UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
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MENTION GESTION
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION
RAPPORT DE VISITE DU CONTROLE
D'ENTREPRISE A ANTANANARIVO

INTERNE AU SEIN D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC

CAS DE BCC/UCP DU MINISTERE DE LA SANTE

PUBLIQUE

Présenté par: RAHARINJATOVO Avotra

Tel: +261329405012

Sous l'encadrement de:

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RASAMOELINA Andrinirina
Maître de conférences Responsable Réseaux
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Année Universitaire: 2017-2018

Session : Mars 2019

Date de soutenance : 1er Avril 2019

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
************
MENTION GESTION
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION
RAPPORT DE VISITE DU CONTROLE
D'ENTREPRISE A ANTANANARIVO

INTERNE AU SEIN D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC

CAS DE BCC/UCP DU MINISTERE DE LA SANTE

PUBLIQUE

Présenté par: RAHARINJATOVO Avotra

Tel: +261329405012

Sous l'encadrement de:

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Monsieur RASAMOELINA Andrinirina
Maître de conférences Responsable Réseaux
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Année Universitaire: 2017-2018

Session : Mars 2019

Date de soutenance 1er Avril 2019

 i

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES .................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE, CONCEPT THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE .............................................................................................................. 6
CHAPITRE I : GÉNÉRALITÉS SUR L’ENTITE ................................................................. 7
SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTITE ............................................. 7
SECTION II : NATURE DE L’ENTITE ............................................................................... 8
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE ET
METHODOLOGIE DE REALISATION ............................................................................ 10
SECTION I : ASPECT THEORIQUE DU CONTRÔLE INTERNE .................................. 10
SECTION II : CONCEPT MÉTHODOLOGIQUE DE RÉALISATION DU MÉMOIRE . 17
PARTIE II : ANALYSES DE L’EXISTANT .......................................................................... 24
CHAPITRE I : EXISTANTS SUR LE TERRAIN DE L’ÉTUDE ...................................... 25
SECTION I : SYSTÈME D’ORGANISATION .................................................................. 25
SECTION II : PROCEDURES DE CONTRÔLE ET AUDIT ............................................. 34
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES ................................................... 48
SECTION I : INSUFFISANCE DES MOYENS ................................................................. 48
SECTION II : INCOHÉRENCE SUR LA MÉTHODOLOGIE APPLIQUÉE ................... 53
PARTIE III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDANTIONS
GENERALES........................................................................................................................... 58
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ........................................................... 59
SECTION I : SOLUTIONS POSSIBLES ET RETENUES ................................................. 59
SECTION II: CRÉATION DES DOCUMENTS PERMANENTS ET DE CONTRÔLES
AU NIVEAU DU BA ........................................................................................................... 62
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS GENERALES .................................................. 67
SECTION I : AMÉLIORATION DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION DES
BUDGETS ............................................................................................................................ 67
SECTION II : AMÉLIORATION DES IMPACTS SOCIAUX, ÉCONOMIQUES ET
FINANCIERS ....................................................................................................................... 68
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 71
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... VI
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ VIII
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... IX
 ii

REMERCIEMENTS
Le présent mémoire est l’aboutissement de cinq années d’études à l’Université d’
Antananarivo, dirigé et géré de façon rationnelle, optimiste, avec un regard tournant toujours
vers l’avenir par les dirigeants de l’Université d’Antananarivo. De ce fait, je tiens en
particulier à remercier vivement :

-Le seigneur DIEU qui m'a donné la force et les connaissances suffisantes pour l'élaboration de
ce résultat d'étude.

-Monsieur RAPANOELINA Panja Armand Réné, Professeur Titulaire, Président de

l'Université d'Antananarivo, pour le maintien de la dignité de notre Université.

-Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Responsable de Domaine des

sciences de la société, qui a focalisé toutes ses compétences et pouvoirs en vue d’assurer la
bonne marche de la faculté sous sa responsabilité.

-Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences, Responsable

de la mention Gestion qui nous a permis de présenter ce mémoire.

-Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre d'Etude

et de Recherche en Gestion, pour les formations dispensées pendant ses cinq années d’études.

-Monsieur, RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Maître de conférences, notre encadreur

pédagogique qui, malgré ses lourdes responsabilités s'est donné toute peine de nous octroyer un
encadrement pédagogique.

-Monsieur RARINONY Roset, Responsable Contrôle et Audit au sein de l’UCP, qui nous a
partagées de ses expériences et de ses connaissances en matière d’audit et contrôle.

-Monsieur RASAMOELINA Andrinirina, Responsable Réseaux au sein de l’UCP, mon encadreur

professionnel qui, malgré ses lourdes tâches et responsabilités nous a octroyé un encadrement.

- Tous les personnels de l’UCP, pour sa collaboration et l’assistance qu’il nous a octroyée.

-Tout le personnel administratif et technique de l'Université, qui nous a donné des conseils et
moyens techniques nécessaires pour aboutir à notre étude.

Enfin, je tiens à remercier toute ma famille, mes amis et tous ce qui ont contribué de près ou de
loin, à la réalisation de ce mémoire.
 iii

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

AI : Auditeurs Internes
BA : Bureau de l’Audit
CHU : Centre Hospitalier Universitaire
CI : Contrôle interne
DG : Directeur Général
DP : Direction du Partenariat
DRH : Direction des Ressources Humaines
DRSP : Direction Régionale de la Santé Publique
IIA : Institute of Internal Auditor
MINSANP : Ministère de la Santé Publique
PAD : Project Appraisal Document (Rapport ou Document d’Evaluation)
PRMP : Personne Responsable des Marchés Publics
PTA : Programme de Travail Annuel
PV : Procès-verbal
SDSP : Service de District de la Santé Publique
SNISE : Système National Intégré de Suivi Evaluation
TDR : Termes De Référence
UGP : Unité de Gestion des Projets
 iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : mécanisme d’évaluation et de gestion des risques – contrôle des fraudes et les
mesure d’atténuation de l’UCP ................................................................................................ 38

Tableau 2 : Tableau de bord modèle de l’UCP ........................................................................ 46

Tableau 3: Tableau montrant un modèle de questionnaire de satisfaction post audit .............. 65

 v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Vérification du contrôle interne ............................................................................... 16
 1

INTRODUCTION
Généralement, le Contrôle Interne est formé de plans d’organisation et de toutes les
méthodes et procédures adoptées à l’intérieur de la direction pour la protection de ses actifs,
pour le contrôle de la précision et du degré de fiabilité de ses documents comptables, pour
promouvoir l’efficacité des opérations et pour que soient suivies les directives prescrites.

Le Contrôle Interne est également constitué par l’ensemble des mesures de contrôle que
le Ministère définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer : la protection du
patrimoine, la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels
qui en résultent, la conduite ordonnée et efficace des opérations de chaque entité et la
conformité des décisions avec la pratique du Ministère.

Au niveau de chaque entité, le Contrôle Interne, ensemble des sécurités contribuant à la

maîtrise de la direction, a pour but d’assurer la qualité de l’information et l’application des
instructions des autorités hiérarchiques et de favoriser l’amélioration des performances.

Notons que des vérifications suivant les procédures de l’exécution du budget de

fonctionnement d’une Direction en vue de formuler une opinion sur leur sincérité et régularité
ainsi que sur la conformité de l’exécution ont été réalisées. Puis à partir des documents transmis
par les responsables, la régularité et l'authenticité de leur tenue (test limité de conformité et de
permanence des méthodes) ont été assurées. Les vérifications ont été effectuées sur la base des
documents et pièces comptables : effectuer un audit permanent du dispositif de contrôle interne,
contribuer au développement et à l’amélioration du contrôle interne, assurer la formation et la
motivation du personnel dans ce domaine et définir et mettre à jour (selon les nouvelles
dispositions) les procédures administratives et comptables internes.

Le Plan National de Développement, « PND », et le Plan National de Santé (PNS)

constituent le cadre dans lequel s’insère le développement de l’approche sectorielle élargie «
SWAP Santé » (Sector Wide Approche), regroupant tout le soutien financier et technique
octroyé au secteur santé au sein d’un cadre commun de planification et de gestion s’articulant
autour d’un programme des dépenses gouvernementales. Dans ce contexte, les Partenaires
Techniques et Financiers financent l’appui au secteur santé à travers les accords de dons, de
subvention et de crédit. En effet, conformément à cette nouvelle orientation relative à
l’exécution des projets, le bénéficiaire, c’est à dire le Gouvernement de Madagascar, durant
l’exécution des projets, doit : maintenir une équipe de gestion au sein du MINSANP,
composée d’un nombre suffisant de cadres ayant une expérience appropriée pour le projet et le
 2

programme, chargée de : donner l’orientation de la stratégie et de la politique générale du

Programme et de superviser son exécution; assurer la communication et la coopération entre
les parties prenantes, y compris le secteur privé; approuver le Programme de Travail Annuel
et le Budget; et examiner les rapports d’avancement ainsi que les rapports d’audit.

Ainsi, la conception du système d’organisation de l’UCP (administrative, financière,

comptable, passation des marchés, suivi-évaluation, audit et contrôle des projets), la description
de poste et des tâches, ainsi que le profil requis de chaque poste, tiennent dûment compte de
ces dispositions restrictives, de l’opérationnalité, et de l’efficience de la structure mise en place.
Elle tient également compte de l’incompatibilité et de la réaffectation des tâches et
responsabilités du Ministère de la Santé Publique, ceci dans le cadre de la réalisation des
objectifs des Projets.

Lorsqu’une direction d’une société fait l’inventaire des risques auxquels la société est
exposée, lorsqu’elle établit la liste des compétences des différents secteurs ou lorsqu’elle définit
les décisions qui ne peuvent être prises qu’après l’avis d’une seconde personne, elle renforce
son système de contrôle interne (SCI). Elle améliore ainsi l’efficacité de son action et réduit les
risques. La responsabilité de l’élaboration et de la mise en place d’un système de contrôle
interne (SCI) incombe à la direction de chaque société.

Un Système de Contrôle Interne (SCI) poursuit plusieurs objectifs et comprend

différents éléments comme l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques et les activités
de contrôles. Il s’agit lors de la mise en place d’un SCI, de combiner de manière harmonieuse
les différentes mesures réglementaires (informations et directives), organisationnelles
(organigrammes et processus), et techniques (informatique et communication). « La gestion est
un outil et un moyen d’accès plus profond et plus intime au cœur des problèmes sociaux
économiques qui touchent l’entreprise »1.

Pour traiter donc le contenu de ce thème, une étude de cas relative a été effectuée auprès
du Bureau Central de Coordination des Projets/Unité de Coordination des Projet (BCC/UCP)
en collaboration avec le Ministère de la Santé Publique à titre de référence dans le Service de
l’Audit Interne. Elle présente comme objectifs non seulement un pouvoir de contribution au
développement d’une organisation mais aussi pour apporter des nouvelles idées positives à
l’amélioration de ses constituants. En outre, elles permettent d’obtenir des expériences au

1
Gordon S. Roberts, Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield, Bradford D. Jordan, (2010), Gestion
Financière, 3ième édition, pages 58.
 3

niveau professionnel, pour mettre en pratique absolue les théories accueillies durant les études
académiques et aussi pour approfondir, et élargir les connaissances au sein d’une organisation
et de son entourage. Le parcours de la recherche aurait pu être de préférence conclu par une
intervention sur terrain à l’occasion d’une mission que ce Service exerce dans son travail mais,
suivant son Programme de Travail Annuel (PTA), celui-ci demeure impossible pendant ces
trois derniers mois de passage au sein du BA.

L’intérêt même d’une recherche est de produire des connaissances actionnables à savoir des
connaissances qui outre le fait qu’elles soient susceptibles de fournir des conseils, soient
également en mesure de produire des réponses concrètes aux problèmes complexes auxquels
sont confrontés les dirigeants. Les données à la réalisation de ce rapport ont été puisées par des
recueils d’informations ainsi que des consultations de documents et quelques enquêtes au
niveau du Service de l’Audit Interne et enfin par des recherches personnelles. Malgré tout, le
stage s’est bien déroulé et a répondu à son principal objectif. Une fois les données collectées,
nous procédons à ses analyses (codage systématique, retranscription, synthèses, …) et ses
interprétations sont faites suivant une démarche rigoureuse. Et se termine par la rédaction du
présent document.

Certes, l'organisation du contrôle interne relève de la compétence exclusive de la

direction de l'entreprise. Compte tenu de l'importance de l'information dans ce système, le
contrôle des flux d'informations sera lui-même un objet important du contrôle interne. En
admettant que le système d'information ne concerne pas seulement des données internes mais
également des événements externes, des activités et développement importants pour le contrôle
interne et la prise des décisions.

La communication entre les personnes membre de l’organisation doit fonctionner aussi

bien de haut en bas qu’en sens inverse et même transversalement au travers de la structure
organisationnelle. Ce qui fait dans ce sens que l’organisation et l’information constituent les
deux éléments fondamentaux pour la mise en œuvre du contrôle interne. La direction doit
clairement faire comprendre à tous les collaborateurs que la communication et les
responsabilités de contrôle doivent être prises au sérieux, quel que soit leur rôle dans le
processus de contrôle, ainsi que les relations avec les taches des autres.

Il est capital de souligner que le système de contrôle interne doit être intégrer dans le
système d'organisation administrative dont il constitue un élément essentiel. Cette intégration
relève, en première instance de la responsabilité de la haute direction de l'entreprise. Afin de
 4

bien situer dans un cadre théorique notre libellé, il est important de définir d’un premier coup
le Système de Contrôle Interne (SCI). D’abord, le système de contrôle interne est l’ensemble
des lignes directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par la
direction, en vue d’assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise.1 Il est
défini, globalement, comme étant un processus mis en œuvre par la direction, la hiérarchie, le
personnel d'une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs ci-dessus énoncés. Le développement consacré au contrôle interne vise à permettre
aux entreprises d'évaluer leurs dispositifs de contrôle interne et de déterminer comment les
améliorer.

Ayant opté pour la formation en Gestion, option : Audit et contrôle, il nous a semblé
intéressant pour sanctionner la fin de notre cycle de Master, d'élaborer un travail lié à ce
domaine en vue d'approfondir et d'affirmer nos connaissances acquises tout au long de notre
cursus universitaire. Sur ce, nous étions donc animés de faire une étude sur la «contribution à
l’amélioration du contrôle interne au sein d’un établissement public. Cas de BCC/UCP du
ministère de la santé publique»

Ainsi dit, nous avons récemment compris le fonctionnement de l’entité, observé les
évènements lui affectant ces derniers temps. Ces raisons nous ont renvoyé à effectuer des
entretiens auprès du personnel, à la lecture des ouvrages, des textes officiels, des notes de
cours et autres documents internes ou externes se rapportant à notre sujet d’étude.

C’est pour cela que nous avions émis la problématique suivant : « Le système de
contrôle interne constitue-t-il un levier d’amélioration de performance pour un
établissement public ? »

L’objectif global de la recherche est d’améliorer le système de contrôle interne pour

permettre à l’entité d’assurer une activité administrative correcte, respectueuse du droit,
économe et efficace.

Dans le but de résoudre la problématique posée ci-dessus, nous avons émis deux hypothèses.
D'une part H1 : le système de contrôle interne permet à une entreprise d’établir un bon
système d'organisation. D’autre part H2 : Un bon système de contrôle interne permet à
une entreprise de faciliter le contrôle des activités.
 5

C’est généralement à ce propos que les résultats attendus sont les suivants : « le
contrôle interne aussi dans le domaine de l’audit interne a été conçu pour améliorer
toutes organisations » d’une part, et d’autre part, pour que « le personnel tient compte de
ses risques possibles afin de les sensibiliser à la protection et à la bonne gestion des biens
en raison de son importance ».

Pour des raisons de commodité analytique et d'efficacité dans la recherche, nous avons
subdivisé notre travail en trois parties, hormis l'introduction et la conclusion générale.

La première partie traite la généralité et l’approche théorique sur le Contrôle interne, et

comprend en outre deux sections ; l'une énonçant la généralité sur L’UCP et le Bureau de
l’Audit, concepts clés pour fixer nos lecteurs et l'autre traitera de l'approche théorique de
Contrôle interne. Ensuite, la deuxième partie présente le cadre de notre investigation qui est
l’analyse de la situation de l’existante. Enfin la troisième et dernière partie qui portera sur la
proposition de solutions et recommandations pour une amélioration de l’audit interne au niveau
de l’UCP en relation et collaboration avec le Ministère de la Santé Publique.
 6

PARTIE I : IDENTIFICATION DE LA
SOCIETE, CONCEPT THEORIQUE
ET METHODOLOGIQUE

Dans cette partie, nous allons aborder en premier chapitre, la généralité de l’entité
dans lequel on va évoquer ses différentes caractéristiques, suivis de ses principales activités, de
son système organisationnel, puis en deuxième chapitre aspect théorique du contrôle interne
qui éclaircira le cadre théorique de l’étude et enfin on va décrire la méthodologie utilisée pour
la vérification des hypothèses.
 7

CHAPITRE I : GÉNÉRALITÉS SUR L’ENTITE

Pour mieux comprendre le contenu de cet ouvrage, il est indispensable au préalable de

parler de la dite entité dans laquelle on a effectué un stage pour permettre de réaliser notre
travail de recherche. Cependant pour mieux cerner ce chapitre, nous allons décrire la
présentation générale de l’entité, puis la nature de l’entité pour mieux dégager ses activités
principales et son organisation.

SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTITE

Cette section est consacrée à la présentation de l’entité dans lequel on a effectué le

présent mémoire. Cependant, pour la mieux connaitre nous allons voir son historique dont
lequel on évoquera son origine, la raison de son existence, sa place au sein du ministère de la
santé publique et puis son organisation pour avoir une vision globale de ses moyens humains à
travers son organigramme.

1.1 Historique de l’entité

L’UCP est une des structures du Bureau Central de Coordination des projets du
Ministère de la Santé Publique qui a été mise en place en octobre 2015 suivant le décret n° 2015
-1452 du 17 octobre 2015, en vue de coordonner les ressources mobilisées dans le cadre du
dispositif des bailleurs de fonds et d’encadrer leur utilisation dans le respect de la bonne
gouvernance afin d’améliorer efficacement la santé de la population. Il est placé sous l’autorité
directe du Ministre de la Santé Publique, et est dirigé par un Coordonnateur Général nommé
par décret.

1.2 Organisation de l’UCP

Chaque entreprise regroupe un certain nombre de matériels, humains,

communicationnels et financiers qu’il faut agencer donc organiser, c'est-à-dire, selon cette
vision classique du terme : coordonner rationnellement, en vue de poursuivre des objectifs
explicites, par une division du travail et des fonctions ainsi que par une hiérarchisation de
l’autorité et de la responsabilité.
 8

De ce fait, l’UCP devra toujours comporter, au moins, le personnel cadre ci-après : un

Coordonnateur National, un Responsable de Suivi-Evaluation, un Responsable de l’Audit et
Contrôle, un Responsable Passation des Marchés ainsi qu’un Responsable Administratif et
Financier. L’organigramme est en annexe2.

SECTION II : NATURE DE L’ENTITE

Cette section consiste à décrire sa fonction, son devoir et son attribution au sein du
ministère de la santé publique. Ainsi nous avons subdivisé cette section en deux sous-sections
dans laquelle on présentera sa mission principale qui évoquera son obligation que ce soit au
niveau des bailleurs ou au niveau de la BCC et son rôle contribuant au bon fonctionnement du
ministère de la santé publique.

2.1 Mission principale de l’UCP

Le gouvernement de la République de Madagascar à travers le Ministère de la Santé

Publique et le Fonds Mondial (FM) ont conclu ensemble une convention de subvention dans le
cadre de la lutte contre le Paludisme à Madagascar. Cette convention qui porte le N°1049-
MDG-M-MOH, intitulée « To Build On the 'National Strategy Application II’ Grants'
Achievements in the Fight to Eliminate Malaria in Madagascar » a été signée le 05 Septembre
2016 et couvre la période allant du 1er Juillet 2016, jusqu’au 30 juin 2018.

C’est dans ce cadre qu’une enveloppe contenant le montant du titre de subventions,

fonds non remboursables, octroyée par le Fonds Mondial, est progressivement mise à la
disposition du Ministère de la Santé Publique qui a été désignée comme le Principal
Récipiendaire. La gestion financière est tenue par l’Unité de Coordination des Projets, qui
effectuera le virement des fonds au compte de chaque Agence de Mise en Œuvre (AGMOs), à
savoir la DEP, la DVSSE, la DSI, la DAMM, la DSfa, la DPLMT, la DLP ainsi que la DDS.

2
Annexe I.
 9

En contrepartie, le Fonds Mondial et le CCM exigent à l’UCP en tant que Principal

Responsable de la gestion fiduciaire de cette subvention, d’encadrer l’utilisation de ces fonds
dans le respect de la bonne gouvernance, de manière économique, efficient, et avec efficacité.

L’UCP est de ce fait, dans l’obligation de rassurer son partenaire financier sur
l’existence de bonne gouvernance tant à son niveau interne, qu’au niveau de toutes les
directions concernées, sans oublier que la mauvaise gestion et la manque de sécurisation de
fonds sont des conditions suspensives, de réduction voire d’annulation de la subvention.

2.2 Rôle de BCC/UCP

Le BCC/UCP est en quelque sorte une filiale administrative du ministère de la santé

publique en vue d’une collaboration pour la maitrise des utilisations des fonds octroyé par les
bailleurs. Cependant La BCC et UCP ont des rôles respectifs.

Le Bureau Central de Coordination des projets est l’instance d’exécution désigné par le
Ministère de la Santé Publique à gérer et utiliser les ressources extérieures du secteur santé dans
un souci de transparence, d’équité, d’obligation de rendre des comptes et d’honnêteté.

Par ailleurs, l’UCP étant en étroite collaboration avec le BCC, ce dernier sera
responsable de la planification du programme annuel et de la budgétisation. De manière
spécifique, il sera responsable de la gestion des programmes, dont, la coordination de la mise
en œuvre des programmes, puis la consolidation des programmes de travail et budgets annuel
au niveau de district, ensuite la tenue des archives et de comptes séparés pour toutes les
transactions liées à l’UCP après la préparation, consolidation et production des états financiers
de chaque programme, des rapports trimestriels de suivi financier et d’autres informations
requises par le Gouvernement, aussi la gestion du compte dédié et du compte principal de
chaque bailleur puis, le suivi et évaluation des diverses activités appuyées dans le cadre de
chaque projet et enfin le compte-rendu direct au BCC.
L’UCP a actuellement à sa tête un Coordonnateur nommé par le Ministère de la santé publique
et tout le personnel requis.
 10

CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE ET

METHODOLOGIE DE REALISATION

Le présent chapitre de cette partie consistera à décrire, à expliquer et à présenter les

différents composants et caractéristique qui contribuent à la mise en place d’un bon système de
contrôle interne dans une entreprise et la méthodologie sur la réalisation du travail de recherche.
Cependant pour mieux cerner ce chapitre, on va expliquer en deux sections, respectivement, la
notion sur le contrôle interne et puis la méthodologie de réalisation du mémoire.

SECTION I : ASPECT THEORIQUE DU CONTRÔLE INTERNE

Cette section sert à présenter l’aspect théorique du contrôle interne dans lequel on pourra
se référer sur tout ce qu’on a besoin de savoir sur le contrôle interne en vue de la réalisation de
ce mémoire. Cependant, pour mieux cerner cette section nous allons voir en premier lieu, les
utilités du contrôle interne, en second lieu, les notions sur contrôles interne, en troisième lieu,
les caractéristiques d’un système de contrôle interne et en dernier lieu, le profil de vérification
du contrôle interne.

1.1 Utilités du contrôle interne

Le contrôle interne est un dispositif de contrôle de prévention et détection des

détournements, des fraudes et des erreurs. Certes, le détournement consiste, pour une
personne, à s’approprier un bien qui lui avait été confié. La fraude implique l’usage de la ruse
ou de la fourberie. Elle accompagne, fréquemment, le détournement. La personne qui fait un
détournement cherchera, généralement, quelques moyens pour masquer sa faute. La fraude peut
également, correspondre à une tentative pour cacher des erreurs, lesquelles, d’autre part, ne
comportent pas de malhonnêteté, ou pour créer l’apparence d’un bon résultat, par exemple, en
grossissant le montant des profits déclarés pour un département ou en omettant certaines
dépenses que doit supporter ce département. L’entreprise doit, évidemment, s’organiser pour
ne pas encourir de tels risques dans la mesure du possible, et, s’ils se produisent, leur détection
rapide est absolument indispensable. L’organisation du contrôle interne est reconnue comme
étant, de loin, la meilleure solution, puisqu’elle est de moindre coût, et son action continuelle
permet une détection plus rapide de la fraude, des détournements ou des erreurs qui ont pu se
produire.
 11

Le contrôle interne est un élément essentiel d’assistance à la direction. En effet, un

bon contrôle permet de répondre à plusieurs questions telles : « avons-nous suffisamment de fil
pour répondre à une demande anticipée du client ? Quels sont les effectifs qui figuraient dans
l’équipe ? » La plupart de ces informations proviennent des documents comptables et pour
avoir toute valeur, elles doivent être sûres, complètes et disponibles aussi rapidement que
possible. Outre, pour les protections des ressources, le contrôle interne est nécessaire pour
s’assurer que les politiques de direction et l’ensemble de ses instructions sont suivis de la
manière voulue. Etant donnée qu’une supervision directe de l’ensemble du personnel, du
déroulement quotidien des opérations sont impossibles, la direction doit s’appuyer sur un
ensemble de technique de contrôle pour l’application de ses décisions et pour atteindre ses
objectifs.

1.2 Notions sur le contrôle interne

Dans de trop nombreux cas, le mot contrôle inspire une certaine suspicion. Dans son
sens le plus courant, le mot contrôle signifie vérification, c’est-à-dire que l’on imagine souvent
un contrôleur cacher à l’affût de celui qui viendra voler ou détourner quelque chose appartenant
à la société.

Dans son deuxième sens, il signifie maîtrise et c’est avec cette deuxième signification
qu’il faut interpréter le contrôle interne. Ce dernier permet au dirigeant de conduire
efficacement l’entreprise.

Alors pour bien avoir une notion de ce que l’on appel contrôle interne, on va citer
quelques définitions et puis d’en dégager à partir de ses définitions, les objectif du contrôle
interne.

1.2.1 Définitions du contrôle interne

Chaque organisme professionnel a adopté des définitions différentes du contrôle interne ; ainsi:
Pour l’ICAEW Britannique (Institute of Certified Accountantants England and Wales) : « le
contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes financiers et autres, mis en place par la
direction, afin de pouvoir diriger les affaires d’une société de façon ordonnée, de sauvegarder
biens et d’assurer autant que possible, la sincérité et la fiabilité des informations enregistrées
».

De même l’AICPA (American Institute of Certified P ublic Accountant) donne la définition

suivante : « le contrôle interne est formé de plan d’organisation et de toutes les méthodes et
 12

procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour la protection de ses actifs, pour le
contrôle de la précision et du degré de confiance de ses documents comptables, pour
promouvoir l’efficacité des opérations que soient suivies les politiques prescrites par la
direction » ;

Dans l’ouvrage des ordres des experts comptables, le contrôle interne est « l’ensemble des
sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’une côté d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ; de l’autre, l’application
de l’instruction de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste
par l’organisation des méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci»3.

Cette dernière définition traduit un élargissement du champ d’application du contrôle

interne. Il touche désormais tous les biens, toutes les informations et tous les membres de
l’entreprise et s’applique d’une manière permanente.

On peut retenir de ces définitions que le contrôle interne a un caractère plus préventif que
répressif, le mot contrôle interne doit être compris au sens anglo-saxon de « control » qui
signifie maîtrise. On verra le contrôle au sens de vérification, qu’un moyen technique parmi
d’autres et dans certaines circonstances d’en assurer ce contrôle.

1.2.2 Objectifs du contrôle interne

Ces définitions permettent de dégager les objectifs essentiels du contrôle interne selon le
cas où le contrôle interne favorise la protection et la sauvegarde du patrimoine, puis il assure la
régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent,
ensuite il donne une meilleure la qualité de l’information, mais aussi il contribue à
l’amélioration des performances et de la maitrise de l’application des instruction émanant de la
direction.

On peut faire une distinction de ces objectifs selon qu’ils ont une incidence ou non sur les
comptes. En ce qui concerne ceux ayant une incidence directe sur les comptes, s’agissant des
deux premiers objectifs, les procédures particulières mise en place pour les atteindre dans les
entreprises sont : la création de documents normalisés, ensuite la mise en place d’un système
d’autorisation et d’approbation puis d’une séparation des tâches entre les personnes chargées
des fonctions opérationnelles, de détention des biens, d’enregistrement comptable et de

3
RENARD Jacques (2001), « Théorie et pratique de l’audit interne », édition d’organisation, pages 116.
 13

contrôle, suivi d’un contrôle physique des actifs et enfin d’une construction d’un service d’audit
interne.

Pour les objectifs n’ayant pas d’incidence directe sur les comptes, c'est-à-dire ceux des
autres objectifs mentionnés plus haut et concernent l’aspect opérationnel des procédures. Les
mesures prises à cet égard peuvent inclure un système de note de service, puis avoir un planning
de réunions périodiques, des programmes de formation adaptés à chaque catégorie du
personnel, inclure des contrôles qualités, des rapports de gestion et des analyses statistiques.

1.3 Caractéristiques d’un système du contrôle interne

L’ensemble du dispositif doit être adapté aux caractéristiques propres de chaque entité.
Néanmoins, pour garantir l’efficacité d’un système de contrôle interne, il faut qu’il est
caractérisé notamment par un plan d’organisation, puis d’un personnel qualifié, ensuite des
documentations satisfaisantes, suivi d’un système de protection des actifs, et enfin un système
comptable adéquat.

1.3.1 Plan d’organisation

Le plan d’organisation est basé d’une part, sur l’adoption d’une structure administrative
adéquate consistant en une répartition appropriée des tâches dont chacune des attributions sont
bien définies ; une définition claire des mécanismes de contrôle, de responsabilité,
d’autonomie et de supervision ; une détermination pour chaque poste des objectifs de la fonction
et de la nature des travaux à effectuer. En effet, le fait de rendre un employé responsable d’une
tâche l’oblige à en rendre compte et, de ce fait, améliorer les chances que la tâche soit
accomplie.

Et d’autre part sur la séparation des fonctions incompatibles, c'est-à-dire d’identifier et de

définir les fonctions essentielles de la réalisation des objectifs et confier les fonctions suivantes
à des personnes ou à des services différents tel que les fonctions opérationnelles qui a pour
fonctions de contribuer directement à la réalisation de l’objet social de l’entreprise (achat,
production, vente) ou indirectement (publicité) ; puis, les fonctions de conservation du
patrimoine qui consistent à la garde des biens sociaux. Par exemple : un magasinier est
responsable des marchandises en stock, un gardien est responsable des biens de la société tels
que les voitures, les ordinateurs,… ; ensuite, les fonctions d’enregistrement qui concernent la
tenue, la saisie et le traitement des documents financiers ; et enfin, les fonctions de contrôle
dans lesquels l’impossibilité de cumuler deux de ces fonctions permet un contrôle réciproque
 14

de leur exécution, évite la confusion des rôles (plusieurs tâches effectuées par une seule
personne) pouvant entraîner des pertes considérables en matière de temps et de ressources. En
effet, un système de supervision est mis en place pour s’assurer que chaque personne ou chaque
service accomplit adéquatement sa tâche.

Toute opération dans une société doit être autorisée par un personnel du niveau hiérarchique
approprié. Pour assurer ses contrôles, l’établissement d’un diagramme de circulation des
documents et d’un manuel de procédures s’avère indispensables.

1.3.2 Personnel qualifié

L’existence d’un personnel qualifié contribue à l’efficience et à l’efficacité des opérations.

Ainsi, les personnes œuvrant dans l’entreprise doivent être compétentes et motivées.

Il conviendrait également de la part des dirigeants de mettre en place des politiques à suivre,
notamment, le respect des procédures d’autorisation, d’embauche, de réglementation de l’accès
aux biens de ‘entreprise et de gestion de carrières.

Il y a lieu d’envisager périodiquement une formation du personnel, qui aboutit à améliorer,

à compléter et à actualiser les connaissances, les aptitudes accompagnées d’attitudes favorisant
la communication, le désir de développement et la volonté d’atteindre les buts précis.

1.3.3 Documentation satisfaisante

Aucune analyse de rentabilité ne peut être effectuée qu’à partir d’une documentation fiable.
En effet, elle sert de preuve de la conformité des informations produites, assure une prise de
décision fiable, permet la conservation des informations pour une utilisation ultérieure et
garantit la bonne description des systèmes.

L’information probante peut provenir de différentes sources, à savoir, d’abord l’inspection qui
consiste en l’examen et en la comparaison entre eux des biens physiques, des documents, des
registres et des pièces justificatives, ensuite l’enquête et la confirmation qui consistent en la
recherche des renseignements pertinents auprès des personnes bien renseignées à l’intérieur ou
à l’extérieur de la société, après, l’observation qui consiste à regarder quelqu’un appliquer un
traitement ou une procédure ;et puis le calcul consiste à refaire les opérations arithmétiques
portées sur les pièces et des livres comptables, et enfin, l’analyse qui consiste à identifier les
éléments qui entrent dans la composition d’un poste des états financiers ou d’un compte et de
comparer différents éléments financiers ou autres.
 15

1.3.4 Protection des actifs

Il s’agit de mettre en place des mesures de sécurité pour prévenir contre les risques des
pertes des éléments d’actifs. Pour cela il faut réaliser périodiquement des inventaires physiques,
de rendre les employés responsables des biens qui leurs sont confiés, de souscrire une assurance
contre les pertes et le vol, d’adopter des manuels de procédure pour servir d’outil de formation
rapide à un nouveau venu.

1.3.5 Système comptable adéquat

Il s’agit d’acquérir un système comptable en fonction de son envergure, de la nature de ses

activités et de la complexité de ses opérations ; qui lui garantit dans certaine mesure le
traitement adéquat des opérations et permet de recevoir des renseignements répondant aux
besoins en matière d’information.

Aussi de s’assurer que le système de traitement de l’information fonctionne pour enregistrer

sans faille les opérations. Ainsi, toutes les pièces comptables et leur enregistrement doivent
répondre aux trois critères qui sont en premier lieu, l’exhaustivité des enregistrements c'est-à-
dire qu’aucune pièce comptable ne doit être omise (pré numéroter les pièces comptables pour
que chaque opération soit enregistrée dans son intégralité ), en second lieu, la réalité des
opérations c'est-à-dire qu’il faut regarder physiquement l’effective des achats ou des prestations
effectuées (les opérations effectuées se situent dans le cadre du fonctionnement ou de
l’exploitation de la société ), et en dernier lieu, l’exactitude des montants qui s’agit notamment
de la vérification des montants figurants sur chaque pièce à comptabiliser, par rapport à
des prix antérieurs puis de la vérification du calcul sur une machine à calculer avec ruban lequel
doit être à chaque pièce comptable.

Ce qui suppose également le respect de certaines règles de base, tels que l’utilisation d’un plan
comptable approprié, ensuit l’utilisation d’un système budgétaire, après, l’utilisation d’un
matériel approprié, et enfin, l’élaboration d’un processus d’autorisation des opérations.

1.3.6 Autocontrôle

Le système d’autocontrôle consiste à déterminer si les contrôles mis en place sont

suffisants pour assurer la fiabilité des autres contrôles mentionnés précédemment.

Il convient de mettre en place un système de suivi permanent des activités courantes de

l’entreprise, soit par des contrôles réguliers par le conseil d’administration, soit par
l’implantation d’une fonction d’audit interne. Les dirigeants doivent être avisés en cas de
 16

dysfonctionnements constatés pour apporter les solutions nécessaires et les actions correctives
correspondantes.

1.4 Profil de vérification de contrôle interne

La vérification interne permet de déterminer si l’entité disposait de contrôles clés lui

permettant de surveiller les opérations financières, le système d’information financière et le
système d’organisation au sein de la Direction du contrôleur afin de prévenir et de détecter les
erreurs dans les opérations financières. La vérification du contrôle interne suscite différents
travaux qui sont nécessaires et complémentaires. Les étapes de la vérification peuvent être
représentées par le schéma suivant :

Figure 1 : Vérification du contrôle interne

Source : Cours d’audit et contrôle en 4ème année

Cette figure montre qu’avant l’analyse, on doit au préalable, connaître l’entreprise. La

prise de connaissance de l’entreprise est une phase préliminaire à tous travaux. Elle permet de
connaître le contexte dans lequel évolue l’entreprise ; contexte juridique, économique, social,
fiscal,… Elle permet de faire le lien entre les données comptables et les réalités qu’elles
traduisent et doit permettre d’éviter d’avoir une vue parcellaire des faits et situations et doit
donc contribuer à une meilleure synthèse.
 17

La prise de connaissance de l’entreprise est « indispensable pour permettre au réviseur

d’assimiler les principales caractéristiques de l’entreprise, son degré d’organisation, le
comportement de ces dirigeants et principaux collaborateurs, etc., et de définir aussi
précisément que possible, la nature et l’étendue de la mission proposée… ». Cependant, le
profil de vérification présenté ci-dessus comprend trois phases principales qui sont tout
d’abord, la prise de connaissance des procédures ; ensuite l’évaluation du contrôle interne, et
enfin, le contrôle des forces et les impacts des faiblesses.

SECTION II : CONCEPT MÉTHODOLOGIQUE DE RÉALISATION DU

MÉMOIRE

Dans la partie méthodologie nous allons voir les démarches les étapes mis en place pour
la collecte des informations, la synthèse et la rédaction de ces derniers en ce présent mémoire.
Etre méthodique est important car par définition c’est une manière de conduire sa pensées ou
même de penser, de dire ou de faire quelque chose suivant un principe d’ouvrage scientifique.
En somme nous pouvons dire que la méthode nous permet de structurer notre rapport, mais
surtout de faire en sorte que nos recherches soient reproductibles. Afin d’aboutir à la
vérification des hypothèses, nous allons voir dans cette section les types de documentations et
la méthode de collecte de donnée.

2.1 Types de documentation

En ce qui concerne la documentation du contrôle interne, les auditeurs internes ont

généralement recours à des diagrammes de flux accompagnés de descriptions narratives comme
point de départ du travail de documentation. Une fois ces éléments complétés, les auditeurs se
servent souvent de matrices des risques et des contrôles pour des analyses plus approfondies
accompagnés par les questionnaires de contrôle interne (QCI) et les manuels relatifs aux
politiques et procédures, constituent les formes les plus connues et les plus souvent utilisées
d’identification et de documentation des contrôles.

2.1.1 : Diagrammes de flux

Les auditeurs ont recours à des diagrammes de flux pour décrire l’enchaînement des
activités au travers d’un processus, ainsi que la documentation afférente. Le principal résultat
d’un diagramme de flux est un schéma de processus qui est une représentation graphique des
activités effectuées par un groupe de personnes. Les schémas de processus peuvent aider les
 18

auditeurs à améliorer leur compréhension des processus d’entreprise, à réduire les pertes de
temps liées à la communication et à la validation des processus d’entreprise avec la direction, à
cerner les risques, les contrôles, les faiblesses et les inefficacités, et à formuler des propositions
d’amélioration. Ils facilitent la supervision générale et permettent de faire l’inventaire des
systèmes de façon très détaillée.

2.1.2 : Descriptions narratives

Les descriptions narratives décrivent l’enchaînement des processus sous une forme
écrite, sans représentations graphiques. Ils complètent utilement la présentation sous forme de
diagrammes de flux en explicitant l’enchaînement réel, diminuant ainsi les risques de
malentendus en elles-mêmes. Cependant, les descriptions narratives ne constituent pas un
moyen efficace de description des processus car elles sont parfois longues et difficiles à
analyser, et ne se caractérisent pas en général par une grande convivialité.

2.1.3 : Questionnaires de contrôle interne

Les Questionnaires de contrôle interne complétés fournissent les réponses aux questions
relatives à l’identification et à l’évaluation des contrôles internes. Les QCI bien élaborés sont
constitués d’un ensemble de questions soigneusement structurées et logiquement ordonnées, ce
qui aide la direction et les auditeurs internes à documenter les processus et à faire ressortir les
lacunes, les forces et les faiblesses du contrôle au sein d’un système. Les résultats des
questionnaires permettent de conserver un dossier permanent des contrôles tant au niveau de
l’entité qu’au niveau du processus. Habituellement, les QCI présentent les informations sous
une forme facile à comprendre pour les personnes extérieures, telles que les auditeurs externes
et les organismes de réglementation, et permettent de simplifier et d’accélérer le processus
d’évaluation des contrôles.

2.1.4 : Matrices des risques et des contrôles

Les matrices des risques et des contrôles mettent en relation les contrôles et les objectifs
de contrôle ainsi que les risques y afférents. Elles sont conçues pour documenter les risques et
les contrôles et pour faciliter l’évaluation de la structure et de l’efficacité du système de
contrôle. La compréhension préalable des attentes en matière de contrôles d’un processus
permet aux auditeurs internes d’identifier les écarts entre les contrôles effectifs et les objectifs
de contrôle et les risques spécifiques.
 19

2.1.5 : Manuels relatifs aux politiques et procédures

Les manuels relatifs aux politiques et procédures fournissent un cadre systématique et
des directives rigoureuses sur les processus et les activités propres à une organisation, facilitant
ainsi la mise en œuvre efficace d’une stratégie d’entreprise tant au sommet qu’à la base. De
manière générale, les manuels contiennent les contrôles internes appropriés sous forme rédigée
en tant que moyens adéquats de gestion des risques d’une organisation. Grâce aux manuels
relatifs aux politiques et procédures, les organisations communiquent leur philosophie en
matière de gestion des processus spécifiques, tout en préservant l’harmonie avec les buts de
l’organisation ainsi que les objectifs d’amélioration de la performance.

2.2 Méthodes de collecte d’informations

Quel que soit le type de recherche effectué, la décision par rapport aux données
prélevées est déterminante et réfléchie. Alors, un plan global de collecte de données forme
une grande étape très importante. Il s’agit de repartir les objectifs de la recherche et des
questions ainsi que les hypothèses de recherches posées. Pour cela, nous avons opté quelque
méthodes de collecte tel que la documentation, ensuite l’entretien, et enfin l’observation sur le
terrain.

2.2.1 Documentation

Nous ne pouvions pas nous passer de la documentation dans le parcours de la recherche.

Cependant on a pu classer les documents sont classés en deux types, respectivement : Les
sources primaires qui sont des travaux originaux, des documents produits à partir des données
originales qui peuvent servir de base des travaux d’analyses ou de recherches effectuées. Pour
notre part, elles ont été fournis par l’établissement de tel sorte quel stock ses documents un peu
partout dans le serveur de l’UCP. Et les données secondaires qui sont des données publiées,
œuvres de spécialistes ou d’auteurs. Elles sont formées à partir des données primaires traitées,
constituent une analyse ou une explication et nous aide au traitement du mémoire. Elles sont
constituées d’ouvrages listées en bibliographies, comportant des théories générales.

Que ce soit primaire ou secondaire s’est fait en masse, mais selon une référence qui est
notre thème et aussi nos hypothèses, d’autant plus que notre but c’est la vérification de nos
hypothèses. Par conséquent, en parlant de collecte de données en masse nous avons rassemblé
tous les documents possibles qui est en référence à notre thème et qui permettrait la vérification
de nos hypothèses.
 20

2.2.2 Entretien

Lors de notre stage au sein de l’UCP durant la période du fin de mois d’Octobre 2018 à
Janvier 2019, on a eu recours effectivement à un entretien avec le responsable d’audit et de
contrôle afin d'enrichir nos informations, donner une vision globale.
L'entretien avec le responsable est une des méthodes utilisées pour la compréhension
effective des activités au sein de la société ainsi qu'une occasion d'avoir plus de précision
concernant le système de contrôle interne.
Dans l'objectif d’analyser la situation existante du système de contrôle interne au sein
de l’établissement, il a fallu collecter nombreuses informations fiables, vraies et justifiées. Nous
avons parlé à propos des étapes des procédures du contrôle interne, des risques déjà courues,
des dispositifs existant, et des différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la
réalisation de leurs taches respectives. Le guide d'entretien se trouvera dans l'annexe4.
Cette méthode nous a été très enrichissante dans la mesure où elle nous a permis de récolter de
riches informations elle nous a permis d'apprendre de nouvelles choses, d'avoir les informations
dont nous avons besoin pour notre travail de recherche.

2.2.3 Observation indirecte

Par définition, l’observation indirecte est une technique consistant à porter une attention
systématique sans jugement, sans interprétation sur un objet (personne ou groupe, activité,
lieux, événement ou situation, par exemple) avec une prise de note organisée en vue d’une
restitution méthodique de l’observation par le biais des informations non-observées directement
par l’observateur, c'est-à-dire qu’on utilise donc l’information sans avoir véritablement observé.
L’information provient alors d’une source indirecte.

En effet, l’observation indirecte nous a permis d’avoir des informations supplémentaires sur
les caractéristiques du contrôle interne, des procédures de mise en place du contrôle interne, et
de la façon dont on a identifié et évalué les risques en temps réel et pratique. On a pu aussi
retirer ses renseignements tout en observant les lieux, les affichages sur les murs, les documents
de contrôle interne de l’UCP durant le mois d’Octobre 2018 au Janvier 2019. La grille
d’observation est en annexe5.

4
Annexe 2.
5
Annexe 3.
 21

2.3 Vérification des hypothèses

Pour la vérification des hypothèses c'est-à-dire, H1 : « le système de contrôle interne

permet à une entreprise d’établir un bon système d'organisation » n’est accompli que si les deux
variables ne soient considérées tel que X1 : « adoption d'une structure administrative adéquate »
et X2 : « séparation des fonctions incompatibles ».

L’adoption d'une structure administrative adéquate consiste en une répartition

appropriée des tâches dont chacune des attributions sont bien définies ; d’en fournir une
définition claire des mécanismes de contrôle, de responsabilité, d’autonomie et de
supervision ; et d’en déterminer pour chaque poste les objectifs de la fonction et la nature des
travaux à effectuer.

La séparation des fonctions incompatibles quant à elle est une mesure de contrôle
interne consistant à mettre en place une structure administrative dans laquelle les diverses
tâches à accomplir sont réparties de telle sorte qu'aucun employé ou groupe d'employés ne soit
en mesure de commettre une faute ou une erreur et de la dissimuler dans l'exercice de ses
fonctions. Certaines fonctions sont incompatibles parce que, si elles sont assumées par la même
personne, elles mettent cette personne en position de commettre une fraude ou une erreur et de
la dissimuler.

Cependant pour y aboutir, la méthode utilisé pour la vérification de l’hypothèse H1 est

d’effectuer une l’analyse des circuits par diagrammes s’agissant d’une étude sur un
mémorandum descriptif qui permet de schématiser les cycles d’opérations par des symboles
suivants l’organisation administrative. Il affiche une suite d’opérations faisant apparaitre les
différents documents, postes de travail, les décisions, les responsabilités et les opérations dans
lequel on définira les taches approprié à chacun. Puis on complètera l’analyse par le biais de
l’observation indirecte dans laquelle on se soumet à une exploitation des documents que l’on a
réuni. Le résultat attendu de H1 est que l’organisation sera bien structurée, séparée et définit
dont on prendra comme indicateur de mesure l’organigramme des taches structurés.
 22

Pour ce de H2 : « Un bon système de contrôle interne permet à une entreprise de faciliter

le contrôle des activités », on prendra compte des variables Y1 : « Mise en place d’un
mécanisme de gestion de risque » et Y2 : « réalisation des missions d'audit et de contrôle ».

La gestion de risque a pour attribution d’identifier et trouver, d’évaluer, de surmonter

et de surveiller les principaux risques dont l’entreprise est capable de garder ses risques sous
contrôle, et que elle sera nettement moins confrontée aux risques résiduels dont elle pourra se
concentrer sur les priorités et non sur les urgences, sachant qu'elle gagne une marge de
manœuvre plus conséquente.

Les missions d’audit et de contrôle fourniront un contrôle des activités cohérent à

l’objectif de contrôle interne dans laquelle on évaluera les risques probable liée à l’activité de
l’entreprise.

Pour se faire, on effectuera comme méthode utilisé pour la vérification de l’hypothèse

les questions et les guides opératoires s’agissant des questionnaires qui servent d’étalon
permettant grâce à un nombre d’interrogation précise, d’évaluer si les procédures de
l’entreprise remplissent les objectifs fondamentaux du contrôle interne, en décelant ses forces
et ses faiblesses et puis en complémentarité avec la première hypothèse, la vérification par les
acquis de la recherche dont lesquels on a pu les classés en quatre catégories. D’abord, les
acquis humains lors des descentes sur terrain qui nous ont permis d’étendre notre sens
relationnel, de collaboration, d’initiative et de responsabilité. De plus, nous avons tissé des
relations avec quelques professionnels, et des responsables dans le domaine. Puis, les acquis
techniques qui nous ont permis d’acquérir des aptitudes à des analyses profondes, à faire des
liens entre les différents contextes. Enfin, les acquis intellectuels qui sont constitués par les
différentes connaissances acquises pour complémentarité de la vérification des hypothèses. Le
résultat attendu de H2 est que l'activité est contrôlée et évaluée dont on prendra comme
indicateur de mesure le rapport référant à la réalité et le tableau de bord des missions.
 23

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

En somme, nous avons vu dans cette première partie la généralité du cadre où l’on a
effectué notre recherche : sur ce nous avons évoqués la présentation de l’entité étudiée. Ensuite,
la présentation nous permet de comprendre le mécanisme, le fonctionnement, et les activités.

A part cela, on a vu aussi dans la partie théorique du contrôle interne, ensuite les
définitions, et puis ses caractéristiques. En outre, cette partie théorique nous a permis aussi de
citer quelques généralités sur la démarche de contrôle interne, Ces points ont été offerts afin de
faciliter la compréhension de la suite de notre devoir.

Vu ces généralités et approches théoriques, nous pouvons par la suite faire une analyse
de ses aspects par rapport à la pratique. Nous avons aussi présenté dans cette partie le concept
méthodologique de réalisation avec la triangulation de la collecte des informations et les
entretiens avec les responsables.

Ainsi, la partie suivante est destinée d’une part à décrire l’analyse de l’existant.
 24

PARTIE II : ANALYSES DE
L’EXISTANT

Lors de notre passage au sein du Bureau de l’Audit de l’UPC, on a réalisé notre étude
sur les aspects suivants : fonctionnement de contrôle interne et de la Direction, les personnes
accomplissant les missions, et enfin l’organisation des activités.

Cette partie est composé de deux chapitres d’où le premier : « existant sur le terrain »
présentera les ressources adéquates au bon fonctionnement du contrôle interne. Puis en
deuxième chapitre: « Identification des problèmes», qui va déceler et commenter certaines
irrégularités sur le plan organisationnel et fonctionnel nuisant au bon fonctionnement du BA
et du contrôle interne.

Ainsi, en exposant ces problèmes on sera amené à apporter des « solutions et

recommandations » qui feront l’objet de la troisième et dernière partie de notre devoir.
 25

CHAPITRE I : EXISTANTS SUR LE TERRAIN DE L’ÉTUDE

Le service d’audit interne contient des ressources adéquates dans l’accomplissement de

ses fonctions. En fait on entend par ressources adéquates, la combinaison de connaissances,
savoir-faire et autres compétences nécessaires à la réalisation du plan de contrôle interne.
Cependant, nous allons évoquer dans ce chapitre le système d’organisation opérationnel et
fonctionnel puis de présenter la procédure de contrôle et d’audit.

SECTION I : SYSTÈME D’ORGANISATION

Le système d’organisation de l’UCP est très stricte, bien définie, repartit suivant une séparation
bien distincte et composant d’un groupe de personnel compétant et spécialisé. Ainsi, nous allons
procéder à des définitions des attributions et rôles de chaque acteur situant dans l’organisation
fonctionnelle et opérationnelle avec les agences de mise en œuvre en l’occurrence les
départements techniques du MINSANP et celle de l’UCP.

1.1. Différents bureaux et comités

Les différents bureaux et comités énoncé ici sont des acteurs contribuant au bon
fonctionnement du système de contrôle de l’Unité de Coordination des Projets/Bureau Central
de Coordination (UCP/BCC). En effet, elles sont en étroites collaboration avec l’établissement
dans laquelle elles ont des attributions et rôles respectives pour faciliter les travails attendus par
le ministère de la santé publique. Cependant, les rôles de chaque bureau et comités situant dans
l’organigramme opérationnel et fonctionnel est donnés ci-après.

1.1.1 Rôle du bureau central de coordination

Le Bureau Central de Coordination des projets est l’instance d’exécution désigné par le
Ministère de la Santé Publique à gérer et utiliser les ressources extérieures du secteur santé dans
un souci de transparence, d’équité, d’obligation de rendre des comptes et d’honnêteté.

1.1.2 Rôle du comité d’orientation et de suivi (COS)

Le Secrétaire Général du Ministère de la Santé Publique assure la Présidence du Comité

d’Orientation et de Suivi. Ce Comité a un rôle consultatif, il soutient le BCC dans l'élaboration
d'une stratégie globale et du suivi de la performance des Projets Santé.

Le Comité d’Orientation et de Suivi est composé de membres issus du Gouvernement

(Ministère des Finances et du Budget, Ministère de la Santé Publique, Ministère de la
 26

Population), puis des membres issus des Partenaires Techniques et Financiers, mais aussi des
membres issus de la Société Civile, et des membres issus du Secteur Privé.

Des sommets semestriels de santé seront tenus et dirigés par le MINSANP. Le progrès,
par rapport au programme national, sera revu lors de ces sommets et fourniront de la
contribution dans le Programme Annuel de Travail pour le Ministère. Ces sommets permettront
également d’évaluer le progrès dans la réalisation des objectifs de développement et vers le
PND. De plus, ces discussions seront utilisées pour faire accorder le Projet et le Programme
aux changements qui peuvent se produire dans le secteur et pour coordonner, au niveau
technique, avec tous les partenaires techniques et financiers

A cet égard, en collaboration avec le personnel cadre de l’UCP, en particulier le CN et

le RSE, le COS assurera la préparation technique, la formulation de résolution et
recommandation résultantes de ces sommets.

1.1.3 Rôles des agences de mise en œuvre

La mise en œuvre des activités de programme définies dans le cadre des composantes des
projets sera confiée aux départements techniques du MINSAP et à ceux qui opèrent aux
niveaux régionaux et des districts, qui recevront des paiements opportuns de la part de l’UCP
sur la base de la soumission des plans de travail trimestriels budgétisés et requêtes de
financement.

1.1.4 Cellules d’opération au niveau excentrique

Les cellules d’opération aux niveaux régionaux et districts gèreront les décaissements à
partir de leurs propres comptes bancaires. Sous la supervision des Gestionnaires Comptables
Régionaux, elles tiennent les dossiers et comptes pour toutes les transactions liées à leurs
opérations et préparent le rapport financier et d’autres informations fondamentales sur la
gestion et le suivi des projets selon le besoin de l’UCP.

1.2 Description des attributions des acteurs principaux de l’UCP

Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des
collaborateurs de l’entité. En effet, chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance
et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle
interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables
opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs
 27

internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.
Cependant, nous allons décrire ci-après les rôles de chaque acteur pour faciliter leur position
au niveau de la contribution au contrôle interne.

1.2.1 Coordonnateur national

Le Coordonnateur National qui est de la relève du Coordonnateur Général du BCC a

pour mission d’assurer la bonne gestion de l’UCP et la Coordination des toutes les activités
dévolues à cette unité de gestion en collaboration avec les départements techniques du Ministère
de la Santé Publique et les Partenaires Technique et Financier (PTF) intervenant dans le
financement des activités du MINSANP.

Il est le premier responsable de la mise en œuvre des activités de l’UCP vis à vis du
MSANP, qui dirige et gère toutes les activités de l’UCP, il planifie les activités annuelles de
tous les Projets en collaboration avec les staffs du Ministère et les bailleurs de fonds concernés
dans le cadre de la préparation des PTA annuels, et aussi responsable de l’organisation des
réunions de coordination périodiques avec les responsables concernés par les Projets afin de
mettre à jour le calendrier des activités. Il discute et résout les problèmes éventuels pouvant
freiner la bonne marche de l’exécution des activités prévues, il a aussi pour mission de prendre
des dispositions pour combler toutes les lacunes techniques identifiées durant l’exécution des
activités et effectuer en cas de besoin des missions de supervision sur le terrain, de coordonner,
contrôler et suivre les activités de l’assistance technique et donner des directives conformément
aux orientations spécifiques de chaque Projet.

Il supervise la préparation des dossiers de consultation et procède à toutes les opérations

d’appel d’offres et de passation de marchés, selon les pratiques et directives des PTF et de
l’Administration Malagasy, puis d’en proposer et d’en établir les dossiers de lancement des
marchés d’études prévues à chaque Projet.

Il rend compte au Ministre de la Santé Publique ou à son représentant de l’avancement

de l’UCP tant sur le plan technique, que sur le plan financier, aussi il est le représentant de
l’UCP dans les actions de vie civile, auprès des différents organismes et des administrations, et
assure l’exécution des programmes de chaque Projet et assurer la bonne gestion des moyens
mis à la disposition des Projets, puis de la dotation de personnel nécessaire au fonctionnement
de l’UCP, et enfin à l’exécution du planning technique et financier de tous les Projets, il a aussi
pour attribution d’établir un rapport périodique d’avancement des travaux des Projets pendant
toute la durée de son exécution et un rapport d’achèvement des Projets qui sera remis au plus
 28

tard six (6) mois après la date de clôture des Projets, rapports à remettre au bailleur de fonds
concerné et à l’Administration.

Le CN gère le budget de l’UCP et veille à ce que les termes des Accords de financement
ou de subvention ainsi que tous les accords subsidiaires et autres conventions soient passées
dans le cadre des Projets et aux orientations du MSANP ,il fait procéder à l’audit périodique
de la situation financière de chaque Projet et à la conformité aux termes des Accords de
financement ou de subvention et veille à la faciliter des interventions périodiques des auditeurs.

1.2.2 Responsable suivi et évaluation de l’activité de l’UCP

Le responsable suivi et évaluation quant à lui assure la programmation, la

coordination, le suivi technique de toutes les activités programmatiques, et le suivi évaluation
de toutes les activités de chaque Programme (planification, supervision de la mise en œuvre et
évaluation interne des résultats des activités des composantes). Cependant, ses taches sont
spécifiques.

En matière de Conception et élaboration des approches méthodologiques du système de

suivi et évaluation des Programmes, il assure la conception, l’organisation et la mise en place
du système de suivi et évaluation ; mais aussi d’identifier les étapes que comporte la mise sur
pied du système, et des domaines concernés par l’évaluation et de concevoir les approches
méthodologiques du système.

En matière d’élaboration et d’exécution du PTA en collaboration avec les responsables

financiers, la passation des marchés, suivi budgétaire de chaque programme et des
composantes, il établit l’esquisse de PTA pour chaque composante en fonction des activités
identifiées avec le budget prévu, l’annexe technique des Document Juridique et Financier, il
assiste les responsables des activités et des composantes dans la planification de leurs activités,
d’en élaborer et d’en mettre en forme le POA (Plan opérationnel d’activités) par actualisation
et consolidation des données en provenance des composantes, puis il contrôle la conformité du
PTA/POA par rapport à l’annexe technique du programme et au Cadre logique des activités et
composantes, ensuite il effectue la présentation technique du POA à la réunion de coordination,
d’en finaliser et de le transmettre au CN UCP pour la procédure d’approbation, à part cela il
contribue à la vérification de l’éligibilité technique des demandes de déblocage de fonds
(requêtes) soumises par le bénéficiaire de fond (Programmes de mise en œuvre), et à la
 29

validation des aspects techniques des dossiers de Passation des Marchés, il élabore le Plan de
Suivi Evaluation ; de la mise en place et de l’actualisation du Cadre Logique du programme ;
d’en assurer la fiabilité et la qualité des données programmatiques en mettant en place des
indicateurs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement défini)
sur la base de lignes directrices claires définissant les indicateurs, les sources de données, les
méthodes de collecte de données, la fréquence et les responsables concernés ; d’élaborer le Plan
de supervision du programme. Concernant les Sous Récipiendaires, c’est le RSE qui vérifie les
activités dans les requêtes par rapport au Plan de travail annuel.

En matière de suivi technico–financier systématique des activités (en collaboration avec

les responsables financiers, le bureau des marchés, le suivi budgétaire de chaque programme et
de l’UCP et des composantes): le responsable suivi évaluation a pour tâche de procéder au suivi
et à l’exploitation des rapports périodiques des composantes ou des programmes de mise en
œuvre, par des tableaux de bord, des rapports d’activités (ponctuels, trimestriels, annuels) et
des rapports de mission. Il analyse, interprète les données techniques provenant des
Responsables de programme ainsi que les réalisations techniques et budgétaires et puis d’en
consolider ces informations, afin d’élaborer le rapport mensuel de suivi des activités du
programme, ensuite d’actualiser et synthétiser le document de suivi global par composante ou
programme, d’en procéder en collaboration avec le RAF mensuellement à l’analyse du suivi –
budgétaire, et enfin de présenter aux réunions de coordination l’exécution de suivi technico
financier.

En matière d’élaboration et mise à jour des indicateurs de performance et de résultats :

il élabore une esquisse de base de discussion avec les responsables de chaque programme, d’en
proposer des indicateurs de suivi, puis de les valider au cours de la réunion de coordination et
les finaliser, pour enfin les vérifier en termes d’activités, de contrôle-qualité, de finalité, de but,
d’intrants et d’extrants conformément au Cadre de performance.

En matière d’évaluation trimestrielle et annuelle des réalisations technico-financières :

le RSE analyse les données budgétaires et financières, puis il participe aux visites de
supervision sur terrain des activités, et identifie les problèmes et propose des actions pour
améliorer et accélérer les résultats, il s’acquerra sur le terrain des supports audio-visuels pour
illustrer les rapports périodiques et mémorandum, d’en effectuer l’évaluation par rapport aux
objectifs prévus dans l’annexe technique de document Juridique de Financement, puis de
consolider la situation des réalisations technico-financières, il conçoit et élabore le rapport
d’évaluation trimestrielle. Par ailleurs il contribue à la facilité de l’intervention de consultant
 30

externe engagée ponctuellement dans le cadre de l’évaluation, contribue à la facilitation de la

compréhension des dossiers techniques pour les responsables et collaborateurs des différentes
sections, et des travaux des auditeurs externes, d’en élaborer et de proposer des stratégies de
communication à mettre en place (messages, thèmes, canaux, supports, etc.) ; de concevoir,
produire et gérer les documents et les supports d’information et de communication relatifs à
chaque programme ; il consolide les supports d’information et de communication collectés pour
personnaliser les divers rapports et les rendre plus communicatifs.

1.2.3 Responsable administratif et financier

Le RAF assure la gestion administrative et financière de l’UCP et des fonds gérés par l’UCP,
conformément au manuel de procédures et aux termes de l’Accord de financement en matière
de gestion de projet. Il assure la gestion de la production des états financiers et des rapports
d’activité et de reporting périodique du domaine finance et comptabilité.

Il est chargé également de la gestion administrative du personnel de l’UCP. Plus

précisément dans sa fonction, il s’enquière des informations sur les Programmes d’activité et
des composantes de chaque programme, supervise l’élaboration du PTA et du POA de
chaque Programme, élabore le PIP et prend toutes les dispositions nécessaires pour que les
fonds soient mis à la disposition des Projets, participe à l’analyse d’éligibilité des dépenses à
engager par les requêtes des composantes, supervise à ce que les divers comptes soient
suffisamment approvisionnés en vue du règlement rapide des dépenses engagées dans le cadre
de chaque Programmes, et comme dans la plupart des cas il assure la tenue de la comptabilité
générale et analytique.

Le RAF dans son attribution supervise la mise à jour de manière régulière les documents
financiers (journaux et livres comptables) et la comptabilité détaillée pour chaque catégorie de
coûts, de composantes, de sous composantes et ou des activités, de l’établissement des
demandes de paiement direct et les demandes de reconstitution des comptes spéciaux (DRF) et
tous les documents y afférents, conformément au manuel de procédures et aux directives des
documents contractuels, il assure leur transmission et leur suivi, et de l’établissement mensuel
des états de rapprochement bancaire des comptes spéciaux et des comptes de l’UCP et
l’établissement de la situation financière de chaque composante. Il a pour tâche de contrôler les
éléments pour la mise à jour à intervalles réguliers des coûts de chaque Programme en vue de
l’analyse des résultats financiers et de la préparation des budgets annuels, il supervise
l’imputation et la saisie des bordereaux des opérations comptables, la tenue de la comptabilité
 31

informatisée et fait sortir régulièrement les rapports de présentation des comptes, états et
tableaux de bord de chaque Programme, dont le suivi de la trésorerie c'est-à-dire de veiller que
la trésorerie soit à tout moment fluide. Il contribue à la production de tout rapport ayant trait
aux aspects comptables et financiers, nécessaires pour la gestion et le suivi des Programmes,
demandés par le CN UCP, et participe à l’évaluation périodique des réalisations technico-
financières des Programmes, Contrôler le bon classement des P.J supportant toutes les dépenses
engagées.

A chaque fin d’exercice comptable, le RAF vérifie la conformité de l’inventaire

physique effectué par rapport aux mouvements comptables des immobilisations acquises dans
le cadre des programmes, d’en assurer qu’un recensement général des matières et objets acquis
dans le cadre de chaque programme soit établi (livre journal et grand livre comptable) et tenu à
jour, qu’un état de stock mis à jour mensuellement soit dressé et soumis au CN UCP, et d’en
élaborer et de mettre à jour un système de suivi des opérations permettant de calculer les temps
écoulés par type des transactions.

1.2.4 Responsables des contrôles et audit

Le Responsable des Contrôles et Audit aura pour principales responsabilités, tout

d’abord de la garantie du respect des procédures de gestion administratives, financières,
comptables et de passation de marchés applicable à l’UCP conformément aux termes du manuel
de procédures, ensuite de la vérification du respect des termes des accords de financement et
des lois, règlementations en vigueur, et de l’utilisation des fonds alloués aux activités (audit
interne au sein de l’UCP et des projets), puis de la production périodique des situations des
travaux de contrôle interne réalisée au cours de la période à tous les niveaux, de la protection
des actifs du programme, de l’assurance de la fiabilité et l’intégrité des informations financières
et opérationnelles (fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, disponibles), et enfin de la
recherche de l’efficacité et l’efficience des opérations (acquisition économique des ressources,
bonne utilisation et meilleure affectation des ressources disponibles afin d’atteindre les résultats
escomptés, la mise en œuvre des opérations pour l’atteinte des objectifs fixés par les résultats
obtenus).

En matière de programmation, le RCA a pour tâche de participer activement aux

réunions et aux travaux de supervision et de coordination.

En matière de Contrôle Interne, il examine le processus de planification et de

budgétisation (incluant le processus d’élaboration du plan de passation de marchés) pour
 32

s’assurer de son caractère adéquat et du respect des procédés établis (calendrier, planning,
budget, approbation, réalisation, suivi), et des activités ou programmes en vue de vérifier si les
résultats obtenus jusqu’ici sont en rapport avec les objectifs établis et si ces activités sont
réalisées comme le prévoyait le PTA et le POA.

Il a aussi pour attribution d’analyser la programmation des activités et apprécier la

disponibilité de trésorerie par rapport au volume d’activités lancées et prévues, d’examiner le
système d’information de gestion (le logiciel utilisé pour le traitement et l’élaboration des
documents comptables, ainsi que la production des rapports financiers) et les systèmes,
méthodes et procédures de contrôle interne en place en vue de s’assurer de leur caractère
adéquat (rigueur et indépendance du contrôle interne) et de la mise en œuvre effective des
procédures décrites dans le manuel de procédures, de s’assurer du suivi d’effets d’application
des procédures administratives et des systèmes de contrôle interne en vigueur, il identifie et
hiérarchise les risques sur la base d’une analyse des activités, tant au niveau global de
l’organisation qu’au niveau détaillé de chacune des activités ; il met en place les dispositifs pour
faire face aux risques identifiés pouvant empêcher l’atteinte des objectifs du programme, et de
la vérification de la conformité des procédures des requêtes provenant des sous Récipiendaires.

En matière d’Audit Interne : il est à son obligation d’apprécier, la qualité du système de

traitement des données comptables et financières afin de s’assurer de la fiabilité, de l’intégrité
et de la disponibilité en temps voulu des données et rapports financiers et les moyens utilisés
pour repérer, évaluer, classer, communiquer et contrôler ces données, il examiner la structure
organisationnelle de l’UCP en vue d’apprécier dans quelle mesure elle permet d’atteindre les
objectifs suivants : la recherche d’efficacité et d’efficience opérationnelle (répartition claire des
responsabilités, définition du secteur de compétence), la possibilité de mesurer les résultats des
fonctions et d’activités (disponibilité des renseignements nécessaires) et la sauvegarde des
actifs par la séparation des tâches incompatibles.

Il vérifie et apprécie les modalités de réconciliation et de vérification des comptes

comptables en relation avec les informations liées à la gestion des contrats et des conventions,
des moyens de protection des actifs et de l’existence des éléments d’actif en question ; puis de
l’efficience et l’efficacité de l’utilisation des ressources et de s’assurer que les dépenses de
fonctionnement sont utilisées de manière rationnelle.

En collaboration avec le Responsable Suivi et Evaluation, il s’assure lors des missions

de supervision que les fonds alloués aux Programmes sont utilisés conformément au PTA et
 33

POA et que les réalisations techniques soient conforme avec les réalisations financières, le
RCA apprécie la méthode de suivi des contrats des prestataires et consultants, d’en assurer et
d’en contrôler la fiabilité des opérations comptables et financières de chaque Programme ; et
que les recommandations de l’audit externe ont été mises en application.

En matière de gestion d’immobilisation, il supervise les travaux d’inventaire des actifs

acquis dans le cadre de l’UCP et de chaque Programme - Projet, vérifie la conformité de
l’inventaire physique annuel effectué par rapport aux mouvements comptables, et contrôle
périodiquement (toutes les semaines) la tenue et la mise à jour des fiches des immobilisations,
stocks et fournitures et autres actifs acquis dans le cadre de l’UCP, y compris leurs mouvements
au niveau des composantes programmes.

En matière de suivi et des descentes sur terrain, le RCA établi un planning des missions
qu’il présentera au Coordonnateur National pour approbation. Il effectue des descentes sur
terrain conformément au planning de mission pour des contrôles à priori ou à posteriori des
activités sur terrain, puis rédige à l’issue des descentes sur terrain des rapports de mission à
adresser au Coordonnateur National, et en cas de constatation d’anomalie grave, il établira un
procès-verbal qui sera transmis au Coordonnateur National. Il afin d’en assurer l’application
immédiate des recommandations lors des descentes sur terrain c'est-à-dire la fiabilité,
transparence et ponctualité des informations, et enfin il est à obligation de rapporter les risques
que l’UCP pourrait encourir par rapport aux faiblesses et anomalies constatées sur terrain.

1.2.5 Responsable de la passation des marches

Quant au RPM, il a pour mission principale d’assurer la programmation, la coordination,

l’administration relative à la passation et la gestion des marchés ainsi que la production
périodique des rapports d’activités et de gestion relatifs à la Passation des Marchés. Dans son
cas, concernant la Programmation, il est l’appui de l’équipe du service « Passation des marchés
» de l’UCP pour l’élaboration du plan de passation des marchés et d’assurer sa cohérence avec
le plan des décaissements conformément au planning prévisionnel de réalisation des objectifs
de chaque Programme, il est responsable de la publication des Avis Généraux de Passation des
Marchés, avis de présélection, de manifestation d’intérêt et Appel d’Offres, et du suivi régulier
et de l’actualisation périodique du Plan de Passation de Marchés.

Concernant le passation de marché, il coordonne les procédures d’attribution et de

passation de marchés de travaux, d’équipements et de fournitures, et de prestations de services
de telle sorte que l’attribution et l’exécution de tous les marchés soient en conformité avec les
 34

directives du PTF et de la réglementation Malagasy, assure la tenue d’une fiche de suivi par
marché et la tenue à jour du calendrier d’exécution suivant un modèle jugé acceptable,
comportant l’estimation prévisionnelle, la procédure de passation des marchés acceptable selon
les termes du Document Juridique de Financement et du manuel de procédures, et il supervise
les appels d’offres, les consultations, l’évaluation des offres, l’approbation des propositions des
marchés, la signature et la notification des marchés, l’exécution, la livraison et la réception des
travaux, des biens et services ayant fait l’objet des marchés. Le RPM supervise aussi les
activités réalisées par tous les personnels du Service, d’en identifier les besoins en formation
en matière de passation de marchés, et de veiller à ce que les documents de passation des
marchés soient classés d’une manière ordonnée pour être disponibles pour des revues internes
et externes ultérieures, il vérifier les requêtes provenant des Sous Récipiendaires et d’en donner
les recommandations par rapport aux procédures de passation de marchés à utiliser.

En ce qui concerne la préparation des dossiers d’appels d’offres, il a pour mission aussi
de vérifier les dossiers d’appels d’offres pour les divers types de fournitures et de travaux et les
lettres d’invitation et contrats pour les services conformément aux dispositions législatives et
réglementaires et les directives du PTF en vigueur et de veiller à ce que ces modèles reçoivent
les approbations nécessaires, puis de superviser la préparation des dossiers d’appels d’offres et
des lettres d’invitation comprenant les procédures et les critères de sélection des offres, et enfin
de s’assurer que les dossiers ont reçu les approbations nécessaires du PTF.

SECTION II PROCEDURES DE CONTRÔLE ET AUDIT

Cette section est consacrée pour la présentation du processus de planification et conduite

des missions d'audit interne ainsi que quelques concepts de base relatifs à la méthodologie, aux
outils et techniques d'audit interne. Pour se faire, nous allons évoquer l’objectif de l’audit et
contrôle interne, puis son champ d’application, ensuite le mécanisme d’évaluation et de gestions
des risque, après la programmation de l’audit et contrôle, viens ensuite la réalisation d’une
mission d’audit et contrôle, le tableau de bord, les différents rapports et enfin les travaux d’audit
externe.

2.1 Objectif d’audit interne et du CI définit de l’UCP

L’Audit Interne de l’UCP a pour attribution d’assister la coordination générale dans sa

fonction de garant d’un système de contrôle interne efficace et efficient, et de la bonne
gouvernance au sein de l’UCP et notamment au niveau central c'est-à-dire dans les différentes
directions du Ministère de la Santé Publique. Le système de contrôle interne est l’ensemble de
 35

tous dispositifs qui visent à atteindre les objectifs (récolte de fonds et réalisation des opérations
et activités) par une gestion efficace, économique et efficiente, puis à respecter les lois et les
conventions avec les bailleurs de fonds, ensuite à protéger le patrimoine, à empêcher, réduire
et détecter les erreurs, fraudes et les irrégularités et enfin à garantir la fiabilité, l’intégralité et
la ponctualité des rapports financiers.

On peut classifier ses missions en deux, respectivement, mission de contrôle et suivi

d’un part et d’autre part mission de conseil et d’appui. En terme de contrôle et suivi, l’audit
interne a pour attribution de garantir le respect des procédures de gestion administratives,
financières, comptables et de passation de marchés applicable à l’UCP conformément aux
termes du manuel de procédures, de vérifier le respect des termes des accords de financement
et des lois, règlementations en vigueur, et de l’utilisation des fonds alloués aux activités (audit
interne au sein de l’UCP et des projets) ; de produire périodiquement des situations des
travaux de contrôle interne réalisé au cours de la période à tous les niveaux ; de vérifier si
les règles, politiques, procédures, organisation, systèmes d’information et tous les autres
dispositifs de contrôle interne sont adéquats et appliquées c'est-à-dire d’effectuer de travaux de
vérification et de contrôle généralement par de sondage, ensuite de communiquer les
irrégularités constatées, puis de proposer des recommandations adéquates, pour enfin de suivre
l’application des recommandations.

En termes de conseil et d’appui, l'audit interne doit être consulté lors de la préparation
de nouveaux dispositifs et les modifications des systèmes existants qui affectent le système de
contrôle interne de l’UCP. Il peut fournir de conseils et appui aux différents intervenants
impliqués par de mission spécifique ou si nécessaire au moment des missions de contrôle.

2.2 Champ de l’audit et contrôle interne

Le champ d’activité de l’audit contrôle interne couvre tout l’ensemble du système de

contrôle interne c'est-à-dire tous les documents, l’organisation et le personnel qui met en œuvre
le processus vérifié et les biens concernés par la mission. L’intervenant doit y avoir un accès
total.

En matière d’Audit Interne, il est nécessaire d’apprécier la qualité du système de

traitement des données comptables et financières afin de s’assurer de la fiabilité, de l’intégrité
et de la disponibilité en temps voulu des données et rapports financiers ; et les moyens utilisés
pour repérer, évaluer, classer, communiquer et contrôler ces données. Puis il faut tout d’abord
examiner la structure organisationnelle de l’UCP en vue d’apprécier dans quelle mesure elle
 36

permet d’atteindre les objectifs tel que la recherche d’efficacité et d’efficience opérationnelle
(répartition claire des responsabilités, définition du secteur de compétence), la possibilité de
mesurer les résultats des fonctions et d’activités (disponibilité des renseignements nécessaires)
et la sauvegarde des actifs par la séparation des tâches incompatibles, ensuite de vérifier et
d’apprécier les modalités de réconciliation et de vérification des comptes comptables en relation
avec les informations liées à la gestion des contrats et des conventions, puis d’examiner les
moyens de protection des actifs et vérifier l’existence des éléments d’actif en question ;et de
vérifier l’efficience et l’efficacité de l’utilisation des ressources et s’assurer que les dépenses
de fonctionnement sont utilisées de manière rationnelle, et enfin de s’assurer que les
recommandations de l’audit externe ont été mises en application.

En matière de contrôle interne, l’audit dans son application a pour rôle d’examiner le
processus de planification et de budgétisation (incluant le processus d’élaboration du plan de
passation de marchés) pour s’assurer de son caractère adéquat et du respect des procédés établis
(calendrier, planning, budget, approbation, réalisation, suivi), et les activités ou programmes en
vue de vérifier si les résultats obtenus jusqu’ici sont en rapport avec les objectifs établis et si
ces activités sont réalisées comme le prévoyait le PTA et le POA, il analyse la
programmation des activités et apprécier la disponibilité de trésorerie par rapport au volume
d’activités lancées et prévues, examine le système d’information de gestion (le logiciel utilisé
pour le traitement et l’élaboration des documents comptables, ainsi que la production des
rapports financiers) puis les systèmes, méthodes et procédures de contrôle interne en place en
vue de s’assurer de leur caractère adéquat (rigueur et indépendance du contrôle interne) et de la
mise en œuvre effective des procédures décrites dans le manuel de procédures, il s’assure aussi
du suivi d’effets d’application des procédures administratives et des systèmes de contrôle
interne en vigueur ; supervise les travaux d’inventaire des actifs acquis dans le cadre de l’UCP
et de chaque Programme - Projet, vérifier la conformité de l’inventaire physique annuel effectué
par rapport aux mouvements comptables, et contrôle périodiquement (toutes les semaines) la
tenue et la mise à jour des fiches des immobilisations, stocks et fournitures et autres actifs acquis
dans le cadre de l’UCP, y compris leurs mouvements au niveau des composantes – Programmes.

2.3 Mécanisme d’évaluation et de gestion des risques

La mise en place du mécanisme d’évaluation et de gestion des risques permet à l’UCP

de contribuer à l’efficacité du contrôle des fraudes et d’en fournir la mesure d’atténuation.
 37

L’appréciation de la maîtrise de management des risques au sein de chaque service au

niveau de l’UCP et du sous-récipiendaire nécessite la conception et mise en place d’un
mécanisme d’évaluation et de gestion des risques. Ceci est un processus permettant de recenser
les risques majeurs au sein de l’UCP et du sous-récipiendaire, de les présenter de façon
synthétique sous une forme hiérarchisée et de les documenter pour une utilisation permanente.

Cette hiérarchisation s’appuie sur les critères de l’impact potentiel ; de la probabilité de

survenance ; et du niveau actuel de maitrise de risques.

Le but de la création et de la mise en place du mécanisme d’évaluation et de gestion des

risques est de pouvoir disposer d’un état des lieux global des vulnérabilités dans un périmètre
défini et représenté graphiquement ; d’en mettre en place un contrôle interne ou un processus
de management des risques adéquat ; de pouvoir aider tous les Responsables dans l’élaboration
de leur plan stratégique et de leur prise de décision ; de les orienter sur le plan d’audit interne
en mettant en lumière les processus au niveau desquels se concentrent les risques majeurs.

La conception de ce mécanisme devrait être ainsi faite en concertation avec tous les
Responsables au niveau de l’UCP en premier lieu et avec ceux auprès des sous-récipiendaires
ou des directions de Mise en Œuvre en deuxième lieu afin d’impliquer tout un chacun dans la
définition du périmètre d’étude(les services, les activités, …), puis dans l’identification des
risques présents dans le périmètre retenu ; ensuite dans l’évaluation des risques (exposition au
vol ; gravité des conséquences, niveau de maîtrise existant, et si possible viabilité/détectabilité
) ; après dans la hiérarchisation des risques et leur représentation graphique selon les hiérarchies
fixées ;et de la définition d’un plan d’action pour atténuer, maîtriser voire anéantir les risques ;
et enfin dans la mise en œuvre des actions de Traitement des risques c'est-à-dire, prévention –
récupération – atténuation.

La concertation devrait ressortir un document permettant à tous les Responsables au

niveau de l’UCP et du sous-récipiendaire de mieux confronter aux risques auxquels s’expose
leur service respectif dans l’atteinte des objectifs.

Par conséquent, l’outil d’auto-évaluation des risques stratégiques, opérationnelles et de

fraude ci -dessous, accompagné d’instructions détaillées, peut être utilisé pour évaluer
l’incidence et la probabilité de la survenance de risques courants. De plus, les orientations
mentionnent les contrôles d’atténuation recommandés qui peuvent contribuer à réduire
davantage les risques subsistants.
 38

Ce document se présente comme suit :

Tableau 1 : mécanisme d’évaluation et de gestion des risques – contrôle des fraudes

et les mesure d’atténuation de l’UCP

Niveau Domaine Risques Maitrise Fréquence Caractérisation Acceptabilité Action de

de risques de risques réduction de
Gravité Criticité risque

Stratégique Risques *Non-respect du Plan

des de Passation de Marché
marchés *Achats non autorisés

Opérationnel Risques *Retard dans l’exécution des

des actions programmées
marchés *Mauvaise qualité de service rendu
*Coût des marchés élevés
*Mauvaise utilisation des ressources disponibles
*Inégalité de traitement entre les
soumissionnaires
*Manque de transparence dans le
processus de passation de marchés
*Non-respect des procédures de
passation de marchés
*Faible capacité de prestataire attributaire de
marchés
*Mauvaise qualité des spécifications techniques

Fraude Risques *Fausses factures,

des *Non-respect du cahier des charges
marchés *Versement de pots de vin

Risques de *Présentation de document ou déclaration faux,

gestion inexact ou incomplet
financière *Non-communication d’une information en
violation d’une obligation spécifique
*Détournement de tels fonds à d’autres fins
que celles pour lesquelles ils ont été
Initialement octroyés
*Dépenses fictives,
*Non reversement des reliquats sur avance de
fonds
*Dépassement budgétaire
*Dépenses non prévues dans le Plan de *Travail
Annuel (inéligibles)
*Retard dans la réalisation des
activités
*Fraudes sur les pièces justificatives et
présentées (faux usage de faux)

Source : UCP 2018

C’est un tableau permettant d’identifier, d’apprécier les risque opérationnels, les risques au
niveau stratégique, ainsi que les fraudes pouvant être commise, déjà commise, ou peut être
commise. Le degré ou l’ampleur du niveau de risque est classifié ci-dessous.
 39

LEGENDES :
Maîtrise de risques Fréquence
Très bonne Très rare Ne s’est jamais
- Actions correctives produit, semble peu
mets-en œuvre probable, 1 fois sur
- Personnel améliore
son savoir faire plusieurs années
Bonne - Plan d’actions, Rare Maximum une fois
formation du par an
personnel évaluée
- Personnel améliore
son niveau de
technicité
Moyenne - Il existe une Occasionnel Moins d’une fois par
procédure, plan
d’actions écrites mois
- Personnel sait faire,
mais pas
d’évaluation
Faible - Le risque a fait Fréquent 1 à 3 fois par mois
l’objet d’une
réflexion
- Pas de procédure
écrite
Mauvaise - Le risque est Très fréquent 1 à 2 fois par
identifié semaine
- Le personnel est
informé de
l’existence du risque
Inexistante - Le risque n’est pas Habituel 1 fois par jour,
identifié systématique
- Personnel n’est pas
informé
Criticité Gravité
Très élevée Mineure
Elevée Peu grave
Moyenne Grave
Faible Majeure
Très faible

Source : UCP 2018

Les contenus de ces légendes ci-dessus sont donnés à titre indicatif mais c’est au
moment de la concertation avec les Responsables de l’UCP et puis avec ceux des Sous
Récipiendaires et Directions de Mise en Œuvre qu’ils devront être déterminés. Cependant,
pour aboutir à l’évaluation de ce mécanisme, plusieurs étapes ont été concrétisées.
 40

2.3.1 Composition de l’équipe chargée de l’autoévaluation

Selon l’ampleur du programme, il a été recommandé que les acteurs les plus pertinents
participent à l’évaluation de sorte que celle-ci soit la plus honnête et la plus précise possible et
qu’elle puisse être réalisée de manière efficace et sans heurts. L’équipe chargée de l’évaluation,
nommée Cellule Anti -corruption au sein de l’Unité de Coordination des Projets (CLAC), par
conséquent incluent du personnel de différents départements ayant des responsabilités
différentes à savoir le Département Finance et Comptabilité, le Département Contrôle et Audit,
le Département Suivi et Evaluation et le Département Passation de Marché.

2.3.2 Fréquence de l’autoévaluation

Il est recommandé que cet outil soit complété entièrement chaque six mois, en règle
générale, ou tous les ans. Toutefois, il peut être nécessaire de réaliser des examens plus réguliers
des progrès accomplis par rapport aux plans d’action concernant les contrôles supplémentaires
mis en place, les changements dans l’environnement de risque et la pertinence continue des
notes d’évaluation (par exemple, lors de réunions de gestion). Lorsque le niveau de risque
observé est très faible et qu’aucun cas de fraude n’a été signalé au cours de l’année précédente,
l’UCP peut décider d’examiner son autoévaluation uniquement une fois tous les ans. La
survenance de nouveaux cas de fraude, ou de changements majeurs dans les procédures ou le
personnel de l’UCP, doit immédiatement donner lieu à un examen des lacunes perçues dans le
système et des parties concernées de l’autoévaluation.

2.3.3 Orientations sur les exigences minimales relatives à des mesures d’atténuation des

fraudes

Afin de lutter efficacement contre la fraude, il est recommandé à l’AG de mettre au point
une approche structurée de lutte contre la fraude. Le cycle de lutte contre la fraude comporte
quatre éléments clés : la prévention, la détection, la correction et les poursuites.

2.3.4 Prévention

Les techniques de prévention sont le plus souvent axées sur la réduction des possibilités
de commettre une fraude par la mise en place d’un système de contrôle interne solide, combiné
à une évaluation proactive, structurée et ciblée du risque de fraude. Toutefois, des activités de
formation et de sensibilisation globales peuvent également être menées et une culture « éthique
» peut être créée pour lutter contre toute « rationalisation » possible du comportement
frauduleux.
 41

La meilleure mesure de prévention contre la fraude est l’exploitation d’un système

solide de contrôle interne qui doit être conçu et géré comme une réponse proportionnée aux
risques détectés lors d’un exercice d’évaluation du risque.

Néanmoins, une organisation doit aussi œuvrer à la création de structures et d’une

culture adéquates afin de décourager les éventuels comportements frauduleux.

2.3.5 Détection et signalement

Tous les acteurs participant à la mise en œuvre d’un cycle de programmation des Fonds
structurels ont un rôle important à jouer dans la détection des activités potentiellement
frauduleuses et les actions à mener à leur égard. La communication avec le personnel, ainsi que
les mécanismes de signalement des fraudes doivent garantir que le personnel comprend à quelle
instance signaler les comportements frauduleux suspectés ou les contrôles; et qu’à l’assurance,
des mesures seront prises par la gestion en réponse à ces suspicions, et qu’il peut signaler en
toute confiance les cas suspectés de fraude et que l’UCP ne tolère aucunes représailles à
l’encontre des membres du personnel qui signalent les suspicions.

2.3.6 Enquêtes, correction et poursuites

Une fois qu’une suspicion de fraude a été constatée et signalée de manière appropriée,
l’UCP doit transmettre le cas à l’autorité compétente à des fins d’enquête et de sanctions, y
compris aux autorités de lutte contre la corruption le cas échéant.

Il convient également que l’UCP réalise un examen approfondi et critique de tout

système de contrôle interne connexe pouvant l’avoir exposé à la fraude potentielle ou avérée.
Une fois que le cas de fraude suspectée a été détecté et signalé conformément aux exigences
nationales et des partenaires financiers et techniques afin que l’organe compétent puisse réaliser
une évaluation pour déterminer s’il y a lieu d’ouvrir une enquête, la récupération des produits
de la fraude et des poursuites pénales devraient avoir lieu, le cas échéant. Cependant, des mesure
et préventions ont été émises.

2.3.6.1 Mesures disciplinaires

Si l’acte de fraude ou de corruption est avéré, des mesures disciplinaires appropriées

seront prises à l’encontre des membres du personnel. S’il s’agit de collaborateurs extérieurs,
d’experts, de consultants ou de stagiaires, il sera mis fin à leurs services conformément aux
dispositions de leur contrat.
 42

2.3.6.2 Prévention sur la confidentialité des informations et protection de l’anonymat

Sauf instruction contraire, les membres du personnel, consultants, experts,

collaborateurs extérieurs, stagiaires, sous -traitants, fournisseurs, partenaires et autres parties
ayant conclu un engagement contractuel avec l’UCP, qui ont fait état de soupçons de fraude ou
de corruption n’en parlent à personne d’autre que la personne qu’ils ont informée.

L’UCP prend toutes les mesures appropriées pour que les informations communiquées
ne soient divulguées qu’aux personnes chargées de l’enquête et demeurent strictement
confidentielles. L’UCP garde secrète l’identité des personnes ayant signalé de bonne fo i tout
soupçon de fraude ou de corruption et les protège de toute forme de représailles. S’il y a des
motifs raisonnables de craindre une réaction négative de la personne raisonnablement
soupçonnée d’avoir commis un acte frauduleux ou d’un supérieur hiérarchique, le rapport est
soumis sous couvert d’anonymat. Si des preuves sont demandées à la personne signalant les
faits, son identité est tenue secrète, à moins que la procédure judiciaire n’exige qu’elle soit
divulguée.

2.3.6.3 Mesure de protection des informations

Afin que tous les documents originaux en rapport avec un acte présumé de fraude ou de
corruption puissent être examinés, l’UCP prend immédiatement des mesures pour en prévenir
le vol, l’altération et la destruction. Il pourra s’agir, notamment, de : retirer les
documents, ordinateurs, disques durs et tous moyens de stockage de données électroniques en
question de leur emplacement pour les mettre en sécurité ailleurs ;

Limiter l’accès à l’endroit où se trouvent lesdits documents, ordinateurs, disques durs et

autres moyens de stockage de données électroniques ;

Empêcher l’auteur présumé de l’acte de fraude ou de corruption d’accéder auxdits

documents, ordinateurs, disques durs et tout autre moyen de stockage de données électroniques
tant que l’enquête n’est pas terminée ; et Consulter d’urgence un spécialiste du traitement des
documents ou supports électroniques, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’Organisation.

2.4 Programmation de l’audit et contrôle

Avec l’accord du Coordonnateur National (CN), les missions d’audit sont programmées
à partir des risques identifiés selon un planning annuel ou plan annuel d’audit interne. Ce
planning sera mis à jour après une analyse des risques réalisée trimestriellement sur toutes les
activités aux niveaux UGP, central et déconcentré. Toutefois, des missions de contrôle ou
 43

d’audit non programmées peuvent être réalisées par une demande d’intervention par le CN ; ou
suite aux risques particuliers identifiés qui nécessitent un examen spécifique dont lequel un
budget spécifique à ces missions sera élaboré.

2.5 Réalisation d’une mission d’audit et contrôle

Selon l’objectif de chaque mission, une mission peut être inopinée ou pas.

Ceci implique que chaque bureau et service doivent toujours être prêts pour toute
éventuelle mission de contrôle sans qu’elle ne soit avertie à l’avance, ceci est aussi cohérent
avec l’objectif de contrôle interne qui doit être appliqué de façon permanente et vérifiable à tout
moment.

Avant chaque mission, un Terme de référence (TDR) doit être établi et comporté les
points suivants tels que les objectifs qui expliquent le pourquoi de la mission, une mission peut
avoir un ou plusieurs objectifs. Exemples: Assurer l’application et le bon fonctionnement
d’un dispositif : procédure, Organigramme, politique, règle (…), fiche de poste, système.
(Exemple : suivi de procédure de passation de marché, …); assurer l’exactitude des
informations (Exemple : solde d’un compte); ou lors d’un audit spécifique de fraude : l’objectif
sera de mettre en exergue les irrégularités.

Ensuite le champ de la mission d’audit et contrôle, effet, le domaine, processus,

comptes, biens, activités ainsi que la période comptable concernée par la mission l´Audit
Interne est mentionné. Des documents et personnes précis peuvent être énumérés spécialement
lors de la mission. Toutefois, dans la mesure où la mission concerne justement de test sur
l’application des règles, il n’est pas toujours nécessaire de stipuler les documents de façon
exhaustive.

Il est aussi a mentionné la date et durée qui sont les dates de début et fin de la mission,
puis les intervenants c'est-à-dire l’équipe de l’auditeur interne qui devra faire l’audit, après le
programme de travail détaillé , en effet les auditeurs internes doivent élaborer et documenter
un programme de travail permettant d'atteindre les objectifs de la mission. Le programme de
travail doit être approuvé par le Responsable de l’Audit interne. Le programme de travail doit
énoncer le ou les objectifs d’audit et les différentes tâches à effectuer pour atteindre l’objectif.
Dans le TDR la lettre de mission est aussi à mentionné car selon le risque identifié, le
Responsable de l’Audit peut décider qu’une mission soit effectuée de façon inopinée (test sur
l’application de règle, procédures…). A cet effet, le ou les intervenants de l’audit interne peut
 44

ou peuvent venir sans aviser le bureau mais, il présentera ou ils présenteront la lettre de mission
sur place. Pour les autres missions, une lettre de mission est envoyée au Responsable de l’entité
par le Responsable Contrôle et Audit. Cette lettre de mission reprend les points i à iv de TDR
de la mission. Elle est envoyée environs une semaine avant l’arrivée de l´Auditeur Interne. Une
des points que le TDC a besoin d’être effectué est la réunion d’ouverture de la mission. En
effet, au début de chaque mission, une réunion avec toute l’équipe de l’entité auditée doit être
réalisée obligatoirement. Le but de la réunion est d’expliquer les objectifs de la mission et le
programme de mission, de fixer un rendez-vous pour la réunion de clôture, de remettre à
l´Auditeur Interne les documents demandés à l’avance. Le TDR doit aussi comporté des
travaux de vérification et d’examen et Documentation et suivi du programme, a cette effet,
un tableau de suivi de l’exécution du programme de travail doit être tenu, il doit comporter la
référence du papier de travail (fichier électronique, document scanné, …) indiquée dans la 2e
colonne et chaque conclusion dans la troisième colonne.

En général, les documents sont électroniques (nécessité de l’envoi par e-mail et

diminution de l’utilisation, de papier) : un répertoire contenant tous les fichiers de papier de
travail doit être attribué pour chaque mission ainsi qu’un dossier papier en cas de besoin. Apart
cela il faut qu’il comporte aussi le copie des documents nécessaires c'est-à-dire qu’il faut faire
des copies justifiant certains constats, notamment ce qui font l’objet de rapport spécial ; puis de
la discussions des constats et préparation du rapport en cours de mission car il est
important que les constats soient régulièrement discutés avec les responsables tout au long de
la mission pour éviter la surprise ou des malentendus ou des désaccords lors de la réunion de
clôture. L’auditeur doit essayer dans ce sens de trouver un créneau adapté, exemple, au cours
de la journée lors du constat, au cours d´une réunion rapide chaque matin, en résumé de la
journée précédente, …Au fur et à mesure de l’avancement de la mission, l’auditeur tient le
tableau des constats détaillés, c’est ce tableau qui va étayer chaque point dans le rapport d’audit
doit être mis à jour à partir de chaque constat relevé dans le tableau de suivi de l’exécution du
programme de travail.

En plus de cela il faut que la réunion de restitution y ait. Le support principal de cette
réunion dirigé par l’AI sera le tableau des constats détaillés. Les audités auront une première
possibilité de répondre et de faire de commentaire pour chaque point relevé qui figureront par
la suite dans le rapport de mission. Toutes les personnes concernées et interlocuteurs en fonction
du champ de l’audit doivent participer à la réunion de restitution.
 45

Un PV de restitution à partir du tableau des constats détaillés et les premiers

commentaires reçus sera établi et signé par tous les participants. Ce PV est établi en 2
exemplaires : l’un pour l’auditeur et l’autre pour l’entité audité.

Et enfin pour conclure, il est a mentionné dans le TDC le rapport de mission étant établie en
trois étapes afin d’aboutir au rapport final. Tout d’abord, le rapport provisoire pour
commentaire qui est un rapport préparé par l´Audit Interne et transmis à l’entité audité pour
commentaires, en copie au Responsable de l’Audit et Contrôle Interne. Ce rapport peut être
déposé sur place avant le départ de l’Auditeur Interne après la réunion de restitution. Sinon, il
faut l’envoyer en cinq jours ouvrables au retour de mission. Ensuite, le rapport avec Réponses
et commentaires des audités qui est ainsi donné la possibilité à l’entité audité de répondre d’une
manière plus officielle (déjà commencé dans la restitution) aux points relevés par l´Auditeur
Interne et de s’engager à mener un programme d’action corrective. Les commentaires de
l’audité doivent être envoyés à l’intervenant et en copie au responsable de l’audit interne dans
les 2 jours ouvrables suivant la réception du rapport provisoire. Et enfin le rapport final dans
lequel le rapport provisoire et les commentaires de l’entité auditée sont revus par le responsable
de l’audit interne. Le responsable de l’audit interne envoie le rapport final (y compris le plan
d’action) à l’entité audité et CN avec les modification et ajouts nécessaires. Le responsable de
l’audit interne peut envoyer le rapport final si l’unité auditée n’émet pas de commentaires dans
les deux jours.

2.6 Tableau de bord

Un tableau de suivi de mission doit être tenu à jour par le responsable de l’audit interne.
L’avancement des travaux devra être suivi pour maîtriser le déroulement de la mission et assurer
son efficacité, ainsi que la réalisation du planning prévisionnel par rapport à la réalisation par
trimestre. Ci-après un modèle de tableau de bord de mission de l’UCP
 46

Tableau 2 : Tableau de bord modèle de l’UCP

Source : UCP 2018

C’est un tableau de bord consistant à suivre le déroulement de la mission étant a jour par le
responsable de l’AI afin de se référer pour maitriser le déroulement de la mission et d’en assurer
sa réussite selon l’objectif.

2.8 Rapport spécial

Ce rapport est transmis par l´Auditeur interne au Responsable de l’audit interne. Le responsable
de l’audit interne vérifie avec l’intervenant sur la mission les points. Ce rapport est confidentiel,
communique des soupçons de fraude ou le non-respect des recommandations de l´audit
précédent, n’évoque pas des points étrangers au rapport (normal) d’audit, mais sert à mettre
l´accent sur des points alarmants du rapport ordinaire, et est transmis au CN.Tous les rapports
spéciaux seront mis à la discrétion du CN.

Un tableau de bord de suivi sera tenu conjointement par le Responsable de l’Audit interne pour
assurer un traitement correct de tous les rapports spéciaux.

2.9 Rapport trimestriel

Un rapport trimestriel d´audit est préparé par le responsable d’audit. Celui -ci reprend les
conclusions de tous les rapports finaux du trimestre. Il est transmis au CN Pour le respect du
calendrier, seuls, les rapports d’audit reçu et traités le 15 du dernier mois du trimestre sont
prévus être pris en compte dans ce rapport trimestriel, les missions peuvent continuer jusqu’à
la fin du trimestre. Ce rapport contient en générale la réalisation du planning, le résumé, les
rapports spéciaux, autres constats graves, et le tableau de synthèse des constats et
recommandations par l’entité audité.
 47

2.10 Travaux d'audit externe

Les comptes financiers des Programmes doivent faire l’objet d’un audit financier et comptable
annuel effectué par un Auditeur externe.

L’objectif de l’audit financier et comptable est de permettre d’exprimer une opinion

professionnelle sur la situation financière du Programme à la fin de chaque exercice fiscal et
s’assurer que les ressources mises à la disposition du Programme sont utilisées aux fins pour
lesquelles elles ont été octroyées en vue de l’atteinte de l’objectif du Programme.

L’Auditeur externe doit avoir une expérience préalable de l’application des normes d’audit
international (ISA). Il doit employer un personnel compétent doté des qualifications
professionnelles appropriées et d’une expérience suffisante des normes de l’ISA, notamment
de l’expérience qu’implique l’audit d’entités comparables, par la taille et la complexité, au
Programme. L’Auditeur externe doit être un Cabinet d’Audit et d’Expertise Comptable
indépendant, faisant profession habituelle de réviser les comptes, régulièrement inscrit au
Tableau d’un Ordre des Experts Comptables reconnu.

Les termes de référence des travaux d’audit externe des comptes des Programmes et la liste
restreinte des Cabinets à consulter pour participer à l’appel d’offres pour lesdits travaux doivent
être validés préalablement par Le bailleur. Les rapports d’audit des Auditeurs externe doive nt
être finalisés et livrés au plus tard trois mois après la date de clôture des comptes. Les
Responsables des Programmes doivent s’organiser de façon ce que ce délai soit
systématiquement respecté (lancement des procédures de recrutement des Auditeurs externes
plusieurs mois avant).
 48

CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES

Ce chapitre « Identification des problèmes est concrétisé à la présentation de certaine

irrégularité constaté lors de notre passage au sein du bureau de l’audit. On a pu identifier que
les problèmes rencontrés se fondent en général sur l’insuffisance des ressources, surtout au
niveau du budget. Ainsi, ces problèmes sont répartis en deux section : Premièrement «
Insuffisance des moyens», et deuxièmes, «l’incohérence sur la méthodologie appliquée.»
Notons que ces problèmes peuvent influencer la qualité et la réalisation des missions d’audit.

SECTION I : INSUFFISANCE DES MOYENS

Pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, cette dernière met en œuvre des moyens
financiers, humains, matériels et technique. À cet effet, la norme d’audit interne définit par
l’institut d’audit interne (IIA) précise que le service d’audit interne devra disposer des
ressources suffisantes pour fonctionner correctement d’une part, et d’autre part pour assurer
son indépendance. Plus clairement cette indépendance est très importante pour le service audit
interne, c'est-à-dire qu’une limitation de ressources peut entraver l’accomplissement des
missions d’audit. Ainsi, dans cette section, nous allons évoquer les anomalies dans la gestion
des auditeurs internes puis l’insuffisance de formation des auditeurs.

1.1 Anomalies dans la gestion des auditeurs internes

Vu l’étendue du Système de Santé, le nombre actuel d’auditeur interne au niveau du BA

s’avère insuffisant. Ce problème reste encore irrésolu jusqu’ à maintenant car depuis ces (2)
deux ans de création du BA il n’y avait aucun recrutement d’auditeur interne. En outre, on peut
avancer que les problèmes résident dans la planification des auditeurs internes. Ceci fait partie
donc des causes de non réalisation des objectifs de l’audit interne d’une part, et d’autre part des
objectifs de la Direction.

Alors, au niveau personnel du BA, on a relevé les problèmes suivants :

1.1.1 Insuffisance humains

Malgré la création d’un noyau d’auditeur régionale en 2017, le nombre d’auditeur au

niveau s’avère encore insuffisant surtout au niveau central. Cinquante et neuf (59) interventions
au cours de cette année. Pourtant, au sein du BA, il n’y a que (14) auditeurs interne et parmi
eux deux (2) chefs de mission.
 49

A cet effet, on voit directement qu’il est impossible de réaliser ce PTA avec ce nombre
d’auditeur au sein du BA.

En outre, à cause de cette insuffisance d’effectif au niveau du BA, il est impossible de

respecter l’organisation, c'est-à-dire la division en trois départements « contrôle financier,
contrôle Fantôme et contrôle de gestion hospitalière. Pourtant, il faudrait considérer la norme
de rotation entre les auditeurs.

Enfin, malgré cette insuffisance d’effectif au sein du BA, les auditeurs sont obligés
d’effectuer deux missions à la fois dans une même journée. Alors qu’un auditeur est
normalement affecté à une seule mission à la fois.

Ainsi, on observe au sein du BA une :

1.1.2 Impossibilité de rotation entre les auditeurs interne

C'est-à-dire que les auditeurs doivent s'abstenir d'auditer des opérations particulières dont
ils étaient auparavant responsables. Cette rotation permet aussi de donner aux auditeurs internes
des expériences. Mais vu l’étendue du champ de l’audit et l’insuffisance en nombre des
auditeurs au niveau du BA, il est encore difficile de respecter cette caractéristique.

1.1.3 Surcharge de travail

Les responsables du BA sont si chargés de travail qu’ils ont du mal à tenir leur fonction,
car les tâches qu’ils ont à accomplir sont si nombreuses qu’ils ne peuvent toutes les mener à
bien. De même que le travail d’aujourd’hui est souvent à reporter le lendemain et de plus à la
fin de la journée, les collaborateurs, les collèges mentionnent tous d’être fatigués, amochés vu
l’ampleur du travail.

1.1.4 Insuffisance d’encadrement

Le travail doit être organisé et exécuté avec soin. Le personnel que l’on emploie doit être
convenablement encadré. Pourtant, l’insuffisance d’effectif d’auditeurs et la surcharge de
travail incombé aux responsables sus mentionnés ne permet pas d’assurer au niveau du BA un
encadrement suffisant et convenable aux auditeurs interne. Problème de répartition des travaux
entre auditeurs centraux et régionaux

C’est à dire, selon le TDR du BA il est énoncé que pour les auditeurs régionaux (SDSP),
l’audit consiste à une activité de supervision, et pour les auditeurs centraux l’audit consiste aux
contrôles des activités de ces auditeurs régionaux. Pourtant, à cause de l’inexistence des
 50

budgets au niveau des auditeurs régionaux pour effectuer ces activités de supervision, c’est le
BA qui devrait intervenir à leur place.

En résumé, avec toutes ces insuffisances, la qualité de l’audit ne pourrait être fournie au
sein de cette Direction.

1.1.5 Insuffisance des budgets

Appart l’insuffisance des auditeurs interne, on a pu remarquer au niveau du BA une

insuffisance au niveau des budgets annuels accordés. Ces budgets s’avèrent toujours insuffisant
au niveau de ces Etablissements publics. Pourtant, la réalisation des missions d’audit est vitale
pour le Ministère de la Santé Publique vu l’immensité du Système de Santé et des Budgets
affectés à celle-ci.

En outre, le développement des aspects suivants nous permettrons de mieux expliquer

cette insuffisance de budget, ne donnant pas au BA l'indépendance dans l’accomplissement des
missions d’audit. Alors à cause de cette insuffisance de budgets, on observe au sein du BA un
ralentissement de l’exécution des travaux d’audit

Au niveau du BA, le Budget s’avère insuffisant, en plus son utilisation est limitée par le
taux d’engagement défini par la loi des finances ; ce qui par conséquent entrave la gestion des
budgets et retarde par conséquent la réalisation des missions et travaux d’audit. Ceci ne permet
pas d’assurer la qualité de l’audit interne. Notons que cette dernière porte aussi sur le délai de
réalisation des travaux d’audit. Par exemple il est assez difficile pour le BA d’effectuer des
opérations d’investissements et de faire des acquisitions quotidiennes comme les matériels et
consommables informatiques. Par conséquent, les retards dans l’exécution des travaux d’audit
sont parfois inévitables.

Il existe en outre d’autre cause qui peut entraver la gestion des budgets au niveau du BA
et entraîne par conséquent les retards dans ’accomplissement des travaux d’audit. Ainsi, on
peut citer tel que les disfonctionnements dans l’engagement des dépenses qui peuvent provenir
des lourdes procédures de dépenses définis par la loi de finance, et la lenteur au niveau du
Trésor Public, c'est-à-dire que le personnel du BA consacre aussi beaucoup de temps au niveau
du Trésor. Des missions, parfois même ont été retardées à cause de cette attente au niveau du
Trésor. Pourtant, les missions sont limitées par les budgets temps et budgets financiers.
 51

1.1.6 Insuffisances matérielles

Une qualité de service de la part des auditeurs suppose un certain nombre de matériels
adaptés et suffisantes. Pourtant, au niveau du BA on a pu identifier les insuffisances matérielles
notamment, une insuffisance de matériel de transport car vu l'étendue de la couverture d'actions
menées par les auditeurs internes, il s'avère un manque de moyen de locomotion, à leur
disposition. On a déjà évoqué en haut que la plupart des missions effectués par le BA se
concentrent plus sur les régions éloignés, alors que le BA ne dispose que des voitures à cinq
(5) places y compris le chauffeur, par conséquent ceci limite le nombre d’auditeur pouvant
effectuer des missions d’audit nécessitant un déplacement, surtout au niveau de ces sites
éloignés. Même, devant des missions assez complexes le BA doit se contenter de ce nombre.
Puis une insuffisance des matériels informatiques car les auditeurs internes recueillent et
manipulent de nombreuses données. Et vu l’évolution de la technologie, presque la totalité des
travaux d’audit se fait par ordinateur. Ainsi, le service d’audit interne devrait être doté de
matériel informatique suffisant pour pouvoir effectuer normalement ses fonctions. Mais au sein
du BA, le manque de se matérielle est réel car la plupart des collaborateurs utilisent un
ordinateur pour deux personnes, du coup ils sont obligés d’en rapporter chez eux qui est
vraiment aberrant surtout en terme de rapidité et de confidentialité des données.

1.1.7 Insuffisance d’infrastructure

Au sein du BA, il existe trois (3) Bureaux dont, l’un pour le Directeur, et l’un pour la
comptabilité et l’informaticien, et le dernier pour les Auditeurs interne et les personnels
d’appui. On a pu constater que les collaborateurs est en étroit étant donné qu’il travaille dans
un espace de 10m2 pour trois personnes alors que ça devrait être 20 m2 d’où cette manque
d’espace entraine même un collaborateur à s’installer dans le réfectoire. Notons que ceux-ci
contribuent à la motivation du personnel. Ces insuffisances de moyens matériels pourraient
s’en suivent à la démotivation du personnel surtout des auditeurs internes. Tout cela a comme
conséquence l'enfreint aux réalisations des objectifs du service d'audit.

1.1.8 Inexistence de coopération du RH dans le recrutement des auditeurs interne.

Il est plus opportun que le personnel du BA ont suivent des formations sur l’audit ou
présente au moins une certaine compétence ou expériences en audit.

Pourtant, le MINSANP et l’UCP applique une gestion centralisée du personnel c'est-à-

dire que toutes les décisions concernant les personnels appartiennent au niveau central. La
 52

décision de recrutement des auditeurs appartient ainsi au Direction des Ressources Humaines.
Par conséquent la procédure de recrutement des auditeurs interne suit le processus habituel de
recrutement, faute de quoi le BA pourrait avoir des problèmes de non spécificité sur le
personnel. Plus précisément, il y a donc inadéquation au niveau du processus de recrutement
et le recrutement des auditeurs interne.

La DRH se contentait tout simplement de la fiche de besoin en personnel, alors qu’elle

devrait consulter de près le BA pour préciser les critères et les qualifications requises.

Lors du recrutement, le BA n’exerce aucune intervention. Alors que celui-ci peut aider la
DRH concernant la lecture des dossiers des candidats, et ensuite participer à l’entretien pour
s’assurer que le candidat possède vraiment les profils souhaités.

Enfin, pour matérialiser le consentement du BA, aucun avis n’est dressé au niveau de
celui-ci, alors que celui-ci est nécessaire pour voir l’appréciation du nouvel auditeur.

Alors, pour éviter ce problème de non spécificité et les conséquences y afférentes, ce

procédure de recrutement des auditeurs interne doit être modifié le plus rapidement possible.

1.1.9 Insuffisance d’évaluation des travaux effectués par les auditeurs interne

Normalement, les travaux effectués par les auditeurs internes doivent être évalués à l’issue
de chaque mission. Car les façons ou méthodes adoptées par les auditeurs peut influencer la
qualité des services fournis. Ainsi, une évaluation de ces méthodes est nécessaire pour
permettre au BA d’apporter des appréciations concernant ces dernières. Alors, elles peuvent
porter sur les techniques utilisées par les auditeurs, leur comportement, la façon de faire. Ceci
contribue déjà à l’amélioration de la qualité d’audit interne vu que cette évaluation contribue
déjà à la formation continue des auditeurs. En outre, on a pu identifier qu’aucune technique
n’est formalisée au sein du BA pour effectuer cette évaluation des travaux des auditeurs. Alors,
on avère que la qualité de travail est en baisse, vu la manque d’appréciation, l’auditeur est bien
déterminé a fournir un travail de quantité qu’a la qualité.

1.2 Insuffisance de formation des auditeurs internes

La formation des auditeurs interne fait encore partie de la planification des auditeurs
interne. Mais, vu l’importance et le rôle de la formation au niveau de l’exercice de l’activité
 53

d’audit interne, on a choisi de la considérer. Ainsi, la formation est « un ensemble d’action, de

moyens, de méthodes et de supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaire à la fois
pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ».

En effet, la formation des auditeurs est ainsi nécessaire pour assurer le bon déroulement
du travail de l’entreprise. En outre, la profession d’audit interne est une profession qui évolue
selon les normes comptables et de gestion. Cependant le BA n’est pas encore en mesure de
satisfaire le besoin en formation des auditeurs internes faute de l’insuffisance, ou quelquefois,
l’inexistence de crédits alloués à celle-ci. De ce fait, le retard dans l’exécution du travail est
inévitable. En plus, la plupart du personnel du BA n’a pas eu recours au parcours d’audit et
contrôle lors de leur étude à l’université, ce qui fait que l’expérience en audit est faible chez
certain personnel .Ce qui par conséquent ne permet pas d’assurer la qualité de l’audit et le
respect de la norme.

En résumé, cette section nous a permis de développer l’insuffisance des moyens. Ainsi,
on a pu ressortir que l’efficacité ne peut être attribué à l’audit interne devant une insuffisance
de moyens, que ceux soient humains, techniques ou financiers. Parmi ces moyens figure la
formation des auditeurs internes qui tient une place très importante dans l’activité d’audit
interne. Alors, on déduit que l’insuffisance au niveau de ces moyens ne permet pas au BA de
réaliser ses objectifs que soient au niveau de la qualité ou au niveau de la quantité. Ainsi, on
peut ajouter que les moyens au ne permet pas au BA de rechercher les éléments probants pour
fonder ses opinions.

SECTION II : INCOHÉRENCE SUR LA MÉTHODOLOGIE APPLIQUÉE

Généralement, c’est par la combinaison appropriée de plusieurs

éléments probants que l’auditeur pourra fonder son jugement sur le système de contrôle interne.
Ainsi, pour y parvenir le service d’audit devrait disposer des référentiels lui permettant de
fournir une approche systématique et méthodique dans l’exercice ses fonctions.
 54

Les Normes ont pour objet de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit
interne, de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ
d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ; d'établir les critères d'appréciation du
fonctionnement de l'audit interne; de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et
des opérations. L’audit interne de nos jours est conçu comme une profession normée. Il est
donc essentiel de se conformer aux normes internationales pour la pratique professionnelle de
l’audit interne. Pour atteindre une cette finalité, la méthodologie utilisée par le service d’audit
interne devra être cohérente avec cette norme. Ceci permet au service d’audit interne
d’améliorer la quantité et surtout la qualité de l’audit fournis. L’audit interne doit se doter d’une
méthodologie adéquate permettant d’évaluer la conformité de ses activités au référentiel
professionnel, et de mettre en œuvre un plan d’amélioration continue de la qualité. Pourtant,
lors de notre passage au sein du BA, on a pu identifier les problèmes suivants, touchant la
méthodologie de l’audit interne, respectivement :

2.1 Irrespect des normes au niveau du BA

Le spectre d’intervention de l’audit interne est large puisqu’il concerne toutes les
fonctions, toutes les techniques, toutes les disciplines de l’organisation. Comme le précise la
Norme 1210 relative à la compétence, le service de l’audit interne doit posséder ou acquérir les
connaissances, les aptitudes et les compétences techniques nécessaires à l’exercice de ses
responsabilités. Mais il va de soi que peu de services disposent du personnel possédant
collectivement toutes les connaissances et expériences indispensables pour mener correctement
l’ensemble des travaux d’audit surtout chez nous. Le recours à des prestataires de service
interne ou externe s’avère indispensable. Le problème d’insuffisance de formation énoncé ci –
dessus peut expliquer ceci.

En bref, on a pu constater que l’audit interne doit se doter de procédures et méthodes de

travail de qualité, pour l’évaluation de la conformité de ses activités au référentiel
professionnel, et de la mise en œuvre d’un plan d’amélioration continue de la qualité.
 55

2.2 Incohérences dans l’évaluation du processus d’audit

Pour aboutir à une certaine finalité de conformité aux normes internationales pour la
pratique professionnelle de l’audit interne, l’audit interne devra reposer sur une méthodologie
adéquate. Dans notre cas on a pu identifier cette insuffisance d’évaluation du processus d’audit.
Ainsi, la norme d’audit interne exige que le responsable de l'audit interne doive élaborer et tenir
à jour un programme d'assurance et d'amélioration qualité portant sur tous les aspects de l'audit
interne. Alors, l’exigence du programme d'assurance et d'amélioration qualité énonce que ce
programme doit comporter des évaluations tant internes qu’externes. Et ces évaluations
internes doivent comporter de leur part une surveillance continue de la performance de l'audit
interne ; des revues périodiques, effectuées par autoévaluation ou par d'autres personnes de
l'organisation possédant une connaissance suffisante des pratiques d'audit interne. Par
conséquent, il devrait exister au sein du service d’audit interne des techniques formalisées
permettant de faire ces évaluations.

Pourtant, lors de notre passage au sein du BA, on a pu remarquer l’inexistence des

procédures permettant de faire des évaluations au niveau du processus d’auditent effet, cette
formalisation de procédure est nécessaire pour que le BA puisse procéder à la démarche qualité
d’amélioration continue du processus de l’audit. Plus précisément, les audités pourraient voir
des risques ou inconvénients à chaque niveau du processus d’audit, c'est-à-dire :

Au niveau du lancement de la mission, il se peut que l’audité n’est pas satisfait des délais
d’annonce de la mission, ou que les auditeurs ne leurs ont pas expliqué le rôle et l’activité de
l’audit, les objectifs de la mission, les demandes complémentaires qui n’ont pas été prise en
charge, le déroulement et la réalisation de la mission et enfin l’utilité des présentations.

Au niveau du déroulement de la mission, que les audités n’ont pas apprécié le déroulement
des interviews, ou que les auditeurs n’avaient une bonne connaissance des caractéristiques de
la fonction auditée. Ensuite, il se peut que les rapports d’orientation ou la conclusion de la
phase d’étude n’aient pas été présentés, et puis si les informations recueillies et les vérifications
effectuées ont été traitées de manière convaincante. D’ailleurs, il est important aussi de savoir
si les audités ont été informés en cours de la mission des points relevés par les auditeurs, et
ensuite si les audités ont participés à la recherche de solution, et puis si la mission s’est déroulée
sans trop perturber le fonctionnement des services des audités et enfin les suggestions des
auditeurs concernant le comportement des auditeurs.
 56

Au niveau de la conclusion de la mission d’où il s’agit de savoir si les audités ont eu une
restitution orale des principaux constats relevés par l’audit, ensuite s’ils ont pu prononcer sur
le projet de rapport avant l’émission du rapport définitif, ses éventuelles divergences ont-elles
été prises en compte dans le rapport définitif. En plus, il est aussi important de savoir dans cette
phase si le délai d’émission du rapport définitif a été satisfaisant et respecté selon délai
d’émission annoncé, et puis si les recommandations sont pertinentes selon les audités, et enfin
si la forme des rapports leur semble efficace.

Au niveau de l’apport de la mission, c’est de savoir si la mission a apporté une meilleure

connaissance des pratiques en vigueur au sein de l’entreprise audité, une meilleure
connaissance des dispositifs de contrôle, ensuite si la mission a révélé des problèmes
significatifs et enfin si la mission a confirmé des difficultés en les cernant avec suffisamment
de précision pour permettre à l’audité d’agir.

En résumé, les actions de suivi de la qualité d’audit interne permettent donc d’apprécier
d’une part le travail effectué par l’auditeur, et d’autre part l’appréciation de l’audité sur la
réalisation de la mission d’audit.

Ainsi, cette section nous permis de ressortir que l’audit interne pour atteindre ses objectifs
devrait être effectué en respectant un certain nombre de norme. Ceci devrait être ensuite
accompagné par une certification provenant des organismes professionnels de l’audit interne,
afin que le BA puisse fournir un service de qualité reconnus internationalement. Enfin, la non
disposition d’outil de pilotage et de communication de l’activité d’audit interne ne permet pas
au BA d’identifier les opportunités d’amélioration de l’activité de l’audit interne. Il est donc
nécessaire de résoudre ces problèmes pour assurer la performance, l’efficience de l’activité
d’audit interne du BA.

Après avoir vu les différents problèmes au niveau de l’audit du BA et pour continuer notre
étude, nous allons passer à la troisième partie qui est la proposition de solutions et
recommandations générales.
 57

2.3 Démarche de vérification des hypothèses

La première hypothèse H1 : « le système de contrôle interne permet à une entreprise

d'établir un bon système d'organisation » dont les variables sont l’adoption d'un structure
administrative adéquate et la séparation des fonctions incompatibles a bien mis en évidence le
résultat attendue qui était que l'organisation est bien structuré, séparée et permet de réduire les
risques de fraudes.

En effet, grâce à l’analyse de de diagramme de flux et des observations indirectes, le fait

de rendre un employé responsable d’une tache l’oblige à en rendre compte et de ce fait,
améliorer les chances que la tache soit accomplie. Il réduit les probabilités de fraude car plus
on implique des personnes différentes dans une transaction, plus on réduit fortement le risque
de fraude. Le simple fait qu’une autre personne soit en charge de vérifier ou valider la
transaction peut faire réfléchir un potentiel fraudeur.

Et étant donné que l’entité de notre étude de recherche ne se limite pas de la séparation
des taches c'est-à-dire au manque d’effectifs suffisant, on peut affirmer la première
hypothèse : « le système de contrôle interne permet à une entreprise d'établir un bon
système d'organisation ».

Quant à la deuxième hypothèse H2 : « Un bon système de contrôle interne permet à une

entreprise de faciliter le contrôle des activités » dont les variables sont la mise en place d’un
mécanisme de gestion de risque et la réalisation des mission d'audit et de contrôle a bien mis
en évidence le résultat attendue qui était que l'activité est contrôlée et évaluée.

En effet, due à aux questions, au guides opératoires et des acquis de recherches, on a

constaté que plus il y a des missions d’audit et contrôle surtout ceux des imprévisibles, plus les
activités ont tendances à être évalués. Alors, le personnel y est forcé de faire le maximum pour
aboutir à des résultat de qualité, et puis avec le mécanisme de gestion des risques qui contribue
à la maitrise des risques de fraude opérationnel, l’entité sera d’autant plus bénéfique sur le
contrôle de son activité sur les risques qui pourrait surgir, et pour ceux dont les faits sont
intentionnelles, le mécanisme, selon l’ampleur optera pour des mesures préventives qui le
conviendra. Alors on peut confirmer l’hypothèse H2 : « un bon système de contrôle interne
permet à une entreprise de faciliter le contrôle des activités ».
 58

PARTIE III : PROPOSITION DE

SOLUTIONS ET
RECOMMANDANTIONS
GENERALES

Pour que le but de notre étude soit atteint et que les problèmes cités ci-dessus soient

résolus, nous tâcherons d’apporter une esquisse de suggestions. Pour ce faire, nous avons

divisé cette dernière partie de notre devoir en deux chapitres :

Le premier chapitre exposera les solutions possibles et retenues pour traiter les
problèmes identifiés au niveau du BA et de contrôle interne.

Quant au deuxième chapitre, des recommandations vont être énoncées pour assurer la
bonne gestion et l’harmonisation de l’activité d’audit interne au sein du BA et de contrôle
interne.
 59

CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Dans ce chapitre, nous allons évoquer dans la première section les solutions possibles
et retenues pour résoudre les problèmes examinées et identifiés dans l’analyse de la situation
de l’existante que nous venons de clore au sein du bureau de l’audit de l’Unité de
Coordination des Projets. Ensuite, la seconde section exposera en bref une analyse sur les
impacts sociaux, économiques et financiers de ces solutions.

SECTION I : SOLUTIONS POSSIBLES ET RETENUES

En face de l’insuffisance des moyens au niveau de la réalisation des missions d’audit

interne, nous avons quelques solutions à proposer pour l’amélioration de la fonction audit
interne de l’UCP en collaboration avec le MINSANP, à savoir l’amélioration de la gestion des
auditeurs interne, la formation professionnelle et continue des auditeurs et la mise à
disposition des auditeurs d’un cadre de référence.

1.1 Amélioration des moyens au niveau de l’audit

La norme d’audit interne précise que le service d’audit interne devrait disposer d’un
degré d’indépendance suffisante pour accomplir normalement ses missions. Alors toute
insuffisance pouvant affecter cette indépendance peut être jugée comme une atteinte.

Ainsi, parmi les atteintes à l’indépendance du service d’audit interne et à l'objectivité

individuelle peuvent figurer le conflit d'intérêts personnel, les limitations du champ d'un audit,
les restrictions d'accès aux dossiers, aux personnes, et aux biens, ainsi que les limitations de
ressources telles que les limitations financières.

Alors, notre analyse de la situation existante a montré qu’il y a donc une limitation des
ressources au niveau du BA, et qui peut constituer une atteinte à l’indépendance de l’audit
interne et à l’objectivité des auditeurs interne. En plus, cette limitation s’appréhende sur les
trois niveaux que nous avons définis dans la partie précédente.

Ainsi, pour éviter cette atteinte à l’indépendance de l’audit interne et à l’objectivité des
auditeurs interne, et ensuite pour améliorer le fonctionnement du BA, on propose les solutions
suivantes.
 60

1.1.1 Évaluation des travaux effectués par l’auditeur

Les auditeurs au niveau du BA devront être évalués à l’issue de chaque mission, par
conséquent, ils seront donc évalués plusieurs fois par an. Ce qui permettrait de suivre et
d’évaluer les méthodes, techniques, ou façon de faire des auditeurs. Le but est que ces
derniers modifient leurs façons de faire, tant au plan de la technique qu’à celui du
comportement. Il s’agit de faire adhérer les intéressés aux évolutions à entreprendre bien
plus que de déterminer une note comparative (augmentations) ou absolue (promotions).
Pour cela il est commode d’utiliser les deux tableaux suivants, l’un pour la technique et
l’autre pour le comportement, dont les particularités sont de présenter un grand nombre de
points concrets afin d’être le plus objectif possible, c'est-à-dire qu’une liste doit être
préétablie, mais qu’on traite rapidement, plus précisément pas de note précise mais une
flèche : augmenter, maintenir, réduire. Puis de mettre en évidence des demandes de
modifications et non des jugements de valeur blessants c'est-à-dire des flèches et non des
notes, en outre on pourrait associer une expression de satisfaction à une critique. Quant à
l’évaluation du comportement, on prendra en exemple l’humour

1.1.2 Formation professionnelle et continue des auditeurs internes

Le travail de l’auditeur ne doit pas se limiter à la réalisation des entretiens d’audit, ou

bien la rédaction des rapports, mais il devra améliorer ses connaissances pour instaurer au
sein de l’entreprise la notion de culture.

Ainsi, pour pallier à l’insuffisance de formations en audit et aux normes au niveau des
auditeurs interne du BA, on propose aux responsables devra procéder à une formation
professionnelle et continue des auditeurs.

La formation et le développement constituent un élément clé pour parvenir et se maintenir

à des niveaux professionnels élevés, la structure d'audit actuelle interne devra veiller à ce que
le personnel reçoive une formation appropriée et l'expérience pratique nécessaire afin qu'il
s'acquitte de ses tâches efficacement. La formation et le développement doivent s'inscrire dans
un processus continu et couvrir une vaste gamme de besoins. Il conviendra de tenir des dossiers
sur les différents plans de formation individuelle ainsi que sur les résultats obtenus.
 61

Il est probable que les besoins en formation ne pourront être totalement satisfaits au niveau
interne et que les ressources nécessaires devront être dégagées pour recourir à des services
spécialisés extérieurs.

Ainsi, la Direction de l’audit devra donc élaborer un plan de formation convenable

au besoin des auditeurs.

Alors, comme proposition de formation on propose aux responsables du BA une

formation en pratique approfondie de l’audit interne Public, et pour le personnel une
formation en procédures et en conduite d’audit interne.

Ces formations peuvent être complétées par des formations spécifiques et continues
sur les normes comptables, de gestion ou d’audit interne. Ceux-ci devront permettre de
fournir un service de qualité, et d’aboutir au respect de la norme au sein du BA

Alors, le Ministère devrait augmenter les budgets affectés au BA pour que celui-ci
puisse procéder à la formation professionnelle et continue des auditeurs afin de renforcer
les compétences des auditeurs interne du BA. Ainsi, un plan de formation des auditeurs
interne doit être établi au sein du BA.

Pour renforcer les formations existantes, il doit être élaboré au sein du BA des «
objectifs de progression personnelle», c'est-à-dire des objectifs qu’on convient avec les
auditeurs. Ainsi, ils peuvent porter sur la maîtrise de la méthodologie, le comportement, et
les tâches formatrices.

Par exemple, dans la maîtrise de la méthodologie on pourrait apprécier les critères

comme l’autonomie et la qualité rédactionnelle des auditeurs, et enfin la capacité de
synthèse et d’appréciation des enjeux.

Quant aux tâches formatrices on pourrait procéder comme suit :

Un confirmé se met en tandem avec un débutant, un débutant se familiarise avec un secteur
de l’entreprise, mettre à jour le programme de vérifications à l’issue d’une mission, un cadre
expérimenté débutant en audit revisite les référentiels d’audit existants.
 62

Enfin, sachant que la formation et le transfert d’expérience tiennent une très

grande place dans la gestion des auditeurs, alors, il doit être organisé des formations
continues et des transferts d’expériences entre les auditeurs internes du BA. Ainsi, la
formation continue doit être complétée par les actions telles qu’il devrait exister une
initiation aux métiers et méthodes spécifiques de l’entreprise, ceci est nécessaire pour
les nouveaux recrutés, ensuite des réunions du service ou des missions sont présentées
par les uns et discutées avec les autres, enfin du coaching et du tutorat, notamment la
revue des travaux de l’auditeur par le chef de mission et la revue des travaux du chef de
mission par le responsable de l’audit interne pour l’affectation des auditeurs à une
mission dans un domaine nouveau pour eux. On évolue ainsi d’auditeur débutant à
auditeur confirmé, à chef de mission débutant à chef de mission confirmé.

SECTION II: CRÉATION DES DOCUMENTS PERMANENTS ET DE

CONTRÔLES AU NIVEAU DU BA

L'audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de recueillir

des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible
satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné.

Ainsi, pour faciliter les travaux effectués par les auditeurs internes, ces dossiers ou
référentiels doivent être constitué et doivent être à la disposition des auditeurs interne du
BA pour qu’ils puissent ainsi améliorer leur connaissance sur son travail. Ces documents
servent aussi à la prise de connaissance des services à auditer et au découpage par cycle
d’activité. Notons que ces documents doivent être mis à jour.

La réalisation de ces dossiers au niveau du BA reste assez compliquée et nécessite

une importante action et étude au niveau du système de santé. Mais au moins il devra
exister quelques-unes qui sont permanents et similaires aux différents niveaux du Système
de Santé. Alors, au sein du BA doivent être constitués les dossiers suivants.
 63

2.1 Classification en dossiers permanents

D’abord, ils consistent à regrouper les informations à caractère permanent

concernant le chaque niveau du système de santé. Il s’agit principalement du statut ou de
l’activité de l’entreprise, des règlementations internes de chaque service ou directions, des
dossiers comptables et financiers, des dossiers de synthèse, des conclusions et le rapport
d’audit, des correspondances diverses et enfin le programme d’audit, le contrat et termes
de référence, la répartition de tâches. Ceci étant fait pour faciliter le recueil d’information
en temps voulu et le plus rapidement possible.

2.2 Classification en dossiers de travail ou de contrôles

Ils permettent de savoir davantage sur les tâches effectuées par chaque auditeur, il
concerne donc les pièces justificatives de contrôles et les conclusions partielles, et ensuite
les fiches de travail de l’auditeur.

Notons que les dossiers permanents et contrôles doivent être répertoriés.

L’auditeur devra suivre et respecter une certaine diligence. Cette dernière englobe la définition
du programme de travail, la supervision des collaborateurs, constitution d’un dossier de
révision, et enfin l’évaluation du contrôle interne. Ainsi, ces dossiers permettront au BA de
faciliter la supervision des travaux effectués par les auditeurs et ensuite pour justifier les
opinions émises dans le rapport d’audit. Enfin, la création de ces dossiers au niveau du BA
nécessite parfois de la part du responsable d’audit interne de contrôler l’accès à ces
dossiers, d’en arrêter les règles en matière de conservation, et enfin de définir des
procédures concernant la protection et la conservation des dossiers ainsi que de leur
diffusion à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Ainsi, ces procédures doivent être
cohérentes avec les orientations définies par l’organisation et avec toute exigence
réglementaire ou autre appropriée. En bref, la disposition de ce cadre de référence
permettrait aux auditeurs internes de fournir une force probante au niveau des informations
fournis au niveau de l’audit.
 64

2.2 Amélioration de l’évaluation du processus d’audit et de contrôle interne

Afin d’améliorer le processus d’audit, le service d’audit interne devra effectuer les
évaluations interne ou externe recommandés par la norme et ceux à travers les fonctions ou
services audités.

Ainsi, pour pouvoir effectuer ces évaluations, le service d’audit interne devra intervenir
par le moyen de l’une des techniques suivantes : « le Benchmarking », « les enquêtes de
satisfaction des clients », « l’audit de l’audit interne. »

En effet, ces enquêtes constituent un outil de pilotage et de communication :

Pour l’outil de pilotage : Quelles prestations sont à améliorer, moyens à mettre en place ?d’où
proviennent les réticences des audités alors que la mission a été techniquement correcte ? Le
niveau de perturbation est-il supportable ? Le produit- rapport et recommandations convient-il
?

Il s’agit de détecter les motifs d’insatisfaction avant que les relations se dégradent, et
de mettre fin aux incidents et aux critiques souterraines.

Pour l’outil de communication : La direction générale voit que l’audit interne applique
l’obligation de transparence et que les audités apprécient ce professionnalisme et cette
confiance.

Il s’agit donc des questionnaires aux audités à l’issue de la mission et aux commanditaires
réels et potentiels une ou deux fois par an.

Les questions doivent se porter sur l’impact sur le client, non pas sur son origine
Parmi ces techniques, on propose au BA d’opter pour les « enquêtes de satisfaction des
clients».

Plus précisément l’utilisation d’un« questionnaire post audit ». Ce tableau ne doit

cependant pas être considéré comme un cadre fixe mais comme une esquisse préliminaire.
 65

Ainsi formalisé, il peut se présenter comme le modèle suivant :

Tableau 3: Tableau montrant un modèle de questionnaire de satisfaction post audit

QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION POST AUDIT

Objectif
L’évaluation des missions par les fonctions auditées s’inscrit dans une démarche qualité
d’amélioration continue du processus d’audit.
- Entretenir le dialogue avec les audités
- Mesurer l’apport global de la mission d’audit
- Améliorer les méthodes d’audit
- Apprécier le comportement des auditeurs

Délai
Le questionnaire est adressé après obtention du premier plan d’action reçu des audités.
Merci de bien vouloir nous faire parvenir vos remarques sous huitaine.

Mission assurée par :

Mission supervisée par:
« Veuillez trouver ci-après un questionnaire d’évaluation de la mission…. qui s’est
déroulé sur votre site pendant…..
Ce questionnaire est à usage interne et s’inscrit dans une démarche qualité d’amélioration
continue de la satisfaction des clients de l’audit interne. Nous vous demandons de bien
vouloir y répondre en toute objectivité et nous le retourner dans les meilleurs délais. »

Source : Pierre SCHICK (1998), « Mémento d’audit interne », Méthode de conduite d’une
mission, (Page 47-50)
 66
Pourquoi ?-
Liste des questions OUI NON
Comment ?
Lancement de la mission
Lettre de mission : avez-vous été informé de la mission dans les délais satisfaisants (sinon quel
1
délai vous semble souhaitable)

2 Les auditeurs vous ont-ils expliqué le rôle et l’activité de la direction de l’audit?

3 Vous ont-ils expliqué les objectifs de la mission?
Aviez-vous formulé des demandes complémentaires qui n’ont pas été prises en compte et si oui,
4
lesquelles ?
Vous ont-ils expliqué comment la mission allait se dérouler, ce qu’ils allaient faire et ce que
5
vous auriez à faire ?
6 Ces présentations vous ont-elles semblés utiles ?
Déroulement de la mission
7 Le déroulement des interviews et des tests vous ont-ils paru satisfaisants (Sinon pourquoi) ?
Les auditeurs avaient-ils une bonne connaissance des caractéristiques de votre unité ou la
8
fonction auditée ?
Une conclusion de la phase d’étude, analyse rapide de votre organisation et de son
9 fonctionnement, détermination des points forts et des points faibles apparents- vous ont-elles été
présentées (rapport d’orientation) ?
Les informations recueillies et les vérifications effectuées ont-elles été traitées de manière
10
convaincante ?
11 Les audités ont-ils été informés en cours de mission des points relevés par les auditeurs ?
12 Les audités ont-ils pu exprimer leur position et leurs arguments sur les constats des auditeurs ?
13 Les audités ont-ils été associés à la recherche de solutions
La mission s’est-elle déroulée sans trop perturber le fonctionnement des services (Sinon
14
pourquoi) ?
15 Avez-vous des suggestions à émettre quant au comportement des auditeurs ?
Conclusion de la mission
Avez-vous eu une restitution orale des principaux constats relevés par l’audit, juste avant le
16
départ?
17 Avez-vous pu vous prononcer sur le projet de rapport avant l’émission du rapport définitif ?
Vos éventuelles divergences ont-elles été prises en compte dans le rapport définitif
18
(modification ou annotation) ?
Le délai d’émission du projet de rapport est-il satisfaisant (sinon quel délai vous semble-t-il
19
souhaitable) ?
20 Le délai annoncé d’émission du rapport définitif ta-il-été respecté ?
21 Les recommandations sont-elles pertinentes (Sinon précisez) ?
22 La forme des rapports vous semble-t-elle efficace (structure, présentation, longueur) ?
La mission vous a-t-elle apporté une meilleure connaissance des pratiques en vigueur dans votre
23
entité ?
24 Une meilleure connaissance des dispositifs de contrôle ?
25 Vous a –t-elle révélé de problèmes significatifs ?
A-t-elle confirmé des difficultés en les cernant avec suffisamment de précision pour permettre
26
d’agir ?

Source : Pierre SCHICK (1998), « Mémento d’audit interne », Méthode de conduite d’une
mission, (Page 47-50)
 67

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS GENERALES

L’objectif de ce chapitre d’une part est de fournir les mesures d’atténuation des
problèmes constatés au sein de l’UCP, et d’autre part les mesures d’accompagnement pour
renforcer la performance de l’entité surtout en termes de contrôle interne. Pour cela nous
avons subdivisé le chapitre en deux sections, respectivement « amélioration de l’organisation
et de la gestion des budgets », et « amélioration des impacts sociaux, économiques et
financiers ».

SECTION I : AMÉLIORATION DE L’ORGANISATION ET DE LA

GESTION DES BUDGETS

Pour soulever les carences de moyens d'actions de la part des auditeurs internes au sein
du bureau de l’audit de l’Unité de Coordination des Projets, Nous recommandions qu’il doive
apporter une amélioration dans l’organisation des budgets. Ce sont des recommandations qui
portent notamment sur la recherche de partenaires tout d’abord, puis de sur l’élaboration du
Plan de Travail Annuel ou PTA.

1.1 Recherche des partenaires

D’une part, cette dernière consiste à renforcer les financements de l’activité d’audit.
C'est-à-dire rechercher des partenaires ; pour cela le BA devrait procéder à l’application et
au respect des normes pour obtenir la reconnaissance internationale et permettra ainsi au
MINSANP d’avoir plus de financement. Notons que le BA devrait être à jour sur ces normes.
Par conséquent, l’exécution de ces actions nécessite une intervention ou appui de l’Etat, par
exemple : l’Etat devrait inclure dans sa PGE des politiques visant à équiper les Etablissements
publics et améliorer les compétences des fonctionnaires par le moyen des formations
professionnelles. Et ce, par rapport à l a performance de ces Etablissements. Ceci nécessite donc
des efforts de la part du Ministère et du BA.
. Ensuite, selon le TDR du BA, le Directeur de l’audit participe à la validation du
PTA. Il devra être constitués des dossiers permettant de faire une évaluation sur les réalisations,
les prévisions nécessaires et à entreprendre au niveau du BA. C'est-à-dire qu’il y a nécessité
d’effectuer une évaluation périodique des activités du BA pour fournir ces dossiers. Ces
dossiers permettent ainsi au BA de communiquer toutes les informations concernant le
fonctionnement du BA et insuffisances au niveau du BA.
 68

Ensuite, de sa part le MINSANP lors de la validation des PTA devrait considérer les
priorités pour chaque direction.

1.2 Elaboration du PTA

Alors, le BA quant à lui dans l’élaboration du PTA devrait accorder plus d’importance
sur les lignes de crédit suivants : les réalisations des missions d’audit, grosses acquisitions ou
l’équipement, les formations du personnel, et enfin les consommables informatiques.
En effet, le PTA du BA devrait correspondre au budget accordé sur les réalisations des
missions d’audit ; pour cela, une évaluation sur les réalisations du BA est nécessaire. Ensuite,
pour les grosses acquisitions, ils devront porter sur les moyens de déplacements et les matériels
informatiques pour permettre aux auditeurs de travailler normalement. Puis, les formations
peuvent porter sur la gestion des budgets pour le personnel du BA, et aussi sur les normes que
ceux soient sur l’audit interne ou autres. Enfin, pour éviter tout retard dans l’accomplissement
des travaux d’audit, le BA devrait se réserver des crédits nécessaires pour les consommables
informatiques. En outre, en bénéficiant de l’exception à la règle de spécialité des crédits, le
BA devrait effectuer des modifications sur la répartition des crédits par virement de crédits

SECTION II : AMÉLIORATION DES IMPACTS SOCIAUX,

ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS

L’objectif de cette section consiste à analyser en bref les impacts sociaux, économiques et
financiers des solutions susmentionnées. Ainsi, l’amélioration des moyens porte sur
l’amélioration de la gestion des auditeurs interne qui suppose de sa part un recrutement
d’auditeur qualifié, une coopération entre la DRH et le BA dans le recrutement des auditeurs
interne, et enfin une évaluation des travaux effectués par les auditeurs. Ensuite, la formation
professionnelle et continue des auditeurs, et enfin la mise à disposition des auditeurs d’un
cadre de référence. Quant à l’amélioration de la méthodologie appliquée, elle propose
l’application de la norme au niveau du BA, ensuite la certification du BA, et enfin
l’amélioration de l’évaluation du processus d’audit.

2.1 Formation en ligne des auditeurs internes

Compte tenu que le BA dispose d’une connexion, il est possible d’envisager une formation
continue en ligne des auditeurs interne. Ainsi, ils auront l’opportunité d’effectuer des
recherches et d’améliorer leur connaissance sur son travail. C’est à dire par l’intermédiaire
 69

des documentations ou formations sur les normes. Cette recommandation est peu couteuse,
et de nos jours, on peut tout faire, tout apprendre sur internet.

2.2. Informatisation de l’audit

Après la standardisation du système d’audit susmentionné, le BA pourrait procéder à

l’informatisation de l’audit. Ainsi, en disposant d’un service informatique indépendant, le BA
pourrait procéder à l’informatisation de l’audit pour la facilitation des missions et des
stockages de donnée.

L'efficacité de la gestion de l'audit, ainsi que la qualité et la productivité de l'audit

peuvent être améliorées par l'utilisation de logiciels d'application spécialisés. Les applications
typiques couvrent des domaines tels que l'enregistrement du temps, le contrôle budgétaire,
l'automatisation de l'évaluation des besoins en audit, les plans stratégiques et à court terme,
ainsi que l'enregistrement des résultats de l'audit. La documentation standard encourage à se
conformer aux méthodes d'audit et facilite l'examen ; des graphiques peuvent améliore la
présentation des rapports ; les outils spécifiques d'audit assisté par ordinateur peuvent
comporter des applications telles que l'évaluation des risques et l'analyse des données Là.
Standardisation progressive des logiciels d'audit modernes tel que le logiciel AUDITSOFT
premier permettra de partager les informations pertinentes, d'améliorer l'efficience et
l'efficacité du processus de planification et de garantir une utilisation optimale des ressources
nécessaires.

2.3 Elaboration et mis à jour d’un programme d’assurance et d’amélioration

qualité

Pour améliorer la qualité des résultats fournis au niveau du BA, ce dernier en

collaboration du Ministre devrait élaborer un programme d’assurance et d’amélioration qualité
portant sur tous les aspects de l’audit interne pour aboutir à une certaine finalité de conformité
aux normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

En effet, un programme d'assurance et d'amélioration qualité est conçu de façon à

évaluer la conformité de l’audit interne avec la Définition de l’Audit Interne et les Normes et
le respect du Code de Déontologie par les auditeurs internes. Ce programme permet également
de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience de l’activité de l’audit interne et d’identifier toutes
opportunités d’amélioration. Ainsi, la norme précise l’exigence de ce programme que celui-ci
doit comporter des évaluations tant internes qu’externes
 70

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Nous avons trouvé dans cette troisième et dernière partie de ce livre les propositions
de solutions et recommandations consistant surtout à l’amélioration des moyens au niveau de
l’audit, ainsi qu’au niveau de la méthodologie appliquée au niveau du BA.

S’ajoutent quelques recommandations qui permettraient l’harmonisation des activités

au sein du BA et de contribuer ainsi à l’amélioration de l’audit interne du Ministère de la Santé
Publique. Alors, elles consistent à l’amélioration de l’organisation et de la gestion des budgets,
ensuite, l’élaboration et l’approbation de la charte d’audit interne, et puis la formalisation et le
mis à jour des procédures d’audit, la formation en ligne des auditeurs interne, l’informatisation
de l’audit et enfin l’élaboration d’un programme d’assurance et d’amélioration qualité au niveau
du BA.

En effet, l’adoption de ces solutions et recommandations permettra d’améliorer d’une

part l’indépendance et l’efficacité du BA, et puis l’objectivité de l’audit et du contrôle interne
 71

CONCLUSION GENERALE
Le contrôle interne est devenu de nos jours une composante de l’efficacité. En effet,
même les établissements publics à Madagascar y ont recours, comme le cas de l’Unité de
Coordination des Projets du ministère de la santé publique. L’audit interne incluant sans doute
dans sa démarche a été défini comme une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apportant ses conseils
pour les améliorer, et contribuant à la création de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. Alors,
pour y parvenir, le service d’audit interne dispose non seulement des moyens suffisants mais
aussi d’une méthodologie adéquate afin d’assurer son efficacité.

Et non seulement, il contribue à la performance de l’entreprise mais aussi une garantie

pour que les bailleurs de fond comme le FMI (Fonds Monétaire International), GAVI (Alliance
Globale pour les Vaccins et l'Immunisation) aient besoin pour donner confiance sur l’utilisation
exacte de leur subvention.

Cependant, toutes ces expériences nous ont permis de confirmer certaines hypothèses et
d’obtenir une réponse à notre problématique d’où on peut affirmer que le système de contrôle
interne améliore la performance d’un établissement public. Pour la confirmation des hypothèses
nous avons opté l’analyse de diagramme de flux, les questionnaires et guides opératoire et
l’observation indirecte.

En somme, nous avons vu dans la première partie de cet ouvrage la généralité de l’entité
où l’on a effectué notre recherche. Ainsi, la présentation nous a permis de comprendre le
mécanisme, le fonctionnement, et les activités de l’entité. A part cela, on a aussi vu dans cette
partie, le concept théorique de l’étude dont les définitions et les caractéristiques du Contrôle
interne.

Cette partie théorique nous a permis de citer quelques généralités sur la démarche du
contrôle interne. Ces points ont été offerts afin de faciliter la compréhension de la suite de notre
devoir. Nous avons aussi présenté dans cette partie le concept méthodologique de réalisation
avec la triangulation de la collecte des informations et les entretiens avec les responsables.
Après avoir décrit les généralités, les approches théoriques et le concept méthodologique, nous
 72

avions par la suite fait une analyse de ses aspects par rapport à la pratique dans une deuxième
partie. Et en ce qui concerne la partie analyse, on a pu soutirer que l’audit interne pour atteindre
ses objectifs devrait être effectué d’abord en respectant un certain nombre de norme. Ensuite
ceci devrait être accompagné par une certification provenant des organismes professionnels de
l’audit interne afin que le BA puisse fournir un service de qualité reconnus internationalement.
Enfin, le non disposition d’outil de pilotage et de communication de l’activité d’audit interne
ne permet pas au BA d’identifier les opportunités d’amélioration de l’activité de l’audit interne.
Il est donc nécessaire de résoudre ces problèmes pour assurer la performance, l’efficience de
l’activité d’audit interne du BA.

Nous avons remarqué, pendant notre passage au sein du Bureau de l’Audit de l’UCP,
quelques avantages et soucis au niveau son fonctionnement. C’est la raison pour laquelle nous
lui avons préconisé quelques solutions pour remédier à ces problèmes ne permettant pas
d’assurer l’efficacité du Bureau de l’audit.

Parmi ses avantages, on a pu identifier premièrement l’opportunité du BA sur l’obtention

d’un budget annuel lui permettant d’accomplir ses missions annuelles. En effet, le BA comme
étant une direction au service, obtient annuellement sa part de budget au niveau de cette
Ministère, lui permettant de réaliser les missions d’audit. Ainsi, compte tenu de la flexibilité du
Budget pour le BA, celui-ci pourrait opérer des modifications sur la planification de ses
dépenses.

Ensuite, on a pu identifier aussi qu’il existe une coopération inter direction et soutien du
Ministre. Le BA possède une certaine opportunité qui lui permet de résoudre tout problème
d’insuffisance de ressource au niveau du BA. Ainsi, il y la « coopération inter-direction et le
soutien du Ministre » pour tout activité nécessaire au fonctionnement te à l’amélioration du
service d’audit interne.

Parmi ses problèmes, celles que nous jugeons adéquates et primordiales à résoudre sont
actuellement, d’un part l’insuffisance des moyens au niveau de l’audit tel que l’insuffisance
humains, entrainant une impossibilité de rotation entre les auditeurs internes, une surcharge de
travail et une insuffisance d’encadrement, puis on a constaté une insuffisance des budgets , des
matériels d’infrastructure qui est un frein sur la qualité, la rapidité dans l’auditeur, le personnel
exécute les taches qui leur sont confiés, et enfin, il y a inexistence de coopération du RH dans
le recrutement des auditeurs internes, la manque d’évaluation des travaux effectués par les
 73

auditeurs internes et l’insuffisance de formation de ces derniers, et d’autre part l’existence des
incohérences sur la méthodologie appliquée au niveau de l’audit dans lequel on trouvera
l’irrespect des normes au niveau du BA et l’incohérences dans l’évaluation du processus
d’audit.

Pour résoudre ces problèmes, nous avons proposé quelques solutions telles que
premièrement, l’amélioration des moyens au niveau de l’audit, en proposant une amélioration
au niveau des auditeurs en recourant à une formation professionnelle et continue et à la mise en
disposition des auditeurs interne d’un cadre de référence de l’audit interne. Deuxièmement,
amélioration de la méthodologie appliquée au niveau de l’audit, qui consiste à l’application des
normes au niveau de l’audit, et puis la certification du BA, et enfin l’amélioration de
l’évaluation du processus d’audit. S’ajoutent quelques recommandations qui permettraient
l’harmonisation des activités au sein du BA et de contribuer ainsi à l’amélioration de l’audit
interne du Ministère de la Santé Publique. Alors, elles consistent à l’amélioration de
l’organisation et de la gestion des budgets, ensuite, l’élaboration et l’approbation de la charte
d’audit interne, et puis la formalisation et le mis à jour des procédures d’audit, la formation en
ligne des auditeurs interne, l’informatisation de l’audit et enfin l’élaboration d’un programme
d’assurance et d’amélioration qualité au niveau du BA.

En effet, l’adoption de ces solutions et recommandations permettra d’améliorer d’une

part l’indépendance et l’efficacité du BA, et d’autre part l’objectivité de l’audit et du contrôle
interne

Rappelons une dernière fois que les événements ont poussé les régulateurs à imposer
un système de contrôle interne strict et coûteux.

Cela signifie que même s’il existe des systèmes de contrôle interne dans l’entreprise et
bien que les exigences légales aient été élaborées et orientées vers les investisseurs, les
actionnaires afin de protéger leurs capitaux des risques, existeront toujours des failles ou bien
tout simplement des incompatibilités avec l’environnement de l’entreprise du système de
contrôle interne.

Cela signifie également que même au sein d’une grande entreprise, des failles dans le
dispositif de contrôle interne peuvent mener la société à la faillite.
 74

Bref, une organisation dépourvue de contrôle interne est exposée à des risques, et ici, on
entend par « risque », des défaillances allant du plus petit service dans la société jusqu’à des
bouleversements à l’échelle mondiale. En effet, la notion de contrôle interne a connu une
évolution fulgurante. Elle est passée, en quelques années, du stade de la bonne pratique selon
des standards non contraignants à celui d’obligations légales pour toute une série de sociétés à
travers le monde.

Un dispositif de contrôle interne n’est efficace que s’il est pratiqué par des acteurs
compétents, et la compétence ne se limite pas à de simple connaissance théorique. Le contrôle
interne est en fait un état d’esprit, un contrôle interne est basé sur la confiance accordée aux
acteurs. Le but est aussi de trouver une manière adaptée afin de réagir et de rétablir la confiance
des investisseurs.

La pratique du contrôle interne ne peut aboutir à des meilleurs résultats qu’avec des
conditions strictes. Des méthodes s’imposent et le plus utilisé dans le domaine est : la séparation
des tâches, le contrôle du respect des procédures, une organisation claire, une délégation de
pouvoirs contrôlée, une traçabilité des transactions, un manuel des procédures appliqué, des
contrôles systématiques.

Nous constatons que même après des missions d’audits périodiques, les entreprises ne
sont jamais éloignées du risque. C’est pour cela que des balises ont été créées autour des
entreprises afin de leur apporter la plus grande protection possible tout en restant conscient des
limites du système de contrôle interne. De ce fait, le système de contrôle interne ne constitue
pas la solution à tous les scandales financiers et ne pourra donc pas, à lui seul, assurer la
pérennité de l’entreprise.

Aucun organisme n’est parfait, on a donc détecté quelques failles dans l’exécution de
son contrôle interne. Malgré la délicatesse de ce thème, tous les dirigeants de l’entreprise sont
suggérés d’en tenir compte en vue d’optimiser la gestion des ressources octroyées par le
gouvernement.

Il a été constaté au cours de ce travail de recherche la difficulté rencontrée lors de

l’application du système de contrôle interne dans le cycle de la dépense et de la logistique ; et
les problèmes liés aux ressources humaines et ses activités.

Or, vu l’importance du rôle du Ministère dans la vie de la population, une amélioration

du contrôle interne y est fortement nécessaire. Ainsi, nous avons fait appel à une amélioration
 75

du suivi des procédures ; puis à un reforme au niveau de la logistique, ceux-là s’ajoutent aussi,
le renforcement de la planification des ressources humaines et l’accélération de leur travail, au
renforcement des relations sociales.

Puis s’ajoutent à ceux-ci quelques recommandations qui pourraient contribuer à

l’amélioration du contrôle interne de ce Ministère et de l’UCP.

Toutefois, ces diverses solutions proposées ne constituent pas un miracle pour

l’amélioration du système de gestion et du système de contrôle. Son efficacité dépendra de son
application effective et de mise à jour au moment opportun, compte tenu de l’évolution de
l’organisation et/ou des activités du Ministère. Il serait nécessaire pour le Ministère de se faire
doter des moyens financiers et matériels suffisants pour rendre efficients les efforts déployés
par les agents. Nous espérons que cet ouvrage sera pris en considération par les responsables et
qu’il servira de base au Ministère et de l’UCP.

Tout au long de l’ouvrage, les hypothèses énoncées à l’introduction ont été confirmées
et mis en évidence l’importance du contrôle interne ainsi que l’audit interne qui est en étroite
collaboration avec lui.

Ce mémoire est loin d’atteindre la perfection mais nous souhaitons qu’un autre collègue
tiendra compte de l’amélioration du contrôle interne du Ministère suivant son évolution et son
changement et vu que notre étude porte sur le système de contrôle interne d’un établissement
public sur la gestion des utilisations des fonds des bailleurs à bon escient , alors la question
qui reste à savoir est : qu’en est-il du système de contrôle interne des bailleurs ?
 VI

BIBLIOGRAPHIE

1. BETHOUX Raymond, KREMPER François, POISSON Michel, (1986) « L’audit interne

dans le secteur Public. », 280 pages.

2. GORDON Roberts, STEPHEN Ross, RANDOLPH Westerfield, BRADFORD Jordan,

(2010) « Gestion Financière », 3ième édition, 616 pages.

3. PROBST Gilbert, BRUGGIMANN Olivier, MERCIER Jean-Yves,

RAKOTOBARISON Aina, (1997) « L’Organisation et Management », Editions
d'organisation, Paris, 700 pages.

4. RENARD Jacques (2001), « Théorie et pratique de l’audit interne », Editions

d’organisations, 5ème Edition, 462 pages.

5. SCHEID Jean Claude, (Antananarivo le 09 au 13 Novembre

1998). « Séminaire sur les pratiques de l’audit », 250 pages.

6. SCHICK Pierre (1998), « Mémento d’audit interne », Dunod, Paris, 287 pages.

7. TAYLOR Frederick Winslow (1911), «The Principles of Scientific Management», Harper

& Brothers Publishers, New York and London, 144 pages.
 VII

DOCUMENTS

1. BUREAU DE L’AUDIT (2018), « Termes de référence ».

2. DÉCRET (2009), « fixant les attributions du Ministre de la Santé et du Planning Familial

ainsi que l’organisation générale de son Ministère ».

3. GRET (2001), « Audit externe des institutions de micro finance », Guide pratique (série :
outil technique n° 3).

4. LOI DE FINANCES (2004) « N° 2004-007 du 26 Juillet 2004 ».

5. MINSAN PF, (Juillet 2008). « Guide d’audit interne, Niveau central, Région et District ».

6. INTOSAI (2001), « Code de déontologie et normes de contrôle interne ».

7. INTOSAI (2004). « Lignes directrices sur les normes de contrôle in terne à promouvoir
dans le secteur public. »

WEBOGRAPHIE

1. OST selon Frederick, http://agora.qc.ca/mot.nsf/Dossiers/Frederick_Winslow_Taylor

consulté le 10 Novembre 2018.

2. MINSAMP, www.sante.gov.mg consulté le 15 Novembre 2018.

3. NORME IIA, http://www.theiia.org consulté le 20 Novembre 2018.

 VIII

LISTE DES ANNEXES

Annexe I: Organigramme de l’UCP

Annexe II: Guide d’entretien

Annexe III: Guide d’observation

Annexe IV: Système de vérification d’un dispositif de contrôle interne

Annexe III: Cadre institutionnel ou s’intègre le bureau central de coordination des projets
 IX

Annexe I : Organigramme de l’UCP

Source : UCP 2018.

IX
 X

Annexe II : Guide d’entretien

Sujet : Contrôle interne

Période : Novembre 2018 -Janvier 2019

Lieu : UCP

CONNAISSANCE GENERALE SUR L’ENTITE

Q1 : Quelle est la mission de l’UCP ?

Q2 : A quel secteur d'activité appartient-il ?

Q3 : Quelle est la nature de son activité ?

Q4 : Quels sont ses services?

ORGANISATION INTERNE DE L’UCP

Q5 : Quels sont les rôles, les responsabilités et les objectifs du personnel ?

Q6 : Quelles sont les missions attachées à chaque service de l’entité?

Q7 : Quel est l'effectif du personnel et comment est-il reparti entre les différents services de
l'entreprise ?

DISPOSITIF DU CONTROLE INTERNE

Q8 : Quels sont vos besoins en information par rapport au contrôle interne ?

Q9 : Existe-t-il un outil qui permet un regroupement des informations de l’entité ?

Q10: existe-t-il un dispositif d'évaluation des risques au sein de votre entreprise ?

Source : Auteur 2018.

X
 XI

Annexe III: Guide d’observation

Informations générales
Nom du territoire ou de
UCP/BCC
l’entité :
Date : Novembre 2018
Qu’est-ce que j’ai vu Qu’est-ce que j’ai Qu’est-ce que ça
Thèmes/sous thèmes ? entendu ? m’évoque ?
Espace extérieur
Espace interne
Equipement des auditeurs
Equipement des autres
Ambiance
Contrôle sécurité
Système d'organisation
Pistes
Les + Les – d’amélioration
Système d'organisation
Dispositif de contrôle interne
Documentation du contrôle
interne
Effectif du personnel
Service de l'établissement
Activité de l'établissement

Source : Auteur 2018.

XI
 XII

Annexe IV : Système de vérification d’un dispositif de contrôle interne

Description Test de
des systèmes cheminement

Evaluation du
contrôle interne

Force Faiblesse

Test de Décision
conformité sur les
faiblesse
s
Erreur non Erreur
Evaluation matérielles matérielles
des
résultats

Evaluation
Satisfactio Non
de l’impact
n satisfaction

Evaluation
de l’impact

Source : auteur 2018.

XII
 XIII

Annexe III. Cadre institutionnel ou s’intègre le bureau central de coordination des projets

Source : UCP 2018.

XIII
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES .................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE, CONCEPT THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE .............................................................................................................. 6
CHAPITRE I : GÉNÉRALITÉS SUR L’ENTITE................................................................. 7
SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTITE ............................................. 7
1.1 Historique de l’entité ............................................................................................................ 7
1.2 Organisation de l’UCP ......................................................................................................... 7
SECTION II : NATURE DE L’ENTITE ............................................................................... 8
2.1 Mission principale de l’UCP ................................................................................................ 8
2.2 Rôle de BCC/UCP ................................................................................................................ 9
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE ET
METHODOLOGIE DE REALISATION ............................................................................ 10
SECTION I : ASPECT THEORIQUE DU CONTRÔLE INTERNE .................................. 10
1.1 Utilités du contrôle interne ............................................................................................ 10
1.2 Notions sur le contrôle interne ........................................................................................... 11
1.2.1 Définitions du contrôle interne .................................................................................. 11
1.2.2 Objectifs du contrôle interne ........................................................................................... 12
1.3 Caractéristiques d’un système du contrôle interne ............................................................. 13
1.3.1 Plan d’organisation .......................................................................................................... 13
1.3.2 Personnel qualifié ............................................................................................................ 14
1.3.3 Documentation satisfaisante ............................................................................................ 14
1.3.4 Protection des actifs ........................................................................................................ 15
1.3.5 Système comptable adéquat....................................................................................... 15
1.3.6 Autocontrôle .................................................................................................................... 15
1.4 Profil de vérification de contrôle interne ............................................................................ 16
SECTION II : CONCEPT MÉTHODOLOGIQUE DE RÉALISATION DU MÉMOIRE . 17
2.1 Types de documentation..................................................................................................... 17
2.1.1 : Diagrammes de flux ...................................................................................................... 17
2.1.2 : Descriptions narratives .................................................................................................. 18
2.1.3 : Questionnaires de contrôle interne ................................................................................ 18
2.1.4 : Matrices des risques et des contrôles ............................................................................ 18
2.1.5 : Manuels relatifs aux politiques et procédures ............................................................... 19
2.2 Méthodes de collecte d’informations ................................................................................. 19
2.2.1 Documentation ................................................................................................................ 19
2.2.2 Entretien .......................................................................................................................... 20
2.2.3 Observation indirecte ...................................................................................................... 20
2.3 Vérification des hypothèses................................................................................................ 21
PARTIE II : ANALYSES DE L’EXISTANT .......................................................................... 24
CHAPITRE I : EXISTANTS SUR LE TERRAIN DE L’ÉTUDE ...................................... 25
SECTION I : SYSTÈME D’ORGANISATION .................................................................. 25
1.1. Différents bureaux et comités ....................................................................................... 25
1.1.1 Rôle du bureau central de coordination........................................................................... 25
1.1.2 Rôle du comité d’orientation et de suivi (COS) .............................................................. 25
1.1.3 Rôles des agences de mise en œuvre ............................................................................... 26
1.1.4 Cellules d’opération au niveau excentrique .................................................................... 26
1.2 Description des attributions des acteurs principaux de l’UCP ........................................... 26
1.2.1 Coordonnateur national ................................................................................................... 27
1.2.2 Responsable suivi et évaluation de l’activité de l’UCP .................................................. 28
1.2.3 Responsable administratif et financier ............................................................................ 30
1.2.4 Responsables des contrôles et audit ................................................................................ 31
1.2.5 Responsable de la passation des marches ....................................................................... 33
SECTION II PROCEDURES DE CONTRÔLE ET AUDIT ............................................... 34
2.1 Objectif d’audit interne et du CI définit de l’UCP ............................................................. 34
2.2 Champ de l’audit et contrôle interne .................................................................................. 35
2.3 Mécanisme d’évaluation et de gestion des risques............................................................. 36
2.3.1 Composition de l’équipe chargée de l’autoévaluation .................................................... 40
2.3.2 Fréquence de l’autoévaluation ........................................................................................ 40
2.3.3 Orientations sur les exigences minimales relatives à des mesures d’atténuation des
fraudes ...................................................................................................................................... 40
2.3.4 Prévention........................................................................................................................ 40
2.3.5 Détection et signalement ................................................................................................. 41
2.3.6 Enquêtes, correction et poursuites ................................................................................... 41
2.3.6.1 Mesures disciplinaires .................................................................................................. 41
2.3.6.2 Prévention sur la confidentialité des informations et protection de l’anonymat .......... 42
2.3.6.3 Mesure de protection des informations ........................................................................ 42
2.4 Programmation de l’audit et contrôle ................................................................................. 42
2.5 Réalisation d’une mission d’audit et contrôle .................................................................... 43
2.6 Tableau de bord .................................................................................................................. 45
2.8 Rapport spécial ................................................................................................................... 46
2.9 Rapport trimestriel.............................................................................................................. 46
2.10 Travaux d'audit externe .................................................................................................... 47
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES ................................................... 48
SECTION I : INSUFFISANCE DES MOYENS ................................................................. 48
1.1 Anomalies dans la gestion des auditeurs internes .............................................................. 48
1.1.1 Insuffisance humains ....................................................................................................... 48
1.1.2 Impossibilité de rotation entre les auditeurs interne ........................................................ 49
1.1.3 Surcharge de travail ......................................................................................................... 49
1.1.4 Insuffisance d’encadrement ............................................................................................. 49
1.1.5 Insuffisance des budgets .................................................................................................. 50
1.1.6 Insuffisances matérielles ................................................................................................. 51
1.1.7 Insuffisance d’infrastructure ........................................................................................... 51
1.1.8 Inexistence de coopération du RH dans le recrutement des auditeurs interne. ............... 51
1.1.9 Insuffisance d’évaluation des travaux effectués par les auditeurs interne ...................... 52
1.2 Insuffisance de formation des auditeurs internes ............................................................... 52
SECTION II : INCOHÉRENCE SUR LA MÉTHODOLOGIE APPLIQUÉE ................... 53
2.1 Irrespect des normes au niveau du BA ............................................................................... 54
2.2 Incohérences dans l’évaluation du processus d’audit......................................................... 55
2.3 Démarche de vérification des hypothèses .......................................................................... 57
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDANTIONS
GENERALES........................................................................................................................... 58
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ........................................................... 59
SECTION I : SOLUTIONS POSSIBLES ET RETENUES ................................................. 59
1.1 Amélioration des moyens au niveau de l’audit .................................................................. 59
1.1.1 Évaluation des travaux effectués par l’auditeur .............................................................. 60
1.1.2 Formation professionnelle et continue des auditeurs internes ........................................ 60
SECTION II: CRÉATION DES DOCUMENTS PERMANENTS ET DE CONTRÔLES
AU NIVEAU DU BA ........................................................................................................... 62
2.1 Classification en dossiers permanents ................................................................................ 63
2.2 Classification en dossiers de travail ou de contrôles .......................................................... 63
2.2 Amélioration de l’évaluation du processus d’audit et de contrôle interne ......................... 64
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS GENERALES .................................................. 67
SECTION I : AMÉLIORATION DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION DES
BUDGETS ............................................................................................................................ 67
1.1 Recherche des partenaires .................................................................................................. 67
1.2 Elaboration du PTA ............................................................................................................ 68
SECTION II : AMÉLIORATION DES IMPACTS SOCIAUX, ÉCONOMIQUES ET
FINANCIERS ....................................................................................................................... 68
2.1 Formation en ligne des auditeurs internes .......................................................................... 68
2.2. Informatisation de l’audit .................................................................................................. 69
2.3 Elaboration et mis à jour d’un programme d’assurance et d’amélioration qualité ............ 69
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 71
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... VI
DOCUMENTS ........................................................................................................................VII
WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................VII
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ VIII