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Evaluation du système de Contrôle : cas du CABINET 3A MADAGASCAR
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE
« EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE

INTERNE
CAS DU CABINET 3A MADAGASCAR »
Présenté par : Monsieur RAFETIMANANTSOA Dafison Michaël
SOUS L’ENCADREMENT DE :
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
Monsieur RAKOTONIAINA RABENORO Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero

Barry EXPERT COMPTABLE ET FINANCIER DE
ENSEIGNANT EN GESTION DE L’UNIVERSITE MADAGASCAR GERANT DU CABINET 3A
D’ANTANANARIVO
Année Universitaire : 2008-

2008-2009
Session du 18 Août 2009
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE
« EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE

CAS DU CABINET 3A MADAGASCAR »
Présenté par : Monsieur RAFETIMANANTSOA Dafison Michaël
SOUS L’ENCADREMENT DE :
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
Monsieur RAKOTONIAINA RABENORO Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero

Barry EXPERT COMPTABLE ET FINANCIER DE
ENSEIGNANT EN GESTION DE L’UNIVERSITE MADAGASCAR GERANT DU CABINET 3A
D’ANTANANARIVO
Année Universitaire : 2008-

2008-2009
Session du 18 Août 2009
2009
REMERCIEMENTS
Permettons-nous en premier lieu de remercier et de louer notre Seigneur qui est notre
Seule raison de vivre. Il nous a béni pour qu’on puisse élaborer notre livre de mémoire et de le
présenter.
On tient à remercier particulièrement :
Le président de l’Université d’Antananarivo
Monsieur RAJAONARIVELO Paul
Le doyen de la faculté Droit, d’Economie, de Gestion et de la Sociologie,
Monsieur RANOVONA Andriamaro
Le Chef du Département Gestion
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origene Olivier
Le Gérant du cabinet 3A MADAGASCAR
Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero Expert Comptable et Financier
Notre encadreur pédagogique
Monsieur RAKOTONIAINA RABENORO Barry
Tous les professeurs du Département Gestion, pour les formations dispensées pendant les
quatre années d’études.
Nous voudrons également remercier tous les membres de ma famille ainsi que mes amis pour
leur soutien matériel, intellectuel et moral qu’ils n’ont cessé de me témoigner.
Votre encouragement m’a apporté tant de réconfort durant mes études.
Enfin, merci tous ceux qui ont contribué de près ou de loin la réalisation de ce mémoire de fin
d’études.
Merci infiniment !!
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
PREMIERE PARTIE :CONSIDERATION GENERALE ............................................. 3
CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE .................................................. 4
Section 1 : Présentation générale de L’établissement................................................................................ 4
Section 2 : activités, missions et objectifs................................................................................................... 5
Section 3 : structure organisationnelle et moyens ..................................................................................... 8
Section 4: environnement ........................................................................................................................ 12
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE CONTROLE INTERNE ........................... 13
Section 1 : Définition et objectifs de contrôle interne .............................................................................. 13
Section 2 : Principe de base de contrôle interne ...................................................................................... 16
Section 3 : Outils du contrôle interne ...................................................................................................... 21
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT ............. 26
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES CYCLES EXISTANT AU SEIN DU CABINET

3A ........................................................................................................................................ 27
Section 1: cycle achat ............................................................................................................................... 27
Section 2 : POSTE HORS CYCLE : immobilisation .............................................................................. 30
Section 3: cycle tresorerie ........................................................................................................................ 33
Section 4 : Cycle VENTE ......................................................................................................................... 36
Section 5 : Cycle paie et autres rémunérations........................................................................................ 38
CHAPITRE II : ANALYSE DES DIFFERENTS CYCLES AU SEIN DU CABINET 3A

MADAGASCAR................................................................................................................ 40
Section 1 : Analyse du cycle ACHAT ...................................................................................................... 40

Section 2 : Analyse du poste hors cycle : Immobilisation ........................................................................ 43
Section 3 : Analyse du cycle tresorerie .................................................................................................... 45
Section 4 : Analyse du cycle vente ........................................................................................................... 49
Section 5 : Analyse du cycle paie ............................................................................................................. 49
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE....................................................................................... 52
TROISIEME PARTIE :PROPOSITION DE SOLUTION ET LEURS IMPACTS... 53
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS ....................................................... 54
Section 1 : solutions au niveau de l’organisation en général ................................................................... 54
Section 2 : solutions au niveau du cycle achat ......................................................................................... 57
Section 3 : solutions au niveau des immobilisations et tresorerie............................................................ 62
Section 4 : solutions au niveau du cycle vente et paie .............................................................................. 66
CHAPITRE II : RECOMMANDATION ET RESULTATS ATTENDUS.................. 70
Section 1 : Recommandation ................................................................................................................... 70
Section 2 : résultats attendus ................................................................................................................... 72
CONLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ........................................................................................ 74
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

3A : Audit Analyse Associé
BC : Bon de Commande
BPJ : Bordereau de Pièce Justificative
BPO : Business Process outsourcing
CI : Contrôle Interne
CNaPS : Caisse National de Prévoyance Sociale
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
OECFM : Ordre des Experts Comptable et Financier de Madagascar
DA : Demande d’Achat
DCD : Diagramme de circulation des documents
DED : Demande d’Engagement de Dépense
EVC : Etat de Versement par Chèque
EVE : Etat de Versement en Espèce
EVV : Etat de Versement par Virement
FP : Facture Proforma
IR : Impôt sur le Revenu
IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux
Mtt : montant
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
OSTIE : Organisme Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprise
RAF : Responsable Administratif et Financier
STAT : numéro Statistique
TVA : Taxe sur la Valeur Ajouté
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Objectifs par rapport aux activités……………………………………………..…………....07

Tableau n°2 : Moyens à chaque niveau d’intervention……………………………………...…..……….…11
Tableau n°3 : Feuille de liaison……………………………………………………………………………24
Tableau n°4 : Procédure Relative A L’achat………………………………………………...……..………28
Tableau n°5 : Procédure Relative Au Cycle Immobilisation……………………………….……...…...…..31
Tableau n°6 : Diagramme Relative Au Cycle Immobilisation……………………………………….….…32
Tableau n°7: Procédure Au Niveau De La Trésorerie…………………………………………….…......…34
Tableau n°8 : Procédure Relative Au Cycle Vente……………………………………………….…..…….37
Tableau n°9 : Procédure Relative Au Cycle Paie………………………………………………….........….39
Tableau n°10 : Exemple D’un Etat De Rapprochement…………………………………………..……..…48
Tableaux n°11 : Diagramme de circulation des documents proposé…………………………………….…61
Tableau n°12 : Diagramme proposé au cycle trésorerie………………………………………...…...…..…65
Tableau n°13 : Diagramme proposé au cycle paie…………………………………………………….……68
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Structure organisationnelle du Cabinet……………………………………………………………09

Figure 2: Liste des symboles……………………………………………………………………………..….23
Figure 3: Le nouvel organigramme…………………………………………………………………….……55
Figure 4: Procédure de consultation des fournisseurs……………………………………………….………58
Figure 5: Procédure de cession des immobilisations …………………………………………………....….63
Figure 6: Procédure proposé au cycle vente ………………………………………………………….….…67
INTRODUCTION GENERALE
Actuellement l’environnement auquel vit l’entreprise est devenu complexe. Les

marchés se saturent, la concurrence devient féroce, les technologies évoluent de manière
fulgurante. Ces phénomènes rendent les décisions des dirigeants très difficiles.
Par conséquent, le contrôle interne joue un rôle primordial. Il contribue à améliorer

l'efficacité et l'économie liée à certains processus décisionnels et permet de minimiser les
risques de non contrôle et d'inexactitude sur les données financières. Un système de contrôle
interne est le moyen par lequel la direction s’assure l’information, la protection et la maîtrise
de fonctionnement. Elles sont d’une importance vitale pour une exploitation efficace de
l’entreprise.
Le système de contrôle interne est aussi l'ensemble des lignes directrices, des
mécanismes de contrôle et de structure administrative mise en place par la direction, en vue
d'assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l'entreprise.
Dans le désir de maîtriser et de gérer efficacement les activités, le Cabinet 3A

MADAGASCAR souhaite évaluer son dispositif de contrôle interne. Notre étude se penchera
sur « l’évaluation du système de contrôle interne du Cabinet 3A MADAGASCAR » qui est le
thème de notre mémoire.
La méthodologie que nous avons utilisée pour la réalisation de cet ouvrage est :
consultation des documents auprès d’une bibliothèque, navigation sur Internet, observation
participante et entretiens avec certains responsables.
Le présent mémoire se divise en trois grandes parties :

• Considération générale
• Description et analyse de l’existant
• Proposition de solutions et leurs impacts.
La première partie constitue deux chapitres qui s’intitulent la généralité sur l’établissement
3A Madagascar et la généralité sur le contrôle interne. La deuxième partie présentera
1
la description et l’analyse des différents cycles existant au sein de l’entité. La troisième partie
abordera les propositions de solutions et leurs impacts.
2
PREMIERE PARTIE :
CONSIDERATION GENERALE
Cette partie abordera plus particulièrement deux chapitres : Le premier chapitre

avance une vue globale sur l’entreprise, ses activités, ses missions, ses objectifs, sa structure,
ses moyens et son environnement. Le deuxième relate la définition, les objectifs, le principe
de base et les outils de contrôle interne
3
CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE

Ce chapitre se divise en quatre sections à savoir : la présentation générale de la
société, les activités, missions et objectifs, la structure organisationnelle et les moyens,
l’environnement de 3A MADAGASCAR
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ETABLISSEMENT
L’analyse du système de contrôle interne requit la connaissance de cette entreprise.

Nous allons présenter dans cette section ce que c’est vraiment le Cabinet 3A
MADAGASCAR
Le cabinet 3A MADAGASCAR est une Société à Responsabilité Limité (SARL) au
capital social de 10 000 000 Ariary. Il est un établissement à caractère privé et a été fondé en
Avril 2008. Son siège social se trouve au logement VB 7, Villa Ambinintsoa – Ambatoroka
Antananarivo.
Il fait partie du groupe 3A Corporate, cabinet basé à Paris et intervenant à la fois en Europe et
dans la zone Océan Indien, disposant de structures à La Réunion, Mayotte, les Comores et
Madagascar. Le groupe 3A corporate est affilié au réseau international de firmes
indépendantes ALLIOTT GROUP qui est l’un des réseaux leaders en audit et expertise
comptable, implanté sur les cinq continents.
Le gérant associé du Cabinet 3A MADAGASCAR, John Harivero RAMAMONJISOA est
membre de l’ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar (OECFM). Il
dispose d’expériences importantes dans le domaine de l’expertise comptable et de l’audit
auprès d’entreprises privées, du secteur public, de projet de développement, d’associations,
d’ONG et du secteur de la Micro finance.
3A Madagascar compte une quinzaine de collaborateurs permanents et dispose également de
services de consultants ponctuels.
4
SECTION 2 : ACTIVITES, MISSIONS ET OBJECTIFS
Comme son nom l’indique cette section se subdivise en deux Paragraphes (activité et
missions, objectifs de l’établissement) que nous dégagerons un à un ci-dessous.
2.1- Activités et missions

3A MADAGASCAR offre aux chefs d’entreprise les outils permettant de s’engager
dans la voie de la croissance maîtrisée, grâce à ses différents services :
L’expertise comptable
Le conseil en gestion, notamment : les conseils en matière sociale ; les conseils de
mise en œuvre de la stratégie
L’audit légal et contractuel ; l’audit de projets financés par les bailleurs de fonds
internationaux
L’externalisation comptable locale et délocalisation
2.1.1- L’expertise comptable

L’Etablissement met son expérience à la disposition de ces clients pour établir,
contrôler, valider, formaliser et présenter leurs données comptables ainsi que leurs
informations financières. Le cabinet leur assiste également dans l’établissement des comptes
annuels et des déclarations fiscales. Il propose à ses clients d’externaliser leur fonction
comptable, en veillant à maintenir et à améliorer la qualité de leur information comptable et
financière.
2.1.2 – Le conseil en gestion

Le cabinet est au côté des clients pour mettre en place leurs prévisionnels, leurs
tableaux de bord et business plan. Cette démarche inclut tout naturellement le conseil en
matière de défiscalisation, le montage de dossiers de demandes de prêts bancaires et de
subventions.
5
2.1.2.1-Les conseils en matière sociale

Le Paie
Le département social de 3A MADAGASCAR permet d’être toujours dans les temps.
En choisissant de recourir à ses services, les clients remplissent des formulaires simplifiés et
ils reçoivent des fiches de paie et de bordereaux de cotisations sociales par courrier
électronique.
La gestion sociale
− Maîtrise des conventions collectives ;
− Réduction et aménagement du temps de travail ;
− Gestion des ressources humaines.
Autant d’éléments clés pour le succès de l’entreprise.
2.1.2.2-Les conseils de mise en œuvre de la stratégie

Maîtriser l’expansion
L’entrepreneur a besoin de conseils et d’outils à tout moment de la vie de sa société. Il
faut maîtriser l’expansion par choix stratégique, restructuration de l’entreprise, pilotage.
Avec ses équipes et partenaires multidisciplinaires (financiers, juristes, spécialistes du
marketing et des systèmes d’information), 3A MADAGASCAR soutient le développement de
l’entreprise.
2.1.3- L’audit légal et contractuel

3A MADAGASCAR réalise les missions d’audit légal et contractuel en établissant des
rapports fiables et objectifs, condition essentielle de votre sérénité et de celle de vos
partenaires.
Commissariat aux comptes, commissariat aux apports, commissariat à la fusion,
audit d’acquisition font partie des missions remplies par le Cabinet
IL participe au renforcement de la coopération internationale. Partie prenante dans le
développement économique des pays de la zone Océan Indien, il intervient aussi dans le cadre
d’audit des projets financés par les bailleurs de fonds internationaux (FMI, Banque Mondiale,
PNUD…).
6
Le Cabinet considère alors ses activités et missions comme du métier, car c’est un
ensemble des compétences que l’entreprise possède et qu’elle sait combiner pour servir des
marchés.
2.2-objectifs
La direction au sein du cabinet dispose des objectifs spécifiques à atteindre. Ces
derniers conduisent à la réalisation des objectifs globaux de l’établissement cités dans le
tableau suivant :
Tableau n°1 : Objectifs par rapport aux activités
ACTIVITES OBJECTIFS
Activités stratégiques o Rentabilité de l’entreprise ;
o Viabilité et continuité de l’exploitation ;
o Part de marché au niveau local et au niveau régional ;
o Politique d’ouverture pour identifier des nouvelles niches
Activités opérationnelles o Gestion et maîtrise des coûts ;

o Flexibilité de la structure ;
o Personnel compétent et motivé ; Personnel
pluridisciplinaire ;
o Disponibilité des moyens nécessaires mais non superflus
Activités de conformités o Utilisation des normes/standards de la profession :
Normes ISA ;
o Utilisation des normes du Groupe de cabinet partenaire ;
o Audit/revue du fonctionnement du cabinet et de son
respect des normes de la profession.
Source : 3A MADAGASCAR DU 22 août 2008
7
A partir d’un diagnostic effectué, la direction au sein du cabinet envisage deux dimensions
stratégiques pour atteindre ces objectifs :
Sélectionner ses partenaires : abandon de certaine clientèle et concentration sur certain
segment de marché
Négociation afin d’établir un réseau de relation privilégiée avec les partenaires choisis
On peut dire comme exemple les accords d’association ou accord de sous-traitance.
SECTION 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET MOYENS
3.1- structure organisationnelle
3.1.1-Organigramme
L’organigramme traduit l’ossature de la structure d’une entreprise. Il détermine les
différents postes et les relations hiérarchiques au sein de l’entreprise
Celle du cabinet se présente comme suit :
8
Figure n° 1 : structure organisationnelle du Cabinet
ASSOCIE
GERANT
ASSISTANTE GESTIONNAIRE
ADMINISTRATIVE
PERSONNEL
D’APPUI
RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

FORMATION BPO EXTERNALISATION AUDIT
Source : 3A MADAGASCAR du 2008
3.1.2-Attribution du personnel
3.1.2.1- Le gérant associé

Le gérant en tant qu’expert comptable, est le premier signataire dans le Cabinet. Il a
aussi plus d’obligation envers les clients ainsi que les partenaires. Il adopte toutes les
stratégies possibles pour créer plus de valeur ajoutée et pour développer le Cabinet
Le gérant se charge donc à la fois de la gestion stratégique du cabinet ainsi que les
relations avec son environnement.
9
3.1.2.2- Le gestionnaire
Le gestionnaire exécute les tâches administratives et financières de l’entité. C’est lui
qui effectue le paiement des fournisseurs et les encaissements provenant des clients. Il a aussi
pour rôle de gérer le personnel, notamment : le paiement de salaire ; les déclarations sociales.
Le gestionnaire a alors de multiple fonction au sein du Cabinet, que ce soit interne ou
externe.
3.1.2.3- Assistante Administrative

L’assistante administrative fixe et planifie les rendez vous avec le gérant, elle gère
aussi les différents dossiers qui doivent passer au gérant. C’est elle aussi qui se charge des
décaissements en espèce pour les diverses charges du cabinet.
L’assistante administrative joue alors deux rôles : le secrétaire de direction et la
caissière.
3.1.2.4- Responsable formation

Le responsable formation occupe tout simplement le domaine de formation dans le
Cabinet. Cela peut être de formation pour le personnel ou pour d’autres personnes à
l’extérieur.
3.1.2.5-Le responsable BPO

Deux personnes se chargent l’exécution des taches en BPO. Ils s’occupent de
l’externalisation comptable délocalisation, c'est-à-dire traitement comptable des clients à
l’extérieur du pays.
3.1.2.6- Responsable externalisation

Cette personne fait tous les travaux d’externalisation comptable locale. C'est-à-dire
que c’est elle qui fait le traitement ou l’assistance comptable des entreprises qui confient
leurs comptabilités au Cabinet.
10
3.1.2.7- Responsable audit

Le responsable audit planifie le programme de travail et mène l’action d’audit avec
des consultants ou d’autres personnes compétant. C’est lui aussi qui rédige le rapport final
d’audit.
3.1.2.8- Le personnel d’appui

Ce poste est constitué par une femme de ménage et un gardien. Ils sont les responsables
de la propreté des locaux et de la sécurité au sein de la société.
3.2- Moyens
Les moyens dont dispose le Cabinet sont : moyens financiers ; moyen techniques ;
moyens humains et moyens commerciaux.
On peut les déterminés en un tableau de synthèse par rapport à chaque niveau
d’intervention.
Tableau n°2 : Moyens à chaque niveau d’intervention
MOYENS FINANCIERS TECHNIQUES HUMAINS COMMERCIALE
NIVEAU
D’INTERVENTION
OBJECTIFS Dégager une Efficacité, Existe en tant Services bien fait
marge productivité, que groupe
performance humain
OUTILS STRATEGIE Budget, plan Plan Plan social Plan marketing

financière d’investissement Formation
technique et Gestion de
recherche conflit
MOYEN TAC TIC Gestion Avancement du Information Etude de marché

budgétaire service Evaluation
périodique
Grille de salaire
Source : Draft du 12 MAI 2008 3A MADAGASCAR

11
SECTION 4: ENVIRONNEMENT
On peut distinguer cette section en deux parties, notamment l’environnement

marchand et l’environnement non marchand.
4.1- l’environnement marchand

On l’appel aussi microenvironnement car il est constituée par ses partenaires sur les
divers marchés comme les clients ; les fournisseurs ; les concurrents.
Le cabinet dispose des points de marche pour connaitre si les partenaires lui apportent des
menaces ou de l’opportunité :
− Identifier ses partenaires actuels et potentiels pour connaitre ses possibilités de choix
− Apprécier leur situation relative par rapport à l’entreprise car elles conditionnent les
pouvoirs de négociation
− Prévoir leur évolution et leur stratégie future car ils sont source d’opportunité et de
menace à prendre en compte pour la définition de la stratégie
4.2- l’environnement non marchand

On peut dire aussi macro environnement car elle est constituée de toutes les structures
sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement
du Cabinet. Cet environnement est constitué par : la technologie ; la politique ; l’économie ; la
sociale ;
Il y a une incidence directe lorsqu’il existe des relations entre la firme et la composante de
l’environnement. Elle est indirecte dans l’autre cas.
Ce chapitre est consacré à la présentation du cabinet 3A MADAGASCAR. Nous

avons constatez qu’elle est une Société à Responsabilité Limité. Compte tenu de ses activités
et ses missions, il est un établissement offrant en général à son client de service en matière
d’expertise comptable, de conseil de gestion, d’audit et de conseil en matière sociale.
12
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE CONTROLE INTERNE
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction

des objectifs de la société. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités
de l’entité1 et clairement communiquées aux collaborateurs pour que ces derniers
comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite
et d’intégrité portées sur les organes de gouvernance et communiqué à tous les collaborateurs.
Il ne saurait se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir
des manquements graves à l’éthique des affaires.
En effet, il est donc important de connaitre vraiment sa définition et ses objectifs ainsi
que ses principes de base et ses outils avant d’aborder l’analyse des différents cycles au sein
du Cabinet 3A MADAGASCAR.
SECTION 1 : DEFINITION ET OBJECTIFS DE CONTROLE INTERNE
Avant d’entamer le principe de base du contrôle interne, il convient essentiellement de

définir le contrôle interne et de donner ses objectifs qui constituent l’aspect théorique de cette
étude.
1.1-Définition du contrôle interne

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci»2.
1 Toute organisation créée pour un besoin spécifique, quelle que soit sa taille. Une entité peut être, par
exemple, une entreprise commerciale, une association sans but lucratif, un ministère ou un établissement
d’enseignement. Les autres termes utilisés en tant que synonymes sont «organisation», «organisme» et
«département». (Adapté de COSO 1992)
2Définition du contrôle interne donnée en 1977 par le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables (France),
« Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence », janvier 2007
13
De surcroît, « Le contrôle interne est un processus intégré et dynamique qui s’adapte

constamment aux changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et
le personnel, à tous les niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les
risques et de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des missions de
l’organisation et des objectifs généraux »3.
Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un
ensemble d’actions qui touchent toutes les activités d’une organisation. Ces actions sont
présentes de manière continue dans toutes les opérations d’une organisation. Elles sont
perceptibles à tous les niveaux et inhérentes à la façon dont l’organisation est gérée. Le
contrôle interne ainsi défini est, par conséquent, différent de la description qu’en font certains
observateurs, qui le perçoivent comme une activité supplémentaire d’une organisation ou
comme un fardeau nécessaire. Le système de contrôle interne fait partie intégrante des
activités d’une organisation et est particulièrement efficace lorsqu’il est intégré dans
l’infrastructure et la culture de l’organisation. Il doit être intégré et non superposé. Ce faisant,
il devient une partie intégrante des processus de gestion de base en matière de planification,
d’exécution et de vérification. L’intégration du contrôle interne a aussi une incidence
importante en matière de maîtrise des coûts. Ajouter de nouvelles procédures de contrôle à
celles qui existent déjà engendre des coûts supplémentaires. En revanche, si l’on part de
l’examen des opérations existantes et de leur contribution à l’efficacité du contrôle interne et
si on intègre des procédures de contrôle aux activités opérationnelles de base, l’organisation
peut souvent éviter des procédures et des coûts inutiles.
1.2-Objectifs de contrôle interne

Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs généraux
distincts mais interdépendants. Ces objectifs généraux sont réalisés par le biais de nombreux
sous - objectifs.
« Les objectifs généraux du contrôle interne sont d’assurer :
-l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire ;
-le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs ;
3 RABENORO Barry, cours contrôle interne, département gestion option Audit et contrôle 2008
14
-la fiabilité des informations financières4».

Le contrôle interne ne se limite donc ni à un ensemble de procédures ni aux seuls processus
comptables et financiers. Il ne recouvre non plus toutes les initiatives prises par les organes
dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la société, la
détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des
performances.
1.2.1-Application des instructions et des orientations fixées par

la Direction Générale ou le Directoire
Les instructions et les orientations de la Direction Générale ou du Directoire
permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître
l’étendue de leur liberté d’action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées
aux collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de
fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions
et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des
risques encourus.
1.2.2-Bon fonctionnement des processus internes de la société

notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs
L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont

concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient
été mis en place. Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais
aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs
peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une
mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents
devraient faire l’objet d’une attention toute particulière.
Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de
l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui
4 VANSTAPEL, Comité des normes de contrôle interne, « lignes directrices sur les normes de contrôle interne à
promouvoir dans le secteur public », http://www.intosai.org
15
traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus
opérationnels qui génèrent des données comptables.
1.2.3-Fiabilité des informations financières

La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place
de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l’organisation réalise.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :
• d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement, les
tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
• d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des informations
produites, et leurs destinataires ;
• d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations sont
effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont
comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes
comptables généralement admis.
Bref, les opérations effectuées par l’organisation doivent être ordonnées, éthiques,
économiques, efficientes et efficaces. Elles doivent être cohérentes par rapport à sa mission.
SECTION 2 : PRINCIPE DE BASE DE CONTROLE INTERNE
Le dispositif de contrôle interne ne saurait se limiter à un ensemble de manuels de

procédures et de documents. Son organisation et sa mise en œuvre reposent sur la
sensibilisation et l’implication des personnes concernées.
Dans ce cadre, la considération relative à l’éthique, à l’intégrité et à la recherche de
compétence des acteurs, figurant dans le cadre de référence, apparaît essentielle dans le
domaine plus spécifique du contrôle interne. Aussi, nous allons voir dans cette section les
composantes et les acteurs du contrôle interne.
16
2.1-Les composantes du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien
que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite
de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.
Ces cinq composantes sont les suivantes :
1) Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur
des procédures5 ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés
2) La circulation d’informations pertinentes, fiables, dont la Connaissance permet à chacun
d’exercer ses responsabilités
3) Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des
objectifs de la société et à s’assurer de l’existence des Procédures de gestion de ces risques
4) Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues
pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs
5) Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un
examen régulier de son fonctionnement
2.1.1-Environnement de contrôle
La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :
• Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
• Des responsabilités et pouvoirs clairement définis6 qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et
communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes
hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de
séparation des tâches ;
5 Doivent être écrites, simples, claires, accessibles, comprises, pertinents, appliquées

6 Mise en place grâce au plan d’organisation
17
• Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des
personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires7 à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
• Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de
façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels
s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de
leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées.
Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les
informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements
doivent faire l’objet d’une documentation ;
• Des procédures (ou modes opératoires) qui précisent la manière dont devrait s'accomplir
une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de fonctions
et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la décision et
d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quel qu'en soit la
forme et le support ;
• Des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux
besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;
• Des pratiques communément admises au sein de la société.
2.1.2-Information et communication
La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations
pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de
leur permettre d’exercer leurs responsabilités.
2.1.3-Evaluation des risques

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte
réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et
gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui
réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs.
7 Les compétences sont de trois ordres : l’aptitude technique (maîtrise du métier), l’aptitude humaine ou
managériale (relation, communication, respect des autres, compréhension, capacité de délégation), et
l’aptitude conceptuelle ou entrepreneuriale (capacité d’analyse des problèmes, créativité, vision, rigueur)
18
2.1.4-Activités de contrôle
Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et
dans toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de
contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de
cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs
auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus.
Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus
de construction et de fonctionnement des systèmes d’information.
2.1.5-Pilotage
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une
surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de
la société.
Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du
Directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents
constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne,
lorsqu’il existe.
La surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires
aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.
Elle peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques en
matière de contrôle interne.
Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à
l’adaptation du dispositif de contrôle interne.
2.2- Les acteurs du contrôle interne

Toutes les personnes ressources sont concernées par le contrôle interne.
2.2.1- Le Conseil d’Administration ou de Surveillance

Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière
de contrôle interne varie d’une société à l’autre.
Il appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son
comité d’audit lorsqu’il existe) les caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle
19
interne. En tant que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire
procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns. Il peut aussi prendre
toute autre initiative qu’il estimerait appropriée en la matière. Lorsqu’il existe, le Comité
d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du dispositif de contrôle
interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de cause, le Comité d’audit
peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis sur l’organisation de son
service et être informé de son travail. Ce premier doit être en conséquence le destinataire des
rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.
2.2.2- La Direction Générale

La Direction Générale est chargée de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le
mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, elle se tient
régulièrement informée de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés
d’application, voir de ses excès, et veille à l’engagement des actions correctives nécessaires.
2.2.3- Audit interne

Si un service d’audit interne existe dans l’entreprise, c’est à lui d’évaluer le
fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour
l’améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement
l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place
et la mise en œuvre quotidienne du dispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à
la Direction Générale et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes
sociaux, des principaux résultats de la surveillance exercée.
2.2.4- Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information
nécessaire pour établir, fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des
objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe
avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres
financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.
20
Bref, nous pouvons dire que trois élément conditionnent mais n’impliquent pas à la
réalisation du contrôle interne : il s’agit de l’existence du plan systémique d’organisation, de
la présence des procédures, de l’intégrité et compétence des ressources humaines.
SECTION 3 : OUTILS DU CONTROLE INTERNE
En général l’outil de contrôle interne est composé par les trois éléments suivants : les
questionnaires de contrôle interne (QCI), les diagrammes de circulation des documents
(DCD), sondage et feuille de liaison. Ces Derniers Constituent les outils standard utilisés par
l’auditeur, comme supports techniques.
3.1- Questionnaire de contrôle interne

« Le QCI est l’outil indispensable pour concrétiser la phase de réalisation de l’Audit. C’est
une grille d’analyse dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et
d’apporter un diagnostic sur le dispositif de Contrôle Interne, de l’entité ou de la fonction
auditée ».8
3.1.1- Structure
Les QCI sont souvent l’objet d’un débat: Questionnaire ou Check-list?, c’est-à-dire
documents à élaborer ou documents préétablis ?
Il faut tout d’abord savoir que ces QCI ne peuvent être généraux. Ils sont nécessairement
spécifiques à chaque mission.
En effet, ce QCI permet d’identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs de
contrôle essentiels. C’est pourquoi il y a autant de QCI que de missions d’audit. Dans la
mesure où ces missions sont récurrentes, la tentation est grande de préparer un document
standard à usage répétitif : un questionnaire pour l’audit des achats, un autre pour l’audit de
recrutement… et qui répertorie, une fois pour toutes, tous les points de Contrôle Interne à
examiner dans chaque cas spécifique.
Les avantages d’un QCI :
• Elle permet d’aller vite puisque l’on part d’un document préétablis,
8 Bruno ROQUET, Stéphanie THIAUDIERE, Soazig TILLOY, « les questionnaires » Université de Paris Sud – Faculté
Jean Monnet, DESS Contrôle de Gestion Sociale : Audit Sociale, Année 2000 – 2001, www.management.free.fr
21
• Elle donne l’assurance que les points les plus importants ne sont pas omis,
• Elle facilite la transmission du savoir.
Ses inconvénients :
• C’est un document figé qui va devenir rapidement démodé,
• Elle donne l’illusion du confort : les lacunes du départ sont répétées indéfiniment,
• Elle n’attire pas l’attention sur les problèmes ou phénomènes, ou changements pour une
nouvelle structure ;
• Elle ne stimule pas l’imagination et la recherche.
3.1.2- Objectifs
Les QCI permettent :
• à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son jugement critique, une
observation qui soit la plus complète possible
• de mettre en œuvre les observations qui vont conduire à l’élaboration du diagnostic.
Ces questionnaires vont donc être le guide de l’auditeur pour que celui-ci puisse réaliser son
programme. C’est un véritable outil méthodologique permettant d’identifier :
les contrôles internes mis en place pour se protéger contre les erreurs
potentielles,
les objectifs d’audit pour vérifier qu’ils sont bien respectés.
3.2-Diagramme de circulation de document
Le diagramme de circulation de documents (DCD) est très longtemps appelé le

schéma de processus. Ce schéma illustre un processus en mettant en évidence les supports
d'information, les opérations réalisées sur ces supports et les postes de travail intervenant dans
le processus. De plus son établissement nécessite l'utilisation d'un certain nombre de symboles
et le respect de certaines règles.
22
Figure 2 : liste des symboles
Début Début de la procédure
FIN Fin de la procédure
Document facilement circulable en trois exemplaires
Document facilement circulable en un exemplaire
Création, préparation d’un document
Approbation, autorisation : La matérialisation de l’opération mentionnée dans

le symbole
Contrôle, rapprochement des deux ou plusieurs documents : La matérialisation

de l’opération mentionnée dans le symbole
Autres opérations : La matérialisation de l’opération mentionnée dans le

symbole
Classement définitif
Destruction document
N
Classement temporaire : la lecture indique de classement
N : numérique
Alternative
Renvoi à une autre page

A
23
3.3- sondage
Il constitue le troisième outil de contrôle interne. Il exprime la probabilité que
l’échantillon choisi soit représentatif de la population.
On retrouve généralement les taux suivant :
Faible : 90% pour les sondages rapides qui ne concernent pas un point capital pour
l’entreprise
Moyen : 95% pour la plus part des sondages
Elevé : 99% pour les sondages sur des points qu’on veut garantir avec la plus grande
certitude.
Le sondage peut être sectionné en deux concepts :
-sondage raisonné : c’est la méthode traditionnelle basée sur le jugement d’expérience
de l’auditeur, sur le solde important ou sur les opérations exceptionnelles
-sondage statistique : il privilégie la qualification du risque et échantillon aléatoire
3.4- la feuille de liaison

C’est un tableau appréciant les faits (système de CI) tout en dégageant les forces, les
faiblesses et les recommandations. C’est donc un document de synthèse qui évalue
préalablement la qualité du contrôle interne. En général, la feuille de liaison se présente
comme le tableau suivant :
Tableau n°3 : Feuille de liaison
OBJECTIFS DU CI FORCES FAIBLESSES IMPACTS
En un mot, le questionnaire de contrôle interne, le diagramme de circulation de

document, le sondage et la feuille de liaison sont les supports techniques fréquemment utilisés
par le contrôleur interne. Ils sont parfaitement complémentaires.
24
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Cette partie a été consacrée sur la généralité sur le Cabinet 3A MADAGASCAR, qui
met en évidence son identification, son historique, sa forme juridique, ses activités et
missions, ses objectifs ainsi que son organigramme. De surcroît, elle stipule la généralité sur
le contrôle interne, comportant la définition et les objectifs, le principe de base et les outils de
contrôle interne, qui est l’aspect théorique de notre thème.
Nous constatons donc que la fonction contrôle interne tient une grande place et joue un
rôle très important au sein d’une entreprise, plus particulièrement en terme de protection et
sauvegarde de son patrimoine. Mais comme toute fonction, elle a des limites au niveau du
management.
En effet, il est primordial de traiter la deuxième partie, intitulée la description de

l’existant et l’analyse des différents cycles
25
DEUXIEME PARTIE :
DESCRIPTION ET ANALYSE DE
L’EXISTANT
Cette deuxième partie contient deux grands chapitres : la description des différents
cycles (Achat, immobilisation, trésorerie, vente, paie) existants au sein du cabinet et l’analyse
de ces cycles. La première décrit la définition et la procédure de chaque cycle et la deuxième
avance les forces et faiblesses.
26
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES CYCLES EXISTANT AU SEIN DU

CABINET 3A
Depuis quelques années, la notion de contrôle interne a pénétré dans tous les
domaines de l’activité économique et même non économique. Ce la concerne non seulement
les pays développés mais aussi les pays en voie de développement. Il touche aussi bien le
secteur privé que le secteur public. Dans le cas du 3A MADAGASCAR, la fonction contrôle
interne existe belle et bien dans sa structure organisationnelle. Elle pilote tous les cycles
existant au sein de l’entité.
SECTION 1: CYCLE ACHAT
Le cycle ACHAT s’agit de procurer à l’établissement en temps opportun, qualité et

quantité des matières, fournitures, matériels et services à la fois nécessaires et adaptés à
l’exploitation. L’achat se fait avec un minimum de dépenses et fournit des bases de données
sur les fournisseurs.
1.1-Définition
Le cycle ACHAT est donc un ensemble des activités permettant à l’entité de disposer
au moment et à l’endroit voulu ainsi les produits (nécessaires au fonctionnement).
Dans une entreprise de service comme 3A Madagascar, l’approvisionnement joue un rôle très
important, puisque le bon le fonctionnement de tous ses services en dépend.
1.2-procédure d’Achat
La procédure d’achat au sein du Cabinet 3A commence toujours par l’expression des
besoins de la demande d’achat (DA). Le gestionnaire fait ensuite la validation de ce DA et
entame aussi à la sélection des fournisseurs. Il établit la demande d’engagement de dépense
(DED) auprès du gérant. Après l’établissement de la DED, le gérant examine la demande
suscitée afin d’assurer que la demande soit conforme aux besoins. Ensuite, le gestionnaire
d’une part, fait un auto contrôle de la sincérité des informations comptables inscrites sur la
27
demande et dégage après chaque dépense la situation budgétaire. D’autre part, il s’occupe de
l’analyse d’opportunité d’achat. Et enfin, le lancement de l’achat proprement dit peut être
effectué.
En obtenant l’autorisation de la DA, le gestionnaire établit le Bon de Commande (BC)

pour l’achat à crédit. Ce BC est signé par lui même. Quant à l’achat au comptant, après
l’approbation du gérant, le document de décaissement de fonds qui passe par deux nivaux :
d’une part, au niveau du gestionnaire et d’autre part le gérant pour autorisation de
décaissement de fond.
Ces informations sont schématisées ci-dessous sous forme de DCD.
Tableau n°4 : Procédure Relative A L’achat

procédure Intervenants Diagramme
DEBUT
Etablissement de la
Création de
Personnel du Cabinet
demande d’achat la DA
DA (2)
Validation de la DA Validation
Si non : la DA est retournée au
demandeur
Si : oui une DA est envoyée Gestionnaire NON
au demandeur pour archivage
et l’autre au bureau achat pour Retour
la réalisation de l’achat
OUI
28
A
Consultation des prix NON
et sélection des
fournisseurs Passer
mtt>50 000
Gestionnaire l’achat
OUI
Consultation
des prix
Sélection
Etablissement de la Gestionnaire Liste des

D.A
DED fournisseurs
Création
DED
DED
Liste des
Vérification de la DED et la D.A
situation du budget fournisseurs
Si le responsable accepte la
demande ; il fait une
approbation si non il la rejette GERANT Vérification
NON
OUI Rejeté ou différé
Validation
BC
Imputation comptable et
signature Gestionnaire
Comptabilisé
Signature
FIN
Source : Manuel de procédure 3A MADAGASCAR du 2008
29
SECTION 2 : POSTE HORS CYCLE : IMMOBILISATION
Le cycle immobilisation comprend la réception, la répartition et la valorisation ainsi

que l’inventaire des immobilisations. C’est aussi le gestionnaire du Cabinet qui se charge la
gestion de ces biens.
2.1-Définition
Les immobilisations sont des biens et des droits destinés à être utilisés de façon
durable par l’entreprise. Le cycle immobilisation rassemble toutes les opérations
d’enregistrement et des répartitions de ces actifs non courants.
2.2-procédure relative au cycle immobilisation

Le gestionnaire reçoit les matériels, les mobiliers et tous les mouvements. Ensuite, il
fournit au gérant sur l’existence et l’affectation des immobilisations par détenteur avec la
facture correspondante. Enfin, il enregistre les entrées des immobilisations et tous leurs
mouvements et les codifie.
A l’inventaire, le gestionnaire vérifie l’état et le mouvement des immobilisations

annuellement par détenteur. Ensuite, il calcule les amortissements des immobilisations. Puis,
il informe aussi le gérant sur le mouvement des immobilisations avec les amortissements
correspondants selon le besoin. Après avoir eu la validation du gérant, le RAF enregistre donc
la situation ainsi que les amortissements des immobilisations dans la Comptabilité de l’entité
en vue de l’établissement de l’état financier annuellement.
On peut montrer dans le tableau suivant la procédure relative au cycle immobilisation et le
diagramme correspondant.
30
Tableau n°5 : Procédure Relative Au Cycle Immobilisation
INTERVENANTS
SECRETAIRE GESTIONNAIRE GERANT
OPERATIONS
ADMINISTRATIF COMPTABILITE LOGISTIQUE
Enregistrement des Tenue des fichiers par Repartir les
entrées et affectation détenteur matériels et
des matériels et mobiliers par
mobiliers par détenteur, suivi
détenteur tous mouvements
des matériels
(affectation et
réaffections), envoi
fiche d’affectation
des matériels
Constatation Donner les codifications Effectuer l’inventaire

physique des de tous les matériels et annuel des matériels et
immobilisations mobiliers par détenteur, mobiliers par détenteur
état de l’immobilisation
et source de financement Donner la liste des
immobilisations
Approbation
Calculer les + Visa
amortissements annuels
Comptabilisation de la
charge en vue de
l’établissement des
états financiers
31
Tableau n°6 : Diagramme Relative Au Cycle Immobilisation
INTERVENATS
SECRETAIRE
OPERATIONS ADMINISTRATIF GESTIONNAIRE GERANT
COMPTABILITE LOGISTIQUE
DEBUT
ACQUISITION
Enregistrement des
entrées et affectation
des matériels et
mobiliers par détenteur AFFECTATION PAR
COMPTABILISATION
DETENTEUR
CREATION
FICHIER
CODIFICATION
FICHIER
CONSTATATION
PHISIQUE
Constatation physique
des immobilisations
CALCUL DES
AMORTISSEMENTS
DOSSIER
D’INVENTAIRE
Vérification
Approbation
Comptabilisation COMPTABILISATION
Approbation
FIN
32
SECTION 3: CYCLE TRESORERIE
Pour 3A MADAGASCAR, il n’existe pas d’une Cellule qui se charge du cycle

trésorerie. Dans le cadre de la mission financière, c’est le gestionnaire qui assure la gestion
des encaissements et des décaissements de fonds au sein de l’entité. Ses missions sont donc :
• d’assurer la gestion de caisse en donnant des fonds aux demandeurs et en versant des
fonds venant des clients qui règlent en espèce leurs achats,
• de réaliser aussi la gestion bancaire du Cabinet dans le cas des clients qui règlent leurs
achats à crédit et des fournisseurs payés par chèque.
3.1 - Définition
La trésorerie englobe toute opération permettant de satisfaire les demandeurs de fonds
et de bien gérer les fonds de 3A en évitant toute perte d’argent.
A cet égard, Le gestionnaire assure la gestion des entrées et des sorties d’argent et doit faire
des enregistrements pour fournir les états de décaissements et des encaissements pour la
comptabilité générale.
3.2 -Procédure au niveau de la trésorerie

La procédure au niveau de la trésorerie retrace les entrées et sorties d’argent. Que ce soit une
entrée ou sortie d’argent, la présence d’une pièce justificative s’avère obligatoire.
3.2.1-Pour les rentrées d’argent :

-Un Etat de Versement en Espèce (EVE) plus une facture du client pour la comptabilisation,
si c’est un encaissement en espèce.
-Un Etat de Versement par Chèque (EVC) pour la comptabilisation si c’est un versement par
chèque.
-Un état de versement par virement (EVV) si c’est un versement par virement.
-Une facture envoyée par le bureau de vents s’il s’agit d’un versement à crédit.
3.2.2-Pour les sorties d’argent :

-Une pièce de caisse à retirer au près de l’assistante administrative est envoyée au
gestionnaire pour une validation. Il faut ensuite la remettre à l’assistante pour effectuer le
33
décaissement et enfin envoyé au gestionnaire pour la comptabilisation s’il s’agit des dépenses
sur les achats ou frais divers
-Un Bordereau de Pièce Justificative (BPJ) pour la comptabilité générale si les dépenses sont
celles qui sont envers le personnel.
Le tableau qui suit nous apporte plus d’éclaircissement sur cette procédure au niveau
de la trésorerie
Tableau n°7: Procédure Au Niveau De La Trésorerie
INTERVENANTS
OPERATIONS gestionnaire Secrétaire Client
Début Administratif
Création
facture
Livre de
Facture Facture
transmission
Etablissement et
suivi des Préparation EVC
encaissements ou EVE
NON
Chèque Comptage
OUI
Vérification
Présenté à la Versé à la
banque banque
Imputation
comptable
FIN
34
INTERVENANTS
OPERATION
Gestionnaire Secretaire Gérant
Administratif
DEBUT
Etablissement et
suivi des OUI
décaissements Demande Note

Mtt<20000
Ar de frais
NON
Note de frais
Validation et
signature
Note de frais Décaissement
Imputation Note de frais

comptable
Etablissement
d’un chèque
Validation et
Chèque signature
Imputation
comptable
Paiement des
fournisseurs
FIN
35
SECTION 4 : CYCLE VENTE
Au sein du Cabinet 3A Madagascar, le service particulier qui s’occupe des ventes

n’est pas mis en place. Les ventes au sein de l’entité sont constituées par les services rendus
au client, notamment : l’audit ; le commissariat au compte ; le conseil en gestion ;…..
4.1 - Définition
Le cycle vente englobe toute opération permettant de collecter des fonds pour faire
fonctionner les activités de l’entreprise. Les ventes sont les sources de revenus du Cabinet.
Dans une entreprise de service, comme 3A Madagascar les ventes jouent un rôle très
important, puisque le bon le fonctionnement de tous ses services en dépend.
4.2 - procédure au niveau de la vente

La procédure au niveau du cycle vente commence par la réception des besoins du
client parmi les services offerts par le Cabinet. Une lettre de mission est émise par un
responsable du Cabinet. Avant de l’envoyer au client, elle passe d’abord par le gérant pour
faire une approbation. Cette lettre constitue le contrat qui définit les conditions de
déroulement des travaux à effectuer. Ce contrat détermine aussi le prix et le mode de
paiement9.
Si le client accepte les conditions décrites, il fait preuve de signature dans cette lettre.
Après la facturation peut enfin être établie correctement et rapidement en deux exemplaires,
l’un pour le client et l’autre pour faire l’enregistrement comptable.
Le tableau ci-dessous nous permet de mieux comprendre la procédure relative au cycle
vente au sein du Cabinet 3A MADAGASCAR.
9 Par tranche selon le montant de la facture
36
Tableau n°8 : Procédure Relative Au Cycle Vente
INTERVENATS
OPERATIONS Client Gestionnaire Secrétaire Gérant
Administratif
DEBUT
Le client fait une offre

ou commande et puis Offre ou
le responsable du commande
cabinet émet une
lettre de mission, si le
client accepte il fait Commande
preuve de signature
Lettre de
mission
VISA Livre de Lettre de mission

transmission
NON
Lettre de
mission
OUI
Signature
Etablissement
Etablissement de la facture
facture en deux
exemplaires ; l’un
pour le client et
l’autre pour le cabinet Facture
Facture
et encaissement
Vérification
Comptabilisé
37
Facture
Préparation
payement
Etablissemen
t payement
Encaissement
FIN
SECTION 5 : CYCLE PAIE ET AUTRES REMUNERATIONS
Le cycle paie est assuré par le gestionnaire du Cabinet. Ce dernier a pour fonction
d’assurer l’élaboration des états servant au paiement de salaires, indemnités, des rappelles et
des remboursements, des heures supplémentaires des primes et gratifications.
5.1- Définition
Le cycle paie est l’ensemble des opérations se rapportant au charge du personnel. Ces
opérations ne sont autres que les calculs des salaires de base, les impôts, les montants
imposables et les salaires nets à payer ainsi que l’ordonnancement des états de paie.
5.2- Procédure relative à la paie du personnel

Concernant l’ordonnancement des états de paie, toutes demandes de prestations de
service doivent passer par le gérant avant d’être traitées au Gestionnaire. Autrement dit, toutes
opérations de paiement doivent faire l’objet d’un ordonnancement.
Le traitement des salaires et indemnités mensuels des agents du Cabinet 3A est informatisé.
Le Gestionnaire préparera les données à traiter au titre du mois concerné avec des pièces qui
38
servent d’appui. Il vérifie tout état de dépense avant l’ordonnancement. Enfin il effectue la
comptabilisation des salaires du mois.
A chaque paiement de salaire, un bulletin de paie est remis à l’Agent. En cas de

réclamation sur le contenu du bulletin de paie, l’intéressé doit s’adresser directement au
Gestionnaire.
On peut voir le diagramme correspondant au cycle paie comme suit
Tableau n°9 : Procédure Relative Au Cycle Paie
Opérations Intervenants Diagramme
DEBUT
Demande de prestation
Approbation des NON
demandes par le Gérant RETOUR
gérant OUI
Approbation
Ordonnancement
Elaboration état
de paie
Elaboration des
états de paie Paiement salaire
Traitement des Gestionnaire
salaires
Enregistrement Comptable
Comptabilisation
des salaires
FIN
39
CHAPITRE II : ANALYSE DES DIFFERENTS CYCLES AU SEIN DU

CABINET 3A MADAGASCAR
Ce chapitre est le cœur de notre ouvrage. Ainsi, il est important d’analyser chacun des
cycles (approvisionnement, immobilisation, trésorerie, vente, paie) que nous avons décrit dans
le chapitre précédent, en mettant en relief les forces et les faiblesses.
Les forces définissent les contrôles déjà présents au sein du Cabinet 3A et nous aident
à atteindre l’objectif. C’est grâce aux forces que nous pouvons apprécier une entité lors de son
existence. Quant aux faiblesses en revanche, elles regroupent les défaillances détectées,
réelles ou potentielles, du contrôle interne. Elles empêchent la réalisation de l’objectif.
Les outils d’analyse des différents cycles sont les questionnaires simples de contrôle
interne réservés pour l’évaluation des points forts et points faibles du système de contrôle
interne.
SECTION 1 : ANALYSE DU CYCLE ACHAT
Le contrôle interne au niveau du cycle achat (ou cycle approvisionnement) doit donner
l’assurance raisonnable que :
• Toutes les commandes soient fondées ;
• La conciliation du bon de commande, du bon de réception de marchandise et de la
facture du fournisseur soit faite ;
• Tous les achats, pour fins de production ou autre, soient préalablement autorisés ;
• Les bons de réception soient datés et signés par un préposé dûment qualifié ;
• Un budget10 d'exploitation soit approuvé et toute dépense non budgétée requiert une
autorisation avant d'y donner suite.
10 Expression quantitative et financière d’un programme d’actions dont la réalisation est envisagée pour une
période donnée. Le budget est établi en vue de planifier les opérations futures et de contrôler a posteriori les
résultats obtenus.
40
1.1 - Les forces de la procédure d’achat
1.1.1 - Existence d’une demande d’achat (DA)

Les demandes d’achats proviennent de tous les services consommateurs des matières,
fournitures ou services. L’expression des besoins par le biais de la demande d’achat précise la
désignation, les spécifications techniques et la quantité de la marchandise. Elle doit être datée
et visée par le Chargé de Mission du demandeur. Dans ce cas, l’existence de DA est un atout
pour l’entreprise car elle permet de:
-Exprimer le besoin réel du service demandeur (quantité, qualité),
-Indiquer les informations nécessaires pour la prise de décision d’achat,
-Identifier le département qui déclenche la commande.
Grâce à la DA, l’établissement peut contrôler et estimer les dépenses allouées aux
approvisionnements ainsi qu’éviter les achats excessifs par rapport aux besoins normaux. De
plus, le contrôle interne sur les opérations relatives à l’achat donne donc l’assurance que les
commandes d’achat de marchandises ou biens et services sont faites en fonction des besoins
du 3A Madagascar.
1.1.2 - Achat réel

Un achat est dit réel, lorsque les biens ou services achetés répondent aux attentes des
départements demandeurs pour assurer la pérennité de l’entreprise. En fait, la procédure
d’approvisionnement renforce la qualité des achats, puisque au moment de la livraison, des
vérifications sur la quantité, le prix et la qualité sont faits. De plus, cela est appuyée par des
rapprochements des documents liés à l’achat (tels le bon de commande, bon de livraison, la
facture, demande d’achat). Ainsi, en cas de non-conformité, les biens ou services sont
restitués directement auprès de leurs fournisseurs. Autrement dit, la réalité des opérations a un
impact sur la réalité des comptes annuels de notre Cabinet.
1.2-Les faiblesses de la procédure d’Achat
1.2.1-Méthode de sélection des fournisseurs

Après l’établissement de la demande et la validation de ce besoin par le Chargé de la mission
du service demandeur, le gestionnaire lance l’achat proprement dit. Il prospecte les prix par
41
téléphone, par descente sur terrain et sur consultation de catalogue d’au moins trois
fournisseurs.
Cependant, le support matériel de consultation de prix (facture pro-format) sur certains
achats n’est pas demandé auprès des fournisseurs consultés. De ce fait, il n’y a pas de preuve
claire qui identifie le fournisseur retenu répondant à tous les critères de sélection (qualité,
prix, mode règlement, délai de livraison).
Nous pouvons donc dire que le principal point faible de la méthode de sélection des
fournisseurs repose sur l’inexistence des factures pro-formats, puisque, cela entraine de risque
(ou cause de la non atteint de l’objectif) comme l’élévation du prix.
1.2.2-Information floue
L’information est nécessaire à tous les niveaux d’une organisation afin d’assurer un
contrôle interne efficace et de réaliser les objectifs de l’organisation. Ce qui veut dire que
pour que l’on puisse procéder aux activités de contrôle interne dont on a la charge et assumer
ses autres responsabilités, un ensemble d’informations pertinentes, fiables et appropriées
doivent être identifiées, recueillies et diffusées sous une forme et dans des délais
convenables .
Certes, il y a une demande d’achat pour exprimer le besoin du service demandeur.
Mais dés fois ces derniers ne précise ni ne clarifie pas très bien ses messages. En outre, le
service demandeur écrit dans la désignation le nom de la matière ou fourniture telle qu’il la
connaît mais pas exactement celui du produit sur le marché. Prenons par exemple le cas d’un
achat pour lequel le service ayant établi la demande a mis « boite archive » au lieu de
« classeur d’archive ». L’erreur sur la désignation provoque les risques suivants : la
déformation de l’information, une hésitation et difficulté dans la prise des décisions et l’achat
non réel. Ce mauvais achat augmente les dépenses et à la suite ne permet pas à l’institut d’être
efficient.
1.2.3-Séparation de fonction
La séparation des fonctions implique que les politiques, les procédures et la structure
organisationnelle existent pour empêcher qu’une même personne ne puisse contrôler tous les
aspects cruciaux des opérations, pour qu’elle ne puisse procéder ou accéder à des opérations
non autorisées par l’Administration déléguée.
42
Au sein du Cabinet 3A Madagascar, les fonctions comptabilisation, paiement et achat

sont effectuées par un seul responsable. Par conséquent la cohérence au niveau de la
procédure d’approvisionnement n’est pas assurée. Cette non séparation des fonctions ne
permet pas d’avoir un contrôle indépendant à la distinction des tâches relevant de
l’opérationnel de la protection des biens et de leur enregistrement comptable.
SECTION 2 : ANALYSE DU POSTE HORS CYCLE : IMMOBILISATION
Le contrôle interne sur les immobilisations doit fournir l’assurance raisonnable11 que :
le grand-livre doit être concilié avec l'auxiliaire des immobilisations (détail pour chaque actif
avec preuves de la transaction et pièces justificatives) ; les biens existent physiquement et
appartient à l’établissement et le décompte physique se fait périodiquement.
2.1. Les forces de la procédure des immobilisations
2.1.1-Existence d’un registre des immobilisations

Les immobilisations sont des biens destinés à être utilisés de façon durable par
l’entreprise. Le registre des immobilisations est un document comportant tous les
mouvements (acquisition, affectation, réaffectation) de ces immobilisations (matérielles et
mobilières) que l’établissement dispose.
Nous pouvons dire donc que grâce à ce registre, le Cabinet 3A détecte facilement le
circuit, l’utilisateur et l’état même des immobilisations.
Par ailleurs, ce registre présente d’autres avantages puisque c’est un document de
transmission des données au gérant. Un des buts du contrôle interne est de sauvegarder la
qualité des informations. Alors le registre des immobilisations aide à élaborer des états
financiers fiables (notamment la fiabilité des actifs non courants).
11 Correspond à un niveau satisfaisant de confiance au regard de considérations liées aux coûts, aux bénéfices et
aux risques.
43
2.1.2-Inventaire annuel des immobilisations

En générale, l’inventaire annuel des immobilisations consiste à faire des observations
et constatations physiques des immobilisations.
Il se fait périodiquement suivant l’objet ou la raison de l’investissement. Pendant cet
inventaire, le responsable au sein de l’entité vérifie que la dotation aux amortissements
respecte les principes admis.
L’existence des immobilisations corporelles est vérifiée régulièrement par inventaire.
Les sorties ou mises au rebut sont soumises à l’approbation d’un responsable et les
corrections comptables nécessaires sont prévues.
2.2-Les faiblesses de la procédure immobilisation
2.2.1-Manque des rapprochements réguliers des

immobilisations et le compte général
Nous savons que les valeurs nettes comptables des immobilisations ne pourraient pas
être la même que la valeur réelle du dites immobilisations. Le manque des rapprochements
réguliers des immobilisations entraîne une absence d’évaluation de l’actif non courant à la
plus faible entre la valeur d’inventaire (actuelle) et la valeur d’entrée (coût historique).
Pourtant, parmi les principes comptables cités dans le PCG 2005, il y a le principe de
prudence qui par conséquent, consiste à faire cette évaluation.
En outre, dans le compte général, le responsable ne fait que comptabiliser l’amortissement à
partir du tableau d’amortissement. Par définition, l’amortissement est la constatation
comptable des pertes de valeur (dépréciation) subit par l’immobilisation. Les causes de cette
perte de valeur ont des effets irréversibles (usure, emploi, temps, obsolescence).
Pourtant, la valeur actuelle des immobilisations pourrait être diffèrent de celui de la valeur
comptable. Les états financiers risquent de ne pas fournir une image fidèle de l’entreprise.
2.2.2-Inexistence d’une procédure formalisée de la

cession des immobilisations
La cession est la vente des actifs non courant d’une entité. Ces actifs regroupent les
immobilisations incorporelles (comme le fonds de commerce, les logiciels), les
immobilisations corporelles (comme les imprimantes, les meubles de bureaux) et les
immobilisations financières (comme les titres de placement). Elle fait partie des sources de
44
revenus. Ce qui veut dire donc qu’elle procure de l’argent pour l’établissement. Dans ce cas,
l’absence d’une procédure formelle qui régit la cession des immobilisations est un handicape,
puisqu’elle protège les biens du Cabinet. En effet, un détournement du produit de cession peut
se produire.
2.2.3-La sécurisation des immobilisations n’est pas bien

adéquate
La sécurité des immobilisations est précaire. L’entreprise n’a pas à sa disposition des
moyens efficaces pour lutter en cas de vol ou incendies.
SECTION 3 : ANALYSE DU CYCLE TRESORERIE
Le contrôle interne sur la trésorerie vise à s’assurer que : tout paiement et

encaissement soient appuyés par des pièces justificatives et soient préalablement autorisés
par une personne responsable ; les disponibilités soient suffisamment protégées du vol et du
détournement ; et les entrées et les sorties soient correctement enregistrées.
3.1- Les forces de la procédure au niveau de la trésorerie
3.1.1-Décaissement et encaissement justifiés par des

pièces approuvées
Pour l’encaissement, l’enregistrement des recettes est fait à partir des:
• Etat de versement en espèce (EVE) plus la facture, si c’est un versement en espèces ;
• Etat de versement par chèque (EVC) (obtenu à partir du brouillard de la banque) plus
la facture si le versement est fait par chèque ; les chèques reçus sont barrés et la
mention du bénéficiaire est complétée des la réception des chèques
• Etat de versement par virement (EVV) (créé à partir de l’avis de crédit donné par la
banque) et la facture, si c’est par le virement ;
Concernant le décaissement, le responsable de la Trésorerie doit avoir les pièces justificatives
pour pouvoir réaliser le règlement des dépenses :
En effet, l’argent dans la caisse et à la banque de l’établissement est donc bien protégé.
Les pièces justificatives sont à la disposition de l’entreprise pour faire des éventuels contrôles
45
ou vérifications en cas de vol ou de détournement de fonds. Cela veut dire que les sorties
d’argents ne peuvent être effectuées que s’il y a autorisation émanant d’un responsable. Ainsi,
elles sont prouvées et suivies de manière très près.
3.1.2-Approbation avant réapprovisionnement

L’approbation avant réapprovisionnement s’agit ici d’une autorisation de
réapprovisionnement de la caisse du Cabinet 3A. Cela présente des avantages pour la société,
puisqu’il existe donc des analyses, des vérifications et contrôles, effectués par un responsable.
Ce dernier autoriser le réapprovisionnement selon la situation (demande de
réapprovisionnement).
3.2-Les faiblesses de la procédure au niveau de la trésorerie
3.2.1-Manque des comptages inopinés par une tierce

personne
À l’inventaire hors comptable de l’entreprise c'est-à-dire à la fin de l’exercice, le
comptage des billets est obligatoire. Quotidiennement, la situation de trésorerie élaborée par
le responsable doit refléter l’aspect de ce qui pourrait être le niveau des ventes et les sorties
d’argent à la fin de la journée. Alors, les erreurs au niveau de la trésorerie pourraient être
détectées à temps. Le risque de détournement de fonds serait aussi contrôlé.
La structure organisationnelle reflète la séparation des fonctions. L’accumulation des
fonctions sous la responsabilité d’une seule personne peut provoquer des incidences
surprenantes et nuisibles à l’entreprise. D’ailleurs, le problème d’ingérence handicape
l’accomplissement des tâches de chacun. Au sein du 3A Madagascar, les fonctions
comptabilisation, approbation de certaines charges et achats sont effectuées par un seul
responsable.
3.2.3-Retard de la transmission des documents

Il convient de signaler que la transmission des documents de base comme les factures
qui détiennent les informations nécessaires pour assurer le fonctionnement de la Trésorerie,
46
est souvent en retard. En fait, les banques ne lui fournissent pas les renseignements en temps
voulu. Par ailleurs, les avis de crédit et les avis de débit provenant de la banque mettent
beaucoup de jours voire même des semaines avant de parvenir à la Trésorerie.
En effet, le retard de la transmission de l’information constitue un handicap non
négligeable au déroulement des activités de l’Etablissement. En d’autres termes, le traitement
de l’information ainsi que sa diffusion au sein de la trésorerie se voient le plus souvent différé.
Par conséquent, le responsable du bureau Trésorerie n’arrive pas à effectuer le traitement à
temps dans la mesure où les informations nécessaires ne sont pas complètes.
En outre, l’état de rapprochement effectué mensuellement par le responsable n’est pas
systématiquement vérifié par une autre personne indépendante de la comptabilité.
Voici un tableau qui montre un exemple de l’état de rapprochement bancaire du 3A
Madagascar.
47
Tableau n°10 : Exemple D’un Etat De Rapprochement
3A Madagascar SARL
ETAT DE RAPPROCHEMENT BANCAIRE AU 30 avril
2009
compte courant MGA

DATE Banque CHEZ 3A Madagascar DEBIT CREDIT DATE 3A Madagascar CHEZ la Banque DEBIT CREDIT
SOLDE JOURNAL DE BANQUE AU 30/03/09 13 450 125,85 SOLDE RELEVE AU 20/02/09 16 524 733,45
CHEQUES EN CIRCULATION
21/03/09 9928130 ZAIN 1 000 000,00
30/02/09 RANDRIANASOLO 90 000,00

01/03/09 54 438,00
11/04/09 10266224-Paiement fact URAMAD 1/08 461 920,00
28/02/09 MR BRICOLAGE 2007427-Lampe céramique & accès SDB 291 400,00
30/03/09 10916103 840 000,00
27/12/08 Paiement fact COLIS EXPRESS 308 100,00
06/12/08 Paiement fact 58849 28 749,60
13 450 125,85 0,00 3 074 607,60 16 524 733,45
SOLDE RAPPROCHE 13 450 125,85 SOLDE RAPPROCHE 13 450 125,85
13 450 125,85 13 450 125,85 16 524 733,45 16 524 733,45
48
SECTION 4 : ANALYSE DU CYCLE VENTE
Le contrôle interne doit garantir l’exhaustivité de l’enregistrement des factures. Par

ailleurs, les erreurs d’enregistrement doivent pouvoir être détectés par des procédures adéquates.
4.1-Les forces de la procédure au niveau de la vente
4.1.1-Facturation et enregistrement
Les facturations sont toutes correctement et rapidement établies. Les prix sont correctement
appliqués. Les factures sont enregistrées journalièrement afin d’éviter les oublies.
4.1.2- encaissement
Les recettes sont bien encaissées et sont intégralement comptabilisées suivant les factures.
4.2-les points faibles dans le cycle Vente
La non séparation des fonctions entre l’établissement de la facture, de la tenue des
comptes clients et de la trésorerie peut entraver le bon fonctionnement de l’entreprise. Le
contrôle au niveau des ventes n’est plus fiable et peut entraîner des pertes ou des fraudes.
SECTION 5 : ANALYSE DU CYCLE PAIE
Le contrôle interne sur la paie du personnel a pour objectif d’assurer que :

- toute modification sur les données de base des employés soit autorisée ;
- les dossiers du personnel soient à jour ;
- le dossier et les conditions de travail d'un nouvel employé soient autorisés avant d'être
intégrés au système, la conciliation des heures travaillées et payées soit faite.
49
Dans la mesure du possible, les fonctions suivantes sont accomplies par des personnes
différentes : calcul du temps, calcul de la paie brute, autorisation de payer, autorisation des
heures supplémentaires, comptabilisation, paiement.
5.1-Les forces de la procédure paie
5.1.1-Autorisation avant rémunération des toutes prestations

Au sein du 3A Madagascar, les transactions ne peuvent être respectivement exécutées que
par l’autorisation de la personne qui y est spécialement habilitée. L’autorisation constitue le
principal moyen de garantir l’exhaustivité et sincérité des transactions, conformes aux intentions
de l’Administration Déléguée. Les procédures d’autorisation doivent être informer et clairement
communiquées aux responsables et aux agents. Elles doivent prévoir les conditions et les termes
à respecter pour que l’autorisation soit accordée. Le fait de se conformer aux termes d’une
autorisation signifie que les agents s’acquittent de leurs fonctions conformément aux lignes
directrices et dans les limites tracées par l’Administration Déléguée.
De ce faite, l’approbation par un responsable avant paiement des prestations effectuées
par les salariés et les agents contractuels au sein du Cabinet 3A est très importante pour la
procédure de paie. Elle donne l’assurance à la société que : les employés sont régulièrement
embauchés et font toujours partie du personnel et sont payés conformément à la décision de la
direction.
5.1.2-Mise à jour du dossier personnel

Les dossiers du personnel sont constitués lors de la dernière étape du processus
d'embauche. Cette série de documents est centralisée afin d'éviter des problèmes de concordance
de dossiers et d'exercer un meilleur contrôle.
Un dossier d'employé contient les renseignements suivants :
• La fiche de renseignements personnels de l’employer (nom, adresse personnelle, numéro
de téléphone, numéro d'assurance sociale, personne à contacter en cas d'urgence)
• Le curriculum vitæ et la lettre de candidature
• Le contrat de travail
• La fiche de paie et un spécimen de chèque
50
• Un formulaire de consentement permettant à l'employeur de vérifier ses antécédents

judiciaires et médicaux (si applicable)
• Une fiche de demande de références
• Un ou des avis disciplinaires (s'il y a lieu)
• Les fiches d'évaluation du rendement
• Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines et l'employé.
5.1.3-Les employés sont régulièrement embauchés et font

toujours partie du personnel de l’entreprise
La qualité du personnel est un des éléments essentiels du bon fonctionnement de
l’entreprise.
Il est donc nécessaire que la procédure d’embauche soit définie afin que la personne recrutée
corresponde au profil nécessaire.
Cette procédure correspond notamment :
- la définition du besoin (demande d’embauche émanant du service)
- l’acceptation écrite par le gérant de la décision de recrutement
- la définition du poste et du candidat souhaité
- la méthode de sélection (entretient, test, analyse graphologique,..)
5.2-Les faiblesses de la procédure paie
5.2.1-Non Séparation de fonction (paie, comptabilité, trésorerie)

La séparation de fonction entre les fonctions : paie, comptabilité et trésorerie ne figure
pas dans l’entreprise. Ces différentes tâches sont effectuées par une seule personne qui est le
Gestionnaire du Cabinet. Cette non séparation constitue alors un handicape de l’entité et peut
entraîner à des risques comme les oublies, erreurs. La garantie en permanence du contrôle n’est
pas assurée.
51
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
La description et l’analyse des différents cycles existant au sein du Cabinet 3A

Madagascar nous donnent une vue d’ensemble sur la qualité du contrôle interne. Nous pouvons
dire que le contrôle interne relatif à chaque cycle évoque des nombreux points forts essentiels,
mais cela est perturbé par l’existence des points faibles non négligeables.
De ce fait, la troisième partie sera entièrement consacrée aux propositions des solutions
au niveau des différents cycles à savoir : le cycle achat, les postes hors cycle (immobilisation,
trésorerie), le cycle vente, le cycle paie et autre rémunération et à leurs impacts afin de remédier
à ces défaillances.
52
TROISIEME PARTIE :
PROPOSITON DE SOLUTIONS ET
LEURS IMPACTS
Suite à l’identification et l’analyse de différentes procédures, un certain nombre de
recommandations sont présentées à l’établissement en raison des objectifs envisagés et des
problèmes constatés. En outre, il est nécessaire d’avancer les impacts des solutions prises.
53
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Les propositions de solutions sont des recommandations qui devraient être mise en œuvre
par l’établissement au niveau des différents cycles. Ce chapitre comporte donc quatre solutions :
solution au niveau du cycle approvisionnement, solution au niveau des postes hors cycle,
solutions au niveau du cycle vente et solution au niveau du cycle paie.
Mais avant de proposer de solutions à chaque cycle, il faut d’abord mettre en place une
solution pour le problème d’organisation générale. En effet, on voit que ce problème est apparu
dans tous les cycles existants au sein du Cabinet. Par conséquent la mise à jour de la procédure
à chaque cycle est indispensable
SECTION 1 : SOLUTIONS AU NIVEAU DE L’ORGANISATION EN GENERAL
Nous allons proposer un nouvel organigramme pour que le Cabinet puisse faire une
restructuration concernant la séparation de fonction.
54
Figure 3 : Le nouvel organigramme
ASSOCIE
Gérant
Secrétaire
RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

ADMINISTRATIF ET EXTERNALISAT AUDIT FORMATION
BPO
FINANCIER ION
RESPONSABLE : RESPONSABLE COMPTABLE

ACHAT TRESORERIE
VENTE
PERSONNELS
D’APPUIS
On va définir les attributions des nouveaux membres de l’organigramme proposé ci-dessus.
1.1- Le Responsable Administratif et financier

Cette personne doit assurer le bon fonctionnement de son service. Il doit faire tous les
travaux de suivi, de contrôle et de validation surtout en matière de décaissement. Ce
responsable effectue aussi les travaux d’évaluations des immobilisations. Cette personne
55
effectuera la tâche de recrutement, d’évaluation et suivi de temps du personnel. En outre il fera

les vérifications et contrôle au niveau de la paie.
1.2-Le Responsable ACHAT – VENTE

Ce responsable se charge de la réalisation de l’achat et de la vente au sein du Cabinet 3A.
-En matière d’Achat : après réception de la demande d’achat, c’est lui qui va demander
des factures pro formats aux fournisseurs, il assure aussi la sélection des prix et le choix de
fournisseur. Il élabore ainsi les bons de commandes en trois exemplaires ; pour le fournisseur ;
pour le comptable et pour un dossier permanant de son service. La personne joue aussi le rôle de
l’agent d’achat, c'est-à-dire effectue l’achat proprement dit et enfin faire preuve d’un
enregistrement à son journal d’Achat.
-Concernant la vente : la personne joue le rôle d’un commercial car à la fois il est le
responsable de la vente proprement dite, le responsable de la communication permanente avec
les clients. Il détermine leurs attentes.
Il reçoit alors les commandes ou besoins des clients en matière de service dont le Cabinet
peut offrir. Il demande ensuite au responsable concerné par la mission d’évaluer les travaux à
entreprendre. Après avoir eu le résultat de l’évaluation, il peut élaborer la lettre de mission et la
faire envoyer au client. Tant que le client accepte la lettre, il doit élaborer la facture en bonne et
du forme au moins en trois exemplaires : pour le client, pour le comptable et pour son dossier
permanent.
Pour pouvoir bien assure ces taches, la personne occupant ce poste doit avoir une
connaissance en matière de comptabilité et avoir de l’expérience en matière
d’approvisionnement et en matière de vente.
1.3-Le Responsable TRESORERIE

Ce responsable va assurer le fonctionnement des encaissements et des décaissements, que
ce soit du mouvement en banque ou en caisse. Cette personne effectue les payements des
fournisseurs suivant les factures qu’il reçoit du service achat, ou des autres charges comme les
frais de déplacement par exemple. Le titulaire de ce poste assure aussi les encaissements du
versement par chèque ou en espèce.
Il doit aussi tenir un journal de caisse qui doit faire preuve d’un arrêté de caisse et d’un procès
verbal de caisse signé par une autre personne responsable (le RAF).
56
C e trésorier doit avoir une connaissance en matière de la comptabilité et de l’expérience en la

matière.
1.4- Le Responsable COMPTABILITE :

Cette personne va assurer la tenue comptable des opérations existant dans le Cabinet. Sa
mission est d’enregistrer les opérations, faire les différentes déclarations fiscales (TVA, IRSA,
ACOMPTE IR,..) et sociales (CNaPS, OSTIE). Il doit établir le rapprochement bancaire, le
bilan et toute autre tâche d’un comptable.
SECTION 2 : SOLUTIONS AU NIVEAU DU CYCLE ACHAT
Cette section retrace les solutions à apporter au niveau de l’approvisionnement. Elle

contient deux paragraphes qui sont l’établissement d’une procédure bien définie pour la
consultation des fournisseurs et la Communication des informations claires et précises.
2.1-Etablissement d’une procédure bien définie pour la consultation

des fournisseurs
Nous allons avancer, ci-après, sous forme d’une figure la procédure de consultation des
fournisseurs suggérée afin de la comprendre facilement et d’avoir plus de précision.
Figure 4 : Procédure de consultation des fournisseurs
Source : source propre
57
Cette figure nous montre que la procédure de consultation des fournisseurs se fait en
quatre étapes. Elle met en exergue aussi l’importance des factures pro-formats qui sont les pièces
utilisées pour la sélection des fournisseurs. Cette sélection est faite suivant le prix, la qualité du
bien ou service (conforme au besoin du Cabinet 3A Madagascar), le délai de livraison ou
d’exécution et le mode de paiement.
La présence de cette procédure, bien définie, pour la consultation des fournisseurs permet
au Cabinet :
• d’organiser l’exécution de la commande de manière à favoriser un clientélisme justifié ou
à des conditions manifestement favorables aux intérêts du Cabinet 3A ;
• de passer la commande de fournitures, d’ordonner l’exécution de prestations avant
l’autorisation du chef responsable ;
• de conclure les contrats d’achat ou bons de commande à des prix réels, non abusifs ;
• de commander des fournitures ou prestations dont la nature a toujours un rapport avec la
vocation du service ou des résultats attendus de celle-ci.
De surcroît, elle précise que la personne, détenant le pouvoir de consulter les fournisseurs, doit
éviter d’omettre l’application de la réglementation des consultations de prix et de qualité.
2.2-Communication des informations claires et précises

« La communication est l’un des éléments le plus importants pour mener à bien les
activités de gestion. Sans elle, il est impossible d’échanger les faits, les idées et les
expériences »12. Une communication efficace suppose une transmission et une réception
extrêmement précise des informations, une compréhension complète du message par les deux
parties, et l’adoption des actions appropriées après l’échange des informations. Tout cela est
complété par un bon support de communication. Dans notre cas ce support n’est autre que la
Demande d’Achat.
En effet, d’une part l’entité doit fournir une DA pertinente comportant les renseignements
nécessaires et d’autre part les informations établies par le service demandeur doivent être claires
et précises afin d’obtenir des achats réels provenant du Bureau Achat.
12 George R. TERRY, Stéphen G. FRANKLIN, Les Principes de Management, collection Gestion, 1985, p411
58
Ainsi, nous suggérons d’utiliser la DA ci-dessous pour faciliter la transmission des

messages et pour qu’il y a une communication plus fluide entre le service demandeur et le
responsable achat.
59
CABINET 3A Madagascar
DEMANDE D’ACHAT N° 0056A

Nom demandeur :……MICHAEL………………………………………………………..
fonction :…STAGIAIRE……………………………………………………………………….
Objet :……Achat fourniture de bureau et consommable informatique…...
…………………………………………………………………………………………………….
DETAILS
N° Désignation précise Spécification Quantité Unité Observations
d’ordre du produit ou service technique ou nombre
-Cartouche d’encre Couleur 01 Cartouche Marque hp

noire
-Rame papier
A4 02 Rame Marque
ROTATRIM
Date d’émission : 31 mai 2009
Demandeur le Responsable d’Achat
60
2.3- Diagramme de circulation de document proposé

Le diagramme de circulation de document que nous présentons ci-dessous met en évidence tout
simplement la partie où nous avons ajouté quelques changements.
Tableaux n°11 : Diagramme de circulation des documents proposé
Opérations Intervenants DCD

Consultation de prix
Etablissement Début
Responsable Achat
Demande de Facture
Pro-format (DFP)
Création
Envoi DFP auprès des
DFP
fournisseurs (3
minimums)
DFP
FRNS
FP
Sélection
DA FP
Responsable Achat
Sélection des Création

fournisseurs à partir
des Facture Pro-format
(FP) FP DED DA
Vérification
Vérification de DED
Si oui : elle doit être OUI
encore vérifiée et
NON Approbation
analysée
61
SECTION 3 : SOLUTIONS AU NIVEAU DES IMMOBILISATIONS ET TRESORERIE
3.1- Immobilisation
La présente section expose les solutions suggérées au niveau du cycle immobilisation
(rapprochement régulier des registres des immobilisations avec le compte général et la mise en
place d’une procédure de cession des immobilisations).
3.1.1-Rapprochement régulier des registres des

immobilisations avec le compte général
Selon le Plan Comptable Général, l’entreprise peut effectuer le test de dépréciation. Le

rapprochement régulier du registre des immobilisations avec le compte général permet de voir la
différence entre la valeur recouvrable de l’immobilisation avec la valeur comptable net. Le
responsable qui calcule les amortissements13 ne fait qu’enregistrer la perte de valeur subite par
l’immobilisation même s’ils sont des charges calculées et non décaissées pour pouvoir
renouveler ses actifs non courants. Nous savons que ces immobilisations sont des biens destinés
à être utilisés de façon durable par l’entreprise. Et dans le registre des immobilisations, le
responsable précise les caractéristiques de l’actif non courant selon la vérification physique.
En réalité, la valeur de l’immobilisation recouvrable et la valeur nette comptable ont une
différence. Dans le but d’avoir les qualités de la caractéristique des états financiers, le
rapprochement régulier des registres des immobilisations avec le compte général est utile.
Il faut bien préciser que la méthode de calcul d’amortissement doit être correcte et semblable
d’une année à l’autre.
3.1.2-Mise en place d’une procédure de cession des

immobilisations
Comme la cession d’immobilisation est une décision stratégique, on va présenter sous
forme de figure la procédure que nous suggérons. Elle aborde en premier lieu les différents
acteurs existant dans cette procédure, ensuite, l’existence d’un ordre venant de la mission
13L’amortissement des immobilisations est une constatation comptable des pertes de valeur causées par des
effets irréversibles (usure, temps, obsolescence) subies par ses immobilisations.
62
Comptabilité avant la cession et après la présence d’un contrôle au niveau de la comptabilisation

et de l’encaissement du produit.
Bref, grâce à cette procédure les immobilisations sont protégées contre les cessions sans
autorisations, les vols et le détournement du produit de cession.
Figure 5 : Procédure de cession des immobilisations
Source propre
63
3.1.3-Mise en place d’un système de sécurité des immobilisations

Comme l’objectif du contrôle interne est la protection et la sauvegarde du patrimoine de
l’entreprise, un système de sécurité fiable doit être installé au sein de l’entité.
On peut par exemple installer des cameras de surveillance pour veillé les patrimoniaux du
Cabinet. Divers outils contre le feu comme les extincteurs doivent être indispensable dans
l’entreprise.
3.2- TRESORERIE
3.2.1- Vérification et comptage inopinés par le RAF des argents

en caisse et en banque
La vérification et comptage inopinés par une tierce personne des argents en caisse et en
banque préviennent les pertes et les détournements de fonds. La tierce personne devrait alors
effectuer de façon inattendue :
• la vérification des soldes avec les journaux auxiliaire, les brouillards de caisse ou les
livres de position,
• le pointage des états de rapprochement et ses significations,
• le pointage matériel des espèces ou inventaire physique de caisse,
• le comptage des billets de banque,
• le contrôle des pièces justificatives.
En d’autre terme, le but de la vérification et comptage inopinés est de veiller à la concordance
des entrées et sorties avec l’enregistrement de ces mouvements et de savoir aussi la sincérité du
responsable vis-à-vis à l’entité.
3.2.2- Diagramme de circulation des documents proposés au

cycle trésorerie
Les digrammes de circulation des documents ci-dessous représentent la mise à jour des
DCD relatifs à la trésorerie existant au sein du Cabinet 3A Madagascar.
64
Tableau n°12 : Diagramme proposé au cycle trésorerie

Etablissement et
suivi des
Responsable Achat Début
décaissements et
Fournir les documents
suivants : facture, BC,
DA
DA BC Facture
Réception des documents
provenant du responsable
Achat et vente
Rapprochement des
Responsable
documents Administratif et Réception
Approbation pour financier
signature
DA
Rapp Facture
BC
NON
Retour
OUI
Approbation
Après avoir une Autorisation

autorisation, le Trésorier
trésorier fait
l’enregistrement et Enregistrement
passe au
décaissement
Décaissement
Envoyé les pièces de Pièce de caisse Retour

Facture payée
décaissement ou Comptable Enregistrement
double des factures
Comptable
payées
FIN
65
3.2.3- vérification systématique de l’état de rapprochement
Le rapprochement doit être revu chaque mois par le Responsable Administratif et

financier de l’établissement. Il doit vérifier les agios et les intérêts débités par la banque. Les
procédures de rapprochement doivent comprendre :
− Une comparaison entre les relevés envoyés par la banque avec le journal de banque
contre numéro et montant.
− L’examen des chèques annulés et examen de la séquence des numéros de chèque.
− La comparaison des dates et montant des dépôts quotidien d’après le journal de recette
avec les relevés de banque.
− Une vérification des transferts de banque à banque pour s’assure que ces opérations ont
été soldées sans retard excessif.
SECTION 4 : SOLUTIONS AU NIVEAU DU CYCLE VENTE ET PAIE
4.1- solution au niveau du cycle vente

On a constaté que la séparation de fonction constitue l’handicape dans ce cycle Revenus.
La solution que nous allons proposer sous forme de figure va mettre en exergue la séparation des
fonctions entre le responsable vente, l’encaissement et le comptable. Cette procédure est
présentée suivant le nouvel organigramme proposé précédemment
66
Figure 6 : Procédure proposé au cycle vente
La vérification fiscale, c’est la vérification des NIF, STAT, Adresse,…ces vérifications doivent
être fait afin de montrer que l’établissement existe bien et légalement reconnue.
La procédure comptable des ventes peut être décrite comme suit :

Réception de la facture pré numéroter venant du responsable vente.
Enregistrement comptable au journal des ventes de la facture.
Numérotation du mouvement d’écriture comptable sur la facture
67
4.2- solution au niveau du cycle paie

On a constaté que l’efficacité du système de contrôle interne exige la séparation distincte,
de la fonction comptabilisation, paiement et rémunération. L’existence de cette séparation de
fonction réduit énormément les risques d’erreurs, le gaspillage ou les actes illégaux (paiement
fictif, détournement de fonds) ainsi que le risque de retard ou des oublies, au sein de
l’établissement 3A Madagascar. Il faut donc veiller à ce que les fonctions et les responsabilités
soient systématiquement réparties entre plusieurs personnes.
Afin de garantir en permanence l’efficacité des contrôles et l’existence d’un équilibre des
pouvoirs.
On va proposer le diagramme ci-dessous pour apporter quelque correction sur la procédure de
paie.
Tableau n°13 : Diagramme proposé au cycle paie

DEBUT
Demande de prestation
Réception de
demande de RAF
prestation. Approbation
Préparation de la
paie (état nominatif et Elaboration état
fiche de paie) de paie
Fiche de paie
Etat nominatif
Autorisation de Préparation
paiement
paiement des trésorier
salaires
68 C
C
Enregistrement
Fiche de paie
comptable des
salaires
Paiement
Réception fiche de Salariés Fiche de paie
paie
Etat nominatif Fiche de paie
Enregistrement Comptable
Enregistrement
comptable
comptable
FIN
Nous avons consacré ce chapitre à proposer des solutions vis-à-vis des faiblesses
constatées à chaque cycle existant au sein du Cabinet 3A Madagascar.
En bref, ces solutions contribuent à une amélioration du système de contrôle interne au
sein du Cabinet 3A Madagascar. Autrement dit, elle aide l’entité à mieux maîtriser ses activités.
Si tels sont donc les propositions de solution, qu’en est-il de leurs impacts ?
69
CHAPITRE II : RECOMMANDATION ET RESULTATS

ATTENDUS
L’objet du présent chapitre est de préciser, d’une part, les solutions retenues parmi celles
qui ont été proposées et d’autre part, les résultats attendus de ces solutions.
SECTION 1 : RECOMMANDATION
Etant donné la volonté d’atteindre les objectifs à long terme, la direction générale doit
tirer des forces et faiblesses de l’entreprise pour rechercher dans l’environnement des
opportunités à exploiter ou à écarter.
C’est la recherche d’une stratégie ou des projets stratégiques qui soient porteurs d’avenir. Sur
ceux, l’entreprise fondera des décisions ou tout au moins choisit des orientations (objectifs,
stratégies, plan d’action)
Le Cabinet devra alors retenir les solutions proposées pour diminuer les risques qui
pourraient apparaitre. Les procédures que nous avons évoquées dans la proposition de solution
sont utiles pour l’Etablissement
1.1- Restructuration de l’organisation générale

Sur le plan du contrôle interne, cette organisation devra respecter le principe de
séparation des tâches, car elle permet un contrôle réciproque de leurs exécutions.
Normalement les tâches doivent être reparties en trois fonctions distinctes :
La fonction de décision : c'est-à-dire que le pouvoir de décision sera détenu par
des personnes de haut niveau. La procédure d’approbation doit inclure un réel
70
travail de vérification de la part de la personne qui détient le pouvoir de

l’approuver.
La fonction de détention : le bon exercice de détention est indispensable aux
moyens matériels de protection (exemple : extincteur ; coffre fort, armoire, code
d’entrée,….) pour restreindre l’accès aux ressources et aux documents.
La fonction comptabilisation : les opérations ne doivent être comptabilisées que
si elles ont été contrôlées. Le comptable ne doit jamais manipuler des espèces, des
chèques ou tout autre titre de paiement. Il ne doit jamais avoir sa signature
autoriser au près d’une banque.
La restructuration pour le Cabinet ici consiste à engager des nouveaux personnels qui
vont résoudre le problème de séparation des fonctions. Ces nouveaux personnels seront
indépendants entre eux afin qu’on pourra mettre en considération les trois fonctions citées ci-
dessus.
1.2-Mise à jour des procédures

Mettre en place des procédures adaptés conduit toujours à :
− Définir les risques que la direction entend évité
− Prendre en considération le coût de la procédure, de traitement ou de la vérification par
rapport au coût entraîné par la survenance des risques c'est-à-dire la règle du cout-
avantage
La mise à jour des procédures consiste qu’ils doivent :
Rassembler dans un manuel les nouveaux
Mentionner la description des taches suffisamment explicite et connue pour que toute
personne puisse reprendre.
Comprendre la description des traitements et le mode de fonctionnement
Pouvoir être consulté par toute personne qui le souhaite, mais de manière générale
chaque service ne doit avoir que les extraits du manuel qui les concernes
Au moins comprendre la liste des personnes disposant de la signature sociale et celle des
personnes ayant le pouvoir d’approuver une décision.
71
SECTION 2 : RESULTATS ATTENDUS
L’objet de la présente section est de préciser : l’amélioration de la sauvegarde du dénier

de l’établissement, le renforcement de la protection des biens et la fiabilité de l’état financier.
Ces derniers sont les résultats des solutions proposées
2.1 -Amélioration de la sauvegarde du dénier de l’établissement

Un bon système de contrôle interne contribue à la sauvegarde des ressources financières
de l’établissement. Cette sauvegarde se caractérise par la diminution des dépenses inutiles, la
rémunération réelle et les disponibilités sécurisées.
2.1.1-Amélioration de la productivité
Nous savons que 3A Madagascar est un Etablissement qui produit des services. C’est un
établissement à but lucratif. Pour maximiser ses profits, il est nécessaire de minimiser les coûts.
Ceci est obtenu, grâce à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne performant qui
élimine.
En outre, la diminution des dépenses garantie la productivité du Cabinet. La productivité
conduite à la baisse des coûts, améliore la structure des coûts et augmente la marge bénéficiaire.
Le contrôle interne empêcherait de manière parfaite toute fraude ou toute erreur s’il sera bien
amélioré. Il serait efficace mais n’en serait pas pour autant efficient si son prix est prohibitif et
s’il multiplie des contrôles au détriment de la rapidité de l’information.
2.1.2-Disponibilités du Cabinet 3A Sécurisées

L’un des objectifs principaux des administrateurs d’une société est de rentabiliser les
mises de fonds des actionnaires. L’administrateur doit, en tant que mandataire, agir en bon père
de famille pour la sauvegarde des fonds qui lui sont confiés.
72
La sécurité des disponibilités de l’Etablissement 3A rend alors possible l’utilisation permanente

de l’argent de l’établissement, comme, le prêt auprès d’une entité ou d’un particulier et
décaissement (règlement des fournisseurs, rémunération des prestations) au bon moment.
2.1.3 -Rémunération réelle

La rémunération réelle est favorisée par la mise à jour régulière des dossiers du
personnel. Elle permet de retenir des meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à
joindre ses effectifs. Elle est donc d'une grande importance pour le Cabinet 3A Madagascar.
Cette rémunération évidente crée un sentiment de reconnaissance pour les employés actuels et
futurs. De plus, elle satisfait les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation.
Alors, nous pouvons dire que l’existence de cette rémunération réelle pousse le Cabinet à
atteindre ses objectifs, qui sont :
• attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation
• démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une récompense juste
• respecter la justice interne
• être compétitif par rapport au marché (équité externe)
• Contrôler les coûts liés à la masse salariale
2. 2-Renforcement de la protection des biens

Les immobilisations et les stocks ont de valeurs importantes. C’est pour cela que nous
avons recommandé des dispositifs de contrôle interne spécialement orienté vers sa protection.
2.2.1- Immobilisations en sécurités

La mise en place d’un ensemble cohérent des moyens de contrôle assure la préservation
en permanence (à travers les diverses transformations du cycle opérationnel) des actifs non
courants de la société acquis grâce au capital et d’autres ressources.
73
2.2.2- Réduction des risques contre les vols des immobilisations

La réduction des risques contre les vols des immobilisations et stocks est un résultat
obtenu grâce à la mise en œuvre d’une procédure de cession, d’un rapprochement régulier du
registre des immobilisations avec le compte général et des contrôles inopinés.
Cette réduction des vols accroît la confiance interpersonnelle qui à la suite est l’un des
facteurs de développement de l’établissement. De plus, la confiance motive les ressources
humaines dans toute activité qu’il entreprend.
CONLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
Les propositions des solutions sont faites pour échapper aux risques que nous avons
indiqués dans l’analyse des faiblesses des différents cycles. Nous savons que le contrôle interne
est mis en place par la direction du Cabinet 3A Madagascar pour assurer la légitimité de ses
activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de l’état financier et de l’information et
l’utilisation efficace de ses moyens.
74
CONCLUSION GENERALE
Le désir d’amélioration continue et la volonté de construire un milieu de travail

approprié doivent alimenter les démarches pour mettre en œuvre un système de contrôle interne
efficace. Dans cette optique, l’évaluation du système de contrôle interne au sein du Cabinet
3A Madagascar se veut être un outil pour aider à maîtriser correctement le fonctionnement des
activités et, par le fait même, favoriser la protection des immobilisations et des ressources
financières de l’établissement.
L’analyse nous a permis de mettre en relief des avantages qu’apporte l’existence d’une
demande d’achat, les séparations de fonctions, l’achat concret, l’autorisation avant rémunération
des prestations, l’existence d’un registre des immobilisations, l’inventaire annuel des
immobilisations, le décaissement et encaissement justifiés par des pièces approuvées et
l’approbation avant réapprovisionnement de la caisse.
En outre, elle fait sortir des points faibles comme la défaillance de la méthode de
sélection des fournisseurs, l’information floue, l’absence de contrôle inopiné, l’inexistence d’une
procédure de cession des immobilisations, le manque des rapprochements réguliers des
immobilisations avec le compte général, l’inexistence de vérification et comptage inopinés par
une tierce personne des disponibilités et enfin le retard de transmission des documents.
Pour résoudre ces problèmes, nous suggérons les solutions suivantes : l’établissement
d’une procédure bien définie pour la consultation des fournisseurs, la communication des
informations claires et précises, la comparaison du montant total de la paie avec le mois
précédent, le rapprochement régulier du registre des immobilisations avec le compte général, la
mise en place d’une procédure de cession des immobilisations, la vérification et le comptage
inopinés des disponibilités de l’établissement.
Nous espérons que nos recommandations seront prises en compte par l’établissement 3A
MADAGASCAR. Nous souhaitons aussi un épanouissement et une réussite à l’entité.
75
Le contrôle interne constitue un moyen d’arriver à ses fins et non un fin en soi et est mis
en œuvre par de personne. Il ne s’agit pas d’un ensemble de manuels de procédure et de
document : il est assuré par des acteurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Aussi, la traduction
française du terme « internal control » peut être trompeuse.
Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société. La probabilité
d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des
limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs,
notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de
dysfonctionnements pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple
erreur.
Par conséquent, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du
rapport coût/ bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement
coûteux qui font recourir un certain niveau de risque.
Mot Clés : Système de contrôle ; Dernier de l4etablissement ; Gaspillage de fond ; Face de

Procédures ; Audit
76
BIBLIOGRAPHIE
A partir d’un ouvrage :

- BECOUR JEAN CHARLES, BOUQUIN HENRI, Audit opérationnel 2em édition, éd
ECONOMICA 1996 416 pages
-CAUSSE, Geneviève, Contrôle de Gestion : problématique et dimension, 75pages
-COLLINS (L.) VALIN (G.), Audit et contrôle interne : aspects financiers, opérationnels et
stratégiques, Edition Dalloz Gestion Finances, 1992, pages 38 à 52
- VILLEUNEUVE JACQUES, Le contrôle Interne : guide de procédure, pages : 25-26-27, 43-
44-45
Information sur Internet (webographie):

www.google.com: “COSO”: “COSO_ERM_ExecutiveSummary_french”
-Bruno ROQUET, Stéphanie THIAUDIERE, Soazig TILLOY, « les questionnaires » Université
de Paris Sud – Faculté Jean Monnet, DESS Contrôle de Gestion Sociale : Audit Sociale, Année
2000 – 2001, www.management.free.fr
-Résultats des travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF, « Le dispositif de
Contrôle Interne : Cadre de référence », janvier 2007, http://www.dispoci.org
-VANSTAPEL, Comité des normes de contrôle interne, « lignes directrices sur les normes de
contrôle interne à promouvoir dans le secteur public », http://www.intosai.org
Autres sources d’information ;

Mr Cousin Germain : Cours audit générale 4eme année en 2008
Mr Clément RAKOTOSALAMA : Cours Base et pratique courant de l’audit 4eme année en
2008
Mr Barry RABENORO : Cours de contrôle interne 4eme année en 2008
LISTES DES ANNEXES
ANNEXE I : Fiche d’Identification du Cabinet 3A……………………………………............I

ANNEXE II : Registre des Immobilisations…………………………………………………...II
ANNEXE III : QCI…………………………………………………………………………….III
50
Annexe I : Fiche d’identification du cabinet 3A MADAGASCAR
Dénomination : 3A MADAGASCAR
Forme juridique : Société à Responsabilité Limité (SARL) au capital de 10.000.000 MGA
Objet social :
• Expertise comptable et financière
• Audits
• Conseil en gestion
Numéro statistique: 74121 11 2008 0 10372
Numéro d’identification Fiscale : 41 391 813
Registre de Commerce S : 2008B00367
Siège social : Lot VB 7, Villa Ambinintsoa – Ambatoroka - Antananarivo
Téléphone : 22 332 14
033 11 433 84
I
51
Annexe II : Registre des immobilisations
Cabinet 3A MADAGASCAR
VE 73 bis Villa Ambinintsoa Ambatoroka
Antananarivo 101
BP 4205
REGISTRE
D’IMMOBILISATION
DESIGNATION DE L’IMMOBILISATION :
CODE :
Date Libellé Montant Détenteur localisation Numéro Date

mouvement acquisition d’identification affectation
Le RAF,
52
ANNEXE III: Questionnaire de Contrôle Interne

ACHAT (1) commentaires ref
- Existe-t-il un fichier "structuré" fournisseurs ?
- Les commandes de biens ou de services ne sont-elles faites que sur la base de demandes d'achats
établies par des personnes habilitées ? ...................................
- Des bons de commande sont-ils établis systématiquement ? .
- Si oui, sont-ils :
. pré-numérotés ? ..................................................................
. établis en quantités et en valeur ? .......................................
. signés par un responsable, au vu de la demande d'achat ? ..
- Existe-t-il une liste des fournisseurs autorisés, pour les achats courants ?
- Si oui, est-elle :
. approuvée par un responsable ? ..........................................
. régulièrement mise à jour ? .................................................
- Les prix proposés sont-ils comparés avec le marché ? ...........
- Si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur séquence numérique est-elle utilisée pour :
. enregistrer les engagements pris par l'association ? ............
. identifier les retards d'exécution ?.......................................
- Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué :
. au service de réception ? .....................................................
. à la comptabilité ? ...............................................................
- Les biens reçus sont-elles rapprochées des bons de commande en ce qui concerne :
. les quantités?.......................................................................
. la qualité ?...........................................................................
(1) commentaires Réf.
COMPTABILISATION DES FACTURES
- Existe-t-il un contrôle permettant de s'assurer que toutes les factures reçues sont comptabilisées :
. dans le journal des achats ? .................................................
. aux comptes fournisseurs ? .................................................
- et correctement imputées ? .................................................
- Les factures comptabilisées sont-elles individualisées pour éviter un double enregistrement ?
(1) : Oui = O Non = N Non Applicable = N/A
53
III
ANALYSE DES PROCEDURES (1) COMMENTAIRES Réf.

PAIE / PERSONNEL
DONNEES PERMANENTES
Généralités
- Existe-t-il un fichier ou un dossier du personnel
- L'accès à ce fichier ou dossier est-il protégé ? .......................
- Si la paie est informatisée, ce fichier est-il régulièrement rapproché avec le fichier informatique pour
vérifier qu'aucune modification non autorisée n'a été apportée à ce dernier ?
- Les opérations suivantes sont-elles soumises à l'approbation d'un responsable :
. embauche ? .........................................................................
. départ ? ...............................................................................
. modification des données permanentes ? ............................
Embauches
- Des références sont-elles demandées pour les titulaires des postes de confiance ?
En particulier, est-il demandé :
. un extrait de casier judiciaire pour les comptables ? ...........
. une copie certifiée conforme des diplômes annoncés ?.......
. une consultation des employeurs précédents ?....................
- Les contrats de travail exposent-ils clairement les conditions de rémunération pour éviter toute
contestation ultérieure ? .........................................................
- Le registre unique du personnel existe-t-il ? Si oui, est-il tenu à jour ?
- Le recours au personnel intérimaire est-il autorisé et suivi par un responsable du personnel ?
Préparation de la Paie et comptabilisation
- Les données variables (heures travaillées, primes...) sont-elles approuvées par une personne
responsable avant d'être communiquées aux personnes chargées de préparer les bulletins de salaire ?
- Les heures supplémentaires et/ou les absences font-elles l'objet d'une approbation spécifique ?
- Les calculs des bulletins de salaires sont-ils vérifiés par une personne indépendante de celle qui les a
établis ?
- Le journal des salaires est-il approuvé par un responsable avant émission des modes de paiement ?
- Une personne responsable rapproche-t-elle régulièrement les bulletins de salaire avec les dossiers
individuels ?
- Les retenues sur salaires sont-elles contrôlées ?
- Le service responsable de la paie tient-il un registre des congés payés pris et restant à prendre ?
-Le total des modes de paiement est-il rapproché avec le journal des salaires approuvé avant signature
(1) : Oui = O Non = N Non Applicable = N/A
54
IV
CAISSES et BANQUE (1) COMMENTAIRES Réf.
CAISSE
- Le volume de la caisse semble-t-il correspondre aux besoins normaux de la Société sans les
dépasser ? ...............................................................................
- Si des espèces sont versées à la caisse, surveille-t-on que le montant en caisse n'excède jamais le
plafond ? ................................................................................
- les chèques de réapprovisionnements sont-ils établis :
. au nom du responsable des fonds ? .....................................
. sur présentation du journal ou récapitulatif ? ......................
- Le signataire du chèque effectue-t-il des sondages sur les justificatifs de caisse ?
- Des documents dûment autorisés sont-ils exigés pour tous mouvements de caisse ?
- Ces documents sont-ils :
. accompagnés des pièces justificatives ? ..............................
. remplis de manière indélébiles ? .........................................
. pré-numérotés?. ..................................................................
- Les pièces justificatives sont-elles annulées après paiement pour éviter tout réemploi ?
- Des vérifications surprises des espèces en caisse sont-elles effectuées périodiquement par des
responsables ? Sont-elles matérialisées sur le livre de caisse ?
- Les paiements en espèces sont-ils limités au plafond légal ?
- L'accès à la caisse est-il limité ?.............................................
- Le montant au bilan est-il rapproché des espèces en caisse ?.
II - BANQUES
- Des rapprochements sont-ils effectués régulièrement avec les relevés de banque pour tous les
comptes ? ...............................................................................
- La procédure de rapprochement prévoit-elle :
. une comparaison des numéros et montants des chèques émis ?
. l’examen des chèques annulés ? .........................................
. la comparaison des dates et montants de recettes encaissées avec le journal des recettes et le
total des règlements reçus ? ................................................
- La présentation des rapprochements permet-elle d’identifier facilement :
. les écarts dus à des montants non comptabilisés par la banque de ceux dus à des montants non
comptabilisés par l’entreprise ? ..........................................
. les éléments anciens ? .........................................................
- Sont-ils contre passés à la fin de la période de validité ? .......
- Les rapprochements sont-ils revus par un responsable ?........
- Les signatures autorisées déposées en banque sont-elles :
. régulièrement vérifiées ? .....................................................
55
V
IMMOBILISATION (1) COMMENTAIRES Réf.
CONTROLE GENERAL
- Existe-t-il un plan à long terme d'investissement ? ................
- Des budgets d'investissements sont-ils établis et si oui, suivant quelle procédure ? A défaut,
s'informer des principales acquisitions prévues pour l'année ?
- Les écarts entre budget et réel sont-ils régulièrement analysés ? Soumis à approbation ?
- Les critères servant à distinguer les immobilisations et les charges sont-ils clairement définis ?
ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS
- Les achats d'immobilisations sont-ils précédés par des études comparatives de matériel ?
- Ces éléments sont-ils soumis au signataire de la commande ?
- Le signataire vérifie-t-il que la commande est conforme au plan d'investissement ?
Pour les dépenses supérieures à un certain montant l'autorisation du Conseil d'Administration est-
elle nécessaire? ......................................................................
- Les acquisitions d'immobilisations sont-elles autorisées par des personnes responsables ?
- La qualité des acquisitions est-elle contrôlée ? ......................
- Les factures sont-elles contrôlées, avant paiement, quant à la qualité des immobilisations reçues ?
FICHIER DES IMMOBILISATIONS
- Existe-t-il un fichier des immobilisations, mentionnant :
. la description ? ....................................................................
. le numéro d'identification ?.................................................
. la localisation ? ...................................................................
. le coût d'acquisition (y compris les coûts de rénovation et de transformation) ?
. la date de mise en service ? .................................................
. la méthode et le taux d'amortissement ?..............................
. les dates des inspections physiques ? ..................................
COMPTABILISATION DES IMMOBILISATIONS
- Les imputations comptables des factures d'acquisition sont-elles contrôlées par un responsable ?
- Les amortissements sont-ils comptabilisés régulièrement ? ...
- Les comptes d'immobilisations sont-il régulièrement rapproché du fichier des immobilisations ?
- Les régularisations sont-elles soumises à l'approbation d'un responsable ?
56
VI
VENTE (1) COMMENTAIRES Réf.
-Comment sont traités les commandes ?...............................................................................................
-Est ce que les factures sont toutes correctement établies ?...................................................................
Si oui : les prix aussi sont ils bien appliqués ?......................................................................................
-Les recettes sont ils bien encaissés suivant les factures ?.....................................................................
VII
57
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
PREMIERE PARTIE :CONSIDERATION GENERALE ............................................. 3
CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE .................................................. 4
Section 1 : Présentation générale de L’établissement ............................................................................... 4
Section 2 : activités, missions et objectifs .................................................................................................. 5

2.1- Activités et missions .............................................................................................................................. 5
2.1.1- L’expertise comptable ................................................................................................................... 5
2.1.2 – Le conseil en gestion .................................................................................................................... 5
2.1.2.1-Les conseils en matière sociale ............................................................................................... 6
2.1.2.2-Les conseils de mise en œuvre de la stratégie ......................................................................... 6
2.1.3- L’audit légal et contractuel ............................................................................................................ 6
2.2-objectifs .................................................................................................................................................. 7
Section 3 : structure organisationnelle et moyens ..................................................................................... 8

3.1- structure organisationnelle..................................................................................................................... 8
3.1.1-Organigramme ................................................................................................................................ 8
3.1.2-Attribution du personnel ................................................................................................................ 9
3.1.2.1- Le gérant associé .................................................................................................................... 9
3.1.2.2- Le gestionnaire ..................................................................................................................... 10
3.1.2.3- Assistante Administrative .................................................................................................... 10
3.1.2.4- Responsable formation......................................................................................................... 10
3.1.2.5-Le responsable BPO............................................................................................................. 10
3.1.2.6- Responsable externalisation ................................................................................................. 10
3.1.2.7- Responsable audit ................................................................................................................ 11
3.1.2.8- Le personnel d’appui............................................................................................................ 11
3.2- Moyens ................................................................................................................................................ 11
Section 4: environnement ........................................................................................................................ 12

4.1- l’environnement marchand .................................................................................................................. 12
4.2- l’environnement non marchand ........................................................................................................... 12
58
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE CONTROLE INTERNE ........................... 13
Section 1 : Définition et objectifs de contrôle interne ............................................................................. 13

1.1-Définition du contrôle interne .............................................................................................................. 13
1.2-Objectifs de contrôle interne ................................................................................................................ 14
1.2.1-Application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire
............................................................................................................................................................... 15
1.2.2-Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux concourant à la
sauvegarde des actifs ............................................................................................................................. 15
1.2.3-Fiabilité des informations financières........................................................................................... 16
Section 2 : Principe de base de contrôle interne...................................................................................... 16

2.1-Les composantes du contrôle interne.................................................................................................... 17
2.1.1-Environnement de contrôle .......................................................................................................... 17
2.1.2-Information et communication .................................................................................................... 18
2.1.3-Evaluation des risques .................................................................................................................. 18
2.1.4-Activités de contrôle ..................................................................................................................... 19
2.1.5-Pilotage ......................................................................................................................................... 19
2.2- Les acteurs du contrôle interne ............................................................................................................ 19
2.2.1- Le Conseil d’Administration ou de Surveillance........................................................................... 19
2.2.2- La Direction Générale .................................................................................................................. 20
2.2.3- Audit interne ................................................................................................................................ 20
2.2.4- Le personnel de la société ........................................................................................................... 20
Section 3 : Outils du contrôle interne ...................................................................................................... 21

3.1- Questionnaire de contrôle interne ........................................................................................................ 21
3.1.1- Structure ...................................................................................................................................... 21
3.1.2- Objectifs ....................................................................................................................................... 22
3.2-Diagramme de circulation de document ............................................................................................... 22
3.3- sondage ................................................................................................................................................ 24
3.4- la feuille de liaison .............................................................................................................................. 24
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE....................................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE :DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT .............. 26
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES CYCLES EXISTANT AU SEIN DU CABINET

3A ........................................................................................................................................ 27
Section 1: cycle achat ............................................................................................................................... 27

1.1-Définition ............................................................................................................................................. 27
1.2-procédure d’Achat ................................................................................................................................ 27
59
Section 2 : POSTE HORS CYCLE : immobilisation .............................................................................. 30

2.1-Définition ......................................................................................................................................... 30
2.2-procédure relative au cycle immobilisation .................................................................................... 30
Section 3: cycle tresorerie ........................................................................................................................ 33

3.1 - Définition ....................................................................................................................................... 33
3.2 -Procédure au niveau de la trésorerie ............................................................................................. 33
3.2.1-Pour les rentrées d’argent : ...................................................................................................... 33
3.2.2-Pour les sorties d’argent : ......................................................................................................... 33
Section 4 : Cycle VENTE ........................................................................................................................ 36

4.1 - Définition ........................................................................................................................................... 36
4.2 - procédure au niveau de la vente ......................................................................................................... 36
Section 5 : Cycle paie et autres rémunérations ....................................................................................... 38

5.1- Définition ............................................................................................................................................ 38
5.2- Procédure relative à la paie du personnel ............................................................................................ 38
CHAPITRE II : ANALYSE DES DIFFERENTS CYCLES AU SEIN DU CABINET

3A MADAGASCAR ......................................................................................................... 40
Section 1 : Analyse du cycle ACHAT ...................................................................................................... 40

1.1 - Les forces de la procédure d’achat ..................................................................................................... 41
1.1.1 - Existence d’une demande d’achat (DA) ...................................................................................... 41
1.1.2 - Achat réel .................................................................................................................................... 41
1.2-Les faiblesses de la procédure d’Achat ................................................................................................ 41
1.2.1-Méthode de sélection des fournisseurs ....................................................................................... 41
1.2.2-Information floue.......................................................................................................................... 42
1.2.3-Séparation de fonction ................................................................................................................. 42
Section 2 : Analyse du poste hors cycle : Immobilisation ....................................................................... 43

2.1. Les forces de la procédure des immobilisations ............................................................................. 43
2.1.1-Existence d’un registre des immobilisations ............................................................................ 43
2.1.2-Inventaire annuel des immobilisations ..................................................................................... 44
2.2-Les faiblesses de la procédure immobilisation ................................................................................ 44
2.2.1-Manque des rapprochements réguliers des immobilisations et le compte général ................... 44
2.2.2-Inexistence d’une procédure formalisée de la cession des immobilisations ............................ 44
2.2.3-La sécurisation des immobilisations n’est pas bien adéquate .................................................. 45
Section 3 : Analyse du cycle tresorerie .................................................................................................... 45

3.1- Les forces de la procédure au niveau de la trésorerie .................................................................... 45
3.1.1-Décaissement et encaissement justifiés par des pièces approuvées ......................................... 45
3.1.2-Approbation avant réapprovisionnement ................................................................................. 46
60
3.2-Les faiblesses de la procédure au niveau de la trésorerie ............................................................... 46

3.2.1-Manque des comptages inopinés par une tierce personne........................................................ 46
3.2.2-Séparation de fonction ............................................................................................................. 46
3.2.3-Retard de la transmission des documents ................................................................................ 46
Section 4 : Analyse du cycle vente ........................................................................................................... 49

4.1-Les forces de la procédure au niveau de la vente ................................................................................. 49
4.1.1-Facturation et enregistrement ..................................................................................................... 49
4.1.2- encaissement ............................................................................................................................... 49
4.2-les points faibles dans le cycle Vente ................................................................................................... 49
4.2.1-Séparation de fonction ................................................................................................................. 49
Section 5 : Analyse du cycle paie ............................................................................................................. 49

5.1-Les forces de la procédure paie ............................................................................................................ 50
5.1.1-Autorisation avant rémunération des toutes prestations ............................................................ 50
5.1.2-Mise à jour du dossier personnel................................................................................................. 50
5.1.3-Les employés sont régulièrement embauchés et font toujours partie du personnel de
l’entreprise ............................................................................................................................................. 51
5.2-Les faiblesses de la procédure paie....................................................................................................... 51
5.2.1-Non Séparation de fonction (paie, comptabilité, trésorerie) ....................................................... 51
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ...................................................................................... 52
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION ET LEUR IMPACTS .... 53
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS ....................................................... 54
Section 1 : solutions au niveau de l’organisation en général ................................................................... 54

1.1- Le Responsable Administratif et financier .......................................................................................... 55
1.2-Le Responsable ACHAT – VENTE ..................................................................................................... 56
1.3-Le Responsable TRESORERIE ........................................................................................................... 56
1.4- Le Responsable COMPTABILITE : .................................................................................................. 57
Section 2 : solutions au niveau du cycle achat ......................................................................................... 57

2.1-Etablissement d’une procédure bien définie pour la consultation des fournisseurs.............................. 57
2.2-Communication des informations claires et précises ............................................................................ 58
2.3- Diagramme de circulation de document proposé ................................................................................ 61
Section 3 : solutions au niveau des immobilisations et tresorerie ........................................................... 62

3.1- Immobilisation .................................................................................................................................... 62
3.1.1-Rapprochement régulier des registres des immobilisations avec le compte général .................. 62
3.1.2-Mise en place d’une procédure de cession des immobilisations ................................................. 62
61
3.1.3-Mise en place d’un système de sécurité des immobilisations ...................................................... 64

3.2- TRESORERIE ..................................................................................................................................... 64
3.2.1- Vérification et comptage inopinés par le RAF des argents en caisse et en banque .................... 64
3.2.2- Diagramme de circulation des documents proposés au cycle trésorerie ................................... 64
3.2.3- vérification systématique de l’état de rapprochement .............................................................. 66
Section 4 : solutions au niveau du cycle vente et paie ............................................................................. 66

4.1- solution au niveau du cycle vente ....................................................................................................... 66
4.2- solution au niveau du cycle paie ......................................................................................................... 68
CHAPITRE II : RECOMMANDATION ET RESULTATS ATTENDUS .................. 70
Section 1 : Recommandation ................................................................................................................... 70
1.1- Restructuration de l’organisation générale ...................................................................................... 70

1.2-Mise à jour des procédures ................................................................................................................... 71
Section 2 : résultats attendus ................................................................................................................... 72

2.1 -Amélioration de la sauvegarde du dénier de l’établissement .............................................................. 72
2.1.1-Amélioration de la productivité .................................................................................................... 72
2.1.2-Disponibilités du Cabinet 3A Sécurisées ....................................................................................... 72
2.1.3 -Rémunération réelle .................................................................................................................... 73
2. 2-Renforcement de la protection des biens ............................................................................................. 73
2.2.1- Immobilisations en sécurités ....................................................................................................... 73
2.2.2- Réduction des risques contre les vols des immobilisations ......................................................... 74
CONLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ........................................................................................... 74
CONCLUSION GENERALE........................................................................................... 75
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
62

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Evaluation du système de Contrôle : cas du CABINET 3A MADAGASCAR

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE

« EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE

Présenté par : Monsieur RAFETIMANANTSOA Dafison Michaël

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Monsieur RAKOTONIAINA RABENORO Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero

ENSEIGNANT EN GESTION DE L’UNIVERSITE MADAGASCAR GERANT DU CABINET 3A

Année Universitaire : 2008-

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE

« EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE

Présenté par : Monsieur RAFETIMANANTSOA Dafison Michaël

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Monsieur RAKOTONIAINA RABENORO Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero

ENSEIGNANT EN GESTION DE L’UNIVERSITE MADAGASCAR GERANT DU CABINET 3A

Année Universitaire : 2008-

PREMIERE PARTIE :CONSIDERATION GENERALE ............................................. 3

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE .................................................. 4

Section 1 : Présentation générale de L’établissement................................................................................ 4

Section 2 : activités, missions et objectifs................................................................................................... 5

Section 3 : structure organisationnelle et moyens ..................................................................................... 8

Section 4: environnement ........................................................................................................................ 12

CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE CONTROLE INTERNE ........................... 13

Section 1 : Définition et objectifs de contrôle interne .............................................................................. 13

Section 2 : Principe de base de contrôle interne ...................................................................................... 16

Section 3 : Outils du contrôle interne ...................................................................................................... 21

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT ............. 26

CHAPITRE I : DESCRIPTION DES CYCLES EXISTANT AU SEIN DU CABINET

Section 1: cycle achat ............................................................................................................................... 27

Section 2 : POSTE HORS CYCLE : immobilisation .............................................................................. 30

Section 3: cycle tresorerie ........................................................................................................................ 33

Section 4 : Cycle VENTE ......................................................................................................................... 36

Section 5 : Cycle paie et autres rémunérations........................................................................................ 38

CHAPITRE II : ANALYSE DES DIFFERENTS CYCLES AU SEIN DU CABINET 3A

Section 1 : Analyse du cycle ACHAT ...................................................................................................... 40

Section 2 : Analyse du poste hors cycle : Immobilisation ........................................................................ 43

Section 3 : Analyse du cycle tresorerie .................................................................................................... 45

Section 4 : Analyse du cycle vente ........................................................................................................... 49

Section 5 : Analyse du cycle paie ............................................................................................................. 49

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE....................................................................................... 52

TROISIEME PARTIE :PROPOSITION DE SOLUTION ET LEURS IMPACTS... 53

CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS ....................................................... 54

Section 1 : solutions au niveau de l’organisation en général ................................................................... 54

Section 2 : solutions au niveau du cycle achat ......................................................................................... 57

Section 3 : solutions au niveau des immobilisations et tresorerie............................................................ 62

Section 4 : solutions au niveau du cycle vente et paie .............................................................................. 66

CHAPITRE II : RECOMMANDATION ET RESULTATS ATTENDUS.................. 70

Section 1 : Recommandation ................................................................................................................... 70

Section 2 : résultats attendus ................................................................................................................... 72

CONLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ........................................................................................ 74

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Objectifs par rapport aux activités……………………………………………..…………....07

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Structure organisationnelle du Cabinet……………………………………………………………09

Actuellement l’environnement auquel vit l’entreprise est devenu complexe. Les

Par conséquent, le contrôle interne joue un rôle primordial. Il contribue à améliorer

Dans le désir de maîtriser et de gérer efficacement les activités, le Cabinet 3A

Le présent mémoire se divise en trois grandes parties :

Cette partie abordera plus particulièrement deux chapitres : Le premier chapitre

CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ENTREPRISE