Mémoire de fin d’études

Pour l’obtention du Diplôme de l’Ecole Nationale

De Commerce et de Gestion

Niveau : 5ème année - Semestre 10

Filière : Management des ressources humaines

Sous le thème :

Promouvoir la Diversité et l'Inclusion

comme une Valeur Fondamentale de
l'Entreprise :
Cas de INTERNATIONAL PAPER Tanger
Réalisé par : BENZAOUIA Salma

Encadrant pédagogique :
Pr. BALHADJ Said

Encadrant Professionnel
Mr. LAKHDAR MOHAMED

Membres du Jury :

Mr. BALHADJ SAID, Enseignant chercheur à l’ENCG Tanger Président de Jury

Mr.CHAFIK KHALID, Enseignant chercheur à l’ENCG Tanger Membre du Jury

Année universitaire 2022-23

1
 DEDICACES

Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail à ceux qui, quels que
soient les termes embrassés, je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.

À toute ma famille qui m’a doté d’une éducation digne, un amour qui m’a fait de moi ce que
je suis aujourd’hui :
Particulièrement à ma mère HAOUD SAADIA et mon père BENZAOUIA ABDELMALEK
Pour leur amour, leur soutien inconditionnel, et les sacrifices qu'ils ont consentis pour que je
puisse atteindre ce moment décisif de ma vie académique

À Ma Grand-mère et Mon grand-père, ma Tante HAOUD MINA pour leurs encouragements

et leur foi en moi ont été les moteurs de ma réussite.

À tous Mes amis et particulièrement IMANE AKACHMAR pour ses encouragements et

pour m'avoir soutenue dans mes moments difficiles, Merci d'être une source d'inspiration pour
être la meilleure version de moi-même.

Que ce mémoire soit un cadeau pour vous

2
 REMERCIEMENTS

Plus par conviction personnelle que par esprit de conformisme, je saisis cette précieuse
opportunité pour exprimer ma profonde gratitude aux personnes qui ont contribué à ma
formation et à la réalisation du présent travail.

L’ENCG de Tanger était mon parrain qui m’a pris la main et m’a guidé vers l’univers du
management des ressources humaines, Je remercie particulièrement, mon encadrant
pédagogiques Professeur BALHADJ Said pour ses écoutes, ses motivations, ses
encouragements et leurs disponibilité permanente. Bien plus, j’adresse avec tout le respect et
l’estime que cela se doit de requérir, mes profondes gratitudes à l’équipe Professorale de
l’ENCG de Tanger pour tout le temps qu’elle nous a consacré pour leurs conseils précieux, leur
aide et leur appui durant tout le cycle d’études. Que les membres de jury, trouvent ici
l’expression de mes reconnaissances de m’avoir fait l’honneur en acceptant d’évaluer mon
travail.

Je tiens à remercier Monsieur Ibrahim GAMANE, directeur exécutif d’INTERNATIONAL

PAPER PACKAGING MED. Pour son support et son encouragement

Mes vifs remerciements également à Monsieur Mohammed LAKHDAR, directeur des

ressources Humaines de la société, qui m’a permis d’effectuer ce stage de fin d’études et mon
parrain dans ce projet de fin d’étude. Je le remercie pour Ses conseils et son soutien m’ont été
d’une grande aide et que nul remerciement ne puisse exprimer ce que je lui dois.
Un Grand Merci, encore une fois, à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce travail, m’offrant ainsi une occasion pour découvrir le monde du travail,
d’apprendre l’esprit de ponctualité, de confirmer les techniques acquises à l’entreprise et de se
préparer à affronter la vie active

3
SOMMAIRE

DEDICACES ............................................................................................................................ 1
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. 2
SOMMAIRE .............................................................................................................................. 3
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 4

CHAPITRE 1 : La diversité et l’inclusion, vers une GRH socialement responsable .............. 9

Section 1: La GRH face aux mutations sociales et sociétales ............................................ 10

Section 2: La RSE au service de la promotion de la diversité et de l’inclusion................. 18
Section 3: A la recherche d’une GRH inclusive et socialement responsable..................... 25

CHAPITRE 2 :La GRH à INTERNATIONAL PAPER, état des lieux et niveau de maturité 32

Section 1: INTERNATIONAL PAPER et son secteur d’activité, indicateurs clés ................. 33

Section 2: Politique et pratiques RH à INTERNATIONAL PAPER, spécificités et enjeux ... 48
Section 3: Pratiques RH orientées Diversité et l’Inclusion : Etats des lieux et défis ......... 56

CHAPITRE 3 : Projet de promotion de la diversité et l’inclusion et l’inclusion .................... 59

Section 1: Définition de la mission et méthodologie de travail ......................................... 60

Section 2: Montage et conception du projet diversité & inclusion au profit des femmes.. 65
Section 3: Mise en place et étude d’impact du projet ........................................................ 87

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 91

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 94
ANNEXES ............................................................................................................................... 96
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 105

4
 INTRODUCTION GENERALE :

La sociologie du travail féminin au Maroc offre une perspective éclairante sur les enjeux
auxquels les femmes font face sur le marché du travail de ce territoire nord-africain. Elle met
en exergue les disparités en examinant comment les conventions de genre traditionnelles
influent sur les orientations professionnelles, les perspectives d'emploi, ainsi que les conditions
de travail des femmes.

L'une des problématiques centrales scrutées par cette branche de la sociologie est l'équilibre
entre travail et vie familiale, un aspect susceptible de restreindre les opportunités de carrière et
la mobilité professionnelle des femmes. Les pressions inhérentes à la conciliation des rôles de
travailleuse, de mère et d'épouse peuvent avoir un impact sur leur progression dans le monde
professionnel et leur participation dans certains secteurs.

De plus, l'analyse sociologique met en lumière la disparité salariale entre les sexes et les
obstacles auxquels les femmes sont confrontées pour accéder aux postes de direction et de prise
de décision. Les normes sociales liées au genre jouent fréquemment un rôle dans la persistance
de ces inégalités, entravant ainsi les possibilités d'avancement professionnel pour les femmes.
La sociologie du travail féminin au Maroc aborde également des questions telles que le travail
informel, les droits du travail, la précarité de l'emploi, ainsi que les formes de résistance et
d'émancipation que les femmes adoptent pour améliorer leur situation professionnelle.

Dans l'ensemble, l'évolution de la place des femmes dans le monde du travail au Maroc reflète
les profonds changements ayant marqué la société marocaine au fil du temps. Ainsi, il est
possible de conclure que la question de la diversité et de l'inclusion des femmes a été au cœur
des débats depuis de nombreuses décennies.

Au sein d'International Paper, le principal acteur mondial dans la production d'emballages et de

papier, et qui est aujourd'hui l'un des leaders mondiaux de ce secteur, la diversité et l'inclusion
sont des thèmes de discussion primordiaux, auxquels l'entreprise consacre d'importants efforts
pour sensibiliser ses employés à leur rôle crucial dans la performance et la productivité de
l'entreprise. Cependant, le défi actuel de l'entreprise réside dans la rétention et la fidélisation
des femmes.
5
Dans cette conjoncture, notre mission est de promouvoir la diversité et l'inclusion en tant que
culture fondamentale, tout en sensibilisant nos collaborateurs à l'importance de ces concepts
pour l'amélioration de la performance et de la productivité de l'entreprise. Les objectifs
spécifiques qui en résultent se déclinent comme suit :

- Assurer une égalité d'opportunités entre hommes et femmes pour l'accès aux postes, aux
responsabilités et aux avantages au sein de la société.

- Encourager l'innovation et la créativité au sein de l'organisation en exploitant la diversité

des idées apportées par les femmes.

- Favoriser une performance organisationnelle accrue grâce à la création d'équipes

diversifiées.
- Favoriser une prise de décision équilibrée en intégrant les voix et les perspectives féminines,
ce qui peut conduire à des décisions plus réfléchies et inclusives.

- Améliorer la réputation et l'image de l'entreprise en démontrant son engagement envers

l'égalité des sexes et en attirant ainsi un pool de talents diversifié.

- Établir un environnement de travail inclusif et équitable répondant de manière juste aux

besoins des deux sexes.

- Gagner un avantage concurrentiel en répondant aux attentes changeantes des clients et des
partenaires commerciaux qui attachent de l'importance à la diversité et à l'inclusion.

Ce travail nous offre l'opportunité de mettre en pratique et de tester les connaissances acquises
lors de notre formation, notamment en ce qui concerne les différents volets de la gestion des
ressources humaines, en mettant particulièrement l'accent sur la responsabilité sociétale des
entreprises et la marque employeur.

6
Durant notre stage, nous avons effectué une analyse approfondie de l'évolution du taux de
rotation du personnel de 2017 à aujourd'hui. Par la suite, nous avons conduit une analyse
détaillée du contexte actuel en réalisant des enquêtes ciblant les femmes opératrices au sein de
l'usine, selon quatre axes clairement définis, qui seront détaillés dans le troisième chapitre.

Nous avons également mené une étude portant sur les postes de travail et les contraintes
physiques auxquelles les femmes sont confrontées, en utilisant la méthode RULA1.
Ensuite, nous avons évalué de manière critique le processus de recrutement, en mettant
particulièrement l'accent sur le processus d'intégration, en organisant des formations
d'intégration en collaboration avec une association de jeunesse.

En conclusion, à la suite de ces analyses approfondies, nous avons élaboré un plan d'action
stratégique visant à mettre en œuvre les recommandations découlant de nos constatations.
Chacune de ces études a été validée par Monsieur LAKHDAR Mohamed, Responsable des
Ressources Humaines, et Monsieur GAMANE IBRAHIM, Directeur du Site.

Ce rapport de synthèse sera donc structuré en trois chapitres distincts. Le premier chapitre sera
consacré à l'étude des concepts de diversité et d'inclusion dans le cadre de la gestion des
ressources humaines socialement responsable. Cette section introduira la réflexion sur le rôle
de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans la promotion de la diversité et de
l'inclusion, ainsi que sur les moyens de rendre la gestion des ressources humaines socialement
responsable. Le deuxième chapitre présentera en détail l'entreprise d'accueil, International
Paper site de Tanger, en explorant la gestion de la diversité et de l'inclusion au sein du
département des ressources humaines. Enfin, nous aborderons notre problématique, décrirons
la méthodologie de travail que nous avons adoptée et exposerons le plan d'action que nous avons
élaboré.

Pour nous, ce travail nous permettra de mettre en pratique et de tester les connaissances acquises
Lors de notre formation à propos des différentes Volets de Gestion des ressources humaines et
surtout le volet de Responsabilité sociétale des entreprises et La marque employeur.

Pendant la période de mon stage, nous avons mené une analyse détaillée de l'évolution du taux
de rotation du personnel de 2017 à aujourd’hui. Par la suite, nous avons entrepris une analyse

7
approfondie du contexte actuel en réalisant des enquêtes ciblant les femmes opératrices au sein
de l'usine, en suivant quatre axes clairement définis, qui seront détaillés dans le troisième
chapitre.
De même, on a mené un Etude analysant les postes de travail et les pénibilités physiques que
les femmes confrontent en utilisant la méthode RULA1

On a passé après à faire une mise en critique du Processus de recrutement et plus

spécifiquement Le Processus d’intégration en organisant des formations d’intégration en
collaboration avec l’association de jeunesse.

En conclusion, suite à cette étude approfondie, nous sommes parvenus à l'élaboration d'un plan
d'action stratégique qui vise à mettre en œuvre les recommandations découlant de nos analyses
et de nos constatations et Chaque Etude été validé par Monsieur LAKHDAR Mohamed,
Responsable RH, et Monsieur GAMANE IBRAHIM, Site Manager.

Le présent rapport de synthèse sera donc divisé en trois chapitres distincts. Le premier chapitre
est consacré à l’étude des concepts de diversité et d'inclusion dans le contexte d'une gestion des
ressources socialement

Responsable. Cette section ouvrira la réflexion sur le rôle de la responsabilité sociale des
entreprises (RSE) dans la promotion de la diversité et de l'inclusion, ainsi que sur les moyens
de rendre la GRH socialement responsable.

Le deuxième chapitre introduira l'entreprise d'accueil, INTERNATIONAL PAPER Tanger, en

présentant en détail le département des ressources humaines et en explorant la manière dont la
diversité et l'inclusion sont gérées au sein de l'entreprise. Enfin, nous aborderons notre
problématique, nous expliquerons la méthodologie de travail que nous avons adoptée et
décrirons le plan d'action que nous avons élaboré.

(1) La méthode RULA a été conçue pour analyser les contraintes biomécaniques/posturales sur les membres supérieurs d'un travailleur et pour identifier
l'effort musculaire associé à une posture de travail.

8
 Chapitre 1

La diversité et l’inclusion, vers une GRH

socialement responsable

9
La gestion des ressources humaines (GRH) socialement responsable est la mise en œuvre de
pratiques et de politiques qui intègrent les préoccupations sociales, éthiques et
environnementales dans la gestion du personnel au sein d'une organisation. Cette approche vise
à créer un équilibre entre les objectifs de l'entreprise et la responsabilité envers les employés,
la société et l'environnement. En adoptant une GRH socialement responsable, une entreprise
s'engage à promouvoir des conditions de travail équitables, la diversité et l'inclusion, la
durabilité environnementale et le bien-être des employés, tout en apportant une contribution
positive aux communautés dans lesquelles elle opère. Cela implique une réflexion plus large
sur la manière dont les décisions en matière de ressources humaines ont un impact non
seulement sur l'entreprise elle-même, mais aussi sur la société dans son ensemble.

Section 1 : La GRH face aux mutations sociales et sociétales

L'entreprise assume un rôle central dans le développement économique, la croissance et la

dynamique de consommation. Elle apporte sa contribution à l'épanouissement individuel et à la
protection de l'environnement. Au-delà de sa quête de création de valeur, l'entreprise est appelée
à s'impliquer dans des domaines plus vastes et à agir de manière éthique. Les contours de son
impact évoluent progressivement.

Parallèlement, le législateur intervient de manière de plus en plus fréquente et complexe dans

les opérations de l'entreprise, en mettant en place une gamme variée de dispositifs légaux tels
que les accords sur l'emploi, les contrats de génération, les lois contre la discrimination, ainsi
que des projets législatifs concernant l'orientation professionnelle et la formation continue tout
au long de la vie.

1. La Responsabilité sociétale des entreprises :

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans sa forme moderne est un concept qui
remonte aux années 1950, émergeant comme une expression nouvelle d'optimisme. Dans une
optique pratique. D’un point de vue pratique, la RSE porte sur la manière dont les entreprises
gèrent leur activité afin de produire un impact positif sur la société
10
Selon Dahlsrud (2006), il y a 37 définitions académiques de la RSE qui mettent en avant ses
principales catégories et objectifs, ainsi que le type de réponses proposées par les entreprises
qu’elles soient « nécessaires », « attendues » et « désirées » afin de dépasser la seule
performance économique . Désormais, selon la norme ISO 26000, la RSE est définie comme
« la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la
société et sur l’environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :

✓ Apporte une contribution au développement durable, englobant la santé et le bien-être de

la collectivité ;
✓ Prend en compte les attentes des parties prenantes ;
✓ Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de
comportement ;
✓ Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

À la lumière de cette définition, la gestion des ressources humaines semble occuper une position
privilégiée pour développer et mettre en œuvre efficacement cette approche au sein des
entreprises. Leur position transversale au sein des organisations, ainsi que leurs responsabilités
de stratèges, acteurs du changement, experts en infrastructure d'entreprise et gestionnaires de la
contribution des employés, sont des atouts essentiels pour mener à bien cette mission. Les
aspects liés à la santé, au bien-être, aux attentes des salariés, aux changements
comportementaux et à la conformité légale sont l'essence même de la fonction ressources
humaines au sein de l'entreprise.

Les évolutions récentes de la RSE remettent en question le rôle de la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) et soulèvent l'idée d'une transformation de la GRH en une fonction orientée
vers la responsabilité sociale.
Dans ce contexte, comment peut-on définir la relation entre la RSE et les pratiques de GRH ?
Autrement dit, comment la démarche RSE peut-elle influencer le renouveau de la GRH ?

11
 2. La RSE ; Vers une GRH socialement responsable :

En tant que représentation de la relation entre l'entreprise et la société, la RSE attire l'attention
de divers acteurs, comme en témoignent les initiatives politiques, sociales et économiques qui
la soutiennent ou la scrutent. L'aspect social de la RSE occupe aujourd'hui une place centrale
dans le concept et, dans sa mise en pratique, devient étroitement lié à la gestion des ressources
humaines (GRH). Une multitude de travaux académiques et de recherches ont été entrepris ces
dernières années dans le but de "repenser la gestion des ressources humaines", en prenant en
considération l'impératif éthique et la dimension RSE.

Bien que la GRH et la RSE soient distinctes l'une de l'autre, elles présentent des liens
interdépendants .En effet, il est possible de considérer la RSE comme un moyen visant à mieux
guider la gestion du personnel, tandis que réciproquement, la GRH peut jouer un rôle significatif
dans la promotion du développement de la RSE au sein d'une entreprise.

On peut penser que la fonction RH en tant que gestionnaire des ressources humaines est placée
au cœur de la transformation RSE/Développement Durable de l’entreprise ; et celle-ci ne peut
se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de tous les leviers de
GRH
Ainsi, « la fonction RH est également sollicitée pour l’engagement des salariés dans des grandes
causes que l’entreprise a choisi de porter au nom de la RSE »

Par ailleurs, de même que la RSE conduit à l'adoption d'outils destinés à améliorer les méthodes
de management stratégique et la gestion des risques sociaux et environnementaux, elle modifie
également la relation entre l'entreprise et ses salariés, et par conséquent le mode de gestion des
ressources humaines.

En effet, l'engagement d'une entreprise dans une démarche de RSE la pousse à prendre en
considération les intérêts et les attentes de ses parties prenantes, dont font notamment partie les
salariés, au-delà des procédures traditionnelles de représentation des salariés (par le biais des
syndicats, par exemple).

Cela apparaît à la fois comme un moyen de mobiliser le personnel, qui se sent plus valorisé, et
comme une approche permettant d'améliorer l'efficacité tout en réduisant certains coûts liés à
12
la gestion des ressources humaines (tels que la gestion des conflits et la démoralisation des
employés, entre autres).

Par conséquent, la RSE peut être considérée comme une modernisation des meilleures pratiques
en matière de gestion des ressources humaines.

Plus précisément, l’employabilité est une thématique de la Responsabilité Sociale (Dietrich,

2010) elle prévoit la formation du salarié pour préserver ou améliorer la capacité de la personne
à se maintenir dans l’emploi.

De plus, L’employabilité est un vecteur important des possibilités des entreprises de développer
des savoir-faire et de répondre dans le même temps à des exigences sociétales de préservation
des emplois. L’amélioration des compétences est pour certaines entreprises un cheval de
bataille, qui se traduit par un apprentissage au sein des écoles créées en entreprise ou via des
organismes de formation extérieurs.

Les dispositifs légaux fournissent un canevas pour les salariés, le Congé Individuel de
Formation, le Droit Individuel à la Formation, la Validation des Acquis de l’Expérience
Professionnelle, le bilan de compétence, l’entretien professionnel, le contrat de
professionnalisation. Ces outils sont également utilisés dans le cadre d’une gestion anticipée
des besoins de compétences.

Le pendant de l’employabilité est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC). Les objectifs de la GPEC sont désormais triples : gérer les compétences, éviter les
licenciements en traitant les problèmes en amont et assurer l'employabilité des salariés.
La santé et la sécurité au travail assurent aux salariés une sécurité relative aux protections et
aux anticipations des risques professionnels ; le bien-être des salariés est relié à une triple
préoccupation :
« C’est Responsable (R.S.E), C’est nécessaire (règlement), C’est rentable (limiter les temps
d’inactivité des salariés) »

L’audit de Responsabilité Sociale incorpore aussi la prévention des actes de discrimination.La

non-discrimination est le revers de la même médaille de la diversité, elle impose aux

13
employeurs de prendre en considération la variété des profils et d’effectuer une sélection des
candidats sans choisir l’un d’eux selon des critères prohibés par la loi. Les politiques de gestion
de la diversité sont soutenues par les pouvoirs publics qui espèrent améliorer l’insertion
professionnelle l’entreprise n’est pas le reflet de la société dans sa diversité.

La diversité, sa gestion proactive améliorerait en retour la performance de l’entreprise elle est

une richesse pour l’entreprise. Le management de la diversité se décline dans les organisations
sous des thèmes variés, le handicap au travail, le plafond de verre, l’insertion des personnes
éloignées de l’emploi, la formation… etc.

La gouvernance d'entreprise retrouve ainsi son caractère social, au lieu d'être une simple
réponse au marché. Dans cette optique, un nombre croissant d'entreprises ont pris l'initiative de
rendre des comptes au public. Cette responsabilité concerne d'abord la protection de
l'environnement, mais elle s'étend aussi à la gestion efficace des employés, à la transparence
envers les actionnaires et à la reconnaissance du personnel.

Adopter une perspective de "responsabilité sociale" consiste essentiellement à prendre en

compte les intérêts et les attentes de toutes les parties concernées. En se concentrant sur les
dimensions internes des entreprises dans le cadre de la RSE, il devient possible d'introduire une
approche innovante de la gestion responsable des ressources humaines.

En revanche, comme le soulignent Margolis et Walsh (2003), depuis 1972 pas moins de 127
études empiriques ont examiné le lien entre performance sociale et environnementale et
performance économique et/ou financière. La plupart des auteurs notent qu’il est très difficile
de trancher sur le lien et la nature de la relation entre ces deux types de performance.

Au vu de la simple compilation des résultats des études, la majorité (54/127) des études
empiriques concluent à un impact positif de la performance sociale et environnementale sur la
performance de l’entreprise tandis que 28 concluent à l’existence d’une relation négative et 20
à l’absence de relation significative.

14
La méta-analyse d’Orlitzky, Schmidt et Rynes (2003) conclut sur la présence d’une association
positive entre la performance sociale et environnementale et la performance de l’entreprise mais
souligne la fragilité des résultats.

La tendance dans la littérature est donc d’affirmer l’existence d’une relation positive entre la
performance économique et les engagements sociétaux tout en soulignant la fragilité et la
contextualisation des résultats empiriques obtenus précédemment.

Bien en amont de la gestion et de l'élaboration de la stratégie, il est désormais impératif pour

les dirigeants d'intégrer certains intérêts publics essentiels dans une perspective à long terme
des enjeux de l'entreprise. Une telle démarche nécessite de mettre en cohérence l'ensemble des
actions externes menées par l'entreprise avec ses pratiques internes. En effet, les observateurs
exigeront de l'entreprise, et par conséquent de ses dirigeants, qu'ils soient cohérents. Ainsi, les
dirigeants devront trouver un juste équilibre entre les exigences de toutes les parties prenantes.
L'exercice est complexe, mais il ne peut être envisagé qu'en abandonnant l'idée d'une opposition
absolue entre l'économique et le social.

En somme, la responsabilité sociale devient un avantage concurrentiel important pour une

entreprise qui désire attirer davantage de candidats compétents, retenir ses salariés, améliorer
la productivité et le moral des salariés, et améliorer sa réputation organisationnelle. La
responsabilité sociale peut donc s’avérer un complément incontournable du système de GRH,
un moyen pour une nouvelle conceptualisation d’une GRH « socialement responsable »

Ayant précisé le rôle de la RSE dans la redéfinition d’une « GRH socialement responsable », il
ne faut présent de définir qu’est-ce qu’une Une GRH socialement responsable ?

3. Définition d’une GRH socialement responsable :

Confronté à des changements rapides et imprévisibles qui entraînent des perturbations et des
ruptures dans les activités de l'entreprise, le département des ressources humaines est
aujourd'hui soumis à une pression croissante pour jouer un rôle plus décisif dans la performance
globale de l'entreprise.

15
Comme indiqué précédemment, le développement durable et la responsabilité sociale des
entreprises (RSE) apparaissent comme des questions stratégiques clés pour les actionnaires et
les dirigeants d'entreprise. Ces derniers doivent désormais trouver un équilibre entre la création
d'une valeur financière immédiate pour les actionnaires et la création d'une valeur globale et
durable pour toutes les parties prenantes.

La résolution de cette tension nécessite la maîtrise d'une variété de modèles et de pratiques,

allant de l'économique et du juridique au sociologique et à l'éthique.

Aligner leurs décisions, leurs discours et leurs comportements sur ces nouveaux cadres de
référence nécessite une refonte des structures organisationnelles et une rénovation des méthodes
de gestion stratégique.
Ainsi, dans un contexte de crise économique et financière, les entreprises qui adoptent une
démarche socialement responsable doivent explorer de nouvelles voies pour mettre en place
une gouvernance innovante.

« La nouvelle gouvernance n’est plus centrée sur les attentes des seuls actionnaires, ni sur des
problématiques purement économiques mais privilégie l’inclusion de toutes les parties
prenantes » (Igalens et al., 2009)1.

Dans le modèle de Price (2001), tous les déterminants de l’environnement interne sont
directement liés à la satisfaction au travail et à l’engagement organisationnel.

En s’interrogeant sur les effets de pratiques socialement responsables perçues sur les attitudes
et comportements des salariés au travail, Closon et Leys (2011) confirment que la perception
de ces pratiques est liée positivement à l’implication organisationnelle et à la satisfaction au
travail ; de même que l’axe social reste prioritaire dans la représentation de la responsabilité
sociale des entreprises.

1
Jacques Igalens, Jacques Point, Vers une nouvelle gouvernance des entreprises , Dunod, 2009

16
Ainsi, la mise en place d’un environnement de travail favorable, reposant sur un ensemble de
disciplines et de pratiques, s’avère nécessaire. Désormais, la relation salarié-entreprise évolue
dans une ère nouvelle, celle d’une « GRH socialement responsable ».

Mais comment peut-on définir cette notion ? Si l'on ne peut affirmer qu'il existe un accord
général sur la définition exacte de la gestion des ressources humaines (GRH) dans le contexte
de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), il est possible, sur la base des réflexions de
certains chercheurs, de distinguer les aspects essentiels qui s'en dégagent

‘ La « GRH socialement responsable » est celle qui, tout en se préoccupant du

développement et de la pérennité de l’entreprise dans le respect de la règlementation,
adapte ses pratiques en fonction des besoins et des attentes de chaque salarié. Elle lui offre
une meilleure équité, ainsi qu’une optimisation de la qualité de son emploi et du travail
qu’il effectue, le tout étant inscrit dans une relation d’emploi durable.’

Cette définition renvoie à une série de pratiques de gestion des ressources humaines qui visent,
à des niveaux divers, à assurer le bien-être et la loyauté des employés, ainsi qu'à attirer des
employés compétents. En effet, les jeunes générations peuvent être très sensibles aux thèmes
du développement durable et de la responsabilité sociale. Dans le même temps, leur rapport au
travail a changé. Attirer et retenir cette main-d'œuvre suppose une image positive de l'entreprise.
Elle est synonyme de fierté pour le salarié. À cet égard, le comportement exemplaire de
l'organisation et de ses dirigeants, notamment à l'égard de ses employés, est déterminant.

Section 2 : La RSE au service de la promotion de la diversité et de l’inclusion

L'inclusion et la diversité sont des sujets qui s'invitent de plus en plus régulièrement à la table
de la responsabilité sociétale des entreprises. Des concepts qui se rejoignent mais ne
fonctionnent pas automatiquement de pair, comme le rappelle la philosophe Adélaïde de Lastic,
consultante en éthique des organisations. « Une organisation peut avoir une démarche
d'inclusion sans RSE, mais il n'est pas possible de mettre en œuvre une démarche de RSE sans
inclusion. »

17
Les enjeux en matière de diversité et d’inclusion occupent une place grandissante dans les
discours et dans les pratiques des organisations. Plusieurs indicateurs révèlent que l’importance
du sujet s’est accrue avec le mouvement transnational de conscientisation aux problèmes de
racisme structurel qui a pris naissance dans la foulée du meurtre de George Floyd, aux États-
Unis, en mai 2020. Parmi ces indicateurs, on note la création de nombreux postes de responsable
de la diversité ainsi que l’établissement de quotas ou de cibles de recrutement, notamment dans
des entreprises multinationales de premier plan telles que Microsoft, Boeing et McDonald’s.
Mais où en sommes-nous vraiment ?

L'inclusion et la diversité sont des sujets qui s'invitent de plus en plus régulièrement à la table
de la responsabilité sociétale des entreprises. Des concepts qui se rejoignent mais ne
fonctionnent pas automatiquement de pair, comme le rappelle la philosophe Adélaïde de Lastic,
consultante en éthique des organisations. « Une organisation peut avoir une démarche
d'inclusion sans RSE, mais il n'est pas possible de mettre en œuvre une démarche de RSE sans
inclusion. ».
Toutefois, dans la société Marocaine comme dans le reste du monde, la diversité fait
aujourd’hui l’objet de discussions renouvelées, davantage critiques. En conséquence, de plus
en plus d’organisations commencent maintenant à aller au-delà de la simple promotion des
vertus de la diversité en remettant en question les pratiques, la culture et les structures
organisationnelles qui entretiennent et qui aggravent les inégalités.

1. Gestion de la diversité : quels enjeux pour l’entreprise ?

Alors que les entreprises sont depuis longtemps sensibilisées aux enjeux du management
interculturel, il apparaît aujourd’hui impératif de gérer la diversité même lorsque les frontières
de l’entreprise ne dépassent pas le cadre national. Cette injonction à gérer la diversité a émané
initialement des chefs d’entreprise eux-mêmes avant d’être relayée par les pouvoirs publics,
surtout au niveau européen1. Entendue au sens large (diversité d’origines ethniques, sociales,
d’âge et de genre) la diversité répond à des attentes économiques et sociétales fortes et le
concept a trouvé un large écho dans les médias.

18
Mais qu’est-ce que la diversité ? Le petit Larousse 2004 la définit comme « le caractère de ce
qui est divers, varié ». Pour Thomas et Ely (1996)2, la diversité devrait être entendue comme «
les perspectives et les approches variées du travail que les membres de groupe aux identités
différentes peuvent apporter ».

La diversité peut reposer sur des attributs observables, tels que le sexe, l’âge, l’origine réelle ou
supposée, ou non observables comme les convictions religieuses ou l’origine sociale mais tous
sont inéluctablement rattachés à l’être humain.

C’est pourquoi la question de la diversité est d’abord une question de ressources humaines et
c’est à ce titre qu’elle est le plus souvent traitée dans la litté- rature managériale française,
contrairement à la littérature anglo-saxonne qui s’intéresse-elle-davantage aux dimensions
économiques et financières de la diversité.

1.1. Les concepts de gestion de la diversité et l’inclusion

1.1.1. Définition de la diversité et l’inclusion

La diversité est l'ensemble des caractéristiques, expériences et autres traits distinctifs qui
composent l'individualité d'une personne. De nombreuses personnes ont une compréhension
superficielle de la diversité et se concentrent sur ce qui est évident. Certes, la diversité fait
référence à des couleurs de peau, des ethnies et des identités de genre différentes, mais ce n'est
pas tout. Le terme représente un large éventail d'expériences, y compris le milieu socio-
économique, l'éducation, la religion, l'état civil, la formation, l'orientation sexuelle, la neuro-
diversité, le handicap et l'expérience de la vie.

La diversité sur le lieu de travail encourage l'embauche et la promotion de personnes issues de

milieux différents. Ces perspectives distinctes enrichissent le vivier de talents. Les entreprises
diversifiées sont souvent pionnières dans leur secteur. Elles bénéficient d'une meilleure
rétention et d'une augmentation des ventes.

2
Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, David A. Thomas and Robin J. Ely , Harvard Business
Review Press , 2019

19
L’inclusion est l’ingrédient secret qui fait ressortir le côté novateur, rentable et attrayant d’une
entreprise ouverte à la diversité. Elle consiste à créer un environnement dans lequel toutes les
personnes, quelles que soient leurs différences visibles ou cachées, se sentent bienvenues et
valorisées. Délibérément ou non, aucun individu ne peut se voir refuser l’accès à l’éducation,
aux ressources, aux opportunités ou à d’autres services en raison des qualités qui le rendent
unique.

La création d’un environnement inclusif exige un effort de réflexion et de volonté.

Techniquement, les entreprises ne sont pas tenues de cultiver un milieu de travail inclusif.
Pourtant, elles ont tout intérêt à le faire. L’inclusion est la clef de voûte du travail comme de la
société. Il ne s’agit pas seulement d’embaucher des personnes qui ne ressemblent pas aux autres.
Il s’agit de combattre les préjugés et l’idée que la différence est un obstacle. Mais c’est quoi La
gestion de la diversité ?

La gestion de la diversité vise à aider les acteurs de l’entreprise à se positionner en regard des
défis que posent :

- D’une part, la diversité croissante des caractéristiques, des besoins et des attentes chez les
usagers et clients ;

- D’autre part, la diversité croissante dans la main d’œuvre en lien avec les évolutions du
marché du travail (présence croissante des femmes dans l’emploi, plus grande mixité des
métiers, internationalisation et diversité culturelle plus grande de la main d’œuvre,
revendications d’accès à l’emploi des personnes handicapées, allongement de la durée des
études et de la carrière professionnelle, défis liés à la gestion des âges et des générations).
La gestion de la diversité répond à des préoccupations sociales et économiques. La
conjonction de ces préoccupations sociales et économiques est essentielle pour la réussite
d’une politique de gestion de la diversité.

1.1.2. Différence entre la diversité et l’inclusion :

Les termes « diversité » et « inclusion » se côtoient si souvent qu’il est facile de les confondre.
Cependant, ils renvoient à des concepts distincts et ne sont pas interchangeables. Ainsi, un
environnement qui favorise la diversité n’est pas forcément inclusif.
20
Le contraire est également vrai : un environnement inclusif n’est pas un gage de diversité, ce
qui peut nuire à la culture d’une entreprise. Cet article s’attache à définir la diversité et
l’inclusion, à présenter les principaux avantages et différences de ces deux notions, puis à offrir
des pistes pour créer un environnement de travail inclusif.

La diversité s’attache à la composition de vos effectifs. Elle considère les différences entre les
employés : âge, genre, origine ethnique, religion, handicap, orientation sexuelle, formation ou
nationalité. Chaque employé(e) possède ses propres pensées, croyances et idées, qui apportent
de nouvelles perspectives sur le lieu de travail.

Parce qu’elle est moins visible, l’inclusion est plus difficile à définir, mais elle consiste à
valoriser et à respecter les personnes, tous horizons confondus, ainsi qu’à accepter ce qui les
rend uniques. Lorsque quelqu’un se sent considéré et apprécié à sa juste valeur, il donne le
meilleur de lui-même et adhère aux valeurs fondamentales de l’organisation. Cela ne peut avoir
que des effets positifs sur les résultats.

Pour résumer les différences entre la diversité et l’inclusion en une simple phrase, il vaut mieux
reprendre les propos de Verna Myers, commentatrice sociale américaine souvent citée. Selon
elle, « la diversité, c’est être invité(e) à une soirée ; l’inclusion, c’est être invité(e) à danser.

Certains diront que cela simplifie à l’extrême une situation complexe, car en fait, vous ne
devriez pas avoir à attendre d’invitation pour danser. Mais ce qu’il faut absolument retenir ici,
c’est que la diversité n’entraîne pas automatiquement de sentiment d’inclusion. Prenons un
exemple : les femmes ont beau être bien représentées parmi les instances dirigeantes, il se peut
qu’elles ne se sentent toujours pas incluses, en raison d’écarts de salaires ou d’une culture
machiste du type « winner takes all » (le gagnant rafle tout).

21
1.2. Enjeux de la gestion de la diversité du point de vue RH : la diversité considérée
comme une ressource organisationnelle.

Les employeurs, et plus spécifiquement les DRH, sont conscients des enjeux de la gestion de la
diversité.
▪ Au niveau mondial, la gestion de la diversité incite à recruter à partir d’une réserve de
talents mondiale. Gérer la diversité c’est donc également renouveler et accroître le
bassin des ressources humaines disponibles pour l’entreprise.

▪ Gérer la diversité est vue par beaucoup d’employeurs la pratiquant, comme un outil de
gestion des ressources humaines grâce au renforcement d’une culture d’entreprise basée
sur des principes d’égalité et de respect des différences au sein de laquelle chacun estime
pouvoir trouver sa place. Ce langage universel s’harmonise bien avec la mondialisation
de l’économie et une gestion de plus en plus mondialisée des ressources humaines par
les multinationales.

▪ Gérer la diversité, c’est prendre en compte la diversité des personnes alors même
qu’elles sont hétérogènes. Selon Peretti5, un nouveau type de salarié est en train de
naître qui veut que le travail l’amuse, soit un facteur d’enrichissement personnel et.
Réponde à ses aspirations ; lorsqu’il ne se retrouve pas, en termes de valeurs
personnelles, dans son travail, celui-ci hésite de moins en moins à le quitter. Ainsi la
coïncidence des valeurs de l’entreprise et du salarié est un enjeu central de gestion des
ressources humaines en ce qu’elle joue positivement sur la fidélisation de la main
d’œuvre, impacte donc sur le turn-over et augmente la motivation et l’implication des
salariés.

▪ Dans une économie axée sur le savoir et dans laquelle le travail qualifié est prédominant,
les minorités visibles, les femmes, ou les seniors représentent une source de capital
humain centrale.

Pour répondre à ces enjeux, les DRH doivent adapter et faire évoluer leurs pratiques de gestion
des ressources humaines. Bender et Pigeyre (2003) relèvent deux enjeux principaux en termes
de gestion des ressources humaines :
22
 ▪ Au niveau du recrutement, procéder à un élargissement des viviers de candidatures et
‘objectiver’ au maximum les procédures.

▪ Au niveau de la gestion des carrières, assurer l’égalité en termes de promotion et

d’avancement, de mobilité et de rémunération. La sensibilisation des responsables
hiérarchiques semble indispensable à cet égard.

1.2. La gestion de la diversité en entreprises

Les directions des ressources humaines apparaissent au cœur de la mise en œuvre des politiques
de gestion de la diversité. Et, comme le rappelle J.-M. Peretti, chacun des postes de la fonction
RH est concerné, au-delà des responsables rémunérations et avantages sociaux ; une attention
particulière doit être portée à ceux qui participent à l’administration du personnel, au
développement humain et social, au recrutement, à la communication internet et aux relations
sociales.

La mise en application pratique de ces politiques est délicate car elle touche au modèle
républicain d’égalité universelle ; le respect de celui-ci et la garantie que les mesures prises
resteront dans ce cadre semble une condition sine qua non de l’engagement et de l’adhésion du
plus grand nombre à ces politiques de gestion de la diversité.

2. Quelles pratiques pour la mise en œuvre de la diversité et inclusion ?

La mise en œuvre d’une politique de gestion de la diversité de la main d’œuvre doit conduire à
une rationalisation des pratiques de gestion des ressources humaines en ce qu’elle incite à
recruter, sélectionner, des candidats sur des critères objectifs le plus indépendamment possible
des stéréotypes et représentations liées à l’origine réelle ou supposée des individus, à leur âge,
leur apparence… dont chacun est porteur.

23
Voici des quelques pratiques pour favoriser l’inclusion et la diversité dans votre entreprise :

▪ Le recrutement par les compétences

C’est la base et le principe fondamental du recrutement qui doit être respecté. Au lieu de se
baser sur des critères discriminatoires tels que l'opinion religieuse, le genre ou l'âge, il est
essentiel que les recruteurs se concentrent sur les compétences, les expériences professionnelles
et les qualités nécessaires pour le poste. Cela favorise un recrutement équitable et permet
d'atteindre la diversité sans recourir à la discrimination positive.

▪ Égalité de traitement pour l'ensemble des salariés

L'inclusion en entreprise repose sur l'équité, ce qui signifie que tous les salariés doivent être
traités de manière égale en ce qui concerne le salaire, les conditions de travail, la charge de
travail, les congés et l'accès aux services. Il est crucial d'éviter tout favoritisme dans le style de
management et de rejeter toute forme de discrimination.

▪ Favoriser le travail d'équipe

Manager la diversité en entreprise consiste à créer un sentiment d'appartenance et une cohésion
d'équipe solides. Favoriser l'entraide est essentiel pour prévenir l'exclusion des individus. Des
réunions régulières d'échange, des sessions de brainstorming et des activités informelles
renforcent l'esprit d'équipe.

▪ Actions de sensibilisation des collaborateurs à la diversité et à l'inclusion

La responsabilité de promouvoir l'inclusion ne doit pas reposer uniquement sur la direction et
les ressources humaines. Tous les collaborateurs doivent partager les valeurs de l'entreprise.
Des ateliers, des formations, des séminaires et des conférences peuvent être organisés pour
sensibiliser les employés à la diversité, déconstruire les stéréotypes et pointer du doigt les
inégalités.

▪ Véritable politique de gestion des conflits

Les conflits entre collaborateurs peuvent être courants, en particulier dans des entreprises
diversifiées. Une gestion efficace des conflits est essentielle pour préserver ce qui a été construit
au fil du temps. Une communication ouverte et une écoute active sont indispensables pour

24
trouver des solutions et parvenir à un terrain d'entente. Le recours à la médiation et à un style
de management agile facilite la résolution des problèmes

▪ Le coaching et le mentorat
Les managers jouent un rôle clé dans la promotion de l'inclusion en entreprise. Ils doivent être
exemplaires dans leur comportement, y compris dans un contexte de travail à distance. Le
coaching des managers est essentiel pour instaurer un management de la diversité et transmettre
les valeurs de l'entreprise. Parallèlement, le coaching professionnel peut aider les collaborateurs
à développer les compétences Nécessaires et renforcer les valeurs d'inclusion.

Section 3 : A la recherche d’une GRH inclusive et socialement responsable

Depuis son émergence, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) cherche à redessiner les
liens entre l’entreprise et l’environnement dans lequel elle opère et évolue. Ce dernier est en
perpétuelle mutation engendrée par des changements sociaux, politiques, économiques, et
climatiques. A l’égard, des salariés, principale partie prenante, l’entreprise intervient par une «
gestion des ressources humaines socialement responsable ».

Selon Paradas (2012), la GRH appartient principalement à la partie sociale du triptyque RSE,
mais des aspects environnementaux ou économiques peuvent également y être insérés. Pour
leur part, les employés sont devenus exigeants davantage vis-à-vis leurs employeurs. Ils ne
veulent plus être gérés comme de simples facteurs de production, créateurs de richesses. Ils
souhaitent plutôt être bien entretenus, considérés à leur juste valeur.

Dans cette perspective, les pratiques de la GRH socialement responsable représentent un levier
d’action non négligeable. Connue sous l’appellation de la GRH socialement responsable ou la
responsabilité sociale orientée vers les employés. Celle-ci s’avère comme une approche
incontournable de la RSE. Elle procède à une remise en question des pratiques et outils de la
GRH, et contribue à dévoiler les retentissements de ses politiques sur la société en sensibilisant
les acteurs aux relations qu’entretiennent, notamment l’entreprise de grande taille et son
environnement environnemental et social. Aux yeux de Comeau & Davister (2008), devenir «

25
socialement responsable » renvoie à la prise en considération des intérêts et des attentes de
toutes les parties prenantes de l’organisation.

1. La GRH renouvelée : Quelques pratiques socialement responsables :

A l’heure actuelle, la plupart des dirigeants admettent que la GRH doit excéder sa mission
principale pour devenir une source de motivation et d’attachement des salariés. En d’autres
mots, toutes les pratiques favorisant la satisfaction, l’engagement, l’attachement… ne peuvent
aboutir que si elles sont accompagnées par la prise en compte de l’impératif éthique en GRH et
la mise au point de la responsabilité de l’entreprise à l’égard de son personnel. Cette prise de
conscience se traduit essentiellement par le biais de la mise en œuvre de plusieurs démarches
au profit de ces ayants droit, dites « pratiques socialement responsable ».

Celles-ci portent sur l’amélioration des conditions de travail, la formation, la gestion de

diversité, l’égalité des chances, etc. Si l’on scrute bien la littérature, il apparaît qu’il n’y ait pas
un consensus théorique sur les manifestations de la GRH socialement responsable et les
pratiques qui en découlent.

Chaque entreprise a la liberté de décision par rapport au choix d’une pratique ou une autre, en
fonction de ses orientations stratégiques, les besoins de ses parties prenantes, ainsi que son
degré d’engagement envers elles.

L’objectif étant de considérer le salarié comme une partie prenante à part entière et de satisfaire
ses exigences comme tout autre client de l’entreprise dont il est un déterminant majeur de
réussite. A titre d’illustration, les études empiriques réalisées par (De Serres, Gendron &
Ramboarisata, 2008), dans le secteur bancaire et le secteur coopératif ont mis en avant certains
enjeux de la GRH socialement responsable, en l’occurrence : la formation des employés, la
promotion de la diversité, et l’offre de conditions de rémunération avantageuses.

En ce qui est de la problématique de la diversité, l’entreprise est censée éradiquer toutes sortes
de discrimination en regard de ses employés, notamment dans les processus de recrutement et
de promotion. Une entreprise socialement responsable veille à créer un climat éthique et
équitable où tous ses employés peuvent s’épanouir et évoluer.
26
En matière de la rémunération qui constitue le champ le plus délicat de la GRH aussi bien pour
l’entreprise que pour les employés. Beaupré et al. (2008) estime que la rémunération ne se limite
pas au salaire et aux avantages sociaux mais s’étend à la reconnaissance et jusqu’à la
participation des employés à l’actionnariat.

L’équité prend toute son importance sur cet axe qui permet d’illustrer les problématiques liées
à l’équité comparative (rémunérer le travail accompli), l’équité contractuelle (différences de
traitement en fonction des contrats signés) et l’équité sociale (reconnaissance du travail
accompli sur une carrière, mais également des difficultés permanentes ou passagères de certains
publics). (Paradas, 2012).

Sur la même lignée, Fuentes-Garcia et al (2008), met en exergue quatre catégories de pratiques :

1. Des pratiques relatives à la question du respect des droits humains au travail

2. Les démarches destinées à l’améliorer la qualité de vie au travail, à la stabilisation des

emplois, ou l’équilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle ;

3. Les pratiques au profit des salariés des sous-traitants ;

4. Les initiatives visant à réduire les répercussions négatives des reconfigurations subis par les
salariés.

Véritablement, le recensement des pratiques socialement responsables n’est guère une tâche
aisée. L’établissement d'un bilan des pratiques RH relevant de la RSE pose à la fois des
problèmes conceptuels et méthodologiques importants (Allouche, Huault etSchmidt, 2004)3 .
Dans cette optique, Salameh Bchara, Dubruc et Berger-Douce (2016) ont fait état de la
littérature portant sur la GRH dans une logique de RSE entre 2002 et 2016

3
Allouche J., Huault I. & Schmidt G. (2005). La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : discours lénifiant et

intériorisation libérale, une nouvelle pression institutionnelle, in F. Le

Roy & M. Marchesnay (dir.) La responsabilité sociale de l’entreprise, Paris, Éditions EMS,
p. 177-188
27
 1.1.Portée de la littérature sur la GRH dans une logique de RS

Etudes sur les thèmes de la Observations en GRH et en RSE

GRH
et de la RSE
RH et Prisme de « Satisfaction et contribution des employés, stratégie
Neely 2002
la et employés, process et employés, compétences et
performance employés »
Martory et Personnel Mix « Développement de la formation, investissement
Crozet, 2005
: élément de compétences, communication généralisée et directe ;
mesure recrutement difficile et professionnel; rémunération
globale du variable; valorisation des salariés, climat social,
plan social relations paritaires,
image sociale interne et externe»
« Apprendre à apprendre ; intégrer les entrants,
formation des jeunes et de personnes handicapées,
Calisti et RH et DD : la actualiser en permanence les ressources internes ;
Karolewicz, Charte DRDH gestion responsable et équitable des emplois et des
2005
carrières; organisation souple du travail, aspirations
individuelles ; prévenir la sécurité des personnes ;
soutenir les salariés en difficulté; reconnaissance
travail individuel et collectif,
rémunération équitable », gestion des départs.
Management L’apprentissage et l’autonomie d’apprentissage;
Karolewicz, et
durable, décliner les compétences au niveau organisationnel,
Calisti, 2005
GRHD, au niveau de l’équipe et au niveau individuel : être
GRRH, ou relié en permanence à son environnement,
encore DRHD l’innovation en permanence, le partage, la
réorganisation.
GRH au-delà « Recomposer relation psychologique reliant les
Gond, 2008
des frontières employés à leur entreprise …renforcer le sentiment
Organisationnell d’appartenance,
es et en conséquence le respect et la fierté
organisationnelle »

28
 Davister et « Redéfinition d’une GRH « socialement plus
Comeau,
RSE et pratiques responsable »
2008
de GRH = conciliation entre la logique de performance
économique et de performance sociale »
Poissonnier et De la GRH à la « Pas de licenciement, ni de réduction de salaire,
Drillon,
GRHD progression de revenu/ missions ou de responsabilité
2008
des
salariés, attirer de bons candidats »
Pratiques GRH « Dimensions du bien-être des employés : avant,
Beaupré, 2008
visant le bien pendant et après l’emploi : le respect des droits
être des fondamentaux, le développement des compétences et
employés le maintien d’une relation d’emploi durable,
accomplissement de soi. Un
équilibre entre les efforts fournis au travail et
la reconnaissance obtenue »
Thévenet et al, Fonctions RH et La FR est au centre des mesures qui peuvent être
2009
la RSE prises : égalité de traitement (sexe, générations) de
recrutement de certaines catégories de personnes
(handicapés), de non-
discrimination (âge, origine sociale ou culturelle)
(page 41)
Bayad, 2011 Pratiques « Pratiques visant l’engagement et l’implication
mobilisatrices des
employés (GSRH), forment un système de pratiques
complémentaires en interne »
Equilibre entre vie privée et vie professionnelle, santé
Borter, 2011
Vers un modèle bio- psycho- sociale; équité de traitement;
de GRH employabilité et personnalisation des conditions de
durable travail; « respect des diversités et non-discrimination;
valoriser la responsabilité quant aux choix qui sont
pris; favoriser des pratiques
individuelles environnementales »

29
 Dutraive et Egalité H/F et « Egalité professionnelle, individus participent
Forest, 2011
RSE activement à la diffusion et à l’adoption de la RSE »

Gestion Equité entre H et F (rémunérations, formation,

Giuliano, 2012
socialement recrutement), recrutement diversifié, non-
responsable discrimination à l’embauche, emplois de qualité
des offerts, un taux de
RH formation acceptable.
Barthe et la RSE : un « Orienter l’intégration des principes de RS aux
Belabbes,
relooking des pratiques de GRH ; attachement des salariés aux
2016
bonnes principes et aux valeurs de RS, maximisation du bien-
pratiques RH être de l’ensemble
des salariés, leur protéger et leur reconnaitre »
Source : Adapté de Salameh Bchara, Dubruc et Berger-Douce (2016)

A la lumière de ce tableau, il s’avère que nombreux chercheurs se sont penchés sur

l’identification et l’analyse des pratiques RH socialement responsables, qui peuvent
certes être formulées diversement selon les auteurs, mais dont la teneur est
substantiellement identique.

De façon très détaillée, ces pratiques précitées couvrent des champs RH non
négligeables, tant communiquées et médiatisées par les entreprises qui publient des
rapports de leurs activités sociales. Il est question de la formation, le recrutement des
handicapés, équité entre homme/femme, équilibre entre vie privée et vie professionnelle,
employabilité et personnalisation des conditions du travail ainsi que la garantie d’un
bien-être social afin d’accentuer les performances des salariés et les retenir dans leur
poste, ainsi que rehausser leur sentiment d’engagement, et de satisfaction.

En revanche, les modalités de mise en œuvre des pratiques de GRH socialement

responsable associées à ces différents thèmes et l’intensité avec laquelle on les applique
varient assurément d’une organisation à l’autre, mais globalement ces thèmes
constituent la base des « meilleures pratiques » (Fabi, et al. 2009)4.

30
Somme toute, il convient de mentionner que l’efficacité de ces pratiques n’est
envisageable que si tous les niveaux hiérarchiques sont engagés : les orientations sont
définies par la direction générale ; le service RH propose, coordonne et harmonise des
pratiques qui répondent à ces orientations ; l’encadrement respecte ou améliore ces
pratiques dans lagestion quotidienne des personnes. (Mercier, 1999).

4
Fabi, B., Lacoursière, R., Morin, M. & Raymond, L. (2009). Pratiques de gestion des ressources humaines et engagement
envers l'organisation. Gestion, vol. 34(4), 21-29

31
 Chapitre 2 :

La GRH à INTERNATIONAL PAPER Tanger, état

des lieux et niveau de maturité

32
Le secteur du papier et du carton est considéré par le Royaume comme étant l’un des secteurs structurants et
pilier du développement de l’économie nationale, est en pleine expansion, il joue un rôle essentiel dans la
production, et la commercialisation des produits. C’est grâce à l’emballage que les produits sont protégés, stockés,
reconnus et commercialisés. Ces différentes fonctions font de ce secteur l’un des plus importants de l’activité
économique.

En effet le carton s’impose comme un support moderne de la communication de l’entreprise et un complément

indispensable des équipements informatiques et de bureautiques. De plus le carton est une matière essentielle
dans l’emballage et le conditionnement.

Beaucoup d’efforts ont été consentis par les pouvoirs publics pour encourager ce secteur notamment par les
facilités pouvant accueillir cette industrie qui promet, d’ores et déjà, un vivier de recrutement des jeunes talents,
un œuvre de plusieurs sociétés marocaines de transformation qui produisent divers articles, destinés aux
emballages, et un apport en termes d’innovation et de créativité.

Section 1 : INTERNATIONAL PAPER Tanger et son secteur d’activité, indicateurs clés

1. Historique, Positionnement et Segments cibles

Groupe International Paper :

International Paper est une entreprise américaine fondée en 1898 à Corinth, NY. C'est le premier groupe mondial
dans la production d’emballage et de papier, et il est devenu aujourd’hui l’un des plus grands leaders mondiaux
dans son domaine. Le siège social se situe aux Etats-Unis, à Memphis dans la Tennessee et emploie environ
55 000 personnes dans le monde et dispose des sites stratégiques dans plus de 24 pays, pour approvisionner ses
clients aux quatre coins du monde (Amérique du Nord, Amérique, Asie, EMEA,….)

Pour International Paper, l’emballage est une activité essentielle, et le Maroc, avec son climat d’investissement
attrayant et son économie en pleine essor, est une région stratégique prioritaire pour l’entreprise. Ce groupe
mondial n’a pas cessé de renforcer sa position au Maroc, et cela depuis l’achat du groupe CMCP en entier, et par
l’acquisition d’un quatrième site ; Med packaging- Tanger, la caisserie qui appartenait au groupe EUROPAC.
Le groupe INTERNATION PAPER et répartis sur plusieurs sites au Maroc ;

33
Figure 1 : Répartition de IP au Maroc

Source : Ingénierie de formation 2023-2024

Site de Tanger (MED PACKAGING) :

En Juillet 2017, International Paper a acquis la caisserie Europac de Tanger, pour un montant de 40 millions
d’euros. Avec cette acquisition, l’entreprise affirme vouloir réaliser d’importantes synergies dans son système de
caisseries au Maroc. L’usine de Tanger a intégré la division marocaine d’emballage en ondulé de l’entreprise qui
fabrique des produits d’emballage protégeant et mettant en valeur les marchandises :

Les objectifs stratégiques de l’acquisition du site de Tanger sont, entre autres, de :

 Redistribuer notre activité.

 Diminuer les coûts pour améliorer notre compétitivité.
 Répondre efficacement à la demande de nos clients.

INTERNATIONAL PEPER a fait le choix d’acquérir la caisserie de TANGER de manière à redistribuer son
activité, réduire les coûts, et améliorer le service,

34
 2. Fiche signalétique
2.1.Informations générales

Raison sociale MED PACKAGING

Secteur d’activité INDUSTRIEL
Téléphone / Fax +212531060820
Activité principale PODUCTION DE PAPIER ET CARTON
Date de création 04/12/2013
Adresse Tanger Automotive City, Lot A Commune Jouamaa, Province Fahs
Anjra 90024 - TANGER, MAROC
E-mail Mohamed.Lakhdar@ipaper.com
Nom du Directeur Brahim ELGAMANE
Contact principal BERTRAND LAPLAUD
(Nom)
RH Mohamed LAKHDAR
GSM 06 14 03 38 27
E-mail Mohamed.Lakhdar@ipaper.com

- Affiliation à un GIAC :  oui  non Date :

- Affiliation à une Fédération :  oui  non Date :

2.2.Informations fiscales

Forme juridique : S.A.R.L

Capital social 44.044.800,00 MAD
RC : 62561
Patente : 50488214
ICE : 000033481000053
CNSS : 9749071
RC : 62561
IF : 14469524

35
 1. RESSOURCES
1.1. Informations générales sur les ressources

Cadres 8 4%
Total effectif
145 Dont Employés 27 13%
permanent
Ouvriers 110 54%

Total effectif
Exécution
occasionnel 57 Dont 57 28%
‘’intérimaires’’
(Intérimaires)

202 202

• Répartition par type d’employabilité

28%
CDI
Interimaires

72%

Source 1 : Base de données IP 2023

36
 • Répartition par genre

18%

F
M

82%

Source 2 : Base de données IP 2023

• Répartition par moyenne d’âge

25% 24%
moin de 30 ans
30 ans/35 ans
36 ans/45 ans
17% plus de 45 ans
34%

Source 3 : Base de données IP 2023

37
 • Répartition par moyenne par niveau de qualification et profil

BAC +2/ BAC+3 ( BTS , DEUG

…)
BAC+5 OU PLUS
43% 43%
OUVRIER NON QUALIFIE

OUVRIER QUALIFIE
6% 8%

Source 4 : Base de données IP 2023

2.3.Les Produits de INTERNATIONAL PAPER :

2.3.3. Emballage industriel et fruits et légumes :

Source 5 : Présentation de INTERNATIONAL PAPER MOROCCO

38
 ➢ Emballage industrielle :

CMCP-INTERNATIONAL PAPER est l’un des principaux fabricants de carton-caisse, d’emballages en carton
ondulé et de services de recyclage au Maroc.
CMCP-INTERNATIONAL PAPER crée et livre une large gamme d’emballages et de papiers qui améliorent la
vie des gens.

Source 6 : Présentation de INTERNATIONAL PAPER MOROCCO

➢ Emballage agricole :

Nous comprenons les demandes de nos clients F&V et avons développé une gamme leader sur le marché de
solutions innovantes pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement...y compris une réponse de commande
de vingt-quatre heures et des plateaux en carton ondulé spécialement conçus (certains avec un revêtement
résistant à l’eau et d’autres avec une résistance accrue)...……Le tout rendu possible grâce à une étroite
collaboration depuis de nombreuses années entre nos clients et nos équipes locales à base d’usines.

Source 7 : Présentation de INTERNATIONAL PAPER MOROCCO

39
Certification INTERNATIONAL PAPER :

Source 8 : Présentation de INTERNATIONAL

PAPER MOROCCO

INTERNATIONAL PAPER Certifié :

ISO 9001 : 2015 : La norme ISO 9001 définit les critères d'un système de gestion de la qualité. Elle peut être

utilisée par toute organisation, petite ou grande, quel que soit son domaine d'activité. En fait, plus d'un million

d'entreprises et d'organisations dans plus de 170 pays sont certifiées ISO 9001.

BRC Packaging : La norme BRCGS pour les emballages et les matériaux d'emballage s'applique principalement

aux emballages qui entrent en contact direct avec les produits alimentaires, obligeant les fabricants à mettre en

œuvre des systèmes de contrôle qui garantissent la sécurité des consommateurs.

SMETA est un audit qui vous aide à comprendre les normes de travail, de santé et de sécurité, les performances

environnementales et l'éthique dans vos propres activités ou sur le site d'un fournisseur.

40
FSC Forest Stewardship Council : Le Forest Stewardship Council GmbH (FSC) est une organisation

internationale à but non lucratif et multipartite créée en 1993 qui encourage la gestion responsable des forêts du

monde entier par le biais de la certification du bois. Cette organisation utilise une approche de la politique

environnementale transnationale orientée vers le marché.

Source 9 : Les certification INTERNATIONAL PAPER : Présentation INTERNATIONAL PAPER

MOROCCO

41
3. Management et Organisation
3.1.Organigramme de l’entreprise :

Source : Organigramme de l'entreprise

42
3.2. Organigramme du département RH :

Source 10 : organigramme IP
43
4. Les Fonctions et leurs principales Missions

Entités/Filières Principales missions de l’entité

Assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel y compris le
recrutement, la formation, la gestion du social afin d’atteindre les objectifs escomptés par
1 RH le groupe en matière de ressources humaines.
Apporter conseils à la direction et aux responsables opérationnels du site en matière de
GRH et dans l’application du droit du travail
Assurer le suivi de la gestion du personnel et l’établissement de la paie
Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développer et implanter les
Finance/ pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé
2
Comptabilité financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de
l’entreprise.
Qui a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant
3 Production une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant
les performances.
4 Logistique Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication
tout en assurant une gestion optimale de stock et une expédition à temps aux clients.

Réduire et de contrôler les risques professionnels – tels que les accidents du travail, les
5 HSE maladies professionnelles, les risques écologiques (pollution, nuisances sonores). Ils
analysent ces risques, les évaluent et préconisent des solutions adaptées pour les maîtriser.

7 Commercial Augmenter le chiffre d’affaire et les parts de marché avec des produits, des services et des
clients diversifiés.
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation
10 Qualité d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau
de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
11 Maintenance il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une
fiabilité optimale et une efficacité maximale.
Etablir les données techniques : préparation, programmation, gestion des outillages en vue
12 Bureau d’études de garantir la fabrication dans le respect des exigences clients
Mise en œuvre des actions nécessaires en vue de l’obtention pour son service des
performances de Productivité, Qualité, et recherche de l’amélioration constante

Source 11 : Ingénierie de formation 2023_2024

44
 5. L’IP Way Forward

Motivés par la volonté de progresser, de grandir et d’améliorer en permanence les prestations dans la continuité
des orientations stratégiques d’INTERNATIONAL PAPER tout en répondant aux clients et partenaires à
l’échelle nationale et internationale, la pérennité d’un système managérial et d’une vision partagée par tous nous
parait indispensable.

Le projet du plan annuel de formation devra refléter les priorités de la société, de cet effet, nous sommes
convaincus s que nous avons une responsabilité importante envers la société et nos collaborateurs. Seul un esprit
d’entreprise durable tenant compte de l’environnement, de la société dans laquelle nous évoluons, de la sécurité
et du développement personnel de nos collaborateurs nous permettra de maintenir tant notre position sur le marché
que notre popularité.

45
PRIORITES 2023-2024 INTERNATIONAL PAPER MAROC

Engagement : Diriger et être attentif pour favoriser un

engagement
Exceptionnel des employés – Se concentrer sur la formation et le

Investing Dans notre personnel

développement Des capacités des leaders en première ligne

Sécurité : Montrer que vous êtes attentif et faites preuve de

leadership en matière de sécurité pour arriver à n’enregistrer aucun
accident sur le lieu de travail, qu’il s’agisse d’employés, de sous-
traitants ou de visiteurs.
-Renforcer l’importance de la sécurité pour les employés
et les sous- traitants
-Améliorer la qualité et le nombre des observations
sécurité tout en renforçant la sécurité des sous-traitants
- Accélérer la phase “Maintien” de tous les programmes
LIFE de toutes les usines

Inspirer la performance
Excellence commerciale: Améliorer la création de valeur pour
stimuler la fidélité des clients et la croissance rentable des volumes
- Développer une proposition de valeur supérieure par la MBVC Innover dans nos produits
sur des segments/clients ciblés (Automobile, Citrus)
- Renforcer les processus d’efficacité des ventes
Excellence opérationnelle : Renforcer les systèmes standards, les
processus et l’organisation
-Développer des caisseries ultra-performantes grâce à une
exécution remarquable des processus de fabrication et de chaîne
d’approvisionnement
- Tirer parti de la valeur d’intégration de l’usine de Madrid et des
capacités de transformation pour faire des innovations dans les
caisses
Préserver
les forêts

Continuer à améliorer notre empreinte environnementale, en nous

concentrant sur l’air, l’eau, l’efficacité des fibres et un
approvisionnement responsable
Améliorer l’efficacité de la collecte d’OCC
S’ impliquer
pour notre
planète

Réfléchir aux opportunités d’utilisation des énergies renouvelables

Tableau 1 : Priorités IP 2023-2024

46
 Source 12 : les différents processus en IP depuis 2018

❖ 15 Processus ont été identifiés et sont répartis comme suit :

Processus de management : (Processus Pilotage Stratégique/ Processus Amélioration Continue)

Processus de réalisation : (Processus Commercial/ Processus Etude et Développement/ Processus
Planification/ Processus Approvisionnement/ Processus Onduleuse/ Processus Transformation/ Processus Contrôle
Qualité/ Processus Expédition)
Processus de support : (Processus Ressources Humaines/ Processus Achats/ Processus Maintenance/
Processus Système Information/Processus HSE)

6. Principaux partenaires

• Clients :
Grâce à son internationalisation, International Paper a pu accéder à des marchés lointains
réputés très difficiles. Par la vertu de cette connexion, de cette mise en réseau, elle a pu
exporter et prendre pied sur les marchés européen, américain, moyen orient, africain et
asiatique.
International Paper adopte une approche totalement orientée vers la satisfaction de ses clients. Cette
approche est basée sur l’innovation, la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité du produit
et du service ainsi qu’une réactivité totale.
47
Grâce à cet esprit, International Paper a gagné la confiance des équipementiers les plus importants
tels que
Jacob Sicopa, Fromagerie bel, Lear corporation, Siof, Lesafer, Erum ,
Junekor,PCdesign ,Unimer ,Yazaki…
International Paper se présente aujourd’hui comme le partenaire idéal permettant à ses clients
d’améliorer leur compétitivité, d’assurer un approvisionnement fiable en produits de qualité et
d’obtenir ainsi de plus grandes parts de marché.

• Fournisseurs :
C’est parce qu’ils ont toujours placé la satisfaction du client au cœur de notre organisation, ils
favorisent la collaboration avec les fournisseurs, et ils attendent d’eux des produits et services de
qualité, compétitifs, respectueux de l’environnement et répondant aux exigences des parties
prenantes. Ils souhaitent collaborer avec des fournisseurs désireux de se développer à leurs côtés,
tel que AMGM, RN cliché, ENEDE, LTE, IP kasse, SMP Lazer

Section 2 : Politique et pratiques RH à INTERNATIONAL PAPER Tanger,

spécificités et enjeux

1. Présentation des pratiques RH exercées à INTERNATIONAL PAPER Site

TANGER

Au sein de l’entreprise INTERNATIONAL PAPER Site TANGER, le service RH effectue

certaines pratiques de GRH qui sont jugées nécessaires pour le bon déroulement de l’activité.
En effet, l’entreprise opte pour une gestion plus flexible et réactive de son personnel, en s’appuyant
sur la proximité dans les rapports hiérarchiques.
Ainsi, les pratiques mises en place sont :

1.1. L’administration du personnel

Les dirigeants de INTERNATIONAL PAPER Site TANGER adoptent une gestion plus flexible
et réactive de leur personnel, en s’appuyant sur la proximité dans les rapports hiérarchiques., ses
activités s’articules autours de :

48
• Elaboration des contrats de travail et les avenants aux contrats de travail :
• Gestion des adhésions et des relations avec les prestataires sociaux
• Gestion de l’assurance maladie, retraite complémentaire, etc.
• Gestion des absences
• Gestion des mesures disciplinaires
• Gestion des demandes d’avances et prêts exceptionnels
• Gestion des avantages sociaux
• Gestion des départs

1.2. Rémunération
L’entreprise opte pour un système de rémunération fixe.
Le responsable RH de l’entreprise se charge aussi de la préparation de la paie et la cabinet
SOMAIGE2 se charge de traitement de la paie. L’entreprise procède aussi aux déclarations sociales
auprès de la CNSS.

Calcul des heures supplémentaires :

En cas de l’accroissement de l’activité, les employés notamment les opérateurs, sont amenés à
effectuer des heures supplémentaires pour faire face au surcroit de l’activité. Vu que les heures
sont partie intégrante du calcul de leur salaire, le responsable RH se charge de leur calcul, en
respectant les dispositifs du droit de travail. Les heures supplémentaires donnent lieu à une
majoration de salaire de 25% si elles sont effectuées entre 6h et 21h, et à 50% si elles sont
accomplies entre 21h et 6h. Cette majoration est portée respectivement à 50% et à 100% si les
heures supplémentaires sont effectuées le jour du repos hebdomadaire, même si un repos
compensateur est accordé au salarié.

1.3. Le recrutement :
Le recrutement en IP Site TANGER est de deux types :
Le recrutement des temporaires : les autres services commencent par l’expression du besoin but
les chefs d’équipe en remplissant les fiches de besoin en recrutement (voire l’annexe) s’il existe
un besoin. Après, un email sera envoyé à MANPOWER1 contenant le Nombre, la nature de poste ,
la date de démarrage et la durée de contrat pour bien vouloir envoyer les candidats selon les critères

49
 spécifiés pour l’entretien , lorsque le candidats est sélectionnés , la société d’intérim se charge de
préparer les contrats. L'entreprise intègre ces personnes dans le système, puis les transmet à
L’équipe HSE pour une formation de sécurité.
Si l’entreprise est satisfait du travail l’intérimaire, il passe à un contrat IP permanent ( voir la fiche
de passage en un contrat permanent ) Le tableau ci-dessous résume le tout :

Figure 2 : Processus de recrutement des temporaire

1 Manpower Maroc est un fournisseur de solutions pour les entreprises et les candidats dans le domaine de l'intérêt de
l'externalisation et de l'évaluation
2 SOMAIGE Notre prestation prend en charge l'élaboration des bulletins de paie, l'ensemble des déclarations sociales attachées
ainsi que les états analytiques

50
Le recrutement du personnel permanent : la première étape est de remplir les fiches de besoin
en recrutement, puis, l’offre se poste dans le site officiel de IP et LinkedIn.
Après recevoir les CV, pour les techniciens, les entretiens passent directement à IP site Tanger or,
pour les cadres et les non cadres, les entretiens passent en International Paper Casablanca ( le siège )
avec le DG et le directeur du département .

Le candidat retenu est amené à fournir les pièces nécessaires (3 photos, la contrat légalisé et signé,
fiche anthropométrique, carte nationale légalise, carte CNSS …). Le plan d’intégration est diffusé
aux responsables concernés et suivi par le candidat.

Le candidat est amené aussi à faire une visite médicale avec le médecin de travail qui va créer son
dossier médical avec la fiche d’aptitude.
Après avoir achevé le plan d’intégration, une fiche d’évaluation de la candidature doit être remplis
par les responsables de postes et le responsable RH ( Voir l’annexe )
Le tableau ci-dessous résume cette étape :

51
Figure 3 : processus de recrutement des permanents

52
1.4. La formation et la sensibilisation :
La formation du personnel revêt une importance cruciale dans le contexte professionnel moderne.
En constante évolution, notre monde professionnel exige des individus et des organisations qu'ils
s'adaptent rapidement aux nouvelles technologies, aux réglementations en constante évolution et
aux attentes changeantes des clients et INTERNATIONAL PAPER ne sort pas de ce contexte.
En effet, l’entreprise prépare chaque année un plan de formation à partir des fiches de besoin en
formation remplis par les responsables des services en coordination avec leur équipe et qui sera
communiqué au responsables concernés, chaque action de formation planifiée sera réalisée selon
la date fixé.

S’il y avait des actions non planifiées il faut ;

- Remplir la fiche de besoin
-Validation de la demande auprès de la direction Rh + hiérarchique
- Intégration dans le plan de formation global.

Parmi les thèmes traités dans le plan de formation 2023-2024 pour Le département RH sont :
- Leadership
- La diversité et l’inclusion
- La langue anglaise
- SAP (RH)
-
Parmi les thèmes traités dans le plan de formation 2023-2024 pour les autres départements :
- Safety leadership
- Habilitations
- ME
- Lean Six Sigma
- Les techniques de communications
- CACES

53
1.5. Evaluation
L'évaluation est faite de manière formelle, en suivant un processus structuré et documenté (Voir
l’annexe)

Evaluation à chaud est destiné à recueillir les impressions, commentaires et réactions des
participants ou de l'auditoire immédiatement après la formation, afin de fournir un feedback
instantané sur la performance ou l'efficacité de ce qui vient de se produire, ce type d’évaluation est
remplis par les employés formées

Evaluation à Froid : se déroule après 2 mois, elle vise à déterminer si les objectifs initiaux ont
été atteints, si des ajustements sont nécessaires et pour fournir des données qui permettront
d'améliorer les futures formations. Ce type d’évaluation est remplis par le formateur.

1.5 La communication interne :

C’est un élément primordial pour garantir la cohésion au sein des équipes. Les objectifs de la
communication interne sont multiples, on cite ci-après quelques-uns :

• Partager avec le personnel les orientations générales, les objectifs ainsi que les résultats
obtenus par l’entreprise.
• Créer une dynamique des échanges entre les différents groupes et départements de
l’entreprise.
• Favoriser le sentiment d’appartenance en construisant une identité collective.

La Formalisation des notes internes relatives aux différents sujets qui se rapportent au site
notamment les :
• Notes internes
• Notes de service
• Notes de recrutement
• Changements organisationnels

54
 ➢ Les outils de communication traditionnels

- Affichage des notes de communication internes sur les tableaux d’affichage dédiés à cet
effet.
- Formalisation des affectations du personnel /shifts et communication sur le tableau
d’affichage du personnel
- Notes relatives aux conventions collectives
- Affichage des supports de Communication selon l’initiative : Mois LIFE / DDI / Ramadan

➢ Outils numériques de communication interne

Parmi les outils utilisés pour faciliter les échanges, on trouve :

Emails : Communication des notes d’informations / notes d’organisations / lettre mensuelle,
Communication IP news.

Messagerie instantanée : Extrêmement populaire de nos jours, un outil comme WhatsApp permet
l'interaction entre les équipes ainsi l’entreprise communique à travers Google teams avec les
employés IP dans des différents pays. Ceci encourage le travail collaboratif, en particulier lorsque
les membres de l'équipe travaillent dans des lieux différents.
La fonction RH s'appuie sur tous ces outils pour communiquer un large champ d'informations aux
employés.

2. Les bonnes pratiques RH à INTERNATIONAL PAPER site TANGER :

Vue le changement de des exigences de l’environnement, IP essaye toujours à s’adapter en

fonction des besoins de ces employés (la fiche de besoin en formation)

Dans ce contexte, IP met en place un plan de formation annuel qui est réalisé en temps réel, ce qui
lui permet de s'adapter rapidement à l'évolution des besoins de son personnel, de veiller à ce que
la formation soit toujours pertinente et que les employés aient accès aux compétences et aux
connaissances dont ils ont besoin pour réussir dans leur domaine.

55
Cette flexibilité et cette réactivité contribuent à renforcer la compétitivité de l'entreprise et à
maintenir son avance sur le marché.

Après chaque session de formation, une évaluation à froid et à chaud est effectuée pour mesurer
les différents aspects de l'efficacité de la formation et obtenir une vue d'ensemble de son impact
sur les participants et l'entreprise.

Section 3 : Pratiques RH orientées Diversité et l’Inclusion : Etats des lieux et défis

Nous avons convenu dans le premier chapitre que la diversité et l’inclusion sont des deux concepts
indépendants qui visent à créer un environnement de travail ou social où toutes les personnes, quels
que soient leur origine, leur identité, leur statut ou leurs caractéristiques personnelles, sont
respectées, valorisées et intégrées de manière équitable et nous rappelons que la vision de IP en
2030 est d’augmenter le pourcentage d’effectif des de 30% contre 70% des hommes
Dans ce chapitre, nous allons aborder les pratiques RH orientés diversité et inclusion, les objectifs
escomptés derrière ce projet et les défis rencontrés dans ce projet.

1. Le Projet Diversité et inclusion à INTERNATIONAL PAPER Site

TANGER :

L'entreprise croit en une main-d'œuvre inclusive, où les employés divers sont représentés, engagés
et habilités à apporter des idées novatrices et à influencer les décisions. Leur objectif déclaré dans
le cadre de Vision 2030 est d'atteindre une représentation globale de 30 % de femmes et de 50 %
de femmes dans les postes salariés, et Pour favoriser une culture plus diversifiée et plus inclusive,
l'entreprise se concentre sur la promotion d'une culture de la diversité et de l'inclusion qui exploite
les talents de tous les employés, et sur la mise en œuvre de pratiques qui attirent, recrutent et
retiennent les meilleurs talents.

2. Quels défis face à la promotion de la diversité et l’inclusion ?

L’instauration d’une culture de diversité et inclusion comporte plusieurs défis vue la nature et la
difficulté des postes de travail dans l’usine pour les opératrices ainsi, les croyances jouent un rôle
décisif et représentent le plus grand défi.
Voici quelques défis que l’entreprise peut faire face dans ce processus
56
La Résistance au changement : Les gens ont souvent tendance à résister au changement, surtout
lorsqu'il s'agit d'un changement culturel. Certains membres de l'organisation peuvent être hésitants
à accepter de nouvelles normes et valeurs en matière de diversité et d'inclusion.

Donc IP doit mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion du changement. Il s'agit d'une
communication claire sur les raisons du changement, les avantages qu'il apportera à l'organisation
et aux individus, ainsi que d'une formation et d'une sensibilisation continue vue la saisonnalité du
projet D&I pour aider le nouveau et l’ancien personnel à comprendre et à intégrer ces nouvelles
normes et valeurs.

Préjugés et stéréotypes : Les préjugés et les stéréotypes sont des obstacles majeurs à la diversité
et à l'inclusion. Lors de ma discussion avec certaines femmes opératrices (Cariste) , il s'avère qu'il
existe encore des stéréotypes sur les femmes qui conduisent des chariots et que les femmes
n’obtiendront jamais des résultats mieux que les hommes.

Pour surmonter ces stéréotypes et ces préjugés, il est essentiel de sensibiliser l'organisation à ces
questions. Cela peut se faire par le biais de programmes de formation et de sensibilisation qui
remettent en question les stéréotypes, encouragent l'empathie et la compréhension, et présentent
des modèles féminins dans des domaines traditionnellement masculins.

Intégration des valeurs de D&I dans la culture existante : Intégrer la diversité et l'inclusion
dans la culture organisationnelle existante peut être un défi. Il ne s'agit pas seulement d'ajouter de
nouveaux éléments, mais de les intégrer de manière cohérente et durable.

Durabilité et continuité : Maintenir les efforts en matière de diversité et d'inclusion sur le long
terme peut s'avérer difficile. Il est essentiel de veiller à ce que ces initiatives soient durables et
continuent d'évoluer avec l'organisation.

L'évaluation et la mesure : Mesurer les progrès réalisés en matière de diversité et d'inclusion peut
s'avérer complexe. Il peut être difficile d'identifier des indicateurs clés et de collecter des données
précises pour évaluer l'impact des initiatives.

57
Conclusion :
L’entreprise INTERNATIONAL PAPER est l’une des grandes entreprises opérantes dans le
secteur de carton au Maroc et de plus, le projet de D&I est l’un des projets les plus discuté mais il
existe toujours ce Gap de communication entre les opérateurs et la direction

Donc, pour surmonter ce gap, il faut :

- Promouvoir la transparence en partageant régulièrement des informations sur les décisions et les
objectifs de l'entreprise.
- Proposer des formations à la communication afin de renforcer les compétences en la matière au
sein de l'entreprise.
- Mettre en place des mécanismes de résolution des conflits pour traiter rapidement les problèmes
de communication.

58
 Chapitre 3 :

Projet de promotion de la diversité &

l’inclusion des femmes à l’INTERNATIONAL
PAPER

59
Dans ce segment, nous nous apprêtons à explorer la concrétisation du concept de diversité et
d'inclusion dans le contexte de l'entreprise, International Paper site de Tanger, en mettant l'accent
sur l'intégration des femmes opératrices. Il convient de souligner que cette entreprise est au cœur
même de l'objectif central de notre projet de recherche en fin d'études.

La section inaugurale de ce chapitre sera dédiée à une exposition exhaustive des activités exécutées
durant la période de stage, ainsi qu'à une présentation détaillée de notre démarche méthodologique.
La deuxième section se consacrera à la manière dont le projet a été conceptualisé et implémenté.
Enfin, la dernière section sera consacrée à la formulation de recommandations et à la mise en place
du plan d'action élaboré.

Section 1 : Définition de la mission et méthodologie de travail

Pour le cas d’International Paper, La diversité et l'inclusion sont l'un des sujets les plus discutés au
sein de l'entreprise et plus spécifiquement l’inclusion des femmes. De nombreuses formations ont
été organisées pour sensibiliser les managers et les FLL.

1. Le Choix du Mission
La promotion de la diversité et de l'inclusion des femmes sur le lieu de travail revêt une importance
capitale, à la fois d'un point de vue social et économique. Les entreprises qui accordent une valeur
prépondérante à la diversité et qui intègrent activement les femmes au sein de leur personnel
récoltent une multitude d'avantages.

En premier lieu, cette approche contribue à créer un environnement propice à la diversité et à

l'inclusion, caractérisé par la confiance, le respect, la cohésion et la collaboration. La diversité se
traduit par l'innovation, car plus une entreprise est diversifiée, plus elle génère des solutions
novatrices. De plus, elle améliore la performance et la rentabilité de l'entreprise.

À cet égard, l'objectif de notre entreprise est d'atteindre une représentation féminine de 30 % d'ici
2030 et Pour concrétiser cette ambition, nous avons adopté une approche concrète consistant à
élaborer un plan d'action en faveur des femmes opératrices au sein de l'usine.

60
Ainsi, le choix de notre mission s'inscrit dans la promotion de la diversité et de l'inclusion en tant
que valeur fondamentale, mettant particulièrement l'accent sur l'inclusion des femmes opératrices
au sein d’International Paper – Site de Tanger.

Les objectifs visés par cette promotion de la diversité et de l'inclusion comprennent notamment :

• La rétention et la fidélisation des femmes opératrices.

• L'atténuation des contraintes physiques des postes occupés par les femmes grâce à
l'application de l'approche RULA (ergonomie des postes de travail).
• La réduction du turnover du personnel féminin.
• L'amélioration des conditions de travail des femmes, y compris leur environnement et les
services fournis par International Paper.
• L'optimisation du processus de recrutement et d'intégration, notamment par le biais de
formations d'intégration.
• L'adoption de la diversité et de l'inclusion comme une culture d'entreprise, ce qui renforce
la réputation de l'entreprise. Les clients et les investisseurs sont de plus en plus enclins à
soutenir les entreprises qui promeuvent la diversité et l'équité.
• La proposition de flexibilité au travail pour favoriser un équilibre harmonieux entre la vie
professionnelle et la vie personnelle de nos collaboratrices.

2. La méthodologie de travail

Les premières semaines de notre stage ont été consacrées à l'immersion au sein du service des
Ressources Humaines (RH). À cette fin, nous avons été engagés dans diverses activités permettant
une exploration approfondie du fonctionnement de chaque composante de ce département.

Afin de conduire efficacement notre mission de promotion de la diversité et de l'inclusion, nous

avons adopté une méthodologie axée sur les éléments suivants :

1. Observation approfondie : Nous avons consacré du temps à l'observation minutieuse des

opérations quotidiennes du service RH, ce qui nous a permis de saisir les rouages internes
de son fonctionnement.

61
 2. Analyse des données de recrutement : Nous avons entrepris une analyse exhaustive des
données relatives au recrutement des femmes, couvrant la période de 2017 jusqu'à la date
actuelle. Cette démarche visait à identifier les tendances et les évolutions pertinentes pour
notre mission.

3. Élaboration et diffusion du questionnaire : Nous avons élaboré un questionnaire

spécifique afin de recueillir des informations cruciales auprès des employées de l'entreprise.
Cette étape s'est avérée essentielle pour recueillir des données qualitatives et quantitatives
pertinentes. (Voir l’ annexe)

4. Analyse des postes de travail : Une analyse détaillée des postes de travail a été entreprise
pour évaluer les contraintes physiques et ergonomiques auxquelles sont confrontées les
femmes opératrices.

5. Mise en critique des processus de recrutement et d'intégration : Nous avons examiné

de manière critique les processus en place pour le recrutement et l'intégration des
employées, dans le but de déterminer les domaines nécessitant des améliorations afin de
favoriser la diversité et l'inclusion.

Cette méthodologie rigoureuse nous a permis de disposer des informations nécessaires pour
orienter notre mission de promotion de la diversité et de l'inclusion de manière éclairée et
stratégique au sein de l'entreprise.

62
2.1. Observation :

Nos premières observations ont consisté à visiter l'usine, à discuter avec les opérateurs pendant
leurs périodes de travail, à les interroger sur leurs tâches, leur ancienneté dans l'entreprise, leurs
activités en dehors du travail et les difficultés qu'ils ont rencontrées lors de leur intégration.

Parallèlement, nous avons examiné de près les postures et les contraintes physiques de leurs postes
de travail, en évaluant les efforts physiques fournis qui peut provoquer des douleurs physiques.

Ce constat nous a amenés à élaborer notre questionnaire et à avoir un contact direct avec les
opérateurs pour avoir une vision réelle du problème.

2.2. Analyse des données de recrutement :

Cette analyse consiste à étudier le turnover du personnel, c'est-à-dire le rythme auquel les employés
quittent leurs postes et sont remplacés par de nouveaux collaborateurs en se basant sur 3 critères :

- L’âge
- La situation familiale (Mariés ou Célibataire)
- La distance par rapport à la ville d’origine.

Ensuite, on a commencé par catégoriser chacun des critères :

- L’âge en 4 catégories (Les femmes Agées entre 20 ans et 25 ans, 26 ans et 30 ans, 31 ans
et 35 ans, 36 ans et 40 ans, Plus de 40 ans)
- La situation familiale (Mariées ou Célibataire)
- La distance entre Tanger et la ville d’origine en 4 catégories (100km - 300 km, 300 km -
500 km, Tanger, Plus de 500 km).

Nous avons ensuite établi la relation entre l'ancienneté, divisée en 3 catégories : femmes travaillant
depuis moins de 3 mois, entre 3 et 6 mois et enfin les femmes travaillant depuis plus de 6 mois, et
chacun des autres paramètres. Ceci afin de mieux comprendre les facteurs qui influencent la
volonté de quitter leur emploi, que ce soit en fonction de l'âge, de la distance par rapport à la ville
d'origine ou de la situation familiale.
63
2.3. L’élaboration et la diffusion du questionnaire :

Suite à nos observations dans l'usine, nous avons élaboré notre questionnaire en choisissant les
questions les plus pertinentes qui est divisé en 4 axes :

- La culture générale de l’entreprise : Il réunit les valeurs, les normes, les croyances, les
comportements et les pratiques qui sont partagés au sein de l'organisation. Cette partie vise
à représenter la manière dont les managers et les dirigeants de première ligne perçoivent la
diversité et l'inclusion, et à évaluer la manière dont l'entreprise a intégré cette notion en
tant que valeur centrale.

- L'inclusion individuelle dans l'entreprise : cet axe vise à évaluer la mesure dans laquelle
l'entreprise est capable de créer un environnement de travail où chaque employée est
respectée, valorisée et traitée de manière équitable, quel que soit son genre

- Culture organisationnelle : Cette section est divisée en deux parties : la première traite
de leur perception de l'environnement de travail, tandis que la seconde porte sur leur
perception de l'intégration dans l'entreprise.

- L’évolution professionnelle : Se réfère à l'approche de la croissance, du développement

et de l'avancement professionnel au sein d'International Paper Tanger, en mettant l'accent
sur la transparence et l'équité et la possibilité d’accès à des promotions.

2.4 Analyse des postes de travail (Méthode RULA) :

Grâce à cette enquête, nous avons identifié des pénibilités physiques affectant les opérateurs, ce
qui nous a conduit à travailler en collaboration avec l'équipe HSE pour appliquer la méthode RULA
afin d'analyser l'ergonomie des postes occupés par les opératrices Cette méthode (Rapid Upper
Limb Assessment) est une technique ergonomique basée sur l'évaluation des risques liés aux
mouvements et aux postures des membres supérieurs, en particulier des bras, des épaules et du cou.

64
Elle vise à identifier les situations de travail susceptibles à provoquer des troubles musculo-
squelettiques chez les travailleurs (Voir l’annexe).

Pour chaque postes et tâches faites, une évaluation des pénibilités de poste de travail était effectuée
et enfin un score sera affecté. Le score est évalué selon quatre Niveaux :

▪ Si le score est 1 ou 2 : Niveau 1 donc posture acceptable s’il n’est pas maintenue ou répétée
sur les longues périodes.
▪ Si le score est 3 ou 4 : Niveau 2 donc une étude plus poussée est nécessaire à long terme.
▪ Si le score est 5 ou 6 : Niveau 3 donc des modifications sans nécessaire sans tarder.
▪ Si le score est 7 ou 8 : Niveau 4 donc des modifications sont nécessaires immédiatement.
Ensuite, on a élaboré L'objectif était d'accroître les opportunités pour les femmes de travailler dans
diverses fonctions au sein de l'usine

Voir annexe pour le tableau RULA

2.4. Mise en critique des processus de recrutement et d’intégration :

Après une lecture attentive et une analyse détaillée du processus de recrutement des travailleurs
temporaires (voir le tableau ci-dessous), nous constatons que dans le processus de l’intégration.
Uniquement, une formation de sensibilisation aux procédures de sécurité est assurée, Ceci crée un
sentiment de choc chez eux tellement qu’ils les poussent à abandonner leur poste.

Section 2 : Amélioration du projet diversité & inclusion au profit des femmes

Cette section consiste à décrire L’amélioration du projet de diversité et inclusion sur terrain au
profit des femmes opératrices.

1. Le Résultats des analyses des données de recrutement et de départ des

employés [2017-2023]

Cette partie sera consacré aux analyses des statistiques de recrutement et de départ qui seront
présentés sous forme des graphiques.

65
 1.1. Premier critère : L’Âge

Les statistiques de Recrutement

15%
21%

>40 ans
16%
20 ans -25 ans
26 ans-30 ans
31 ans-35 ans

48%

Figure 4 : Recrutement des femmes en fonction l'âge

Les Statistiques de départ

15.79%
26.32%

>40 ans
20 ans -25 ans
26 ans-30 ans
31 ans-35 ans
10.53%

47.37%

Figure 5 : Taux de départ des femmes avec une ancienneté plus que 6 mois
66
 2.44%

21.95% 19.51%

>40 ans
20 ans -25 ans
26 ans-30 ans
31 ans-35 ans

56.10%

Figure 6 : Taux de départ des femmes avec une ancienneté moins de 3 mois

12.50%

29.17%

20 ans -25 ans

26 ans-30 ans
33.33% 31 ans-35 ans
>40 ans

25.00%

Figure 7 : Taux de Départ des femmes avec une ancienneté compris entre 3 et 6 mois

En analysant les deux diagrammes circulaires, nous pouvons déduire que les femmes âgées de 30
à 40 ans sont celles qui ont une plus grande probabilité de rester dans leurs postes. Cependant, les
plus jeunes, celles de moins de 30 ans, ont tendance à quitter leurs emplois dans un délai de trois
mois au maximum.

67
Cette situation découle de plusieurs facteurs. Tout d'abord, les jeunes femmes rencontrent des
difficultés liées à leur intégration dans une entreprise du secteur industriel, ainsi que la pénibilité
des tâches qui leur sont attribuées.

Par ailleurs, il est à noter que la plupart des femmes de la tranche d’âge entre 30 ans et 40 ans ont
déjà eu recours à différents types de contrats, tels que ceux proposés par l'ANAPEC ou des contrats
intérimaires et en plus de ça, certains secteurs ne recrutent pas les femmes de certains âges y
compris celle-ci, ce qui renforce l'importance de les recruter davantage.
Toutes ces raisons contribuent de manière significative à la difficulté de retenir les femmes
opératrices sur le long terme au sein de l'entreprise

1.2. Deuxième Critère : La situation familiale

Les statistiques de recrutement

15.34%

2.40%

Célibataire
Divorcé
Marié

82.26%

Figure 8: Recrutement femmes en fonction de la situation familiale

68
Les statistiques de départ :

7.32%

Célibataire
Mariés

92.68%

Figure 9 : Taux départ des femmes en moins de 3 mois, en fonction

de la situation familiale

Figure 10 : Taux de départ des femmes entre 3 mois et 6 mois, en fonction de la

situation familiale

Figure 11 : Taux de départ des femmes plus de 6 mois, en fonction de la situation familiale
69
L'examen des deux graphiques circulaires nous conduit à déduire que les femmes mariées ont
tendance à rester dans leur poste pendant une période de plus de 6 mois. Cette tendance peut
s'expliquer par plusieurs raisons essentielles :

Stabilité financière : Les femmes mariées sont souvent responsables du soutien financier de leur
foyer, assumant ainsi des responsabilités financières plus importantes que celles qui sont
célibataires. Cette pression financière peut les inciter à persévérer dans des emplois parfois
exigeants, dépassant parfois leurs capacités physiques, dans le but de mieux subvenir aux besoins
de leurs enfants ou de leur famille.

Reconnaissance sociale : Dans le contexte actuel, marqué par l'importance accordée à l'égalité
des sexes et à l'autonomisation des femmes, la reconnaissance sociale revêt une grande
signification. Elle implique de valoriser et de saluer les contributions professionnelles des femmes
mariées, tout en reconnaissant simultanément leurs responsabilités familiales et domestiques. Cette
reconnaissance sociale renforce le sentiment d'accomplissement professionnel et contribue à la
motivation des femmes mariées à maintenir leur emploi sur le long terme.

En somme, ces deux facteurs, à savoir la stabilité financière et la reconnaissance sociale, jouent un
rôle majeur dans la rétention des femmes mariées au sein de l'entreprise pour des périodes
prolongées.

70
 1.3.Troisième critère : la distance par rapport la ville d’origine

Les statistiques de recrutement :

Figure 12 : statistique de recrutement des femmes en fonction de la Distance entre

l'entreprise et la ville d'origine

Les Statistiques de départ :

15.79%
26.32%

>40 ans
20 ans -25 ans
26 ans-30 ans
31 ans-35 ans
10.53%

47.37%

Figure 13 : Taux de départ des femmes avec une ancienneté plus que 6 mois

71
 2.44%

21.95% 19.51%

>40 ans
20 ans -25 ans
26 ans-30 ans
31 ans-35 ans

56.10%

Figure 14 : Taux de départ des femmes avec une ancienneté moins de 3 mois

12.50%

29.17%

20 ans -25 ans

26 ans-30 ans
33.33% 31 ans-35 ans
>40 ans

25.00%

Figure 15 : Taux de Départ des femmes avec une ancienneté compris entre 3 et 6 mois

Nous observons que les femmes résidant à ville de Tanger ont tendance à rester dans l'entreprise
pendant une période de plus de 6 mois. En revanche, celles qui vivent loin de Tanger sont souvent
contraintes de quitter l'entreprise.

Cette situation s'explique principalement par la longue distance qui complique l'équilibre entre la
vie professionnelle et la vie personnelle, en particulier en ce qui concerne les obligations familiales,
72
les engagements sociaux et les activités personnelles. Les femmes qui résident loin de la ville
Tanger sont confrontées à des défis supplémentaires pour gérer ces responsabilités, ce qui peut
influencer leur décision de quitter leur poste pour trouver un équilibre plus adapté à leur situation
géographique.

Il est important de noter que la géographie joue un rôle significatif dans la rétention des employées,
et il peut être nécessaire de prendre des mesures spécifiques pour aider les femmes vivant loin de
la ville de Tanger à mieux concilier leur travail et leur vie personnelle afin de les retenir au sein de
l'entreprise sur le long terme.

2. L’analyse des Résultats de l’enquête :

A travers cet enquête, on cherche à mesurer et à comprendre l’expérience de l’inclusion sur 4

niveaux :
▪ La culture générale de l’entreprise
▪ L'inclusion individuelle dans l'entreprise
▪ Culture organisationnelle
▪ L’évolution professionnelle

2.1. La culture générale de l’entreprise

Figure 16: Niveau de conscience des managers et les chefs d’équipe

(FLLs) à la culture de la diversité et l'inclusion

73
 Figure 17: Niveau de satisfaction des actions de promotion et
de formation liées à la D&I

Après avoir minutieusement examiné les diagrammes circulaires, nous pouvons conclure que 90 %
des femmes reconnaissent que les gestionnaires et les leaders de niveau intermédiaire (FLL) sont
conscients de la culture de la diversité et de l'inclusion (D&I). Cependant, seulement 60 % des
femmes estiment que les initiatives de promotion et de formation en matière de D&I sont efficaces.
Il est intéressant de noter que 40 % des femmes qui expriment un avis contraire sont des employées
nouvellement recrutées. Leur perception pourrait s'expliquer par le fait qu'elles n'ont pas encore eu
l'opportunité de participer aux initiatives de promotion de la diversité et de l'inclusion, en raison
de la nature saisonnière des activités de l'entreprise.

Chaque année, International Paper renforce sa culture de la diversité et de l'inclusion en mettant

en œuvre de nombreuses initiatives visant à promouvoir ces valeurs essentielles. Cette démarche
illustre l'engagement continu de l'entreprise à créer un environnement inclusif où tous les employés
se sentent valorisés et épanouis.

2.2. L’inclusion individuelle dans l'entreprise :

Dans l'ensemble des réponses recueillies, il ressort que 44 % des femmes manifestent un niveau
d'engagement élevé envers l'entreprise. Cependant, 56 % des femmes ne se sentent pas engagées
envers l'entreprise, principalement en raison du fait qu'elles sont des opératrices nouvellement
recrutées dont le salaire ne dépasse pas le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG).

74
 Figure 18: Niveau d'engagement envers l'entreprise

Il convient de noter que parmi ces femmes, il y a celles qui occupent divers postes tels qu’agent
de livraison, opératrice dans le département de design, ou encore caristes. Leur faible engagement
peut être attribué en grande partie au fait qu'elles se trouvent encore en période d'intégration au
sein de l'entreprise.

Cette période d'adaptation peut susciter des incertitudes et des réserves chez les employées
nouvellement recrutées, ce qui peut influencer leur perception de l'engagement envers l'entreprise.
Il est donc essentiel de mettre en place des stratégies d'intégration solides et de garantir des
conditions salariales équitables pour favoriser l'engagement de ces employées et les aider à
s'épanouir au sein de l'organisation.

75
 22% 22%

11%

45%
Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord
ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 19: Encouragement à donner son avis

Il est impératif d'encourager activement les femmes à exprimer leurs opinions et à proposer de
nouvelles solutions au sein de l'entreprise, car cela joue un rôle essentiel dans la promotion de la
diversité et de l'innovation organisationnelle.

D'après les témoignages des femmes au sein de l'entreprise, il est évident qu'elles se sentent
encouragées à partager leurs points de vue, leurs idées novatrices et leurs solutions. De plus, elles
apprécient grandement les retours et les commentaires de leurs chefs d'équipe, qui les encouragent
en affirmant des phrases telles que : "Vous êtes les chefs de vos postes" ou "Vous en savez plus
que moi, donc vous savez ce qu'il faut faire." Ces messages renforcent leur confiance en elles et
leur permettent de s'investir davantage dans leur travail.

Cela témoigne de l'engagement de l'entreprise envers la promotion de la diversité et de l'inclusion,

ainsi que de la reconnaissance de la valeur des contributions individuelles de ses employées, quel
que soit leur genre. Cette culture favorise un environnement propice à l'innovation et à la créativité,
qui bénéficie à l'ensemble de l'organisation.

76
 2.3.Culture organisationnelle :

10%

30%

60%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 20:Le degré de respect à l'égard des femmes

Le respect est une valeur fondamentale au sein d'International Paper site de Tanger, qui contribue
à créer un environnement de travail où les femmes sont traitées avec égard, dignité et équité, et où
elles ont les mêmes opportunités que leurs collègues.

D'après les données du diagramme circulaire, environ 90 % des femmes se sentent respectées au
sein de l'entreprise. Cependant, il est à noter que les 10 % restants qui ne se sentent pas respectées
peuvent être attribués en partie à la dimension émotionnelle propre à chaque individu, en
particulier chez les femmes. Les émotions jouent un rôle prépondérant dans la vie d'une femme,
influençant sa perception, son comportement, ses décisions et ses relations

Parfois, une femme peut interpréter un commentaire ou une action de son chef d'équipe comme un
manque de respect, même en l'absence d'intention malveillante derrière cette action. Cette
interprétation peut être influencée par des facteurs subjectifs liés à son état émotionnel au moment
de l'incident. Il est donc essentiel de promouvoir un climat de communication non violente, axée

77
sur la compréhension mutuelle, afin de résoudre d'éventuels malentendus et de garantir un
environnement respectueux pour toutes les employées.
La communication non violente consiste à exprimer ses besoins et sentiments de manière
empathique tout en écoutant activement les autres, favorisant ainsi la résolution constructive des
conflits.

Figure 21: Les comportements de discrimination constituent

un défi

Figure 22: Le niveau d'importance accordé aux déclarations

de tout comportement inapproprié

78
Parmi l'ensemble des réponses recueillies, 70% des femmes affirment n'avoir jamais été
confrontées à des situations de discrimination ou de harcèlement, ce qui témoigne de l'importance
accordée aux déclarations de comportements inappropriés.

Figure 23: Degrés de conflits de valeurs entre la femme et les membres

d'équipe

90 % des femmes ne rapportent pas de conflits de valeurs au sein de leur équipe. Cette concordance
s'explique par le fait que tous les employés partagent la même culture, adhèrent aux mêmes valeurs,
et ont reçu une éducation similaire, ce qui renforce l'unanimité parmi les femmes interrogées sur
l'absence de divergences de valeurs au sein de leur équipe.

Figure 24: Degrés de satisfaction de l'environnement de l'entreprise

79
L'environnement de travail au sein d'une entreprise constitue un élément fondamental qui influence
non seulement la productivité et la satisfaction des employés, mais aussi la culture
organisationnelle dans son ensemble, c’est l’ensemble de conditions mises en place pour permettre
aux travailleurs d’une entreprise de pouvoir réaliser à bien la mission qui leur a été assignée.

Parmi les données recueillies, il est intéressant de noter que 80 % des femmes interrogées ont
exprimé le besoin d'une période d'adaptation d'au moins un mois pour réussir leur intégration au
sein de l'entreprise et se familiariser pleinement avec leurs fonctions. Cette observation met en
lumière l'impact positif de notre programme de formation sur le terrain, qui facilite la transition
des employées, facilite leur immersion dans la culture de l'entreprise et renforce leur engagement
dès le début de leur carrière.

En ce qui concerne la phase d'intégration, nous nous efforçons de mettre en place une approche
progressive pour les femmes opératrices. Durant le premier mois, nous évitons de leur assigner des
quarts de nuit, des heures supplémentaires excessives ou des postes de travail exigeants, dans le
but de favoriser leur adaptation en douceur. Cette approche vise à permettre aux opératrices de
s'acclimater progressivement à leur nouvel environnement, à développer leur endurance et leurs
compétences, et à instaurer un climat de confiance dès le premier jour.

Figure 25: degrés de satisfaction de services assurés par l'entreprise

80
Les commentaires recueillis mettent en lumière des préoccupations concernant les installations des
vestiaires, qui sont perçus comme étant trop petits, malodorants et présentant des problèmes
d'hygiène. Par conséquence ces problèmes ont impacté le résultat de cette enquête, en revanche
nous n’avons noter aucune réclamation au sujet du transport, tenue du travail ou les EPI
Cette insatisfaction semble découler en partie de l'absence de communication effective entre les
femmes et les délégués du personnel. En témoigne le fait que, dès que le service des Ressources
Humaines a été informé de ces préoccupations, des mesures ont été prises pour mettre en place un
espace de prière approprié et pour aménager un deuxième vestiaire destiné aux femmes lors de
leurs préparatifs. Cette enquête a été une opportunité pour faciliter la communication entre les
opératrices et la direction, et elle a permis de mettre en évidence ces problématiques afin d'y
remédie

10% 10%
10%

70%
Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord
ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 26 : Le degrés des difficultés physiques dans le poste de travail

Les contraintes physiques présentes dans l'environnement professionnel sont des réalités qui
peuvent exercer un impact substantiel sur la santé, le bien-être et les performances des travailleurs.
Ces contraintes englobent divers éléments, parmi lesquels figurent les efforts physiques intensifs,
les postures inconfortables ainsi que les mouvements répétitifs.
80 % des femmes rapportent ressentir des contraintes physiques dans leur poste de travail. Pour
évaluer ces contraintes, nous avons utilisé la méthode d'analyse ergonomique des postes de travail
appelée Méthode RULA. Les résultats de cette analyse ont révélé l'existence de difficultés

81
physiques dans certaines tâches manuelles spécifiques, notamment le changement des films de
plastification, l’agrafage et le collage des palettes de cartons, entre autres. Ces résultats mettent en
lumière la nécessité d'apporter des améliorations ergonomiques à ces activités pour préserver la
santé et le bien-être des travailleuses et optimiser leur performance.

20%

10%

70%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 27:le degré de stress dont souffrent les femmes au sein de l'entreprise

Il est notable qu'environ 70% des femmes ne rapportent pas ressentir une pression accrue dans leur
travail. Cependant, les 30% restantes font part d'une expérience différente, mettant en avant la
complexité des postes, en particulier pour les nouvelles recrues et les femmes dépourvues
d'expérience dans l'industrie.

82
 10%

10%

10%

70%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 28: L'existence des stéréotypes qui impacte le travail

70% des femmes ne rapportent pas de manifestations de stéréotypes à leur égard. Néanmoins,
parmi les 30% restantes, principalement parmi les femmes caristes, certaines indiquent percevoir
des préjugés suggérant une éventuelle moindre compétence, habileté, ou confiance au volant par
comparaison avec leurs homologues masculins.

33%

67%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 29: Le degrés des difficultés avec les collègues lors l’intégration
Il convient de noter que toutes les femmes semblent connaître une intégration harmonieuse avec
les membres de l'équipe au sein de l'entreprise. Cette réussite est attribuable à une communication
efficace, au partage de compétences et au soutien mutuel entre collègues, ce qui crée un
environnement favorable à une intégration réussie.

83
Cependant, il est important de souligner que l'absence d'une représentante féminine en tant que
déléguée du personnel constitue un problème majeur. Ceci est d'autant plus crucial compte tenu
du contexte culturel des femmes marocaines, où certaines questions ne peuvent être discutées
qu'avec des femmes.

Il serait judicieux la mise en place d'une représentation équilibrée homme-femme au sein de la

délégation du personnel. Cette mesure favoriserait une meilleure prise en compte des
préoccupations et des besoins spécifiques des femmes, en accord avec leur contexte culturel, et
contribuerait ainsi à renforcer l'efficacité de la communication et de la représentation au sein de
l'entreprise.

3 mois
30%

1 mois
70%

1 mois 2 mois 3 mois 4 mois et plus

Figure 30: La période requise pour l'intégration des femmes

Parmi les données recueillies, il est intéressant de noter que 80 % des femmes interrogées ont
exprimé le besoin d'une période d'adaptation d'au moins un mois pour réussir leur intégration au
sein de l'entreprise et se familiariser pleinement avec leurs fonctions. Cette observation met en
lumière l'impact positif de notre programme de formation sur le terrain, qui facilite la transition
des employées, facilite leur immersion dans la culture de l'entreprise et renforce leur engagement
dès le début de leur carrière.

En ce qui concerne la phase d'intégration, nous nous efforçons de mettre en place une approche
progressive pour les femmes opératrices. Durant le premier mois, nous évitons de leur assigner des
quarts de nuit, des heures supplémentaires excessives ou des postes de travail exigeants, dans le

84
but de favoriser leur adaptation en douceur. Cette approche vise à permettre aux opératrices de
s'acclimater progressivement à leur nouvel environnement, à développer leur endurance et leurs
compétences, et à instaurer un climat de confiance dès le premier jour.

2.4.L’évolution professionnelle :

10%

20%
50%

20%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 31:Le degrés d'équité et de transparences des décisions de promotions

Parmi l'ensemble des répondants, 70% indiquent que les processus de promotion sont perçus
comme non équitables et non transparents. Cette perception est influencée par un manque de
communication de l’entreprise.

Par conséquent, il est impératif de mettre en œuvre des mécanismes de communication

transparents et ouverts, visant à améliorer la compréhension des décisions de promotion. En
adoptant cette approche, on peut non seulement augmenter la satisfaction des employés, mais
aussi renforcer leur engagement envers leur travail et l’entreprise

85
 20% 20%

10%

10%
40%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord

Figure 32 : Encouragement à progresser dans sa carrière

Environ 30% des femmes constatent qu'elles ne bénéficient ni d'accompagnement ni

d'informations concernant les opportunités de développement professionnel au sein de
l'entreprise. Alors que cette lacune résulte d’un manque de visibilité des processus de promotions
pour les femmes opératrices, cela peut également entraîner un déficit d'informations et
d'accompagnement en matière de progression professionnelle.

10%

10%
40%

40%

Tout à fait d’accord D’accord Ni d’accord

ni pas d’accord
Pas d’accord Pas du tout d’accord

Figure 33: L'accès aux formations

La majorité écrasante des répondants à l'enquête (80 %) reconnaissent l'engagement de
l'entreprise en matière de formation et expriment une forte confiance quant à la volonté de

86
l'entreprise de leur offrir des formations personnalisées sur le lieu de travail, dans le but de
favoriser leur avancement professionnel.

Section 3 : Mise en place et étude d’impact du projet

Après avoir étudié, recueilli et analysé les différentes réponses du questionnaire, nous sommes
arrivés à notre dernière étape, qui est la création d'un plan d'action. Ce plan d'action vise à mettre
en œuvre plusieurs changements au sein de l'organisation, en se basant sur des problèmes
identifiés lors des analyses du questionnaire.

1. Engagement de la Direction et Objectif de 30 % de représentation

La direction de l'entreprise est déjà sensibilisée à l'importance de la diversité, de l'inclusion et de
l'engagement des femmes au sein de l'entreprise. Elle a clairement défini un objectif ambitieux de
porter la représentation féminine à 30 % dans l'entreprise.

Dans ce rapport basé sur les statistiques ; les conclusions issues sont juste des hypothèses et ne
donneront suite en aucun cas à une discrimination (Âge, situation familiale ou la distance, par
rapport aux pratiques d’IP). Ces chiffres serviront pour les futures projets des stagiaires dans le
département RH.

Cet engagement montre la volonté de l'entreprise de créer un environnement inclusif et égalitaire.

Pour atteindre cet objectif, voici un plan d'action adapté au contexte d’IP :

Sensibilisation continue et amélioration des bonnes pratiques de recrutement :

Dans cette première étape cruciale, nous maintiendrons notre engagement en faveur de la diversité,
de l'inclusion et de l'engagement des femmes au sein de l'entreprise. Nous continuerons à
sensibiliser l'ensemble du personnel, aux avantages de la diversité et de l'inclusion dans le milieu
de travail.

En parallèle, nous nous engageons à améliorer en permanence nos bonnes pratiques de recrutement
pour garantir l'équité et la transparence tout au long du processus. Nous mettrons en place des
mesures pour identifier et éliminer tout biais potentiel dans nos procédures de recrutement, nous

87
assurant ainsi que les critères de sélection sont basés sur les compétences et l'expérience plutôt que
sur des caractéristiques personnelles. Cette combinaison de sensibilisation continue et
d'amélioration de nos pratiques de recrutement nous aidera à créer un environnement de travail
véritablement inclusif et égalitaire pour toutes nos employées.

Revue des processus de recrutement :

Examiner le processus de recrutement pour identifier et éliminer tout biais potentiel. S'assurer que
les critères de sélection sont basés sur les compétences, l'expérience, et l’appétence physique
relative aux postes.

Promotion de la culture de la diversité et de l'inclusion :

Encourager activement les employées à exprimer leurs opinions et à proposer des solutions pour
améliorer la diversité et l'inclusion.

Équité et transparence dans les promotions :

Mettre en place un processus de promotion transparent et équitable, en veillant à ce que les critères
de promotion soient clairs et accessibles à toutes les employées.

Opportunités de développement professionnel :

Établir un système de communication interne efficace pour diffuser des informations sur les
opportunités de développement professionnel. Assurer un suivi pour garantir que toutes les
employées ont accès à ces opportunités.

Intégration et Période d'adaptation prolongée :

Nous avons décidé d'étendre la période d'adaptation à un mois minimum pour toutes les nouvelles
employées, afin de garantir une transition en douceur dans notre environnement de travail. Dans
le cadre de ce programme, nous mettrons en œuvre la Méthode ILUO pour l'intégration des
nouveaux employés :

88
-I (Intégration) : Durant la première phase, les nouvelles employées se concentreront sur la
compréhension de l'environnement de travail, la connaissance de leurs collègues et la
familiarisation avec la culture de l'entreprise. Des sessions d'orientation et des rencontres avec
des collègues seront organisées pour les aider à s'adapter rapidement. Cette étape durera au
moins 2 jours.

-L (Intégration supervisée) : Pendant la deuxième phase, les employées s’intégreront d’une

manière supervisée par un mentor ou un chef d'équipe. Cela leur permettra de résoudre des
problèmes sous la guidance de leurs pairs et de s'acquitter de leurs tâches quotidiennes tout en
bénéficiant d'un soutien professionnel. Concernant cette étape, il faudrait une semaine pour
l’accomplir.

-U (Autonomie à 100 % et leadership féminin) : Dans la troisième phase, les employées

gagneront progressivement en autonomie jusqu'à devenir totalement autonomes à 100 %. Cette
étape vise également à renforcer leur leadership féminin en les encourageant à prendre des
initiatives, à contribuer activement à l'entreprise. La durée de cette phase s’étendra sur deux
semaines au moins.

-O(Opérationnalisation): Les employées sont en mesure d'accompagner les nouveaux

collaborateurs, contribuant ainsi à leur intégration au sein de International Paper Site de Tanger.

Ce programme d'intégration basé sur la Méthode ILUO vise à garantir que nos nouvelles
employées s'adaptent de manière optimale à notre environnement de travail, développent leurs
compétences et leur leadership, et contribuent activement à notre objectif de promouvoir la
diversité, l'inclusion et l'engagement des femmes au sein de l'entreprise. En plus le programme
d’intégration sera sans limitation de durée, selon la progression de la collaboratrice.

Représentation équilibrée :
S'efforcer de garantir une représentation équilibrée homme-femme au sein de la délégation du
personnel pour refléter la diversité de l'entreprise.

89
Suivi et évaluation :
Dans cette étape essentielle, nous mettrons en place un système de suivi et d'évaluation rigoureux
pour mesurer les progrès de notre plan d'action visant à promouvoir la diversité, l'inclusion et
l'engagement des femmes au sein de notre entreprise. Nous examinerons régulièrement les résultats
pour nous assurer que nous progressons vers notre objectif ambitieux de 30 % de représentation
féminine.

De plus, nous proposons de généraliser l'affichage des indicateurs clés de la diversité et de

l'inclusion dans l'espace dédié aux affichages RH en entreprise. Cela signifie que tous les employés
auront un accès facile et transparent aux données relatives à notre engagement en matière de
diversité et d'inclusion. Cette initiative renforcera la transparence et démontrera notre engagement
envers la promotion de la diversité au sein de notre entreprise. Nous serons ainsi en mesure de
rendre compte de nos progrès de manière ouverte et accessible à tous, tout en continuant à ajuster
nos stratégies en fonction des résultats de notre suivi et de nos évaluations.

Conclusion :
En fin de compte, le plan d'action représente une feuille de route stratégique pour transformer les
conclusions de l'analyse du questionnaire en actions tangibles qui conduiront à des améliorations
au sein de l'organisation. Il permet de traduire la compréhension des problèmes en solutions
pratiques et de mettre en place des changements significatifs pour favoriser la croissance et le
succès de l'entreprise.

90
 CONCLUSION GENERALE :

Le présent rapport est le fruit de six mois de stage au sein du service RH de l’entreprise
INTERNATIONAL PAPER Site TANGER. Il s’agit d’une amélioration du projet D&I et au terme
de cette période : on a analysé les données passées de recrutement et de départ (2017-2023) et
après une observation sur terrain, on a pu élaborer notre questionnaire qui sera diffusé) et utilisé
par les autres filiales (Casablanca, Agadir , Kenitra )qui consisté de 4 axes importants :

La culture générale de l’entreprise

L'inclusion individuelle dans l'entreprise
Culture organisationnelle
L’évolution professionnelle

On a aussi travaillé sur l’ergonomie des postes de travail selon la méthode RULA qui nous a permis
d’identifier plusieurs pénibilités physiques dans certain poste critiques
On a établi une analyse profonde sur le processus de recrutement et le processus d’intégration des
femmes opératrices

La réalisation de ce projet a permis de recueillis plusieurs problèmes et il y on a parmi eux qui ont
été traité immédiatement par exemple : aménagement d’une deuxième vestiaire des femmes et un
espace de prière., on a aussi évalué les postes critiques en termes de pénibilité physique et enfin
élaborer un plan d’action bien étudié qui sera réaliser dans les années prochaines.

Ce projet de fin d’études nous a permis d’acquérir et de développer plusieurs compétences, que ça
soit au niveau personnel ou professionnel. Pour mener à bien cette mission, nous étions amené à
travailler sur terrain avec les opératrices, de faire plusieurs visite à l’usine avec les chefs d’équipe
et l’équipe HSE, de bien maitriser le cœur du métier et le différentes poste dans l’usine. Cela nous
a aidés à développer le sens de communication et de travail en équipe. En plus, la phase de collecte
et d’analyse des données nous a permis de mobiliser l’esprit d’analyse, de critique et de synthèse.

Au niveau professionnel, Cette expérience nous a donné l’occasion de mettre en pratique les
connaissances relatives aux différents domaines du métier RH (Recrutement, intégration,
91
formation, La RSE…etc.). De travailler avec l’équipe HSE sur l’ergonomie des postes de travail,
de bien maitriser le cœur du métier et les différents postes dans l’usine.

Pour l’entreprise, grâce à l’enquête réalisé, on a pu réduire le canal entre la direction et les
opératrices en mettant la lumière sur plusieurs problèmes qui ont était traité immédiatement, et un
plan d’action était établit qui traite la transparence des décisions de promotion, les opportunités de
développement, le processus d’intégration, amélioration les pratiques de recrutement.
Néanmoins, la réalisation de ce projet a été marquée par certaines difficultés qui ont influencées
la qualité du travail, à savoir :

L'application manuelle de la méthode RULA nécessite une formation spécifique pour les
évaluateurs afin de garantir une évaluation précise donc Les évaluateurs doivent être en mesure de
comprendre et d'appliquer correctement les critères d'évaluation, ce qui peut être complexe.

Pour mon cas, je n’avais une formation spécifique dans ce domaine et même, l’équipe HSE n’ont
jamais entendu de cette méthode or un effort était fait et on a essayé d’être au plus près de la réalité
De même, La méthode RULA ne tient pas compte des différences individuelles telles que la force
musculaire, la flexibilité, et d'autres caractéristiques physiques qui peuvent influencer les risques
ergonomiques.

La deuxième difficulté était d'obtenir des réponses honnêtes aux questionnaires qui reflétaient
réellement les problèmes que les femmes rencontrent. Certaines femmes avaient peur de donner
leur avis sincère par crainte de représailles ou de jugement.

Enfin, on ne peut pas dire que la promotion de la diversité et l’inclusion est un succès, en effet, le
responsable RH et la direction générale doit s’assurer que le plan d’action mis en place soit réalisé
De même, l'un des défis les plus significatifs lorsqu'il s'agit de promouvoir la diversité et l'inclusion
au sein d'une organisation est de changer les croyances et les convictions des employés. Cette
transformation culturelle est essentielle pour créer un environnement où chacun est valorisé,
respecté et inclus, quel que soit son origine, son genre, sa religion ou ses caractéristiques
individuelles.

92
Changer les croyances et les convictions des employés demande du temps, de l'engagement et une
stratégie globale. Cependant, c'est un investissement essentiel pour créer une culture d'entreprise
inclusive qui favorise l'innovation, la créativité et la réussite à long terme

93
 BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :
- Romina Giuliano, Amélie Van de Velde (2019) ; Pratiques de gestion des ressources

humaines socialement responsables : analyse du référentiel OHSAS 18001 chez

Industeel Belgium Revue de Recherches en Sciences de Gestion ; 2019/1 (N° 130), pages

209 à 239

- Revue internationale de psychosociologie (1994) ; La GRH en économie sociale : l'inclusion

des travailleurs en tant qu'innovation « socialement responsable » ;

- ATTOUCH Hicham ; enseignant chercheur, IDOUAARABE Naima ; Doctorante (2020)

Revue de La GRH Socialement responsable et « réappréciation » du capital humain : Une

analyse conceptuelle

- Beaupré D. et al. (2008). Gestion des ressources humaines, développement durable et

responsabilité sociale », Revue internationale de Psychologie, vol.14. n°33, p. 79-140

- Cadin, L., Guérin, F. &Pigeyre, F. (2007). Gestion des ressources humaines, éditions Dunod

Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility: Evolution of a definitional construct.

Business & society, 38(3), 268-295

- Fabi, B., Lacoursière, R., Morin, M. & Raymond, L. (2009). Pratiques de gestion des

ressources humaines et engagement envers l'organisation. Gestion, vol. 34(4), 21-29. Fahd,

R. (2013). Marketing durable : Éditions Vuibert.

- Hélène Garner-Moyer (2008) Gestion de la diversité et enjeux de GRH. Management &

Avenir 2006/1 (n° 7), pages 23 à 42

94
Webography:

- Gestion responsable des RH : Émergence d'un champ | Pratiques RH (Aout 2023)

- Guide D&I : Diversité, Inclusion, Équité et Égalité, les définitions (yaggo.co) (Aout 2023)

- Diversité ou inclusion : une nuance qui fait la différence (betterup.com) (Aout 2023)

- Différences entre diversité et inclusion | Workplace from Meta (Aout 2023)

- International Paper: Sustainable Packaging Solutions, Pulp & Paper Products (Septembre

2023)

- Accueil || Bienvenue dans Manpower Maroc | Emploi |Recrutement | Solutions pour vous

(manpower-maroc.com) (Septembre 2023)

95
ANNEXES
Sommaire :

Annexe 1 : Questionnaire ............................................................................. 97

Annexe 2 : synthèse de méthode RULA......................................................101

Annexe 3 : Exemple 1 de Fiche de Calcule RULA .................................... 102

Annexe 4 : Exemple 2 de Fiche de Calcule RULA ..................................... 103

Annexe 5 : Photos de l’étude d’ergonomie des postes ................................ 104

Annexe 6 : Fiche de besoin en recrutement .................................................105

Annexe 7 : Fiche d’évaluation de candidature ........................................... 106

Annexe 8 : Plan d’intégration ..................................................................... 107

Annexe 9 : Fiche de besoin en formation ....................................................108

Annexe 10 : Fiche de présence en formation...............................................109

Annexe 11 : Fiche d’évaluation de formation ............................................. 110

96
1. Annexes 1 : Questionnaire

97
98
Questionnaire Version ARABE :

99
100
 2. Annexe 2 : Synthèse des résultats de la méthode RULA
SCORE
MACHINE POSTE NIVEAU RECOMMANDATION Partie prenantes Responsable
RULA
BENZAOUIA Salma
1. il faut adopter des postures correctes lorsque l'opératrice ATTAHRIOUI Soufiane
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et
TCY PALLETISEUR 4 effectue des tâches. Gardez le dos droit, les épaules KANDRY SALAH
EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
détendues et les poignets en position neutre.
2. Renforcez les muscles et maintenez la souplesse grâce à
des exercices physiques adaptés. BENZAOUIA Salma
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et 3. Sensibiliser sur les principes de l'ergonomie et
CAVIFES PALLETISEUR 3 ATTAHRIOUI Soufiane EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer encouragez vos collègues à adopter de bonnes pratiques KANDRY SALAH

1. il faut adopter des postures correctes pour soulever Les BENZAOUIA Salma
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et
CHANGEMENT DES FEUILLARDS 3 feuillards : Tenir près de l'objet, les pieds écartés à la largeur ATTAHRIOUI Soufiane EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
des épaules pour une stabilité maximale et garder les KANDRY SALAH
genoux légèrement fléchis.
2. Réduire le poid du film de plastification
CERCLAGE
de 8Kg qui est le poids actuelle à 5 kg par exemple;
3. Sensibiliser sur les principes de l'ergonomie et
encouragez vos collègues à adopter de bonnes pratiques BENZAOUIA Salma
CHANGEMENT DE FILM DE PLASTIFICATION 6 Niveau 3 : une étude et des modification sont nécessaires sans tarder 4. Pour soulever l'objet, Il faut plier les genoux plutôt que ATTAHRIOUI Soufiane EL CHEDDADI IHSSANE
de vous pencher à la taille. Cela réduit la pression sur le bas KANDRY SALAH
du dos.

BENZAOUIA Salma
1. il faut adopter des postures correctes lorsque l'opératrice ATTAHRIOUI Soufiane
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et
SOULEVER ET PLACER LES PALETTES SUR LA MACHINE effectue des tâches. Gardez le dos droit, les épaules KANDRY SALAH EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
détendues et les poignets en position neutre.
3 2. Renforcez vos muscles et maintenez votre souplesse
GAZELLA
grâce à des exercices physiques adaptés. BENZAOUIA Salma
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et 3. Sensibiliser sur les principes de l'ergonomie et ATTAHRIOUI Soufiane
AGRAFAGE DU PALETTE KANDRY SALAH EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer encouragez vos collègues à adopter de bonnes pratiques
4 4. Pour soulever l'objet, Il faut plier les genoux plutôt que
de vous pencher à la taille. Cela réduit la pression sur le bas BENZAOUIA Salma
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et du dos. ATTAHRIOUI Soufiane
SOULEVER ET PLACER LES PALETTES SUR LA MACHINE 5. S'il faut déplacer l'objet sur le côté, tournez tout le corps KANDRY SALAH EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
au lieu de tourner seulement la taille.
4
SODEM 6.Utilisez principalement les muscles des ambes pour BENZAOUIA Salma
soulever l'objet. il faut pousser avec lesjambes tout en ATTAHRIOUI Soufiane
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et
AGRAFAGE DU PALETTE gardant le dos droit KANDRY SALAH EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
3

1.il faut adopter des postures correctes lorsque l'opératrice

AGRAFAGE ET COLLAGE MANUELLE DES PALETTES
ZONE RENAULT
SOULEVER LES PALETTES ET LES ORGANISER L'UNE
AU DESSUS L'AUTRE
effectue des tâches. Gardez le dos droit, les épaules BENZAOUIA Salma
Niveau 2 : Une étude plus poussé est nécessaire et
4 détendues et les poignets en position neutre. ATTAHRIOUI Soufiane EL CHEDDADI IHSSANE
des améliorations peuvent s'imposer
2. S'il faut déplacer l'objet sur le côté, tournez tout le corps KANDRY SALAH
au lieu de tourner seulement la taille.
3.Utilisez principalement les muscles des ambes pour
soulever l'objet. il faut pousser avec lesjambes tout en
gardant le dos droit
4.Pour soulever l'objet, il faut plier les genoux plutôt que de
vous pencher à la taille. Cela réduit la pression sur le bas du
dos.
5.se positionner correctement : il faut se tener près de BENZAOUIA Salma
l'objet, les pieds écartés à la largeur des épaules pour une
5 Niveau 3 : une étude et des modification sont nécessaires sans tarder ATTAHRIOUI Soufiane EL CHEDDADI IHSSANE
stabilité maximale et garder les genoux légèrement fléchis KANDRY SALAH

Figure 34 : tableau de résultats de l'étude d'ergonomie des postes de travail par la méthode RULA

101
3. Annexe 3 : exemple 1 de la fiche RULA

Figure 35 : fiche de calcule RULA : Machine SODEM

102
4. Annexe 4 : Exemple 2 de la fiche RULA

Figure 36 : fiche de calcule RULA : Machine GAZELLA

103
 5. Annexes 5 : Photos de l’étude d’ergonomie des postes

Figure 37 : Agrafage et collage des palettes ZONE

RENAULT

Figure 39 : Manutention et gerbage en pile manuelle ZONE

RENAULT

Figure 38 : changement de film de plastifications dans la

ligne cerclage

Figure 40 : changement des feuillards dans la ligne

cerclage

104
Figure 42 : Etude de l’ergonomie des postes de travail dans la présence de l’équipe HSE et les
chefs d’équipe MACHINE TCY

Figure 41 : Etude de l’ergonomie des postes de travail dans la présence de l’équipe HSE et les
chefs d’équipe : LIGNE DE CERCLAGE

105
Annexe 6 : Fiche de besoin en recrutement :

Source 13 : Formulaire ressources humaines

106
Annexe 7 : Fiche d’évaluation de candidature :

Source 14 : Formulaire ressources humaines

107
Annexe 8 : plan d’intégration IP

Source 15 : Formulaire ressources humaines

108
Annexe 9 : Fiche de besoin en formation

Source 16 : Formulaire ressources humaines

109
Annexe 10 : Fiche de présence en formation

Source 17 : Formulaire ressources humaines

110
Annexe 11 : Fiche d’évaluation de formation

Source 18 : Formulaire ressources humaines

111
TABLE DE MATIERE
DEDICACES ............................................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3
SOMMAIRE .............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION GENERALE : ............................................................................................. 5

CHAPITRE 1 : La diversité et l’inclusion, vers une GRH socialement responsable ....... Error!
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Section 1 : La GRH face aux mutations sociales et sociétales ........................................ 10

1. La Responsabilité sociétale des entreprises : ..................................................... 10
2. La RSE ; Vers une GRH socialement responsable : .......................................... 12
3. Définition d’une GRH socialement responsable : ............................................. 15

Section 2 : La RSE au service de la promotion de la diversité et de l’inclusion ............. 17

1. Gestion de la diversité : quels enjeux pour l’entreprise ? .................................. 18
2. Quelles pratiques pour la mise en œuvre de la diversité et inclusion ? ............. 23

Section 3 : A la recherche d’une GRH inclusive et socialement responsable ................. 25

1. La GRH renouvelée : Quelques pratiques socialement responsables : .............. 26

CHAPITRE 2 : La GRH à INTERNATIONAL PAPER Tanger, état des lieux et niveau de

maturité .................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Section 1 : INTERNATIONAL PAPER Tanger et son secteur d’activité, indicateurs clés

.......................................................................................................................................... 33
1. Historique, Positionnement et Segments cibles ................................................. 33
2. Fiche signalétique .............................................................................................. 35
3. Management et Organisation ............................................................................. 42
4. Les Fonctions et leurs principales Missions ...................................................... 44
5. L’IP Way Forward ............................................................................................. 45
6. Principaux partenaires ........................................................................................ 47

112
 Section 2 : Politique et pratiques RH à INTERNATIONAL PAPER Tanger, spécificités
et enjeux ........................................................................................................................... 48
1. Présentation des pratiques RH exercées à INTERNATIONAL PAPER Site
TANGER ..................................................................................................................... 48
2. Les bonnes pratiques RH à INTERNATIONAL PAPER site TANGER : ........ 55

Section 3 : Pratiques RH orientées Diversité et l’Inclusion : Etats des lieux et défis ...... 56
1. Le Projet Diversité et inclusion à INTERNATIONAL PAPER Site TANGER :
56
2. Quels défis face à la promotion de la diversité et l’inclusion ? ......................... 56

CHAPITRE 3 : La GRH à INTERNATIONAL PAPER Tanger, état des lieux et niveau de

maturité .................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Section 1 : Définition de la mission et méthodologie de travail ...................................... 60

1. Le Choix du Mission.......................................................................................... 60
2. La méthodologie de travail ................................................................................ 61

Section 2 : Amélioration du projet diversité & inclusion au profit des femmes.............. 65

1. Le Résultats des analyses des données de recrutement et de départ des employés
[2017-2023].................................................................................................................. 65
2. L’analyse des Résultats de l’enquête : ............................................................... 73

Section 3 : Mise en place et étude d’impact du projet ..................................................... 87

1. Engagement de la Direction et Objectif de 30 % de représentation .................. 87

CONCLUSION GENERALE :................................................................................................ 91

BIBLIOGRAPHIE : ................................................................................................................. 94
ANNEXE ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Annexes 1 : Questionnaire ........................................................................................... 96
Annexe 2 : Synthèse des résultats de la méthode RULA.......................................... 101
Annexe 3 : exemple 1 de la fiche RULA ................................................................... 102
Annexe 4 : Exemple 2 de la fiche RULA .................................................................. 103
Annexes 5 : Photos de l’étude d’ergonomie des postes ............................................. 104

113
TABLE DE MATIERE.......................................................................................................... 106

114