre de jeunes joueurs Base de données des licences Les collaborateurs responsables de Statistiques
recrutés par les clubs de des joueurs ce domaine au sein du département commentées
haut niveau chez les seniors technique en collaboration avec le
(1re et 2e division) département des compétitions

Parmi les autres critères pertinents on
retrouve :
- Le nombre de joueurs qui ont rejoint
l’équipe nationale de jeunes (ce qui
permet d’évaluer le niveau de chaque
centre de formation)
- Le niveau de développement des équipes
de jeunes au sein des clubs professionnels
- Les revenus générés par les transferts des
joueurs formés dans le pays
- Le niveau des gardiens de but
- Le pourcentage d’entraîneurs de jeunes
qualifiés par rapport au nombre total
d’entraîneurs au niveau national
- La structure du championnat de jeunes
96 8 / Suivi et évaluation

8.4 Suivi du football féminin

Le football féminin est en général un autre technique. Voici quelques pistes concernant
domaine du développement technique les critères à prendre en compte ainsi que
qui fait l’objet d’un suivi régulier et de les instruments à utiliser pour effectuer ce
bilans périodiques de la part du directeur bilan :

Critère Mécanismes de contrôle Personne responsable Format

Résultats des équipes nationales Résultats des rencontres, Le directeur technique et la Chiffres commen-
féminines par rapport à l’ob- classement FIFA personne responsable des tés sous la forme
jectif de chaque match et par équipes nationales féminines d’un rapport
rapport au niveau des adver- analytique
saires (à la fois chez les A et chez
les jeunes)

Qualité de jeu des équipes na- Analyse de matches qui Le directeur technique et la Rapports et ana-
tionales féminines (à la fois chez prennent en compte la philo- personne responsable du foot- lyses avec de la
les A et chez les jeunes) sophie de jeu de l’association ball féminin vidéo

Qualité de jeu dans les compéti- Analyse de matches qui Le directeur technique et la Rapports et ana-
tions de haut niveau (tant pour prennent en compte la philo- personne responsable du foot- lyses vidéo
les compétitions senior que pour sophie de jeu de l’association ball féminin
les compétitions de jeunes)

Condition physique des joueuses Tests physiques Les collaborateurs respon- Résultats des tests
sables de ce domaine au sein commentés
du département technique

Nombre de jeunes joueuses
recrutées par les clubs de haut
niveau chez les seniors (1re et
2e division)
Base de données des licences
des joueuses
Les collaborateurs respon- Statistiques com-
sables de ce domaine au sein mentées
du département technique en
collaboration avec le départe-
ment des compétitions

Parmi les autres critères pertinents on
retrouve :
- Le nombre de femmes qui entraînent
aux différents niveaux, et le pourcentage
qu’elles représentent par rapport au
nombre total d’entraîneurs
- Le nombre de jeunes joueuses qui sont
recrutées par les clubs de haut niveau
chez les senior (de nombreuses joueuses
mettent fin à leur carrière alors qu’elles
sont encore relativement jeunes)

8.5 La fonction de supervision des commissions et les responsabilités des organes de direction

La phase de suivi du cycle de projet ne
concerne pas seulement la « supervision par
les organes de direction » qui est réalisée
au niveau du département technique et
du secrétariat général au sens large. Le
suivi relève également de manière directe
des fonctions de supervision du ComEx
ainsi que des commissions concernées, ces
fonctions pouvant être définies comme
la « supervision statutaire ». Le schéma
ci-dessous décrit l’interaction entre la
« supervision par les organes de direction »
(ligne bleue) et la « supervision statutaire »
(ligne orange).

Ceci est un schéma simplifié dans lequel apparaît une seule

Assemblée générale commission qui traite des aspects techniques. En réalité,
un certain nombre de commissions peuvent exister (ex. :
la commission football, la commission développement, la
commission technique, la commission football féminin, la
Comité exécutif SG commission futsal et beach soccer, etc...)

Commissions de Direction Collaborateurs

DT technique en région
développement

Comme on peut facilement l’observer, le
directeur technique se trouve connecté par
trois flèches : il doit rendre des comptes
à la commission concernée (supervision
statutaire), il est supervisé par le secrétaire
général et il supervise lui-même les
collaborateurs du département technique
de façon globale (dans ces deux derniers
cas, il s’agit de supervision par les organes
de direction). La phase de suivi servira à
déterminer l’objet et le contenu de ces trois
connexions.
La fonction de supervision des
commissions
Comme cela été abordé dans la partie 2, les
commissions permanentes et les commissions
ad hoc conseillent le comité exécutif et
l’assiste dans l’exercice de ses fonctions :
elles contribuent activement à définir les
politiques mises en place et elles jouent un
rôle important dans le cadre de l’évaluation
du travail mené par le secrétaire général.
Dans chaque association, il peut y avoir un
certain nombre de commissions traitant des
aspects techniques et le directeur technique
doit se tenir parfaitement informé de ses
obligations à leur égard.
Les commissions se réunissent en
moyenne 2 à 3 fois par an, leur fonction
de supervision est donc de caractère
général : elle porte essentiellement sur
le fait de savoir si la stratégie et le plan
d’action ont été mis en œuvre, ainsi que
sur les principaux éléments qui ont eu
une influence positive ou négative dans
le cadre de cette mise en œuvre. La phase
de suivi se nourrit des rapports et/ou
des présentations qui seront remis à la
commission (statistiques, analyses, données
quantitatives et qualitatives, etc.).
Supervision par les organes de
direction
La supervision par les organes de
direction constitue une des principales
responsabilités du secrétaire général.
Elle consiste à évaluer les avancées qu’a
effectuées la direction du secrétariat
général dans son ensemble pour atteindre
les objectifs fixés.
La supervision par les organes de direction
est le processus qui permet de déterminer
si chacun des objectifs qui a été fixé ou ses
différentes composantes ont été réalisés
conformément au plan établi. Parmi les
indicateurs permettant d’effectuer ce bilan,
on retrouve habituellement les éléments
suivants :
Suivi et évaluation / 8 97
- Le temps : les délais ont-ils été
respectés ? Si ce n’est pas le cas, quelle
en est la raison ?
- La qualité : les résultats obtenus sont-
ils conformes aux résultats escomptés ?
Si ce n’est pas le cas, quelle en est la
raison ?
- L’efficacité : de quelle manière l’action
a-t-elle été réalisée et quelles ont été
les difficultés rencontrées sur le plan
organisationnel (communication interne
ou externe, processus de validation,
contacts avec les tiers ou avec les
fédérations régionales, etc.) ?
Supervision du département technique
La supervision des collaborateurs du
département technique constitue l’une
des principales responsabilités du directeur
technique. Si les employés disposent d’un
degré d’autonomie élevé, ils seront évalués
sur la base des résultats globaux qu’ils
ont obtenus et par rapport aux finalités
ou aux objectifs qui leur avaient été
initialement fixés, lesquels doivent figurer
expressément dans leur descriptif de poste
(ex. : l’organisation d’un championnat de
jeunes, le développement du football de
base, le développement du futsal, etc.).
Dans le cas contraire, ils seront évalués sur
la base de références fixes permettant de
mesurer leur efficacité (ex. : leur capacité à
respecter les délais, la rigueur dont ils font
preuve dans l’exécution de leurs tâches,
leur investissement personnel, etc.).
Il convient de souligner que ce processus
doit servir d’instrument d’apprentissage et
de développement, et qu’il doit aider les
collaborateurs à améliorer leurs méthodes
de travail à l’avenir. Un échec ou une
insuffisance constatés dans l’exécution
des tâches que le collaborateur s’est vu
attribuer ne sont pas automatiquement
synonymes de fautes individuelles. Pour en
analyser les causes profondes, il convient de
se pencher sur les questions suivantes :
- Les tâches que le collaborateur s’est vu
attribuer étaient-elles suffisamment
claires et précises (sur le plan quantitatif
et qualitatif) pour lui donner des lignes
directrices ou pour permettre une
évaluation objective ? Ont-elles été
formulées par écrit ?
- Des facteurs externes imprévus ont-
ils compromis l’action qui devait être
menée (ex. : des restrictions budgétaires,
le retrait de certaines équipes, etc.) ?
Comment peut-on minimiser l’impact
de ce type d’éléments à l’avenir ?
98 8 / Suivi et évaluation

Comment peut-on améliorer l’analyse du chez les collaborateurs des lacunes

contexte ?
- Une meilleure communication interne
et le fait de définir clairement le rôle
de chacun peut permettre d’être plus
efficace. Comment les différentes
personnes doivent-elles communiquer
entre elles ?
- Si l’action à mener était programmée
pour la première fois, existait-il
prévisibles en termes de formation et de
connaissances ? Comment les combler à
l’avenir ?
L’analyse ci-dessus apporte également
des informations précieuses pour évaluer
la performance du personnel technique.
Pour obtenir davantage d’informations
sur les compétences managériales,
veuillez vous reporter à la partie 3.

Exemple pratique

Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 7)

Dans le cadre de cet exemple pratique qui aborde la phase de suivi du projet de compétition U-17, il faudra
comparer les résultats qui étaient escomptés, tels qu’ils ont été définis lors de la phase de définition de la
stratégie, aux résultats qui ont été réellement obtenus.

Indicateur de résultat Bilan Commentaire

Le règlement de la compétition Le règlement est de bonne qualité, Manque de compétences au sein

est en vigueur, il a été validé par
la commission concernée : il est
respecté et assimilé par tous
il a permis de résoudre les conflits
et d’avoir une compétition de bon
niveau. Un certain retard a été
constaté pour sa rédaction, mais cela
n’a pas posé de problèmes majeurs
de l’association sur les aspects
règlementaires. Pour résoudre le
problème, on propose à l’avenir
d’avoir recours de manière ponctuelle
à un expert extérieur

Tous les joueurs prenant
part à la compétition ont été
enregistrés avant que celle-ci ne
débute. Contrôles systématiques
et rigoureux de l’âge des joueurs
Des retards dans le processus
d’enregistrement et un manque de
contrôles ont sérieusement menacé le
projet. Cela a entraîné des retards et
de fortes tensions avec certains clubs
Le département des compétitions doit
nommer une personne compétente
dans ce domaine. De nouvelles
règles doivent être établies pour
l’enregistrement des joueurs, afin
d’éviter la fraude sur l’âge des joueurs

Toutes les rencontres ont eu
lieu aux dates prévues et la
compétition se déroule sans
interruption
Le report de la date d’ouverture Pour l’année prochaine, il ne devrait y
du championnat et l’obligation de avoir aucun obstacle majeur pour les
changer le format de compétition au compétitions disputées dans la capitale
dernier moment ont créé quelques
problèmes. Hormis cela, les dates
ont été respectées et seuls quelques
problèmes mineurs sont à signaler

Éléments supplémentaires à contrôler et à - Qualité de jeu et niveau des joueurs

évaluer
- Niveau et qualité des arbitres (évalués
en collaboration avec le département
de l’arbitrage ou le département des
compétitions) : de façon générale, les
arbitres n’étaient pas suffisamment
préparés pour ce niveau de compétition.
De nombreuses décisions ont été
contestées et certains d’entre eux
n’avaient pas les qualités nécessaires
pour arbitrer des matches sous la
pression du public.
Mesure à prendre : davantage de
formation et le recrutement d’arbitres
supplémentaires doivent être prévus
pour l’année prochaine.
(évalués par le département technique
et par les instructeurs) : la majorité des
matches ont été évalués à l’aide d’un
tableau d’analyse de la performance
collective (voir la section 5.2). Les
résultats ont été consignés dans une
base de données et ils montrent des
qualités techniques évidentes mais des
lacunes importantes en matière de
construction des actions et de possession
du ballon.
Mesure à prendre : apporter des
modifications au niveau des contenus
pédagogiques des formations pour les
entraîneurs.
 Suivi et évaluation / 8 99

- Niveau des entraîneurs (évalué par - Stratégie de communication (gérée

le département technique et par
les instructeurs) : certaines séances
d’entraînement ont fait l’objet d’une
évaluation qui met en évidence
une grande disparité en matière
de compétences des encadrements
techniques au sein des clubs. Certains
entraîneurs ne sont pas suffisamment
qualifiés pour le poste qu’ils occupent.
Mesure à prendre : mettre à jour les
obligations au niveau du système de
licences d’entraîneur et organiser des
cours de remise à niveau avant le début
de la saison suivante.
par le département communication):
très bonne couverture des matches à
la radio. La télévision a retransmis le
premier match ainsi que les matches à
élimination direct, diffusant la finale
en direct. Intérêt évident de la part
de la presse écrite et grand succès sur
les réseaux sociaux, en particulier sur
Facebook et Twitter. De façon générale,
la visibilité a été excellente.
Mesure à prendre : le département
marketing doit prendre contact avec des
sponsors potentiels afin d’exploiter la
grande visibilité de la compétition.

Boîte à outils pour la partie 8

Principales difficultés
 Expliquer à tous les collaborateurs concernés l’importance du suivi et de l’évaluation permanente
 Délimiter de façon précise la « supervision par les organes de direction » et la « supervision statutaire ».
Définir et bien délimiter les responsabilités du département technique et celles des commissions
concernées
 Être capable de discuter de manière objective des échecs ou des objectifs qui n’ont pas été atteints,
sans accuser les collaborateurs de façon personnelle
 Identifier les indicateurs de performance

Compétences et expérience nécessaires

 Utiliser la bonne méthodologie (ex. : des listes de vérifications et des instruments d’analyse
adaptés au type d’évaluation)
 Accumuler une expérience pratique qui sert de base aux améliorations d’année en année
et qui permet, avec le temps, de créer des pratiques institutionnalisées et de déléguer des
responsabilités
 Contacter les professionnels spécialisés et collaborer avec eux (ex. : les centres de recherche
et les universités)
 Être capable de présenter les éléments de façon efficace et synthétique au président, au
ComEx, au secrétaire général et au grand public (avec notamment des présentations
devant les commissions, un rapport annuel, des éléments d’informations pour les
médias, etc.)
 Être capable de déléguer les tâches secondaires (ex. : les aspects administratifs) et de
se concentrer sur l’essentiel (ex. : les visites dans les clubs, la détection, les rapports
avec les entraîneurs)

Soutien de la FIFA
 Les chargés de développement et les chargés de développement technique de
la FIFA
100 9 / Développement professionnel

9 Développement
professionnel
9.1 Développer la perception de soi-même 101

9. DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
Comme tout dirigeant, le directeur
technique a l’obligation professionnelle
d’améliorer ses compétences avec le temps
et de suivre les dernières évolutions du
football local et mondial. Toute personne
qui visionne un match d’il y a 20 ou 30 ans,
se rend compte que les différences par
rapport au football actuel en termes de
vitesse, de tactique, de jeu collectif ou de
technique individuelle sautent aux yeux :
même une personne aux connaissances
techniques limitées est capable de s’en
rendre compte. De la même manière,
les actions de développement telles que
le football de base au sein des clubs,
des écoles ou dans les organisations
de proximité ont atteint un niveau qui
est incomparable. De plus, le football
devient de plus en plus professionnel
chaque jour, les clubs professionnalisent
leurs personnels et les collaborations
avec d’autres milieux (les établissements
universitaires, la recherche scientifique, les
études psychologiques) sont plus intenses
que jamais. De façon générale, le football
est devenu plus complexe à tous les niveaux
et il est aujourd’hui obligatoire d’avoir de
bonnes connaissances dans des secteurs
comme le marketing, les finances, la
communication, les réseaux sociaux, etc.
9.1 Développer la perception de soi-même
Le processus d’autoformation et de
développement personnel d’une personne
commence lorsqu’elle identifie les
domaines dans lesquels elle doit progresser.
Pour obtenir une perception de soi-même
qui soit objective, il faut faire preuve
d’humilité et analyser froidement son
propre profil professionnel et personnel.
Dans certains cas, le fait d’échanger
avec un homologue (ex. : un membre du
département technique ou le directeur
technique d’un pays voisin), avec le chargé
de développement technique de la FIFA
ou avec son supérieur hiérarchique direct
peut s’avérer particulièrement utile. En
échangeant et en réfléchissant à voix
haute, le processus de perception de
soi-même perd une partie de son aspect
subjectif pour devenir un instrument
précieux dans le cadre du développement
Développement professionnel / 9 101
Tous ces éléments exigent un effort
permanent de la part du directeur
technique, qui doit se placer dans une
démarche d’apprentissage continu pour
ensuite diffuser ses connaissances à ses
équipes et à ses collaborateurs.
Ce chapitre donne quelques idées
et quelques pistes en matière de
développement professionnel, à la fois sur
le plan technique et sur le plan des autres
compétences qui sont nécessaires pour un
directeur technique.
Même si la journée de travail du directeur
technique débute souvent tôt, qu’elle
finit souvent tard et que les week-ends
sont généralement passés dans les stades
et sur les terrains dans les différentes
régions, il est fondamental qu’il parvienne
à consacrer du temps à l’autoformation et
à son développement personnel. Le travail
du directeur technique est compliqué
car il doit faire preuve à la fois d’une
grande expertise technique et de solides
compétences managériales tout en étant
très bon communicant. Très peu de gens
disposent des qualités nécessaires à ce
poste, et bon nombre de personnes doivent
travailler dur pour développer une ou
plusieurs de ces qualités avant de pouvoir
complètement les maîtriser.
personnel. Un schéma d’apprentissage,
dans n’importe quel domaine, est en
général composé de cinq phases :
1. Départ
2. Perception de soi-même
3. Formation
4. Effet
5. Résultat
102 9 / Développement professionnel
Le schéma ci-dessous permet de mieux le visualiser :
DÉPART
Ignorance PERCEPTION
des lacunes DE SOI-MÊME
On prend
conscience de
APTITUDE
la nécessité de
s’améliorer
FORMATION
Afin de développer la perception de soi-
même, ce qui constitue l’étape charnière du
processus et donne la motivation nécessaire
pour progresser, le directeur technique doit
commencer par se poser quelques questions
de base, telles que :
- Quelles sont mes connaissances en
matière de techniques d’entraînement ?
- Quelles sont mes connaissances en
matière de football de jeunes et de
football de base ?
- Mes méthodes d’enseignement sont-elles
efficaces ?
- Y a-t-il des choses que je puisse
apprendre en matière de football
féminin ?
- Quel genre de directeur suis-je ?
- Comment est-ce que je communique
en public ? Comment est-ce que je
communique avec mes collègues ?
- Est-ce que je dispose de bonnes qualités
rédactionnelles ? Mes rapports sont-ils
de bonne facture ?
- Que sais-je en matière de préparation
physique, de psychologie collective et
d’aspects liés à la motivation ?
- Quel est mon niveau d’anglais, ou de
toute autre langue étrangère pertinente
dans mon cas ?
- Quel est mon niveau de connaissances en
informatique ? Le fait de savoir utiliser
des ordinateurs ou certains logiciels est-il
important dans le football moderne ?
Afin d’identifier les domaines de
connaissances pertinents pour le poste de
directeur technique, la boîte à outils qui
apparaît à la fin de chaque partie donne
des orientations précieuses. Il est bien sûr
important de faire preuve d’objectivité et
d’être exigeant envers soi-même.
RÉSULTAT
Capacité et
efficacité
EFFET
On a conscience
de sa nouvelle
compétence
TEMPS
Une fois qu’il a identifié les domaines
où des efforts supplémentaires sont
nécessaires, le directeur technique peut
procéder au choix de l’instrument le plus
adapté pour combler cette lacune. En règle
générale, il existe trois méthodes :
1. L’autoformation
2. Les contacts avec les pairs
3. La formation plus officielle
Autoformation
Comme l’expression le suggère,
l’autoformation est une pratique qui
permet au directeur technique de
progresser de manière autonome dans un
domaine donné. Pour cela, il doit disposer
de bases dans le domaine concerné et
collecter lui-même des informations
provenant de plusieurs sources. Ce
manuel représente un bon exemple
d’autoformation puisque les directeurs
techniques peuvent le lire par eux-mêmes,
sans remplir d’autres conditions préalables.
Voici d’autres types de ressources dans le
cadre de l’autoformation :
- Les publications de la FIFA : comme cela
a été évoqué dans la partie 7, la FIFA a
élaboré un grand nombre de manuels
techniques, qui portent sur tous les
aspects techniques du football. Ils sont
présentés sous différents formats et
comprennent généralement du texte
et des vidéos. Dans certains cas, il est
possible d’organiser des sessions de
formation en interne, avec à la fois
les collaborateurs qui sont concernés
au sein du département technique et
des participants extérieurs, dans le but
d’analyser de manière approfondie un
aspect spécifique du développement
technique, en projetant des vidéos et en
permettant la discussion.

- La bibliographie spécialisée : il y
a aujourd’hui une bibliographie
abondante sur le football (à la fois du
point de vue de la direction et du point
de vue technique). Parmi les grandes
fédérations, elles sont nombreuses à
publier chaque année plusieurs ouvrages
et plusieurs manuels sur l’entraînement
ainsi que sur divers sujets. Les directeurs
techniques d’associations plus modestes
doivent profiter de ces documents et
se tenir au courant des textes existants
dans les langues qu’ils dominent. Par
ailleurs, il existe des centaines d’études
intéressantes qui sont publiées chaque
année et que l’on peut trouver sur le
marché.
- Internet : la quantité d’informations
et de documents que l’on trouve sur
internet est sans limite. Il convient
néanmoins de vérifier la qualité et la
fiabilité des sources.
- Les formations et les séminaires de la
FIFA : la FIFA organise régulièrement des
formations et des séminaires pour les
directeurs techniques, habituellement
au niveau régional. Il s’agit là d’une
excellente occasion de partager ses
expériences personnelles, de recevoir
des informations sur les programmes
existants et sur les actions potentielles,
tout en accédant aux dernières
informations en provenance de Zurich.
Des actions similaires sont organisées par
les confédérations. En règle générale,
le matériel pédagogique est donné aux
participants. Le fait de l’utiliser ensuite
au quotidien est un bon moyen de
garder à l’esprit les notions abordées lors
des séminaires.
- Rapports et présentations : le fait
d’élaborer des documents comme des
présentations PowerPoint, des rapports
ou du matériel pédagogique, pour les
formations qui sont réalisées en interne
ou pour les réunions des commissions,
permet au directeur technique
d’apprendre sur le tas. Cela l’oblige
également à analyser les éléments de
manière approfondie et à synthétiser les
résultats.
Contacts avec les pairs
Un autre moyen de se perfectionner sur
le plan professionnel consiste à se réunir
avec ses collègues pour apprendre les
uns des autres. L’analyse de matches tant
locaux qu’internationaux est un domaine
habituel pour lequel cela est susceptible de
Développement professionnel / 9 103
se produire. Cela peut obéir à un cadre plus
formel (ex. : les conférences suivant chaque
Coupe du Monde de la FIFA) ou être
organisé de façon informelle à l’échelle
locale. Il est important que l’analyse soit
organisée et structurée, qu’elle soit réalisée
par des personnes compétentes et qu’une
trace écrite des résultats soit conservée.
Il convient de souligner que l’analyse de
matches n’est pas réalisée seulement par
plaisir, mais qu’elle contribue à identifier
les aspects techniques, tactiques, physiques
et psychologiques qui ont une influence sur
la performance des équipes. Les résultats
de l’analyse de matches influenceront à
terme la philosophie de jeu qui sera mise
en place pour le football national.
L’apprentissage par l’intermédiaire des
contacts avec les pairs peut être réalisé
avec les collègues au sein du département
technique, avec les directeurs techniques
des associations voisines ou avec des
collègues issus d’autres sports. Analysons
brièvement ces différentes options :
- Contacts avec les pairs au sein du
département technique : une manière de
procéder relativement facile consiste à
demander à un membre du département
technique qui dispose d’une série de
compétences et d’expériences (ex. :
les préparateurs physiques ou les
entraîneurs des gardiens), de préparer
un cours rapide sur un sujet donné,
celui-ci étant ensuite analysé de
façon collective. L’avantage de cette
démarche ne réside pas seulement
dans le partage de connaissances et
dans l’analyse approfondie, puisqu’elle
permet également de travailler
certaines compétences spécifiques sur
le plan individuel, comme la capacité à
réaliser des présentations en public, la
communication, l’esprit de synthèse et
l’utilisation de supports électroniques.
De cette manière, chaque participant
apprend quelque chose, même la
personne qui dirige la séance. Des
évènements particuliers comme les
tournois ou les matches importants
représentent l’occasion idéale de se
rassembler et d’apprendre les uns des
autres.
- Contacts avec d’autres directeurs
techniques : les homologues au sein des
autres associations sont certainement
les seules personnes à réellement
comprendre tout ce que le poste de
directeur technique implique. Ils peuvent
apporter leurs conseils, fondés sur
104 9 / Développement professionnel

leurs propres expériences, et partager comme par exemple le management ou

certaines connaissances spécifiques. la communication. Il existe aujourd’hui
Ces contacts peuvent être établis en un certain nombre de premiers cycles et
marge des séminaires et des formations, de troisièmes cycles universitaires sur le
par téléphone ou par courriel. Il existe management du sport, qui abordent toute
également la possibilité d’organiser des une variété de sujets intéressants pour le
groupes de contact et des forums de directeur technique. Avant de s’inscrire à
discussion à l’aide des réseaux sociaux une formation, il devra bien comprendre le
(Facebook, Twitter, meetups, etc.). programme de cette formation et définir ce
- Collaboration étroite avec le chargé qu’il espère en tirer, tout en déterminant la
de développement technique : le pertinence de ces éléments dans le cadre de
fait d’avoir une communication son travail quotidien. Certaines formations
franche et efficace avec le chargé universitaires sont conçues de façon à ce
de développement technique de la que les personnes déjà en poste puissent
FIFA est toujours un bon moyen de y assister et y participer activement (avec
recevoir un accompagnement et des des cours en dehors des heures de bureau
conseils, tout en se tenant informé des ou les week-ends, de l’enseignement
dernières nouveautés en termes de à distance, de l’e-learning ou une
développement du football. Ces contacts combinaison de ces différents éléments).
restent souvent informels, mais ils
peuvent être approfondis par le partage
de documents d’analyse ou d’études de
cas provenant d’autres associations.
- Contacts avec des collègues issus
d’autres sports : dans certains pays, il
peut y avoir des fédérations sportives
tout aussi organisées que la fédération
de football, voire davantage (rugby,
basketball, cricket). Le fait d’entrer en
contact avec la personne responsable
du développement au sein de ces
fédérations et d’apprendre par le biais
d’autres sports est une façon de se
développer sur le plan professionnel. De
plus, certaines synergies intéressantes
peuvent être établies, avec par exemple
un effort conjoint pour améliorer les
installations sportives ou l’utilisation
partagée des centres techniques.

Formation plus officielle

Une formation plus officielle est
probablement la meilleure option lorsqu’un
programme universitaire existe et que la
personne concernée dispose du temps et
des moyens nécessaires.
En règle générale, un directeur technique
cherchera à obtenir le diplôme d’entraîneur
le plus élevé parmi ceux qui existent au
sein de la confédération et, s’il l’a déjà, la
licence la plus élevée au sein d’une autre
confédération. Il a par ailleurs la possibilité
d’assister à des formations spécialisées sur
l’entraînement ainsi que sur la préparation
mentale et/ou physique. Plus le directeur
technique sera diplômé, plus il sera
respecté par les entraîneurs dans le pays.
La formation plus officielle peut également
porter sur des aspects non-techniques,
 Développement professionnel / 9 105

Boîte à outils pour la partie 9

Principales difficultés
 Développer la perception de soi-même en termes de besoins de formation et d’apprentissage
 Trouver du temps à consacrer à l’autoformation et à l’auto-perfectionnement
 Trouver la manière la plus appropriée de poursuivre sa formation
 Expliquer l’importance du développement personnel aux collègues et aux supérieurs, et obtenir leur
soutien à ce niveau
 Conserver les connaissances acquises et rester en contact avec les dernières évolutions
 Trouver les financements pour réaliser une formation plus officielle

Compétences et expérience nécessaires

 Faire preuve de persévérance et de motivation
 Être capable de se concentrer sur différentes tâches au sein d’une même journée ou d’une
même semaine
 Disposer d’une bonne capacité de planification sur le long terme
 Faire preuve d’humilité et avoir soif d’apprendre

Soutien de la FIFA
 Chargés de développement technique
 Formations et séminaires de la FIFA
 Manuels de la FIFA

CONCLUSIONS

Le travail du directeur technique fait d’une fédération, notamment sur le plan

partie des plus passionnants, des plus
enrichissants, des plus intenses et des
plus intéressants du monde. Le directeur
technique touche chaque jour le football
de ses propres mains. Il n’est pas une star
mais il contribue à les fabriquer, il n’est
pas entraîneur mais il les forme, il n’est pas
responsable de l’équipe nationale A mais il
contribue fortement à sa réussite future.
La fonction de directeur technique est
également associée à certains risques,
comme la frustration que génère la
perspective obligatoire de long terme qui
guide son travail et la pression des résultats
à court terme. Afin de pouvoir pleinement
réaliser ses fonctions, un bon directeur
technique ne doit pas seulement être un
bon technicien qui connaît le jeu, il doit
aussi devenir un bon directeur doublé
d’un bon gestionnaire (il est responsable
du département technique dans son
ensemble) et d’un bon négociateur (vis-
à-vis du président, du secrétaire général
et des commissions compétentes), tout
en intégrant les mécanismes habituels
politique.
Les boîtes à outils qui figurent à la fin
de chacun des chapitres permettent
d’identifier les compétences que le
directeur technique doit maîtriser ou
acquérir avec le temps. Personne n’acquiert
ces compétences sans effort et sans passer
par le développement personnel. Le but de
ce manuel consiste à donner aux directeurs
techniques du monde entier un instrument
pratique dans lequel ils pourront trouver
la majorité des réponses à leurs questions
ainsi que des références utiles pour les
orienter dans leur parcours professionnel.
Pour tous les autres sujets, la FIFA reste à
leur disposition afin de les accompagner
et de les aider, par l’intermédiaire de
ses bureaux de développement, et
plus particulièrement de ses chargés
de développement technique. Ceux-
ci sont en effet les mieux placés pour
donner les conseils les plus pertinents
quant à l’utilisation des programmes de
développement de la FIFA.
106

Président : Gianni Infantino

Secrétaire Générale : Fatma Samoura
Adresse : Fédération Internationale de Football Association
FIFA-Strasse 20
Boîte postale
8044 Zurich
Suisse
Téléphone : +41-(0)43-222 7777
Fax : +41-(0)43-222 7878
Internet : www.FIFA.com

Manuel pour le directeur technique

Conception : Département Éducation et Développement technique de la FIFA,
en coopération avec Hansruedi Hasler (Suisse) et Francesco Bruscoli (Italie)
Photos : FIFA, Getty Images, foto-net
Traductions : Services linguistiques de la FIFA
Typographie : FIFA / mbDesign, Zurich, Suisse
Impression : galledia ag, Berneck, Suisse  08.16 F 500 JNE/JMC/MBE
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